Ringkasan Penyusunan Personalia Organisasi

Ringkasan Penyusunan Personalia Organisasi Dari Buku “Manajemen” Karangan Hani Handoko

Disusun oleh : •

Nama

: Raymond Kharisma

•

NPM

: 0914000281

•

Mata Kuliah : Azas – Azas Manajemen

•

H/R/J

: Kamis/ R /16.30

•

Dosen

: Sunarno, SH, M.Sc

Ringkasan Bab 11 tentang Penyusunan Personalia Organisasi Tanpa orang – orang yang ahli, organisasi dan manajemen akan gagal untuk mencapai tujannya. Sumber daya utama suatu organsasi adalah orang – orang yang memberikan tenaga, bakat, kreativitas dan usaha mereka pada organsasi. Dalam mencapai tujan organisasi diperlukan beberapa tugas kepemimpinan yaitu perekrutan, seleksi, pengembangan, dan penggunaan SDM. Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan perekrutan, penempatan, lahan, dan pengembangan anggota organisasi. Kegiatan – kegiatan penyusunan personalia berhubungan dengan tugas – tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi. Lalu pembahasannya menjadi bagian dari fungsi pengarahan. Fungsi tersebut berhubungan dengan fungsi pengorganisasian. Semua fungsi manajemen saling berkaitan sehingga fungsi penyusunan personalia harus dilakukan oleh manajer.

1.1 Proses Penyusunan Personalia Proses penyusunan personalia adalah serangkaain kegiatan yang dijalankan secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi dengan SDM, posisi, dan waktu yang tepat. Proses ini dilaksanakan dalam dua lingkungan yang berbeda yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Unsur – unsurnya terdapat dalam organisasi. Langkah – langkah proses ini mencakup: 1. Perencanaan sumber daya manusia : dirancang untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi. 2. Penarikan : berhubungan dengan pengadaaan calon – calon yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia. 3. Seleksi : penilaian dan pemilihan para calon personalia. 4. Pengenalan dan orientasi : dirancang untuk membantu para calon yang terpilih dapat menyesuaikan diri. 5. Latihan dan pengembangan : bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok demi efektivitas organisasi. 6. Penilaian pelaksanaan kerja : membandingkan pelaksanaan kerja perseorangan dan tujuan - tujuan yang dikembangkan untuk posisi tersebut.

7. Pemberian balas jasa dan penghargaan : digunakan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan motivasi untuk pekerjaan selanjutnya. 8. Perencanaan dan Pengembangan karir : mencakup promosi, demosi, penugasan kembali, pemecatan, dan pensiun.

1.1Perencanaan Sumber Daya Manusia Suatu organisasi tidak bisa menunggu orang – orang yang mereka butuhkan untuk posisi tertentu. Mereka harus merencanakan kebutuhan dan memutuskan dimana menemukan orang – orang yang dicari di masa depan. Perencanaan personalia termasuk dalam hal ini diperlukan untuk menyediakan macam dan

jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam pencapaian

organisasi. Ada 3 bagian perencanaan personalia : 1. Penentuan jabatan yang harus di isi, kemampuan karyawan yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tersebut. 2. Pemahaman tenaga kerja dimana karyawan pontesial ada. 3. Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

1.1 Penentuan Kebutuhan Jabatan Penyusunan personalia organisasi dimulai dari menentukan tujuan dan rencana organisasi, lalu spesifikasi jabatan. Organisasi memperkirakan jumlah karyawan yang dibutuhkan selama periode tertentu, dan juga mempertimbangkan karyawan yang telah tersedia untuk melaksanakan berbagai pekerjaan serta perkiraan jumlah pelamar yang akan ditarik dan kapan mereka dibutuhkan. Terakhir adalah jenis program pemenuhan kebutuhan. Penentuan spesifikasi jabatan, dilakukan melalui proses analisa jabatan. Perusahaan menentukan beberapa syarat, contoh ketrampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, dll. Hasil dari proses ini disebut deskripsi dan spesifikasi jabatan. Deskripsi jabatan adalah pernyataan tertulis yang berisi tugas - tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubungan antar lini (horizontal dan vertikal). Spesifikasi jabatan adalah pernyataan tertulis yang berisi kualitas minimum karyawan untuk menjalankan suatu jabatan

dengan baik. Bagi pekerjaan - pekerjaan rutin dan tingkatan manajmen rendah, disarankan untuk menyatakan standar maksimum yang dapat diterima untuk mencegah overqualified. Langkah selanjutnya adalah menentukan kemana arah organisasi, rencana pelaksanaan, produk baru yang akan diperkenalkan. Hal tesebut akan mempengaruhi jumlah dan jenis karyawan yang akan direkrut. Penentuan kebutuhan personalia keseluruhan, dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Karena itu hal yang harus dilakukan adalah spesialisasi pekerjaan, ketrampilan jabatan, karakteristik personalia dan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Untuk menentukan jumlah personalia saat ini, dilakukan setelah jumlah karyawan dimasa depan telah diketahui dan dapat melaksanakan tugas yang dibutuhkan untuk keselarasan dengan jumlah personalia keseluruhan. Selisih antara karyawan keseluruhan dan persediaan sekarang adalah kebutuhan bersih yang dapat dipenuhi dengan penarikan. Faktor – Faktor lain yang dipertimbangkan adalah pengalaman, umur, jenis kelamin, terminasi dan transfer harus dilakukan. Manajemen dapat memulai berbagai jenis progam seleksi karyawan setelah diketahui kebutuhan bersih. Suatu program kegiaan mencakup semua fungsi – fungsi personalia yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan personalia dan tujuan organisasi.

1.2 Pengembangan Sumber – sumber Penawaran Personalia Makin besar dan banyak sumber – sumber penawaran, makin besar kemungkinan perusahaan menemukan personalia dengan kualitas yang memadai. Manajer – manajer pada umumnya menadai hal ini , mengembangkan dan memelihara berbagai sumber penawaran yang berbeda. Ada dua kelompok sumber karyawandapat ditarik umtuk mengisi jabatan tertentu,yaitu dari dalam dan luar organisasi (gambar 1). Manajer lebih menyukai sumber internal karena dapat memotivasi personalia sekarang. Tapi perusahaan juga perlu untuk menemukan orang yang tepat dari sumber eksternal. Banyak perusahaan yang mengkombisai dua unsur tersebut, contoh, manajemen dapat menarik operator komputer dari dalam yang diberi latihan terlebih dahulu, dan programmer dari luar.

Eksternal

promosi

Lamaran – lamaran pribadi Organisasi buruh Kantor penempatan tenaga kerja

Manajer personalia

Sekolah sekolah

transfer

penataran

Perusahaan pesaing Migrasi dan imigrasi (gambar 1)

Ada 3 sumber internal yaitu: •

Penataran: para karyawan dilatih untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik dari sekarang sesuai permintaan

•

Pemindahan: karyawan dari posisi yang kurang disenangi dalam organisasi dipindahkan ke posisi lain yang lebih disukainya.

•

Promosi: karyawan dari tingkat yang lebih rendah dipindahkan ke tempat yng lebih tinggi.

Banyak perusahaan yang menggunakan karyawan paruh waktu. Metode ini berguna untuk pekerjaan klerikal, keamanan, dan pemeliharaan, karyawan dengan keahlian khusus dapat ditarik saat diperlukan.

1.1 Penarikan dan Seleksi Karyawan Setelah menetukan kebutuhan personalia organisasi, langkah selanjutnya adalah penarikan karyawan dari sumber internal dan eksternal perusahaan tersebut. Lalu menyeleksi para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan. Penarikan Personalia Rekruitmen berhubungan derngan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi, termasuk dengan jabatan – jabatan yang tersedia. Metode yang digunakan untuk menarik personalia beragam, dalam industry yang berbeda dan lokasi yang berbeda. Banyak manajer pasif, hanya menunggu pelamar dan ada pula yang menggunakan pendekatan agresif. Metode yang biasa digunakan adalah pengiklanan, penggunaan tenaga honorer, rekomendasi dari karyawan yang bekerja,penarikan melalui lembaga – lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer. Seleksi Personalia Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari beberapa kelompok potensial untuk melaksanakan jabatan tertentu. Secara teori, seleksi tampak sederhana. Manajemen memutuskan kemampuan individu untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Lalu Manajer melihat prestasi pelamar di masa lampau dan memilih individu yang memenuhi persyaratan suatu jabatan. Tapi dalam prakteknya, seleksi adalah bagian yang sangat rumit. Prestasi masa lampau merupakan penunjuk terbaik di masa depan. Yang telah dilakukan di masa lalu (pengalaman kerja, nilai saat sekolah, kegiatan ekstrakurikuler) adalah unsur yang paling tepat tentang apa yang akan dilakukan kemudian. Pemilihan karyawan “tepat” untuk jabatan yang sesuai sangat membantu kemajuan organisasi. Prosedur seleksi adalah berbagai prosedur untuk membandingkan pelamar dengan syarat jabatan yang tersedia. Langkah – langkah yang biasa digunakan dalam seleksi adalah: 1. Wawancara pendahuluan 2. Pengumpulan data pribadi

3. Pengujian 4. Wawancara yang lebih mendalam 5. Pemeriksaan referensi prestasi 6. Pemeriksaan kesehatan 7. Keputusan pribadi 8. Orientasi jabatan Ada beberapa faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan, diantaranya adalah: 1. Latar belakang pribadi (pendidikan dan pengalaman kerja sebagai pembuktian seseorang pada masa lalu) 2. Berkat dan minat (memperkirakan minat dan kapasitas seseorang) 3. Sikap dan kebutuhan (memeperkirakan tanggung jawab dan wewenang) 4. Kemampuan- kemampuan analitis dan manipulatif (mempelajari kemampuan pemikiran dan penganalaisaan) 5. Ketrampilan dan kemampuan teknik (menilai kemampuan dalam pelaksanaan teknik pekerjaan) 6. Kesehatan, tenaga dan stamina (melihat kondisi fisik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan) Orientasi Karyawan Baru Tahap orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan adaptasi karyawan baru terhadap organisasi. Proses tersebut merupakan proses yang penting karena pekerjaan baru itu sulit dan penyebab frustasi bagi karyawan baru1 Mungkin karyawan tersebut memenuhi syarat, tapi situasi baru itu berbeda dan asing ,proses orientasi yang buruk dapat menghilangkan atensi. Sekitar separuuh perputaran tenaga kerja terjadi selama periode pembayaran pertama. Proses orientasi perlu dilakukan dengan hati – hati. Proses ini bias juga merupakan pengenalan sederhana terhadap karyawan lama, dan juga proses yang panjang karena berisi informasi mengenai kebijakan personalia, prosedur kerja, sejarah dan sifat perusahaan, serta manfaat yang diperoleh karyawan baru. Kepuasan penyelia dan karyawan lama digunakan untuk

1 O.C Brenner dan J. Tomkiewicz, “Job Orientation and Females: Are sex Differences Declining? , Personal Psychology no.32, Winter 1979, hlm. 741-751.

mengukur keberhasilan proses orientasi. Jika tahap seleksi tidak salah menyeleksi, proses orientasi tidak akan banyak menghadapi masalah. 1.1 Latihan dan Pengembangan Karyawan Karyawan baru biasanya telah memiliki pendidikan dan latihan dasar yang diperlukan. Hal itu mereka dapat dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang berbuah kemampuan dan kecakapan tertentu. Manajer harus memulai dengan kondisi yang sekarang untuk membuat karyawan lebih produktif. Latihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja untuk mencapai tujuan. Latihan digunakan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan – ketrampilan dan teknik peleksanaan pekerjaan tertentu. Pengembangan meliputi peningkatan kemampuan, sikap dan sifat kepribadian. Pengembangan dapat terjadi secara formal atau informal. Pengembangan karyawan sangat dibutuhkan bagi individu atau organisasi. Akibat dari pertumbuhan dan perkembangan organisasi adalah organisasi harus mengeluarkan biaya pengembangan karyawannya, dan juga ‘harga’ yang harus dibayar karena pemborosan, pekerjaan yang buruk, keluhan dan rotasi karyawan. Hasil dari pengembangan adalah meningkatka kepuasan kerja karyawan, karyawan menjadi lebih percaya diri, dan juga memberi nilai tambah bagi masyarakat dan rekan kerja. Manusia seharusnya tidak boleh berhenti belajar karena belajar adalah suatu proses seumur hidup. Maka, pengembangan karyawan harus dinamis dan berkesinambungan. Metoda – Metoda Latihan dan Pengembangan Pada umumnya karyawan dikembangkan dengan konsep ‘on the job’ dan ‘off the job’. •

Metoda ‘on the job’ (yang biasa digunakan) 1. Coaching (atasan memberi arahan pada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka) 2. Planned progression (pemindahan karyawan dalam saluran yang ditentukan melalui tingkatan organisasi yang berbeda) 3. Rotasi jabatan ( pemindahan karyawan melalui jabatan - jabatan yang bervariasi)

4. Penugasan sementara (bawahan ditetapkan pada posisi manajemen tertentu dengan jangka waktu yang ditetapkan) 5. Sistem penilaian prestasi formal Banyak perusahaan besar memperoleh manfaat dengan program pengembangan ‘on the job’. Adapun pengembangan ‘off the job’ dilakukan dengan cara: 1. Program – program pengembangan ekslusif (para manajer berpartisipasi dalam program yang dibuka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode pengajaran lainnya) 2. Latihan laboratorium (seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang lain, lingkungan, dsb.) 3. Pengembangan organisasi (mengutamakan tentang perubahan, pertumbuhan dan pengembangan total organisasi) 1.1 Pemberian Kompensasi Pada Karyawan Kompensasi adalah pemberian finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan motivator untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dating. Hal ini adalah masalah yang membingungkan bagi personalia karena mempengaruhi sudut pandangan para karyawan. Upah merupakan suatu nilai ukuran di antara para karyawan, keluarga dan masyarakat . Tingkat pendapatan karyawan akan menetukan skala kehidupan dan pendapatan relatif menunjukkan status, martabat dan harga dirinya. Jumlah pembayaran pada karyawan dalam bentuk pengupahan dan semacamnya merupakan komponen biaya yang paling besar dan penting. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari daya beli yang dipakai untuk membeli barang dan jasa hasil produksi perusahaan. Prinsip keadilan berlaku dalam pemberian kompensasi, karyawan biasanya menilai keadilan dengan membandingkan miliknya dengan rekan yang lain. Adil atau tidak tergantung pada cara pandang mereka terhadap nominal, sebagian besar ketidakpuasan disebabkan adanya ‘gap’ pembayaran di antara jabatan dan individu.

Umumnya karyawan menerima perbedaan yang berdasarkan tanggung jawab, pengetahuan, kemampuan, produktivitas, atau kegiatan manajerial. Perbedaan upah yang dilarang hukum antara lain, perbedaan ras, etnis, jenis kelamin, dll. Penetuan Kompensasi Tiga faktor penentu praktek mnajemen dan kebijaksanaan : 1. Kesediaan membayar. (memberi upah secara adil adalah pernyataan yang tidak berlebihan bagi para manajer. Karena itu manajer, berharap bahwa karyawan bekerja sesuai upah yang mereka terima. Manajer juga harus memotivasi bawahannya agar upah yang lebih dapat mereka terima) 2. Kemampuan membayar. (dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan finansial dari perusahaan. Faktor penurunan produktivitas karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pendapatan nyata karyawan) 3. Perayaratan – persyaratan pembayaran. (dalam jangka pendek, penggajian sangat terganting pada tekanan eksternal, contoh, pemerintah, organisasi karyawan, kondidi permintaan dan penawaran SDM dan pesaing)

Bentuk – bentuk Pembayaran Banyak cara untuk menggaji karyawan berdasarkan jam kerja, contoh, (pada akhir minggu, ini disebut upah harian), ada juga karyawan yang dibayar setiap minggu, bulan atau tahun. Untuk bagian produksi dan pemasaran dapat juga berupa upah insentif atau pembagian laba, dimana karyawan menerima beberapa persen dari keuntungan perusahaan. Pemeliharaan Kesehatan dan Keamanan Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberi kondisi kerja yang lebih sehat dan aman, terutama bagi perusahaan yang mempunyai resiko kerja tinggi. Dapat berupa program penyediaan tenaga medis, klinik, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, atau penyediaan alat – alat keamanan.

1.8 Pembandingan terhadap buku / teori lain Menurut Musanif, rekrutment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk job description dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka. Sedangkan perbedaan pada buku ini adalah pada penjelasan Musanif tidak mencantumkan karyawan potensial, berarti tidak ada perbedaan antara

calon

yang

mempunyai

potensi

atau

tidak

mereka

hanya

mementingkan pada pemenuhan jabatan yang lowong. Menurut Komaruddin Hidayat, seleksi adalah pemilihan terhadap orang-orang, suatu proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan pekerjaanya. Komarudin menilai seleksi adalah sebuah proses untuk menilai probabilitas berhasil atau gagalnya seseorang, sedangkan Hani Handoko menganggapnya sebagai usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi, termasuk dengan jabatan – jabatan yang tersedia.

Menurut Manginar Manullang 2 Seleksi adalah memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat dan mempunyai kualifikasi sebagaimana tercantum di dalam deskripsi pekerjaan. Mungkin teori yang dikemukakan oleh Hani Handoko lebih mirip oleh pengertian yang dikemukakan oleh Manullang karena mereka menganggapnya sebagai “memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat….” Untuk menambahkan, ada 3 tujuan umum seleksi: 1. Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai. 2. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya. 2 Drs. Manginar Manullang, Dasar Dasar Management, Jogjakarta: Gajah Mada University Press, 2001.

3. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari. Metode – metode yang digunakan untuk menarik personalia Hani Handoko berdasarkan pada pengiklanan, penggunaan tenaga honorer, rekomendasi dari karyawan yang bekerja, penarikan melalui lembaga – lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer. Tapi menurut Manullang, dasar penyeleksian adalah: 1. Keahlian, meliputi teknikal skill, human skill, dan konseptual skill. 2. pengalaman kerja. 3. Umur. 4. Jenis kelamin. 5. Keadaan fisik. 6. Penampilan dan karakter 7. Bakat dan temperamen Abraham Sperling mengemukakan bahwa motivasi itu didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, mulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri.

Teori Goal Setting dari Edwin Locke Daripada memberi tugas yang samar – samar pada karyawan, tugas yang khusus dan berat, membantu dalam menerima pencapaian lebih cepat. Semakin tinggi tingkat kesuksesan,

orientasi tujuan akan menghindarkan

kesalahpahaman dalam kerja karyawan. Teori goal setting ini menyatakan bahwa ketika tujuan diatur sedemikian rupa sehingga melebihi standar karyawan dapat termotivasi dan bekerja leih baik dan hasilnya. Hal ini memutar balikkan konsep “Self-efficacy”, contoh: keyakinan pribadi bahwa suatu individu dapat mengerjakan suatu pekerjan yang sulit. Teori Evaluasi Kesadaran

Sesuai teori ini pergeseran dari eksternal ke internal imbalan yang berakibat motivasi. Mereka percaya bahwa bahkan setelah penghentian rangsangan eksternal, stimulus internal bertahan. Hal ini berkaitan dengan struktur gaji dalam organisasi. Dalam rangka memperlakukan faktor - faktor eksternal seperti gaji, insentif, promosi, dll. dan faktor-faktor internal seperti kepentingan, kemauan, tanggung jawab, dll. Secara terpisah, mereka harus diperlakukan sebagai kontemporer satu sama lain. Bahkan ketika motivator eksternal tidak ada motivasi internal terus berlanjut. Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa tidak ada

motivasi

jika

ketidakseimbangan.

tidak

ada

Rangsangan

kebutuhan terhadap

dan hal

kepuasan

serta

termaksud

akan

menumbuhkan tingkat motivasi, dan motivasi yang telah tumbuh akan merupakan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan. Suatu kebutuhan merupakan suatu dorongan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyelesaikan tugas yang diberikan, sedangkan motivasi adalah kondisi yang

menggerakkan

pegawai

agar

mampu

mencapai

tujuan

dari

kebutuhannya.

DAFTAR PUSTAKA Brenner, O.C dan J. Tomkiewicz, “Job Orientation and Females: Are sex Differences Declining?”, Personal Psychology no.32, Winter 1979, hlm. 741 - 751. Handoko, Hani, Manajemen edisi 2 ,BP7E – Yogyakarta, Yogyakarta 2003, bab 11, halaman 233 -247. Manullang, Manginar, Dasar Dasar Management, Jogjakarta: Gajah Mada University Press, 2001.