Selecao De Sistemas Erp Principais Fatores Que Influenciam A Tomada De Decisao De Empresas Paraibanas

1 CENTRO UNIVERSITARIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO COORDENADORIA GERAL DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

ELEANDRO GERES ROZAN FABIO MARQUES GONDIM GUSTAVO HENRIQUE PALITOT COSTA HERDER PAULO HENRIQUES DA SILVA FILHO

SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP: Principais Fatores que Influenciam a Tomada de Decisão de Empresas Paraibanas

JOÃO PESSOA 2008

1 ELEANDRO GERES ROZAN FABIO MARQUES GONDIM GUSTAVO HENRIQUE PALITOT COSTA HERDER PAULO HENRIQUES DA SILVA FILHO

SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP: Principais Fatores que Influenciam a Tomada de Decisão de Empresas Paraibanas

Trabalho de Conclusão de Curso apresentada ao UNIPE para a conclusão do MBA em Tecnologia da Informação Orientadora: Profª MsVera Lucia C. de Medeiros

JOÃO PESSOA 2008

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R893s

Rozan, Eleandro Geres. Seleção de Sistemas ERP: Principais Fatores que Influenciam a Tomada de Decisão de Empresas Paraibanas /Eleandro Geres Rozan; Fábio Marques Gondim; Gustavo H. P. Costa; Herder P. H. da Silva.- João Pessoa, 2007 183f. Monografia (MBA em Tecnologia da Informação) – Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ

1. ERP. 2. Sistemas de Informação. I. Título. UNIPÊ / BC

CDU - 658:004

3 ELEANDRO GERES ROZAN FABIO MARQUES GONDIM GUSTAVO HENRIQUE PALITOT COSTA HERDER PAULO HENRIQUES DA SILVA FILHO

SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP: Principais Fatores que Influenciam a Tomada de Decisão de Empresas Paraibanas

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão do Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, em cumprimento às exigências legais para a Conclusão do MBA em Tecnologia da Informação.

Aprovado em:_________/_________/_______ Nota:____________

____________________________________________________ Profª Ms Vera Lúcia C. de Medeiros (Orientadora) Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ

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A Deus, minha Esposa Claudia, aos meus filhos Giovanni e Gabriela, por serem a minha razão, minha felicidade, meu orgulho e minha motivação - ELEANDRO GERES ROZAN Aos meus filhos, Matheus e Lucas, por serem a minha alegria, meu orgulho e minha motivação. – FABIO MARQUES GONDIM

Dedico esta pesquisa a todos aqueles que procuram melhorar a condição de vida das pessoas. - HERDER PAULO HENRIQUES DA SILVA FILHO

5 AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus, fonte suprema de amor que nos protege e guia nossos passos em todos os momentos. Agradecemos imensamente a nossa estimada orientadora professora Vera Lucia C. de Medeiros por todas as oportunidades que nos proporcionou, pelos seus conselhos, sua dedicação e compromisso conosco, pelos seus ensinamentos e por sua nobre sabedoria, profissionalismo, paciência e compreensão Ao estimado Professor Antão Moura pelas oportunidades que nos proporcionou, pelo seu entusiasmo, espírito de liderança, pelos seus ensinamentos e nobre sabedoria, profissionalismo, paciência e compreensão. A professora Renata Viegas pela sua paciência, compreensão e maestria na condução deste curso. A todos os demais Professores do MBA em Tecnologia da Informação, pelo apoio, amizade, dedicação e oportunidade. Aos nossos amigos e colegas de MBA, pela força e companheirismo. Ao Anjo de Candura por sua simplicidade, pureza e ensinamentos À UNIPE pela oportunidade e recursos oferecidos. Às empresas participantes da pesquisa. E a todas as demais pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para o resultado deste trabalho.

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“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, é um hábito, não um incidente ”. Aristóteles

7 RESUMO

Em um mercado competitivo, dinâmico, como vivemos hoje, os sistemas ERP tem se tornado primordiais para empresas que querem obter vantagens. O uso de sistemas ERP tem se expandido nos últimos anos e tem gerado muitas discussões, entre especialistas, empresários e pesquisadores buscando explicações para casos de sucesso e de insucessos na implementação desses sistemas. Dentre os fatores críticos de sucesso apontados por inúmeros desses trabalhos encontra-se a seleção criteriosa de um sistema ERP. Este estudo visa levantar os fatores relevantes para os empresários paraibanos quando envolvidos em um processo de seleção de um sistema ERP. Foram considerados fatores de natureza tangível, intangível e de risco, dentro das dimensões de Organização, Produto e Fornecedor. De acordo com os dados obtidos na pesquisa, vários fatores tangíveis, intangíveis e de risco, tanto relacionados ao sistema ERP e a seu fornecedor quanto à própria organização, são considerados de alta relevância para as empresas paraibanas, revelando ainda uma compatibilidade com pesquisas feitas em outras regiões do país. Considerando a inexistência de informações acerca dos processos de seleção de sistemas ERP nas empresas paraibanas, este primeiro levantamento voltado para a relevância dos fatores de seleção desses sistemas tem um papel significativo no estabelecimento de um quadro representativo sobre a adoção desses sistemas na Paraíba.

Palavras chave: ERP, software, Sistemas de Informação, Fatores Tangíveis, Fatores Intangíveis e Fatores de Risco, Seleção de ERP, Seleção, Critérios

8 ABSTRACT

In a competitive market, dynamic, as we live today, the ERP systems has become paramount for companies that want to obtain benefits. The use of ERP systems has been expanding in recent years and has generated much discussion among experts, entrepreneurs and researchers seeking explanations for success stories and failures in implementing these systems. Among the critical success factors identified by many of these works is the careful selection of an ERP system. This study aims to raise the factors relevant to entrepreneurs Paraibano when involved in a process of selecting an ERP system. We considered factors such tangible, intangible and risk within the dimensions of the organization, Product and Supplier. According to data obtained in the search, several factors tangible, intangible and risk, both related to the ERP system and its supplier about the organization itself, are considered of high importance for businesses of Paraiba, revealing a still compatible with other studies done in regions of the country. Considering the lack of information about the procedures for selection of ERP systems in enterprises of Paraiba, this first survey focused on the relevance of factors for selection of these systems have a significant role in the establishment of a representative on the adoption of these systems in Paraíba. Key words: ERP, software, information systems, factors tangible, intangible factors and Risk Factors, Selection of ERP, Selection, Criteria

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP .................................. 22 Figura 2 - Framework Conceitual ................................................................................... 25 Figura 3 - Ciclo de Vida de ERP .................................................................................... 35 Figura 4 - Roteiro para aquisição de ERP ...................................................................... 36 Figura 5 - Procedimento de Avaliação para Seleção de Sistemas Integrados de Gestão 38 Figura 6 - Diagrama da hierarquia para seleção de ERP com uso de AHP. ................... 39 Figura 7- Modelo de Alinhamento Estratégico entre negócio e TI .............................. 46

10 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – ERP 500 Maiores .......................................................................................... 28 Tabela 2 – ERP 501 – 1000 ............................................................................................ 28 Tabela 3 - Mercado de ERP das 1000 Maiores e Melhores ........................................... 29 Tabela 4-Partes e etapas do roteiro para aquisição de ERP ............................................ 37 Tabela 5 - Citações de Critérios de Seleção, conforme literatura .................................. 44 Tabela 6 - Fatores Tangíveis, Intangíveis e de Risco na seleção de TI .......................... 53 Tabela 7 - Fatores Tangíveis para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba ................ 54 Tabela 8- Fatores Intangíveis para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba ............... 54 Tabela 9 - Fatores de Risco para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba .................. 55 Tabela 10 - Comparação de Resultados Medeiros Jr (2007) versus este Trabalho ........ 70 Tabela 11 - % de Importância para classficações de Risco ............................................ 91

11 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Mercado de ERP 500 Melhores e Maiores .................................................. 28 Gráfico 2 - Mercado de ERP 501-1000 Melhores e Maiores ......................................... 29 Gráfico 3 - Mercado de ERP 1000 Melhores e Maiores ................................................ 29 Gráfico 4-Gráfico do Faturamento Anual das Empresas Pesquisadas ........................... 56 Gráfico 5 - Gráfico do Numero de Funcionários das Empresas Pesquisadas ................ 56 Gráfico 6 - Gráfico do Ramo de Atuação das Empresas Pesquisadas............................ 56 Gráfico 7 - Gráfico das Empresas Pesquisadas que possuem Sistemas Legados ........... 57 Gráfico 8 - Gráfico das Empresas Pesquisadas que possuem Sistemas Legados ........... 57 Gráfico 9 - Gráfico de Fatores Tangíveis da Dimensão Produto ................................... 58 Gráfico 10 - Gráfico de Fatores Intangíveis da Dimensão Produto ............................... 59 Gráfico 11 – Gráfico de Fatores de Risco da Dimensão Produto ................................... 59 Gráfico 12 - Gráfico de Fatores Tangíveis da Dimensão Fornecedor ............................ 60 Gráfico 13 - Gráfico de Fatores Intangíveis da Dimensão Fornecedor .......................... 60 Gráfico 14 - Gráfico de Fatores de Risco da Dimensão Fornecedor .............................. 61 Gráfico 15 - Fatores Tangíveis da Dimensão Organização ............................................ 61 Gráfico 16 - Fatores Intangíveis da Dimensão Organização .......................................... 62 Gráfico 17 - Fatores de Risco da Dimensão Organização .............................................. 62 Gráfico 18 - Tipos de Empresa - Faturamento ............................................................... 84 Gráfico 19 - Criterios para Seleção de TI ....................................................................... 84 Gráfico 20 - Os conjuntos de Critérios devem ser usados separadamente para o apoio a decisão ............................................................................................................................ 85 Gráfico 21 - Média ou Faixa de Valores ........................................................................ 85 Gráfico 22 - Contabilidade por Área de Negócio ou por Serviços de TI ....................... 86 Gráfico 23 - Dados por Área de Negócio ou Serviços de TI.......................................... 86 Gráfico 24 - Fatores Tangíveis mais citados espontaneamente ...................................... 87 Gráfico 25 - Fatores Intagíveis mais citados espontaneamente ...................................... 88 Gráfico 26 - Fatores de Risco mais citados espontaneamente........................................ 88 Gráfico 27 - Critérios Tangíveis por Prioridade ............................................................. 89 Gráfico 28 - Fatores Intagíveis por Prioridade ............................................................... 89 Gráfico 29 - Eliminaria Alguma Classificação............................................................... 90 Gráfico 30 - Acrescentária Alguma Classificação ......................................................... 90 Gráfico 31-Conhece ou já usou BSC "Balanced Score Card"........................................ 91

12 Gráfico 32 - Empresas que possuem ERP ...................................................................... 92

13 LISTA DE SIMBOLOS

R$ - Reais % - Porcentagem US$ - Dólares

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APS - Advance Planning and Scheduling BI - Business Intelligence CEO - Chief Executive Officer CFO – Chief Financial Officer CIO –Chief Information Officer CPM - Corporate Performance Management CRM - Customer Relationship Management ERP - Enterprise Resource Planning ERP II - Enterprise Resource Planning II HRM - Human Resource Management MRP - Material Requirements Planning MRP II - Manufacturing Resources Planning PCP - Planejamento e Controle da Produção PLM – Product Lifecycle Management PMI - Project Management Institute RH - Recursos Humanos ROI - Return on Investment ROE – Return on Expectation SCM - Supply Chain Management SI - Sistema de informação SRM - Supplier Relationship Management TI - Tecnologia da Informação

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SUMÁRIO

1.

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ............................................................................ 15

1.1. Introdução ao Tema e Justificativa da Pesquisa.................................................... 15 1.2. Objetivos ............................................................................................................... 17 1.3. Metodologia .......................................................................................................... 17 1.4. Organização do Trabalho ...................................................................................... 18 2.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................... 20

2.1. Sistemas Enterprise Resource Planning – ERP..................................................... 20 2.2. Investimento e Implantação de Sistemas ERP nas organizações .......................... 26 2.2.1. O Mercado de ERP no Brasil ................................................................................ 27 2.2.2. Experiências com ERP no Brasil e no Mundo ...................................................... 30 2.3. Processo de Seleção de Sistemas ERP .................................................................. 33 2.3.1. Importância da fase de Seleção no sucesso de implementação de Sistemas ERP..40 2.4. Critérios de Seleção de Sistemas ERP .................................................................. 43 3.

CAPÍTULO III: CRITÉRIOS ADOTADOS PELAS EMPRESAS DO ESTADO DA

PARAÍBA PARA SELEÇÃO DE ERP ......................................................................... 53 4.

CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS ........................................ 64

5.

CAPÍTULO V: CONCLUSÃO............................................................................. 71

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 73 APENDICE A ................................................................................................................ 80 QUESTIONÁRIO .......................................................................................................... 80 RESULTADO DO LEVANTAMENTO DOS CRITÉRIOS E MÉTRICAS EM INVESTIMENTOS EM TI EM EMPRESAS DO ESTADO DA PARAÍBA ............... 84 APENDICE B ................................................................................................................. 93 FATORES DE TOMADA DE DECISÃO SOBRE SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP . 93

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1. CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO 1.1. Introdução ao Tema e Justificativa da Pesquisa

Em um ambiente empresarial altamente competitivo, dinâmico, como vivemos hoje, é natural que temas como aumento da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos façam parte da cartilha de toda empresa seja privada ou publica. A Tecnologia da Informação (TI) tem se tornado recurso vital para as empresas sobreviverem no mercado, Graeml (2000, p. 20) afirma que: “a informática já não é apenas um centro de dados para processar transações, manter o registro dos estoques e emitir a folha de pagamento. A TI passou a ser o quarto principal recurso disponível para os executivos, depois das pessoas, do capital e das máquinas”.

A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro das organizações e é inegável a sua importância. A sua relevância manifesta-se na estrutura, na comunicação interna, no desenvolvimento processual e também na forma como esta interage com o mercado através da sua cadeia de valor. . A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais. Segundo Albertin (2004) e Amor (2000), [...]a Tecnologia da Informação (TI) concorre para o sucesso empresarial[...], atuando nas seguintes classes de transações: • Negócio a Negócio – Nesta classe a TI é aplicada no gerenciamento: de fornecedores, de estoques, da rede de distribuição e de pagamentos: • Negócio a Consumidor – Nesta classe a TI facilita a compra de produtos e, modernamente, facilita também a chamada logística reversa. •

Intra-organizacional – Nesta classe destacamos o uso dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), como são conhecidos os sistemas informatizados de gestão empresarial (ALBERTÃO, 2001). Os sistemas ERP tem se tornado a espinha dorsal das organizações onde são

implantados, diria até que o ERP é uma das principais engrenagens que contribuem para o sucesso destas organizações, proporcionando o registro dos processos operacionais destas

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organizações como também fornecendo informações operacionais, táticas e estratégicas para que seus gestores possam gerir estas organizações com mais eficiência e eficácia. Em pesquisa realizada pelo CETIC.br (2008), referente ao ano de 2007, constatou-se que na região nordeste do Brasil 36% das empresas da região utilizam ERP, essa mesma pesquisa, referente ao ano de 2006 CETIC.br (2007), apresentava que 29,8% dessas empresas na região Nordeste utilizavam sistemas ERP. Comparando os dados de 2006 e 2007 observase um crescimento de 17,45% na proporção de organizações que utilizam esta tecnologia. Sistemas ERP custam milhares de reais e precisam ser selecionados criteriosamente para que na implementação não se torne um pesadelo. Existem vários perigos que permeiam esta fase, falta de cuidados, critérios, problemas não percebidos com a pressa da compra, entre outros. Como vemos a seleção de sistemas de ERP é de alto risco para as empresas, pois as escolhas nessa fase refletirão no Sucesso da implementação de sistemas ERP dentro da empresa. Esses dados, por si só justifica a relevância em se investir na pesquisa desse tema, identificando os principais fatores que influenciam a tomada de decisão de empresas paraibanas na seleção de sistemas ERP. Desta forma podemos contribuir para melhorar os resultados sobre a seleção de sistemas ERP. Além disso, o interesse dos pesquisadores pelo tema e pelo sucesso na seleção e implementação de sistemas ERP. E também por ser um assunto de suma importância a todos que selecionam ERP. Oportunamente visa fazer um levantamento para identificar os fatores utilizados na seleção de sistemas ERP junto a empresas, do estado da Paraíba, que já utilizam esta solução, e com isso diminuir os riscos de insucesso observando esses fatores. Tornou se viável o desenvolvimento, pois dois de seus autores têm clientes que utilizam de sistemas ERP, além da colaboração destas empresas e pessoas que as compõem bem como pela experiência e vivencia das mesmas. Este trabalho surgiu da inquietação em mostrar a todos que sistema ERP traz vantagem competitiva. Entretanto, para que realmente ERP traga bons resultados à organização, o primeiro passo é que o ERP seja bem selecionado e com isso passamos a buscar a resposta para “Que fatores as empresas paraibanas consideram relevantes quando enfrentam um processo de seleção de sistemas ERP?”.

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1.2. Objetivos

O objetivo principal desse trabalho é identificar os principais fatores de seleção de sistemas ERP que influenciam a tomada de decisão de empresas paraibanas. Objetivos Específicos • Efetuar uma pesquisa bibliográfica sobre sistemas ERP, bem como sobre seu processo de seleção; • Levantar os fatores e as dimensões de fatores utilizados no processo de seleção de sistemas ERP; • Selecionar os fatores de seleção de sistemas ERP a serem focados na pesquisa; • Levantar informação sobre a seleção de sistemas ERP no estado da Paraíba. 1.3. Metodologia A presente pesquisa é do tipo exploratório de natureza quantitativa. Segundo Gil (1992), a pesquisa é: [...] a pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.

Ainda segundo este autor a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. Segundo Soriano (2004 apud Medeiros Jr, 2007, p.264), a pesquisa exploratória: [...] tem a finalidade de colher informações para reconhecer, localizar e definir problemas, fundamentar hipóteses, receber idéias ou sugestões que permitam aperfeiçoar a metodologia, depurar estratégias, etc., visando a uma formulação mais precisa de esquema de pesquisa definitivo.

Medeiros Jr (2007, p.164) afirma que as pesquisas exploratórias usualmente são efetuadas por levantamentos bibliográficos, entrevistas ou Estudos de Casos. Segundo Malhotra (2001, p. 155 apud Pontes, 2008, p.7), “a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplicar alguma forma de análise estatística”. A amostra desta pesquisa caracteriza-se por ser não probabilística e por acessibilidade. Segundo Costa Neto (2002 apud Oliveira, 2006, p.80), há uma diferença entre objeto e amostra. Objeto é a população previamente definida para realizar um trabalho estatístico. Entretanto, apenas uma parte desta população está acessível, que é a população amostrada. O mesmo autor afirma que “em geral, estudos realizados com base nos elementos da população amostrada terão, na verdade, seu interesse de aplicação voltado para os elementos restantes da

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população-objeto”. Portanto, nota-se a importância de que as duas populações apresentam as mesmas características (COSTA NETO, 2002, p.42 apud OLIVEIRA, 2006, p.81). A população amostrada inicialmente para esta pesquisa foi de 19 empresas, de diversos ramos de atividades, e foram escolhidas por serem empresas referencia no estado da Paraíba. Na primeira fase utilizamos a entrevista de posse de questionário, que constituiu um meio para obter os critérios e métricas usados para investimentos em TI usados pelas empresas do estado da Paraíba, com ou sem a presença do pesquisador (Apêndice A). Nesta fase entrevistamos 19 empresas Na segunda fase utilizamos da técnica de entrevista com questionário elaborado a partir dos resultados da pesquisa da primeira fase, somados aos encontrados na literatura. A população desta fase foi de 12 de 13 empresas que afirmaram possuir sistemas ERP.

1.4. Organização do Trabalho

Para compor o escopo deste trabalho além desta parte introdutória (Capitulo I), apresentam-se ainda os seguintes capítulos: CAPITULO II – Marco Teórico: Neste capítulo aborda-se a evolução dos sistemas ERP passando pelos sistemas MRP e MRP II ate os atuais ERP e ERP II, mostrando suas principais características. Neste capitulo mostramos os investimentos em ERP, apresentamos o mercado de ERP entre as 1000 maiores e melhores segundo a revista Exame, as experiências com sistemas ERP no Brasil e no Mundo, casos de sucesso e fracasso. Ainda neste capitulo apresentamos o processo de seleção de sistemas ERP observando seu ciclo de vida, a importância da fase de seleção de ERP no sucesso da implementação de sistemas ERP, os critérios de seleção de sistemas ERP citados pela literatura a importância do alinhamento estratégico, fatores tangíveis, intangíveis e fatores de risco para a seleção de ERP. CAPITULO III – Critérios adotados pelas empresas do Estado da Paraíba para seleção de sistemas ERP: Neste capitulo apresentaremos os fatores tangíveis, intangíveis e de risco nas três dimensões, Produto, Fornecedor e Organização e também apresentaremos os resultados da pesquisa. CAPITULO IV – Analise dos Dados: Neste capitulo faremos uma analise dos dados, resultados da pesquisa, fazendo cruzamentos, comparando e criticando estes resultados

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CAPITULO V – Conclusão: Neste capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho com base nos resultados que foram alcançados na pesquisa. Também apresentamos as recomendações e sugestões para estudos e pesquisas futuras.

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2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Sistemas Enterprise Resource Planning – ERP

Os conceitos tecnológicos de gestão corporativa tiveram seu início na década de 50, eram baseados em mainframes enormes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoque. Esse tipo de automatização era cara e ainda lenta, mas demandava menos tempo que os processos manuais. Com a expansão econômica e a disseminação computacional da década de 70 nasceram os sistemas MRP (Material Requeriment Planning) que eram conjuntos de sistemas ou pacotes de sistemas que comunicavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos. Com a revolução nas atividades de gerenciamento e logística e também com o inicio das redes de computadores ligados a servidores, mais baratos e fáceis de usar que os mainframes, o MRP se transformou em MRP-II (Manufacturing Resource Planning) na década de 80 e passou a controlar outras atividades como mão de obra e maquinário. Na década de 90, a palavra chave passou a ser integração. Nesta época os sistemas computacionais, incluindo as tecnologias de redes e comunicações tiveram uma evolução ainda maior. Tornou-se possível então a integração das soluções MRP-II desenvolvidas a outros sistemas e processos da organização, de forma a oferecer uma solução não apenas no ambiente produtivo, mas também para a organização como um todo. Logo, percebe-se a necessidade de adicionar ao MPR-II outros módulos, que além de atender as demandas da manufatura fossem além desta. Foram então acrescentados os módulos de Finanças, logística, produção, gestão de RH e vendas em conjunto com marketing. Daí surgiu os atuais sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), sigla criada pela empresa de pesquisa americana Gartner Group, sendo considerado uma evolução do MRP-II e que oferecia as empresas soluções que contemplavam informações para o apoio a decisão gerencial no âmbito dos sistemas produtivos e que contemplasse a integração interna da empresa e externa com seus fornecedores e clientes e outros parceiros de negócio. Buckhout (1999) define ERP como sendo [...]conjunto de programas de computador que integram as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes em áreas montagem ou entrega de produtos;

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Esta definição apresenta que o ERP é uma ferramenta para unir processos e informações de todas as áreas da empresa. É um conjunto de sistemas ou módulos utilizando uma base de dados única que se integram e interagem entre si. Para Krumbholz (2000) “ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informação para tomada de decisão gerencial de um empreendimento”. Segundo ainda Krumbholz (2000), ERP é uma abordagem estruturada para otimização da cadeia de valor interna de uma empresa. O software, [...], interliga os componentes da organização através de um sistema lógico de transmissão e compartilhamento de dados comuns do ERP integrado.

Estes sistemas ERP, quando instalados completamente podiam ser encarados como repositórios centrais de informações corporativas internas extraídas dos cinco principais módulos, Finanças, Produção, Logística, Vendas e Marketing e Recursos Humanos. Davenport (1998) divide o ERP em quatro blocos: financeiro, recursos humanos, operações e logística, vendas e marketing. • Módulos do bloco financeiro seriam contabilidade, contas a pagar, contas a receber, fluxo de caixa. • Módulos do bloco de recursos humanos seriam folha de pagamento, gerenciamento de recursos humanos e controle de despesas de viagem. • Módulos de operações e logística seriam o gerenciamento de estoques, o MRP, o faturamento. • Módulos de vendas e marketing seriam processamento de pedidos e gerenciamento de planejamento de vendas.

Segunda Davenport (1998) [...]no coração do sistema empresarial esta um banco de dados central que recebe e fornece dados para uma série de aplicações que suportam as diversas funções de uma empresa. A utilização de um banco de dados central agiliza dramaticamente o fluxo de informações através do negócio.

O esquema esta apresentado na figura 1.

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Figura 1- Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998)

Á idéia de um banco de dados central é também para que não haja redundâncias de dados, agilizando o fluxo de informações e evitando o retrabalho. Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros. Os sistemas ERP possuem uma serie de características que tomadas em conjunto os distingue dos sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais. Dentre elas estão: • São pacotes Comerciais A idéia de utilizar pacotes comerciais é resolver dois grandes problemas que ocorrem com o desenvolvimento de sistemas pelo método tradicional: Prazo e orçamento. • Esses sistemas são desenvolvidos através de modelos padrões de processo de Negócio: Os Sistemas ERP não são desenvolvidos para um cliente especifico. Eles procuram atender requisitos genéricos do maior numero possível de empresas, explorando o ganho de escala em seu desenvolvimento. Esses modelos são obtidos por meio de experiências acumuladas pela empresa fornecedora em repetidos processos de implementação. O termo “Best Practices”, melhores praticas, é utilizado amplamente pelos fornecedores de sistemas ERP e consultores para designar modelos padrão, mas

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é preciso certo cuidado quanto ao seu real significado. Davenport (1998) afirma que é o fornecedor é não cliente que define o que é “melhor”, o que pode ir de encontro com os interesses da organização. Os sistemas ERP disponibilizam um conjunto de processos empresariais criado a partir de extenso trabalho de pesquisa e experimentação. O acesso a esse catalogo é muito interessante para as empresas, estando incluídos nesse catalogo processos e funções que fazem parte dos planos de desenvolvimento de sistemas da empresa, mas que por alguma razão ainda não foram implementados. A adoção de ERP torna-se uma oportunidade

para

que

estes

processos sejam incorporados aos sistemas da empresa. • Integram diversas áreas da empresa Genericamente os sistemas integrados podem ser caracterizados como sistemas informatizados que são utilizados em conjunto por membros de diferentes departamentos dentro de uma mesma organização. Os sistemas ERP realmente integrados são construídos como um sistema empresarial que atende os diversos departamentos da empresa, em oposição a cada um dos sistemas que atendem isoladamente a cada um deles. • Utilizam um banco de dados único O ERP compartilha as informações comuns entre os módulos, de maneira que a informação seja alimentada uma única vez, no banco de dados, evitando o retrabalho. • Possui grande abrangência funcional O termo função designa as diferentes operações realizadas em um sistema informatizado. No caso das soluções ERP a composição de todas as funções disponíveis forma o sistema de informações transacional que da suporte aos processos de negocio. Normalmente as funções correspondentes a uma mesma divisão departamental são reunidas constituindo módulos. Os módulos são os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em um sistema ERP. A totalidade das funções disponíveis em um sistema ERP constitui o que se denomina funcionalidade do sistema. Uma diferença entre as soluções ERP e os pacotes de software tradicionais é a abrangência funcional dos primeiros, isto é, a ampla gama de funções empresariais cobertas por estes aplicativos. Normalmente no caso dos demais pacotes apenas uma função empresarial é atendida, possivelmente com maior profundidade do que pela utilização de um sistema ERP.

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• Os Sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste A adaptação é o processo em que o ERP é preparado para se utilizado pela empresa adotante. A parametrização é o processo de adaptação de um ERP por meio da definição de valores de parâmetros já disponibilizados pelo próprio sistema. Contendo boas possibilidade de parametrização, o ERP se adaptará as organizações com um mínimo de mudanças e redução de custos. A customização é a modificação de um sistema ERP para que este possa se adaptar a uma determinada situação empresarial impossível de ser reproduzida por parâmetros existentes. Com a customização é possível atender qualquer necessidade da empresa, entretanto, neste caso os custos crescem, podendo inviabilizar a atualização de versão do sistema. Na pratica, os módulos de um sistema de gestão integrada ERP estão integrados para apoiar os processos de negócios de uma ponta a outra, selecionando, organizando, armazenando e disponibilizando as informações sobre as operações de uma empresa. Como por exemplo quando é registrada uma venda no ERP, estes dados seguem um fluxo através do software que calcula automaticamente os efeitos da transação sobre as outras áreas como produção, estoque, suprimentos, faturamento e entrada daquela venda nos registros financeiros. ERP é uma solução que proporciona inúmeros benefícios, mas que não soluciona os problemas de procedimentos da empresa. Isto implica que, se o sistema for alimentado com dados errados, não há como exigir que ele gere informações adequadas e consistentes. Logo, qualquer ação individual traz impactos no todo, podendo levar a empresa a se movimentar em uma direção contraria a qual deveria se este fato não ocorresse. Na década de 90, um grande numero de fornecedores surgiu com soluções de porte expandido em relação ao MRP-II dos anos 80, quando empresas como IBM, com o COPICS e Cincom, com seu Control, tinham papel destacado no mercado. No Brasil começou a ser disseminado com ênfase em meados de 1996, pelas fornecedoras conhecidos mundialmente com: SAP, BAAN, ORACLE, PEOPLESOFT, JD EDWARDS, e outros fornecedores nacionais como DATASUL, MICROSIGA, SSA, RM SISTEMAS, QAD com soluções para todos os portes e características das empresas. No ano de 2000 o Gartner Group criou o conceito de ERP-II, MOLLER (2005) considera como a próxima geração do ERP, isto é, o ERP-II tem como principais funcionalidades E-Commerce, Supply Chain Management (SCM), Custumer Relationship

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Management (CRM), Bussines Intelligence (BI), Advance Planning and Scheduling (APS) e Internet Procurement or e-Procurement (figura 2).

Figura 2 - Framework Conceitual – Fonte: MOLLER (2005)

Moller (2005) esclarece que o ERP tradicional é o principal componente do ERP-II ou eERP, mas, para efeitos de colaboração, um sistema eERP esta aberto para entrada e saída de informações, sendo que suas funções estão disponíveis pela internet, seja por uma intranet corporativa ou através de uma extranet. • e-Commerce – Para realização de transações comerciais, seja com empresas B2B “Business to Business” ou com clientes individuais B2C “Business to Customer”, pela internet. • e-Procurement

-

Melhora a eficiência do processo de aquisição,

automatizando e descentralizando o processo de contratação. Os métodos tradicionais de envio de Solicitação de Cotações, obtenção faturas e documentos são realizadas pela web através de mecanismos como leilões de compra ou outras funções eletrônicas, incluindo catálogos. • Business Intelligence (BI) – Fornece informações em diversas dimensões, com gráficos e tabelas, geograficamente, temporalmente, de indicadores para tomada de decisões.

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•

Advance Planning and Scheduling (APS) – Otimiza a capacidade de produção com base nas encomendas e inventários.

• Supply Chain Management (SCM) - Fornece informações de operações de fornecimento, estoques, compras, vendas de produtos. • Customer Relationship Management (CRM) - Fornece informações sobre o consumo de clientes, com o propósito de fazer campanhas de marketing direcionado e também melhorar o relacionamento com o clliente. • Corporate Performance Management (CPM) - Contem as metodologias, métricas, e sistemas usados para monitorar e administrar o desempenho de uma empresa. •

Human Resource Management (HRM) – Administra o relacionamento com o pessoal desde admissão até a demissão ou aposentadoria, disponibilizando o portfólio de competências.

• Product Lifecycle Management (PLM) – Possibilita disponibilizar para o Mercado produtos inovadores e lucrativos envolvendo ambiente dos eBusiness, com a gestão de seu ciclo de vida. • Supplier Relationship Management (SRM) – Possibilita a administração das relações com os fornecedores nos seus ciclos de vida. 2.2. Investimento e Implantação de Sistemas ERP nas organizações

Que TI e SI são importantes e trazem vantagens competitivas para empresas que desejam ter sucesso, não há duvida. Baseado nesse pensamento as organizações no Brasil e no resto do mundo têm investido milhões na aquisição e implantação de TI e de SI como ERP, segundo o site IDGNOW (2006) os investimentos globais em TI movimentaria no ano de 2007 US$ 1,55 trilhões segundo previsão feita pela consultoria Forrester, e os investimentos em ERP, no Brasil, significariam 24%

dos R$ 38 milhões que seriam investidos pelo

mercado corporativo e ERP era prioridade de TI para 23% das empresas no Brasil. Colangelo (2001) cita três classes de motivos para uma organização implantar ERP: • Negócios : aumentar a lucratividade e o fortalecimento da organização • Legislação: atendimento das exigências legais • Tecnologia: atender as mudanças necessárias decorrentes da obsolescência das tecnologias em uso De acordo com Davenport (2002) os motivos para investimento em ERP são:

27

• Aumentar a Receita • Resolver questões táticas • Upgrade Tecnológico • Reduzir a relação custo/melhoria da eficiência • Melhorar o processo de decisão dos executivos • Melhorar a exatidão e a disponibilidade da informação Há também outros motivos e dentre eles a falta de integração dos sistemas legados, como é o caso do grupo Marquise que possuía 63 tipos de sistema operando em diversos seguimentos e substituiu 30 deles por apenas um pacote ERP. (ITWEB-a, 2007). Integração também foi o motivo da Estação do Vinho e da Eletropaulo Telecom. O primeiro trocou os controles separados por apenas uma solução de ERP (ITWEB-b, 2007), (ITWEB-c, 2007). Já o motivo principal da Cinemark foi dar suporte ao crescimento registrado nos últimos anos, alem de dar a sustentação ao bom desempenho da empresa, o projeto tinha o objetivo de se adequar as regras da lei americana Sarbanes Oxley (ITWEB-a, 2008). Obter informações confiáveis para a tomada de decisões estratégicas foi o motivo principal para Terex investir na adoção de uma solução ERP (ITWEB-b, 2008). .Para acompanhar o crescimento do mercado a Método Engenharia fez o investimento trocando um ERP antigo por uma nova solução, pois segundo o CIO da empresa o antigo ERP não suportaria as novas integrações. (ITWEB-c, 2008). Como podemos observar, o mercado de ERP movimenta milhões de reais e é bastante competitivo.

2.2.1. O Mercado de ERP no Brasil

Barros (2007) fez um acompanhamento do mercado de ERP formado pelas 1000 Maiores e Melhores Empresas ranqueadas pela revista Exame. Com dados deste ranking (de 2003 a 2007), mostrou que da 1ª a 500ª empresa, empresas em sua maioria de grande porte, e além de uma pequena quantidade de empresas de médio porte que faturam acima de R$ 200 Milhões ano, o mercado de ERP se distribui conforme a Tabela 1 e Gráfico 1:

28

EMPRESAS

PRODUTOS

500 2003

2004

2005

2006

2007

SAP

SAP

196

209

212

242

238

ORACLE

ORACLE+PEOPLESOFTWARE+JDE

80

84

84

86

92

DATASUL

DATASUL BAAN+SSA+SYSTEM

43

43

42

36

38

INFOR

UNION

38

32

30

26

17

TOTVS

MICROSIGA+LOGIX+RM

15

20

20

16

17

IFS

IFS

5

8

8

7

6

OUTROS

VARIOS

29

29

39

47

50

TOTAL

TOTAL

406

425

435

460

458

PRÓPRIO

PRÓPRIO

29

35

30

33

31

NÃO IDENTIFICADO

NÃO IDENTIFICADO

65

40

35

7

11

TOTAL

TOTAL 500 500 Tabela 1 – ERP 500 Maiores – Fonte Barros(2007)

500

500

500

Gráfico 1 - Mercado de ERP 500 Melhores e Maiores - Fonte Barros(2007)

Já a Tabela 2 e o Gráfico 2 mostram o ranking da 501ª a 1000ª posição que são na sua maioria empresas de médio porte que faturam abaixo de R$ 200 milhões ano: EMPRESAS

PRODUTOS

501 - 1000 2005

2006

2007

SAP

SAP

79

93

100

ORACLE

ORACLE+PEOPLESOFTWARE+JDE

70

56

52

DATASUL

DATASUL BAAN+SSA+SYSTEM

56

77

94

INFOR

UNION

31

25

28

TOTVS

MICROSIGA+LOGIX+RM

32

42

46

IFS

IFS

7

7

6

OUTROS

VARIOS

86

94

105

TOTAL

TOTAL

361

394

431

PRÓPRIO

PRÓPRIO

32

43

43

NÃO IDENTIFICADO

NÃO IDENTIFICADO

107

63

26

500

500

TOTAL

TOTAL 500 Tabela 2 – ERP 501 – 1000 – Fonte Barros(2007)

29

Gráfico 2 - Mercado de ERP 501-1000 Melhores e Maiores - Fonte Barros(2007)

A soma desses mercados soma o Mercado de ERP das 1000 Maiores e Melhores Empresas do Brasil conforme Tabela 3 e Gráfico 3 abaixo: EMPRESAS

PRODUTOS

1000 2005

2006

2007

SAP

SAP

291

335

338

ORACLE

ORACLE+PEOPLESOFTWARE+JDE

154

142

144

DATASUL

DATASUL BAAN+SSA+SYSTEM

98

113

132

INFOR

UNION

61

51

45

TOTVS

MICROSIGA+LOGIX+RM

52

58

63

IFS

IFS

15

14

12

OUTROS

VARIOS

125

141

155

TOTAL

TOTAL

796

854

889

PRÓPRIO

PRÓPRIO

62

76

74

NÃO IDENTIFICADO

NÃO IDENTIFICADO

142

70

37

TOTAL TOTAL 1000 1000 1000 Tabela 3 - Mercado de ERP das 1000 Maiores e Melhores - Fonte Barros(2007)

Gráfico 3 - Mercado de ERP 1000 Melhores e Maiores - Fonte Barros(2007)

30

Analisando as tabelas e os gráficos acima, fica evidente a liderança da SAP nos dois mercados e conseqüentemente no geral, sendo que tem maior expressão no mercado das 500 maiores. A ORACLE vem em segundo lugar, e segundo o autor passou a ter maior expressão no mercado das 500 maiores após a aquisição da PeopleSoft e da J.D. Edwards. A DataSul é a empresa brasileira com a maior parcela do mercado entre as grandes empresas brasileiras, mas tem perdido espaço no mercado das 500 maiores conforme podemos observar de 2003 a 2007; entretanto tem tido maior expressão no mercado de 5011000 Maiores. A Infor reúne os Sistemas ERP das antigas Baan, SSA e Systems Union e no mercado das 1000 maiores teve uma queda acentuada no período de 2005 a 2007 caindo de 61 para 45 empresas. A TOTVS é uma empresa formada por 3 fornecedoras de ERP, Microsiga, Logocenter e RM e segundo o BARROS (2007) esta fusão foi bastante acertada, pois individualmente essas empresas eram pouco expressivas e juntas passaram a parecer na faixa das 500 maiores e competir com maior força na faixa das 501-1000 e liderar a faixa das empresas ainda menores. De acordo com Idgnow (2008) e o Blog Capital Digital (2008) a TOTVS e a Datasul se fundiram em uma só empresa, agora detendo 40% do mercado brasileiro de ERP, podendo ultrapassar suas principais concorrentes SAP e ORACLE. A IFS é um fornecedor sueco, com participação estável e pouco expressiva no mercado brasileiro. Outros fornecedores de ERP englobam empresas de características variadas tendo em comum o fato de pouca participação neste mercado e neste mercado surpreendentemente esta a Microsoft. Em desenvolvimento próprio no ano de 2007 há 74 empresas no ranking das 1000 maiores sendo 31 entre as 500 maiores e o restante na faixa da 501-1000. Segundo analise de Barros (2007) 80% do mercado de ERP na faixa das 500 esta com SAP, Oracle, DataSul e Totvs já na faixa de 501-1000 esta por volta de 60% e entre as 1000 essas 4 empresas tem 70% do mercado.

2.2.2. Experiências com ERP no Brasil e no Mundo O artigo “Historias de Horror em TI – Dramas do ERP” destaca 5 casos de insucesso de implementação de ERP, destacando o caso das universidades de Massachusetts, Stanford e

31

Indiana. O caso da Hewlett-Packard causando $ 160 milhões em prejuízos. O caso da Nike que investiu $ 400 milhões e teve perdas de $ 100 milhões em vendas, queda de 20% no preço das ações e uma avalanche de processos. O caso do fabricante de alimentos Hershey’s que teve queda de 8% no valor das suas ações. Neste artigo também é destacado o famoso caso da Fox Meyer, uma distribuidora farmacêutica de US$ 4 bilhões e a SAP , que em 1996, segundo Weterman e Hunter (2008), fracassou na implementação do ERP da SAP e foi à falência. Ainda segundo esses autores os curadores da empresa abriram um processo contra a SAP (fornecedora do software) e a Accenture (a integradora de sistemas para o projeto), exigindo de cada uma delas uma indenização por danos de US$ 500 milhões e o caso foi acertado fora dos tribunais em 2005. Em outro caso a Fidens após um longo processo de análise e seleção pontuou a SAP como a mais adequada para as suas atividades contratou o ERP da SAP. A empresa criou um grupo de colaboradores, envolvendo varias áreas da empresa, para avaliar a aderência da solução aos seus negócios e como conseqüência da boa avaliação e de um processo estruturado de escolha do ERP a sua receita saltou de R$ 87 milhões em 2003 para R$ 449 milhões em 2006. A Tektronix em 1996 liderada pelo CFO e pelo CIO com apoio do CEO redesenhou seus processos comerciais e substituiu sua salada de sistemas complexos por um ERP. A iniciativa exigiu que uma liderança comprometida promovesse a defesa da mudança, convencesse os céticos a adotar processos padronizados e disciplinasse os redutos remanescentes. Não apenas os sistemas de informação tiveram de mudar: a indisciplinada variedade de processos comerciais que produzia o pântano de sistemas atolados em risco também teve de mudar. O processo foi doloroso, levou 3 anos e alguns milhões, mas acabou se mostrando bem-sucedido em muitos sentidos. A Tektronic viu-se, enfim, capaz de adquirir e de se desfazer flexivelmente de divisões. As mudanças que vieram com o ERP melhoraram significativamente o desempenho dos negócios, as informações chegam com maior rapidez e precisão possibilitando maior visibilidade dos estoques, aprovações de crédito mais rápidas, quintuplicou-se a porcentagem das expedições diárias e os executivos recebem melhores informações para apoiar decisões estratégicas e maior agilidade para implementar essas decisões. Em pesquisa realizada por Ranganatha e Samarah (2001), os autores investigaram o impacto da adoção de ERP sobre o valor da organização no mercado de capitais, eles concluíram que as ações dessas empresas valorizaram-se acima do comum após terem

32

anunciado a adoção de ERP e vira este fato como fator que aumenta o valor de mercado das empresas adotantes. Um experiência interessante é o sistema de Gestão Integrada da Casas Bahia que é desenvolvimento internamente, segundo o CIO Frederico Wanderley, ele justifica que: [...]Desenvolvemos nossos próprios produtos... Todos conhecem bem o negócio. O que é decidido no almoço diário com a diretoria e os donos da empresa deve ser resolvido rapidamente. Jamais teríamos agilidade com software comprado, porque teria de chamar o fornecedor, falar com um consultor, levantar preço... ai vira um projeto[...] (INFOCOPORATE 2007 p.46)

Em Infocorporate (2008 p.37) o CIO da Schincariol Álvaro Mello citou o a experiência que estava tendo com o projeto de ERP na empresa e ressaltou alguns pontos importante como: • O tempo para selecionar os fornecedores que iriam participar do projeto: [...] iniciado em novembro (2007), após três meses para selecionar três fornecedores que irão participar do projeto, uma consultoria, uma empresa que faz a revisão do projeto e outra responsável pela gestão de mudanças[...]

• O tempo e a importância do planejamento para a migração [...]Durante 3 meses estudamos com a SAP qual seria a estratégia[...]

• Customização [...]Vamos buscar um nível alto de uniformidade de processos, com o mínimo possível de customização. Foi estabelecido um comitê executivo dos diretores e do próprio presidente para aprovar qualquer customização que for solicitada. Uma vez aprovada nesse comitê, a decisão de customização ainda precisa ser ratificada[...]

• Empresa adaptando seus processos e atividades ao funcionamento do ERP [...]Todos terão de se adaptar ao modo padrão de operar do sistema. Se o processo puder nos atender, mesmo resultado em maior trabalho operacional, a gerencia entende que o benefício da padronização global é melhor do que uma customização que atende apenas a um determina departamento.

• Apoio da Alta administração [...] Para se ter uma idéia, 10% das metas da remuneração variável de todos os executivos da empresa estão associados de alguma forma ao sucesso do Projeto ...Essa medida foi uma forma de garantir que todos os executivos se comprometessem realmente com o projeto, que tem um objetivo estratégico para a companhia. • Benefícios esperados [...]O projeto do ERP está promovendo uma grande mudança em toda a infraestrutura e na operação da empresa. Com ele, será possível garantir que a gestão corporativa seja padronizada e integra. Não haverá nenhum processo especifico de uma área que não tenha sido aprovado por um gerente ou diretor... Dentro de um modelo de governança corporativa e de busca da

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transparência, como o que a Schincariol decidiu implantar, esse é o principal benefício. Segundo um estudo realizado pela Survey By Acads (Europa) e Standish Group (E.U.A) Survey et al (2001 apud GOMES , 2007 p.2), obtive-se os seguintes percentuais de sucessos de projetos de TI/SI: • Sucesso 23% • Sucesso Parcial 28% • Insucesso 49% Corroborando com o estudo de Survei et al, Davenport (1998 apud UMBLE et al, 2002, p.247) estima que de 50-75% das empresas dos Estados Unidades tiveram algum grau de fracasso na implementação de ERP. Em outro estudo realizado pelo Standish Group (2004 apud Medeiros JR et al, 2008, p.2) demonstrou-se que 82% dos projetos de ERP finalizaram, ainda que 53% esta finalização é questionável, pois foi realizada com estouro de orçamento e/ou de prazos e/ou implantação com poucos recursos, comparados aos originalmente especificados. Há ainda, 19% de implantações mal sucedidas cujo projetos foram cancelados antes de serem completados ou nunca foram implantados. De acordo com esse estudo observa-se que apenas 29% do total foram efetivamente bem sucedido, ou seja, completados no devido tempo planejado e dentro do valor orçado, com os requisitos especificados originalmente. A injeção de recursos para a implementação de ERP tem sido grande como mostramos anteriormente e tem havido muitos fracassos como demonstram Davenport, Survei et al. Estes fracassos sejam eles totais ou parciais tem colocado em cheque esses investimentos e deixando dúvidas acerca do retorno dos investimentos. Esses resultados corroboram com o “paradoxo da produtividade” que resulta da incapacidade de demonstrar convincentemente, que os investimentos em SI/TI tenham resultado em melhorias quantificáveis da produtividade das organizações que os efetuaram. GUERREIRO (2001 p.87 apud STRASSMAN, 1999a). A opção de se adotar um ERP é uma decisão complexa e observa-se com freqüência uma expectativa acima daquilo que a solução pode oferecer.

2.3. Processo de Seleção de Sistemas ERP

O ciclo de vida de um software refere-se às etapas do desenvolvimento e utilização e utilização de um sistema aplicativo. São as atividades relacionadas à comunicação com o

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cliente, planejamento, Análise de risco, Engenharia, construção e entrega, avaliação pelo cliente, à aceitação, à copia, à entrega e sua instalação e finalmente, à sua manutenção. (PRESSMAN, 2002) Ciclo de vida é uma abordagem formal de um sistema, onde ele é dividido em diversas etapas ocorrendo em ordem seqüencial. A norma técnica (NBR ISSO/EIC 12207-1/1995 apud MEDEIROS JR, 2007, p.58) estabelece os processos, atividades e tarefas a serem aplicados. A norma define dezessete processos do ciclo de vida do software e os organiza em três classes: 1) Processos fundamentais a) Processo de aquisição b) Processo de fornecimento c) Processo de desenvolvimento d) Processo de operação e) Processo de manutenção 2) Processos de Apoio a) Processo de documentação b) Processo de gerencia de configuração c) Processo de garantia da qualidade d) Processo de verificação e) Processo de validação f) Processo de revisão conjunta g) Processo de auditoria h) Processo de resolução de problemas 3) Processos organizacionais a) Processo de gerencia b) Processo de infra-estrutura c) Processo de melhoria d) Processo de treinamento O ciclo de vida de um sistema de informação é diferente do ciclo de vida de desenvolvimento de software, pois se trata de um sistema comercial desenvolvido por terceiros para atender o maior numero de empresas, onde suas especificações devem atender os traços característicos adotados por elas. Mendes e Escrivão Filho (2007) dividiram o ciclo de vida de ERP em cinco etapas: • Avaliação sobre a necessidade de ERP

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Consiste em analisar a situação atual da organização e identificar como o sistema pode contribuir para a solução dos problemas organizacionais. • Seleção e adequação Analise, verificação da adequação de funcionalidades do ERP. • Implantação Planejamento e execução das atividades de implantação • Conscientização e Treinamento Realização de palestras, seminários e atividades de conscientização para os membros organizacionais e de treinamento operacional e gerencial. • Utilização Uso e identificação de alterações para atender as mudanças nas regras de negocio. A figura 6 demonstra as etapas desse ciclo:

Figura 3 - Ciclo de Vida de ERP – Fonte: Mendes e Escrivão Filho (2007)

Baseado em Ciclo de Vide de ERP, Mendes e Escrivão Filho (2007) apresentaram um roteiro para atender a aquisição de ERP por pequenas e medias empresas possibilitando a avaliação das adequações e impactos nas mudanças das organizações. Este estudo não orienta para a escolha do sistema ou fornecedor a figura apresenta detalhadamente este roteiro.

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Figura 4 - Roteiro para aquisição de ERP – Fonte MENDES e ESCRIVÃO FILHO (2007)

A tabela 5 descreve as etapas do roteiro proposto por Mendes e Escrivão Filho (2007). Parte

A

B

C

Avaliação sobre a necessidade de ERP

Seleção adequação

Implantação do sistema integrado

e

Etapa Analise da 1 Situação Atual Análise 2 conceitual do ERP Análise do ERP 3 como solução Análise dos 4 processos da empresa Seleção do 5 sistema 6

Adequação

7

Análise de custo

8

Definição equipe de implantação

9

Planejamento das atividades de implantação

10

Implantação dos módulos do

da

Descrição Reflete e discute sobre os pontos fortes e fracos da empresa Estudo imparcial sobre os sistemas, sem focar uma solução específica Confronto conceitual e genérico do sistema com os pontos fortes e fracos da empresa Revisão dos processos para avaliar a necessidade de customizações, adaptações e modificações no sistema Análise dos sistemas disponíveis no mercado pela avaliação de suas características técnicas Comparação entre as funcionalidades e processos do sistema e as necessidades organizacionais Identificação dos itens de custo: customizações, consultorias, hardware e manutenção Constituída por funcionários experientes tecnicamente em implantação de sistemas e no negócio da empresa Estabelecimento do escopo do projeto e o tempo necessário para a execução. Definição dos módulos a serem implantados, ordem de implantação, responsabilidades e planos de contingência Parametrização e/ou customizações, de acordo com a adequação prevista na parte B

37

11 D

Conscientização e treinamento

12 13 14

E

sistema Palestras e seminários de conscientização Treinamento gerencial Treinamento operacional Identificação de modificações no sistema

Esclarecimento aos envolvidos sobre o sistema, mudanças introduzidas, importância organizacional, implicações sobre má utilização, e relevância do seu papel. Para a alta administração e o corpo gerencial, focando aspectos e possibilidades gerenciais do sistema. Realizado por área da empresa, focando os módulos específicos Identificação das mudanças e atualizações das regras de negócio com o passar do tempo

Utilização

Observação se as modificações necessárias para atender as mudanças nas regras de negócio são 15 Feedback simples ou exigem novos desenvolvimentos, com nova aplicação do roteiro Tabela 4-Partes e etapas do roteiro para aquisição de ERP - Fonte: Adaptado de MENDES e ESCRIVÃO FILHO (2007)

A fase de seleção de sistemas ERP é primordial para o sucesso das próximas fases do ciclo de vida da solução de ERP, considerando a complexidade de um projeto de implementação de ERP, sua abrangência e integração. Devemos considerar que as organizações são diferentes, uma solução de prateleira dificilmente se encaixaria em qualquer uma delas. Empresas diferentes demandam soluções e abordagens diferentes, um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesma dimensão que teria na indústria de construção civil. Assim, pode-se dizer que não existe uma solução universal. O que funcionou em uma organização pode não funcionar em outra. Para o processo de seleção é extremamente importante definir critérios e metodologia para a escolha da solução, para evitar erros e contribuir para o sucesso do projeto. É necessário que todos na empresa tenham consciência que o processo de seleção de um ERP não tem como objetivo encontrar o pacote de software que atenda totalmente os requisitos levantados, mas sim escolher o sistema que melhor atenda esses requisitos; fala-se de grau de atendimento e flexibilidade e não algo feito “sob medida”. Nesta etapa devemos levar em consideração vários fatores como, por exemplo: as políticas da organização, as regras do negócio, os sistemas existentes, os processos internos e externos, a estratégia de negócio. Para tomada de decisão complexa, como é a seleção de ERP, é adequado estabelecer um modelo que represente a abstração da realidade. Akkermans e van Helden (2002, apud Medeiros Jr, 2007, p.68) alertam que, se for feita uma seleção errada, e se ela for feita de forma apressada, poderá haver baixa aderência

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entre o sistema adquirido e as estratégias e processos de negócio ou haverá a necessidade de customizações que consumirão tempo e serão custos e com riscos. A Seleção de um ERP é sempre uma das mais complexas e arriscadas decisões tomadas pelas empresas. (MEDEIROS JR, 2007, p.78). Correia (2001, p.14) chama atenção para não negligenciar a fase de seleção de ERP, ressaltando que é melhor fazer uma seleção bem criteriosa, devido à quantidade de soluções no mercado, pois os custos associados, em caso de insucesso total ou parcial e a convivência com um sistema não aderente as necessidades da empresa, podem ser muito grandes. Como o sistema ERP é um produto complexo, a sua seleção deve ser baseada em critérios múltiplos. A relevância e a aplicabilidade de cada critério podem variar de empresa para empresa, de forma que sua utilização deve ser precedida de uma analise crítica criteriosa. (SIMON e SCHNEIDER 2006, p.17)

A seleção criteriosa é um fator critico de sucesso para a implementação de ERP, e visto essa importância Medeiros Jr et al (2008) propôs um processo de seleção de ERP com o uso da técnica ANP “Analytic Network Process”, considerando três fases conforme a figura abaixo:

Figura 5 – Procedimento de Avaliação para Seleção de Sistemas Integrados de Gestão. Fonte MEDEIROS JR et al (2008).

• Fase I – Preparação Esta fase contém duas etapas. Na primeira definem-se os critérios a serem avaliados. Esses critérios podem ser diferentes para cada empresa e devem ser definidos com a participação dos principais interessados na implantação. Na segunda etapa, para cada critério há a necessidade de se avaliar a sua aderência aos requisitos da organização. Isso pode ser feito pelo envio a cada um dos potenciais

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fornecedores a solicitação de RFP (Request for Proposal) que é um convite aos fornecedores para que eles submetam à organização as ofertas para produtos ou serviços específicos. Outra possibilidade é a empresa ter em seu quadro de colaboradores profissionais os quais, graças à participação em avaliações anteriores, tenham conhecimento suficiente para atuarem nesta etapa como consultores internos. A aquisição de conhecimento externo é outra possibilidade, usual, pela contratação de consultores com experiência em diversas implantações anteriores. • Fase II – Análise A análise dos critérios deve ser feita utilizando-se um sistema de apoio à decisão. O AHP demonstra ser apropriado e de aplicação relativamente fácil. Para isso deve-se construir uma árvore hierárquica, como a apresentada na figura. Neste caso, os critérios de avaliação foram subordinados aos macro critérios apresentados na tabela 4:

Figura 6 - Diagrama da hierarquia para seleção de ERP com uso de AHP. Fonte MEDEIROS JR et al (2008).

Medeiros JR et al (2008) enquadrou os macro critérios dentro do modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman conforme abaixo: • Estratégia de Negócio o Escopo do Negócio o Competências Distintivas o Governança do Negócio • Infra Estrutura e Processos Organizacionais

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o Infra Estrutura Administrativa o Processos o Habilidades • Infra Estrutura de TI o Escopo de Tecnologia o Competências Sistêmicas o Governança de TI • Infra Estrutura e Processos de TI o Arquitetura o Processos o Habilidades Este enquadramento possibilita verificar o alinhamento estratégico entre a organização e o ERP, trazendo vantagem já na fase de seleção, possibilitando selecionar o ERP mais alinhado com a estratégia da organização. • Fase III – Avaliação e Definição da aquisição Esta fase também passa por duas etapas Na primeira é feita a análise dos resultados da fase anterior. Na segunda etapa, finalmente, define-se o ERP a ser adquirido e efetua-se a negociação.

2.3.1. Importância da fase de Seleção no sucesso de implementação de Sistemas ERP

Considerando o Ciclo de Vida de ERP e também o ditado popular “Pau que nasce torto morre torto” ou “Pau que nasce torto nunca se endireita”, podemos afirmar que uma solução de ERP mal selecionada trará prejuízos ao Sucesso do ERP na empresa. A fase de seleção de soluções de ERP é uma atividade de alto risco para as organizações, visto que as decisões tomadas nessa fase refletirão no Sucesso do ERP dentro da organização. Slater (1999 apud SOUZA, 2000, p. 4) comenta sobre a necessidade de um processo formal e extenso para a seleção da solução de ERP, afirma que: empresas compram sistemas que custam milhões de dólares para depois descobrir que não funcionam – ou pelo menos não funcionam bem – para um de seus principais processos de negócio

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Davenport (1998) diz que: se uma empresa apressa-se em instalar um sistema empresarial sem ter um claro entendimento de suas implicações para o negócio, o sonho [...] pode se tornar um pesadelo.

Somer e Nelson (2001, p.3) afirmam que a escolha do pacote envolve decisões importantes em matéria de orçamentos, prazos, metas e prestações concretas que irão moldar todo o projeto. Escolhendo o corretamente o ERP que melhor corresponde as necessidades organizacionais será fundamental para assegurar uma customização mínima, implementação bem sucedida e utilização. Selecionando o software errado pode significar a aquisição de um ERP não alinhado estrategicamente, e a causa de prejuízos. Segundo Martin e MacClure (1983 apud SOUZA, 2000, p.32) um dos perigos das soluções de ERP é a falta de cuidado em verificar a adequação da solução à empresa. Sutilezas não percebidas na pressa da compra podem aparecer mais tarde, quando se transformaram em severos problemas e estes problemas podem ser de ordem financeira, cultural, estratégica, etc. Na fase de seleção é necessário comparar as alternativas de mercado, devendo usar modelos de comparação de alternativas com vários critérios. Podendo fazer inicialmente uma pré-seleção com o maior numero possível de candidatos e na seleção com um numero menor de candidatos, mas com critérios mais rigorosos. Cada opção de mercado tem diferenças que vão alem do preço. Ainda nesta fase deve se visitar clientes desses possíveis fornecedores para analisar como foi o processo de implementação, se atingiu os objetivos total ou parcialmente, analisar os contratos desses fornecedores. Esse é o melhor momento para discutir clausulas contratuais que refletirão na implementação, manutenção e no futuro do ERP. Vários fatores devem ser considerados para que a decisão e a seleção do pacote de ERP sejam realizadas para obtenção de benefícios e não de prejuízos. Para a fase de seleção, segundo Bancroft et al. (1998 apud SOUZA, 2000, p.38) deve se considerar alguns fatores críticos de sucesso como: • Comprometimento da alta direção com o processo desde o inicio • Conhecimento e comunicação para todos os níveis dos benéficos e dificuldades dos sistemas ERP • Entendimento de que será necessário mudar a organização

42

• Envolvimento dos usuários desde o principio e obtenção de seu comprometimento com a alternativa selecionada • Escolha de um líder de projeto com habilidades de negociação e gerenciamento de projetos e experiência em realização de mudanças organizacionais. Bingi (1999 apud Gama, 2003, p.4) cita o fato de que a adoção de uma solução de ERP não é a mudança ou aquisição de um novo software, e sim a transformação na maneira de realizar negócios dentro da organização e que o ERP deve estar alinhado com a estratégia da organização. Conseqüentemente todos os níveis da organização são afetados pela mudança. Trata-se de um gerenciamento de mudanças onde comprometimento da alta administração é fundamental, pois ela que disponibilizará os recursos necessários, será chamada a resolver conflitos e promover a cooperação entre os diversos atores e a conscientizar todos os níveis de que a estratégia da organização requer a adoção do ERP. Agindo dessa forma, a alta administração dissemina o comprometimento ao longo dos outros níveis resultando em um comprometimento total da organização. Breternitz (2004, p. 63) cita que muitas empresas usam um procedimento chamado quick-pick (escolha rápida) para escolha de sua solução não procuram descobrir qual a melhor solução para a sua realidade, tendem a seguir uma lógica inversa: por que não escolher logo a solução mais popular ou por que não fazer como as grandes empresas, contratar logo uma empresa de consultoria e deixar com ela o problema? O autor ainda cita que nos anos 70 e 80 alguns profissionais de TI no momento de definir uma arquitetura se viam tentados a dizer: “vou escolher logo IBM e, se algo não funcionar, ao menos não poderei ser acusado de ter escolhido mal[...]. Duas abordagens equivocadas. Permitir que pressões, medos, políticas internas, moda, escolha da concorrência ou empresas mais badaladas influenciem na escolha, com certeza trará resultados desastrosos. Contratar e colocar toda a responsabilidade em uma consultoria também pode ser arriscado: segundo Breternitz (2004, p.64) a maioria das consultorias prefere operar com um ou dois fornecedores, o que pode levar a seleções equivocadas, pois tendem a colocar suas soluções no topo da lista de soluções possíveis e bloquear a analise de alternativas. Breternitz (2004) apresenta quatro fatores que dificulta uma seleção adequada: o tempo, o custo, falta de objetivos claros e a ausência de dados validados, e por ultimo e não menos importante a falta de um processo estruturado para a seleção. Sem uma metodologia as organizações fixam-se em um numero pequeno de critérios para escolha final, e adotando por critérios políticos ou feeling de alguns envolvidos para a escolha.

43

Não há duvidas de que a aquisição de ERP bem conduzidas por um processo de seleção bem estruturado e criterioso trará inúmeros benefícios para empresa, evitando problemas com o futuro do ERP.

2.4. Critérios de Seleção de Sistemas ERP

As decisões de escolha de ERP são tomadas usualmente tendo-se como base poucos critérios, geralmente de caráter financeiro. Para selecionar um ERP deve-se levar em conta vários critérios, muitas vezes não mensuráveis. (Medeiros Jr, 2007, p.114). Existem critérios que são comuns a diversas organizações e outros critérios que são interessantes somente a algumas organizações. Medeiros JR (2007) apresentou o resultado de levantamento sobre os critérios mais

Kumar et al (2002)

IIIa et al (2000)

X

X

X

X

Funcionalidade

X

X

X

X

Referencia do Fornecedor

X

X

X

Implantabilidade

X

X

Ajuste estratégico

X

X

Riscos

X

X

Flexibilidade

X

X

Custo

X

Analise de benefícios

X

Correa (199?)

Baki et al (2005)

Critérios Técnicos

Critérios mais freqüentes

Fitzgerald (1998)

Teltumbde (2000)

freqüentes considerados, pela literatura atual, na seleção de ERP.

X X

X

X

X

X

Serviço e Suporte

X

Confiabilidade do Sistema

X

X

Facilidade de Customização

X

X

Melhor ajuste com a estrutura organizacional

X

X

Ajuste com sistema de matriz e ou parceiro

X

X

Integração modular cruzada

X

X

Consultorias de seleção e implantação

X

Método de implantação do software

X

X

X X

X X

44

Domínio de conhecimento do fornecedor

X

X

Posição do fornecedor no mercado

X

X

Compatibilidade com outros sistemas

X

X

Visão do fornecedor

X

Mudanças administrativas Tempo de implantação Escalabidade para permitir crescimento

X

Atualização da tecnologia

X

Facilidade de uso

X

Segurança

X

Localização

X

Tabela 5 - Citações de Critérios de Seleção, conforme literatura - Fonte: Adaptada de MEDEIROS JR (2007)

Além dos 28 critérios citados na tabela 4 o pesquisador considerou outros como relevantes conforme a seguir: • Evitar customizações • Versão adequada do sistema • Configuração adequada do software • Conhecimento dos sistemas legados Dentre os critérios comuns a todas as organizações deve-se ficar atento para o critério de Ajuste Estratégico ou Alinhamento Estratégico. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.(LAURINDO et al 2001 p.161)

Apesar da afirmação de Laurindo, tem surgido duvidas sobre a existência de evidencias de ganhos significativos de produtividade com a utilização de TI ao se considerar os valores de investimento. É o que muitos chamam de paradoxo da produtividade de TI. (BRYNJOFSSON, 1993; LAURINDO e ROTONDARO, 2006, apud DE SOUZA, 2008, p. 11). Uma explicação para o paradoxo da produtividade em TI é que os investimentos na mesma não são suficientemente bem alinhados com os objetivos estratégicos de negócio. Os executivos não estão direcionando seus investimentos em TI adequadamente ou estão focando demasiadamente em tecnologia “pura”. Mesmo que a melhor tecnologia disponível seja aplicada a um processo de negócio ineficiente e ineficaz, o resultado levará a um processo que continuará ineficiente e ineficaz.(DE SOUZA, 2008, p.11)

45

Segundo Henderson & Venkatraman(1993 apud Laurindo et al, 2001 p.161), a habilidade das empresas em obter retorno nos investimentos em TI/SI se deve a falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negocio e a de TI. Estes autores afirmam que nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta vantagem competitiva pode ser obtida somente pela capacidade da empresa em explorar a aplicação de TI, integrando estratégias de TI e de negócio, continuamente. Alinhamento de TI é o grau de ajuste e integração entre estratégia de negócios, estratégia de TI, infra-estrutura de negócios, e infra-estrutura de TI segundo Henderson e Venkatraman (1998) De acordo com Chan et al.(1997 apud DE SOUZA, 2008, p.14) O alinhamento estratégico de TI é o alinhamento entre a orientação estratégica das unidades de negócio e a orientação estratégica da TI. O alinhamento estratégico se refere à aplicação da TI de forma adequada e apropriada, em harmonia com as estratégias, objetivos e necessidades do negócio e trata como a TI está alinhada com o negócio e como o negócio deveria ou poderia estar alinhado à TI. MEDEIROS(2008, p.69). De acordo com Teltumbde (2000, apud MEDEIROS JR, 2007 p.83) um projeto de ERP deve refletir a estratégia da empresa e de negócios graças a um mercado competitivo. Em muitos casos o próprio projeto é resultado direto da estratégia de negócio. Medeiros (2008, p. 44) cita que a adequação de ERP, com o objetivo de obter um alinhamento entre os processos de negocio e as funcionalidades embutidas no ERP, é o maior desafio da implementação de ERP. O autor cita ainda que a analise de adequação faz parte do processo de seleção baseando-se em um modelo de requisitos previamente elaborado e que, nesta etapa, é preciso adotar uma perspectiva de alinhamento com a estratégia de negócios e a estrutura organizacional. O modelo de Henderson e Venkatraman (1993 apud MEDEIROS, 2008, p.71) é considerado o modelo precursor mais discutido na literatura. A figura 8 apresenta o modelo.

46

Figura 7- Modelo de Alinhamento Estratégico entre negócio e TI – Henderson e Venkatraman (adaptado) Fonte : Medeiros (2008, p.72)

O alinhamento estratégico se dá através de um processo de adequação estratégica entre os fatores de ambas as áreas e de ambos os níveis organizacionais. A efetiva gestão de TI requer um equilíbrio entre as decisões em todos os quatro domínios que constituem o modelo de alinhamento estratégico. Uma perspectiva que foque apenas dois daqueles domínios é insuficiente ou disfuncional; As múltiplas relações existentes entre os domínios devem ser analisadas para a obtenção de resultados satisfatórios; Uma perspectiva que considere, por exemplo, apenas aspectos externos (estratégias de negócio e de TI), sem nenhuma consideração sobre os aspectos internos da organização, poderia seriamente subestimar as dificuldades, os riscos de se redesenhar os processos-chave do negócio; (MEDEIROS 2008, p.75-76)

Medeiros (2008, p.77-78) cita ainda que existam vários modelos de adequação de ERP, uns com foco na customização dos sistemas e outros com foco na reengenharia de processo, ou em ambas. Todos têm vantagens e desvantagens, entretanto é necessário tomar uma decisão quanto a estratégia de seleção e de implementação do sistema ERP. No processo de avaliação de investimentos uma medida financeira comumente utilizada por executivos e administradores é o ROI (Return on Investiments – Retorno sobre o Investimento), que relaciona investimento e resultado e apresenta lucro ou o custo economizado com um investimento. (FRIEDLOB; PLEWA JR,1996 apud DA COSTA, 2004, p.2). O ROI vem sendo muito aplicado ao processo de avaliação de investimentos em TI e geralmente é utilizado como justificativa para aprovação de projetos. Dada às características

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dos projetos de TI, a avaliação do ROI envolve a identificação e a classificação de benefícios tangíveis e intangíveis associados ao investimento. Esses benefícios são posteriormente convertidos em fluxo de caixa permitindo assim a avaliação do investimento e o acompanhamento dos resultados. Para se levantar os benefícios provenientes do sistema deve-se considerar a situação atual da empresa e como ela seria se tivesse um ERP. Este procedimento, embora normalmente utilizado, comete o pecado de congelar o cenário no futuro, fato que é cada vez menos real, uma vez que o mercado está em constante mudança e as empresas concorrentes não estão paradas e quem sabe, também, fazendo seus investimentos em TI. Desta forma a projeção do investimento na implantação de um ERP tem que ser analisada, não num cenário congelado, mas sim considerando a empresa atuando num mercado altamente competitivo e dinâmico. Para construir essa avaliação econômica tem que ter um bom conhecimento do ERP a ser implantado e, principalmente, em função das dificuldades em se avaliar os benefícios intangíveis a serem conseguidos com a sua implantação. É fundamental que se tenha em mente que não é somente o sistema que gerará benefícios, mas também as mudanças que ele vai propiciar nos processos. Estas mudanças nos processos gerarão redução de custos, aumento da eficácia e eficiência e da receita da empresa, poderão trazer benefícios tangíveis e intangíveis. O estudo de viabilidade deve levar em consideração as dimensões: estratégica, operacional, técnica e financeira. A dimensão estratégica leva em conta as novas capacitações da organização com a implantação do sistema. A dimensão operacional avalia os ganhos com a melhoria nos processos. A dimensão técnica avalia a melhoria na infra-estrutura de TI e a dimensão financeira avalia o retorno do investimento. Mesmo que a empresa já tenha se decidido pela implantação do ERP é importante a realização de um estudo de viabilidade, pois ele, além da análise econômica, serve para nortear a implementação do novo sistema, identificar os custos envolvidos na implementação, os recursos necessários e os benefícios a serem alcançados após a sua implantação. Este estudo de viabilidade pode levar alguns meses e um considerável volume de recursos, justificando porque algumas empresas implantam o ERP sem um estudo de viabilidade mais detalhado. Entretanto é de grande importância fazer o estudo de viabilidade como também o planejamento de recursos a investir. Um estudo de viabilidade está baseado numa análise de custos x benefícios. Embora os custos sejam muito amplos e das mais variadas procedências, eles são factíveis de serem

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determinados. O levantamento dos benefícios, por outro lado, é bem mais complexo, uma vez que, com a implantação de um sistema de gestão, devem ser levados em conta os benefícios tangíveis e intangíveis. No entanto é ideal que os executivos da empresa visitem outras empresas que já tenham o ERP implantado a algum tempo para ajudar na determinação desses benefícios. Parte das dificuldades encontradas para se efetuar uma avaliação de custos x benefícios, é que os sistemas passaram de uma simples ferramenta para automatizar operações para uma ferramenta estratégica onde os benefícios são menos tangíveis ou mesmo intangíveis. Os resultados, desta forma, dependem principalmente da forma como é utilizado o software não somente dele. Apesar da dificuldade de quantificar, a geração de informações e o controle sobre os processos são fortes argumentos para se justificar a implantação de um ERP. Ambos os fatores são fundamentais para que se mantenha uma atitude competitiva nas empresas, pois eles possibilitam que se faça um monitoramento do mercado e que se tenha condições de efetuar mudanças para uma rápida adaptação da empresa a este mercado. Para GRAEML (2000, p 75), as empresas que conseguem transformar a tecnologia em diferencial competitivo sustentável, seguramente, freqüentarão o lado das mais bem-sucedidas, enquanto as que não tiverem o mesmo zelo ou competência na escolha dos investimentos mais adequados, alinhando-os às estratégias de negócios e compatibilizando-os com a cultura da empresa, continuarão no lado das fracassadas.

A determinação dos custos de implementação de um sistema de gestão empresarial é uma tarefa extremante complexa, pois além dos custos de software e hardware, estão envolvidos os custo com pessoal próprio e de terceiros. É recomendável que a decisão de implantar o ERP só deva ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois se tratando de projetos de investimento os valores são altos. Colangelo (2001), considera os seguintes custos no projeto de implementação de um ERP. • Hardware:

Aquisição,

aluguel,

atualização

e

manutenção

de

servidores,

microcomputadores e outros periféricos. • Software: Aquisição do sistema operacional e utilitários, aquisição ou aluguel do ERP, programas de integração, manutenção e atualização dos softwares. • Rede de Comunicação: Aquisição de equipamentos de rede, aluguel de linha de comunicação e outros serviços e manutenção das redes e equipamentos.

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• Pessoal: Consultoria, equipe própria, treinamento e viagens. • Infra-Estrutura: Aquisição, locação ou adaptação de espaço para as equipes de implementação, equipamentos de escritório, apresentação, etc. Embora existam diferentes maneiras de implementação, diversos custos poderão não ser bem estimados devendo ser especialmente observados, alguns deles encontram-se descritos abaixo: • Custos de Treinamento • Custos de Integração e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na empresa • Os Custos das Conversões de Dados • Custos com Horas de Consultoria • Custos com Pessoal Por diversas vezes, na seleção de ERP, os CIOs têm dificuldade em medir o ROI devido a falta de outros indicadores senão os financeiros. Em muitos projetos, a análise contábil, como critério único, pode inviabilizar a seleção e aquisição de um ERP. Porém, esta é uma visão míope das possibilidades agregadas a ele. Avaliar o ERP em relação a seu retorno direto é relativamente simples, existem várias métodos financeiros possíveis de serem utilizados, entretanto identificar o real valor do ERP para uma organização não é tarefa simples. Neste contexto, utilizar critérios intangíveis e avaliar vantagens, aspectos e fatores intangíveis pode significar muitas vezes o sucesso ou não de uma solução. Considerar apenas os aspectos financeiros para aquisição de ERP não permite identificar o seu real valor para a organização. Segundo Graeml (2000 p.77) Os benefícios intangíveis são aqueles que não podem ser associados diretamente a um produto ou serviço executado pela empresa, mas que contribuem para a melhoria do posicionamento da empresa no mercado. Entre eles estão aumento da capacidade de percepção das necessidades dos clientes, com a conseqüente melhoria do serviço para o cliente, melhoria da qualidade dos produtos, inovações, melhoria do posicionamento competitivo etc., para os quais é difícil, quando não impossível, atribuir um valor financeiro determinado.

Para Kieling (2005),

avaliar os fatores intangíveis do processo, pode-se usar o

conceito de retorno sobre expectativas ROE “Return on Expectation” que segundo o autor, é a avaliação dos benefícios indiretos agregados pelos SI “Sistemas de Informação” ao negócio. Como, por exemplo: melhoria nos processos, maior competitividade, maior qualidade e

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possibilidade de novos negócios, antes não identificáveis. Esta análise preocupa-se muito mais com o que é intangível do que com os retornos diretos do projeto. Entre os fatores considerados na analise destacam-se: •

Possibilidade de negócios futuros. Um melhor gerenciamento da informação permite identificar novas oportunidades de mercado;

•

Melhoria na imagem da empresa perante seus clientes e colaboradores (marketing e endomarketing);

•

Melhor avaliação do valor da empresa. A organização passa e ter maior “inteligência”, o que possibilita gerir melhor o seu conhecimento.

Outro fator que devemos levar em consideração são os Riscos, pois este fator influencia no resultado dos projetos e quando não avaliado ou mal avaliado pode trazer resultados inesperados. Segundo Westerman e Hunter(2008) Risco “É a possibilidade de que algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um objetivo empresarial[...] Ainda segundo Westerman e Hunter(2008) a falta de atenção ao risco estimula os riscos operacionais. Seus sintomas incluem: 1. Falta

de

conhecimento

ou

conhecimento

inadequado.

Dispensas,

funcionários aposentados, promoções e dependência de consultores externos reduzem o conhecimento essencial da empresa e abrem as portas ao risco; 2. Má administração da infra-estrutura. Uma administração inadequada de dispositivos e a recusa em desativar tecnologias antigas e pouco confiáveis resultam em custos e índices de reprovação elevados e em longos tempos de recuperação; 3. Ignorância, negligência ou deslealdade dos funcionários. Funcionários que não sabem ou não se importam em evitar riscos e funcionários dados a atos destrutivos ou criminosos geram falhas e rupturas da segurança e da privacidade;

51

4. Sistemas cegos a atividades perigosas. Sistema que deixam de detectar ou prevenir atividades perigosas estimulam a falta de atenção da administração ao removerem uma camada potencial de alertas e proteção automatizadas. Controles automatizados são particularmente importantes quando a empresa concede

a

funcionários-chave

autoridade

considerável

para

agir

autonomamente. Por exemplo, níveis apropriados de controles automáticos no Barings Bank poderiam ter detectado as atividades de Nick Leeson, cujas negociações não autorizadas, em violação das regras da empresa, causaram prejuízos de US$ 1 bilhão em 9 meses e levaram a instituição à falência. Segundo Davenport (1998), “é certo que os sistemas empresariais podem trazer grandes recompensas, mas os riscos são altos também”. Conforme diz o autor, o principal perigo é desconsiderar os impactos que podem vir com a implementação de um ERP. Conforme Vesely (1984), o risco pode ser entendido como o perigo, probabilidade ou possibilidade de um infortúnio, insucesso ou resultado indesejado. Já a gestão de risco, segundo definição do PMI (PMBOK, 2000), pode ser entendida como um processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, procurando obter vantagem das oportunidades de melhoria sempre que possível. Todos os projetos de ERP têm uma grande quantidade de riscos associados que podem comprometer o sucesso da implementação. As técnicas de gestão de riscos devem identificar, minimizar e controlar os riscos durante todo o projeto. Em pesquisa realizada por Westerman e Hunter (2008), encontraram muitas empresas que deram uma reviravolta em situações perigosamente arriscadas ao criarem recursos para a gestão do risco de TI incorporando dois elementos-chave: 1. Elas adotaram uma visão integrada do risco de TI que lhes permitia fazer acomodações racionais e bem informadas sobre ele em termos comerciais; 2. Elas deram uma ênfase cuidadosa a três disciplinas centrais para a gestão do risco: simplificar o alicerce de TI, criar um processo de governança do risco e promover uma cultura de consciência do risco. Ainda segundo Westerman e Hunter (2008), foi o que a Tektronix fez depois de seu rude despertar para o risco de TI em 1996. Liderada pelo CFO e pelo CIO, com forte apoio do CEO, a Tektronic redesenhou seus processos comerciais e substituiu sua salada de sistemas complexos por um ERP. A iniciativa exigiu que uma liderança comprometida promovesse a defesa da mudança, convencesse os céticos a adotar processos padronizados e disciplinasse os

52

redutos remanescentes. Não apenas os sistemas de informação tiveram de mudar: a indisciplinada variedade de processos comerciais que produzia o pântano de sistemas atolados em risco também teve de mudar. O processo foi doloroso, levou 3 anos e alguns milhões, mas acabou se mostrando bem-sucedido em muitos sentidos. A Tektronic viu-se, enfim, capaz de adquirir e de se despojar flexivelmente de divisões. As mudanças reduziram outros riscos de TI e também melhoraram significativamente o desempenho dos negócios. Informações mais precisas e entregues com maior rapidez possibilitaram maior visibilidade dos estoques, aprovações de crédito mais rápidas e a quintuplicação da porcentagem das expedições diárias. No fim das contas, os executivos tinham melhores informações para apoiar decisões estratégicas e maior agilidade para implementar essas decisões. A analise de risco é um meio pró-ativo para evitar a incidência de problemas durante a seleção e implantação de ERP, uma postura muito liberal aos riscos podem trazer diversos problemas comerciais, financeiros podendo até causar a falência da empresa, entretanto uma postura muito conservadora limita o numero de novas oportunidades que, em um ambiente cada vez mais competitivo, pode comprometer o sucesso da organização.

53

3. CAPÍTULO III: CRITÉRIOS ADOTADOS PELAS EMPRESAS DO ESTADO DA PARAÍBA PARA SELEÇÃO DE ERP

Para obtermos os critérios adotados pelas empresas do estado da Paraíba para Seleção de sistemas ERP primeiro fizemos um levantamento de critérios e métricas em investimentos em TI em empresas do estado da Paraíba (APENDICE A). Realizamos este levantamento nos meses de Julho e Agosto de 2008 com 19 empresas. Este levantamento nos apoiou na escolha das fatores (Tangíveis, Intangíveis e Risco) este questionário serviu inclusive para a verificação se os participantes tinham compreensão desses fatores. Nas questões 7, 8 e 9 deste levantamento pedimos que os entrevistados indicassem espontaneamente por ordem decrescente de importância 3 (Três) fatores tangíveis, 3 (Três) fatores intangíveis e 3 (Três) fatores de risco para a seleção de TI. Os 5 fatores mais citados de cada dimensão foram os seguintes:

FATORES TANGÍVEIS

FATORES INTANGÍVEIS

FATORES DE RISCO

ROI – Retorno do Investimento

Satisfação do Cliente

Falta de Suporte

Redução de Custos/Aumento das

Satisfação dos Usuários

Segurança dos Dados

TCO – Custo Total de Propriedade

Vantagem Estratégica

Descontinuidade da Tecnologia

SLA – Acordo de Nível de Serviço

Melhoria dos Processos Internos

Dificuldade de Uso e ou Aceitação

Margens de Lucro

pelos Usuários Tempo de Implementação

Experiência do Fornecedor

ROI – Retorno do Investimento

Tabela 6 - Fatores Tangíveis, Intangíveis e de Risco na seleção de TI

A partir desta amostra, de fatores tangíveis, intangíveis e de risco, acrescentamos outros observados na literatura, como os 32 critérios citados por Medeiros JR (2007), e em experiências vivenciadas e dividimo-os em 3 dimensões, classificando esses fatores do ponto de vista do: • Produto (Sistema ERP) • Fornecedor • Organização As tabela 7, 8 e 9 demonstram as dimensões e os respectivos fatores:

54

Produto

Fornecedor

Organização

Fatores Tangíveis -Custo Total de Propriedade - CTO (aquisição, implantação, mudanças, treinamento, etc.); -Funcionalidade (áreas funcionais abrangidas; número de módulos igual ou superior ao desejado; características específicas); -Maturidade do produto (tempo do produto no mercado); -Natureza da solução (Monolítica - todos os módulos fornecidos por um só fornecedor, ou Best-of-breed combinação de módulos fornecidos por mais de um fornecedor, buscando uma maior aderência com módulos especializados em uma determinada área funcional ou em um segmento da indústria); -Padronização (idiomas, moeda, padronização de dados); -Tempo (cronograma) de implantação do sistema (customização, treinamento, implementação, etc.); -Posição (fatia) de mercado; -Referências (vendas, projetos concluídos); -Taxa de crescimento anual; -Tempo de atuação no mercado; -Fatia de mercado; -Número de stakeholders (clientes, acionistas e funcionários beneficiados) (envolvidos) com o -sistema; -Período de Retorno ou Taxa Interna de Retorno (IRR); -Retorno do investimento e/ou Valor Presente Líquido (NPV); -Tamanho da organização (unidades organizacionais, número de empregados, áreas funcionais, etc.);

Tabela 7 - Fatores Tangíveis para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba

Produto

Fornecedor

Organização

Fatores Intangíveis -Adequação (alinhamento) à estrutura organizacional; -Adequação à estrutura de hardware/software da organização; -Alinhamento (ajuste) com sistemas de empresa matriz/parceira; -Alinhamento estratégico (adequação à visão, estratégias e objetivos organizacionais, e aos requisitos ambientais); -Aspectos técnicos (ajuste de SI às necessidades dos usuários; arquitetura do software; ferramentas de desenvolvimento); -Atendimento à regulamentação (leis); -Compatibilidade com outros SI/sistemas legados da organização; -Confiabilidade e segurança (tolerância a falhas, capacidade de recuperação, controle de acesso interno e externo, segurança dos dados, etc.); -Documentação do usuário/técnica (manuais, ajuda online, tutoriais, etc.); -Escalabilidade (viabilidade de crescimento gradual); -Facilidade de adaptação (configuração, customização, desenvolvimento local); -Flexibilidade (independência de plataforma de TI, habilidade de suportar as necessidades do negócio durante o seu tempo de vida); -Integração cruzada entre os módulos; -Interface com usuário (facilidade de operação e de aprendizagem); -Conhecimento e experiência com a área de negócio da organização; -Consultoria ou parceria com consultores (domínio de conhecimento do negócio/software); -Estabilidade econômico-financeira; -Garantias; -Habilidade de atender futuras necessidades da organização; -Metodologia ou plano de implantação (efetiva e sem envolvimento de atividades desnecessárias à organização); -Reputação no mercado; -Satisfação dos atuais clientes (produto, apoio a implantação, e serviços); -Serviços e Suporte (TI/conhecimento de domínio, suporte local); -Visão (desenvolvimentos/mudanças previstos para produto e serviços); -Análise de benefícios; -Complexidade e singularidade dos processos de negócio; -Contribuição social ou ecológica; -Controle de fluxo-de-caixa; -Exeqüibilidade do projeto; -Obtenção ou manutenção de vantagem estratégica ou competitiva; -Produtividade ou melhoria no apoio à decisão; -Satisfação dos stakeholders (clientes, acionistas e funcionários);

Tabela 8- Fatores Intangíveis para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba

55

Produto

Fornecedor

Organização

Fatores de Risco -Alto índice de customizações para inclusão de funcionalidades ou modelos de processos de negócio no sistema; -Alto nível de complexidade (parametrização, compreensão); -Extrapolação do cronograma de implantação estabelecido no projeto; -Extrapolação do orçamento previsto no projeto; -Não atendimento às necessidades específicas (indústria, região, país); -Nível insatisfatório de adequação do sistema à organização; -Nível insatisfatório de desempenho (erros, bugs, interrupções devido a falhas); -Apropriação do conhecimento embutido nos modelos únicos (diferenciais) de negócio da organização (possibilidade de novas versões do sistema disponibilizar aquele conhecimento para empresas concorrentes); -Construção de interfaces ineficazes com SI/sistemas legados da organização; -Conversão inadequada de dados legados de SI anteriores; -Desempenho inadequado nos relacionamentos comerciais e legais; -Incapacidade de estabelecer efetivas mudanças no sistema; -Superestimação dos benefícios e/ou subestimação dos problemas (barreiras) do sistema; -Conhecimento insuficiente dos processos de negócio da organização e/ou embutidos no sistema; -Contínuas mudanças organizacionais (necessidades/requerimentos dos usuários, administração, instabilidade do mercado competitivo); -Cultura organizacional (resistência a mudanças, estilo de gerência, conservadorismo); -Fluxo-de-caixa (Indisponibilidade de recurso para efetuar pagamento/arcar com o investimento); -Incapacidade de estabelecer efetivas mudanças na organização (adaptação da organização ao sistema) e/ou no sistema (adaptação do sistema à organização); -Incapacidade de selecionar/implantar o sistema mais adequado à organização; -Incapacidade ou número insuficiente de RH na área de TI; -Inexistência ou inadequação de gestão de projeto (liderança, gestão de mudança, definição de escopo, etc.); -Inexistência ou inadequação de suporte administrativo; -Número de áreas funcionais/stakeholders envolvidos; -Perda de diferencial competitivo pela adoção dos modelos de negócios (melhores práticas) embutidos no sistema (substituição de processos de negócio únicos responsáveis pelo diferencial competitivo; -Reengenharia radical dos processos de negócio; Tabela 9 - Fatores de Risco para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba

No total foram selecionados 72 fatores, considerados importantes para a seleção de sistemas ERP, classificados da seguinte forma: 6 fatores tangíveis, 14 fatores intangíveis e 7 fatores de risco para a dimensão Produto. Para a dimensão fornecedor foram 4 fatores tangíveis, 10 fatores intangíveis e 6 fatores de risco. Já a dimensão organização contou com 5 fatores tangíveis, 8 fatores intangíveis e 12 fatores de risco. Ainda no primeiro levantamento na 15ª questão, perguntamos as empresas se elas possuíam ERP e 68% delas respondeu afirmativamente, isto é, 13 empresas. Estas 13 empresas, todas do estado da Paraíba, foram escolhidas para participar da segunda pesquisa, dentre elas 12 se prontificaram a participar, sendo que 1 delas não retornou nossos sucessivos contatos, para marcar horário para a entrevista.As empresas em sua maioria com faturamento entre R$ 10.501.000 e R$ 60.000.000 e com numero de funcionários entre 51 e 300 funcionários conforme gráfico 4 e gráfico 5 abaixo:

56

Gráfico 4-Gráfico do Faturamento Anual das Empresas Pesquisadas

Gráfico 5 - Gráfico do Numero de Funcionários das Empresas Pesquisadas

As empresas estavam divididas em diversos seguimentos de mercado conforme gráfico 6:

Gráfico 6 - Gráfico do Ramo de Atuação das Empresas Pesquisadas

Conforme gráfico 7 as empresas possuíam os seguintes sistemas ERP:

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Gráfico 7 - Gráfico das Empresas Pesquisadas que possuem Sistemas Legados

Estas empresas em sua maioria também possuíam sistemas legados conforme gráfico 8:

Gráfico 8 - Gráfico das Empresas Pesquisadas que possuem Sistemas Legados

Uma das empresas, entendeu como sistema legado o antigo ERP que estava sendo substituído por um novo ERP pois o antigo não estava atendendo exatamente a área fim da empresa, construção civil, o modulo de projeto e controle de obras não estava alinhado com os objetivos da empresa. Outras duas empresas tinham sistemas de dados estatísticos pois os sistemas ERP não possuíam módulos para esses dados. Uma das empresas pesquisadas tinha como sistema

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legado o Modulo de Contabilidade e Orçamento pois o do ERP não atendia aos requisitos legais da mesma. Os questionários foram respondidos pelos CEOs e ou pelos CIOs destas 12 empresas, para cada fator de seleção de ERP, tangíveis, intangíveis e de risco, nas três dimensões, Produto, Fornecedor e Organização eles responderam qual o grau de importância, isto é, se: Muito Baixo, Baixo, Médio, Alto, e Muito Alto. Obtivemos os seguintes resultados: No gráfico 9 abaixo observamos os fatores tangíveis da dimensão Produto:

Gráfico 9 - Gráfico de Fatores Tangíveis da Dimensão Produto

Todos esses fatores foram considerado de alta importância, com mais de 51% entre alta e muito alta. Os três fatores que tiveram considerações baixa como o fator “Maturidade do Produto”, os entrevistados responderam que se atendesse os requisitos não haveria problema, sobre o tempo de implantação foi considerada por alguns como baixa pois não é um fator preocupante desde que se conclua. Sobre padronização os que responderam como baixa alegaram que o mais importante é o atendimento as necessidades da indústria. Uma observação foi unânime no fator Natureza da Solução, todos consideraram que a solução tinha que ser Monolítica, pois se preocupavam com o risco que perder integração. Já no gráfico 10 observamos os fatores intangíveis da dimensão Produto:

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Gráfico 10 - Gráfico de Fatores Intangíveis da Dimensão Produto

Neste caso a maioria dos fatores foram considerados de importância alta a muito alta, ressalvando-se o fator “Adequação a estrutura de Hardware e Software” que teve 42% como média e 16% entre baixa e muito baixa. Alegaram neste caso que as estações de trabalho foram todas aproveitadas e que em alguns casos trocou-se apenas os servidores, por isso essa consideração. No do fator “Compatibilidade com outros SI/sistemas legados da organização” os entrevistados não consideraram muito preocupante pois quando trocaram, trocaram todos os sistemas legados pelo ERP, neste item o que mais preocupante os entrevistados é o fator de risco de “Conversão Inadequada dos Dados Legados” Já no gráfico 11 observamos os fatores de Risco da dimensão Produto:

Gráfico 11 – Gráfico de Fatores de Risco da Dimensão Produto

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Em relação aos fatores de Risco na Dimensão de Produto 33% entrevistados, ao contrario da bibliografia, se mostraram pouco preocupados com o alto índice de customização e se justificaram alegando estarem mais preocupados com a possibilidade do fornecedor se apropriar do seu conhecimento. No gráfico 12 observamos os fatores Tangíveis da dimensão Fornecedor

Gráfico 12 - Gráfico de Fatores Tangíveis da Dimensão Fornecedor

Nos fatores Tangíveis da Dimensão Fornecedor, todos consideraram que mesmo que o produto atenda as necessidades eles gostaria de ver funcionando em outros lugares. Os 33% que consideraram baixa o fator “Taxa de Crescimento Anual” alegaram que uma empresa pode dobrar o seu faturamento, isto é, ter uma taxa de 100% de crescimento, entretanto esse crescimento ser pouco representativo em Reais e por outro lado outra empresa ter uma taxa de crescimento de 10% e o valor em Reais significar mais que os 100% da primeiro, por isso consideraram esse fator de baixa importância. No gráfico – 13 observamos os fatores Intangíveis da dimensão Fornecedor

Gráfico 13 - Gráfico de Fatores Intangíveis da Dimensão Fornecedor

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Analisando os resultados sobre os Fatores Intangíveis da Dimensão Fornecedor, vemos que no fator “Estabilidade Econômico Financeira” 8 % dos entrevistados o classificaram como de baixa importância e justificaram que no contrato deve se ter uma clausula para o caso de quebra ou falência da empresa, onde a empresa devera entregar o código fonte do sistema ERP. Nota se também que nessa dimensão foi quase que unânime, exceto pelos 8% do fator citado anteriormente, a importância de todos os fatores citados para a seleção de ERP. No gráfico 14 apresentamos os Fatores de Risco da Dimensão Fornecedor

Gráfico 14 - Gráfico de Fatores de Risco da Dimensão Fornecedor

No caso dos Fatores de Risco da Dimensão Fornecedor, 91% classificaram entre média e muito alta o fator “Apropriação do Conhecimento[...]. Entre os 25% que consideraram baixa e muito baixa o fator “Construção de interfaces ineficazes com SI/Sitemas Legados da organização” justificaram que haviam trocado todos os SI legados pelo sistema ERP. No gráfico 15 apresentamos os fatores Tangíveis da Dimensão Organização

Gráfico 15 - Fatores Tangíveis da Dimensão Organização

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Para os fatores Tangíveis da Dimensão organização o fator “Fatia de Mercado” para os 8% de entrevistas que classificaram como de baixa importancia se justificaram dizendo que se o ERP atendensse a todos os requisitos da organização não haveria problemas, e no caso do fator “Periodo de Retorno ou Taxa Interna de Retorno (IRR)” este erá de baixa importância visto produzisse melhoras em processos, informações mais rapidas e confiaveis. No grafico 16 apresentamos os fatores Intagíveis da Dimensão Organização

Gráfico 16 - Fatores Intangíveis da Dimensão Organização

Observando os resultados dos fatores Intagíveis da Dimensão Organização, podemos ver que 17% consideraram de baixa importância o fator “Complexidade e singularidade dos processos de negócio”, eles se justificaram dizendo que se o sistema ERP atendesse não haveria importância. Para os 58% que consideraram o fator “Contribuição social ou ecológica” de baixa e muito baixa importancia, este fator não é preponderante para a decisão de ERP. No gráfico 17 apresentamos os fatores de Risco da Dimensão Organização

Gráfico 17 - Fatores de Risco da Dimensão Organização

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Para os fatores de Risco da Dimensão Organização podemos ver que de um modo geral houve uma grande divisão em quase todos os fatores. Para o fator “Cultura Organizacional” observa-se que esses 58% dos entrevistados trabalham com a cultura da imposição e que seus funcionários tem medo de perder o emprego. Sobre o fator “Incapacidade ou numero insuficiente de RH na área de TI” justificaram que terceirizariam. No caso do fator “Perda de diferencial competitivo pela adoção dos modelos de negócios” os 50% que responderam entre baixa e muito baixa alegaram que “Pior do que esta não pode ficar”, colocando todas as suas esperanças no sistema ERP. Já sobre o fator “Reengenharia radical dos processos de negócio” os 50% que consideraram de baixa a muito baixa se justificaram dizendo que a organização deve se adequar ao sistema ERP

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4. CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS

Analisando os dados, percebe-se que de um modo geral a maioria dos fatores nas três dimensões tiveram a importância classificada entre alta e muito alta com 50% ou mais, excetuando-se 4 fatores: •

Adequação a estrutura de Hardware e Software – Intangível Produto: Este fator tem influência direta no fator “Custo Total de Propriedade” e sendo este considerado por 83% dos entrevistados o torna também de grande importância, observando neste caso certa incoerência. Entretanto a experiência que essas empresas tiveram com este fator não teve um grande impacto no custo total do projeto pois todas as maquinas clientes foram aproveitadas, trocando somente os servidores em alguns casos, em outros se contratou um Data Center.

•

Contribuição Social e Ecológica – Intangível Organização: Observa-se neste caso a falta de consciência ecológica nestas empresas. Quando vêem nos folders de propagandas dos fornecedores que o material usado para tal é reciclado consideram interessante entretanto não consideram um fator decisivo.

•

Cultura Organizacional – Risco Organização: Neste caso como são empresas em sua maioria, empresas familiares, conclui-se que o uso da imposição ainda é dominante, isto é, se não concorda com as mudanças, os funcionários, são demitidos. Já, entre os 41% que classificaram como de alta ou muito alta importância, as empresas não eram empresas familiares.

•

Reengenharia Radical dos Processos de Negócio – Risco Organização: Entre os 50% que classificaram como baixa e muito baixa, adequaram seus processos ao sistema ERP e entre os 34% que classificaram entre alta e muito alta, tinham seus processos bem definidos e preferiram customizar o sistema ERP.

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Podemos observar que 17% dos entrevistados consideraram de baixa importância o fator “Alinhamento com os Sistemas da Empresa Matriz/Parceira”, entretanto isso pode ser prejudicial ao fator integração, pois a maioria dos sistemas ERP tem suporte multi-empresa. Considerando a compatibilidade com os sistemas legados, em principio para a empresa que esta substituindo todos os sistemas legados, este fator não tenha importância, mas há empresas que tem seus diferenciais estratégicos nesses sistemas e para elas a importância fica entre alta e muito alta. O nível de importância para este fator pode variar de empresa para empresa. O fator de Risco “Alto Índice de Customizações para Inclusão de Funcionalidade” da dimensão produto foi considerado por 50% dos entrevistados entre de muito baixa a media importância, é necessário ficar atento a esse risco, pois ele tem influencia direta no Custo Total de Propriedade. Para fazer upgrade de versões também terá grande influência, pois essas customizações deverão ser refeitas. O fator “Maturidade do Produto” é de grande importância, mas se considerarmos que o sistema ERP atende as necessidades da organização este fator se torna secundário. Já o fator “Natureza da Solução – Best of Bred X Monolitica”, consideramos que a primeira fere a característica principal do ERP, integração, mesmo que se construam interfaces para integrar essas soluções, há o risco de “Alto Índice de Customizações para Inclusão de Funcionalidades” e também o risco de construir interfaces ineficazes e também influirá no fator “Integração Cruzada entre os Módulos” que poderá não ocorrer e foi considerado por 100% dos entrevistados como sendo de “Alta ” e “Muito Alta” importância. O Tempo de Implantação tem que ser controlado para que não o extrapole, influenciando outros fatores como, por exemplo, Custo Total, é necessário que se tenha uma pessoa ou equipe gerenciando o projeto, pois haverá tarefas que dependem da fornecedora ou consultoria, como também tarefas que dependam da organização. No fator “Aspectos Técnicos”, considerando ferramentas de desenvolvimento, traz uma grande vantagem se a organização tiver pessoas com habilidade e preparo para fazer customizações dentro do sistema ERP, pois os processos ou a estratégia ser alterada e em seguida o sistema ser customizado. Documentação do Usuário/Técnica influencia no Custo Total de Propriedade, pois quando não há essa documentação, tem que gastar com chamadas de suporte ou com consultoria para a solução de problemas simples. Quando a organização seleciona e implanta um sistema ERP, ela não pensa em trocar o sistema ERP, pois esta é uma parceria de longo prazo e o sistema tem que ter Escalabilidade

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para que a empresa cresça sem a necessidade de trocá-lo. Outro fator importante é “Flexibilidade”, considerando a independência de plataforma, o sistema poderia ser acessado via Browser, Desktop, dispositivos móveis como palmtop, celular, um vendedor externo poderia fazer suas vendas e registrá-las, consultar estoques, etc..., diretamente caso houvesse essa flexibilidade no ERP, esse fator é de grande importância estratégica. Além da flexibilidade e com interfaces com usuário que facilitam a operação e a aprendizagem, isso contribui para a redução dos custos de implementação e treinamento. Considerando que o fator de Risco “Alto Índice de Customizações” influencia no fator “Extrapolação do Orçamento” e que os dois fatores influenciam no fator “Custo Total de Propriedade”, os dois primeiros tem que ser rigorosamente monitorados, e podem ser mitigado com um projeto de implementação bem definido para o que necessita ser customizado, implementado, lembrando sempre que deve ser rigorosamente controlado pelas partes, fornecedor, consultoria quando for o caso e organização, e ser pago somente por validação de cada modulo implantado e ou customizado. Se o sistema ERP tiver um Nível Insatisfatório de Adequação do sistema a organização o risco de “Alto Risco de Customizações” será maior e conseqüentemente “Extrapolação do Orçamento” também o que refletirá no “Custo Total de Propriedade”, portanto quanto maior o a adequação do sistema a organização menor o custo total. Nível Insatisfatório de Desempenho trará prejuízo, pois hoje as organizações estão muito dependentes de TI/SI, imagine o quanto de prejuízo teria o Submarino se a sua TI/SI parasse por algumas horas, esse fator tem que ser muito bem analisado. Os fatores “Fatia de Mercado” e “Referencias” deve ser considerado, isto é, “Se o seu produto é bom quero vê-lo funcionando em outro cliente e saber se ele esta satisfeito”, considerando inclusive a sua “Reputação no Mercado”, com isso podemos mitigar o fator de Risco de “Superestimação dos Benefícios e/ou Subestimação dos Problemas do Sistema”. A Taxa de Crescimento da empresa tem que ser considerada, entretanto temos que observar que um fornecedor pode ter uma taxa de crescimento de 100% passando seu faturamento de R$ 10 milhões para R$ 20 milhões e outro fornecedor pode ter uma taxa de crescimento de 10% passando de R$ 200 milhões para R$220 milhões. Este fator não pode ser analisado individualmente. Até mesmo o Tempo de Atuação no Mercado deve ser analisado com bastante profundidade, pois o fornecedor pode ter pouco tempo de mercado mas sua equipe, consultoria ou consultores podem ter um longo tempo de mercado vindo de outras empresas, devemos levar em consideração número de casos de sucesso desta equipe o conhecimento e experiência com a área de negócio da organização, pois com esse

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conhecimento a implementação poderá acontecer com maiores facilidades, influenciando o tempo de implementação e o custo. A Estabilidade Econômico Financeira tem que ser observada e com Garantias no caso de quebra do fornecedor, pode-se fixar clausulas contratuais onde a organização tem direito ao código fonte do sistema ERP no caso de quebra do fornecedor. Este fator influencia no risco de Incapacidade de Estabelecer Efetivas Mudanças, aumentando ou diminuindo a possibilidade desse risco se tornar realidade, pois se o fornecedor esta com problemas financeiros pode incapacitá-lo de estabelecer mudanças ou até mesmo de fazer upgrades e continuar com o sistema ERP no mercado. Visto que o mercado esta em constantes mudanças, sejam práticas, estratégicas, operacionais ou táticas, o fator “Habilidade de Atender Futuras Necessidades” como também o fator “Visão” são de extrema importância, pois o sistema ERP pode ficar ultrapassado e podemos relacionar este fator com a falta do fator “Conhecimento e Experiência com a Área do Negócio”, pois a falta do primeiro fator pode ser causada pela falta do segundo fator, contribuindo para aumentar o risco da “Incapacidade de Estabelecer Efetivas Mudanças no Sistema”. No inicio desse trabalho falamos da importância de uma Metodologia para a Seleção de sistemas ERP e consideramos também que “Metodologia e Plano de Implantação” é importante pois contribui para diminuir o risco de extrapolar tempo e orçamento de implantação. Serviço de Suporte deve ser considerado, pois falta do suporte em caso de problemas, podem aumentar o tempo da solução e causar prejuízos incalculáveis. Já o risco de “Apropriação do Conhecimento Embutido nos Modelos Únicos (diferenciais) de Negócio da Organização”, pode acontecer pois os fornecedores agregam valor aos seus sistemas com esses ditos “Pulo do Gato”. O ideal neste caso é ter clausulas contratuais que lhe assegurem esse sigilo e não apropriação, é ideal pontuar melhor sistemas que tem interfaces de desenvolvimento pois este risco seria mitigado, pois essas alterações estratégicas ficariam por conta da própria organização. Os fatores “Fatia de Mercado”, “Numero de Stakeholders (Clientes, Acionistas, Funcionários Beneficiados)(Envolvidos) com o sistema” e “Tamanho da Organização (Unidades Organizacionais, Numero de Empregados, Áreas Funcionais, etc.”, tem que ser avaliados em conjunto pois o grau de conhecimento, dados, informações necessário para uma grande empresa é diferente em relação a uma pequena empresa, a solução tem que beneficiar a todos, fornecendo dados para todos os níveis, operacionais, tático e estratégico como

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também informações claras e objetivas a seus acionistas que com certeza estarão preocupados com o “Período de Retorno ou Taxa Interna de Retorno IRR” e o “Retorno do Investimento e/ou Valor Presente Liquido”, normalmente quando uma empresa, de mercado aberto, adquire um sistema ERP, tem suas ações valorizadas no mercado. Os benefícios que o sistema ERP pode trazer são muitos e uma “Analise de Benefícios” bem criteriosa ajudará na seleção do sistema ERP, pois processos complexos podem ser simplificados com a adoção do ERP, entretanto o fator “Complexidade e Singularidade dos Processos de Negócio” deve ser levado em consideração verificando se o sistema ERP atende a essas complexidades e singularidades. O fluxo de caixa deve ser monitorado constantemente pois o projeto pode parar ou ficar incompleto pela falta de dinheiro em caixa, influenciando também no fator “Exeqüibilidade do Projeto” pois o projeto de aquisição de ERP deve ter seus objetivos bem claros e possíveis de serem realizados. A “Obtenção ou Manutenção de Vantagens Estratégicas ou Competitivas” deve avaliada considerando o fator “Produtividade ou Melhoria no Apoio a Decisão” e “Satisfação dos Stakeholders (Clientes, Acionistas, e Funcionários)” , pois todos esses fatores tem influencia nos benefícios que poderão ser alcançados, sejam eles tangíveis, retorno financeiro, taxa de retorno, ou intangíveis, como aumento da produtividade. Devemos ficar atentos aos fatores de risco da organização, pois estes contribuem fortemente para o sucesso ou fracasso do projeto de ERP . O “Conhecimento Insuficiente dos Processos de Negócio da Organização” deve ser mitigado com o mapeamento de todos os processos de negócio da organização antes mesmo de começar a seleção do ERP. Para o fator “Continuas Mudanças Organizacionais” deve se criar um comitê decisor, com pessoas de diversos setores da organização, para analisar se essas mudanças são realmente necessárias considerando a “Cultura Organizacional (Resistência a Mudanças, Estilo de Gerencia, Conservadorismo)” deve ser mitigado com o apoio da alta cúpula da empresa, pois se o risco de “Inexistência ou Inadequação de Suporte Administrativo” for alto a chance de fracasso também será alta, sem esse apoio, ou a perda desse apoio no decorrer do projeto, dificilmente ele se tornará realidade. A “Incapacidade de Estabelecer Efetivas Mudanças na Organização (Adaptação da Organização ao Sistema) e/ou no Sistema (Adaptação do Sistema à Organização)” pode-se reduzir este risco selecionando um sistema com maior percentual de atendimento aos requisitos da organização.

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Para o fator “Incapacidade de Selecionar/Implantar o Sistema mais Adequado a Organização”, deve se formar uma equipe de seleção com pessoas de vários setores para que realmente todos observem o melhor que a solução tem para cada setor e com isso selecionar o melhor sistema ERP, outra possibilidade seria contratar uma consultoria para fazer essa seleção. Já o fator “Incapacidade ou Numero Insuficiente de RH na Área de TI” pode se contratar consultores ou consultoria para diminuir esse risco. A gestão do projeto de implementação de ERP é um fator importante e a organização deve ter uma pessoa para fazer esta gestão, devendo ter objetivos, fases, orçamento, cronograma, bem planejados e formalizados já na fase de seleção, para que selecione o sistema ERP levando este fator em consideração. O fator “Numero de Áreas Funcionais/Stakeholders envolvidos” deve ser considerado pois o ERP selecionado deve atender ao possível aumento nesses números, como também a possibilidade de diminuição nesses números trazendo benefícios tangíveis que podem ser perdidos com o risco de “Perda de Diferencial Competitivo pela Adoção dos Modelos de Negócios (Melhores Práticas ) Embutidos nos Sistema (Substituição de Processos Únicos Responsáveis pelo Diferencial Competitivo”, entretanto devemos observar antes, de adotar essas melhores praticas ou substituição de processos, o que essas atitudes influenciarão na competitividade ou estratégia da organização. O risco de “Engenharia Radical dos Processos de Negócio” deve ser avaliado com duas óticas, me trará benefícios ou malefícios, ou quais benefícios ou malefícios me trará, possibilitando assim selecionar o sistema ERP que melhor se adequará a organização. Comparando os resultados do nosso trabalho com os resultados do trabalho de Medeiros Jr (2007, p. 299), realizado com empresas que usam sistemas ERP, consultores, especialistas e empresas produtoras de sistemas ERP no estado de São Paulo podemos verificar semelhanças tais como: • Funcionalidade e Integração Modular Cruzada– Classificadas como 1º e 2º entre os 32 critérios levantados por Medeiros Jr (2007) respectivamente também foram consideradas por 100% dos nossos entrevistados como sendo de alta ou muito alta importância. Considerando alguns dos critérios levantados por Medeiros Jr (2007) podemos ver coerência entre os seus resultados e os resultados desse trabalho, com baixo percentual de diferença entre os resultados finais, conforme tabela 10:

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Medeiros Jr (2007) Critério

Extrema

Alta

Total

Nossos Resultados Muito Alta Total Alta 50% 50% 100,0% 42% 58% 100,0% 42% 42% 84,0% 50% 42% 92,0% 58% 33% 91,0% 42% 58% 100,0% 50% 33% 83,0% 25% 75% 100,0% 58% 42% 100,0% 33% 67% 100,0% 42% 58% 100,0% 17% 58% 75,0% 25% 67% 92,0% 33% 58% 91,0% 33% 42% 75,0% 58% 42% 100,0% 58% 33% 91,0% 42% 33% 75,0% 17% 58% 75,0% 33% 58% 91,0%

Funcionalidade 63,0% 37,0% 100,0% Integração Modular Cruzada 59,3% 37,0% 96,3% Referencias do Fornecedor 55,6% 33,3% 88,9% Flexibilidade 55,6% 33,3% 88,9% Serviço de suporte 44,4% 51,9% 96,3% Consultorias de Seleção e implantação 55,6% 37,0% 92,6% Custo 55,6% 29,6% 85,2% Domínio de conhecimento do Fornecedor 29,6% 55,6% 85,2% Segurança 59,3% 29,6% 88,9% Escalabilidade para permitir crescimento 48,1% 33,3% 81,4% Facilidade de uso 48,1% 37,0% 85,1% Tempo de implantação 25,9% 59,3% 85,2% Facilidade de Customização 33,3% 40,7% 74,0% Analise de Benefícios 33,3% 40,7% 74,0% Localização 44,4% 29,6% 74,0% Confiabilidade do Sistema 25,9% 55,6% 81,5% Ajuste estratégico 29,6% 37,0% 66,6% Ajuste com sistema de matriz e ou parceiro 35,9% 40,7% 76,6% Visão do fornecedor 33,3% 44,4% 77,7% Metodo de implantação do software 29,6% 63,0% 92,6% Melhor ajuste com a estrutura organizacional 11,1% 37,0% 48,1% 25% 42% Tabela 10 - Comparação de Resultados Medeiros Jr (2007) versus este Trabalho

67,0%

As analises são muitas, dentro de cada fator e não se esgota com a visão que colocamos aqui, devendo ser analisados sobre outras óticas, mas todos os fatores devem ser considerados, com maior ou menor peso, variando caso a caso.

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5. CAPÍTULO V: CONCLUSÃO

Sistemas ERP ainda é um tema relevante nas discussões empresariais e acadêmicas, demonstrando uma grande preocupação em relação a seleção, aquisição e implementação de sistemas ERP. É certo de que muitos projetos de sistema ERP falham porque não são bem selecionados. Algumas organizações adotam praticas próprias ou de consultorias e não consideram todos os fatores, tangíveis, intangíveis e de risco, envolvidos nesse processo. Apesar de todos os benefícios que os sistemas ERP podem selecionar, isso só acontece quando o sistema ERP é bem selecionado, esta fase pode demandar um longo tempo e deve ser rigorosa. Ressaltamos que os valores desse investimento depende da escolha do sistema ERP, do tamanho da empresa, tipo do negocio, complexidade dos processos, e exige da organização e de seus dirigentes um grande compromisso desde a seleção do sistemas ERP passando pela implementação e pleno funcionamento, para que sejam colhidos todos os benefícios e resultados esperados. O resultado deste trabalho demonstra que as empresas paraibanas consideram de alta importância a maioria dos fatores de seleção de sistemas ERP a elas apresentados, com exceção risco na dimensão organização. É possível que, como esses fatores pertencem à dimensão Organização, os entrevistados considerarem que os riscos apresentados estão sob seu controle. Considerando de baixa importância por 58% dos entrevistados o fator “Contribuição Social e Ecológica – Intangível Organização” os entrevistados demonstram falta de consciência ecológica. Ao considerarem como de baixa ou muito baixa importância o fator “Reengenharia Radical dos Processos de Negócio – Risco Organização” 50%, é possível se perceber uma tendência das empresas de se adequarem ao sistema ERP, evitando assim customizações. Verificamos também a compatibilidade entre os dados desta pesquisa e os de outra pesquisa realizada na região sudeste do Brasil, especificamente no estado de São Paulo realizada por Medeiros Jr (2007). Portanto é possível afirmar que os resultados obtidos, em nossa pesquisa, serviram para indicar uma tendência quanto a sua aplicação ao restante total da população, sendo úteis no auxilio a seleção de sistemas ERP por outras empresas. Diante de um quadro de inexistência de informações acerca dos processos de seleção de sistemas ERP nas empresas paraibanas, este primeiro levantamento focando os fatores que

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são relevantes nesse processos tem um papel significativo para que comece a delinear um quadro sobre a adoção desses sistemas na Paraíba. Para finalizar propomos estudos com essa mesma amostra ampliada para que se possa observar se este perfil se mantém.

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APENDICE A QUESTIONÁRIO

Levantamento dos Critérios e Métricas em Investimento em TI em empresas do Estado da PB

.: Qualificação Nome do respondente (opcional): ________________________________________________ Email: ______________ Cargo do respondente na empresa: __________________________ Experiência com TI (anos): _______ Principais responsabilidades com a TI (programação, suporte, gerência, decisão sobre investimentos): __________________________________ Empresa (opcional): __________________________________________________________ Ramo de atuação (comércio, indústria, serviços) : ________________________________ O perfil de risco da empresa é (escolha entre “avesso ao risco”, “neutro quanto ao risco”, “favorável ao risco”): ____________________________________________________________________________ Localização? Município.: _______________ UF.:_____

Sua Empresa tem um faturamento Anual □ De R$ 1,00 à R$ 1.200.000,00 □ De R$ 1.200.001,00 à R$ 10.500.000,00 □ De R$ 10.500.001,00 à R$ 60.000.000,00 □ Mais que R$ 60.000.000,00

Qual Nº de Funcionários da Empresa ? □ De 1 a 10 □ De 11 a 50 □ De 51 a 300 □ Mais de 300

Selecione

.: Questionário Favor responder às questões usando da sua experiência no mercado (na própria empresa ou em empresa de clientes). 1) Qual a sua experiência em selecionar ou recomendar soluções de TI? Comente sobre sua função na empresa ou em vendas e suporte para clientes. Se você for recém-formado, comente sobre as informações recebidas no curso e como pensa em usá-las. Se possível, nomeie a sua empresa e/ou de seus clientes (algumas). __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

2) a) b) c) d)

Soluções de TI poderiam ser escolhidas: □ Só por critérios tangíveis (p.ex., financeiros)? □ Só por critérios intangíveis (p.ex., impacto na marca da empresa)? □ Só por critérios tangíveis (p.ex., financeiros) e intangíveis (p.ex., impacto na marca da empresa)? □ Por critérios tangíveis (p.ex., financeiros), intangíveis (p.ex., impacto na marca da empresa) e risco?

81

Justifique sua Resposta: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3) No caso de você ter escolhido 2.d) acima, a) Cada conjunto de critérios deve ser usado separadamente para apoio à decisão? Sim ou Não. Justifique sua resposta. _________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ b) Se você achar que os critérios devem ser usados conjuntamente de alguma forma, qual a importância que você atribuiria a cada um dos tipos de critérios – tangíveis, intangíveis e risco? Responda com %, quanto maior o percentual, mais importante o tipo de critério. Note que o total deve somar 100%. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4) Para cada critério adotado, você acha mais realista trabalhar com um valor típico (p.ex., “média”) ou com uma faixa de valores? Por exemplo, qual das duas frases é mais realista: a) “a receita de um site de comércio eletrônico é em média R$ 10 mil por dia” b) “a receita de um site de comércio eletrônico está entre R$ 10 a 12 mil por dia” 5) Sua empresa faz contabilidade por área de negócio (p.ex., filiais, vendas no atacado) ou por serviço de TI (Customer Relationship Management - CRM, acesso à Internet, Banco de Dados, por exemplo)? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6) Para decidir investir em um serviço de TI (Customer Relationship Management - CRM, por exemplo) normalmente se analisam ganhos (benefícios menos custos e perdas), vantagens para a empresa (como maior satisfação de clientes) e riscos (o fornecedor falir e deixar de dar suporte, por exemplo). É mais natural fornecer dados para as análises destes ganhos, vantagens e riscos do ponto de vista de cada serviço de TI ou de cada área de negócio afetada? Para ajudar na resposta, considere o seguinte exemplo. Ex: suponha que a área de vendas no atacado use três serviços de TI: CRM, acesso à Web e Banco de Dados. É mais fácil estimar a contribuição de cada um destes serviços de TI independentemente ou estimar a contribuição da área de vendas no atacado para a empresa como um todo? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 7) Enumere, em ordem decrescente de importância, três critérios tangíveis para a seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

8) Enumere, em ordem decrescente de importância, três critérios intangíveis para a seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI.

82

_________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 9) Enumere, em ordem decrescente de importância, três fatores de risco a serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 10) Ordene por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e 10 – mais baixa) os seguintes critérios tangíveis a serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. ( ) Perda financeira e custos financeiros (inclusive com repetição de erros) ( ) Utilização de recursos (possivelmente críticos e caros) ( ) Receita ( ) (Margens de) Lucro ( ) Retorno do investimento e/ou Valor Presente Líquido (NPV) ( ) Período de Retorno ou Taxa Interna de Retorno (IRR) ( ) Valor da ação para uma empresa na bolsa de valores ( ) Quantidade de pessoas afetadas por falhas da solução / sistema de TI ( ) Tempo para reparo (no caso de quebra do serviço de TI sendo considerado) ( ) Fatia de mercado 11) Ordene por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e 10 – mais baixa) os seguintes critérios intangíveis a serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. ( ) Satisfação de clientes, acionistas e funcionários ( ) Escalabilidade da solução ou sistema de TI ( ) Produtividade ou decisões mais rápidas e melhores ou bom uso de automação ( ) Complexidade de workflow do processo de negócio suportado pelo serviço TI ( ) Imagem da empresa ( ) Facilidade de implantação ( ) Disponibilidade de suporte ( ) Vantagem estratégica ou competitiva ( ) Contribuição social ou ecológica (“TI Verde” – que economiza energia, por exemplo) ( ) Atendimento à regulamentação (leis) 12) De modo a analisar riscos relacionados a um determinado serviço de TI, propõem-se as seguintes classificações: a) RISCOS MERCADOLÓGICOS (ligados ao tamanho do provedor, sua especialização, localização, quantidade de clientes, tempo de existência do fornecedor, número de alternativas de fornecedores, disponibilidade de pessoal técnico qualificado para contratação, etc.) b) RISCOS TECNOLÓGICOS (Certificação do provedor, referências de clientes de porte, suporte, treinamento, assessoria para melhoria dos processos suportados, complexidade do serviço, solução proprietária, disponibilidade de pessoal técnico qualificado para contratação, etc.) c) RISCOS CULTURAIS INTERNOS (Experiência com terceirização, uso de SLAs, capacitação da equipe técnica interna, custos inesperados ou ocultos, treinamento, facilidade de acesso ao fornecedor, resistência à mudança ou ao fornecimento de informação, etc.) d) ASPECTOS LEGAIS (direitos autorais, contrato, segurança com dados críticos, impacto ecológico, etc.) Você eliminaria algumas das classificações acima? Quais? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

83

Você acrescentaria mais algumas classificações? Quais? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Qual a importância que você atribuiria a cada uma das classificações de riscos que ficaram acima? Responda com %, quanto maior o percentual, mais importante a classificação. Note que o total deve somar 100%.

13) Você conhece ou já usou Balanced Scorecard (BSC)? □ Sim (Vá para a questão 14) □ Não (Vá para a questão 15) 14) (Caso a resposta anterior tenha sido negativa, passe para a questão seguinte.) Freqüentemente, pessoas ligadas à administração de empresas ficam mais à vontade discutindo questões corporativas segundo cada uma das perspectivas “Financeira”, “do Cliente”, “Operação Interna” e “do Futuro” do modelo BSC. O BSC facilita enxergar necessidades e peculiaridades da empresa em cada uma das 4 perspectivas. Você acha que os critérios discutidos acima poderiam ser mais facilmente apresentados segundo a estrutura do BSC? Quais critérios (tangíveis, intangíveis, risco, todos) e por quê? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 15) Sua empresa possui ERP (Sistema Integrados de Gestão)? □ Sim □ Não

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RESULTADO DO LEVANTAMENTO DOS CRITÉRIOS E MÉTRICAS EM INVESTIMENTOS EM TI EM EMPRESAS DO ESTADO DA PARAÍBA

Na primeira pesquisa avaliamos como as empresas decidem sobre investimentos. Obtivemos respostas de 19 empresas e estas empresas em sua totalidade estão situadas no estado da Paraíba, divididas da seguinte forma:

Gráfico 18 - Tipos de Empresa - Faturamento

Na primeira questão perguntamos “Qual a sua experiência em selecionar ou recomendar soluções de TI?”. As pessoas que responderam este primeiro questionário em sua maioria eram de gestores da área de TI, isto é, técnicos da área com grande experiência, somente 3 dos 19 pessoas eram gestores de outras áreas. Na segunda questão investigamos se soluções de TI poderiam ser escolhidas, só por critérios tangíveis, só por intangíveis, somente por tangíveis e intangíveis e por ultimo por critérios tangíveis, intangíveis e risco. Em sua maioria isto é 90% utilizam critérios tangíveis, intangíveis e risco conforme abaixo:

Gráfico 19 - Criterios para Seleção de TI

85

Na terceira questão foi questionado, aos que optaram pelo uso dos critérios tangíveis, intangíveis e risco, se: Cada conjunto de critério deve ser usado separadamente para o apoio à decisão?

Gráfico 20 - Os conjuntos de Critérios devem ser usados separadamente para o apoio a decisão

Em sua maioria responderam que esses critérios devem ser usados em conjunto. Entre as justificativas 2 chamaram a atenção a primeira ponderava que deveriam ser utilizados de forma equilibrada e sugerio 40% para Risco, 35% para Intagiveis e 25% para Tangiveis. Na segunda justificativa o respondente ressaltou que deviria ser usados separadamente e em primeiro lugar deveria dar importancia a critérios intagiveis, depois para o risco e por ultimo para os critérios tangiveis, este repondente ressaltou também que o grau de importancia variaria para cada caso, isto é, se fosse para o exercito critérios tangiveis seria de 90%, ao contrario no Google seria de 10% mas que no geral, pelo menos 50% de critérios tangiveis. Na quarta questão perguntamos: Para cada critério adotado, você acha mais realista trabalhar com um valor típico (p.ex., “média”) ou com uma faixa de valores? Em sua maioria acham mais realistas trabalhar com faixa de valores, conforme gráfico abaixo:

Gráfico 21 - Média ou Faixa de Valores

86

Na quinta questão questionamos se a empresa faz contabilidade por área de negócio ou por serviço de TI, e 69% fazem por área de negócio, apenas 5% faz por serviço de TI, o que nos surpreendeu, pois esperávamos 100% por área de negócio. No entanto isso demonstra uma mudança de cultura que poderá ser explorada em outros trabalhos.

Gráfico 22 - Contabilidade por Área de Negócio ou por Serviços de TI

Na sexta questão investigamos se: Para decidir investir em um serviço de TI (Customer Relationship Management - CRM, por exemplo) normalmente se analisam ganhos (benefícios menos custos e perdas), vantagens para a empresa (como maior satisfação de clientes) e riscos (o fornecedor falir e deixar de dar suporte, por exemplo). É mais natural fornecer dados para as análises destes ganhos, vantagens e riscos do ponto de vista de cada serviço de TI ou de cada área de negócio afetada?

Gráfico 23 - Dados por Área de Negócio ou Serviços de TI

Podemos observar que 16% das repostas consideraram mais natural fornecer dados do ponto de vista de cada serviço de TI, indicando uma tendência, mas ainda a maioria, ou seja, 58% consideram que é mais natural fornecer dados do ponto de vista de cada área de Negócio. Abaixo segue algumas justificativas

87

Por Área de Negócio • É mais fácil estimar a contribuição da área de vendas como um todo do que emitir um relatório segmentado por Sistemas (CRM), Acesso à Web (Internet) e Banco de Dados (SGBD). •

De cada área de negócio ( o profissional de ti consegue sensibilizar melhor, quando mostra soluções que afetaram positivamente, processos junto a áreas da empresa

Por Serviço de TI • Por cada serviço de TI. Apesar de fazerem parte de uma estrutura maior, muito provavelmente quem cuida de cada serviço são equipes diferentes. É importante ter uma análise macro do negócio, mas quando se trata dados para análise, eles podem ser enviados de forma independente e, após essa análise individual, obterse uma “fotografia” mais global.

No sétimo item pedimos para que enumerassem em ordem decrescente de importância, três critérios tangíveis para a seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. As 5 mais citadas foram: •

ROI

•

Redução de Custos/Aumento das Margens de Lucro

•

TCO - Total cost of ownership

•

SLA – Service Level Agreement

•

Tempo de Implementação

Gráfico 24 - Fatores Tangíveis mais citados espontaneamente

88

Na oitava questão pedimos para que enumerassem em ordem decrescente de importância, três critérios intangíveis para a seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. As 5 mais citadas foram: • Satisfação do Cliente • Satisfação do Usuário • Vantagem Estratégica • Melhoria dos Processos Internos • Experiência da Empresa

Gráfico 25 - Fatores Intagíveis mais citados espontaneamente

Para a nona questão pedimos que enumerassem, em ordem decrescente de importância, três fatores de risco a serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. As 5 mais citadas foram: •

Falta de suporte

•

Segurança dos Dados

•

Descontinuidade da Tecnologia

•

Dificuldade de Uso e ou aceitação pelos Usuários

•

ROI

Gráfico 26 - Fatores de Risco mais citados espontaneamente

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No item dez pedimos para ordenar por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e 10 – mais baixa) os seguintes critérios tangíveis a serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. O gráfico abaixo apresenta o resultado:

Gráfico 27 - Critérios Tangíveis por Prioridade

No item onze pedimos para ordenar por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e 10 – mais baixa) os seguintes critérios intangíveis a serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. O gráfico abaixo apresenta o resultado:

Gráfico 28 - Fatores Intagíveis por Prioridade

90

Para o item doze, de modo a analisar riscos relacionados a um determinado serviço de TI, propõem-se as seguintes classificações: •

RISCOS MERCADOLÓGICOS

•

RISCOS TECNOLÓGICOS

•

RISCOS CULTURAIS INTERNOS

•

ASPECTOS LEGAIS

Questionamos se o respondente eliminaria ou acrescentaria alguma das classificações acima? E também quais?

Gráfico 29 - Eliminaria Alguma Classificação

79 % não eliminariam nenhum dos fatores de risco, e quanto a acrescentar alguma classificação de risco obtivemos o seguinte resultado.

Gráfico 30 - Acrescentária Alguma Classificação

Ainda na nesta questão investigamos qual a importância que atribuiriam a cada uma das classificações de riscos que ficaram. E Pedimos que respondessem com %, quanto maior o percentual, mais importante a classificação. Note que o total deve somar 100%.

91

Média

RISCOS MERCADOLÓGICOS

RISCOS TECNOLÓGICOS

RISCOS CULTURAIS INTERNOS

ASPECTOS LEGAIS

20%

30%

30%

20%

30%

40%

20%

10%

30%

30%

20%

20%

20%

20%

20%

40%

25%

40%

15%

20%

15%

50%

30%

5%

30%

40%

20%

20%

30%

30%

0%

40%

25%

25%

25%

25%

35%

35%

20%

10%

25% 40% 20% 25,91% 34,55% 20% Tabela 11 - % de Importância para classficações de Risco

15% 20,45%

Um dos respondentes se justificou da seguinte forma: • Repito, não acredito que estabelecer % fixo seja o melhor. Cada situação merece atribuição de pesos. Fazendo uma média de todas as respostas chegamos a um resultado por grau de importância onde 1º - Riscos Tecnológicos, 2º - Riscos Mercadológicos, 3º - Riscos Legais, 4º - Riscos Culturais Internos. Na 13ª questão perguntamos quem conhecia ou já tinha usado o BSC “Balanced Scorecard”. Obtivemos o seguintes resultados:

Gráfico 31-Conhece ou já usou BSC "Balanced Score Card"

Para os 32% que conheciam ou tinham utilizado o BSC fizemos o seguinte questionamento: Freqüentemente, pessoas ligadas à administração de empresas ficam mais à

92

vontade discutindo questões corporativas segundo cada uma das perspectivas “Financeira”, “do Cliente”, “Operação Interna” e “do Futuro” do modelo BSC. O BSC facilita enxergar necessidades e peculiaridades da empresa em cada uma das 4 perspectivas. Você acha que os critérios discutidos acima poderiam ser mais facilmente apresentados segundo a estrutura do BSC? Quais critérios (tangíveis, intangíveis, risco, todos) e por quê? Obtivemos as seguintes respostas: • Sim, todos os critérios podem ser analisados pelo BSC, porque cada item deste fará parte de um planejamento estratégico, junto com uma ação corretiva para cada item, caso saiam do padrão. • a utilização de indicadores e métricas segundo a perspectiva BSC é bem usual nas organizações. Fazer uma abordagem usando BSC facilita a sua introdução devido a base de conhecimento já existente nas organizações. • Sim. Fica mais fácil enquadrar dentro das perspectivas do BSC os critérios discutidos anteriormente. Da forma que o BSC apresenta as informações para as pessoas que decidem (diretores, presidentes...), fica mais fácil eles entenderem os impactos causados por cada critério analisado. • Acredito que os critérios acima ficam melhor apresentados para análise e usaria todos. • Sim. Todos os critérios. O BSC, como uma ferramenta de alinhamento entre o estratégico e o operacional, deve englobar todas as medidas possíveis, para poder projetar o futuro. Portanto, todos os critérios (tangíveis e intangíveis) e os riscos devem ser analisados Na 15ª questão investigamos quais empresas possuíam sistema ERP e obtivemos o seguinte resultado.

Gráfico 32 - Empresas que possuem ERP

93

APENDICE B FATORES DE TOMADA DE DECISÃO SOBRE SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP .: Qualificação Nome do respondente (opcional): ________________________________________________ Email: ______________ Cargo do respondente na empresa: __________________________ Experiência com TI (anos): _______ Principais responsabilidades com a TI (programação, suporte, gerência, decisão sobre investimentos): __________________________________ Empresa (opcional): __________________________________________________________ Ramo de atuação (comércio, indústria, serviços) : ________________________________ Localização? Município.: _______________ UF.:_____ Sua Empresa tem um faturamento Anual

□ De R$ 1,00 à R$ 1.200.000,00 □ De R$ 1.200.001,00 à R$ 10.500.000,00 □ De R$ 10.500.001,00 à R$ 60.000.000,00 □ Mais que R$ 60.000.000,00

Qual Nº de Funcionários da Empresa?

□ De 1 a 10 □ De 11 a 50 □ De 51 a 300 □ Mais de 300

.: Questionário 1. ERP adotado pela empresa: _________________________________ 2.

Pretende substituí-lo? ______________________________________

3.

Em caso positivo, por quê? __________________________________________________

4.

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Módulos implantados: ______________________________________________________

5.

Sistema(s) legado(s) utilizado(s) juntamente com o ERP: _________________________

6.

___________________________________________________________________________ Em caso de existência de sistema(s) legado(s), apresente a razão da não substituição do(s) mesmo(s) pelo ERP: ______________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Assinale com um X, para cada um dos fatores a seguir, classificados nas dimensões Fornecedor, Produto e Organização, a alternativa que o entrevistado (na posição de tomador de decisão) julgar corresponder ao nível de importância daquele fator na tomada de decisão sobre seleção de sistemas ERP. FATORES DE SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP

1.

PRODUTO 1.1. Fatores Tangíveis 1. Custo Total de Propriedade - CTO (aquisição, implantação, mudanças, treinamento, etc.);


- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Funcionalidade (áreas funcionais abrangidas; número de módulos igual ou superior ao desejado; características específicas);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta

94

(MB)

(MA) 3.


- Muito baixa (MB) 4.


- Muito baixa (MB) 5.
- Muito baixa (MB) 6.
- Muito baixa (MB)

Maturidade do produto (tempo do produto no mercado);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Natureza da solução (Monolítica - todos os módulos fornecidos por um só fornecedor, ou Best-of-breed - combinação de módulos fornecidos por mais de um fornecedor, buscando uma maior aderência com módulos especializados em uma determinada área funcional ou em um segmento da indústria);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Padronização (idiomas, moeda, padronização de dados);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Tempo (cronograma) de implantação do sistema (customização, treinamento, implementação, etc.);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

1.2. Fatores Intangíveis 1. Adequação (alinhamento) à estrutura organizacional;
- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.
- Muito baixa (MB) 5.
- Muito baixa (MB) 6.
- Muito baixa (MB) 7.


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Adequação à estrutura de hardware/software da organização;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Alinhamento (ajuste) com sistemas de empresa matriz/parceira;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Alinhamento estratégico (adequação à visão, estratégias e objetivos organizacionais, e aos requisitos ambientais);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Aspectos técnicos (ajuste de SI às necessidades dos usuários; arquitetura do software; ferramentas de desenvolvimento);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Atendimento à regulamentação (leis);
- Baixa (B)


- Média (M)

Compatibilidade com outros SI/sistemas legados da organização;

95


- Muito baixa (MB) 8.
- Muito baixa (MB) 9.
- Muito baixa (MB)

10.
- Muito baixa (MB) 11.
- Muito baixa (MB) 12.
- Muito baixa (MB) 13.
- Muito baixa (MB) 14.
- Muito baixa (MB)


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Confiabilidade e segurança (tolerância a falhas, capacidade de recuperação, controle de acesso interno e externo, segurança dos dados, etc.);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Documentação do usuário/técnica (manuais, ajuda online, tutoriais, etc.);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Escalabilidade (viabilidade de crescimento gradual);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Facilidade de adaptação (configuração, customização, desenvolvimento local);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Flexibilidade (independência de plataforma de TI, habilidade de suportar as necessidades do negócio durante o seu tempo de vida);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Integração cruzada entre os módulos;
- Baixa (B)


- Média (M)

Interface com usuário (facilidade de operação e de aprendizagem);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

1.3. Fatores de Risco 1. Alto índice de customizações para inclusão de funcionalidades ou modelos de processos de negócio no sistema;
- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Alto nível de complexidade (parametrização, compreensão);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Extrapolação do cronograma de implantação estabelecido no projeto;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)

Extrapolação do orçamento previsto no projeto;


- Muito Alta (MA)

96


- Muito baixa (MB) 5.
- Muito baixa (MB) 6.
- Muito baixa (MB) 7. 2.


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Não atendimento às necessidades específicas (indústria, região, país);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Nível insatisfatório de adequação do sistema à organização;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Nível insatisfatório de desempenho (erros, bugs, interrupções devido a falhas);

FORNECEDOR 2.1. Fatores Tangíveis 1. Posição (fatia) de mercado;


- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.
- Muito baixa (MB)


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Referências (vendas, projetos concluídos);
- Baixa (B)


- Média (M)

Taxa de crescimento anual;
- Baixa (B)


- Média (M)

Tempo de atuação no mercado;
- Baixa (B)


- Média (M)

2.2. Fatores Intangíveis 1. Conhecimento e experiência com a área de negócio da organização;
- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.
- Muito baixa (MB) 5.


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Consultoria ou parceria com consultores (domínio de conhecimento do negócio/software);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Estabilidade econômico-financeira;
- Baixa (B) Garantias;
- Baixa (B)

Habilidade de atender futuras necessidades da organização;

97


- Muito baixa (MB) 6.
- Muito baixa (MB) 7.
- Muito baixa (MB) 8.
- Muito baixa (MB) 9.
- Muito baixa (MB) 10.
- Muito baixa (MB)


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Metodologia ou plano de implantação (efetiva e sem envolvimento de atividades desnecessárias à organização);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Reputação no mercado;
- Baixa (B)


- Média (M)

Satisfação dos atuais clientes (produto, apoio a implantação, e serviços);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Serviços e Suporte (TI/conhecimento de domínio, suporte local);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Visão (desenvolvimentos/mudanças previstos para produto e serviços);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

2.3. Fatores de Risco 1. Apropriação do conhecimento embutido nos modelos únicos (diferenciais) de negócio da organização (possibilidade de novas versões do sistema disponibilizar aquele conhecimento para empresas concorrentes);
- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.
- Muito baixa (MB) 5.
- Muito baixa (MB) 6.
- Muito baixa (MB)


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Construção de interfaces ineficazes com SI/sistemas legados da organização;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Conversão inadequada de dados legados de SI anteriores;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Desempenho inadequado nos relacionamentos comerciais e legais;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Incapacidade de estabelecer efetivas mudanças no sistema;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Superestimação dos benefícios e/ou subestimação dos problemas (barreiras) do sistema;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

98

3.

ORGANIZAÇÃO 3.1. Fatores Tangíveis 1. Fatia de mercado;


- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.
- Muito baixa (MB) 5.


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Número de stakeholders (clientes, acionistas e funcionários beneficiados) (envolvidos) com o sistema;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Período de Retorno ou Taxa Interna de Retorno (IRR);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Retorno do investimento e/ou Valor Presente Líquido (NPV);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Tamanho da organização (unidades organizacionais, número de empregados, áreas funcionais, etc.);

3.2. Fatores Intangíveis 1. Análise de benefícios;
- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.
- Muito baixa (MB) 5.
- Muito baixa (MB) 6.
- Muito baixa (MB) 7.


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Complexidade e singularidade dos processos de negócio;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Contribuição social ou ecológica;
- Baixa (B)


- Média (M)

Controle de fluxo-de-caixa;
- Baixa (B)


- Média (M)

Exeqüibilidade do projeto;
- Baixa (B)


- Média (M)

Obtenção ou manutenção de vantagem estratégica ou competitiva;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)

Produtividade ou melhoria no apoio à decisão;


- Muito Alta (MA)

99


- Muito baixa (MB) 8.
- Muito baixa (MB)


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Satisfação dos stakeholders (clientes, acionistas e funcionários);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

3.3. Fatores de Risco 1. Conhecimento insuficiente dos processos de negócio da organização e/ou embutidos no sistema;
- Muito baixa (MB) 2.
- Muito baixa (MB) 3.
- Muito baixa (MB) 4.
- Muito baixa (MB) 5.
- Muito baixa (MB) 6.
- Muito baixa (MB) 7.
- Muito baixa (MB) 8.
- Muito baixa (MB) 9.
- Muito baixa (MB) 10.


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Contínuas mudanças organizacionais (necessidades/requerimentos dos usuários, administração, instabilidade do mercado competitivo);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Cultura organizacional (resistência a mudanças, estilo de gerência, conservadorismo);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Fluxo-de-caixa (Indisponibilidade de recurso para efetuar pagamento/arcar com o investimento);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Incapacidade de estabelecer efetivas mudanças na organização (adaptação da organização ao sistema) e/ou no sistema (adaptação do sistema à organização);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Incapacidade de selecionar/implantar o sistema mais adequado à organização;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Incapacidade ou número insuficiente de RH na área de TI;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Inexistência ou inadequação de gestão de projeto (liderança, gestão de mudança, definição de escopo, etc.);
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Inexistência ou inadequação de suporte administrativo;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)

Número de áreas funcionais/stakeholders envolvidos;


- Muito Alta (MA)

100


- Muito baixa (MB) 11.


- Muito baixa (MB) 12.
- Muito baixa (MB)


- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Perda de diferencial competitivo pela adoção dos modelos de negócios (melhores práticas) embutidos no sistema (substituição de processos de negócio únicos responsáveis pelo diferencial competitivo;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)

Reengenharia radical dos processos de negócio;
- Baixa (B)


- Média (M)


- Alta (A)


- Muito Alta (MA)