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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS – CONTROL 2 (Capítulo 4 y 5 de Chiavenato) CAPÍTULO 4: Reclutamiento de personas El papel del reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas características deseadas. A través del reclutamiento, la organización comunica a determinados candidatos la oferta de oportunidades de empleo. Funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de RH MERCADO LABORAL Mercado es el espacio de transacciones e intercambios entre quienes ofrecen un producto/servicio y los que buscan un propio producto/servicio El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo de las diversas organizaciones La convivencia entre mercado laboral y la legislación laboral no siempre es posible –> hay fuerzas que desean aumentar las restricciones de la legislación al mercado laboral, y por otro lado existen fuerzas que prefieren la libertad de mercado El mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios: 1. Cuando predomina la OFERTA en el mercado (más oportunidades de trabajo que demanda), las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso, y las personas son insuficientes para llenar sus vacantes -> inversiones en reclutamiento para atraer candidatos, criterios de selección más flexibles, ofertas salariales estimulantes, énfasis en reclutamiento interno 2. Cuando predomina la DEMANDA en el mercado laboral (menos oportunidades de trabajo que la demanda), las organizaciones se hallan ante un recurso fácil, y las personas se disputan los empleos en el mercado -> bajas inversiones en reclutamiento, criterios de selección más rígidos, ofertas salariales más baja, énfasis en el reclutamiento externo Factores condicionantes del mercado laboral - El mercado laboral está condicionado por muchos factores: a) Crecimiento económico – relacionado con la escala del empleo b) Naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado internacional – relacionados con la intensidad del empleo -> cuanto mayor sea la intensidad, mayor tiende a ser la escala de transacciones -> mayor movilidad de los empleados (espacial, sectorial, ocupacional y contractual) - También cambia la naturaleza del trabajo, y exige mayor velocidad en los procesos de transición a los trabajadores - Tendencias: reducción del nivel de empleo industrial, sofisticación gradual del empleo, conocimiento como recurso más importante, tendencia a la globalización

Nuevo perfil del empleo - El mercado laboral está desplazándose con rapidez del sector industrial hacia la economía de servicios - La modernización industrial provoca migración de empleos, pero no su extinción - La modernización causa la precariedad del trabajo de la pequeña minoría de desvinculados en el conjunto de la economía, a cambio de la dignificación del empleo de la gran mayoría de los que permanecen en las empresas que se modernizan MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (MRH) Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, el MRH se refiere al conjunto de candidatos al empleo. Se refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar, o que están trabajando pero quieren buscar otro empleo El MRH puede presentar situaciones en que predomina (1) la oferta (abundancia de candidatos) – muchas vacantes, competencia entre empresas, reducción de exigencias a candidatos, énfasis en reclutamiento interno, políticas de retención de personal - o (2) demanda (escasez de candidatos) – cantidad insuficiente de ofertas de vacantes, no hay competencia entre empresas, reducción de inversiones en reclutamiento, aumento de exigencias a los candidatos, énfasis en el reclutamiento externo, políticas de sustitución de personal Puede estar total o parcialmente contenido en el mercado laboral

CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO Corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo. Funciona como un proceso de comunicación. Divulga oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo Debe ser una actividad continua e ininterrumpida 1. Reclutamiento interno  Se aplica a los candidatos que trabajan en la organización (a los empleados), para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o motivadoras. Son candidatos conocidos por la organización y ya fueron evaluados  La organización ofrece una carrera de oportunidades al empleado  Pros: aprovecha mejor el potencial humano; motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados; incentiva la permanencia y fidelidad a la organización; ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental; no requiere socialización organizacional; probabilidad de mejor selección, pues son bien conocidos; el costo financiero es menor  Contras: puede bloquear la entrada a nuevas ideas, experiencias; facilita el conservatismo y favorece la rutina actual; mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización; ideal para empresas burocráticas y mecanicistas; mantiene y conserva a cultura organizacional; funciona como sistema cerrado de reciclaje continuo

2. Reclutamiento externo  Se dirige a candidatos que están en el MRH, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección personal. Los candidatos son desconocidos y requieren ser evaluados  La organización ofrece oportunidades a los candidatos externos  Pros: introduce nuevas ideas en la organización; enriquece el patrimonio humano; aumenta el capital intelectual; renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones; incentiva la interacción de la organización con el MRH; indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual  Contras: afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización; reduce la fidelidad de los empleados; requiere aplicación de técnicas selectivas, costos operacionales; exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados; es más costoso y prolongado  Técnicas de reclutamiento externo: el proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. Las técnicas son: 1) AVISOS EN PERIÓDICOS Y REVISTAS ESPECIALIZADAS: La redacción del aviso es importante, debe tener 4 características: llamar la atención, desarrollar el interés, crear el deseo mediante el aumento del interés, la acción 2) AGENCIAS DE RECLUTAMIENTO: la agencia acude a estas para proveerse de candidatos que aparecen en sus bases de datos. Pueden servir de intermediarias. Existen 3 tipos de agencias de reclutamiento: (1) operadas por el gobierno federal, estatal o municipal; (2) asociadas con organizaciones sin fines de lucro; (3) particulares o privadas de reclutamiento. Las agencias son eficaces en situaciones como: cuando la organización no tiene un órgano de RH, hay necesidad de atraer un gran número de candidatos, busca llegar a personas ya empleadas, y cuando las funciones y descripción del cargo son confidenciales. La utilización de agencias requiere de: dar a la agencia una descripción completa y precisa del cargo, especificar cuáles son las herramientas que se utilizarán en la selección de los candidatos potenciales, proporcionar retroalimentación adecuada a la agencia, y desarrollar una relación a largo plazo con una o dos agencias 3) CONTACTOS CON ESCUELAS, UNIVERSIDADES Y ASOCIACIONES GREMIALES 4) CARTELES O AVISAS EN SITIOS VISIBLES: es de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. Para cargos sencillos 5) PRESENTACIÓN DECANDIDATOS POR RECOMENDACIÓN DE EMPLEADOS: bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente rápidos 6) CONSULTA EN LOS ARCHIVOS DE CANDIDATOS: una base de datos que puede catalogar a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamientos anteriores. La organización debe mantener contactos con los candidatos para no perder interés ni el deseo de atraerlos. Es el sistema de menos costo

7) BASE DE DATOS DE CANDIDATOS: a los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los introducen en una base de datos donde se archivan los CV para utilizarlos en nuevos reclutamientos Evaluación de los resultados del reclutamiento - El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la empresa - El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas - La evaluación de los resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple su función y a qué costo. En el enfoque cuantitativo, a cuanto más candidatos llegue, tanto mejor será el reclutamiento; en el enfoque cualitativo, lo más importante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados hacia el proceso de selección - Las actividades de reclutamiento son exitosas cuando los reclutadores son escogidos y entrenados

CAPÍTULO 5: Selección de personas Cuando las organizaciones pierden empleados y requieren sustituirlos ponen en marcha el proceso de incorporación de personas. La selección de personas integra el proceso de incorporación de personas y sigue al reclutamiento.  Reclutamiento: es abastecer el proceso de selección con materia prima (candidatos)  Selección: se trata de escoger y clasificar a los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y de la organización. CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAS Funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar a la organización -> las que presenten las características deseadas; es decir, los más adecuados para el cargo con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal. Las personas suelen diferir en el tiempo de aprendizaje de una tarea y su nivel de ejecución. La estimación anticipada de estas dos variables es un aspecto importante en la selección de personal, ya que el diagnostico futuro de éstas da una proyección de cómo se situaran a largo plazo. Selección como proceso de comparación Siendo x los requisitos del cargo que debe llenarse, e y el perfil de las características de los candidatos; cuando x > y, el candidato no satisface las condiciones ideales (se rechaza); cuando x = y, el candidato reúne las condiciones ideales (es aceptado); cuando x < y, el candidato reúne más de las condiciones exigidas (está superdotado) La selección es una responsabilidad de línea y una función de staff. El órgano de RRHH presta asesoría aplicando pruebas y test, mientras el gerente de línea toma decisiones respecto de los candidatos.

Selección como proceso de decisión y elección Después de la comparación, puede ocurrir que varios candidatos presenten condiciones equivalentes y que por tanto, puedan ocupar el cargo vacante El órgano seleccionador puede dar recomendaciones, pero la decisión final de aceptar o rechazar a alguien es siempre potestad del órgano solicitante Modelo de admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos La organización se enfrenta al problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. Cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situación administrativa, esto significa el tipo de resolución que debe tomar. Pueden distinguirse tres modelos de decisión sobre los candidatos y por tanto, tres modelos de tratamiento: 1. MODELO DE ADMISIÓN FORZOSA: existe solo un candidato y una sola vacante, por lo que debe ser cubierta por ese candidato. No está la alternativa de rechazarlo. 2. MODELO DE SELECCIÓN: varios candidatos y solo una vacante. Cada uno es comparado con los requisitos exigidos y hay solo dos alternativas: aprobación o rechazo. 3. MODELO DE CLASIFICACIÓN: varios candidatos y varias vacantes para cada candidato. Para cada cargo, se presentan varios candidatos que lo disputan y solo uno de ellos lo ocupará. La organización no lo considera interesado en un único cargo, sino como candidato de la organización donde podrá posicionarse en un cargo más adecuado a sus características personales -> este modelo es superior a los otros porque aprovecha mejor a los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia del proceso de selección y reduce los costos operacionales. Identificación de las características personales del candidato Están relacionadas con tres aspectos: 1. EJECUCIÓN DE LA TAREA EN SÍ, lo cual exige ciertas características humanas o aptitudes como la numérica, verbal, espacial, auditiva, etc. 2. INTERDEPENDENCIA CON OTRAS TAREAS: el comienzo y término de la tarea que debe ejecutarse depende de otras tareas y exige ciertas características o aptitudes humanas. 3. INTERDEPENDENCIA CON OTRAS PERSONAS: la tarea a ejecutarse exige contacto con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS La selección de personas debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar cierta validez en la comparación. Dicho patrón debe formularse a partir de la información sobre el cargo y los candidatos que se presentan. Recolección de información sobre el cargo Cinco maneras de recolectar información: 1. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO: constituyen el inventario de los aspectos intrínsecos y extrínsecos del cargo. Proporcionan información respecto a los

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requisitos y las características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeñarlo de manera adecuada. TÉCNICA DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS: consiste en la anotación sistemática y sensata que los gerentes deben hacer sobre los hechos y comportamientos de los ocupantes. Se trata de localizar las características deseables e indeseables. Es subjetivo, porque se basa en el criterio del gerente o su equipo, pero es un excelente medio de recolección de datos respecto de cargos donde el contenido depende de características personales. SOLICITUD DE PERSONAL: es el comienzo del proceso de selección. Es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar que una persona ocupe determinado cargo vacante. ANÁLISIS DE CARGO EN EL MERCADO: cuando la organización no tiene información sobre los requisitos y características esenciales del cargo, se utiliza la investigación y análisis de cargos comparables en el marcado para recolectar información al respecto. Se llama cargo representativo o cargo de referencia (benchmark job) al cargo comparado. HIPÓTESIS DE TRABAJO: en caso de que no se pueda usar ninguna de las alternativas anteriores. Es una previsión aproximada del contenido del cargo y sus exigencias en relación con el ocupante como simulación inicial.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN Permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara, en función de los resultados logrados cuando se sometió a esa técnica. 1. Entrevista de selección Es la técnica más usada, ya que puede emplearse durante el reclutamiento, como entrevista personal inicial, entrevista técnica, de conserjería y orientación profesional, de desempeño, etc. Experimenta todas las desventajas de la comunicación humana, por eso existen dos medidas capaces de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: 1. CONSTRUCCIÓN del proceso de entrevista: se clasifica en función del formato de las preguntas y respuestas requeridas. a. Entrevista totalmente estandarizada: es estructurada, con guion preestablecido y son elaboradas previamente para tener respuestas definidas y cerradas. Al ser así, se pierde profundidad y flexibilidad. Su ventaja es que el entrevistador al tener un guion no necesita preocuparse. b. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: preguntas son previamente elaboradas pero permiten respuestas abiertas. c. Entrevista dirigida: determina el tipo de respuesta deseada pero no especifica las preguntas (se deja a criterio del entrevistador). Se aplica para conocer los conceptos personales de los candidatos. d. Entrevista no dirigida: totalmente libre, no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. La secuencia y orientación quedan a criterio de cada entrevistador. El riesgo es olvidar u omitir aspectos o información importante.

2. ENTRENAMIENTO DE LOS ENTREVISTADORES: en las empresas exitosas es vital el papel del entrevistador y por tanto, los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos. PROS: permite contacto directo, interacción directa, focaliza el candidato como persona y permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato. CONTRA: muy subjetiva, no siempre el candidato sale bien librado, difícil comparar candidatos, exige entrenamiento y conocimiento del cargo. ¿CÓMO CONDUCIR UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN? 1. Identifique los objetivos principales de la entrevista. 2. Cree un buen clima para la entrevista. 3. Conduzca la entrevista orientada hacia los objetivos. 4. Evite preguntas discriminatorias. 5. Responda a las preguntas formuladas por el candidato. 6. Anote sus impresiones inmediatamente después de la entrevista. 2. Pruebas de conocimiento o capacidades PRUEBA DE CONOCIMIENTO: es para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos, exigido por el cargo vacante. PRUEBA DE CAPACIDAD: son muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos. Tratan de medir el grado de capacidad o habilidad para cierta tarea. Se clasifican en: 1. SEGÚN FORMA DE APLICACIÓN: Orales (preguntas verbales específicas que requieren respuestas verbales específicas), escritas (preguntas y respuestas escritas para medir conocimiento adquirido) o de realización (ejecución de una tarea de manera uniforme y con tiempo determinado) 2. SEGÚN ALCANCE: Pruebas Generales (evalúa nociones de cultura general o aspectos genéricos) O Pruebas Específicas (evalúa conocimientos técnicos y específicos relacionados con el cargo) 3. SEGÚN ORGANIZACIÓN: Pruebas Tradicionales (se basan en una disertación o expansión. Evalúan profundidad de conocimientos pero se circunscriben a una pequeña extensión del campo de conocimiento del candidato) o Pruebas Objetivas (aplicación rápida y útil, permite medir la extensión y alcance de conocimientos. Test) 3. Pruebas Psicométricas Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento referente a aptitudes de la persona. Los resultados se comparan con los estándares de resultados en muestras representativas para obtener percentiles. Tres características: 1. PREDICTIBILIDAD: capacidad para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnóstico para el desempeño del cargo 2. VALIDEZ: comparar con exactitud la variable humana que se pretende medir. 3. PRECISIÓN: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona.

4. Pruebas de personalidad Revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como lo determinado por el carácter (rasgos adquiridos) y lo determinado por el temperamento (rasgos innatos). Tanto su aplicación como interpretación exigen la intervención de un psicólogo 5. Técnicas de simulación Se centran en el tratamiento en grupo y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un escenario o contexto dramático el evento que se pretende estudiar y analizar. Es una técnica de dinámica de grupo, donde la principal técnica es el psicodrama y éste se fundamenta en la teoría general de papeles: cada persona representa los papeles más característicos de su comportamiento, de manera individual o en interacción con varias personas. Esto permite analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAS Es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos PROCESO DE SELECCIÓN RAZONES PARA EL RECHAZO 1. Solicitud de empleo  Calificaciones bajas 2. Entrevista inicial de selección  Habilidades/conocimientos insuficientes 3. Pruebas y test de selección  Bajos resultados 4. Entrevistas Comportamientos o actitudes inadecuados 5. Examen medico  Incapacidad física para el trabajo 6. Análisis y decisión final Bajo potencial general EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS El proceso de selección debe ser eficiente, es decir, debe hacer correctamente las cosas (saber entrevistar, aplicar bien las pruebas, dotar de rapidez y agilidad la selección) y también eficaz; alcanzar los resultados y objetivos (traer los mejores talentos a la empresa, lograr que mejore la empresa día a día) Pero ¿cómo saber si el proceso de provisión de personas es eficiente y eficaz? sólo con la retroalimentación es posible saber si se deben tomar medidas para corregir anomalías y ajustar el funcionamiento del proceso. Muchas organizaciones emplean el cociente de selección (CS) para medir en términos generales la eficacia del proceso (a medida que disminuye el CS, aumentan la eficiencia y la selectividad) El proceso de selección ofrece resultados importantes a la organización: a. Adecuación de la persona al cargo y satisfacción en el trabajo b. Rapidez en el ajuste e integración del nuevo empleado c. Mejoramiento gradual del potencial humano por la elección de mejores talentos d. Estabilidad y permanencia de las personas e. Mayor rendimiento y productividad f. Mejoramiento de las relaciones humanas g. Menores inversiones y esfuerzos de entrenamiento También ofrece resultados importantes para las personas

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Aprovecha las habilidades y características de cada persona en el trabajo. Favorece el éxito potencial del cargo Eleva la satisfacción Evita pérdidas futuras de sustitución de personas