Sanocan-final-1-2.docx

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PLAN DE NEGOCIO “Empresa dedicada a la producción de comida para perros para solucionar problemas dermatológicos a base de Ajenjo” CURSO: Gestión de Negocios I DOCENTE: MBA. ING JOSÉ ESPINOZA ESPINOZA ALUMNOS:     

MURGA QUISPE, MILAGROS YULIETS OLAYA CRUZ, LUIS ALEXANDER OSORIO LARIOS, CESAR JHAIR PARIONA RAMOS, CESAR JUNIOR PEREA ARANÍBAR, SEBASTIAN RENATO

2018 - 1

1

Contenido RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... 6 INTRODUCCION ............................................................................................................................. 9 1.

DESCRIPCION DEL NEGOCIO ............................................................................................... 10

2.

ANALISIS DEL ENTORNO ...................................................................................................... 11 2.1.

ANALISIS EXTERNO ...................................................................................................... 11

2.1.1.

ANÁLISIS SEPTE.................................................................................................... 11

2.1.2.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................. 13

2.2.

ANALISIS INTERNO ...................................................................................................... 14

2.2.1. 3.

ANALISIS DE SITUACION Y DIAGNOSTICO ........................................................................... 15 3.1.

EVALUACIÓN EXTERNA E INTERNA ............................................................................. 15

3.1.1.

MATRIZ EFE ......................................................................................................... 15

3.1.2.

MATRIZ EFI .......................................................................................................... 15

3.2.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....................................................................................... 16

3.2.1.

FORTALEZAS ........................................................................................................ 16

3.2.2.

DEBILIDADES........................................................................................................ 16

3.3.

5.

OPORTUNIDADES Y AMENZAS ................................................................................ 17

3.3.1.

OPORTUNIDADES ................................................................................................ 17

3.3.2.

AMENAZAS .......................................................................................................... 17

3.4. 4.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR .................................................................... 14

MATRIZ FODA .............................................................................................................. 17

PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................................. 18 4.1.

MISION ........................................................................................................................ 18

4.2.

VISION ......................................................................................................................... 18

4.3.

VALORES ...................................................................................................................... 18

4.4.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................................................... 18

4.5.

ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 18

PLAN DE MARKETING Y VENTAS ......................................................................................... 20 5.1.

VISIÓN ......................................................................................................................... 20

5.2.

ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 20

5.2.1.

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ......................................................................... 20

5.2.2.

ANÁLISIS DEL MICROENTORNO........................................................................... 22 2

5.3.

5.3.1.

DEFINICÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 26

5.3.2.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 26

5.3.3.

DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 26

5.3.4.

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN .............................................. 27

5.3.5.

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ..................................................................... 28

5.4.

OBJETIVOS DE MARKETING ......................................................................................... 28

5.4.1.

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 28

5.4.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 28

5.5.

ESTRATEGIAS DE MARKETING ..................................................................................... 28

5.5.1.

SEGMENTACIÓN .................................................................................................. 28

5.5.2.

MERCADO META ................................................................................................. 29

5.5.3.

DIFERENCIACIÓN ................................................................................................. 30

5.5.4.

POSICIONAMIENTO ............................................................................................. 31

5.6.

6.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................................................................... 26

HERRAMIENTAS DE MARKETING................................................................................. 31

5.6.1.

PRODUCTO .......................................................................................................... 31

5.6.2.

PRECIO ................................................................................................................. 33

5.6.3.

PLAZA................................................................................................................... 34

5.6.4.

PROMOCIÓN........................................................................................................ 34

5.7.

PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................................... 36

5.8.

CONTROL Y SEGUIMIENTO .......................................................................................... 41

5.9.

PRESUPUESTO DE PROMOCION .................................................................................. 41

5.10.

PROYECCION DE VENTAS......................................................................................... 42

5.11.

OBJETIVOS DE VENTAS ............................................................................................ 43

5.11.1.

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 43

5.11.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 43

5.12.

ESTRATEGIA DE VENTAS .......................................................................................... 43

5.13.

HERRAMIENTAS DE VENTAS .................................................................................... 44

PLAN DE OPERACIONES ....................................................................................................... 46 6.1.

VISION ......................................................................................................................... 46

6.2.

ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 46

6.2.1.

LEGAL................................................................................................................... 46

6.2.2.

TECNOLÓGICO ..................................................................................................... 47 3

6.2.3. 6.3.

7.

ECOLÓGICO ......................................................................................................... 47

OBJETIVOS OPERACIONALES ....................................................................................... 47

6.3.1.

OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................ 47

6.3.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ..................................................................................... 47

6.4.

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES.................................................................................. 47

6.5.

HERRAMIENTAS DE OPERACIONES ............................................................................. 48

6.5.1.

DIAGRAMA DE OPERACIONES ............................................................................. 48

6.5.2.

REQUERIMIENTO DE MATERIALES ...................................................................... 50

6.5.3.

LOCALIZACIÓN DE PLANTA .................................................................................. 51

6.5.4.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .................................................................................. 52

6.6.

PLAN DE ACCION ......................................................................................................... 53

6.7.

CONTROL Y SEGUMIENTO ........................................................................................... 54

PLAN DE ADMINISTRACION DE PERSONAL ......................................................................... 55 7.1.

VISION ......................................................................................................................... 55

7.2.

ANALISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 55

7.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ............................................................................... 55 7.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO................................................................................. 56 7.3.

OBJETIVOS ................................................................................................................... 57

7.3.1.

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 57

7.3.2.

OBJETIVO ESPECIFICO ......................................................................................... 57

7.4.

ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 57

7.5.

HERRAMIENTAS........................................................................................................... 57

7.5.1 ORGANIGRAMA .......................................................................................................... 57 7.4.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) ................................................... 57 7.6.

PLAN DE ACCION ......................................................................................................... 61

7.7.

CONTROL Y SEGUIMIENTO .......................................................................................... 62

8.

PLAN DE INVERSIONES ........................................................................................................ 64

9.

PLAN ECONOMICO – FINANCIERO ...................................................................................... 66 9.1.

VISION ......................................................................................................................... 66

9.2.

ANALISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 66

9.2.1.

ANALISIS DEL MACROENTORNO ......................................................................... 66

9.2.2.

ANALISIS DEL MICROENTORNO........................................................................... 66

9.3.

OBJETIVOS ................................................................................................................... 67 4

9.3.1.

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 67

9.3.2.

OBJETIVO ESPECIFICOS........................................................................................ 67

9.4.

ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 67

9.5.

HERRAMIENTAS........................................................................................................... 67

9.6.

EVALUACION DE VIABILIDAD....................................................................................... 69

9.6.1.

VAN...................................................................................................................... 69

9.6.2.

TIR ........................................................................................................................ 69

9.6.3.

PERIODO DE RECUPERO ...................................................................................... 70

9.7.

PLAN DE ACCION ......................................................................................................... 70

9.8.

CONTROL Y SEGUIMIENTO .......................................................................................... 70

10.

PLAN DE ACCION ESTRATEGICA ...................................................................................... 72

11.

PLAN DE CONTROL ESTRATEGICA ................................................................................... 78

12.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 80

13.

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 82

14.

ANEXOS ........................................................................................................................... 83

ANEXO 01 ................................................................................................................................ 83 ANEXO 02 ................................................................................................................................ 84

5

RESUMEN EJECUTIVO Se dice que el perro es el mejor amigo del hombre, y Perú no es la excepción: según estudios realizados por CPI, el 55% de los hogares limeños posee al menos un perro en casa. Dentro de este amplio mercado, existe un pequeño segmento (NSE A y B) que no es atendido eficientemente por las empresas posicionadas actualmente en el mercado. Es aquí que surge la empresa Peruana de Alimentos para Mascotas y Relacionados S.A.C., que bajo la marca Sanocan, se dedicará a la fabricación y comercialización de alimentos para mascotas (en un principio perros, pero no se descarta otras líneas a futuro) a base de ingredientes naturales y con efecto desparasitante. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Como empresa ofrecemos comida para mascotas de calidad, a base de ajenjo como ingrediente principal, que garantiza una buena nutrición y excelente salud de la piel del preferido del hogar. La propuesta de valor se dirige a las familias de Lima Metropolitana que tienen al menos un perro en casa en etapa de cachorro, y desean que su “engreído” se mantenga saludable a lo largo de su vida. Los principales medios para dar a conocer el producto serán los medios digitales, y se mantendrá contactos con el cliente mediante CRM. Para que el negocio tenga éxito, debemos realizar eficiente el abastecimiento, producción, distribución y promoción del producto. A su vez, para llevar a cabo las operaciones con normalidad se necesita de materia prima de calidad (Ajenjo), maquinarias adecuadas y talento humano altamente calificado. También, se es consciente que el éxito del negocio depende de los socios clave, y entre ellos se encuentran SENASA, Colegio Veterinario de Perú e instituciones certificadoras de calidad, así como productores de ajenjo, embajadores de marca, distribuidores y entidades que promueven un trato digno a las mascotas. Por último, se pretende vender el producto alrededor de S/. 9.00 el kilogramo, y tener un nivel de costo de producción cercano a los S/. 4.00 por kilogramo. ANÁLISIS DEL ENTORNO En el macroentorno, del análisis SEPTE destaca las perspectivas Social y Ecológica. Con respecto a la primera, podemos mencionar que los peruanos han incluido a las mascotas como parte de su estilo de vida, principalmente a los perros, destinando recursos para su alimentación y otros gastos los cuales se proyecta que se incrementen en los próximos años, favoreciendo las inversiones en el sector. En la parte Ecológica, se observa una mayor preocupación del cliente con respecto al impacto ambiental de los productos que consume, así como la proliferación de movimientos ambientales; esto es un punto a favor para nuestro producto, pues es elaborado a base de insumos naturales. En el microentorno, del análisis con las 5 fuerzas de Porter destaca lo relacionado a la competencia: de la competencia existente, se observa que existe un gran número de competidores existentes, de los cuales solo 4 dominan el mercado; a su vez, la amenaza de 6

nuevos competidores es alta al existir pocas barreras de entrada. Por último, cabe mencionar que existen productos sustitos que poseen el mismo efecto desparasitante que posee ofrece nuestro producto, pero su eficiencia es baja y, posiblemente, presente efectos adversos en la salud de los canes. PLAN ESTRATÉGICO El sector en el que se encuentra el negocio es muy competitivo, y sabemos que lograr el liderazgo solo será viable en un largo plazo. Por ello, avizoramos que para 2023, estaremos dentro del grupo de los 5 competidores que lideran el mercado limeño de comida para mascotas, reconocidos por ofrecer productos de alta calidad a base de ingredientes naturales, generando bienestar y máximo valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas. Para lograrlo, la empresa debe adoptar la estrategia de Enfoque en Liderazgo en Costos, para ello buscaremos la eficiencia operacional a lo largo y ancho de la empresa; por tal motivo realizaremos una integración vertical hacia atrás, teniendo control sobre la calidad de las materias primas, y ejerciendo presión sobre precios y términos de entrega de la misma; a su vez, el enfoque de las áreas de la compañía es de reducir costos y gastos, sin sacrificar la calidad del producto ni el nivel de atención. PLANES FUNCIONALES Para desplegar la estrategia se elaboraron planes funcionales, de los que lo más importante se resume a continuación: 





Del Plan de Marketing y Ventas, obtuvimos lo siguiente: se atenderá a las familias de Lima Metropolitana del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa, realizando una cobertura de Marketing Concentrado (el segmento representa 295,724 hogares), a su vez se necesita imperativamente diferenciar y posicionar la marca Sanocan dentro del segmento al que se atenderá. Con respecto a la mezcla de marketing: el producto será de la más alta calidad y ofrece beneficios tanto funcionales como emocionales; el precio del producto queda definido en S/. 8.00 en su introducción, el cual se irá ajustando anualmente; el producto llegará al cliente a través del Canal 2 (tradicional y moderno) Canal 3; por último, la mezcla promocional estará compuesta por publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. Las ventas durante el primer año se pronostica que alcancen las 2,279 toneladas de alimento, y crezcan los siguientes años, llegando a una participación de mercado de 17% al final del décimo año. Del Plan de Operaciones, establecemos que la estrategia se diseñará en torno a los pilares de Calidad, Tiempo, Flexibilidad y Costo. A su vez, se define que la planta se ubicará en Lurín, se define el proceso a seguir mediante un Diagrama de Operaciones, así como también se establece los requerimientos de materiales y recursos humanos para las operaciones (contando al final con 5 máquinas que serán operadas por 18 operarios en un total de 2 turnos). Del Plan de Administración de Personal, concluimos que la estructura administrativa será corta, contando con un total de 11 personas (que realizarán labores administrativas) y 18 operarios. Para gestionar eficientemente dicho talento humano se 7

requerirá de seguir una estrategia de motivación en el puesto, y otras destinadas a aumentar el rendimiento del individuo y preservar su seguridad. VIABILIDAD DEL NEGOCIO El análisis de la viabilidad del negocio se realizó mediante la evaluación de los flujos de efectivos durante un horizonte de 10 años, que es el punto donde nuestros flujos, según la información recolectada, se vuelve estable y constante. La evaluación se realizó teniendo en cuenta los rendimiento de los fondos de inversiones, riesgo país e inflación, arrojando un COK de 14.89% anuales. Los resultados de la evaluación arrojaron un VAN económico de S/. 51’744,395.43, con un TIR económico de 66%; en el análisis de los flujos financieros, se obtuvo un VAN financiero de S/. 24’311.530.89, con un TIR financiero de 92%. Con lo cual concluimos que el negocio es rentable y viable.

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INTRODUCCION El presenta trabajo consta de parte de un plan de negocio de una oportunidad identificada en el rubro de alimentos para mascotas: alimento para perros (tanto cachorros como adultos) elaborado a base de ajenjo (hierba medicinal con efecto desparasitante). Este producto, además de brindar una alimentación balanceada, cuida la piel de los canes al evitar que estos sean atacados por pulgas, garrapatas y otros parásitos, produciendo en el largo plazo heridas en la piel de los animales que no son apreciables a simple vista, comprometiendo su salud. El presente documento consta de 6 capítulos que se pueden clasificar en 3 secciones. La primera sección corresponde a aspectos relacionados a la oportunidad de negocio y el entorno, compuesto por los capítulos 1, 2 y 3. En el capítulo 1 se toca en extensión la descripción de la oportunidad de negocio, describiendo, entre otras cosas, la propuesta de valor a entregar y el segmento a atender, las actividades clave del negocio y estructuras de ingresos y costos. Por su parte, en el capítulo 2 se realiza un análisis exhaustivo del entorno en que se desenvuelve el negocio, tanto interno como externo. Este capítulo da pie al siguiente, el capítulo 3, en el cual se detalla el diagnóstico situacional del negocio, la cual queda resumida en la matriz FODA. La segunda sección se compone de un único capítulo (el capítulo 4), en el cual se desarrolla lo correspondiente al plan estratégico que se plantea el negocio para los próximos 3 años, así también se detallan la misión, visión , valores, objetivos estratégicos y, por último, las estrategias, tanto corporativas como competitivas. En la tercera –y última – sección se detallan los planes funcionales de marketing y ventas, operaciones, administración de personal, inversión, económico financiero, acción estratégica y control. En cada uno de estos se estudia los aspectos del entorno que pueden influir en la respectiva planeación, así como también se plantean los objetivos, estrategias y herramientas a adoptar en cada caso. También, en ambos capítulos se detalla los planes de acción y se proponen herramientas para hacer seguimiento a dichos objetivos. A modo de distinción, en el capítulo 5 se presenta un estudio de mercado realizado con motivo de desarrollo de este plan, así como los pronósticos de ventas del horizonte de evaluación del negocio. Por último, en este documento se presentan las correspondientes conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.

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1. DESCRIPCION DEL NEGOCIO El negocio tomará vida legalmente bajo la razón social Peruana de Alimentos para Mascotas y Relacionados S.A.C., la cual se dedicará a la fabricación y comercialización de alimentos para mascotas (en un principio perros, pero no se descarta otras líneas a futuro) a base de ingredientes naturales y con efecto desparasitante. La empresa comercializará el producto bajo la marca Sanocan, y se tendrán 2 presentaciones: Cachorros y adultos. Como empresa no solo ofrecemos comida para mascotas, sino un producto de calidad a base de ajenjo como ingrediente principal, que garantiza una buena nutrición y excelente salud de la piel del preferido del hogar. Esta propuesta está diseñada para satisfacer las necesidades de las familias de Lima Metropolitana que tienen al menos un perro en casa en etapa de cachorro, y desean que su “engreído” se mantenga saludable a lo largo de su vida. El segmento de clientes identificado conocerá el producto a través de páginas web, redes sociales y blog de mascotas; a su vez, podrá adquirirlo en una gran cantidad de puntos: centros comerciales, comercios mayoristas y minoristas, y sus quejas, sugerencias e inquietudes serán atendidas a través de redes sociales, correo electrónico y líneas telefónicas. Por otro lado, mantendremos contacto con el cliente utilizando un sistema CRM, utilizando medios como páginas web, blog de mascotas, redes sociales (con respuestas personalizadas) y, en la medida que escale el negocio, un software CRM propiamente dicho. Para que el negocio tenga éxito, se debe desarrollar eficientemente los siguientes puntos:                   

Producción del alimento Suministro y aseguramiento de calidad de materia prima Manejo de la materia prima en condiciones aceptables según SENASA Promoción del producto Distribución a los puntos de venta Y para ello se necesitará de: Materia prima de Calidad: Ajenjo y demás componentes. Máquinas para producir comidas para perro Talento humano: veterinarios y dietistas caninos (producción) y mercadólogos (promoción y ventas). También debemos considerar la ayuda de ciertos socios que, a través de la adecuada gestión de las relaciones, permitan impulsar el negocio. Entre ellos se tienen identificados a los siguientes: Clínicas veterinarias y tiendas de mascotas Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria(SENASA) Albergues para perros Entidades que promueven el trato digno a las mascotas Distribuidores mayoristas de comida Colegio médico veterinario del Perú Global G.A.P. Productores de Ajenjo Embajadores de marca

Por último, se estima que el precio base de lanzamiento de nuestro producto será de S/. 7.00 para la presentación de cachorros y S/. 8.00 para la presentación de adultos, con un costo estimado de S/. 4.00 y S/. 5.00 respectivamente. 10

2. ANALISIS DEL ENTORNO 2.1. ANALISIS EXTERNO 2.1.1. ANÁLISIS SEPTE 2.1.1.1. SOCIAL El informe de Población 2016 desarrollado por CPI presenta que, en Lima Metropolitana, la población asciende a aproximadamente 10 millones de habitantes distribuidos en 2 664 100 hogares. Asimismo, el informe de mercado “Mascotas 2016” presentado por IPSOS en febrero de 2017, afirma que el 55% de los hogares limeños tiene una mascota siendo el 74% perros y de los cuales el 76% son alimentados con comida especial. Asimismo, según el reporte del diario El Comercio del 2017, en comida y productos para mascotas se gastarán S/642 millones en el 2018. En 5 años, la cifra bordeará los S/850 millones. Además, la consultora Invera señala que el 45% de familias peruanas tiene perros en casa, ante ello surge la necesidad mejorar la calidad de vida de las mascotas, esto se ven en la alimentación, salud y comodidad, por ejemplo, en comodidad tenemos necesidades como el cumpleaños de la mascota, la boda, el nacimiento, entre otros. Por otro lado, en el diario Gestión, comparten que el 20 de febrero se celebra el día oficial de la mascota en todo el mundo. También, que el peruano puede llegar a gastar hasta 3000 soles en hotel y boutique para mascotas. Que se gasta mensualmente en ropa y accesorios un promedio de 500 soles. Del análisis se concluye que los peruanos han incluido a las mascotas como parte de su estilo de vida, principalmente a los perros, destinando recursos para su alimentación y otros gastos los cuales se proyecta que se incrementen en los próximos años; lo cual favorece el panorama para la inversión en negocios relacionados a mascotas. 2.1.1.2. ECONÓMICO Analistas que participaron en el último reporte de LatinFocus Consensus Forecast, elaborado por FocusEconomics, situaron su pronóstico de crecimiento para la economía peruana en el 2018 a 3.6%, luego que en febrero estuvo en 3.7%. De todas maneras, significa una recuperación de la economía, ya que en el 2017 el crecimiento del PBI cerro en 2.5%. Asimismo, se espera que el poder adquisitivo de toda la población aumente considerablemente este año, El Perú y Uruguay son los países en América Latina que tendrán el mayor aumento del poder adquisitivo de su población durante el presente año, según un análisis de la publicación digital Latinvex. Este informe se basa en las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), la consultora Mercer y la Universidad Torcuato Di Tella. Según Mercer, se espera que en el presente año el Perú tendrá un aumento salarial de 5.7%, mientras el FMI proyecta que la inflación llegará a 2.5%, lo que dará un incremento neto de 3.2%. El panorama actual resulta favorable para todo tipo de negocios, por lo que creemos que esta recuperación de la economía afectara positivamente al negocio. 2.1.1.3. POLÍTICO, LEGAL Y GUBERNAMENTAL Durante los últimos meses el Perú estuvo viviendo una crisis política bastante fuerte, quizá la más fuerte de los últimos 10 años, la renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski y las perspectivas de una transición ordenada para que lo reemplace el primer vicepresidente, Martín Vizcarra, han sido tomadas de manera positiva por los agentes económicos. El cambio de mando 11

aclara el panorama macroeconómico, que estaba nublado por la incertidumbre asociada al frente político, coinciden los analistas, y esto evitaría que la incipiente recuperación de la economía local sufra un freno. Elmer Cuba, socio de Macroconsult, estimó que debería verse una reactivación en la inversión privada, si se cumplen los anuncios del Congreso de colaborar con Martín Vizcarra. El país – consideró– estaba atrapado “en un callejón”, pero el cambio de presidente y los buenos vientos externos darían soporte a la actividad económica. Por el lado de la inversión pública, que se espera sea un motor de crecimiento este año, se recuerda que esta sufrió un ‘frenazo’ en diciembre, en el contexto del primer pedido de vacancia presidencial, pasando de crecer por encima de 20% en los meses anteriores a solo 6%. Respecto al marco legal existe vigente en el Perú, el DECRETO SUPREMO Nº 002-2011AG , el cual es la modificación y mejora del inicial D.S Nº 01598AG , que contienen el Reglamento de Registro, Control y Comercialización de Productos de Uso Veterinario y Alimentos para Animales. Asimismo se tiene la Resolución Nº 469-2007 AG- SENASA- DIAAIA, la cual es una norma aprobada que complementaria el procedimiento para el internamiento de productos veterinarios y alimentos para animales en los puestos de control del SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria). Entonces, este factor influye directamente al negocio; sin embargo, no afectaría negativamente a los negocios en el Perú, debido al cambio político y que al cumplir con el reglamento de los alimentos para mascotas, se ve que se cumple con ciertos estándares de calidad y esto brindaría mayor confianza al cliente. 2.1.1.4. TECNOLÓGICO El factor tecnológico influye significativamente, dado que, por un lado, a través de las tecnologías actuales y el uso de los usuarios de ellas, nuestro producto se puede difundir rápidamente con las estrategias adecuadas, y así conseguir llegada al usuario para que conozca sobre el producto y sus beneficios sobre otros productos sustitutos. También un estudio sobre la industria de comercio minorista 2017 pronostica que para el año 2021, el 65% de los comercios minoristas planean explorar servicio de entrega innovadoras, como entregas en el lugar de trabajo, los hogares e incluso en automóviles estacionados, ya que el continuo incremento de las compras en línea presentará a los comerciantes minoristas el desafío de ofrecer niveles de conveniencia sin precedentes para ayudar a impulsar la lealtad del cliente. Esto representa una oportunidad porque se generarán nuevas modalidades de entrega. Entonces, el factor tecnológico presentaría oportunidades para el negocio. 2.1.1.5. ECOLÓGICO Y AMBIENTAL El factor ambiental también influiría en nuestro negocio, actualmente hay organizaciones a nivel Latinoamérica, como PETFOOD LATINOAMERICA, que buscan promover el consumo de alimento a base de vegetales para mascotas y evitando los de origen de carne., dado que la producción de estos afectaría el planeta. Es decir, para hacer la comida de los animales domésticos requiere mucha proteína animal, y la tendencia actual es alimentar a nuestras mascotas con dietas con alto contenido cárnico., por ejemplo, los alimentos típicos para perros contienen de 20 a 40 por ciento de proteínas, mientras que los alimentos para gatos varían entre el 30 y el 60 por ciento. Sin embargo, las 12

dietas a base de carne tienen impactos ecológicos mucho más grandes que las dietas basadas en plantas, ya que se necesita mucha tierra, agua y alimentos para alimentar a cerdos, vacas, ovejas, aves y peces cultivados, por lo que se busca promover el consumo de alimentos para mascotas basadas en plantas y/o con mínimas proporciones de origen cárnicos y/o en vez de ellos usar subproductos. Entonces, se tiene que el factor ambiental afectaría positivamente con nuestro negocio, ya que nuestro alimento para mascotas es a base de ajenjo.

2.1.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 2.1.2.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El Poder de Negociación con los Clientes es medio debido a que en el mercado hay otros alimentos para mascotas sin embargo no se tiene productos de alimentación similar, es decir que pueden solucionar problemas dermatológicos de ellos; a pesar de que también existen productos de aplicación externas para su piel, estos tienen efectividad baja y algunos efectos adversos. 2.1.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES En cuanto al ingrediente primordial que es el Ajenjo, se podría contar con proveedores como Engloba Food Solutions (en polvo), Comercializadora JR (en polvo) y Future Foods (deshidratado en polvo). La diversidad de proveedores en el extranjero se concentra principalmente en México; sin embargo, también podemos encontrar en Perú, por ejemplo: Hierbas Medicinales y Chamanicas (en polvo, pulverizado, hoja pulverizada, en hoja entera) En cuanto a la maquinaria necesaria según el portal All Extruded, existen diversos tipos de proveedores de líneas de producción de comida para mascota como: Bühler S.A. (Sedes en Latinoamérica), sus equipos cuentan con un alto grado de automatización, lo que permite una fácil operación y un control preciso de las principales variables de los procesos, como la dosificación de los ingredientes secos, la adición de colorantes y la inclusión de líquidos o productos pastosos. Por ende, debido a la gama de proveedores que se tendrían, se concluye que el poder de negociación de los proveedores es bajo. 2.1.2.3. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES La amenaza de nuevos competidores es relativamente alta, ya que las barreras de entrada no son tan altas, solo se necesitaría el capital de inversión y los permisos para la venta del alimento para mascotas. 2.1.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Existen productos sustitutos como lo Sprays, collares, shampoo, talcos, entro otros para los parásitos y piel de la mascota; sin embargo, nuestro producto posee mayor eficacia en este punto y no presenta los efectos secundarios de los productos sustitutos; por lo que sería una mejor opción para la mascota; por tanto, la amenaza de estos productos sustitutos no sería alta. 2.1.2.5. RIVALIDAD ENTERE COMPETIDORES En la industria hay una amplia rivalidad por captar demanda, debido a la variedad de razas, dietas y objetivos de los dueños de las mascotas. 13

En Peru, de acuerdo a la consultora Kantar Worldpannel (KWP), son entre 22 y 25 marcas de alimento para perros, en donde encontramos que en el caso de la comida para perros, Ricocan (27%) es la marca favorita en el mercado peruano. Seguida muy de cerca de Mimaskot (25%) y luego Dog Chow (17%) y Pedigree (17%), según un reciente estudio de la consultora Invera.

2.2. ANALISIS INTERNO 2.2.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR 

2.2.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística Interna

Se realizará una adecuada planificación de los requerimientos de materia prima, en especial del ajenjo y todos los demás insumos y recursos necesarios, para ello se contará con un sistema ERP, para facilitar e integrar la información entre áreas. 

Procesos

Esta área a través de diferentes procesos transformara la materia prima, el ajenjo y demás ingredientes, en alimento para perros. 

Marketing y Ventas

Esta área de se encargará del posicionamiento de la empresa en la mente de los consumidores con estrategias que permitan ser reconocido uno de las mejores empresas en el Perú en la producción de alimentos para mascotas. 

Logística Externa

Abarcaran todas las actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a nuestros clientes que son los hipermercados, supermercados y/o consumidor final directamente. 

2.2.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO Organización interna

La organización interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las gestiones de administración y finanzas. Brindan el adecuado soporte que permiten a la empresa seguir operando. 

Gestión de Recursos Humanos

Es el manejo del personal que interviene indirectamente en la generación de valor para la empresa, como la administración, operarios, etc., el cual tendrá un programa intensivo y riguroso de selección y capacitación para contar con personal altamente calificado. 

Tecnología

Se contará con un sistema CRM y se invertirá en investigación y desarrollo de nuevos productos a obtenerse a partir de plantas como soluciones de enfermedades caninas y/o su cuidado. 

Mantenimiento

Procurara tener un adecuado plan de mantenimiento para las maquinarias que intervendrían en el proceso del alimento para perros. 14

3. ANALISIS DE SITUACION Y DIAGNOSTICO 3.1. EVALUACIÓN EXTERNA E INTERNA 3.1.1. MATRIZ EFE De los factores ya evaluados, hemos realizado una Matriz de Evaluación de Factores Externos que contiene factores del análisis del Macro entorno y de las 5 fuerzas de Porter, clasificando con el siguiente criterio:    

Amenaza mayor Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad mayor

El resultado fue: Factores Externos

Peso

Clasificación

Puntuación

Aumento del Salario Mínimo Vital

0.08

3

0.24

Necesidad del producto

0.1

4

0.4

Incremento del consumo de alimentos 0.12 saludables

4

0.48

Productos sustitutos secundarios negativos

4

0.4

3

0.36

Gran variedad de comida para mascotas 0.08

2

0.16

Baja barrera de entrada

1

0.1

Menores precios de algunos productos 0.05

2

0.1

Competencia consolidada

0.15

1

0.15

Poder de inversión de la competencia

0.1

2

0.2

Total

1

OPORTUNIDADES

con

efectos

0.1

Crecimiento de locales de servicios de 0.12 cuidado de mascotas AMENAZAS

0.1

2.59

El ambiente externo es ligeramente favorable para que la empresa desarrolle sus actividades, puesto que se obtuvo un valor total de 2.59 que es un tanto mayor a 2.5, el cual es el promedio.

3.1.2. MATRIZ EFI Del análisis de la cadena de Valor y los factores anteriormente analizados, hemos realizado una Matriz de Evaluación de Factores Internos clasificando con el siguiente criterio: 15

   

Debilidad mayor Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor

El resultado fue: Factores Internos

Peso

Clasificación Puntuación

Poder económico financiero

0.15

3

0.45

Empresa legamente constituida

0.09

3

0.27

Personal directivo competente

0.12

4

0.48

Proceso productivo de calidad

0.15

3

0.45

Curva de aprendizaje de operarios

0.13

2

0.26

Posicionamiento del producto

0.13

1

0.13

Poca variedad de productos

0.09

2

0.18

Poca experiencia en el rubro

0.14

2

0.28

Total

1.00

FORTALEZAS

DEBILIDADES

2.5

La organización equipara sus debilidades con sus fortalezas, puesto que el valor obtenido es igual al promedio 2.5; por lo tanto, se debe desarrollar fortalezas para mejorar en los procesos internos de la empresa.

3.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES 3.2.1. FORTALEZAS F1: Poder económico financiero F2: Empresa legamente constituida F3: Personal directivo competente F4: Proceso productivo de calidad

3.2.2. DEBILIDADES D1: Curva de aprendizaje de operarios D2: Posicionamiento del producto D3: Poca variedad de productos D4: Poca experiencia en el rubro 16

3.3. OPORTUNIDADES Y AMENZAS 3.3.1. OPORTUNIDADES O1: Aumento del Salario Mínimo Vital O2: Necesidad del producto O3: Incremento del consumo de alimentos saludables O4: Productos sustitutos con efectos secundarios negativos O5: Crecimiento de locales de servicios de cuidado de mascotas

3.3.2. AMENAZAS A1: Gran variedad de comida para mascotas A2: Baja barrera de entrada A3: Menores precios de algunos productos A4: Competencia consolidada A5: Poder de inversión de la competencia

3.4. MATRIZ FODA

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4. PLAN ESTRATEGICO 4.1. MISION Nutrición para una vida llena de experiencia. Cuidamos al engreído de los hogares limeños con alimentos diseñados para que gocen de buena salud, utilizando insumos de alta calidad, tecnología y personal que aseguren un uso de recursos de manera eficiente, confiable y sostenible, en un marco de responsabilidad social y medioambiental.

4.2. VISION Para 2023, estaremos dentro del grupo de los 5 competidores que lideran el mercado limeño de comida para mascotas, reconocidos por ofrecer productos de alta calidad a base de ingredientes naturales, generando bienestar y máximo valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas.

4.3. VALORES a. Responsabilidad Trabajamos con mucha responsabilidad para lograr el mejoramiento continuo de la empresa. b. Compromiso Nos comprometemos con nuestro trabajo para cumplir los objetivos de la organización. c. Trabajo en equipo Juntos lograremos los objetivos y metas de nuestra empresa. d. Respeto Trabajamos siempre en un ambiente de mutuo respeto, para preservar el clima laboral.

4.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS    

Obtener un total de ventas mayores a 50 millones de soles en los próximos 3 años. Lograr una participación del mercado del 12% al final del quinto año de operación. Mantener una tasa de crecimiento anual del 6%. Alcanzar un ROI de 7% al final del 5to año.

4.5. ESTRATEGIAS Para poder elegir el camino a seguir en los próximos años que nos permita alcanzar los objetivos trazados, es necesario determinar la estrategia más adecuada. Para ello se utilizaran la Matriz Competitiva y de Ansoff. Con respecto a la Matriz competitiva, el mercado al que nos dirigimos tiene una atractividad alta debido a los volúmenes de venta que se manejan en el sector y a lo expuesto en el análisis del entorno (perspectiva Social). La empresa podría lograr una posición competitiva relativamente buena, considerando la estructura actual de participación de mercado y el número de competidores. La ubicación dentro de la MC estaría en el cuadrante de Inversión. Con respecto a la matriz de Ansoff, el producto que estamos lanzando ya existe en el mercado, y el segmento que atacaremos también existe en el mercado, por lo que la posición que debería adoptar la empresa es Penetrar el mercado. Teniendo en cuenta ello, definimos la siguiente estrategia competitiva: “La empresa, para el período 2019-2023, debe adoptar la estrategia de Enfoque en Liderazgo en Costos, para ello buscaremos la eficiencia operacional a lo largo y ancho de la empresa.” Como parte de la estrategia planteada, se realizará lo siguiente: 18

 Lograr una integración vertical hacia atrás, de esta manera se pretenderá tener control sobre la calidad de las materias primas, además de ejercer presión sobre precios y términos de entrega de la misma. Con estas medidas, debería reducirse los costos de materia prima, así como los costos logísticos de distribución de la misma.  El enfoque de las áreas de la compañía es de reducir costos y gastos, sin sacrificar la calidad del producto ni el nivel de atención. Para ello se espera que los colaboradores de todos niveles sean creativos en la búsqueda de eficiencias operacionales

19

5. PLAN DE MARKETING Y VENTAS 5.1. VISIÓN La visión del departamento será: Para 2023, nuestra marca Sanocan será un referente dentro del segmento de alimento para mascotas, reconocida por cuidar al engreído del hogar a través de un producto de alta calidad con ingredientes naturales, y en equilibrio con el medio ambiente.

5.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO 5.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO 5.2.1.1. DEMOGRÁFICO Primero, es preciso mencionar la distribución de los hogares en Lima metropolitana ya que nos enfocamos en los hogares pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B, los cuales representan el 29.4% de los hogares de Lima Metropolitana (aproximadamente 797,761 hogares). En esta parte, también es importante analizar la capacidad de gasto de cada uno de estos hogares. La alimentación de las mascotas se podría considerar dentro de 2 grupos de gasto (ver Anexo) según el último estudio de mercado de APEIM: Alimentos (grupo 1), ya que muchos hogares consideran a la mascota como un miembro más de la familia; o en su defecto en Esparcimiento y diversión (grupo 7), ya que se podría considerar a la mascota como un medio de diversión. Sea cual sea el supuesto que elijamos, ambos gastos promedios son sumamente altos (Alimentación S/. 1461 -1582 y Esparcimiento S/. 800-1321), lo cual influye positivamente al negocio, ya que, los hogares al destinar un gran porcentaje del gasto total a la alimentación de sus mascotas, hacen que nuestra rentabilidad pueda tener niveles muy altos. De acuerdo a los estudios de IPSOS Perú NSE Lima de 1995, 2005 y 2014, se observa que, en 1995, el indicador marcaba 52% de las familias poseen por lo menos una mascota; en el 2005, subió a 55% y en el 2014, registró 58%. Por otro lado, según un estudio realizado por CPI en el año 2016 el 62.4% de los hogares peruanos poseen por lo menos una mascota, y de estos, el 80.1% de hogares poseen perros. Por último, según un reporte del sector publicado en la revista Semana económica, entre los años 2010 y 2015 las ventas en soles de comidas para mascotas se duplicaron, alcanzando cifras de S/. 400 millones. Se proyecta que para el año 2020 esta cifra crezca en un 47%, llegando a niveles cercanos a los S/. 600 millones. 5.2.1.2. ECONÓMICO Durante el mes de abril se estuvieron evaluando las diversas actividades que se suscitaron en el país, según las cuales se iba modificando el PBI esperado a finales de año, el cual variaba además según el organismo que realizaba la proyección. Es así que los analistas que participaron en el último reporte de LatinFocus Consensus Forecast, elaborado por FocusEconomics, situaron su pronóstico de crecimiento para la economía peruana en el 2018 a 3.6%, luego que en febrero estuvo en 3.7%. De todas maneras, significa una recuperación de la economía, ya que en el 2017 el crecimiento del PBI cerro en 2.5%. Asimismo, se espera que el poder adquisitivo de toda la población aumente considerablemente este año, El Perú y Uruguay son los países en América Latina que tendrán el mayor aumento del poder adquisitivo de su población durante el presente año, según un análisis de la publicación digital Latinvex. Este informe se basa en las proyecciones del Fondo Monetario Internacional 20

(FMI), la consultora Mercer y la Universidad Torcuato Di Tella. Según Mercer, se espera que en el presente año el Perú tendrá un aumento salarial de 5.7%, mientras el FMI proyecta que la inflación llegará a 2.5%, lo que dará un incremento neto de 3.2%. El panorama actual resulta favorable para todo tipo de negocios, por lo que creemos que esta recuperación de la economía afectara positivamente al negocio. 5.2.1.3. CULTURAL La consultora Invera señala que el 45% de familias peruanas tiene perros en casa, ante ello surge la necesidad mejorar la calidad de vida de las mascotas, esto se ven en la alimentación, salud y comodidad, por ejemplo, en comodidad tenemos necesidades como el cumpleaños de la mascota, la boda, el nacimiento, entre otros; de este último no tenemos estadísticas, pero sin lugar a dudas el hecho más importante fue la boda entre canes celebrada en el distrito de Jesús María. Por otro lado, en el diario Gestión, comparten que el 20 de febrero se celebra el día oficial de la mascota en todo el mundo. También, que el peruano puede llegar a gastar hasta 3000 soles en hotel y boutique para mascotas. Que se gasta mensualmente en ropa y accesorios un promedio de 500 soles. Se concluye que los peruanos han incluido a las mascotas como parte de su estilo de vida, principalmente a los perros, destinando recursos para su alimentación y otros gastos los cuales se proyecta que se incrementen en los próximos años; lo cual favorece el panorama para la inversión en negocios relacionados a mascotas. 5.2.1.4. POLÍTICO - LEGAL El factor legal si influye directamente en este negocio dado que existe vigente en el Perú, el DECRETO SUPREMO Nº 002-2011AG, el cual es la modificación y mejora del inicial D.S Nº 01598AG , que contienen el Reglamento de Registro, Control y Comercialización de Productos de Uso Veterinario y Alimentos para Animales. Asimismo, se tiene la Resolución Nº 469-2007 AG- SENASA- DIAAIA, la cual es una norma aprobada que complementaria el procedimiento para el internamiento de productos veterinarios y alimentos para animales en los puestos de control del SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria). Entonces, si bien existen decretos y normas que afectan directamente al negocio, no se considera que afecte negativamente, ya que, al cumplir con el reglamento de los alimentos para mascotas, se ve que se cumple con ciertos estándares de calidad y esto brindaría mayor confianza al cliente, que sería el dueño de la mascota. 5.2.1.5. TECNOLÓGICO El factor tecnológico influye significativamente, dado que, por un lado, a través de las tecnologías actuales y el uso de los usuarios de ellas, nuestro producto se puede difundir rápidamente con las estrategias adecuadas, y así conseguir llegada al usuario para que conozca sobre el producto y sus beneficios sobre otros productos sustitutos. Asimismo, tendría gran influencia ya que se están haciendo cada vez más novedosas nuevas tecnologías para la alimentación de mascotas, las cuales podrían ser complementarias con nuestro producto, y así incrementar la demanda; entre estos se tienen por ejemplo alimentadores inteligentes, tecnología desarrollada en EEUU, donde a través de un dispensador 21

y aplicativo puedes controlar las horas y proporción de la ración que debes suministrarle, para no caer en excesos, entre otros. Por otro lado, actualmente existe una variada oferta de máquinas que permiten obtener alimentos para perros, produciendo cuando menos 1500 toneladas. Este tipo de máquinas mejora cada vez más su rendimiento, logrando producir una mayor cantidad de producto en la misma cantidad de tiempo, aprovechando de manera eficiente la materia prima. Entonces, el factor tecnológico influiría positivamente en negocio al permitir producir más alimento, ayudar a implementar las estrategias de marketing e impulsar las ventas mediante ventas complementarias. 5.2.1.6. NATURAL Con respecto al factor natural, el clima no afectaría la disponibilidad de materia prima, ya que el ajenjo es un cultivo que está habituado a climas templados, y tiene buena resistencia al frío y a la sequía. Sin embargo, el clima podría ser un problema si se genera un fenómeno del niño como el acontecido en el año 2017. También influiría en nuestro negocio, actualmente hay organizaciones a nivel Latinoamérica, como PETFOOD LATINOAMERICA, que buscan promover el consumo de alimento a base de vegetales para mascotas y evitando los de origen de cárnico, dado que la producción de estos afectaría el planeta. Es decir, para hacer la comida de los animales domésticos requiere mucha proteína animal, y la tendencia actual es alimentar a nuestras mascotas con dietas con alto contenido cárnico., por ejemplo, los alimentos típicos para perros contienen de 20 a 40 por ciento de proteínas, mientras que los alimentos para gatos varían entre el 30 y el 60 por ciento. Sin embargo, las dietas a base de carne tienen impactos ecológicos mucho más grandes que las dietas basadas en plantas, ya que se necesita mucha tierra, agua y alimentos para alimentar a cerdos, vacas, ovejas, aves y peces cultivados, por lo que se busca promover el consumo de alimentos para mascotas basadas en plantas y/o con mínimas proporciones de origen cárnicos y/o en vez de ellos usar subproductos. Entonces, se tiene que el factor natural afectaría tanto positivamente (genera un bajo impacto ecológico debido a que es elaborado base de ingredientes vegetales) como negativamente (al poder afectar el abastecimiento) a nuestro negocio.

5.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 5.2.2.1. Empresa A. Unidad estratégica de negocio Nuestra empresa pertenece al rubro de alimentos para animales, segmento de mascotas domésticas, la cual se dedica a la fabricación de alimentos para perros elaborados a base de ajeno, un ingrediente vegetal, que le brinda al producto el atributo de ser desparasitante, cuidando así la piel de los canes. El producto y los procesos de elaboración cumplen con los estándares legales establecidos por SENASA, así como sigue las buenas prácticas sugeridas por instituciones como Global G.A.P. La calidad del producto se asegura desde la fuente (productores de ajenjo) por medio de buenas relaciones con los proveedores y desarrollo de los mismos. B. Estructura organizacional El negocio cuenta con la siguiente estructura organizacional: 22

Gerente general

Administración y finanzas

Operaciones

Comercial

Marketing

Recursos humanos

Logística

Facturación y cobranza

Planificación

Estrategias de mercado

Selección de personal

Compras

Contabilidad

Producción

Relaciones públicas

Remuneraciones

Abastecimiento

Evaluación de desempeño

Mantenimiento

Calidad

Logística de salida

C. Análisis de la cadena de valor La cadena de valor fue explicada en capítulos anteriores y sería redundante volver a mencionarlo; sin embargo, es preciso recordar las actividades clave que agregan valor al producto y son necesarias para que la empresa sobreviva. Esas son las siguientes:     

Suministro y aseguramiento de calidad de materia prima Manejo de la materia prima en condiciones aceptables según SENASA Producción del alimento Distribución a los puntos de venta Promoción del producto

5.2.2.2. Proveedores El ajenjo es una planta que crece entre los 20 y 2400 m.s.n.m., y se cultiva mayormente en la sierra, razón por la cual los agricultores de esta planta están dispersos por todo el Perú. Esta atomicidad de los proveedores de ajenjo les otorga un poder de negociación muy bajo, por lo cual estos no podrían ejercer presión sobre los precios o condiciones del servicio, esto es un punto a favor para el negocio, más debe gestionarse la relación con estos proveedores de manera ética. Por otro lado, debido a que esta planta crece fácilmente incluso en condiciones poco favorables, con una buena gestión de pedidos podría evitar desabastecimientos de materia prima, incluso teniendo en cuenta la poca eficiencia que tienen nuestros proveedores al cultivar. En conclusión, este aspecto tiene un impacto positivo en el negocio al no tener los proveedores un alto poder de negociación y poder abastecer la materia prima necesaria. 5.2.2.3. A. Revendedores

Intermediarios

El producto que la empresa comercializará es de consumo masivo, y se planea que llegue al cliente a través de supermercados (retail), mayoristas y minorista (como se expone en el modelo 23

de negocio). Estos son en la práctica revendedores, los cuales tienen distintos impactos en el negocio: con los retail se puede obtener un alto volumen de venta (lo cual les da un poder de negociación alto), sin embargo, esto es costoso pues estos cobran una cuota por mostrar el producto en las estanterías más visibles (se debe evaluar si los flujos podrían soportar este costo). Por el lado de los mayoristas y minoristas, estos son muchos y están dispersos por todo Lima, por lo que no tienen un gran poder de negociación individual. Su gran número nos ayuda a aumentar la amplitud de nuestros canales de venta, sin embargo, se corre el riesgo que estos no conserven el producto en las condiciones idóneas, afectando al final la imagen de la empresa si es que vendieran el producto en mal estado, afectando la relación con el cliente. En conclusión, los revendedores impactan, por un lado, de manera positiva pues nos ayudan a expandir nuestros puntos de venta, aportando al posicionamiento de la marca, siempre y cuando se logren sortear obstáculos como el poder de negociación de los retailers y los riesgos inherentes con los mayoristas y minoristas. B. Empresas de distribución física En el mercado existe una amplia oferta de transportistas, desde empresas de distribución grandes hasta transportistas independientes, por lo cual estos no podrían ejercer presiones en términos de costo de transporte. Para el abastecimiento de materia prima se debe negociar con empresas que cubran los estándares mínimos de calidad que permitan un manejo adecuado de nuestro ingrediente principal: ajenjo. Al considerar esto, la oferta de transportistas disminuye, pero aun así el número no es lo suficientemente pequeño para que estos puedan negociar aspectos del servicio como costos o tiempos de entrega. En conclusión, la gran oferta de empresas de distribución física afecta positivamente en el negocio, ya que estos no pueden ejercer presión para cambiar los términos del servicio. Aquí es importante mencionar que se debe tener en cuenta aspectos como huelgas de transportistas, bloqueos de carreteras y la posibilidad que no exista la oferta de transportistas que puedan cubrir el abasto de materia prima que se necesita en un momento determinado C. Agencias de servicio de marketing Hoy en día el uso de marketing para entrar en un mercado es fundamental por ello debemos tener una estrategia de marketing que nos acerque al cliente y posteriormente posicionarnos en nuestro sector. Nuestra empresa trabajara con un consultor de marketing con experiencia en el mercado de alimentos para mascotas debido a que sus conocimientos previos nos ayudaran a entender el perfil del cliente peruano, y de esa manera poder desarrollarnos en un mercado tan competitivo como el de comida para mascotas. D. Intermediarios financieros Actualmente utilizar intermediarios financieros que permiten asegurar contra riesgos y financiar las transacciones es indispensable por el incremento del uso de las tarjetas de crédito y débito. Existen dos empresas que brindan este servicio en el mercado, Visanet y Procesos MC Perú. Este punto es positivo puesto que nos permitirá ofrecer una transacción segura al cliente a pesar del costo de las comisiones frente al cual no se podría negociar. 5.2.2.4. Competidores En el sector de alimento para perros la competencia es muy fuerte, con marcas fuertemente posicionadas en el sector y en la mente del consumidor; sin embargo, no existe un amplio margen entre las empresas que encabezan la participación de mercado. Según una nota del 24

diario El Comercio, las marcas Ricocan, Mimaskot, Dog chow y Pedigree lideran el mercado de un total de 22 marcas conocidas, con una participación de mercado de 31%, 30%, 15% y 14% en 2016. Por parte del consumidor, un estudio realizado por CPI en el mismo año reveló que los clientes preferían las marcas Ricocan, Mimaskot, Pedigree y Dog chow en ese orden, con 34.7%, 32.5%, 8.7% y 7.0% de apariciones. Esto afecta negativamente al negocio, pues dificultarían la competencia dentro del mismo. 5.2.2.5. A. Financieros

Públicos

Para incursionar en el sector de alimentos para mascotas se requerirá de un alto grado de inversión (en el orden de los millones de soles). En este aspecto disponemos de 2 públicos financieros: el capital proporcionado por los accionistas y los préstamos que se podrían obtener de los bancos o financieras, luego de una evaluación en la tasa que proporcionen. Este segundo público financiero puede afectar negativamente al negocio, ya que no tenemos poder de negociación en imposición de las tasas de intereses que cobrarán los centros financieros, así como existen pocos en el país que puedan proporcionar el monto que se necesita y, si los hay, el tiempo de evaluación es muy largo. B. Medios de comunicación Grupos como noticieros radiales y televisivos, así como artículos de opinión, en internet, los youtubers, todos estos son medios con gran cantidad de seguidores que pueden ser influenciadas con las opiniones que se den de la marca. Esto podría afectar positiva o negativamente a la imagen de la empresa, ya que comentarios positivos podrían incrementar el nivel de ventas, y comentarios negativos, como en los medios amarillistas, reducirla. C. Instituciones gubernamentales SUNAT Fija normas en materia tributaria. Aduanera y de organización interna. Representa al Fisco en la aplicación de los impuestos. Tenemos que tener mucha cautela en aplicación correcta de la contabilidad del negocio y del pago de los impuestos para que no se tenga inconvenientes de incumplimientos de pagos o algún tipo de fraude, y afecten negativamente a la empresa, tanto financieramente, como en la imagen que se desea proyectar al público SENASA El Servicio Nacional de Sanidad Agraria es la institución encargada de, entre otras cosas, registrar y fiscalizar alimentos para animales. Esta institución emite normas que ejercen presión adicional sobre el negocio, ya que deben ser cumplidas en su totalidad, afectando negativamente al negocio en caso de no cumplirlas, con las consecuentes multas y deterioro de la imagen correspondiente. D. Acción ciudadana PETFOOD LATINOAMERICA Buscan promover el consumo de alimento a base de vegetales para mascotas y evitando los de origen de carne., dado que la producción de estos afectaría el planeta. Esto afectaría 25

positivamente con nuestro negocio, ya que nuestro alimento para mascotas es a base de ajenjo, un producto vegetal. Albergues de animales En los últimos años se ha presenciado un incremento de las asociaciones que rescatan mascotas abandonadas o maltratadas por sus dueños, llevándolos a un albergue. Junto con este incremento, también se ha presenciado un aumento de la participación de los jóvenes y el público en general para apoyar esta causa, tanto en forma de trabajos como donando alimento. Esto último puede afectar positivamente al negocio tanto en término de imagen (si donara alimento, aliándose con alguno de estos albergues) como en aumento de ventas. 5.2.2.6. Clientes Los clientes a los que tenemos considerado atender son aquellos hogares de Lima metropolitana que pertenezcan al NSE A y B, y que tengan por lo menos un perro en casa. Estos clientes, y en general los dueños de mascotas, le han dado una mayor connotación al hecho de tener un perro en casa, considerándolo un miembro más de la familia, llegando a gastar solo en alimentos para estos canes S/. 105.2 (NSE A) y S/. 69.4 (NSE B) según un estudio hecho por la consultora Invera en 2017. Además, al ser nuestro producto de consumo masivo, estos no cuentan con poder de negociación alguno sobre aspectos como precio o presentación (esto no quiere decir que no se deba prestar atención a sus necesidades y comportamientos de compra). Por ello, concluimos que esto es un factor positivo para el negocio.

5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO 5.3.1. DEFINICÓN DEL PROBLEMA No tenemos identificado claramente el comportamiento nuestro mercado meta, así como el nivel de aceptación que podría tener nuestro producto en el mercado. Esto limita y sesga nuestra capacidad de realizar una adecuada formulación de las estrategias y herramientas de marketing para poder alcanzar dicho mercado meta.

5.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 5.3.2.1. General Lograr describir el comportamiento del mercado meta y conocer el nivel de aceptación del producto en el mercado.      

5.3.2.2. Específicos Conocer el comportamiento actual del mercado meta Conocer el nivel de aceptación de nuestro producto Conocer las preferencias del mercado meta con respecto al producto Conocer el valor que el mercado meta reconoce en nuestro producto Conocer dónde le gustaría al mercado meta adquirir nuestro producto Conocer cómo le gustaría al mercado meta enterarse de nuestro producto

5.3.3. DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN Debido a que requerimos una recopilación de información trabajaremos con la recopilación de datos primarios por lo cual es necesario que elijamos un enfoque de investigación, método de contacto, tamaño de la muestra, así como también los instrumentos mecánicos que usaremos.

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5.3.3.1. Enfoque Para esta investigación se decidió escoger el enfoque de encuesta, debido a que es uno de los más sencillos de aplicar y se acomoda perfectamente hacia nuestros objetivos. Para la encuesta, nos enfocamos principalmente en nuestros objetivos específicos claramente definidos, también tomando en cuenta que es una investigación descriptiva, las preguntas en nuestra encuesta deben ser mayormente cerradas. 5.3.3.2. Método de contacto El método más conveniente para esta investigación es el “virtual”, ya que nos permite tener una mayor cantidad de respuestas en poco tiempo, enfocándolo en grupos que están dentro de nuestro mercado meta. 5.3.3.3. Tamaño de muestra Dentro de la información recolectada, se obtuvo que existen 2’713,165 hogares dentro de Lima Metropolitana, de ellos 797,671 hogares (29.4%) pertenecen al segmento A y B. De estos últimos, el 62.4% posee al menos una mascota en casa –dejando a nuestro mercado potencial en 497,746 hogares. Consideraremos este número como la población total, que es conocida y finita. Definimos como parámetros para calcular la muestra los siguientes: Nivel de confianza: se establece 95%, con un estadístico de 1.96. Probabilidad de éxito: se sabe que el 80.1% de hogares tienen perros, por lo que establecemos p=0.801 y q=0.199. Precisón: 8% Se utiliza la siguiente fórmula para calcular la muestra:

Efectuando los cálculos, el tamaño de muestra para este estudio se fija en 96 encuestas. 5.3.3.4. Instrumentos La encuesta se hará en Google Forms y se posteará en grupos universitarios de Facebook donde la mayoría de sus integrantes pertenecen a los NSE A y B (Católica, URP, Lima, Pacífico). A su vez, se utilizará Microsoft Excel para el almacenamiento y procesamiento de la data obtenida.

5.3.4. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN 5.3.4.1. Recopilación de información Como se explicó en el punto anterior, la recopilación de información se realizó mediante post en grupos de Facebook de universidades particulares que pertenecen a los NSE Ay B.

27

5.3.4.2. Procesamiento de información Una vez recogida la información, se pasará a una hoja de cálculo de Excel, en el cual se elaborarán gráficos para evaluar el comportamiento y la distribución de los resultados obtenidos.

5.3.5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS De la encuesta se pueden alcanzar las siguientes conclusiones:  La proporción de personas que tiene al menos un perro en casa es similar a la que se obtuvo de fuentes bibliográficas; de ellos, la mayoría destina un presupuesto especial para su mascota y, más aún, les dan un alimento especial. Esto contrasta lo observado en la parte cultural del análisis del macroentorno. Esta actitud favorece al negocio.  Actualmente, los clientes pagan entre S/ 8.00 y 12.00 por kilogramos de alimento para mascotas, siendo los preferidos Ricocan, Mimaskot, Pedigree y Dog Chow (los actuales líderes del sector). Con respecto a las demás herramientas de marketing, los canales de distribución y la promoción se realiza de manera tradicional (la acostumbrada para productos de consumo masivo).  Con respecto a nuestra propuesta, los entrevistados manifestaron, casi en su totalidad, atracción hacia la idea; sin embargo, solo 48.9% estaría dispuesto a comprar el producto una vez que saliera al mercado. Esta actitud enciende las alarmas y deberá considerarse al momento de lanzar el producto.  Con respecto al precio, se aprecia un ligero incremento en el precio a pagar por nuestra propuesta, indicando la mayoría de encuestados un rango de entre S/.7 a S/12.00 (93.5% del total).  Con respecto al canal, se evidencia que las personas aún esperan conseguir el producto en los canales tradicionales, y además se muestran abiertos a nuevos canales como tiendas de mascotas (22.8% de encuestados). Por otro lado, los entrevistados esperan enterarse de la oferta a través de, principalmente, medios digitales, televisión, radio y periódico.

5.4. OBJETIVOS DE MARKETING 5.4.1. OBJETIVO GENERAL Lograr un posicionamiento claro en la mente de nuestro mercado meta como una marca de alimento para mascotas, elaborado a base de ajenjo, que brinda una dieta balanceada y cuida la piel del engreído del hogar.

5.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS    

Aumentar el nivel de ventas en 6% a partir del segundo año con respecto al anterior. Alcanzar satisfacción del cliente de 90% durante los primeros 3 años. Obtener una participación del mercado del 12% en ventas al finalizar el quinto año. Ubicarse, por lo menos, dentro del top 5 de las marcas que más recuerda el consumidor al cabo del tercer año.

5.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING 5.5.1. SEGMENTACIÓN Hemos elegido los siguientes criterios para segmentación de la población de Perú. A. Segmentación Geográfica 28

Según la ubicación de los departamentos del Perú, se realiza una segmentación en base a zonas geográficas: Zona 1: Lima Metropolitana. Zona 2: Costa y sierra norte. Zona 3: Costa y sierra sur Zona 4: Sierra central. Zona 5: Selva B. Segmentación Demográfica En este punto nos enfocaremos en principalmente en el nivel socioeconómico. Consideramos solo 2 divisiones: Niveles Socioeconómicos A y B Niveles Socioeconómicos C y D C. Segmentación Psicográfica En cuanto a segmentación psicográfica, consideramos únicamente el Estilo de Vida de los clientes, específicamente aquellas personas que poseen al menos un perro en casa. Teniendo en cuenta lo anterior, identificamos los siguientes segmentos relevantes: Segmento 1: Hogares de Lima metropolitana del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa. Segmento 2: Hogares costa y sierra norte del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa. Segmento 3: Hogares de Lima metropolitana del NSE C y D que poseen al menos un perro en casa. Segmento 4: Hogares de costa y sierra sur del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa.

5.5.2. MERCADO META 5.5.2.1. Estrategia de cobertura de mercado La estrategia de Cobertura de Mercado que hemos aplicado es el Marketing Concentrado, ya que finalmente hemos decidido enfocar nuestros esfuerzos a un segmento pequeño de los hogares de Perú. De igual forma, personas fuera de este segmento seleccionado podrá adquirir asistir a nuestra tienda, pero nuestras estrategias y herramientas de valor estará enfocado a nuestro mercado meta. De los segmentos propuestos, hemos elegido como nuestro mercado meta a los hogares de Lima metropolitana del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa, ya que estos representan un segmento con los que se puede obtener una rentabilidad sustancial, y pueden ser atendidos por la empresa en los primeros años de introducción de la marca. 5.5.2.2. Estimación del mercado meta Para estimar el tamaño de nuestro mercado meta debemos considerar, además de las características de dicho segmento, que los consumidores deben tener interés en adquirir 29

nuestro producto, tener los ingresos necesarios, tener acceso a los puntos de venta, y estar calificada para adquirir el producto. De nuestro análisis demográfico obtuvimos que la cantidad de hogares que existen en Lima Metropolitana perteneciente a los NSE A y B son 797,671, de los cuales el 55% posee al menos un perro en casa, lo que arroja una cifra de 438,719 hogares. A su vez, de nuestro estudio obtuvimos que el 90.2% presenta algún interés en nuestro producto, haciendo un total de 395,724 hogares como nuestro mercado meta a atender. Esto último considerando que, por ser un NSE A y B, este segmento tiene los recursos necesarios para adquirir nuestro producto y tiene acceso a los puntos de venta.

5.5.3. DIFERENCIACIÓN Los criterios considerados para la diferenciación de nuestra propuesta de valor son: 5.5.3.1. De productos Nuestro producto es, en esencia, alimento para perros (tanto cachorros como adultos) elaborado a base de ajenjo (hierba medicinal con efecto desparasitante). Este producto, además de brindar una alimentación balanceada, cuida la piel de los canes al evitar que estos sean atacados por pulgas, garrapatas y otros parásitos, produciendo en el largo plazo heridas en la piel de los animales que no son apreciables a simple vista, comprometiendo su salud. Se garantizará en el producto sea de la alta calidad, la cual se asegura desde los proveedores (buena relación y, de ser el caso, desarrollo de los proveedores), pasando por un proceso que cumpla los requisitos legales exigidos por SENASA. La diferencia esencial en las características del producto con los existentes en el mercado es su componente base: el ajenjo. Al ser la materia prima de origen vegetal, marca la diferencia con las croquetas y alimentos a base de carne existentes en el mercado, intentando transmitir la filosofía de “replantear la forma en que ves el mundo” que maneja la empresa. A su vez, el producto se ofrecerá en las típicas presentaciones de 5, 10 y 25 kg, introduciendo también una presentación “portátil” de 1 kg para que el cliente pueda transportarlo más fácilmente. En el empaque de las diversas presentaciones resaltarán claramente los colores que identifican a la empresa, así como su nombre y logotipo, los cuáles serán distribuidos de manera que represente la filosofía de la empresa. 5.5.3.2. De servicios Se buscará que el tiempo de entrega del producto a los intermediarios sea corto, para evitar roturas de stock de los mismos, sin que esto signifique que el producto llegue en mal estado. Esto se logrará a través del manejo de eficiente de las operaciones. A su vez, la empresa estará en constante contacto con los clientes a través de la página web y fan page, comunicando también las novedades y promociones que se presenten. 5.5.3.3. De canal Debido al tipo de mercado en el que se compite, no podemos dejar fuera a los supermercados, vendedores mayoristas y minoristas como los canales principales, no pudiendo diferenciarse de la competencia en este aspecto. Sin embargo, también se plantea llegar al cliente a través de clínicas veterinarias y tiendas de mascotas, consiguiendo así un respaldo de las mismas y facilitándole al cliente la decisión de compra. 5.5.3.4. De personas Nuestros empleados practicarán y compartirán la filosofía de “replantear la forma en que ves el mundo”, lo cual significa que estarán atentos a buscar soluciones que satisfagan cada vez mejor 30

las necesidades, tanto del cliente como de la empresa, proponiendo medidas de mejora continua tanto en aspectos de procesos de producción, de logística y soluciones de marketing, que permitan llevar un producto cada mejor producto al mercado, de manera rápida y correcta, y a un bajo costo. A su vez, se les capacitará a los empleados para que puedan ejercer mejor sus funciones, sabiendo qué hacen, cómo lo hacen y por qué lo hacen, repercutiendo esto en la propuesta que se llevará a los clientes. 5.5.3.5. De imagen Nuestra marca y logo representarán claramente la filosofía de la empresa, sinónimo de peruanos que no se conforman con la forma en la que se manejan las cosas, buscando siempre una nueva perspectiva o solución a los problemas. El nombre “SanoCan” hace referencia clara a quien se dirige específicamente nuestro producto (consumidor final), y qué beneficio obtiene este último al consumir nuestro producto: “un perro sano es igual a una familia tranquila y feliz”.

5.5.4. POSICIONAMIENTO Como parte del posicionamiento, nos enfocaremos en características y beneficios, así como el momento de compra. Las características y beneficios están explicados en el acápite anterior (Ver punto 5.5.3). Con respecto al momento de compra, el producto en cuestión es para el consumo diario de los canes, como parte de su dieta. Por tener compuesto de origen vegetal que evita el ataque de parásitos como pulgas y garrapatas, el producto puede ser consumido todo el año sin presentar efectos adversos, inclusive en fiestas. 5.5.4.1. Declaración de posicionamiento “Para los hogares de Lima Metropolitana que piensan que “un perro sano es igual a una familia tranquila y feliz”, SanoCan es el alimento de alta calidad, elaborado a base de ajenjo, que no solo desafía al mercado al brindarle a su mascota una dieta balanceada a base de ingredientes vegetales y naturales, sino que cuida su piel del ataque de parásitos como pulgas y garrapatas; el cuál el engreído del hogar puede consumir todo el año sin reacciones adversas” 5.5.4.2. Matriz de posibles propuestas de valor La propuesta que se ha elegido es la de Más por más, brindamos un producto de calidad, con propiedades que antes solo se conseguían utilizando productos químicos que podían dañar la salud de las mascotas. Además de aspectos como calidad y presentación, se espera sumar al cliente a la filosofía de la empresa de “replantear la forma en que ves el mundo”, sumándole aún más valor a la propuesta. Esto, obviamente, significará un precio mucho mayor que, también, nuestro segmento puede asumir.

5.6. HERRAMIENTAS DE MARKETING 5.6.1. PRODUCTO Desarrollar un producto que pueda diferenciar el cliente fácilmente nos permitirá tener lograr una posición sólida, lo cual es esencial para sobrevivir en este tipo de mercado. Para el desarrollo del producto, nos tenemos que enfocar en los atributos del producto, el branding, el empaque, el etiquetado y el servicio de soporte. 5.6.1.1. Atributos del producto El producto a desarrollar ofrecerá los siguientes beneficios: Nutre: su composición contiene los nutrientes que le permiten tener al can una dieta balanceada. 31

Cuida: al estar elaborado a base de ajenjo, el producto previene el ataque de parásitos, como garrapatas y pulgas, a la piel de las mascotas, manteniéndolos sanos, sin producir reacciones adversas. Replantea: al estar hecho a base de un ingrediente vegetal (totalmente opuestos a los productos existentes hechos a base de carne) produce un menor impacto ecológico, haciendo pensar al consumidor que se puede hacer lo mismo de manera distinta. Calidad del producto La calidad de nuestro producto está garantizada al cumplir con los requerimientos legales sanitarios que nos exige SENASA para el procesamiento, fabricación, almacenamiento y distribución de productos de consumo animal. Así mismo, se buscará asegurar la calidad del producto desde la materia prima (ajenjo), pasando por asegurar los procesos (bajo los principios de la ISO 9001:2015), hasta la supervisión de las condiciones de almacenamiento en las que los intermediarios tienen nuestro producto. Características del producto El producto ofertado al mercado tendrá las siguientes características:  Fórmula elaborada por médicos veterinarios que aseguren una dieta balanceada para las mascotas de distintos tamaños y etapas del ciclo de vida canino.  Ajenjo como ingrediente principal, asegurando que todos los insumos sean, en su mayoría, naturales.  Solo se emplearán aditivos que estén aprobados por SENASA, en legislación vigente.  Nuestros productos cumplirán con las normas técnicas peruanas vigentes.  Se certificará que nuestro producto no tenga efectos adversos en las mascotas, mediante estudios realizados por instituciones líderes en el rubro de alimento para animales (como Global G.A.P.). Diseño y estilo del producto El diseño y estilo del producto estará a cargo de un consultor experto en comportamiento canino, de tal forma que asegure el tamaño, color y olor para que las mascotas se vean atraídas a comer el producto. 5.6.1.2. Branding Para el diseño de la marca, recordemos que es un producto para mascotas (perros) el cual le ofrece a la familia tranquilidad al saber que su engreído estará sano (color marrón); los canes sanos están asociados con energía (color naranja); además es un producto que está dirigido al NSE A y B, por lo que el producto debe ser exclusivo, y esto lo simboliza la silueta del can de color negro (representa la elegancia). Así, nuestro logo se representa a continuación:

32

5.6.1.3. Empaque Los productos serán ofrecidos en empaque elaborados a base de plástico, impermeables y lo suficientemente resistentes para resistir a la fricción; a su vez, tendrán la característica de evitar la contaminación conservando la higiene, facilitar su transporte y conservar su presentación evitando el deterioro del producto para cumplir con lo establecido por el órgano regulador (SENASA). 5.6.1.4. Etiquetado El etiquetado estará impreso en el empaque, en la parte exterior. Se visualizará claramente el nombre, logotipo y colores de la marca SanoCan, aspectos generales de fabricación (planta donde fue elaborado, lote, fecha de elaboración y caducidad), lista de los componentes con los que está hecho, y una línea telefónica para llamar en caso de dudas, quejas y/o sugerencias. 5.6.1.5. Servicio de soporte La empresa tendrá dispondrá de página web y redes sociales, medios a través de los cuales los clientes podrán presentar sus quejas, sugerencias o reclamos. Como política de la empresa estos se responderán en un plazo no mayor a 24 horas para el caso de página web y correo electrónico; para el caso de redes sociales, este plazo no excederá las 2 horas. A su vez, los clientes podrán resolver encuestas a través de la página web con respecto a los aspectos relevantes del producto, y por esto se harán acreedores a diversos descuentos en futuras compras de nuestros productos o vales promocionales para productos y servicios diversos.

5.6.2. PRECIO 5.6.2.1. Fijación de precios Teniendo en cuenta que nuestro producto cae en un océano rojo, y es de consumo masivo, se seguirá la fijación de precios basado en costos, median márgenes. Para ello, se deben determinar los costos en la sección de plan de operaciones, así como el margen a aumentar según cada presentación del producto. Lo que podemos adelantar en este apartado es que, según la encuesta, el 70.7% y el 22.8% de las personas que estarían dispuestas a comprar el producto cuando salga al mercado, pagarían entre S/. 7.00 a S/. 9.00 y S/.9.00 a S/.12.00 por kilogramo de producto. El precio podría fijarse en la franja de S/. 8.00 a S/. 10.00 por kilogramo de producto. Cabe resaltar que esta franja es referencial y es lo máximo que estaría dispuesto a pagar el mercado por un kilogramo de producto, y este debe ajustarse para producir el efecto psicológico que los clientes “ahorran” al comprar por cantidad en las distintas presentaciones. En este punto vale mencionar que se deberá de trabajar estrategias que apelen a los aspectos psicológicos del consumidor - como las que expone la neurociencia y neuromarketing -, así evitando caer en la nefasta guerra de precios. 33

5.6.2.2. Ajuste de precio El precio de los distintos productos se ajustará mediante Descuentos para estimular las compras por volumen (en general podemos aplicar una disminución del precio por unidad o una oferta de 3x2). Para asegurar que los clientes finales perciben este beneficio se debe gestionar eficazmente las relaciones con los intermediarios, así como anunciar estas campañas temporales por las redes sociales y páginas web. A su vez, el ajuste de los precios se debe realizar por presentación de producto, creando un efecto psicológico de “descuento” al comprar por cantidad (presentaciones de 5, 10 y 25 kg), esto a pesar que los costos sean los mismos que los que se tiene al vender las presentaciones de 1 kg. Esto se enmarca en la estrategia de ajuste denominada por segmento.

5.6.3. PLAZA El producto, a pesar de contar con múltiples presentaciones por tamaño y etapa del ciclo de vida del can, se dirige a un solo segmento, que a su vez es un segmento de clientes no empresariales. En vista de lo anterior, y considerando el número de clientes que se planea atender, se utilizará canal de marketing indirecto, específicamente el Canal 2 (tradicional y moderno) Canal 3. Desglosando más los aspectos relacionados al canal de venta, tenemos lo siguiente: Tipos de intermediarios: deben ser aquellos con los que nuestro mercado meta está familiarizado hasta la fecha. A su vez, como se planteó en la estrategia de diferenciación, se introducirán intermediarios relacionados al rubro del negocio, como clínicas veterinarias y tiendas de mascotas. Número de intermediarios: al ser un producto de conveniencia, en un mercado que cae dentro de un océano rojo, se requiere de una distribución intensiva, en otras palabras, se requiere estar en la mayor cantidad de puntos de venta que sea posible, a pesar que esto implique incurrir en mayores costos de operación. Responsabilidades de cada miembro: la empresa es responsable de la entrega oportuna de la mercadería en buenas condiciones y dentro del tiempo estipulado en los acuerdos comerciales; así también, esta aplicará descuentos a los intermediarios que realicen una compra por encima de determinada cantidad, e inclusive puede negociarse una entrega en concesión. Por parte de los intermediarios, estos tienen la responsabilidad de ofrecer y promocionar el producto en un lugar visible, almacenarlo en condiciones que no comprometan su calidad y hacer efectivo para los clientes los descuentos que se dan por campaña. Así, en el Canal 2 tenemos como intermediarios a los supermercados (Wong, Vivanda y posiblemente Tottus), bodegas tradicionales, clínicas veterinarias y tiendas de mascotas. Para el Canal 3 tenemos como intermediarios de primer nivel a los negocios mayoristas (como Mayorsa o Makro), los cuales les venderán a los de segundo nivel, o sea, a los minoristas como las bodegas de toda la vida.

5.6.4. PROMOCIÓN Como estrategia global de Mezcla de promoción, se realizará una combinación de estrategias Push y Pull. En otras palabras, se persuadirá a los intermediarios (ver apartado 5.6.3.) para que estos acepten el producto en sus negocios, se “empuja” el producto hacia los intermediarios, y estos a su vez, realizan esfuerzos de promoción para que el cliente adquiera el producto; a su vez, se realizan esfuerzos promocionales para persuadir al cliente final a que compre nuestro producto, exigiendo este al intermediario más cercano. Así, aseguramos que el producto esté 34

disponible donde el cliente lo quiere (complementario a los esfuerzos de canal) y que el cliente se lleve el producto. Enmarcado en la estrategia mencionada, la mezcla promocional tiene la siguiente composición: 5.6.4.1. Publicidad Debido a que el negocio recién planea ingresar al mercado, durante los primeros años se realizará publicidad informativa hasta que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto. Cuando el producto haya adquirido una ligera notoriedad, se utilizará publicidad comparativa hasta que la empresa logre cumplir los objetivos establecidos en el apartado 5.4. Llegado a este punto, se realizará publicidad de recordación, enfocada a establecer un vínculo con el cliente. Debido al alcance establecido en el planeamiento estratégico, nos enfocaremos, por el momento, en la publicidad informativa. Los recursos asignados a esta actividad se estimarán utilizando el método de objetivo tarea. El mensaje de publicidad debe ser consistente, claro y conciso: debe resaltar que elaboramos comida para perros a base de un ingrediente 100% vegetal (ajenjo), el cual –además de brindar una alimentación balanceada– presenta un efecto desparasitante, lo cual significa una piel saludable para el engreído del hogar (“saludable por dentro y por fuera”). No olvidar que dentro del mensaje se debe resaltar la filosofía de la empresa de “replantear la forma en que ves el mundo”, razón por la cual hacemos alimentos a base de ingredientes vegetales en un mundo donde la norma es elaborarlos a base de carne. Los medios publicitarios que se usarán son televisión, radio, Periódicos e Internet (con énfasis en redes sociales), ello debido a que tiene un alcance masivo y un gran porcentaje de nuestro mercado meta puede exponerse por estos medios. Los comerciales se pasarán durante los horarios de mayor sintonía, que son durante las mañanas (6:00 am a 8:00 am) y durante las noches (horario estelar de 8:00 pm a 10:00 pm). Se espera que mediante estos medios el cliente pueda conocer la marca –o en el peor de los casos enterarse de su existencia-. 5.6.4.2. Promoción de ventas Se fomentará la venta del producto a través de mejoramiento visual de los puntos de venta; esto se realizará de manera periódica, cada vez que se entre en campaña de promociones. Este punto debe estar ligado al ajuste de precios mencionado anteriormente (apartado 5.6.2.2). 5.6.4.3. Relaciones públicas La imagen de la empresa se construirá mediante la utilización de una gama de actividades: se apadrinará un refugio de canes, donando alimento de manera periódica (enmarcado dentro de la filosofía de la empresa mencionada anteriormente); se patrocinará eventos para mascotas; se organizarán eventos para que los dueños de mascotas se conozcan y compartan momentos con sus engreídos; se aprovechará la existencia de páginas web reconocidas dedicadas a temas relacionados al cuidado de mascotas, para que estas den una opinión clara, honesta y positiva con respecto a nuestro producto.

35

5.7. PLAN DE ACCIÓN Evaluación Objetivo

Actividad

Tarea

Indicador

Responsabl e

Recurso V

A

R

Tiemp o

Estimar las ventas durante la promoción

Aumentar el nivel de ventas en 10% a partir del segundo año con respecto al anterior.

Planificar la Numero de demanda y promociones preparar Realizar en el año operaciones promociones actual / 1.1 de ventas Asegurar Número de la eventuales cadena logística promociones del año Informar a anterior nuestros clientes sobre las promociones Identificar las Ventas con la posibles nueva alternativas de Cambiar política / de política de políticas Ventas 1.1 créditos a crédito esperadas intermediarios Evaluar el con antigua impacto sobre política los flujos de las

1.05

<1

Presupuesto, equipo de Pariona marketing

1.05

<1

Equipo finanzas

de

Osorio

1 año

3 meses

36

políticas crédito

de

Seleccionar la mejor política de crédito Negociar términos con intermediarios

Buscar los proveedores en el interior del país Evaluar a los Estándares Alcanzar Asegurar la proveedores legales satisfacción del calidad del Contratar a los cumplidos / cliente de 90% producto 95% proveedores Estándares durante los desde la legales primeros 3 años materia prima Contratar a una exigidos empresa distribuidora para que traiga los productos desde los proveedores

90%

<85%

Presupuesto para viajes y estadía, Perea auto alquilado, presupuesto

1 año

37

Contratar supervisor calidad

un de

Negociar con una empresa para asesoría en estándares Inversión en de Gestión de la calidad en el Invertir en el calidad año actual / área de >1.15 Inversión en Conseguir calidad equipos para calidad en el controlar la año anterior calidad Capacitar personal temas mejora continua

Obtener una participación del mercado del 15% en ventas al finalizar el quinto año.

1.075

<1

Equipo de calidad, Murga presupuesto

1 año

<1

Presupuesto, equipo de Pariona marketing, equipo de ventas

1 año

al en de

Realizar una investigación de Realizar mercado para promociones definir las de ventas promociones eventuales de venta de mayor impacto

Numero de promociones en el 1.3 semestre actual / Número de promociones

1

38

Planear la del semestre producción anterior para la temporada de promociones Informar a nuestros clientes sobre las promociones

Ubicarse, por lo menos, dentro del top 5 de las marcas que más recuerda el consumidor al

Evaluar las Inversión en Incrementar el alternativas de publicidad en publicidad presupuesto el semestre destinado a Elegir el tipo de actual / >1.3 publicidad Inversión en publicidad que enfocadas a genere más publicidad en redes sociales impacto en el el semestre anterior mercado meta

1

Establecer el Inversión en objetivo de la publicidad en Generar publicidad mayor el año/ publicidad a Evaluar los Inversión en 1.5 partir del medios publicidad en año segundo año publicitarios de el anterior mayor impacto

1.2

<1

<1

Informes gastos publicidad, equipo marketing

de de

Equipo marketing

de

Olaya

1 año

Olaya

1 año

de

39

cabo del tercer año.

Invertir en el medio de publicidad seleccionado Negociar patrocinios en eventos caninos Negociar con los responsables de los eventos Aumentar la para lograr participación nuestra pública participación

Número de eventos participados/ Número de 1 eventos realizados en Diseñar el stand lima y los productos a presentar en el evento

0.7

<0.5

Equipo de ventas, equipo de marketing, stand, Olaya afiches publicitarios, presupuesto

1 año

Organizar eventos caninos

40

5.8. CONTROL Y SEGUIMIENTO Para dar seguimiento a los objetivos planteados anteriormente, se utilizará el siguiente BSC: Objetivos

Indicador

Unidad

Perspectiva de cliente Lograr una participación de mercado de 5%

S/. Ventas empresa / S/. Venta % industria

Lograr una captación de clientes de 5%

Cantidad nuevos clientes / %mensual Cantidad de clientes antiguos

Informe marcas más Lograr establecerse dentro del top 5 de recordados por el consumidor Si/No marcas que más recuerda el consumidor peruano

5.9. PRESUPUESTO DE PROMOCION El presupuesto asignado para la promoción de los 10 primeros años será el siguiente: CONCEPTO REMUNERACI ONES CARGAS

BENEFICIOS UTILES DE OFICINA ENERGIA ELECTRICA AGUA TELEFONO + INTERNET MANTENIMIE NTO

PUBLICIDAD OTROS GASTOS

TOTAL

2019 S/ 102,0 00 S/ 5,100 S/ 41,60 0 S/ 3,000 S/ 600 S/ 300 S/ 420 S/ 1,800 S/ 787,5 00 S/ 40,00 0 S/ 982,3 20

2020 S/ 102,0 00 S/ 5,100 S/ 41,60 0 S/ 3,078 S/ 600 S/ 300 S/ 420 S/ 1,847 S/ 126,0 00 S/ 40,00 0 S/ 320,9 45

2021 S/ 102,0 00 S/ 5,100 S/ 41,60 0 S/ 3,158 S/ 600 S/ 300 S/ 420 S/ 1,895 S/ 105,0 00 S/ 40,00 0 S/ 300,0 73

2022 S/ 102,0 00 S/ 5,100 S/ 41,60 0 S/ 3,240 S/ 600 S/ 300 S/ 420 S/ 1,944 S/ 84,00 0 S/ 40,00 0 S/ 279,2 04

2023 S/ 102,0 00 S/ 5,100 S/ 41,60 0 S/ 3,324 S/ 600 S/ 300 S/ 420 S/ 1,995 S/ 84,00 0 S/ 40,00 0 S/ 279,3 39

2024 S/ 112,2 00 S/ 5,610 S/ 45,76 0 S/ 3,411 S/ 630 S/ 309 S/ 449 S/ 2,046 S/ 84,00 0 S/ 40,00 0 S/ 294,4 16

2025 S/ 112,2 00 S/ 5,610 S/ 45,76 0 S/ 3,499 S/ 630 S/ 309 S/ 449 S/ 2,100 S/ 84,00 0 S/ 40,00 0 S/ 294,5 58

2026 S/ 112,2 00 S/ 5,610 S/ 45,76 0 S/ 3,590 S/ 630 S/ 309 S/ 449 S/ 2,154 S/ 84,00 0 S/ 40,00 0 S/ 294,7 03

2027 S/ 112,2 00 S/ 5,610 S/ 45,76 0 S/ 3,684 S/ 630 S/ 309 S/ 449 S/ 2,210 S/ 84,00 0 S/ 40,00 0 S/ 294,8 53

2028 S/ 112,2 00 S/ 5,610 S/ 45,76 0 S/ 3,780 S/ 630 S/ 309 S/ 449 S/ 2,268 S/ 84,00 0 S/ 40,00 0 S/ 295,0 06 41

5.10.

PROYECCION DE VENTAS

En función a la investigación de mercado realizada, deducimos que, en primera instancia el mercado potencial abarca a 395,724 de hogares en Lima, lo que equivaldría a la venta de poco más de 34 mil toneladas anuales, sin embargo, actualmente, hay marcas que se encuentran posicionadas en el mercado, y a pesar de los esfuerzos en promoción que realizaremos para que nuestra marca sea una de ellas, entendemos que este proceso toma un largo tiempo, es así que como meta a corto plazo, tendremos como mercado objetivo a aquel porcentaje que no incluye ninguna de las 3 marcas más conocidas del mercado, este porcentaje, que oscila alrededor del 10% en el primer año. Ahora como primer plan de acción, nos enfocaremos en atacar el 10% de este mercado objetivo. Las ventas mensuales para el primer año son las siguientes: ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- TOTAL 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 AÑO 1 Supermercados 107 113 113

118 124

124 130 118 113 124 135 96

1,414

Minoristas

59

62

62

65

68

68

71

65

62

68

74

53

777

Otros canales TOTAL MENSUAL

7

7

7

7

8

8

8

7

7

8

8

6

88

172 182 182

191 200

200 209 191 182 200 218 154 2,279

Hemos proyectado las ventas a 10 años, las cuales son las siguientes (en toneladas): TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 10 Supermercados 1,414 1,528 1,652 1,787 1,932 2,089 2,258 2,442 2,640 2,854 Minoristas

777

841

909

983

1,062 1,149 1,242 1,343 1,452 1,570

Otros canales TOTAL MENSUAL

88

96

103

112

121

131

141

153

165

178

2,279 2,464 2,665 2,881 3,115 3,368 3,641 3,937 4,257 4,602

Hemos considerado para esta proyección los siguientes supuestos:  

La participación de mercado que esperaremos alcanzar el primer año es del 8% La participación de mercado que alcanzaremos durante los primeros 10 años ira creciendo anualmente 6%, alcanzando el siguiente porcentaje: TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 10

PARTICIPACION MERCADO

8%

8%

9%

10%

10%

11%

11%

12%

13%

14%

42

  

Los hogares que tienen una mascota seguirán teniendo un crecimiento del 2% como vienen teniendo desde el año 2013. El consumo anual de comida para perros es de 72kg aproximadamente, esta cantidad se mantendrá constante durante los 10 años. Es asi que el mercado potencial que el sector podrá tener será el siguiente (en toneladas):

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 10 MERCADO 28,492 29,062 29,643 30,236 30,841 31,458 32,087 32,728 33,383 34,051 POTENCIAL 

Finalmente consideramos que el precio de venta tendrá la siguiente variación, para lo cual estimamos que la inflación se mantendrá dentro de los limites proporcionados por el estado, y será en promedio del 2.7%.

TOTAL TOTAL TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 Supermercados 7,760 7,760 7,760 Minoristas a 30 7,960 7,960 7,960 dias Minoristas al 7,840 7,840 7,840 contado Otros canales 8,000 8,000 8,000

5.11.

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 10 8,245 8,245 8,730 8,730 9,215 9,215 9,700 8,458 8,458 8,955 8,955 9,453 9,453

9,950

8,330 8,330 8,820 8,820 9,310 9,310

9,800

8,500 8,500 9,000 9,000 9,500 9,500 10,000

OBJETIVOS DE VENTAS

5.11.1. OBJETIVO GENERAL Alcanzar la venta de 2,279 toneladas de comida para mascota en el presente año

5.11.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS       

Lograr un crecimiento sostenido del 6% anualmente. Alcanzar una cobertura de mercado del 8% durante el primer año. Lograr vender el 62% de nuestro producto a través de supermercados, el 34% por minoristas y 4% por los canales alternativos (online, veterinarias, etc) Negociar la venta de nuestro producto a los supermercados a un 3% por debajo del precio de venta al público y que el pago sea a 60 días. Lograr que el 56% de las ventas a través del canal minorista sea al contado. Lograr que el 44% de las ventas a través del canal minorista sea a 30 días. Desarrollar una página web que permita lograr las ventas esperadas.

5.12.

ESTRATEGIA DE VENTAS

Para poder alcanzar los objetivos de ventas utilizaremos las siguientes estrategias:  Inversión en publicidad efectiva

43

Se hará un despliegue importante de dinero en el primer año para lograr atacar un 10% del mercado potencial. Después estableceremos publicidad periódica para lograr un crecimiento anual del 6% con respecto al año anterior.  Estrategias de prospección Pretenderemos abarcar la mayor cantidad posible de clientes potenciales a través de la participación en diversos eventos en los cuales promocionaremos nuestro producto. Asimismo evaluaremos la posibilidad de participar en foros y actividades para abarcar la mayor cantidad de representantes de los diferentes canales de venta, para poder ampliar nuestra cartera de representantes.  Creación de una relación redituable con los principales distribuidores Para poder mantener una relación redituable estudiaremos las necesidades de nuestros distribuidores, preocupándonos en estar alineados a sus objetivos estratégicos. Asimismo, realizaremos algunas reuniones representativas, siguiendo nuestra política de eficiencia en costos, de tal manera que afianzaremos la relación.  Negociación del precio de venta: Se buscara reducir al minimo el % de diferencia entre el precio de venta al publico y el precio de venta a los principales distribuidores a través de correctas herramientas de negociación, teniendo en cuenta diversos factores como el modelo de ventas que nos pueden ofrecer, el volumen adquirido, etc.

5.13.

HERRAMIENTAS DE VENTAS

 Pautas publicitarias: Se esperara realizar publicidad por televisión según el siguiente esquema:

PUBLICIDAD Anuncios/Semana COSTO N° Canales TOTAL MES

10 S/ 3,500 3 S/ 105,000

 Agenda de principales eventos de prospección. Mapearemos todas las posibles reuniones prospectivas referentes al negocio y las organizaremos de tal manera que podamos abarcar la asistencia a la mayor cantidad posible de las mismas. 44

 Monitoreo de las actividades de los distribuidores Analizaremos constantemente los movimientos que puedan realizar los distribuidores en las actividades que estos realizan, preocupándonos en identificar cualquier ocurrencia que pueda afectar directa o indirectamente a nuestra empresa. Asimismo servirá para identificar si nos encontramos alineados a los objetivos estratégicos que siguen los distribuidores.  Agenda de reuniones representativas. Organizaremos periódicamente reuniones con los distribuidores para identificar necesidades comunes, afianzando la relación con los mismos.  Herramientas de negociación. Utilizaremos herramientas de negociación que nos permitan llegar a un acuerdo fructivo entre ambas partes, estas seguirán principios como concentrar intereses y no posiciones, presentar opciones de mutuo beneficios, insistir en criterios objetivos, separar los aspectos personales de los aspectos laborales, etc.

45

6. PLAN DE OPERACIONES 6.1. VISION Para 2023, estaremos dentro del grupo de los 5 competidores que lideran el mercado limeño de comida para mascotas, y seremos tomados como referentes en el sector por lograr una alta eficiencia operacional y personal capacitado que siempre busca hacer las cosas de manera diferente y respetan el medio ambiente

6.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO El Plan de Operaciones presentado a continuación, está inmerso a variables externas, tal como lo está nuestra modelo de negocio en su totalidad, sin embargo, en este apartado, mencionaremos y analizaremos las variables que específicamente poseen mayor repercusión en el plan operacional. EL análisis del entorno para este plan estará centrado en el ámbito legal, tecnológico y ecológico

6.2.1. LEGAL En el ámbito legal, tenemos presenta la Ley 29783 y su reglamento el DS-005-2012. En done nosotros como empleadores estaremos obligados a:    

     



Garantizar que la seguridad y salud en el trabajo sea una responsabilidad conocida y aceptada en todos los niveles de la organización. Definir y comunicar a todos los trabajadores, cuál es departamento o área que identifica, evalúa o controla los peligros y riesgos relacionados con la seguridad y salud en el trabajo. Disponer de una supervisión efectiva, según sea necesario, para asegurar la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores. Promover la cooperación y la comunicación entre el personal, incluidos los trabajadores, sus representantes y las organizaciones sindicales, a fin de aplicar los elementos del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en la organización en forma eficiente. Cumplir los principios de los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo señalados en el artículo 18° de la Ley y en los programas voluntarios sobre seguridad y salud en el trabajo que adopte el empleador. Establecer, aplicar y evaluar una política y un programa en materia de seguridad y salud en el trabajo con objetivos medibles y trazables. Adoptar disposiciones efectivas para identificar y eliminar los peligros y los riesgos relacionados con el trabajo y promover la seguridad y salud en el trabajo. Establecer los programas de prevención y promoción de la salud y el sistema de monitoreo de su cumplimiento. Asegurar la adopción de medidas efectivas que garanticen la plena participación de los trabajadores y de sus representantes en la ejecución de la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo y en los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo. Proporcionar los recursos adecuados para garantizar que las personas responsables de la seguridad y salud en el trabajo, incluido el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo o el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo, puedan cumplir los planes y programas preventivos establecidos. Por los apartados legales mencionados, aseguramos que el ámbito legal influye categóricamente en la parte operacional de la empresa. 46

6.2.2. TECNOLÓGICO El ámbito tecnológico es de vital importancia, en especial en la industria de alimentos. Los estudios sobre el proceso de nuevas tecnologías en esta industria son relativamente escasos; no se conoce con exactitud la especificidad de sus patrones de generación y difusión tecnológicas. Es más, se suele cometer el error de trasladar de forma automática a la industria alimentaria lo que se sabe del cambio tecnológico en el resto del sector manufacturero. Sin embargo, las nuevas tecnologías en procesos de automatización a gran escala marcan las tendencias para los sectores industriales. Para la elaboración de comida para canes necesitaremos máquinas de todo tipo para llevar eficazmente nuestros procesos transformativos (molienda, cocción, mezclado, etc) y para ello estar pendiente de las tecnologías es de vital importancia. A continuación, ejemplos de máquinas que se podrían adquirir para el negocio y sus operaciones.

6.2.3. ECOLÓGICO En el paper publicado en el journal PLOS One, Okin asegura que las consecuencias nocivas de la carne procesada de los animales son significativas. De hecho, equivalen a 64 millones de dióxido de carbono al año liberados al ambiente, la misma cantidad de gases que liberan 13.6 millones de automóviles en el mismo período de tiempo. Nuestro negocio tiene en cuenta este hecho, y las emisiones de carbono que generaremos tendrán un impacto en el aire de las zonas aledañas a la planta, afectando potencialmente la salud de los ciudadanos. Por ello, este factor es prioritario y significativo al momento de tomar decisiones y al identificar público o agentes interesados.

6.3. OBJETIVOS OPERACIONALES 6.3.1. OBJETIVO GENERAL: Lograr una producción de 3,403 toneladas en el primer año.

6.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:   

Mantener una tasa de productos defectuosos inferior al 7%. Tener una productividad de 0.786 toneladas por horas-hombre. Mantener un stock de seguridad del 10%.

6.4. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Las prioridades competitivas para el segmento al cual nos enfocamos son costo, calidad, tiempo y flexibilidad. La cuales desarrollamos a continuación: CALIDAD Priorización en la calidad consistente, es decir cumplir con las especificaciones del producto que el cliente espera a través de la gestión de la calidad total. TIEMPO Reducción del tiempo de entrega, manteniendo un nivel de inventarios optimo y reduciendo el lead time de las materias primas. FLEXIBILIDAD 47

Priorizar la flexibilidad de volumen, es decir acelerar o desacelerar la tasa de producción de forma rápida para manejar las fluctuaciones de la demanda utilizando el método de planificación de la producción del tipo seguimiento. COSTO Reducción de los costos de producción basada en mejoras de productividad y eficiencia.

6.5. HERRAMIENTAS DE OPERACIONES Las herramientas que utilizaremos para la creación de nuestro plan de operaciones nos permitirán cumplir con los objetivos planteados, así como concretar las estrategias en metodologías propias de la administración de procesos y operaciones. Se procederá con un DOP (Diagrama de Operaciones y Procesos) para nuestro proceso operativo, MRP, localización de plantas, y Layout.

6.5.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES Para realizar la producción de alimento para perros, del tipo de comida seca, se realizan las siguientes operaciones:  CARGA Se abastecen las tolvas de materias primas desde los silos, los cuales han sido sometidos previamente a estrictos controles físicos, químicos y microbiológicos. Estos se disponen en base a lo requerido en el programa de producción para ser mezcladas posteriormente.  MEZCLA DE MATERIAS PRIMA Se forma la primera mezcla conjunta con los principales ingredientes de cada fórmula empleando molinos de aspas, se agrega vitaminas, minerales y el Ajenjo. Estos son ingresados de forma manual; debido a su fácil manipulación y composición. Posteriormente, pasan a la etapa de molienda.  MOLIENDA Mediante molinos de martillo, se busca reducir el tamaño de partículas de la mezcla obtenida en el proceso anterior, para ello, pasaran por filtros de 0.6mm. Las partículas retenidas en el filtro volverán a repetir el proceso. Lo obtenido será almacenado en silos hasta que se requieran para preparar la masa.  MEZCLA PARA COCIDO Se prepara la masa uniforme con la carne húmeda y lo almacenado en silos en la anterior etapa. La masa es ingresada por inyección hacia el área de cocido.  COCIDO La masa inyectada se cuece al vapor, para luego ser llevados al área de extrusión, lugar donde toma forma nuestros productos.  EXTRUSIÓN Lo cocido pasará por una extrusora a alta presión, a través de un molde y un cuchillo giratorio, se podrían obtener diferentes tamaños de galletas y diferentes formas de estas. Todo dependerá del molde de extracción a utilizar.  SECADO 48

Las galletas van tomando cuerpo al calentarse uniformemente mediante un secador de aire, esto hace que la humedad contenida disminuya, para luego pasar al cubrimiento.  CUBRIMIENTO Para darle sabor a nuestro alimento balanceado, ingresan al tambor giratorio donde se rocían con grasas y aromas, las grasas están pensadas en brindar energía y los aromas en brindar un olor y sabor apetitoso. La rotación garantiza que todas reciban el mismo tratamiento (líquido y polvo).  ENFRIADO Las galletas son enfriadas a temperatura ambiente, esta es la forma más adecuada para evitar desfragmentación, o que el producto se dañe al embolsarlo. Se usan canales vibrantes para evitar contaminación, lleva toda la producción y no deja residuos de alguna croqueta anterior. Al terminar esta etapa, estarán aptas para ser envasados.  ENVASADO Las galletas son pasadas a silos de almacenamiento, hasta que sean requeridos para ser embolsados, eliminando cualquier miga sobrante. Mediante básculas industriales pesan la cantidad exacta en cada paquete, la fecha de caducidad es de 6 a 12 meses.  CALIDAD Se toman muestras de cada lote producido para realizar el análisis de calidad, mediante un analizador que muestra la composición del producto, la cual debe ir acorde la formulación. También se mide el nivel de preferencia, poniendo a prueba 2 productos a cada perro catador, siendo el mejor el elegido por este, para su consumo.

49

BALANCE DE MATERIA COMIDA SECA PROCESO

MERMA

INICIO

MASA 100.0%

CARGAR

2.5%

97.5%

MEZCLAR

1.0%

96.5%

MOLER MEZCLAR

96.5% 0.5%

COCER EXTRUIR

96.0% 96.0%

1.0%

95.1%

SECAR

95.1%

CUBRIR

95.1%

ENFRIAR

95.1%

ENVASAR

95.1%

6.5.2. REQUERIMIENTO DE MATERIALES Para producir una tonelada de 50

CODIGO E101 E102 E103 E104 E105 E106

UNIDAD DE MEDIDA TONELADA TONELADA TONELADA TONELADA TONELADA TONELADA

MATERIAL ACEITE DE POLLO CONCENTRADO PROTEICO DE MAIZ PULPA DE AZUCAR HARINA DE VISCERAS DE AVE MENUDENCIAS DE AVE AJENJO EN POLVO

COMPOSICION 18% 9% 20% 10% 35% 8%

REQUERIMIENTO DE PERSONAL CARGO JEFE OPERACIONES ANALISTA OP 1 ANALISTA OP 2 OPERARIOS

CANTIDAD 1 1 1 18

SUELDO S/ S/ S/ S/

3,000 2,000 2,000 1,600

REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA Maq/Eq Bascula Multicabeza Molino Extructora Horno Eléctrico Maquina Envolsadora

Cant 1 1 1 1 1

Costo unit S/. 121,012.64 S/. 281,952.08 S/. 168,659.83 S/. 10,642.42 S/. 200,641.85

IGV S/. 21,782.28 S/. 50,751.37 S/. 30,358.77 S/. 1,915.63 S/. 36,115.53

Total S/. 142,794.92 S/. 332,703.45 S/. 199,018.60 S/. 12,558.05 S/. 236,757.38

6.5.3. LOCALIZACIÓN DE PLANTA Selección de factores Se establecieron ocho factores fundamentales a fin de ser evaluados, para luego determinar la zona adecuada de ubicación dentro de la ciudad de Lima. Los cuales son presentados.

FACTORES DE LOCALIZACIÓN 1 Disponibilidad del terreno 2 Reglamentos fiscales y legales 3 Suministros básicos 4 Cercanía a parques industriales 5 Vías de comercialización 6 Costo del terreno 7 Disponibilidad de trasporte 8 Disponibilidad de mano de obra 51

COSTO X TON S/.5,585.46 S/.5,524.19 S/.2,700.00 S/.5,607.99 S/.1,653.72 S/.3,291.58

Matriz de confrontación En la tabla presentada a continuación, se puede ver el peso que tiene cada factor de localización cuando estos con confrontado uno a uno.

Propuesta de alternativas Las alternativas consideradas son los principales parques industriales de Lima Metropolitana: Comas, Huachipa, Huaycán, Callao, Puente Piedra, Villa El Salvador, Chilca, Ancón y Lurín.

Evaluación de alternativas Las alternativas se puntuaron tomando en cuenta los datos estadísticos e información que se pudo recopilar de portales web, como se puede apreciar en la siguiente matriz, Donde: Ponderación: 10 (Muy bueno), 8 (Bueno), 6 (Regular), 4 (Deficiente) y 2 (Muy Deficiente). FACTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL PORCENTAJE 15.91% 9.09% 11.36% 11.36% 13.64% 15.91% 9.09% 13.64% 100.00% Comas 4 8 8 6 2 4 4 4 4.77 Huachipa 4 8 8 4 4 2 2 4 4.32 Huaycán 4 8 8 4 4 2 2 4 4.32 Callao 4 8 8 8 8 4 4 4 5.82 Puente Piedra 4 8 8 6 6 4 6 4 5.50 Villa El Salvador 4 8 6 6 6 6 8 8 6.32 Ancón 8 4 4 8 8 8 8 8 7.18 Chilca 4 8 6 8 6 6 8 6 6.27 Lurín 8 6 6 8 8 8 8 6 7.32

Selección de la alternativa Se seleccionará el distrito de LURÍN por ser la alternativa que obtuvo el mayor puntaje en la evaluación de alternativas con el valor de 7.32.

6.5.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Se realizara una distribución por línea o por producto. 52

Los factores que se consideraron son:    

Material Maquinaria Mano de obra Transportes o movimientos

PROCEDIMIENTO Preparar plan teórico    

Diagrama de relacional. Diagrama cruzado. Diagrama de hilos. Gráfico de afinidad

Planear el proceso y maquinaria según el producto    

Listado de piezas Hojas de proceso Hojas de ruta Análisis de tiempos

Planear el layout Requisitos a cumplir:  Maquinaria y equipos  Material en espera  Servicios o actividades auxiliares  Pasillos y montacargas (15%del área total de la planta)  Necesidades especiales (Futuras ampliaciones) Ver diseño final en los anexos.

6.6. PLAN DE ACCION OBJETIVO

ACTIVIDAD

Lograr una produccio n de 3426 toneladas en el primer año

Tener una productivida d de 0.786 toneladas por horashombre. Mantener un stock de seguridad

INDICADOR UN Frecue Titulo ID ncia AD

SEMÁFORO Verde

ton producti ela anual vidad das /hh

RESPO RECU TIEM NSABL Amari PO Rojo RSOS E llo

horas Jefe de

0.5 0.784

<=0. homb Operac 1 año 5

6-8%

<=5 %

re

iones

>=0.784 Stock de %p mensua segurida rod l d uct

<10%

Jefe de inven Operac 1 año tario iones 53

os en sto ck de seg uri dad

del 10% por mes.

Mantener una tasa de productos defectuosos inferior al 7%.

tasa de product os defectu osos

Jefe de

%

anual

<= 7%

>=10 fallida 8 - 9% Operac 1 año % s

iones

6.7. CONTROL Y SEGUMIENTO

PERSPECTIVA

OBJETIVO

PROCESOS INTERNOS

Tener una productividad de 0.786 toneladas por horashombre. Mantener un stock de seguridad del 10% por mes. Mantener una tasa de productos defectuosos inferior al 7%.

Titulo

INDICADOR UNIDAD

Frecuencia

META SEMÁFORO Fecha Valor Verde Amarillo Rojo

productividad

toneladas/hh

anual

20/05/2019 0.784 >=0.784 0.5 - 0.784

Stock de seguridad

%productos en stock de seguridad

mensual

Año 2019

10%

<10%

6-8%

<=5%

tasa de productos defectuosos

%

anual

20/05/2019

7%

<= 7%

8 - 9%

>=10%

54

<=0.5

7. PLAN DE ADMINISTRACION DE PERSONAL 7.1. VISION Para 2023, seremos la organización del sector Alimentos para Canes con mejor talento humano liderando puestos estratégicos o procesos operativos; así como también; ser reconocida como la organización de mejor clima laboral del rubro.

7.2. ANALISIS DEL ENTORNO Se procede a analizar los principales agentes que afectan al presente plan en un entorno macro y micro respectivamente.

7.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO 7.2.1.1. LEGAL A partir del 2017, los regímenes tributarios se modificaron. Antes eran solo tres regímenes: NRUS, Régimen Especial y Régimen General, desde enero del año pasado, los contribuyentes pueden acogerse además al Régimen MYPE Tributario. Régimen Laboral La legislación laboral peruana establece derechos y beneficios comunes para los empleados en el sector privado. Sin embargo, en algunos casos, se establecen condiciones y derechos diferentes en función de la industria, la ocupación o el número de empleados en la empresa. Para el caso de la industria alimentaria canina, se acoge al régimen laboral estipulado por el decreto legislativo N°728 en donde se establece la aplicación de la ley 25327 para entidades privadas. Los objetivos de la presente ley son los siguientes: -

-

-

Promover el acceso masivo al empleo productivo dentro del marco de la política económica global del Poder Ejecutivo y a través de programas especiales de promoción del empleo Mejorar los niveles de empleo adecuado en el país de manera sustancial, así como combatir el desempleo y el subempleo, en especial el que afecta a la fuerza laboral juvenil Incentivar el pleno uso de la capacidad instalada existente en las empresas, dentro del marco de programas de reactivación económica Estimular la inversión productiva en el sector privado, especialmente en las ramas de actividad con mayor capacidad de absorción de mano de obra Garantizar la seguridad en el empleo y los ingresos de los trabajadores, respetando las normas constitucionales de estabilidad laboral Coadyuvar a una adecuada y eficaz interconexión entre la oferta y la demanda en el mercado de trabajo Fomentar la capacitación y formación laboral de los trabajadores como un mecanismo de mejoramiento de sus ingresos y la productividad del trabajo Propiciar la transferencia de las personas ocupadas en actividades urbanas y rurales de baja productividad e ingresos hacia otras actividades de mayor productividad 55

-

Unificar las normas sobre contratación laboral y consolidar los beneficios sociales existentes.

Régimen Tributario Debido a la magnitud de nuestra empresa y al volumen de ventas que se proyecta conseguir en los primeros años de operación, hemos optado por el régimen general (RG) de impuesto a la renta y no acogernos en el nuevo régimen MYPE tributario. Las características de este tipo de régimen se indican a continuación: De igual manera, Estas obligaciones tributarias nos afecta de la siguiente manera: - Llevar libros contables (Si los ingresos son menores a 100 UIT, deberá llevar Registro de Ventas e Ingresos, Registro de Compras, Libro de Inventario y Balances, Libro de Caja y Bancos y Registro de Activos Fijos. De ser mayores a 100 UIT, deberá llevar contabilidad completa. - Emitir comprobantes de pago en las ventas o servicios y solicitarlos en las compras que realice. Puede emitir los siguientes comprobantes de pago: Facturas, boletas de venta, tickets, liquidación de compra, nota de crédito, nota de débito, guías de remisión, entre otros. - Presentar la declaración pago mensual y la declaración jurada anual del Impuesto a la Renta en la forma, plazo y lugar que la SUNAT establezca. - Efectuar las retenciones a sus trabajadores (dependientes e independientes) y otras acciones que señale le ley.

7.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 7.2.2.1 Público Se tiene presente la presencia de un sindicato en la Planta de Ricocan en el Cono Norte. Esta, cuenta con 58 trabajadores en el sindicato. Ellos exigen un trato equitativo en sueldos y han estado presentado Pliegos de Reclamos desde 26 de octubre de 2009. Así mismo, sabemos que la presencia sindical en Alicorp es muy fuerte haciendo en varias ocasiones que se paren las operaciones diarias y terminando en huelgas de hambre y boicots por parte de los trabajadores y líderes sindicales más radicales. La presencia de una asociación sindical afectaría negativamente al negocio, ya que estas, por lo general, buscan ampliar beneficios en los operarios fuera del alcance de la empresa, ocasionando grandes pérdidas o reservas en el presupuesto. 7.2.2.2 Cliente Se sabe que 2 de cada 3 consumidores en Lima están dispuestos a pagar más por productos de empresas comprometidas socialmente y, en resumidas cuentas, por la buena trata que tenga la organización a sus colaboradores y empleados. Esto afecta positivamente a Sanocan, ya que nos alinea a la Responsabilidad Social hacia nuestros empleados como un eje que no podemos pasar por alto en la toma de decisiones. Los clientes saben que una empresa que vela por la salud y bienestar de sus trabajadores es una empresa confiable y de productos hechos con bases éticas.

56

7.3. OBJETIVOS 7.3.1. OBJETIVO GENERAL Tener una rotación anual de personal con una tasa menor al 10%

7.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO  Presentar una tasa anual de ausencias en el personal menor al 3%  Tener a un 100 % de los colaboradores capacitados en sus respectivas áreas de desempeño  Tener una satisfacción del colaborador no menor al 95% en su puesto de trabajo

7.4. ESTRATEGIAS  Motivación en el puesto de trabajo  Involucrar al personal permitiéndole mayor participación.  Incentivar la comunicación a todo nivel.  Seguridad y salud en el trabajo

7.5. HERRAMIENTAS 7.5.1 ORGANIGRAMA En los primeros años de operación de la empresa, no se necesita de una estructura de personal tan amplia como en una empresa consolidada. El siguiente organigrama se adapta a las necesidades actuales de la empresa.

7.4.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) Acorde con el organigrama desarrollado, se establece los perfiles de los puestos principales designados tanto para el área operativa como administrativa. Los perfiles del área operativa son: 57

Tabla. Perfil de Gerente General Gerente General Detalle: Responsable de la dirección, representación legal y judicial, y establecimiento de políticas generales que regirán la empresa. Planifica el crecimiento de la empresa a corto y largo plazo. Además presenta al Directorio los EE.FF, presupuesto, programas de trabajo y otras obligaciones que se requiera. Funciones: Representar legalmente a la empresa. Participar en las reuniones de directorio. Coordinar, ejecutar y hacer seguimiento al Plan estratégico. Gestión financiera estratégica. Controlar costos y rentabilidad de la empresa. Controlar el cumplimiento de los planes de producción. Definir las políticas de ventas y distribución. Conocimientos: Ingeniero Industrial, Administrador y /o carreras afines. Con maestría en Finanzas o Administración de empresas. Experiencia previa de 5 años como Gerente General en empresas industriales u 7 años como Gerente de Planta. Idioma inglés: nivel avanzado, escrito y hablado. Competencias: Visión de negocios, orientación a resultados, liderazgo, planificación estratégica, negociación.

Fuente: Elaboración propia Tabla. Perfil de Gerente de Operaciones Gerente de Operaciones Detalle: Responsable de dirigir y controlar las actividades productivas y no productivas, utilizando óptimamente los recursos disponibles. Funciones: Analizar las necesidades reales de producción. Establecer programas de producción y abastecimiento de materiales e insumos. Velar por la gestión óptima de Calidad de los productos. Garantizar la administración del personal de planta. Conocimientos: Ingeniero Químico y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 5 años como Jefe de Operaciones o 3 años Idioma inglés: nivel avanzado, escrito y hablado. Competencias: Visión de negocios, orientación a resultados, liderazgo, planificación estratégica, negociación.

Fuente: Elaboración propia

58

Tabla. Perfil del Gerente Comercial Gerente Comercial Detalle: Responsable de dirigir eficientemente el área comercial diseñanado estratégias que permitan el logro de los objetivos empresariales, desarrollo de actividades de marketing y condiciones de venta de los productos. Funciones: Definir y ejecutar políticas de comercialización. Elaborar los planes de marketing y ventas. Evaluar la creación de nuevos productos. Autorizar descuentos promocionales en la venta de productos. Conocimientos: Ingeniero Industrial y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 5 años como Jefe de Ventas o 3 años como Gerente de Marketing. Idioma inglés: nivel avanzado, escrito y hablado. Competencias: Visión de negocios, orientación a resultados, liderazgo, planificación estratégica, negociación.

Fuente: Elaboración propia Tabla. Perfil de Gerente de Finanzas Gerente de Administración y Finanzas Detalle: Responsable de dirigir y supervisar el pleno cumplimiento de los sistemas, normas y polpiticas administrativas, contables y financieras; así como el registro y controles necesarios para garantizar la capacidad económica y financiera de la organización. Funciones: Administrar las normas, políticas y procedimientos administrativos, contables y financieros. Aprobar pagos a proveedores y empresas de servicio relacionadas con la empresa. Custodiar los documentos contables y legales. Hacer el presupuesto anual. Conocimientos: Administrador, Contador y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 5 años como Jefe de Contabilidad o 3 años como Gerente de Finanzas. Idioma inglés: nivel avanzado, escrito y hablado. Competencias: Visión de negocios, orientación a resultados, liderazgo, planificación estratégica, negociación.

Fuente: Elaboración propia

59

Tabla. Perfil de analista de recursos humanos Jefe de Recursos Humanos Detalle: Administrar los recursos humanos de acuerdo a las normas y procedimientos aplicables, otorgando prestaciones económicas y sociales al personal por el desarrollo de funciones. Funciones: Supervisar el proceso de contratación de acuerdo a la normativa vigente. Analizar el monto a pagar según días laborados. Analizar las promociones, desplazamientos o bajas del personal. Actualizar la planilla laboral. Elaborar programas de clima y cultura organizacional. Conocimientos: Administradores, Ingenieros Industriales y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 3 años como jefe de recursos humanos. Idioma inglés: nivel avanzado, escrito y hablado. Competencias: Orientación a resultados, liderazgo, planificación estratégica, negociación.

Fuente: Elaboración propia Tabla. Perfil de Analista de Operaciones 1 Analista de Compras Detalle: Apoyar, gestionar y controlar el proceso de compras nacionales e internacionales. Garantizar el stock de insumos y materiales. Realizar órdenes de compra, solicitud de cotizaciones y cargas de facturas. Manejo de base de datos de proveedores nacionales e internacionales. Realizar seguimiento a las órdenes de compra. Realizar negociaciones con los proveedores. Conocimientos: Negocios internacionales, administración aduanera y /o afines. Inglés y Excel intermedio. Experiencia mínima de 1 año en puestos similares. Competencias: Orientación al detalle, responsabilidad, preocupación por el orden y limpieza.

Fuente: Elaboración propia

60

Tabla. Perfil de Analista de Operaciones 2 Asistente de Producción Detalle: Asistir a la gerencia de producción en la supervisión y coordinación de las actividades orientadas a mejorar la producción y asegurar la calidad del producto. Funciones: Actualizar la documentación asignada bajo su responsabilidad. Proveer, supervisar e inspeccionar el uso de implementos de seguridad del personal y cumplimiento de normas de seguridad. Coordinar la labor correspondiente al mantenimiento de equipos. Asistir en las funciones que delegue el gerente de producción. Conocimientos: Ingeniero Industrial o Mecánica y /o afines. Inglés y Excel intermedio. Experiencia mínima de 2 año en puestos similares. Competencias: Orientación al detalle, responsabilidad, preocupación por el orden y limpieza.

Fuente: Elaboración propia Tabla: Perfil de Operador de extrusora Operador de extrusora Detalle: Operador de extrusora de alimentos industrial para las líneas húmedas y/o secas Funciones: Deberá determinar las condiciones de trabajo y calibrar la extrusora, abastecer de materia prima según indique el proceso y verificar el correcto funcionamiento del equipo. Conocimientos: Deseable experiencia en máquinas similares y/o afines. Secundaria completa. Competencias: Orientación al detalle, responsabilidad, preocupación por el orden y limpieza.

Fuente: Elaboración propia

7.6. PLAN DE ACCION Objetivo

Actividad

Tarea

Responsa ble

Period o

Tener una rotación anual de personal con una tasa menor al 10%

Generar programas de incentivos meritocráticos y de reconocimiento laboral

Identificar al trabajador del mes

Analista de RRHH

1 año

Preparar bonificaciones por desempeño

Analista de RRHH

1 año

61

Realizar competencias sanas entre áreas de la organización

Analista de RRHH

1 año

Presentar una tasa anual de ausencias en el personal menor al 3%

Promover la cultura del Generar premios por no ausentismo, filosofía puntualidad japonesa del trabajo Generar premios por asistencia a planta

Analista de RRHH

1 año

Analista de RRHH

1 año

Tener a un 100 % de los colaboradores capacitados en sus respectivas áreas de desempeño

Realizar programas de capacitaciones en planta y gerenciales

Crear capacitaciones para los operarios de planta

Analista de RRHH

2 año

Desarrollar cursos académicos para los trabajadores administrativos

Analista de RRHH

2 año

Tener una satisfacción del colaborador no menor al 95% en su puesto de trabajo

Generar un clima organizacional cálido en la empresa

Realizar actividades recreacionales y salidas de campo empresarial

Analista de RRHH

5 año

Crear talleres de Clown y teatro

Analista de RRHH

1 año

Celebrar el onomástico de los colaboradores

Analista de RRHH

1 año

7.7. CONTROL Y SEGUIMIENTO Para dar seguimiento a los objetivos planteados anteriormente, se utilizará la perspectiva Aprendizaje y crecimiento del BSC: PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivo

Tarea

Indicador

Unidad

Tener una Preparar bonificaciones Número de bonificaciones/ rotación anual por desempeño bonificacion año de personal con es

Evaluación V

A

R

2 0

1 0

5

62

una tasa menor Realizar competencias Eficacia del Número sanas entre áreas de la área proyectos al 10% organización realizados

de 1 0

5

2

Presentar una tasa anual de ausencias en el personal menor al 3%

Generar premios puntualidad

por Minutos de minutos retraso

0

1 0

3 0

Generar premios asistencia a planta

por Días de horas o días recuperació n

2

5

7

Tener a un 100 % de los colaboradores capacitados en sus respectivas áreas de desempeño

Crear capacitaciones para Número de Capacitaciones/ capacitacio año los operarios de planta nes

2 0

1 0

5

Desarrollar cursos Número de Cursos abiertos 3 académicos para los cursos / año 0 trabajadores administrativos

1 5

1 0

Tener una satisfacción del colaborador no menor al 95% en su puesto de trabajo

Realizar actividades Numero de Eventos/año recreacionales y salidas de eventos desarrollad campo empresarial os

1 0

5

2

Crear talleres de Clown y Número de Talleres/ año talleres teatro creados

5

3

1

Celebrar el onomástico de Número de Cumpleaños/ cumpleaños año los colaboradores celebrados

2 0

8

2

PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURA PERSONAL ANALISTA RRHH S/. 2,000 CONCEPTO REMUNERACIONES CARGAS BENEFICIOS UTILES DE OFICINA ENERGIA ELECTRICA AGUA TELEFONO + INTERNET MANTENIMIENTO TOTAL

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2019 24,000 1,200 10,560 600 300 180 420 960 38,220

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2020 24,000 1,200 10,560 616 300 180 420 985 38,261

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2021 24,000 1,200 10,560 632 300 180 420 1,011 38,302

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2022 24,000 1,200 10,560 648 300 180 420 1,037 38,345

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2023 24,000 1,200 10,560 665 300 180 420 1,064 38,389

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2024 26,400 1,320 11,616 682 315 185 449 1,091 42,059

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2025 26,400 1,320 11,616 700 315 185 449 1,120 42,106

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2026 26,400 1,320 11,616 718 315 185 449 1,149 42,153

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2027 26,400 1,320 11,616 737 315 185 449 1,179 42,201

63

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

2028 26,400 1,320 11,616 756 315 185 449 1,209 42,251

8. PLAN DE INVERSIONES Para poder implementar este proyecto se realizara la siguiente estructura de inversión: Activo Tangible

S/. 2,989,758.90

m2

Costo x mt2

Terreno en Lurin

Total

Obra Civil

690 690

S/. 1,500.00 1250

S/. 1,035,000.00 S/. 862,500.00

Maq/Eq Bascula Multicabeza Molino Extructora Horno Electrico Maquina Envolsadora

Cant 1 1 1 1 1

Costo unit S/. 135,593.22 S/. 298,901.23 S/. 219,507.29 S/. 14,032.25 S/. 234,540.15

IGV S/. 24,406.78 S/. 53,802.22 S/. 39,511.31 S/. 2,525.80 S/. 42,217.23

Total S/. 160,000.00 S/. 352,703.45 S/. 259,018.60 S/. 16,558.05 S/. 276,757.38 S/. 1,065,037.48

Equipos de Oficina Computadora Impresora Telefono

Cant 11 4 11

Costo unit S/. 1,700.00 S/. 270.00 S/. 299.00

IGV S/. 3,366.00 S/. 194.40 S/. 592.02

Total S/. 22,066.00 S/. 1,274.40 S/. 3,881.02 S/. 27,221.42

Muebles y enseres Escritorio Sillas Lavadero Baños Anaquel

Cant 11 22 5 5 5

Costo unit S/. 150.00 S/. 110.00 S/. 450.00 S/. 200.00 S/. 800.00

IGV S/. 297.00 S/. 435.60 S/. 405.00 S/. 180.00 S/. 720.00

Total S/. 1,947.00 S/. 2,855.60 S/. 2,655.00 S/. 1,180.00 S/. 4,720.00 S/. 13,357.60

Activo Intangible

Item Reserva de nombre en SUNARP Elaboracion de minuta y presentacion a RRPP Legalizacion de libros contables

S/. 14,370.00

Costo S/. 600.00 S/. 300.00 S/. 100.00

IGV

Total S/. 600.00 S/. 300.00 S/. 100.00 64

Registro de marca Licencia de funcionamiento Defensa Civil Capacitacion de Personal Licencia de programas Diseño de imagen corporativa Pagina web

S/. 700.00 S/. 300.00 S/. 250.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 1,500.00

S/. 700.00 S/. 300.00 S/. 250.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00 S/. 1,500.00 S/. 14,370.00

Capital de Trabajo 2019

Ingresos Egresos Saldo Saldo Acumulado

Enero S/. 312,084.03 S/. 1,099,123.36 S/. (787,039.34) S/. (787,039.34)

Febrero S/. 534,503.01 S/. 1,099,123.36 S/. (564,620.36) S/. (1,351,659.69)

Marzo

Abril

S/. 1,375,131.56

S/. 1,435,505.64

S/. 1,099,123.36 S/. S/. 276,008.20 336,382.27 S/. S/.(1,075,651.50) (739,269.22)

Mayo S/. 1,462,895.01 S/. 1,099,123.36 S/. 363,771.65 S/. (375,497.58)

Junio S/. 1,517,655.52 S/. 1,099,123.36 S/. 418,532.16 S/. 43,034.58

Julio S/. 1,578,029.59 S/. 1,099,123.36 S/. 478,906.23 S/. 521,940.81

Agosto S/. 1,555,914.56 S/. 1,099,123.36 S/. 456,791.20 S/. 978,732.01

Septiembre S/. 1,561,509.89 S/. 1,099,123.36 S/. 462,386.52 S/. 1,441,118.53

Octubre S/. 1,495,879.71 S/. 1,099,123.36 S/. 396,756.35 S/. 1,837,874.87

Noviembre S/. 1,506,579.58 S/. 1,099,123.36 S/. 407,456.22 S/. 2,245,331.09

Diciembre S/. 1,501,073.03 S/. 1,099,123.36 S/. 401,949.67 S/. 2,647,280.76

S/. 1,099,123.36

Capital de Trabajo S/. 1,351,659.69

Ingresos Egresos Saldo Saldo Acumulado

Ingresos Egresos Saldo Saldo Acumulado

65

9. PLAN ECONOMICO – FINANCIERO 9.1. VISION “Para 2023, Sanocan será reconocido en el mercado por ser una empresa de venta de alimentos para perros que es rentable y saludablemente financiera.”

9.2. ANALISIS DEL ENTORNO 9.2.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO 9.2.1.1. POLITICO Elmer Cuba, socio de Macroconsult, estimó que debería verse una reactivación en la inversión privada, si se cumplen los anuncios del Congreso de colaborar con Martín Vizcarra. El país – consideró– estaba atrapado “en un callejón”, pero el cambio de presidente y los buenos vientos externos darían soporte a la actividad económica; por lo que este factor influiría positivamente en el negocio. 9.2.1.2. ECONOMICO Analistas que participaron en el último reporte de LatinFocus Consensus Forecast, elaborado por FocusEconomics, situaron su pronóstico de crecimiento para la economía peruana en el 2018 a 3.6%, luego que en febrero estuvo en 3.7%. De todas maneras, significa una recuperación de la economía, ya que en el 2017 el crecimiento del PBI cerro en 2.5%. Asimismo, se espera que el poder adquisitivo de toda la población aumente considerablemente este año, El Perú y Uruguay son los países en América Latina que tendrán el mayor aumento del poder adquisitivo de su población durante el presente año, según un análisis de la publicación digital Latinvex. Este informe se basa en las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), la consultora Mercer y la Universidad Torcuato Di Tella. Según Mercer, se espera que en el presente año el Perú tendrá un aumento salarial de 5.7%, mientras el FMI proyecta que la inflación llegará a 2.5%, lo que dará un incremento neto de 3.2%. El panorama actual resulta favorable para todo tipo de negocios, por lo que creemos que esta recuperación de la economía afectara positivamente al negocio.

9.2.2. ANALISIS DEL MICROENTORNO 9.2.2.1. Financieros:

INTERMEDIARIOS

Actualmente utilizar intermediarios financieros que permiten asegurar contra riesgos y financiar las transacciones es indispensable por el incremento del uso de las tarjetas de crédito y débito. Existen dos empresas que brindan este servicio en el mercado, Visanet y Procesos MC Perú. Este punto es positivo puesto que nos permitirá ofrecer una transacción segura al cliente a pesar del costo de las comisiones frente al cual no se podría negociar.

66

9.3. OBJETIVOS 9.3.1. OBJETIVO GENERAL Lograr alcanzar un ROE de 15% en el primer año de actividad de la empresa.

9.3.2. OBJETIVO ESPECIFICOS  

Alcanzar un margen neto del 20% del volumen de ventas Lograr que el 40% de nuestros activos sean deudas de terceros.

9.4. ESTRATEGIAS Diversificación de cartera y financiamiento: Se espera cotizar la mayor de cantidad de posibles intermediarios financieros para poder elegir la mejor opción financiera que nos permita reducir el costo de capital para poder alcanzar los objetivos específicos.

9.5. HERRAMIENTAS Estados financieros Estado de ganancias y perdidas: 2019 S/. Ventas 15,095,612.33 S/. Costo de Ventas 14,080,269.71 S/. Utilidad Bruta 1,015,342.62 S/. Gastos de Ventas 1,365,000.00 Gastos S/. Administrativos 416,680.00 S/. Utilidad Operativa (766,337.38) S/. Gastos financieros 762,318.00 Utilidad Antes del S/. IR (1,528,655.38) S/. Impuesto a la Renta S/. Utilidad Neta (1,528,655.38)

2020 S/. 16,321,376.05 S/. 14,948,460.57 S/. 1,372,915.49 S/. 1,365,000.00 S/. 417,136.30 S/. (409,220.81) S/. 669,438.74 S/. (1,078,659.55) S/. S/. (1,078,659.55)

2024

2025

Ventas Costo de Ventas

2021 S/. 17,646,671.79 S/. 15,978,430.92 S/. 1,668,240.87 S/. 1,365,000.00 S/. 417,604.46 S/. (114,363.59) S/. 553,339.66 S/. (667,703.26) S/. S/. (667,703.26)

2026

2022 S/. 20,033,560.61 S/. 17,092,034.87 S/. 2,941,525.75 S/. 1,365,000.00 S/. 418,084.80 S/. 1,158,440.95 S/. 408,215.82 S/. 750,225.13 S/. 221,316.41 S/. 528,908.72

2023 S/. 21,660,285.74 S/. 18,296,063.45 S/. 3,364,222.28 S/. 1,365,000.00 S/. 418,577.62 S/. 1,580,644.66 S/. 226,811.01 S/. 1,353,833.65 S/. 399,380.93 S/. 954,452.72

2027

2028

S/. S/. S/. S/. S/. 26,679,811.80 28,989,705.99 34,478,037.13 37,277,653.75 40,304,599.23 S/. S/. S/. S/. S/. 19,554,966.37 20,962,467.89 22,484,258.53 24,129,618.57 25,908,581.85 67

S/. 7,124,845.43 S/. 1,228,500.00 S/. 458,724.46 S/. 5,437,620.97

S/. 8,027,238.11 S/. 1,228,500.00 S/. 459,243.25 S/. 6,339,494.86

S/. 11,993,778.60 S/. 1,228,500.00 S/. 459,775.52 S/. 10,305,503.08

S/. 13,148,035.17 S/. 1,228,500.00 S/. 460,321.63 S/. 11,459,213.54

S/. 14,396,017.38 S/. 1,228,500.00 S/. 460,881.94 S/. 12,706,635.43

S/. 5,437,620.97 S/. Impuesto a la Renta 1,604,098.19 S/. Utilidad Neta 3,833,522.78

S/. 6,339,494.86 S/. 1,870,150.98 S/. 4,469,343.87

S/. 10,305,503.08 S/. 3,040,123.41 S/. 7,265,379.67

S/. 11,459,213.54 S/. 3,380,467.99 S/. 8,078,745.55

S/. 12,706,635.43 S/. 3,748,457.45 S/. 8,958,177.98

Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos Administrativos Utilidad Operativa Gastos financieros Utilidad Antes del IR

Balance General Proyectado:

Políticas de cobranzas Según las negociaciones que realice el equipo se espera que nuestra política de cobranzas se realice a 30 dias con la mayoría de proveedores. Capital de trabajo El método de cálculo del capital de trabajo que utilizamos fue el método déficit acumulado. El resultado fue el siguiente: Capital de Trabajo 2019 68

Ingresos Egresos Saldo Saldo Acumulado

Enero S/. 312,084.03 S/. 1,099,123.36 S/. (787,039.34) S/. (787,039.34)

Febrero S/. 534,503.01 S/. 1,099,123.36 S/. (564,620.36) S/. (1,351,659.69)

Marzo

Abril

S/. 1,375,131.56

S/. 1,435,505.64

S/. 1,099,123.36 S/. S/. 276,008.20 336,382.27 S/. S/.(1,075,651.50) (739,269.22)

Mayo S/. 1,462,895.01 S/. 1,099,123.36 S/. 363,771.65 S/. (375,497.58)

Junio S/. 1,517,655.52 S/. 1,099,123.36 S/. 418,532.16 S/. 43,034.58

Julio S/. 1,578,029.59 S/. 1,099,123.36 S/. 478,906.23 S/. 521,940.81

Agosto S/. 1,555,914.56 S/. 1,099,123.36 S/. 456,791.20 S/. 978,732.01

Septiembre S/. 1,561,509.89 S/. 1,099,123.36 S/. 462,386.52 S/. 1,441,118.53

Octubre S/. 1,495,879.71 S/. 1,099,123.36 S/. 396,756.35 S/. 1,837,874.87

Noviembre S/. 1,506,579.58 S/. 1,099,123.36 S/. 407,456.22 S/. 2,245,331.09

Diciembre S/. 1,501,073.03 S/. 1,099,123.36 S/. 401,949.67 S/. 2,647,280.76

S/. 1,099,123.36

Capital de Trabajo S/. 1,351,659.69

Ingresos Egresos Saldo Saldo Acumulado

Ingresos Egresos Saldo Saldo Acumulado

9.6. EVALUACION DE VIABILIDAD 9.6.1. VAN VANE: S/51,744,395 VANF: S/24,311,530

9.6.2. TIR TIRE: 66% TIRF: 92%

69

9.6.3. PERIODO DE RECUPERO 3 AÑOS

9.7. PLAN DE ACCION Objetivo

Actividad

Tarea

Responsable

Periodo

Alcanzar un margen neto del 20%

Mapear el entorno de intermediaros financieros

Identificar a Jefe de Finanzas los intermediarios mas rentables

1 año

Deudas de terceros del 40%

Mapear el entorno de intermediaros financieros

Identificar a Jefe de Finanzas los intermediarios mas rentables

1 año

9.8. CONTROL Y SEGUIMIENTO

70

Objetivo

Tarea

Indicador

Unidad

Evaluación V

A

R

Alcanzar un margen neto del 20%

Identificar a los intermediarios mas rentables

Número de Intermediarios 20 intermediarios encontrados en el año

10

5

Deudas de terceros del 40%

Identificar a los intermediarios mas rentables

Eficacia del área

5

2

Número proyectos realizados

de 10

71

10. PLAN DE ACCION ESTRATEGICA INDICADOR OBJETIVOS

ACTIVIDADES

TIEMPO

INDICADOR

RECURSOS V

A

RESPONSABLES

TAREAS

R Estimar las ventas durante la promoción

Obtener un total de ventas mayores a 6.3 millones de soles en los próximos 3 años

Realizar promociones de ventas eventuales

Numero de promociones en el año actual / Número de promociones del año anterior

Ventas con la nueva política / Ventas

1.1

1.1

1. 05

1. 05

<1

<1

Presupuesto, equipo de marketing

Equipo de finanzas

Planificar la demanda y preparar operaciones

1 mes

2 semanas

Jefe Comercial Asegurar la cadena logística

Jefe Financiero

1 mes

Informar a nuestros clientes sobre las promociones

2 semanas

Identificar las posibles alternativas de

2 semanas

72

esperadas con antigua política

políticas de crédito

Cambiar política de créditos a intermediarios

Lograr una participación del mercado del 14% al final del quinto año.

Realizar promociones de ventas eventuales

Numero de promociones en el semestre actual / Número de promociones del semestre anterior

1.3

1

<1

Presupuesto, equipo de marketing, equipo de ventas

Jefe Comercial

Evaluar el impacto sobre los flujos de las políticas de crédito

2 semanas

Seleccionar la mejor política de crédito

1 semana

Negociar términos con intermediarios

1 mes

Realizar una investigación de mercado para definir las promociones de venta de mayor impacto

1 mes

Planear la producción para la

2 semanas

73

temporada de promociones

Mantener una tasa de crecimiento anual del 8%

Incrementar el presupuesto destinado a publicidad enfocadas a redes sociales

Inversión en publicidad en el semestre actual / Inversión en publicidad en el semestre anterior

Realizar publicidad efectiva

(Ventas conseguidas con publicidad Ventas proyectadas)/Ve ntas proyectadas

>1.3

>8%

1

57 %

<1

<4 %

Informes de gastos de publicidad, equipo de marketing

Presupuesto para campañas financieras, Equipo de MKT

Jefe Comercial

Jefe Comercial

Informar a nuestros clientes sobre las promociones

1 mes

Evaluar las alternativas de publicidad

2 semanas

Elegir el tipo de publicidad que genere más impacto en el mercado meta

1 semana

Diseñar publicidad de información

2 semanas

Diseñar campaña de despliegue de publicidad

2 semanas

74

Ampliar canales de distribución

Número de nuevos punto de venta por año

>15

12 -9

<7

Presupuesto para distribución, Equipo de Operaciones

Jefe de Operaciones

Negociar precios con los medios de comunicación

1 semana

Diseñar publicidad de recordación

2 semanas

Diseñar campaña de despliegue de publicidad

2 semanas

Negociar precios con los medios de comunicación

1 semana

Estudiar alternativas de nuevos canales

2 semanas

Evaluar las alternativas de nuevos canales de distribución

2 semanas

Seleccionar nuevos canales de distribución

1 semana

75

Negociar términos de nuevos canales de distribución

1 mes

Estudiar alternativas de inversión

2 semanas

Evaluar 2 semanas financierament e las propuestas de inversión Alcanzar un ROI de 7% al final del 5to año

Ejecutar inversiones rentables

Utilidad Bruta / Inversiones

>7%

64 %

<3 %

Jefe de Finanzas

Elegir las propuesta más rentable de las alternativas posibles

1 semana

Monitorear los cambios en el entorno

1 mes

Tomar acciones correctivas para alcanzar las metas de

1 año

76

rentabilidad planeadas

77

11. PLAN DE CONTROL ESTRATEGICA

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

Titulo

INDICADOR UNIDAD

Frecuencia

META Fecha

Incrementar el valor de la compañía

Aumento del EVA

%

Anual

2023

Generar mayor rentabilidad

Crecimiento del ROE

%

Anual

2023

Incrementar las ventas

Variacion de ingresos ordinarios/ % ingresos del primer año

Mensual

2023

Minimizar el costo financiero

CPPC

Anual

2023

01: Financiera

%

SEMÁFORO Amarillo

Rojo

100% >= 100%

60 - 100%

<=60%

>= 25%

15 - 25%

<=15%

>= 400%

300 - 400%

<=300%

<= 10%

10- 20%

>=20%

>= 8

6-8

<=6

>= 30%

20 - 30%

<=20%

>= 50%

40 - 50%

<=40%

<= 3

4-5

>=5

>= 2

1

0

<= 2%

2 - 5%

>=5%

>= 4

2-5%

<=40%

Valor

25% 400%

Verde

20%

02: Clientes

Generar posicionamiento

Encuesta

Puntaje

Trimestral

2023

Incrementar participacion

Market share

%

Anual

2023

%

Trimestral

2023

Cantidad

Mensual

2023

Brindar un producto de calidad Indice de recomendación neta

03: Procesos internos

Asegurar el buen funcionamiento de la cadena de suministros Publicitar el producto como una alternativa saludable y eficaz Asegurar estandares de calidad Desarrollo del personal

Numero de cuellos de botella

8 30% 50%

3 Numero de campañas publicitarias realizadas Numero de productos no conformes/produccion total Numero de capacitaciones

Cantidad

Mensual

2023 2

%

Mensual

2023

Cantidad

Anual

2023

2% 4%

78

Crear una cultura de compromiso y trabajo en equipo Fomentar un buen clima 04: Aprendizaje y laboral crecimiento Contar con la maquinaria y la infraestructura adecuada Contratar y retener personal cualificado

Indicador de cultura organizacional

Puntaje

Numero de colaboradores satisfechos/total de colaboradores

%

Numero de fallos en la maquina

Cantidad

Anual

2023

Numero de contrataciones exitosas/total de colaboradores

%

Anual

2023

Trimestral

2023

>= 10

7 - 10

<=7

>= 80%

70 - 80%

<=70%

<= 5

6 - 10

>=10

>= 85%

20 - 30%

<=60%

10 Semestral

2023 80% 5 85%

79

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

Con el estudio de mercado se confirma lo que se adelantaba en el análisis de mercado con respecto al comportamiento del consumidor en cuanto a sus hábitos y comportamiento.



El negocio tiene potencial de crecimiento en los próximos años, sin embargo, será difícil lograr una posición sólida dentro del mercado, pues solo sobresalen, tanto en nivel de ventas como en recordación, unas cuantas empresas de las 22 que existen en el mercado.



Las estrategias de marketing analizadas apuntan a enfocar los esfuerzos en un segmento que es altamente rentable y aprecia el valor de nuestro producto. No se puede establecer muchos puntos de diferenciación debido al tipo de producto que es; sin embargo, las que se plantean están enfocadas a evitar guerra de precios.



La mezcla de marketing que se plantea para sobrevivir en este mercado está enfocada a lograr que el producto y la marca sean reconocidos, por lo cual llevar a cabo esto sería costoso.



Una correcta de proyección de ventas puede definir la correcta o incorrecta estimación del proyecto.



Para poder elaborar cualquier plan funcional, es necesario que estos se encuentren alineados a lo planteado en el plan estratégico, ya que es el pilar que toda empresa debe serguir al incursionar en un negocio nuevo.



Un eficiente costeo permitirá realizar un análisis mas detallado de la viabilidad del proyecto.



Por la metodología de costeo que elegimos, y en función a lo preestablecido en el plan estratégico (liderazgo en costos), permitio alcanzar un costo muy cercano al estimado en el modelo CANVAS, lo cual es buen indicador de la rentabilidad del negocio.



Las herramientas de operaciones utilizadas nos permitieron reducir los costos significativamente, esta acción influyo positivamente en 2 aspectos, el primero, que se alineo a nuestra estrategia competitiva de liderazgo en costos, y además influyo en gran manera en la viabilidad del negocio.



Al identificar los perfiles correctos del personal necesario para llevar a cabo este proyecto, se determino la cantidad adecuada de personas a conformar el equipo que llevaría a cabo las actividades.

80



La administración correcta del personal y sus funciones son determinantes en todos los controles y seguimientos de los planes funcionales, si estos no fueran los adecuados y capacitados, simplemente la eficiencia del control se vería mermada.



En este caso, se elige una estructura organizacional corta debido a que es una empresa que recién incia y permite una mayor flexibilidad.



En base a los supuestos planteados, se observa que el VAN es mayor que 0 y que la TIR es mayor al COK, tanto en el análisis económico como en el fincnaciero, por lo que concluimos que el proyecto es rentable y viable.



Dado que el TIR financiero es mayor que el TIR económico se concluye que financiarse de la manera en la que la establecimos fue una correcta decisión.

81

13. BIBLIOGRAFIA        

  

Estadísticas macroeconómicas Banco Central de Reserva del Perú. http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas.html Perú: Población 2017. Reporte de Mercado de empresa CPI. Agosto 2017. http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.pdf Análisis de cadena de valor. Ayala R., Luis. http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm Niveles socioeconómicos 2017. Asociación Peruanas de Empresa de Investigación de Mercado. Agosto 2017. http://www.apeim.com.pe/wpcontent/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2017.pdf Perú está entre los principales proveedores mundiales de frutas. García J., Carlos. https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r768_3/comercioexterior_%2 0768.pdf Mercadotecnia. Kotler, Philip; Armstrong, Gary. Decimocuarta edición, 2012. Páginas 64 a 520. Kotler, Philip. “Dirección de Mercadotecnia” EXTRUTECH (2016). Advanced Feature Extrusion Cooking System. Rescatado el 22 de junio del 2017 de http://www.extrutechinc.com/downloads/Advanced_Feature_Extrusion_Sys_Lit_Singl es.pdf FOODEXTRUSION (2017). Línea de producción de los alimentos para perros y gatos. Rescatado el 01 de julio del 2017 de http://foodextrusion.eu/es/l%C3%ADnea-deproducci%C3%B3n-de-los-alimentos-para-perros-y-gatos#especificaciones-técnicas https://elcomercio.pe/economia/peru/marcas-comida-perros-lideran-mercado-local228826?foto=1 https://es.slideshare.net/yasorosa/final-mkt-digital

82

14. ANEXOS ANEXO 01 ENCUESTA ELABORADA ¿Tienes algún perro en casa? Si ( )

No ( )

¿Tienes un presupuesto solo para la alimentación de tu perro? Si ( )

No ( )

Le das comida especial a tu perro (croquetas)? Si ( )

No ( )

¿Cuánto pagas por kg de comida para tu mascota? S/. 5- 8 ( )

S/. 8-10 ( )

S/.10 – 12 ( )

Más de 12 ( )

¿Cuál es su marca preferida? Ricocan ( )

Pedigree ( )

Mimaskot

( )

Dog chow

( )

Otros ( )

¿Por qué elige este producto? Calidad del producto ( ) Es la líder el mercado ( ) El sabor le gusta a mi mascota ( ) Precio ( ) Es un alimento balanceado ( ) Presentación ( ) Está disponible en todos lados ( ) ¿Dónde adquiere el producto? Supermercados ( )

Bodega cercana ( )

Tiendas mayoristas ( )

Otros

( )

Mercado local ( ) Ahora considere lo siguiente: un alimento para perro elaborado a base de ajenjo, una planta medicinal, y ya no a base de carne. Este nuevo alimento, además de brindar una alimentación balanceada para su mascota, tiene un efecto desparasitante y protege la piel de su engreído, y por no estar hecho a base de carne tiene un menor impacto con el medio ambiente. 83

¿Le parece atractiva esta idea? Si ( )

No ( )

¿Compraría este producto cuando salga al mercado? Si ( )

No ( )

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este producto? S/. 5 -7 ( )

S/.7 -9 ( )

S/. 9 -12 ( ) Más de 12 ( )

¿Dónde le gustaría adquirir este producto? Supermercado ( )

Mercado local ( )

Puesto mayorita

( )

Tienda de mascotas ( )

Bodega Otros

( ) ( )

¿Por qué medio te gustaría enterarte de las novedades de la empresa? Página web

( )

Redes sociales ( ) Periódicos Radio

( ) ( )

Televisión

( )

Correo electrónico

( )

Paneles publicitarios

( )

Volantes

( )

ANEXO 02 RESULTADOS DE ENCUESTA Pregunta 01

Pregunta 02

84

Pregunta 03

Pregunta 04

Pregunta 05

85

Pregunta 06

Pregunta 07

Pregunta 08

86

Pregunta 09

Pregunta 10

Pregunta 11

87

Pregunta 12

ANEXO 3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

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