Resumen Unidad 6

Republica Bolivariana de Venezuela Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Convenio FIE.UNESR Carrera: Licenciatura en Administración Mención: Mercadeo Cátedra: Modelos Administrativos Facilitado: Bogar Macero

Resumen Nº6 ADMINISTRACION Y GERENCIA POR OBJETIVOS

Integrantes: Aldana Maria C.I. 6.327.480 Alvarez Nella, C.I. 15.505.606 Delgado Eleonora, C.I. 13.139.036 Ochoa Raúl, C.I. 15.034.660 Ovalles Yoselin, C.I. 10.802.032

Caracas, noviembre del 2007

1

INTRODUCCIÓN Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre. Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo. La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.

2

1.- ADMINISTRACION POR OBJETIVO ( APO )

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente. A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos. La Administración por Objetivos presenta las siguientes características principales: • • • • • •

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y el supervisor Establecimiento de objetivos para cada departamento Interrelación de los objetivos departamentales Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y control. Continua evaluación , revisión y reciclaje de los planes Participación activa de la dirección

Entonces podemos, decir que la administración por objetivo es una técnica participativa de planeación y evaluación, a través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente definen aspectos importantes , también establece

3

objetivos (resultados) por alcanzar , en un determinado periodo y en términos cuantitativos , dimensionando las respectivas contribuciones (metas), y por último sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño (control) , procediendo a las correcciones que sean necesarias. 1.1.- GERENCIA POR OBJETIVO La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter Drucker en 1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad”, que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito u objetivo principal. Uno de los conceptos de la Gerencia por Objetivos, era que, en lugar de algunos gerentes de la alta dirección, todos los gerentes de una firma, deben participar en el proceso del planeamiento estratégico, para mejorar la implementabilidad del plan. Otro concepto de la Gerencia por Objetivos es, que los gerentes deberían implementar una gama de sistemas de desempeño, que son diseñados para ayudar a la organización a funcionar bien. La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. La Gerencia por Objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. En realidad, la Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la

4

empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia. Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. La estrategia empresarial sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización. La Toma de decisiones está íntimamente relacionada con la gerencia por objetivos, ya que los gerentes al identificar los objetivos a alcanzar deben decidir cuál plan poner en marcha para cumplir lo establecido. Chiavenato (1998) explica la toma de decisiones como “el núcleo de responsabilidad administrativa”. El administrador debe escoger constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, y donde, muchas veces como hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la función de establecer objetivos o asignar recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Después de establecer los objetivos el administrador evalúa las alternativas futuras en función de esos objetivos. El proceso de decisión requiere que la información sea organizada de manera racional y este libre de influencia. La toma de decisiones es uno de los más importantes para la gerencia y dirección, es tal su valor que casi se identifica la dirección como la facultad para tomar decisiones, quien no sabe decidir no sabe dirigir, esta es una verdadera incontrovertible. Las decisiones son variadas con sentido y características diferentes, tenemos desde las decisiones imperceptibles que son aquellas que no percatamos cuando la tomamos, hasta las decisiones estratégicas, pasando por decisiones rutinarias y tácticas. La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

5

2.- GERENCIA POR RESULTADO

El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas.

DIFERENCIA ENTRE GERENCIA POR OBJETIVOS Y GERENCIA POR RESULTADOS La Gerencia por Objetivos: Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas), es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma La Gerencia por Resultado es un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”, esta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser considerado como una condición necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas.

3.- CONTROL DE GESTION

El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

6

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. Otro concepto , podemos decir, que las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. El proceso de Control de Gestión, partiendo de estas definiciones pudiera plantearse en cinco puntos: • • • • •

Conjunto de indicadores de control que permita orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable o unidad. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

4.- BALANCE SCORE CARD

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC), fue presentado en la revista Harvard Businnes, en base a un trabajo realizado para una empresa en Estados Unidos , en la cuál sus autores Robert

7

Kaplan y David Norton , plantean que el CMI , es un sistema de administración o sistema administrativo , que va mas allá de la perspectivas financieras con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de la empresa . El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• • • •

Del cliente ( ¿ Como nos ven los clientes?) Interna del negocio. ( ¿En que debemos sobresalir? ) Innovación y aprendizaje (¿Podemos seguir mejorando y creando valor?) Financiera (¿ Como nos vemos a los ojos de los accionista?).

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: • • • • • •

Formular una estrategia consistente y transparente Comunicar la estrategia a través de la organización Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas Medir de un modo sistemático la realización , proponiendo acciones correctivas oportunas.

8

PERSPECTIVAS Existen cuatro tipos de perspectivas a continuación detallamos cada una de ellas. •

Perspectiva Financiera En este punto estamos hablando de los indicadores financieros que estan basado en la contabilidad de la compañía y muestra el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata , sino que debe efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información . Debido a estas demoras algunos autores sostienen que se debe tomar en cuenta algunos indicadores frecuentemente utilizados son: * * * *

•

Indice de Liquidez Indice de endeudamiento Indice DuPont Indice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias

9

•

Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: •

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

•

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

•

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

•

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y responsabilidad social corporativa.

* Perspectiva de la innovación y el aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de diversas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

10

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: •

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...

•

Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...

•

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa

11

Mapa Conceptual

12

CONCLUSIONES

Mediante la realización de este trabajo, podemos, decir que la administración por objetivo es una técnica participativa de planeación y evaluación, a través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente definen aspectos importantes , también establece objetivos (resultados) por alcanzar , en un determinado periodo y en términos cuantitativos , dimensionando las respectivas contribuciones (metas), y por último sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño (control) , procediendo a las correcciones que sean necesarias. No obstante la Gerencia por objetivo ayuda a las organizaciones a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro, nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir las metas comunes de las personas y la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulando a la vez, la iniciativa personal. En resumen la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, y lo define como un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno. En cuanto al Cuadro de mando integral conocido también como Balance Store Card , lo podemos definir como un método que permite la medición de las actuaciones de una organización desde cuatro perspectivas equilibradas como son: la finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento del personal o aprendizaje.

13

BIBLIOGRAFIA

Kinicki. K. Comportamiento de las organizaciones, Tercera Edc. Editorial Mc. Graw Hill. Administración de Empresas Públicas Técnicas Gerenciales en Administración Pública Administración Proceso Administrativo. Tercera Edición Autor. Adalberto Chiavenato. Harold Koontz Elementos de Administración Quinta Edición

14