Resumen Unidad V-grupo 4

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PODER POPULAR EDUCACIÓN SUPERIOR CONVENIO UNESR – ASOTAN ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN MENCIÓN: INFORMATICA MATERIA: TÉCNICAS DE DESICIÓN

RESUMEN DE TÉCNICAS DE DESICIÓN UNIDAD Nº 5

Integrantes del Equipo Nº 4: Claudia Berroteran C.I.: 13.459.995 Rosa Hung C.I. 6.869.192 Edwin Matheus C.I.: 14.286.299 Hjalmar Vásquez C.I.: 10.116.043 Leo Goussot C.I.: 10.799.256

Caracas, Noviembre de 2007

INTRODUCCION Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Las empresas en el proceso de planificación establecimiento de políticas y estrategias para la toma de decisiones se circunscriben a una serie de individuos, grupos y líderes que apoyando el mismo proyecto. Quienes deben hacer una selección de decisiones en el tiempo y el espacio las cuales serán de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier individuo y organización pudiendo variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Hoy en día las organizaciones manifiestan un sentido de pertenencia, compromiso y beneficios mutuos. El eje central de esta nueva tendencia es el Desarrollo Humano, que implica la mejora de la persona en un amplio sentido, en su formación profesional y técnica, en la seguridad social y en su calidad de vida. Se busca integrar los objetivos de las organizaciones, el proyecto de vida del trabajador y de sus familias. Cada una de las partes necesita de las otras para desarrollarse; la organización y el centro de trabajo son responsabilidad de todos. El trabajador es reconocido como parte esencial, sin el cual no es posible lograr los propósitos.

El individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez más, sus conocimientos a los procesos y participar en el análisis y solución de las áreas de oportunidad que afectan la calidad y la productividad dentro de las instituciones.

RESUMEN El liderazgo Creativo: esta readicionado con las capacidades innatas y formales de un individuo o grupo para ideas alternativas innovadoras que permitan tomar decisiones acertadas de para solucionar un situación dada Técnicas para favorecer la creatividad: podemos mencionar dos de las más comunes Lluvia de Ideas, es importante no criticar ninguna idea, mientras mas extremosas sean las ideas mejor, alentar la cantidad de ideas producidas y estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. Sinéctica: esta relacionado con la selección adecuada de los miembros del grupo para la solución del problema, donde el líder del grupo solo conoce el problema y debe llevar la discusión del equipo sin revelar el problema. Decisiones con consecuencias inseguras: esta relacionado con la selección de alternativas que no permitan tener bases firmes del resultado de la decisión. Elementos y modelos de decisión, Pasos y procedimientos Elementos: información, conocimientos, experiencia, análisis y juicio. Modelos: certeza, incertidumbre y riesgo Pasos: determinar la necesidad de una decisión, identificar los criterios de decisión, asignar peso a los criterios, desarrollar todas las alternativas, evaluar alternativas y seleccionar

Procedimiento: Investigar la situación, desarrollar opciones, evaluar opcion y seleccionar la mejor

Decisiones programadas y no Programadas Programadas: aquellas de acciones repetitivas y rutinarias, cuentan con una guía, procedimientos, reglas, políticas y directrices No programadas: podemos decr que son aquellas de cambios imprevistos como el lanzamiento de la estrategia de un nuevo producto al mercado, cierre de una empresa. Modelos elementales de decisión y evaluación. Bases no cuantitativas: son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro base: intuición, hechos, experiencias y opiniones. Bases cuantitativas: son las relacionadas a la aplicación de técnicas, métodos, investigación de operaciones, programación lineal, teorías y modelos. Tratamiento de alternativas de decisión: esta relacionado con el seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada. Evaluación de la importancia de una decisión: es un proceso de retroalimentación que nos permitirá determinar si la decisión es positiva para continuar con sin problemas y aplicar a otro ámbito de la organización o negativa para evaluar tiempo, recursos, y esfuerzo que puedan estar el logro del objetivo. Evaluación de alternativas: esta relacionado con evaluar y seleccionar aquellas que permitirán el logro de la meta, considerando los factores cuantitativos y cualitativos. Para evaluar y comparar los factores se debe conocer el problema y determinar el factor que aplica y comparando su probable influencia sobre el resultado y toma de decisión.

La toma de decisiones y la Gerencia por Objetivos: podemos decir •

Enfatiza una cadena de órdenes y una jerarquía de objetivos, estándares, controles y responsabilidades.

•

Los objetivos se convierten en normas de trabajo o cuotas.

•

La actuación del individuo esta juzgada por la cuota.

•

Promueve el interés grupal

Relaciones interpersonales y toma de decisión: capacidad de cohesión de los individuos, el grupo y los lideres, asociadas con la atención, la memoria, la concentración, la solución .de problemas, competencias y creatividad en la toma de decisiones Pasos Guía para la toma de decisiones: •

Identificación y diagnostico del problema

•

Generación de soluciones alternativas

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Selección de la mejor alternativa

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Evaluación de Alternativas

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Evaluación de la decisión

•

Implantación de la decisión.

APORTES Retos para la gerencia Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. La autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de motivación, muchas veces manipuladora, la creación de un sentido de pertenencia; la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar). En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de orientar los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de las organizaciones, lo que Quinn le llama “control de clan”. En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones: * De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad. * La disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores. * La capacidad para el trabajo individual, para crear e integrar equipos. * De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.

CONCLUSIONES Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes.

Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse

atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión.

Un

conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

BIBLIOGRAFIA

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