Sap 8 Manajemen Dan Penilaian Kinerja.doc

RMK SUMBER DAYA MANUSIA MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

8.1 Konsep dasar dalam penilaian dan manajemen kinerja Penilaian Kinerja berarti : Suatu sistem yang dilakukan secara periodic untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja individu. penilaian kinerja merupakan suatu pedoman yang diharapkan dapat menunjukkn prestasi kerja para karyawan secara rutin dan teratur. Manajemen Kinerja adalah : Proses dimana penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan / guru mendukung tujuan strategis perusahaan atau sekolah. a. Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja. Mendefinisikan manajemen kinerja sebagai proses mengosolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja, ke dalam sisem tunggal bersama, yang berujuan memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Manajemen kinerja termasuk praktik manajer mendefinisikan tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan kemampuan karyawan, serta mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang kesaeluruhannya ada dalam kerangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. b. Mendefinisikan Tujuan dan Usaha Kerja Karyawan. Inti dari manajemen kinerja adalah pemikiran bhawa upaya karyawan harus memiliki tujuan yang jelas. Ada dua aspek yang terkait dalam hal ini yakni yang pertama, manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan pencapaian standart tertentu yang diinginkan oleh karyawan. Kedua, tujuannya dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan. c. Menugaskan Tujuan yang Spesifik Karyawan dengan tugas yang spesifik biasanya menunjukkan kinerja yang lebih baik daripada yang tidak. d. Menugaskan Tujuan yang Terukur Manifestasikan tujuan dalam istilah-istilah yang terukur dan masukkan tanggal atau batas waktu pencapaian. Tujuan yang diterapkan dalam istilah yang terukur lebih jelas daripada tujuan yang diterapkan dengan istilah relative. e. Menugaskan Tujuan yang Menantang tapi Realistis untuk Dilakukan.

Tujuan harus menantang, tapi tidak terlalu sulit hingga tampak tidak realistis atau tidak mungkin. Kapan suatu tujuan “terlalu sulit” seorang ahli mengatakan : Suatu tujuan mungkin terlalu mudah jika tidak ada atau hanya terdapat sedikit sekali peningkatan pada kondisi yang menguntungkan, atau jika tingkat kinerja jauh di bawah sebagian besar karyawan dalam kondisi sebanding. Tujuan mungkin terlalu sulit jika mensyaratkan perbaikan kinerja yang besar pada situasi yang memburuk, atau jika target peningkatan kinerja jauh diatas orangorang pada kondisi sebanding. f. Mendorong Partisipasi. Artinya para manajer dituntut untuk lebih aktif dalam memotivasi karyawannya mengenai tugas-tugas dan tujuan dari pelaksanaan tugas yang ingin dicapai. tetapi kenyataannya tujuan yang lebih sulit, bukan karena ditetapkan secara partisipatif, melainkan menjelaskan kinerja yang lebih baik.

8.2 Manfaat penilaian kinerja 1) Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan 2) Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan 3) Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya 4) Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja 5) Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan 6) Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusankeputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti 7) Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia 8) Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia 9) Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi 10) Mengatasi tantangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya”. 8.3 Mengidentifikasi dan mengukur kinerja karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain adalah : 1. Kuantitas output 2. Kualitas output 3. Jangka waktu output 4. Kehadiran di tempat kerja 5. Sikap kooperatif Tampaknya dimensi lainnya dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, Namun penilaian ini bersifat umum karena setiap pekerjaan mempunyai kriteria pekerjaanyang spesifik, atau dimensi kinerja kerja yang mengidentifikasikan elemen-elemen paling penting dari suatu pekerjaan. Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan , dan merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami, menguntungkan baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Standar kinerja mendefiniskan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk menetapkan standarstandar sebelum pekerjaan itu tampil sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan.

8.4 Penilai kinerja Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaannya ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasinnya dengan karyawan. Penilaian demikian disebut sebagai penialian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.

8.5 Metode penilaian kinerja Ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu: 1.

Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. 2.

Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian. 3.

Essay

Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai. 4.

Work standard

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan. 5.

Ranking

Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding. 6.

Forced distribution

Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah. 7.

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang

kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

8.6 Umpan balik penilaian kinerja Umpan balik dalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam metode ini, orangorang di seluruh tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk menilai kinerja.

Referensi: Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta Faustino Cardoso Gomes. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Andi Offset Kasmir, Dr. 2016. Buku Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Jakarta