Resumen Unidad V-equipo 3

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR EDUCACION SUPERIOR CONVENIO UNESR-ASOTAN ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION MENCION: INFORMATICA MATERIA: MODELOS ADMINISTRATIVOS

COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

Integrantes del Equipo Nº:4 Claudia Berroteran C.I: 13.459.995 Rosa Hung: C.I 6.869.192 Edwin Matheus CI. 14.286.299 Hjalmar Vasquez C.I:10.116.043 Leo Goussot CI. 10.799.256

CARACAS, NOVIEMBRE DE 2007

INTRODUCCION Definir nuestro negocio es definir cuál es la razón de ser y cuál es la necesidad de los consumidores que nuestro producto satisface. Para ello, entonces necesitamos saber cuáles son las necesidades más frecuentes que satisfacen los clientes cuando compran un producto. Es muy frecuente que lo empresarios no tengan claro qué es lo que venden. Muchas veces parece que no tiene importancia preguntarse qué vendemos. Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos. En la mayoría de los casos, los compradores "consumen" algo (o mucho) mas que el producto en si. Los productos contienen algunos elementos adicionales (que los empresarios deben aprender a identificar) que los hacen más atractivos: categorías, cualidades, servicio, entre otros. Hay cualidades que son las necesidades ocultas de los clientes. Si uno es realmente capaz de determinar que es lo que realmente compran o desean comprar sus clientes, estará en condiciones de ofrecerles lo que demandan, pero muchas veces no es tan evidente determinar que compran inclusive para los mismos consumidores. Entonces para definir nuestro negocio debemos determinar las necesidades ocultas que los consumidores satisfacen cuando compran nuestros productos. Luego y sólo entonces debemos preguntar que posibilidades tenemos de cumplir con nuestros clientes. Determinar que es lo que quieren nuestros clientes y que es lo que les ofrecemos o vendemos no es tan fácil pero el marketing ayuda bastante para averiguarlo. Una empresa averigua primero que es lo que quiere el cliente para después producirlo. En ese objetivo el marketing se apoya en otras disciplinas como la economía (especialmente la microeconomía); las llamadas ciencias del comportamiento como la psicología, la sociología y la antropología cultural, y en la estadística.

COACHING EN LAS ORGANIZACIONES El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coactes lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder

en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, Sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. ¿Qué es el coach? Definición: El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencial izar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores •

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

La competencia humana. El desempeño superior. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que: Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.

Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: Las personas comprenden que están haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Características del coach: Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son: CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo? PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Funciones el coach: Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompañamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeño individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador. ¿Por qué un coach?: Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar. Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás. Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción

nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente?. El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a conseguir". Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado. "Comos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente. Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades: ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resuelto.

REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona demuestra durante una interacción de coaching. DISCIPLINA: La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación. La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información MARKETING El marketing, traducido como mercadeo, es el aprovechamiento del conocimiento a fin de aprovechar las oportunidades comparativas de la empresa a través de la comunicación con los eventuales clientes.

Es una disciplina que permite identificar, descubrir, conocer y aprovechar las necesidades de los clientes a fin de satisfacerlas de la manera más conveniente para la empresa. En ésta monografía se estudia el sentido del Marketing desde el punto de vista del proveedor de servicios y del requirente de éstos y cómo el primero dispone los recursos de la empresa para hacer que el segundo identifique su necesidad con ésta motivando la compra. Ésta necesidad generada no siempre es real sino que por el contrario surge de un estado de necesidad generado solamente por las acciones de Marketing de la que el adquirente es objeto (publicidad, propaganda, promoción, etc.). Los factores a considerar en una correcta acción de Marketing a fin de asegurar su eficacia son: •

Procesos básicos del Marketing

•

Factores determinantes del Marketing

•

Estímulos principales del Marketing

•

Análisis del Mercado

•

Posicionamiento

•

Packaging o envase

•

Marketing estratégico

•

Promoción y Publicidad

•

Ciclo de Vida del producto

Función del Marketing en la actividad empresarial DEFINICIÓN DE MARKETING El marketing es el arte de "coaccionar voluntades", se trata de la herramienta más empleada para que usted o yo gastemos el dinero en un producto y no en otro, para que nos sintamos identificados con una marca determinada y para que siempre encontremos esa marca identificativa hagamos la actividad que hagamos y aunque nuestra edad continúe avanzando. Según la American Marketing Association el marketing puede definirse como: "el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio,

promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como los de las organizaciones". Más concretamente estaríamos hablando de: •

Identificar mercados y posibilidades

•

Identificar necesidades y deseos

•

Provocar esas necesidades

•

Justificar nuestros caprichos

•

Transformar toda esa información en actividades, servicios o productos

Dentro de la definición del marketing podemos hacer dos subgéneros: •

Marketing estratégico. Mediante el cual identifico las necesidades de mis

clientes potenciales o clientes existentes basándome en los beneficios que el usuario va a obtener de estos servicios y que no son siempre beneficios físicos sino también psicológicos, relacionales etc. •

Marketing operacional. Ya sé quién es mi cliente y lo que voy a poner a

su alcance, ahora debo determinar cómo voy a mostrárselo, cómo voy a convencerle de que realmente necesita realizar esa actividad o utilizar ese servicio y que precio voy a poner a ese servicio... en definitiva cómo lo voy a comercializar. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING Los objetivos y estrategias forman el corazón del Plan de Marketing. Los objetivos describen qué debe conseguirse para lograr la previsión de ventas, las estrategias describen cómo deben enlazarse los objetivos. Los objetivos y estrategias se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Hay que tener presente que aunque esta sección no necesita mucho esfuerzo en cuanto a búsqueda de información o cálculos, sí se requiere mucho tiempo de reflexión. Aquí se marca la diferencia de la empresa; las ideas innovadoras resultan importantes en este punto.

OBJETIVOS DE MARKETING Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de estrategias no es siempre fácil, es una fuente de confusión muy usual, incluso para personas de empresa. Para diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un objetivo de marketing debe: •

Ser específico

•

Ser medible

•

Referirse a un periodo de tiempo limitado

•

Afectar el comportamiento del mercado objetivo

Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrán en cuenta el comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categorías: usuarios actuales o nuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos. Usuarios actuales. Los objetivos básicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del número de usuarios como de compras realizadas; y b) Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en un periodo de tiempo, vendiendo más cantidad de producto o vendiendo productos con más margen de beneficio. Nuevos usuarios. Sus objetivos básicos son: a) Incrementar el número de nuevos clientes; y b) Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes. Ya se ha dicho más arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis proporciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.

Revisar los objetivos de ventas: Los objetivos de ventas determinan los parámetros necesarios para definir los objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se estimaron los objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer objetivos a la baja quizás se encuentren en una lata competencia, en perdida de clientes o por razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos de marketing. Revisar el mercado objetivo: El mercado es la fuente de información precisa para fijar objetivos de ventas, tanto para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo objetivo de marketing hará referencia al comportamiento del mercado, por lo que es fundamental su estudio. Revisar los problemas y oportunidades: Los problemas y oportunidades descritos anteriormente son fundamentales para establecer los objetivos de marketing. Resolviendo los problemas o explotando las oportunidades obtendremos las ideas básicas para plantear los objetivos de marketing. Formular objetivos racionalmente: Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los pasos anteriores se llega al punto de definir los objetivos de marketing. Hay que ser lógico y racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing que sean compatibles con el mercado objetivo. Típicamente se establecen objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos de marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que comercializa a otras empresas, tendrán necesariamente objetivos de marketing muy diferentes. DESARROLLO HISTORICO DEL MARKETING: En un estudio histórico del marketing se puede observar primero, los factores que causaron los cambios del marketing; segundo la herencia actual de antiguas prácticas e instituciones del marketing, y tercero, la relativa estabilidad

a través del tiempo. En una economía feudal, agraria o forestal, la población es en gran parte autosuficiente. Produce sus propios alimentos, hace sus propias telas y construye sus propias casas y utensilios. Hay muy poca especialización en el trabajo y muy poca necesidad de cualquier tipo de comercio. En el transcurrir del tiempo, sin embargo, comienza a nacer el concepto de división del trabajo y los artesanos concentran sus esfuerzos en la producción de aquel artículo en el que sobresalen. Esto da como resultado que cada hombre produce de algunos artículos más de lo que necesita, pero careciendo de los demás productos. En cuanto aparece una persona que produce más de lo que desea, o desea más de lo que produce, existe la base para el comercio y el comercio es el corazón del marketing. Cuando el intercambio comienza a desarrollarse en las economías agrarias, lo hace sobre bases muy sencillas. La mayoría de los negocios lo son en pequeña escala sin especialización alguna en su dirección. Se desarrollan a partir de organizaciones artesanas familiares y se atiende principalmente a la producción, prestando muy poca o ninguna atención al marketing. De hecho la práctica normal es producir manualmente bajo pedido. En el paso siguiente de la evolución histórica del marketing los pequeños productores comienzan a fabricar sus productos en mayor cantidad anticipándose a los pedidos futuros. Aparece una nueva división en el trabajo cuando un tipo de hombre de negocio comienza a ayudar a la venta de esa mayor producción. Este hombre -que actúa como ligazón entre productores y consumidores es el intermediario. Para ser más fácil la comunicación, la compra y la venta, las distintas partes interesadas tienden a agruparse geográficamente; de esta forma se crean los centros comerciales. Existen hoy en día algunas naciones que están atravesando esta etapa de desarrollo económico. Se puede apreciar que los refinamientos y los avances del marketing van en general de los avances de la civilización. El marketing moderno en los Estados Unidos nació con la Revolución Industrial. Asociado o como sub-producto de la Revolución Industrial vino el crecimiento de los centros urbanos y el descenso de la población rural. La artesanía familiares se transformaron en fábricas y la gente pasó del campo a la ciudad buscando trabajo. Crecieron las empresas de servicios para satisfacer las necesidades diarias de los obreros industriales que dejaron de ser autosuficientes. El marketing apenas se desarrolló durante la última mitad del siglo XIX y las dos

primeras décadas del siglo XX. Todo el interés se centraba en el aumento de la producción debido a que la demanda del mercado excedía a la oferta del producto. De hecho, el marketing masivo fue un requisito previo para la producción en serie. Solamente con un sistema de marketing masivo pudieron funcionar las fabricas en un nivel óptimo de la producción, con la ventaja de poder disfrutar de las economías de producción derivado de la dimensión a medida en que se desarrolló la economía fabril y se hizo más compleja, los canales por lo que fluyó el comercio se hicieron mayores; tuvieron que encontrarse métodos mejores para vender la producción industrial. El aumento de especialistas en marketing fue el paso obligatorio de este desarrollo evolutivo. PROCESOS BÁSICOS DE MARKETING El marketing comprende varios procesos básicos: a) Poner en contacto a vendedores y compradores. b) Oferta de mercancías donde escoger en medida suficiente para atraer interés y satisfacer las necesidades de los consumidores. c) Persuadir a los compradores en potencia para que adquieran favorables actitudes hacia determinados productos. d) Mantenimiento de un nivel de precios aceptables. e) Distribución física de los productos, desde los centros de fabricación a los puntos

de

compra

o

con

la

utilización

de

almacenes

adicionales

convenientemente localizados. f) Conseguir un nivel adecuado de ventas. g) Facilitar servicios adecuados, como créditos, asesoramiento técnico, recambios, etc. FACTORES DETERMINANTES DEL MARKETING Podríamos definir los determinantes del marketing como los factores externos que existen en el mercado y que pueden influir en los resultados prefijados. Su conocimiento y análisis es básico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:

• Puede afirmarse que para la consecución de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las técnicas que se emplearán deberán ser necesariamente distintas, en la medida que lo sean los determinantes que existan. • Es incuestionable que las mismas técnicas nos darán resultados dispares en los diferentes mercados, en función de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que técnicas que han probado su eficacia en un determinado país, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una técnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos éstas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variación de los determinantes que influyen en ese país, concretamente y a título de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave. Otra consecuencia práctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilización de técnicas foráneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo «adaptar» con todo lo que significa, es mucho más apropiado en tales circunstancias, que el de «adoptar». El número e importancia de los determinantes del marketing puede variar según criterios subjetivos del país y mercado. A continuación, se expone gráficamente una posible clasificación de estos elementos. ESTIMULOS PRINCIPALES DEL MARKETING Para diseñar estrategias de marketing, la dirección comercial dispone e unos instrumentos básicos, que ha de combinarlos adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos provistos. Estos instrumentos del marketing pueden resumirse en las cuatro variables controlables del sistema comercial (las denominadas 4 P’s del marketing): >> Producto

>> Distribución

>> Precio

>> Promoción

Estos instrumentos son considerados las variables “controlables” porque se pueden modificar. Sin embargo, las modificaciones sólo son posibles dentro de unos límites. El producto y la distribución son instrumentos estratégicos, o a largo plazo, por cuanto no se pueden alterar de modo inmediato, y su utilización debe ser convenientemente planificada. El precio y la promoción, en cambio, son instrumentos tácticos, que, dentro de las limitaciones antes apuntadas, pueden modificarse con facilidad y rapidez. El producto es cualquier bien, servicio o idea que se ofrezca en el mercado. Es el medio para alcanzar el fin de satisfacer las necesidades del consumidor. El concepto producto debe centrarse, por tanto, en los beneficios que reporta y no en las características físicas del mismo. Las empresas que se centran solo en las características físicas del producto caen lo que se conoce como “miopía del marketing”. La oferta del producto, desde la perspectiva del marketing, no consiste únicamente en el producto básico, sino también en todos los aspectos formales (calidad, marca, diseño...) y añadidos (servicio, instalación, mantenimiento, garantía...) que acompañan a la oferta. Las decisiones sobre el producto son de gran importancia, porque son las que crean los medios para satisfacer las necesidades del mercado. Son también las primeras que deben tomarse al diseñar la estrategia comercial, puesto que no se puede valorar, distribuir o promocionar algo que no existe. Son, además, decisiones a largo plazo, que no pueden modificarse de forma inmediata. Estas decisiones incluyen el diseño y la puesta en práctica de políticas relativas a: 1.- Cartera de productos: Es el conjunto de productos que ofrece la empresa. 2.- Diferenciación del producto: Consiste en determinar las características que distinguen al producto y que lo hacen, en cierto modo, único y diferente de los demás. La diferenciación constituirá una ventaja competitiva para la empresa. El producto puede diferenciarse por precio, calidad, diseño, imagen, servicios complementarios, etc.

3.- Marcas, modelos, envases: Permiten identificar a los productos y, a la vez, diferenciarlos de sus competidores. Pueden ser importantes instrumentos para crear una imagen positiva de los productos y de la empresa. 4.- Desarrollo de servicios relacionados: Se incluyen aquí la instalación del producto, asesoramiento sobre la utilización, el mantenimiento, garantía... 5.- Ciclo de vida del producto: Supone el análisis de las fases por las que transcurre la vida del producto, desde su lanzamiento hasta su retirada o desaparición. 6.- Modificación y eliminación de los productos actuales: En función del ciclo de vida del producto y de los cambios del entorno tecnológico, cultural y social, deberán establecerse las posibles modificaciones del producto o su retirada del mercado. 7.- Planificación de nuevos productos: La empresa debe actualizar de forma sistemática sus productos, para adaptarse a los cambios del entorno y obtener o mantener su ventaja competitiva, lo que permitirá, en definitiva. Su subsistencia. El precio no es sólo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino también el tiempo utilizando para conseguirlo, asó como el esfuerzo y molestias necesarios para obtenerlo. El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Un precio alto es sinónimo, muchas veces, de calidad, y un precio bajo, de lo contrario. También tiene gran influencia sobre los ingresos y beneficios de la empresa, puesto que es el precio quien los genera sin suponer coste alguno para ella. El precio es un instrumento a corto plazo, puesto que se puede modificar con rapidez, aunque hay restricciones a su libre modificación por el vendedor. Hay múltiples factores condicionantes en la fijación del precio, que van desde el tipo de mercado y objetivos de la empresa, hasta el propio ciclo de la vida del producto. Las decisiones sobre preciosa incluyen el diseño y la puesta en práctica de políticas relativas a:

1.- Costes, márgenes, descuentos: Incluye el análisis de los costes de comercialización, márgenes de beneficio a considerar y los descuentos a aplicar por cantidad, temporada, forma de pago. 2.- Fijación de precios a un solo producto: El precio de un producto puede fijarse, fundamentalmente, de acuerdo con tres criterios: sobre la base de su coste; de acuerdo con los precios establecidos por la competencia o según la sensibilidad de la demanda de los distintos segmentos del mercado (basados en el mercado). 3.- fijación de precios a una línea de productos: Si lo que se persigue es maximizar el beneficio conjunto de la línea, deben considerarse las elasticidades cruzadas de los distintos productos que se integran, es decir, la repercusión que tendrá la modificación del precio de cualquiera de ellos en la demanda de los restantes. La distribución relaciona la producción con el consumo. Tiene como misión poner el producto demandado a disposición del mercado, de manera que se facilite y estimule su disposición por el consumidor. El canal de distribución es el camino seguido por el producto, a través de los intermediarios, desde el productor al consumidor. Las decisiones sobre distribución son decisiones a larga plazo, muchas veces irreversibles. No hay un único modo de distribuir cada tipo de producto, por lo que pueden adoptarse muy variadas formas de distribución. No obstante, hay una serie de factores como las características del mercado y del producto, el sistema de distribución habitual en el sector y los recursos disponibles, que condicionan o limitan los sistemas de distribución posibles. Por otra parte, las formas de distribución evolucionan constantemente, por el impacto de las nuevas tecnologías, los costes, la segmentación de mercado y las exigencias de los consumidores. Las decisiones sobre el sistema de distribución incluyen el diseño y puesta en práctica de políticas relativas a:

1.- Canales de distribución: Es decir, la definición de las funciones de los intermediarios, la selección del tipo de canal e intermediarios a utilizar, la determinación del número, localización, dimensión y características de los puntos de venta, etc. Intermediario: Un intermediario es aquel que “intermedia” entre dos partes. Tenemos dos tipos de intermediarios: • MAYORISTAS: Adquieren sus productos directamente de los fabricantes o de otros

mayoristas, y venden a minoristas, mayoristas y otras

empresas fabricantes, NUNCA

le venderá al consumidor final.

• MINORISTAS (o DETALLISTAS): Compra sus productos al fabricante o a otros

intermediarios y vende directamente al consumidor final.

2.- Merchandising: Es el conjunto de actividades llevadas a cabo para estimular la compra del producto en el punto de venta. Incluye la presentación del producto, la disposición de las estanterías y el diseño y determinación del contenido del material publicitario en el punto de venta. 3.- Marketing directo: Supone la relación directa entre productor y consumidor, sin pasar por los intermediarios. Contempla diversas alternativas, como la venta a domicilio, la venta por correo y catálogo, el telemarketing, la venta por televisión, la venta electrónica, mediante terminales de ordenador y la venta mediante máquinas expendedoras. 4.- Logística y distribución: Incluye el conjunto de actividades desarrolladas para que el producto recorra el camino desde el punto de producción al de consumo y se facilite su adquisición. Implica, por tanto, transportar, almacenar, entregar y cobrar el producto, así como determinar los puntos de servicio y líneas de espera. La promoción de un producto es el conjunto de actividades que tratan de comunicar los beneficios que reporta el producto y de persuadir al mercado objetivo de que lo compre a quien lo ofrece. Es una combinación de las siguientes actividades:

>> Venta personal

>> Relaciones Públicas

>> Publicidad y propaganda

>> Promoción de ventas

La forma en que se combinarán los distintos instrumentos promociónales dependerá de las características del producto, mercado y competencia y de la estrategia perseguida por la empresa. Las decisiones sobre promoción incluyen el diseño y puesta en práctica de políticas relativas a: 1.- Dirección de ventas: Incluye, por una parte las decisiones de tipo estratégico, como la configuración del equipo de ventas, la determinación de su tamaño, el diseño de las zonas de venta, la asignación a las mismas de los vendedores, la fijación de cuotas de venta, y la planificación de las visitas de los vendedores. Pero también incluye, por otra parte, decisiones más cotidianas,

como

la

selección,

formación,

motivación,

supervisión

y

remuneración de los vendedores. 2.- Publicidad, propaganda y relaciones públicas: Estas actividades persiguen, en general, conseguir una imagen favorable del producto ofertado y/o que se mejore la aceptación social de la entidad enunciante. Incluyen decisiones relativas al mensaje a transmitir, público objetivo al que se dirigen, medios de comunicación empleados, soportes específicos dentro de cada medio y proceso de diseminación de la información. 3.- Promoción de ventas: Incluye un conjunto de actividades, no canalizadas a través de los medios de comunicación, que tratan de estimular las ventas a corto plazo. Van dirigidas a distintos públicos (vendedores, intermediarios, consumidores) y los métodos utilizados consisten, fundamentalmente, en rebajas del precio, ofertas de mayor cantidad de producto por igual precio, cupones o vales descuento, muestras gratuitas, regalos, concursos... En los instrumentos del marketing debe existir una coherencia tanto interna como externa. La coherencia interna consiste en observar las capacidades de la empresa, sus objetivos e intereses para luego ser capaces de decidir y diseñar las variables del marketing – mix en función de nuestros recursos, con el fin de alcanzar nuestras metas.

En el ámbito externo, prestaremos especial atención, por un lado, al mercado objetivo, es decir, a quien van dirigidos nuestros productos, y por otro, a la competencia o lo que es lo mismo, a la situación del mercado (que ocurre en el mercado). Definición de envase y envasado Envase: Todo continente o soporte destinado a: •

Contener el producto,

•

Facilitar el transporte, y

Presentar el producto para la venta. 3 Por envase se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve para proteger la mercancía y distinguirla de otros artículos. En forma más estricta, el envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artículo. Envasado: Es una actividad más dentro de la planeación del producto y comprende tanto la producción del envase como la envoltura para un producto. ANÁLISIS DEL MERCADO Concepto: La empresa debe conocer con el mayor detalle posible a sus clientes potenciales y reales. Hay que investigar cuáles son sus necesidades y deseos y cuáles son sus hábitos de compra, su capacidad de compra, etc. Esto permitirá a la empresa ofrecer los productos más adecuados a sus clientes. EL MERCADO, EL CLIENTE Y LA DISTRIBUCIÓN EL MERCADO EN EL MARKETING El mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestión profesional del marketing a través de las siguientes etapas: 1. Conocimiento Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento profundo de ellos contribuirá a que tengamos éxito en nuestra gestión.

2. Elección de las estrategias Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes estrategias posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos a la demanda y mantenernos en una posición estratégica. Para ello desarrollaremos una política de marketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos. 3. Implementación Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la acción; para ello utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que dispongamos. A este respecto tenemos que considerar la existencia

en

el mercado

de

una serie

de

variables incontrolables

(competencia, management, cultura, leyes, entorno...) y otras controlables (canales elegidos, vendedores, promoción, precios, marca...) que pueden desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que realicemos, con las diferentes variables, se obtendrán las respuestas válidas que deseemos dar al mercado. 4. Control Al encontrarnos en un mercado muy dinámico, cualquier cambio que se produzca, en una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing deberá permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos marcados. POSICIONAMIENTO El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de éstos. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; revincular las conexiones que ya existen. En comunicación, lo menos es más. La mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje súper simplificado. Para penetrar en la mente, hay que afilar el mensaje. Hay que desechar las ambigüedades, simplificar el mensaje... y luego simplificarlo aún más si desea causar una impresión duradera.

Es un proyecto de selección. Tiene que seleccionar el material que tiene más oportunidad de abrirse camino. Debemos buscar en la mente del cliente no dentro del producto. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos enfocarnos en el receptor. Debemos concentrarnos en la manera de percibir que tiene la otra persona, no en la realidad del producto. El Asalto a la Mente En comunicación, lo más es menos. Los múltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que sólo una pequeña fracción de los mensajes logra llegar a su destino. La publicidad es tanta que inhibe nuestros sentidos, impidiendo la asimilación de los mensajes. En la comunicación se debe comunicar lo esencial, utilizar palabras claves, para así obtener un lugar en la mente del posible cliente. PACKAGING Definimos como packaging o packages a todos los envases, etiquetados o envoltorios de los productos comerciales. Estos envases tienen dos funciones, la de guardar y embalar el producto para atraer al público por medio de su imagen. Es importante tener en cuenta ambos aspectos, no sirve de nada si un producto, no se encuentra bien envasado por muy atractivo que sea su etiquetado, o bien que este sea a su vez, un producto de máxima calidad, si su etiquetado no lo transmite como tal. Diseño del envase Hoy en día, nos encontramos con muchos productos semejantes o similares en los centros comerciales, haciendo de esto un mercado muy competitivo. Ante tal competencia es cuando, opera el packaging, como medio de atracción al consumidor final. El packaging o packages, se considera uno de los elementos principales para colocar en un nivel u otro un producto, a través de la imagen y calidad que se transmite de el.

En primer lugar, es muy importante saber antes de diseñar un envase de un producto, a que público va dirigido, las tendencias del mercado, los materiales a utilizar para el envase, la comodidad del consumidor, etc. El objetivo final, es destacar el producto que se está ofreciendo. El packaging se aplica en gran variedad de formas y formatos dependiendo del envase. Citaríamos de entre los existentes hoy en día: La etiqueta de una botella, una lata de coca cola, una caja de tetrabick, una bolsa de embalaje, una etiqueta en formato pegatina, etc. ESTRATEGIAS DE MARKETING Concepto de Marketing Estratégico Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro entorno afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio. Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulación de qué es la propia empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado. Éste es el punto de partida del marketing estratégico: la definición de la propia empresa y el negocio en el que está, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quién va dirigido. El marketing estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cómo pueden afectar nuestras acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios

que se prevé que surjan en el entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia. Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término. Responder con éxito al interrogante, « ¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. FUNCION DEL MARKETING EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL La función del marketing en la actividad empresarial es la de organizar el intercambio entre los productores y consumidores. En esta definición se aplica tanto a la organizaciones comerciales como a las sin fines de lucro. Entonces llamamos marketing intraorganizacional a todo trabajo tendiente a capacitar y motivar a todos los componentes de una organización. Llamamos marketing extraorganizacional a todo lo relacionado con la preparación, asignación de precios, distribución, promoción, etc., de un producto o servicio ante los clientes. La gestión del marketing en la empresa. Tiene dos maneras de gestión: 1. Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos rentables.

2. Organización de estrategia de venta y de comunicación, cuyo objetivo es dar a conocer las cualidades de los productos ofrecidos a los compradores potenciales. Estas dos gestiones son complementarias y se concretan en la empresa a través de la elaboración de políticas de marcas, que son a su vez el instrumento de aplicación operativo del concepto de Marketing. Conclusión Se llego a la conclusión de que el Marketing es importante para cualquier empresa. Para uno crear una empresa debe estudiar las necesidades de las personas para poder crear un producto para cada tipo de persona ya que cada una tiene una necesidad distinta. El Marketing ha entrado al mundo de la globalización internacional, lo que ha provocado que las innovaciones tecnológicas, hayan tenido una aplicación y desarrollo par hacer negocios. El Marketing ha roto barreras ya que no sólo es marketearse por radio, TV, diarios y revistas; ahora lo último es Internet y es donde más gente uno encuentra. El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así tenemos que el Plan de Marketing forma parte de la planificación estratégica de una compañía. El plan de Marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Los riesgos que una empresa, tiene planteados frente a la evolución tecnológica (suministros y mercados de venta) y la apertura al exterior, así como el abanico de tiempo necesario para la toma de decisiones y el planteamiento de los objetivos, hacen necesario (y lo harían si no existiese ya) que la empresa establezca prioridades en sus decisiones, que determine calendarios de actuación, valore los recursos disponibles y estudie las oportunidades y amenazas que se le presentan. Por su parte, el mercadeo electrónico está ganando terreno por muy buenas razones. El mercadeo electrónico, también puede agilizar las campañas, ofrecer mayores porcentajes de respuesta y permitirle probar la efectividad de

las campañas con audiencias más pequeñas. Además, le permite concentrarse en segmentos específicos de clientes y puede ayudar a su empresa a generar mayores ganancias a partir de su base existente de clientes, comprender mejor el comportamiento de los mismos y usar la personalización para generar mayor fidelidad del cliente MÉTODO DOFA El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos

sobre un

negocio, útil para examinar las Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios....., etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algún grado de control. 2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Consideremos áreas como las siguientes: •

Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

•

Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.

•

Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

•

Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Es aconsejable hacerse preguntas como éstas:

•

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

•

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta

que éstas se pueden clasificar así: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: •

Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

•

Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Consideremos: •

Análisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

•

Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

•

El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Las preguntas que se pueden formular son:

•

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

•

¿Cuáles sus mejores oportunidades? Análisis de la matriz DOFA Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y

reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos. El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA: 

Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.).



Un método de distribución de ventas.



Un producto o marca.



Una idea de negocios.



Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto).



Una oportunidad para realizar una adquisición.



Evaluar un cambio de proveedor.



Una potencial sociedad.



Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso.



Analizar una oportunidad de inversión. Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos

de Pro y Contra. La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones. Plantilla de análisis DOFA Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar) FORTALEZAS internas

•

Capacidades fundamentales en

DEBILIDADES internas

•

actividades claves. •

Recursos financieros adecuados.

•

Habilidades y recursos tecnológicos superiores.

•

Propiedad de la tecnología principal.

•

Mejor capacidad de fabricación.

•

Ventajas en costes.

•

Acceso a la economía de escala.

•

Habilidades para la innovación de productos.

•

Buena imagen en los consumidores.

•

Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el

No hay una dirección estratégica clara.

•

Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia

•

Falta de algunas habilidades o capacidades clave.

•

Atraso en investigación y desarrollo

•

Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos.

•

Rentabilidad inferior a la media.

•

Debilidad en la red de distribución.

•

Débil imagen en el mercado.

•

Habilidades de marketing por

mercado. •

Mejores campañas de publicidad.

•

Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas.

•

Capacidad directiva.

•

Flexibilidad organizativa.

•

Etc.

debajo de la medida. •

internos. •

Instalaciones obsoletas.

•

Falta de experiencia y de talento gerencial.

•

OPORTUNIDADES externas •

Entrar en nuevos mercados o segmentos.

•

Atender a grupos adicionales de

Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas

•

Efectos políticos

•

Entrada de nuevos competidores.

•

Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.

•

Crecimiento lento del mercado.

•

Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.

necesidades de los clientes. •

Crecimiento rápido del mercado.

•

Diversificación de productos relacionados.

•

Integración vertical.

•

Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

•

Complacencia entre las empresas rivales.

Etc.

AMENAZAS externas

clientes. •

Exceso de problemas operativos

•

Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.

•

Cambios adversos en lo tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países.

•

Cambios demográficos adversos.

•

Etc.

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. Tema del análisis: Creación de una empresa de distribuidora propia, para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados. FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas •

Control y dirección sobre las ventas al cliente final

•

Producto, calidad y confiabilidad del producto

•

Mejor desempeño del producto, comparado con competidores

•

Mejor tiempo de vida y durabilidad

•

¿Desventajas de la propuesta?

•

¿Brechas en la capacidad?

•

¿Falta de fuerza competitiva?

•

¿Reputación, presencia y alcance?

•

¿Aspectos Financieros?

•

¿Vulnerabilidades propias conocidas?

del producto •

Capacidad ociosa de manufactura

•

Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final

•

Lista de clientes disponible

•

Capacidad de entrega directa

•

Mejoras continuas a los productos

•

¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?

•

¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?

•

¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?

•

¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?

•

¿Confiabilidad de los datos,

•

Se puede atender desde las instalaciones actuales

•

Los procesos y la TI se pueden adaptar

•

•

Los productos tienen la acreditación necesaria

•

predictibilidad del plan?

La gerencia está comprometida y confiada.

¿Motivación, compromiso, liderazgo?

•

¿Acreditación, etc.?

•

¿Procesos y sistemas, etc.?

•

¿Cobertura gerencial, sucesión?

•

La lista de clientes no ha sido probada.

•

Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores.

•

Seríamos un competidor débil.

•

Poca experiencia en mercadeo directo.

•

Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.

•

Necesidad de una mayor fuerza de ventas.

•

Presupuesto limitado.

•

No se ha realizado ninguna prueba.

•

Aún no existe un plan detallado.

•

El personal de entrega necesita entrenamiento.

•

Procesos y sistemas.

•

El equipo gerencial es insuficiente.

OPORTUNIDADES externas •

Se podrían desarrollar nuevos productos

AMENAZAS externas •

Impacto de la legislación

•

Los efectos ambientales pudieran

•

•

Los competidores locales tienen

favorecer a los competidores

productos de baja calidad

grandes

Los márgenes de ganancia serán buenos

•

•

Riesgo para la distribución actual

•

La demanda del mercado es muy

Los clientes finales responden ante nuevas ideas

•

Se podría extender a otros países

•

Nuevas aplicaciones especiales.

•

Puede sorprender a la competencia.

•

Se podrían lograr mejores acuerdos

estacional •

Retención del personal clave

•

Podría distraer del negocio central

•

Posible publicidad negativa

•

Vulnerabilidad ante grandes competidores

con los proveedores. ANÁLISIS DE ESCENARIOS Esta técnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa. El termino prospectiva, fue creado por el filósofo francés Gastón Berger para designar una nueva disciplina científica que se traza como objetivo descubrir las problemáticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a largo plazo. Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación de cada una de ellas. Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos: 1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los sistemas de manera global.

2. Sólo tiene sentido a largo plazo. 3. Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovación y de cambio. El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen la evolución de un determinado sistema (empresa, grupo, organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y para partir de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea más relevante la distinción entre escenarios exploratorios y escenarios de anticipación. Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una manera lógica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la situación actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios: •

Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).

•

Referenciales (aquellos más probables).

•

De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles). Los escenarios de anticipación: parten de la imagen de un futuro

posible. Estos pueden ser a su vez: •

Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables).

•

Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual).

•

Utópicos (aquellos que e sitúan mas allá del límite de lo posible). El método de los escenarios puede descomponerse en las siguientes

fases esenciales: La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la base del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases: Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificación de los

elementos del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina análisis estructural. Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del sistema, analizando su evolución y su funcionamiento. Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de cambio, etc. La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de un análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico (dinámica de las tendencias). El análisis sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la coherencia de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrónica. Objetivos del análisis de escenarios: •

Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo mas exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.

•

Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.

•

Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el comportamiento de actores.

Tipos de Escenarios Escenarios

Posibles

Realizables

Deseables

Tendenciales

Referencial (Escenario más probable)

Contrastados (Anticipativo) (Imaginativo) (Normativo)

Elaboración de un escenario Elaboración de un escenario Pasar al período siguiente Descomponer el sistema en subsistemas

Evolución independiente de cada subsistema

Romper el sistema global

Escenario completo

CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL En general, la definición de calidad que se obtiene de los filósofos que estudian esta temática se resume en dos categorías: · El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar

servicios

cuyas

características

mediales

satisfacen

un

determinado conjunto de especificaciones que están numéricamente definidas. · Independientemente de cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes para su uso o consumo. En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el nivel dos significa satisfacer al cliente por lo que basándonos en esto podríamos formar nuestra propia definición de calidad como aquel modelo de producción que reúne ambas cualidades. La Calidad Total es el nivel más evolucionado dentro de las muchas transformaciones que ha sufrido el término "Calidad" a lo largo del tiempo. En los inicios se hablaba de Control de Calidad, que se basa en técnicas de inspección aplicadas a la producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: o

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

o

Desarrollo de un proceso de mejora continúa en todas las actividades llevadas a cabo en la empresa.

o

Compromiso total de la Dirección con un modelo de liderazgo activo.

o

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo.

o

Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la calidad en la empresa.

o

Identificación y gestión de los procesos clave de la organización.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y logra involucrar a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente. Cabe aclarar que la Calidad Total es aplicable a cualquier tipo de organización y que no debe tomarse como objetivo de la empresa o como una moda efímera sino como una herramienta de la administración inteligente.

EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA AUTOEVALUACIÓN En 1992 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad E.F.Q.M. presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles) . Los nueve criterios son los siguientes:

1. Liderazgo: Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. 2. Estrategia y planificación: Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía. 3. Gestión del personal: Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.

4. Recursos: Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia. 5. Sistema de calidad y procesos: Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfacción del cliente: Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfacción del personal: Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad: Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella. 9. Resultados del negocio: Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto. Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Auto evaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD El Aseguramiento de la Calidad es una evolución del Control de Calidad, ya que el mismo era poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Es por ello que fue necesario crear sistemas de calidad que incorporen la prevención y que sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. El objetivo de un sistema de calidad es el de garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente. Sistema de Calidad Está compuesto por un conjunto de actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Partes integrantes de un Sistema de Calidad •

El manual de calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.

•

El manual de procedimientos: sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa.

Las Normas ISO 9000 Es un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Por ejemplo, en el caso de la ISO 9001 podemos clasificar los requisitos de la norma en 3 categorías básicas: o

Requisitos gerenciales: son aquellos volcados a la administración del sistema de Calidad de la empresa.

o

Requisitos referentes al producto: tratan directa o indirectamente la calidad del producto.

o

Requisitos de soporte: ayudan a la implementación y mantenimiento del sistema de Calidad existente.

COMPONENTES DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD Se refiere al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad los cuales se resumen en los siguientes: •

Proporcionar un enfoque sistemático.

•

Fijar y conseguir los objetivos de calidad.

•

Orientar a toda la organización.

El equipo directivo determina los objetivos y lo despliegan hacia niveles inferiores de la organización para: identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; proporcionar los recursos para esas acciones, y asignar responsabilidades. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos: •

Aumentar: la lealtad de clientes, el valor de la calidad y a su vez una disminución de los costes.

•

Fomentar la cooperación entre departamentos.

•

Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.

•

Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son: •

La Misión, que especifica el fin, propósito o razón etc... de ser de una organización y explica en qué negocio se encuentra.

•

La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro.

•

Las Estrategias Clave, principales opciones de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión

PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS y TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo es beneficioso en cualquier proceso de mejora de calidad dado que cada uno de los componentes del grupo aporta sus distintas experiencias, conocimientos y puntos de vista sobre los temas de los que se tratan diariamente. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, Estos equipos son grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten

y como pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para ello se deben dominar un conjunto de habilidades: •

Toma de decisiones, mediante tres pasos: recolección de información relevante, Proceso del equipo, y Resultados que es en donde se decide sobre las acciones a seguir.

•

Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva es esencial en el proceso, usando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. A la vez y combinando esto con el manejo eficaz de las relaciones interpersonales permite la plena participación de todos los miembros del equipo.

•

Realización de reuniones, ya que son la que establecen la base comunicativa del equipo.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: o

Gestionar su tiempo: Para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo;

o

Poseer la capacidad de alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas.

o

Comunicarse eficazmente para negociar las diferencias individuales.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando

sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Los pasos son: •

Creación de Departamentos de Servicio al Cliente

•

Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente

•

Creación del concepto de Lealtad y gestión de la fidelidad del cliente.

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES Tanto los proveedores como los clientes tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido. Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una

mayor

agilidad

y

flexibilidad

en

la

gestión

de

compras

y

aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD 1. ANÁLISIS DE COSTE-BENEFICIO 2. ANÁLISIS DE PARETO 3. ANÁLISIS MULTICRITERIO 4. ANÁLISIS DEL VALOR 5. COSTES DE MALA CALIDAD 6. DIAGRAMA DE ÁRBOL 7. TORMENTA DE IDEAS 8. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 9. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 10. DIAGRAMA DE FLUJO 11. ESTRATIFICACIÓN 12. GRÁFICOS DE CONTROL 13. GRÁFICOS Y CUADROS 14. HISTOGRAMAS

15. OTRAS HERRMIENTAS

CASO PRÁCTICO, PLANIFICACION ESTRATREGICA ANALISIS DOFA 1. Antecedentes La misión de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez comprende la formación integral del estudiante, con principios éticos para que participe en el proceso social, económico, político y cultural del país. Igualmente comprende el desarrollo de programas académicos a nivel de pre y post-grado con actividades de investigación, todo enrutado a lograr la excelencia y el servicio a la comunidad. Los valores son el conjunto de creencias que una Universidad tiene sobre su quehacer, dichos valores son los principios éticos y reglas de comportamiento profesional e institucional. La UNESR fue creada por Decreto Presidencial Nº 1.582, de fecha 24 de enero de 1974, como alternativa para la Educación Superior en Venezuela. Inicialmente se propuso construir una estrategia de desarrollo curricular que permitiera ampliar por etapas la matrícula estudiantil y diseñar fórmulas experimentales orientadas a explorar vías para la solución de tres (3) cuestiones esenciales en la problemática universitaria: - Atención a un mayor número de estudiantes con menores índices de costo. - Vinculación real de la Universidad a la producción y al mercado de trabajo. - Creación de fuentes propias y desarrolladas de ingreso, destinadas a lograr un alto porcentaje de financiamiento. Las acciones básicas para lograr estas premisas fueron: los Estudios Universitarios Supervisados (EUS), Aprendizajes por Proyecto (CEPAP), la

Acreditación del Aprendizaje formal y no formal de los trabajadores y la prosecución de estudios a nivel de licenciatura de los Técnicos Superiores Universitarios, quienes en el lapso de dos (2) años egresarían de la Universidad. La masificación de la educación, a finales de la década de los 70, incidió en la adecuación de los objetivos iniciales para formar, mayoritariamente, a los bachilleres de reciente ingreso. Esta modificación en los perfiles de entrada de los participantes generó que las modalidades de aprendizaje, basadas en la andragogía, estudios supervisados, aprendizajes por proyectos, cursos libres -fortalezas de la UNESR-, cedieran su espacio a la modalidad contigua, característica de las universidades tradicionales. Como consecuencia de ello, la UNESR cuenta en la actualidad con una estructura descentralizada, basada en niveles de toma de decisiones estratégicas, funcionales y operativas, que facilita las respuestas asertivas a los requerimientos intra y extra universitarios. Este nuevo rol de la Universidad retoma las modalidades de aprendizaje iniciales, fortaleciéndolas y sustentándolas en las exigencias de la era comunicacional: conformación de una plataforma tecnológica que consolida su carácter experimental, enriquece el proceso de enseñanza-aprendizaje y la generación de conocimientos, fin fundamental de toda institución educativa de nivel superior. El compromiso de todos los actores hace posible el reencuentro con la universidad de avanzada, que se enfrentará y permanecerá a la vanguardia en este nuevo milenio. Un espacio en donde encontrarás una Institución orientada a la búsqueda de la verdad y al afianzamiento de los valores transcendentales del hombre, con una Misión, Compromiso y Valores que han contribuido a la búsqueda de la excelencia y calidad de vida del venezolano Slogan: "Innovación y Excelencia". 2. Análisis Interno ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ

FORTALEZAS: •

Iniciativa y disposición de las altas esferas de la universidad al cambio y a la adopción de estrategias de avanzada.

•

El buen nombre basado en la trayectoria institucional y las ejecutorias de los egresados que se destacan y representan exitosamente a la universidad, formando parte activa de los sectores: industrial, comercial, educativo y judicial de la región y del país.

•

El enorme potencial humano del que dispone la institución para llevar a cabo eficientes programas y proceso de diversa índole.

•

Un equipo docente grande y multidisciplinario

•

Adecuado manejo financiero que le permite una acertada planeación de recursos y le posibilita una planificación de su desarrollo global.

•

Sensibilidad al cambio por parte de sus Estamentos Directivos Seccionales.

•

Eficiencia y trato igualitario.

•

Estabilidad laboral de sus empleados.

•

de la Universidad, en pro del participante.

DEBILIDADES •

Los valores corporativos no son interiorizados, siendo éste un aspecto que obstaculiza la misión de la universidad

•

Falta de diseño y construcción de la estructura para el nuevo núcleo en Caricuao, poco crecimiento de dicha infraestructura física de la en corto plazo.

•

Inexistencia de instalaciones deportivas que se constituyen un apoyo mejoramiento del participante a proyectarse físicamente y brindar un mejor estar al personal administrativo, docente en un ambiente propicio para el desarrollo de sus actividades y labores.

•

dentro de las corrientes de la institución.

•

Escasas ofertas académicas de programas y materias, así como poca diversidad en programas de extensión. Disponibilidad parcial,

según el área de conocimiento de que se trate, de equipos, materiales y elementos adecuados para la investigación. •

Falta del ofrecimiento de programas académicos no tradicionales en el medio.

•

Falta de el establecimiento y dotación de laboratorios.

2. Análisis Externo OPORTUNIDADES •

Desarrollo de infraestructura física a corto y mediano plazo para la construcción de la nueva sede en Caricuao.

•

Continúa necesidad de incrementar el conocimiento a través de la Extensión, la educación continuada y los Postgrados.

•

Currículos flexibles que incluyan la formación por ciclos y fomenten la interdisciplinariedad con la inclusión de líneas de complementación opcionales,

•

El desarrollo del proceso de estándares mínimos de calidad con miras a la obtención del registro calificado de todos los programas académicos.

AMENAZAS •

Competencia voraz de otras universidades no tradicionales.

•

Inexistencia de nuevas metodologías acordes con las necesidades de medio social y empresarial (Semipresencial, a distancia, virtual, etc.).

•

Eficiencia académica de los bachilleres que ingresan a la Universidad

•

Dificultad de acceso a las instalaciones de la Universidad Nacional Experimental

Simón

Rodríguez

por

la

ubicación

de

su

sede

momentánea. •

Saturación de la demanda de algunos programas académicos en el medio.

•

Una convención colectiva bastante onerosa.

ESTRATEGIAS FO (DE CRECIMIENTO) EN DEL DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRÍGUEZ NÚCLEO CARICUAO. LA UNIVERSIDAD ANTE EL CAMBIO: El cambio ha sido un elemento significativo en el desarrollo de la sociedad. Hoy las posibilidades de la información en cuanto a su diversidad y difusión inciden con mayor intensidad en la naturaleza de su impacto y en el grado de adaptación del individuo a ese proceso. Los avances científicos y la rapidez de su aplicación tecnológica determinan nuevas tendencias de desarrollo nacional e internacional y con ellas, nuevos rumbos a la educación del hombre para entender, asimilar y aprovechar el cambio. La Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez es una organización de tipo andragógica y por eso su papel en la sociedad se ha identificado como cuna y motor para el cambio y la incorporación de profesionales capaces de afrontar retos. Para cumplir con este rol, debe responder a esta dinámica, o le corresponderá reducir su dimensión a ser un ente de los avances logrados por otros agentes de la sociedad. La universidad del mañana diferirá considerablemente de la de hoy. Su evolución estará acompañada de grandes oportunidades y problemas por resolver; los cambios demográficos caracterizarán un aspirante diferente, incidirán con mayor efecto en la educación no formal, en la flexibilidad del espacio temporal asignado a las jornadas académicas y en la permanencia del estudiante, las nuevas tecnologías de información y de comunicación transformarán la relación entre alumnos y docentes; la sociedad demandará más líderes en desarrollo humano, nuevas tecnologías, solución a problemas de la economía y de la política y por consiguiente, nuevos vínculos entre docentes, alumnos y comunidad. La universidad que logre hacer la transición y aprovechar al máximo el potencial ilimitado de la “sociedad de la información” será, no solo una universidad de calificado hacer docente, investigativo y social sino un ente generador de transformaciones significativas en su interior y en su contexto. Los programas fundamentales que proveerá la universidad versarán sobre la educación general que forma al estudiante como persona, como ciudadano y como trabajador de una sociedad dinámica en la cual ya no se

podrá elegir una carrera que represente un quehacer específico de por vida. Un segundo conjunto de programas posibilitará a los adultos nuevas oportunidades de carreras y un tercer grupo serán aquellos programas ofrecidos para todos los adultos donde éstos vayan a aprender sin importar el nivel y la acreditación formal. La experiencia educativa de la universidad del mañana tendrá un mayor efecto sobre programas altamente calificados como la especialización. La universidad, además de programas académicos buscará con mayor empeño el cumplimiento de sus funciones de descubrimiento, crítica, difusión y aplicación del conocimiento, así como las de servicio, asesoría y consulta a la comunidad. ESTRATEGIAS DO (DE SUPERVIVENCIA) EN LA PLANEACION Y DESARROLLO

UNIVERSITARIO

DE

LA

UNIVERSIDAD

NACIONAL

EXPERIMENTAL SIMON RODRÍGUEZ En este contexto, la planeación en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, toma el carácter de instrumento de desarrollo entre el presente y el futuro, por medio de decisiones planificadas y su adaptación a la universidad. Para que la planeación surta los efectos deseados, los proyectos deben de cumplir dos condiciones fundamentales: Realismo y participación. Los proyectos realistas contemplan objetivos de acuerdo con las posibilidades y limitaciones de la organización. A ello se llega por medio de premisas que permitan una adecuada identificación de la realidad del entorno y de los puntos fuertes y débiles de la organización. Existen procesos alternos para llegar a esta valoración realista del presente. Para el caso concreto la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, ha iniciado su proceso de auto evaluación institucional. La segunda condición necesaria para el éxito del proyecto es la participación de las personas incluidas en su ejecución. El proceso planificador, concretado en el Proyecto Educativo Institucional, es el producto de la cooperación de la comunidad universitaria. La dimensión del tiempo en la planeación depende del impacto de las decisiones consignadas en el proyecto. El Proyecto Educativo Institucional de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez se concibe con un horizonte de tiempo de diez (10) años. La Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez debe orientar su acción educativa a la investigación, desarrollo y aplicación de la

informática al progreso institucional.

El tipo de desarrollo escogido en el

proyecto es fundamentalmente cualitativo, ya que éste está ligado al mejoramiento de su calidad y hace referencia a la cualidad, índole o manera de ser de una persona u objeto, a la importancia o significación de algunas actividades, a las circunstancias o condiciones de una situación, a la presencia o ausencia de algunos rasgos, atributos, particularidades o características. El concepto de calidad en la educación está en relación directa con el grado de satisfacción

de

los

requerimientos

científicos,

tecnológicos,

sociales,

económicos, culturales y políticos de una sociedad en un momento histórico determinado. ESTRATEGIAS

FA

(DE

SUPERVIVENCIA)

EN

DESARROLLO

UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRÍGUEZ El proceso educativo es de alta calidad si es pertinente, efectivo, eficiente y si impacta en la sociedad. La pertinencia del proceso educativo en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodriguez, será la capacidad de respuesta a la misión universitaria, a las expectativas de formación del estudiante y a la preparación integral de un profesional para el análisis y la solución de los problemas que afectan el contexto. ESTRATEGIAS DA (DE FUGA) EN DESARROLLO UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRÍGUEZ La efectividad del proceso se dará en la medida en que se logren los objetivos de las áreas académicas que sirven la universidad y su eficiencia en un logro de los mejores resultados con niveles racionales de inversión. Se espera que el impacto sobre la sociedad se traduzca en posibilidades reales de transformación en las áreas socioeconómicas y culturales que son objeto del proceso curricular que se desarrolla en esta Universidad. Se considera que para el logro de la calidad educativa es fundamental la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje. Mirado bajo esta perspectiva el

problema de conservar y mejorar la calidad de la educación, se entiende en la universidad como: •

La accesibilidad de los conocimientos, su vigencia o caducidad

•

La organización o estructuración lógica de los mismos

•

La pertinencia del currículo

•

La alta motivación del estudiante por aprender y del profesor por aprender enseñando

•

El desarrollo en un tiempo adecuado de los volúmenes de contenido educativos apoyados por una gama de recursos didácticos y de infraestructura requerida

•

Los avances científicos y tecnológicos y su aplicación a la formación en los diferentes programas académicos.

•

Integre el saber a la realidad inmediata

•

Cuestione sus acciones en el medio

•

Se convierta en un investigador permanente de la realidad

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A CORTO Y LARGO PLAZO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRÍGUEZ, SEGÚN EL ANÁLISIS DE LA MATRIZ DOFA. Lo anterior implica un cambio en el quehacer del profesor. Su nuevo papel será el de guía y orientador del estudiante. Es claro que modificar la práctica pedagógica vigente implica para la universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, la utilización combinada de los recursos docentes convencionales y de los recursos provenientes de la tecnología educativa. Ambos elevarán el grado de efectividad de la enseñanza, inducirán la autoformación del estudiante y cambiarán el escenario principal del proceso de enseñanza-aprendizaje. Ya no es el salón de clase sino además, la biblioteca, la sala de sistemas, los laboratorios, las salas de estudio y el medio donde se realizará el proceso y sobre todo su nueva sede. La universidad buscará consolidar el sistema de planeación como el medio más eficaz para alcanzar la optimización económica, administrativa, física y académica de la misma. Debemos vincular las dependencias de la institución a

la dinámica de los procesos de planeación, control de gestión y auto evaluación, aprovechando los recursos humanos y físicos para servir de apoyo al proyecto educativo de la Universidad. Para planificar el desarrollo de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, es fundamental considerarla como un sistema social donde el comportamiento de ésta depende en última instancia de la interdependencia de los

mecanismos

de

relación

entre

las

diferentes

áreas: Académica,

administrativa, económica, física. En el área administrativa la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez incorporará a los miembros de la comunidad UNERISTAS en un proceso de desarrollo organizacional, basado en la conformación de grupos efectivos de trabajo. En el área financiera se procurará el mejoramiento y desarrollo de estructuras de servicios a la comunidad que generen ingresos diferentes a los convencionales. Dentro de la filosofía que orienta el proyecto, los espacios físicos y la dotación, deben ser herramientas o medios eficaces para apoyar el proceso educativo. Con relación al bienestar universitario, la Universidad Nacional Simón Rodríguez considera que el mejoramiento de éste, en términos de efectividad o cambio deseado, apuntará al fortalecimiento de los principios y de las actitudes para la convivencia universitaria, familiar y social, a la integración de los diferentes estamentos universitarios y a las actividades que eleven el nivel espiritual de la comunidad.

CONCLUCION

Ésta necesidad generada no siempre es real sino que por el contrario surge de un estado de necesidad generado solamente por las acciones de Márketing de la que el adquirente es objeto (publicidad, propaganda, promoción, etc.). Los factores a considerar en una correcta acción de Márketing a fin de asegurar su eficacia son: •

Procesos básicos del Marketing

•

Factores determinantes del Marketing

•

Estímulos principales del Marketing

•

Análisis del Mercado

•

Posicionamiento

•

Packaging o envase

•

Marketing estratégico

•

Promoción y Publicidad

•

Ciclo de Vida del producto

Entre los estímulos principales de las ventas el marketing señala cinco de ellos como primordiales; el producto, el precio, el envase, la producción y la distribución. La frase clave es conocer el mercado. Hay que ser lógico y racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing que sean compatibles con el mercado objetivo. . Los objetivos de marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que comercializa a otras empresas, tendrán necesariamente objetivos de marketing muy diferentes. El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo ,Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Los coaches son personas que comparten creencias sobre La competencia humana, el desempeño superior, valores sobre la importancia del coaching. Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: Que el trabajo debe ser visto como algo importante. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios....., etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa. Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.).Un método de distribución de ventas, Un producto o marcha una idea de negocios. Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto). Independientemente de cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes para su uso o consumo.

BIBLIOGRAFIA

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MODELOS ADMINISTRATIVOS MAGAÑA BARRIE TOS RIGOBERTO OVIDIO ICAP. SAN JOSO, C.R 1987.140P

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WWW.GOOGLES.COM –METODOLOGIA. Y MODELOS ADMINISTRATIVOS

•

WWW.PURO20.COM/METODOLOGIA -ADMINISTRACION