Resumen.docx

REALIZADO POR: JORGE ESTEBAN CABRERA

CAPITULO 4

Enfoque en la fuerza laboral La fuerza laboral es un recurso humano y es lo único que los competidores no pueden copiar, las empresas han aprendido que, para complacer a los clientes, primero tienen que satisfacer a la fuerza laboral. Con fuerza laboral nos referimos a cualquier persona que participa en forma activa en la realización del trabajo de una organización. Para poder participar nos tenemos que regir en las normas ISO 9000:2000 que contienen varios requisitos relacionados con la fuerza laboral. Las normas exigen que el personal que realiza un trabajo que influye en la calidad del producto debe ser competente en términos de educación, capacitación, habilidades y experiencia. En las normas, también se aborda el ambiente laboral desde la perspectiva de proporcionar las instalaciones, el espacio de trabajo, las utilidades, el equipo y los servicios de apoyo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto, además de determinar y administrar el ambiente laboral, lo que comprende factores de seguridad, ergonomía y ambientales. La capacidad para satisfacer las necesidades siempre cambiantes de los clientes y aprovechar las innovaciones tecnológicas exige nuevos métodos de administración de la fuerza laboral. Evolución de la administración de la fuerza laboral La administración de las personas en el trabajo es muy distinta de cómo se manejaban antes, ya que ha ido cambiando la sociedad avanzando la tecnología y las empresas junto con todo esto, según Frederick W. Taylor promulgó la separación en relación con el concepto de conocimiento del oficio. Llegó a la conclusión de que una fábrica debía administrarse en forma científica; de modo que se concentró en el diseño de métodos de trabajo, el establecimiento de normas para las labores diarias, la selección y la capacitación de los trabajadores, y los incentivos para el trabajo a destajo. Taylor separó la planificación de la ejecución, con la idea de que los capataces y los empleados de aquellos días carecían de la instrucción necesaria para planificar su trabajo. La administración de la fuerza laboral es una función que se desempeña en las organizaciones y facilita el uso más eficaz de la gente para alcanzar las metas organizacionales e individuales. El sistema de administración de la fuerza laboral tiene como objetivo la creación de un ambiente de alto desempeño y el mantenimiento de un entorno favorable para la excelencia en la calidad a fin de permitir que los empleados y la organización logren los objetivos estratégicos y se adapten

al cambio. Una de las actividades de la administración de la fuerza laboral es el determinar las necesidades de los trabajadores de la organización; contratar, seleccionar, capacitar, desarrollar, asesorar, motivar y recompensar a los empleados; fungir como vínculo con sindicatos y organizaciones gubernamentales, y manejar otros asuntos relacionados con el bienestar del empleado. Las prácticas de la administración estratégica de recursos humanos se asocian positivamente con indicadores de desempeño organizacionales como precio de las acciones, utilidades, ventas netas por empleado, tasa bruta de rendimiento sobre activos, retención del empleado, actitudes de los empleados y tasas de retención de clientes.

Cultura laboral de alto desempeño Se conoce como desempeño al grado de contribución de un individuo a la consecución de las metas y los objetivos de una organización. Para un nivel de desempeño elevado son cruciales el diseño, la organización y la administración del trabajo y el ambiente laboral. Con trabajo de alto desempeño se hace referencia a los métodos que se aplican para perseguir de manera sistemática niveles superiores de desempeño general en términos organizacionales y humanos. Las organizaciones que muestran una cultura de trabajo de alto desempeño que se refleja en la autonomía laboral, actividades desafiantes y oportunidades de aprendizaje continuas, participación en la toma de decisiones, respaldo de los supervisores hacia los éxitos de los trabajadores en el puesto y opciones de trabajo flexibles cuentan con una fuerza laboral más contenta y eficiente. Kay Kendall y Glenn Bodison exponen 5 condiciones de colaboración que caracterizan a una cultura de alto desempeño:  



 

Respeto: es creer en el valor inherente de otra persona. También es tomar en consideración las opiniones y los deseos de los demás. Los valores son los principios y comportamientos rectores que abarcan el modo en que se espera que operen una organización y su personal. Los valores reflejan y refuerzan la cultura de una organización. El propósito inspira y orienta en su establecimiento de valores en la corporación ya que los individuos que comparten un propósito con la empresa para la que trabajan están más motivados. La comunicación influye libremente en todas las direcciones promueve la colaboración. La confianza ya que es muy probable que los empleados abandonen sus organizaciones por razones de confianza, y se indica que “La falta de confianza era un problema para casi todas las personas que habían abandonado una empresa”.

Principios del compromiso y la motivación de la fuerza laboral Los gerentes han tenido logros dando a los empleados las herramientas para tomar buenas decisiones, para garantizan que se generarán productos y procesos de producción de mejor calidad. El compromiso de la fuerza laboral es una de las maneras en las que se puede tener a los

empleados más satisfechos consiste en hacer que se comprometan con su trabajo e integrarlos al “tejido” de la organización, el compromiso hacemos referencia al grado de desempeño emocional como intelectual al realizar un trabajo en cuanto a la misión y visión. El compromiso se manifiesta en el concepto de “orgullo y alegría” en el trabajo de Deming, que se refleja en sus 14 principios, puesto que quiere decir que los empleados encuentran en su labor un significado y una motivación personal, para de esta manera tener un lazo emocional con su organización y así participan activamente en su trabajo y están comprometidos ya que siente que su trabajo es importante al igual que sus ideas, el compromiso del empleado ofrece muchas ventajas sobre las prácticas de la administración tradicional ya que:       

Sustituye la mentalidad de conformación Desarrolla habilidades y capacidades de liderazgo Aumenta la moral y el desempeño del empleado Estimula la creatividad y la innovación Ayuda a la gente a entender los principios de la calidad Permite que los empleados resuelvan problemas de inmediato Mejora la calidad y productividad

Y 10 factores principales que impulsan el compromiso de la fuerza laboral:          

Compromiso con los valores organizacionales. Conocimiento de que los clientes están satisfechos con los productos y servicios. Creer que las opiniones cuentan. Entender claramente las expectativas del trabajo. Comprender cómo ayudan las aportaciones personales a satisfacer las necesidades del cliente. Ser reconocido y recompensado en forma justa. Saber que los altos ejecutivos valoran a la fuerza laboral. Ser tratados de igual manera con respeto. Ser capaz de concentrarse en el trabajo y los procesos laborales. Concordancia de los objetivos personales con los planes de trabajo.

Participación del empleado De la participación nace el compromiso ya que la participación del empleado en cualquier actividad en la que éste interviene con decisiones referentes al trabajo y las actividades de mejoramiento, aprovecha su energía creativa y aumenta su motivación. Tom Peters proponía que todos participaran en todo, en actividades como mejoramiento de la calidad y productividad, medición y seguimiento de resultados, desarrollo de presupuestos, evaluación de nueva tecnología, reclutamiento y contratación, así como llamadas y visitas a los clientes sin duda la idea de un liderazgo autoritativo ha quedado obsoleto.

Un método muy sencillo de hacer que los empleados participen en forma individual es el sistema de sugerencias, donde el empleado es una herramienta de administración para la presentación, la evaluación y la implementación de las ideas de los empleados sobre cómo ahorrar costos, incrementar la calidad o mejorar otros elementos del trabajo, como la seguridad; El reconociendo con esta forma genera un nivel más alto de motivación, sin duda los empleados desmotivados no existen, pero el sistema en el que trabajan puede obstaculizar o mejorar en gran medida la motivación, uno de estos son los factores de mantenimiento, como un ambiente de trabajo seguro, un nivel razonable de seguridad en el puesto, supervisión y hasta un salario adecuado. El reconocimiento, el progreso, el logro y la naturaleza del trabajo mismo son menos tangibles, pero motivan a la gente a sentirse más comprometida y satisfecha. De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de enriquecimiento del trabajo.

Diseño de sistemas laborales de alto desempeño El diseño de trabajo debe lograr brindar a los trabajadores la motivación tanto intrínseca como extrínseca para lograr los objetivos de calidad y de desempeño operacional. Entre ellos se encuentra un programa de “rampa interior” en el que se permite a los empleados nuevos trabajar durante una cantidad específica de horas sólo para que aprendan su trabajo y se reduzcan al mínimo las posibilidades de lesiones repetitivas por estrés; y un sistema de rotación por medio del cual los empleados cambian a otro lugar de trabajo.

Diseño del trabajo y del puesto El diseño es la forma en que se organiza a los empleados en unidades formales e informales, como departamentos y equipos, el diseño del puesto alude a las responsabilidades y tareas que se asignan a los individuos, el puesto y el diseño son esenciales para la eficiencia organizacional y la satisfacción personal, sin embargo, con mucha frecuencia los gerentes no suelen entender las necesidades de los trabajadores. Existen cinco características medulares del diseño del puesto que influyen sobre tres estados psicológicos cruciales, que a su vez generan resultados en el trabajo. Estas características esenciales del diseño del puesto son:   



Trascendencia de la tarea: el grado en que la tarea hace que los empleados sientan que causan un impacto considerable en la organización o el mundo. Identidad de la tarea: percepción que el trabajador tiene de la tarea como un todo, una parte identificable del trabajo de principio a fin. Variedad de habilidades: exigencia que el puesto impone al trabajador para que éste recurra a diversas habilidades y talentos, por ejemplo, las destrezas físicas para tornear una pieza y las capacidades mentales para utilizar una computadora y dar seguimiento a los indicadores de calidad. Autonomía: grado de libertad, independencia y control personal que la tarea permite ejercer sobre el trabajo, como ser capaz de detener una línea de producción para resolver un problema.



Retroalimentación del puesto: disposición de información clara y oportuna sobre la eficacia del desempeño del individuo, no sólo de los supervisores, sino también de indicadores que el trabajador podría establecer en forma directa.

Empoderamiento El empoderamiento es el dar autoridad a la gente: para tomar decisiones con base en lo que consideren que es correcto, tener control sobre su trabajo, asumir riesgos, aprender de los errores y fomentar el cambio, el trabajo en equipo es quizás uno de los cambios organizacionales más importantes que ha resultado de la calidad total sea el trabajo en equipo. Una sola persona pocas veces tiene los conocimientos o la experiencia suficientes para entender todos los aspectos de los procesos más importantes; por tanto, los métodos basados en el trabajo en equipo son esenciales para lograr la excelencia en la calidad y el desempeño. Los equipos fomentan una participación y una interacción que fluyen con total libertad entre sus integrantes, también asumen muchas funciones gerenciales tradicionales. Existen muchos tipos de equipos en diferentes empresas y sectores industriales, como los siguientes:   

   

Equipos gerenciales: integrados principalmente por los gerentes de varias funciones, como los departamentos de ventas y producción, que coordinan el trabajo entre equipos. Equipos de trabajo natural: se organizan para efectuar labores completas en lugar de un trabajo especializado, como una línea de ensamblaje. Equipos auto-gestionados: especialmente empoderados, se definen como “un grupo de empleados muy capacitados, de entre 6 y 18 integrantes, en promedio, responsables por completo de producir un segmento debidamente definido de trabajo terminado Equipos virtuales: sus integrantes se comunican por computadora, se turnan el liderazgo y actúan más rápido o despacio según sea necesario. Círculos de calidad: equipos de empleados y supervisores que se reúnen en forma regular para abordar problemas relacionados con el trabajo y con la calidad y la productividad. Equipos de resolución de problemas: se reúnen para solucionar un problema específico y luego se desintegran. Equipos por proyecto: tienen la misión específica de desarrollar algo nuevo o realizar una tarea compleja.

Los equipos gerenciales, los de trabajo natural, los auto dirigidos y los virtuales por lo común trabajan en actividades de negocios rutinarias y forman parte integral de la empresa y el diseño del trabajo. Por otra parte, los círculos de calidad, los equipos de resolución de problemas y los que son por proyecto trabajan más en forma contingente en tareas o problemas determinados, con frecuencia relacionados con el mejoramiento de la calidad. Los proyectos Six Sigma exigen diversas habilidades que van desde el análisis técnico hasta el desarrollo y la implementación de soluciones creativas. Por tanto, los equipos Six Sigma no sólo abordan problemas inmediatos, también ofrecen un ambiente para el aprendizaje individual, el desarrollo gerencial y el progreso profesional. Sus líderes y sus integrantes requieren diversas habilidades. Los líderes necesitan conocimientos y experiencia en:

      

Manejo y resolución de conflictos Gestión de equipos Habilidad de liderazgo Toma de decisiones Comunicación Negociación Capacitación intercultural

El manejo de conflictos implica tratar en forma proactiva los desacuerdos que pueden ocurrir cuando dos o más expertos técnicos se reúnen, a gestión de equipos consiste en garantizar que los integrantes de un proyecto sigan enfocados en las metas, el marco temporal y los costos de su colaboración; las habilidades de liderazgo exigen que el líder dirija el trabajo del equipo, lo que comprende su desarrollo. La toma de decisiones requiere que se tomen en forma oportuna las que son adecuadas. Durante el proyecto deben establecerse y mantenerse canales de comunicación, la negociación se necesita para asegurar los recursos esenciales para la consecución exitosa del proyecto. La capacitación intercultural puede comprender a los integrantes de otras nacionalidades o sencillamente a personas de diferentes ámbitos funcionales con puntos de vista divergentes. En cualquier caso, es importante que los miembros escuchen y aprendan acerca de las diferentes perspectivas sobre las metas compartidas de quienes integran el equipo y de otras personas que no forman parte de él y que quizá tengan ideas muy distintas sobre los asuntos que se consideran. Algunas reglas para sostener reuniones eficaces comprenden:      

Usar agendas Contar con un facilitador Hacer minutas Esbozar la siguiente agenda Evaluar la reunión Apegarse a la regla “160 kilómetros de distancia”

Un facilitador puede mantener el ritmo temporal de la discusión y apegarla al objetivo, impedir que alguien domine o se pase por alto, y coadyuvar a que la discusión concluya. Un secretario que elabore las minutas puede registrar los temas, las decisiones y quién será responsable de las acciones emprendidas. Una de sus principales ventajas consiste en que equilibra el poder de cada individuo relacionado con el proceso de decisión. Entre sus etapas fundamentales están las siguientes:    

Solicitar que todos los participantes (por lo común entre 5 y 10 personas) escriban o digan qué problema o asunto consideran que es más importante. Registrar todos los problemas o asuntos. Desarrollar una lista maestra de problemas o asuntos. Generar y distribuir a cada participante un formulario en el que se enumeren los problemas o asuntos sin un orden en particular.



  

Solicitar que cada participante califique los cinco principales problemas o asuntos asignando cinco puntos al problema que se considere más importante y un punto al menos importante de los cinco principales. Hacer que concuerden los resultados sumando los puntos de cada problema o asunto. El problema o asunto con la cifra más alta es el más importante para el equipo en su conjunto. Discutir los resultados y generar una lista de calificación final para la planificación de acciones de mejoramiento del proceso.60

Este método constituye una forma democrática de tomar decisiones y ayuda a los individuos a sentir que han contribuido al proceso. Además, los integrantes del equipo deben poseer una visión y habilidades conductuales compartidas. Una visión compartida unifica a un equipo y ofrece la motivación para implementar debidamente un proyecto o una iniciativa de cambio. Peter Scholtes, propuso 10 elementos para la formación de equipos exitosos que ofrecen cierta orientación durante la etapa de formación y mitigan los aspectos que podrían generar un “conflicto”:  

      



Claridad en las metas del equipo. Como base sólida, un equipo debe acordar una misión, un propósito y metas. Plan de mejoramiento. Orienta al equipo para que determine los programas y detalles, y lo ayuda a decidir qué consejo, asistencia, capacitación, materiales y otros recursos necesitará. Funciones claramente definidas. Todos los integrantes deben entender sus obligaciones y saber quién es el responsable de ciertos temas y tareas. Comunicación clara. Los integrantes deben hablar con claridad, escuchar en forma activa y compartir información. Comportamientos benéficos para el equipo. Los equipos deben alentar a sus integrantes a recurrir a las habilidades y prácticas eficaces para facilitar discusiones y reuniones. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Los equipos deben utilizar datos como base para las decisiones y llegar a consensos sobre asuntos importantes. Participación equilibrada. Todos deben participar, aportar sus talentos y compartir el compromiso con el éxito del equipo. Establecimiento de reglas básicas. Determinar cuáles son los comportamientos aceptables e inaceptables. Conciencia del proceso del grupo. Los integrantes deben mostrarse sensibles a la comunicación no verbal, entender la dinámica grupal y trabajar en los asuntos relacionados con el proceso del grupo. Uso del método científico. Con procesos estructurados para la resolución de problemas, los equipos pueden hallar con mayor facilidad las causas originales de los problemas.

Aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral

La capacitación es uno de los costos más grandes para una organización, sin embargo, las investigaciones indican que las empresas que gastan en gran medida en la capacitación de sus trabajadores superan en desempeño a aquellas que gastan considerablemente menos, según las medidas basadas en los rendimientos generales en el mercado de valores, por tanto, un sistema sólido de desarrollo de la fuerza laboral es vital para un sistema laboral de alto desempeño.

Compensación y reconocimiento Los trabajadores se motivan de manera intrínseca y extrínseca por lo que la compensación y el reconocimiento aluden a todos los aspectos relacionados con el salario y las recompensas, como ascensos, bonificaciones y reconocimiento, sea o no en términos monetarios, individuales y grupales. La compensación siempre es un asunto difícil, ligado estrechamente con el tema de la motivación y la satisfacción del empleado. Medras utiliza perfiles de función para hacer que correspondan todos los puestos con datos salariales de mercado. La nueva ecuación salarial combina el valor de mercado de un puesto determinado con las cualidades únicas del individuo. Cada puesto tiene ahora un rango de mercado con una zona meta. Su objetivo es mover a los empleados hacia su zona meta con el tiempo, sobre la base de su desempeño y experiencia.

Administración del desempeño Las organizaciones generalmente utilizan para ofrecer una retroalimentación a los empleados a fin de que después reconozcan y trabajen en sus fortalezas y sus para determinar las necesidades de capacitación, asignar compensaciones y recompensas, encontrar a los individuos a quienes es preciso ascender, evaluar la reserva de talento en toda la organización e identificar a quienes se desempeñan mejor y peor. Como tales, constituyen un rastro documentado para combatir demandas por una supuesta baja injustificada y actúan como un sistema de advertencia formal para los empleados que tienen un desempeño marginal. Muchas organizaciones importantes utilizan la evaluación del desempeño para modificar su cultura corporativa.

Evaluación de la eficiencia, la satisfacción y el compromiso de la fuerza laboral Debemos determinar cómo se desempeñan los sistemas laborales y de qué manera contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la organización, así como para proporcionar las bases para el mejoramiento. Las mediciones de resultados y procesos arrojan datos para evaluar la eficiencia de la fuerza laboral. Las de resultados incluirían indicadores “duros” como cantidad de equipos, tasa de crecimiento, porcentaje de empleados que participan, cantidad de sugerencias instrumentadas, tiempo que lleva responder a las sugerencias, rotación de empleados, ausentismo y quejas; lo mismo que indicadores “suaves” como percepciones del trabajo en equipo y eficacia de la administración, compromiso, satisfacción y empoderamiento. Las mediciones comunes de

los procesos comprenden la cantidad de sugerencias que el empleado hace, el número de integrantes en los equipos por proyecto y la participación en programas educativos. La eficacia del proceso en equipo puede evaluarse dando seguimiento a la duración promedio que tarda la conclusión de un proyecto de mejoramiento de procesos y determinando si los equipos se vuelven más hábiles, inteligentes y rápidos al realizar las mejoras. Las organizaciones también deben buscar otros indicadores del desempeño, como avances en los procesos de selección de equipos y de planificación, la frecuencia de uso de las herramientas para el mejoramiento de la calidad por parte de los empleados, la comprensión del trabajador de los métodos de resolución de problemas y la participación de la alta dirección. El método, que se denomina Q12 y fue desarrollado e instrumentado por Gallup Organization, es tal vez el más conocido. El Q12 consiste en 12 afirmaciones de sondeo que, según descubrió Gallup, son las que mejor fundamentan los intensos sentimientos de compromiso. Éstas comprenden factores como saber lo que se espera del trabajo propio; contar con los materiales y equipo correctos para realizarlo; Gallup analiza los resultados de la encuesta y crea un “índice de compromiso” que clasifica a las personas en tres categorías:  



Empleados comprometidos, que trabajan con pasión y sienten una conexión profunda con su empresa. Impulsan la innovación y hacen que la organización progrese. 2. Empleados no comprometidos, que en esencia son “cobradores de sueldo”. Realizan por inercia su jornada laboral. Cumplen con sus labores a tiempo, pero no imprimen la energía o pasión suficientes en su trabajo. 3. Empleados activamente no comprometidos, sencillamente no están contentos en el trabajo; se ocupan de manifestar su infelicidad. Cada día, minan lo que sus compañeros de trabajo comprometidos realizan.

Cómo mantener sistemas laborales de alto desempeño Se vuelve factible cuando las empresas adoptan una visión de largo plazo respecto de sus sistemas laborales y dar los pasos necesarios para garantizar que se mantenga un alto nivel de desempeño. Esto exige una evaluación regular de las necesidades de competencia y capacidad de la fuerza laboral, la contratación de los empleados adecuados y la atención hacia el progreso profesional y la planificación de la sucesión, la competencia y capacidad de la fuerza laboral La competencia de la fuerza laboral se refiere a la posibilidad de una organización para cumplir con sus procesos de trabajo mediante el conocimiento, las habilidades, las capacidades y las competencias de su personal. Puede comprender la habilidad para crear y mantener relaciones con los clientes; innovar y hacer la transición a nuevas tecnologías; desarrollar productos, servicios y procesos de trabajo nuevos; y cumplir con las exigencias cambiantes de los negocios, el mercado y regulatorias. La capacidad de la fuerza laboral alude a la facultad de una organización para garantizar los niveles de personal suficientes para realizar sus procesos de trabajo y entregar y prestar debidamente sus productos y servicios a los clientes, lo que incluye la capacidad para cumplir con los niveles de demanda estacional o variable. En la competencia y la capacidad de la fuerza laboral es preciso considerar no sólo en las necesidades actuales sino también en los requerimientos futuros sobre la base de objetivos y planes de acción estratégicos.