Resumen Unidad 6, Equipo Nro3

Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educación Superior Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Modelos Administrativos.

LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS.

Integrantes:

Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605 Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172 Suárez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088 Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257

Caracas, Noviembre de 2007

ADMINITRACIÓN.

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc. La Administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podían lograr individualmente, la Administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha confiado cada vez más en el esfuerzo de grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, las tareas de los administradores han cobrado cada vez más importancia.

GERENCIA POR OBJETIVOS.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los

miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad De cada jefe operativo. En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:

Principales

Estructurales

Del comportamiento

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.

1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.

1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.

2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.

3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.

3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.

3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan auto corrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. 5. Autocontrol y auto evaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

GERENCIA POR RESULTADO.

Según Peter Drucker

El secreto de un negocio exitoso es sencillo,

Solo debe analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes, habrán cambiando radicalmente. Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se deben centrar en crear nuevos clientes. La gerencia por resultado es fundamental dentro de la organización ya que por medio de esta es donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.

EL CONTROL DE GESTIÓN.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.

Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."

Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización." El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

-

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

-

Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

-

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

-

Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

-

Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con

aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son

diferenciados

y

tratados

como

mecanismos

formales

(planificación

estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

BALANCED SCORE CARD

El balance score card (BSC), es lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El Balance Scorecard beneficia a la organización tanto durante el proceso de diseño por el aprendizaje que supone para las personas implicadas como en el uso del mismo día a día. En primer lugar, si la organización no dispone de una definición de conceptos clave de estrategia, éste es el momento para definirlos. Misión, visión y valores conforman el marco estratégico y son el punto de partida para la definición del Cuadro de Mando Integral.

En cambio, si la organización posee un marco conceptual, la primera tarea a llevar a cabo será consensuar la vigencia de los conceptos estratégicos clave necesarios para elaborar el mapa estratégico. A modo de repaso, decir que por visión se entiende la imagen de futuro que desea obtener la organización. Por su parte, la misión es la propia entidad, la razón de ser de la organización. Y por último, los valores son todo aquello que actúa como factor de socialización organizativa, integrando actitudes y logrando la identificación de los diversos agentes empresariales con los objetivos de la empresa.

Junto a estos conceptos, deben unirse las políticas entendidas como restricciones que afectan y acotan la selección de alternativas estratégicas en materia de capital humano, recursos financieros, organización y control.

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

Habitualmente se utilizan cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho,

aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, se definen los objetivos estratégicos que guiarán la gestión de la organización en el medio y largo plazo. A partir de la definición de estos conceptos estratégicos que forman el marco estratégico de la organización, se configura un mapa estratégico, que no es más que una representación gráfica de la estrategia formada por objetivos estratégicos conectados entre sí por flechas que indican relaciones causales “fuertes”, es decir, muy claras y evidentes. El mapa agrupa los objetivos en perspectivas, definidas como aquellos marcos clave en la organización. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

INDICADORES En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si se están cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador para ser medido, no permite visualizar en qué medida está cumpliéndose con el objetivo.

El gran reto es encontrar relaciones causa efecto claras y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. No obstante, es difícil encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo, por lo que en muchos casos debe seleccionarse más de un indicador. Se consideran dos tipos de indicadores:

-

Indicadores o drivers de causa o inductores de acción (lead): su propósito es generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos hacia el logro de la estrategia.

-

Indicadores o drivers de efecto o impacto (lag): orientados a resultados, miden el éxito en el logro de los objetivos del Balance Scorecard sobre un período específico de tiempo.

Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo más claramente el objetivo al que están asociados, y que permitan un seguimiento estratégico de los mismos. Por tanto, deben contener las metas intermedias correspondientes a cada periodo de medición o hito, y debe asignarse un responsable de conseguir las metas establecidas y de evaluar su consecución.

Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratégicas que permitirán alcanzar los objetivos y metas propuestos.

El establecimiento de acciones requiere considerar el esfuerzo de implantación y los beneficios que se obtienen de la misma. Estas iniciativas, indicadores y objetivos deben desplegarse e implantarse a través de los mecanismos adecuados a los departamentos y a las personas implicadas en su consecución, a través de cuadros de mando departamentales e incluso personales, con lo que se consigue la alineación de las personas clave de la organización con la estrategia.

Así, cada iniciativa, indicador y objetivo tendrá su responsable a cargo que controlará su grado de cumplimiento. Asimismo, se debe proceder a llevar a cabo una alineación de las herramientas de gestión a corto plazo (presupuesto anual, plan de gestión, etc.) con las directrices que emanan del sistema.

Por último, se debe establecer el sistema de seguimiento adecuado para evaluar el grado de consecución de los objetivos estratégicos de manera periódica, y poder así tomar las decisiones y correcciones oportunas en la estrategia que se deriven del mismo.

ANÁLISIS GRUPAL.

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.

Por otra parte cabe decir que es muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

La Gerencia por

objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.

APORTE

BUENAS PRÁCTICAS: GERENCIA POR OBJETIVOS

Fuente: diario el Universal, 29 de abril de 2.005 Una estrategia, por pequeña o poco importante que sea, sin objetivos, no sirve de nada. Ni siquiera debe ser considerada como estrategia. Ellos son los que justifican los movimientos o la existencia en sí de una organización. EN DIRECTO. La gerencia por objetivos se define como el punto final, la meta. Hacia la cual la gerencia de una organización dirige (o debería dirigir) sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo, desde el principio, la determinación de un propósito, y cuando se aplica al plan de metas, se convierte en el establecimiento de la razón de la existencia de la compañía. POR SIGLAS. La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de estos últimos se aprecia o evalúan en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. PARA TODOS. No hay un único o particular objetivo para una organización. Algunos son primordialmente de interés para las personas y empresas, y no una parte de la compañía misma. Otros son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietarios de la misma. Pero la reflexión no intenta determinar cuáles objetivos son más importantes, sólo determina que deben ser logrados al máximo grado. UNO A UNO. La aplicación de la GPO abarca tres pasos esenciales, que se aplican en cada incidente sin importar el tamaño o complejidad de la situación: comprensión de la política de la empresa, identifi cación clara de su visión y misión, y selección de las es trategias apropiadas con el fin de lograr los objetivos propuestos.

VARIANTES. En la literatura disponible también se tilda a esta manera de gerenciar como un método que utilizan empresas de categoría mundial, sistemática, que permite organizar y orientar sus acciones para cumplir con las

metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque, vale la pena subrayar, son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos que se despliegan para llegar a ellos.

REALISTAS. Eso sí, los objetivos que se establecen son consistentes entre ellos mismos y con la empresa. Deben ser específicos, cuantitativos, medibles y factibles de ejecución. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalúan por métodos y parámetros previamente fijados. SUPERVISION. La manera de controlar el desarrollo de la GPO es primordialmente bajo el sistema de autocontrol, por parte de las personas involucradas en los procesos. Los objetivos que se establecen no son sólo cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas.

CONCLUSIÓN La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno. El Balanced Scorecard se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos.

El Balanced Scorecard es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados

BIBLIOGRAFIAS

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Taller De Gerencia Por Objetivo, Prof. Alberto G. Alexander, Ph.D. Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.). Caracas, 1996

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AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. Joan Ma. Amat. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992. - 270p.

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Introducción

A

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Teoría

General

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Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición.

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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gerenciayliderazgo. htm

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