Resumen Unidad 4

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” VICERRECTORADO ACADÉMICO LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN ASIGNATURA: TECNICAS DE DECISION Y SUS PROCESOS SEMESTRE: AGOSTO 2007 – DICIEMBRE 2007 FACILITADOR: LIC. BOGARD M. MACERO G

UNIDAD IV

Integrantes: Aldana, Maria Álvarez, Nella Delgado, Eleonora Ochoa, Raúl Ovalles, Yoselyn

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CONTENIDO A DESARROLLAR

1.-

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

2.-

Que es Incertidumbre y riesgo

3.-

El proceso administrativo

4.-

Factores que impiden la aplicación del Modelo Racional

5.-

Características del Gerente competitivo

6.-

Características personales, necesaria en los gerentes frente a los problemas.

7.-

El concepto de Probabilidades en la toma de decisiones

8.-

Resumen Grupal

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Bibliografía

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1.-Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Según el autor Terry G. (1982) define que todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente o mínima. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

2.- QUE ES INCERTIDUMBRE Y RIESGO INCERTIDUMBRE Existe un ambiente de incertidumbre cunado falta el conocimiento seguro y claro respecto al desenlace o consecuencias futuras de alguna acción o situación, lo que puede derivar en riesgo cuando se aprecia la perspectiva de una contingencia con posibilidad de generar pérdidas o la proximidad de un daño. Tipos de incertidumbre. *Incertidumbre debida a errores de medición y sesgo: Es decir es el error en las cantidades observadas tales como captura o los parámetros biológicos. *Incertidumbre en el proceso: Es la aleatoriedad subyacente en la dinámica poblacional tal como la variabilidad en el reclutamiento *Incertidumbre en el modelo: Es la especificación errónea de la estructura del modelo.

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*Incertidumbre en la estimación: Es la que puede resultar de cualquier, o de una combinación de las incertidumbres descritas anteriormente y es la inexactitud e imprecisión en la abundancia. *Incertidumbre en la implementación: Es la consecuencia de la variabilidad que resulta de una política de ordenación.

RIESGO El riesgo supone un hecho externo al sujeto económico, que puede acontecer o no en algún momento determinado. Por lo que el riesgo puede ser contemplado como elemento de incertidumbre que puede afectar a la actividad empresarial, pudiendo ser motivado por causas externas o internas a la empresa. Los casos más frecuentes que pueden darse en la gestión medioambiental de la empresa serían: Las causas externas: Los riesgos de mercado. Posibilidad de pérdidas por fluctuaciones de precios en los mercados que puedan experimentar las inversiones que posea debido a las contingencias medioambientales que presentan éstas, las pérdidas de mercado por las actividades contaminantes y publicidad negativa, dificultades en la obtención de recursos financieros para acometer las inversiones obligatorias según la legislación medioambiental, o las asociadas a operaciones en moneda extranjera, o tipos de interés variables. Riesgos jurídicos. Surgen como consecuencia de sanciones derivadas de incumplimiento de la normativa legal en materia medioambiental, por riesgos ecológicos no asegurados, o accidentes no cubiertos por seguros o por costes futuros asociados a las tendencias legales en materia de medio ambiente, como puede ser la instalación de mecanismos costosos para adaptarse a la normativa vigente en materia medioambiental, los motivados por litigios y demandas por motivos medioambientales o por exigencias laborales. Las causas internas que son consecuencia de la propia actividad desarrollada por la empresa y como ejemplos de estos riesgos estarían los: Riesgos de créditos. Aparecen como consecuencia de que los deudores no paguen sus deudas por comportamiento medioambiental incorrecto. Riesgo postventa. Por las garantías otorgadas por la empresa respecto del uso correcto y libre de averías, durante un cierto tiempo, de los bienes que vende, entre ellos su comportamiento medioambiental.

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Riesgos operativos. Son los que se derivan de las propias carencias de la entidad respeto de su organización, personal capacitado, medios logísticos para retirada de residuos, falta de financiación suficiente para afrontar inversiones medioambientales necesarias, etc. Riesgos por responsabilidades. Son los que se derivan de todo tipo de actuaciones o situaciones en las que se puedan causar daños a terceros que la empresa esté obligada a reparar por un incorrecto comportamiento medioambiental.

3.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO Según (Harold Koontz) son las actividades que el administrador lleva a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales etc. Con lo que cuenta la empresa. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: planeación, organización, integración, dirección y control. Alrededor de las cuales se puede organizar el conocimiento en que fundamentan dichas funciones. *- Planeación: es la que permite diseñar un ambiente para el desempeño efectivo de las personas que trabajan juntas en grupos, la tarea fundamental de un gerente es ver que todos comprendan los propósitos y objetivos del grupo y método para lograrlo. *- Organización: consiste en agrupar y ordenar las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad responsabilidad y jerarquía. *- Integración: consiste en cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Esto incluye identificar los requisitos de fuerza de trabajo, mantener un inventario de las personas disponibles, reclutar seleccionar, emplear, ascender, evaluar, capacitar etc. *Dirección: se define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las de la organización y del grupo. *- Control: es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que cumplan los objetivos de la empresa y los planes creados para alcanzarlos.

4.-Factores que impiden la aplicación del modelo Racional.

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El Modelo racional de la toma de de decisiones según Michael Porter esta compuesto de 4 fases: FASE 1: Investigar la situación. Una investigación meticulosa presenta 3 aspectos: •

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Definición del problema: Las confusiones en la definición del problema se deben en parte a que los hechos o cuestiones que captan la atención del administrador pueden ser síntomas de otra dificultas más importante y generalizada. Definir el problema en función de los objetivos organizacionales que están siendo bloqueados ayuda a evitar los síntomas y problemas de confusión. Determinación de los objetivos de la decisión: Una vez definido el problema, el siguiente paso consiste en decidir lo que constituye una buena solución. ¿En que forma cambiaran las cosas cuando el problema haya sido resuelto? Diagnostico de las causas: Se deben determinar las acciones que se van a poner en practica, pero antes habrá de conocer bien todas las fuentes del problema, a fin de formular hipótesis referentes a las causas. Conviene que hagan preguntas como las siguientes ¿Que cambios dentro o fuera de la organización puede haber originado el problema? ¿Que personas participan más en la situación problema? ¿Tienes ideas o perspectivas que esclarezcan el problema? ¿Lo agravan con sus acciones?

FASE 2: Desarrollo de alternativas. Esta fase puede ser bastante sencilla para la mayoría de las decisiones programadas, pero no tan sencilla para las decisiones complejas y no programadas, especialmente si hay urgencias de tiempo. Con mucha frecuencia, la tentación de aceptar la primera posible alternativa le impide a los administradores encontrar las mejores soluciones a sus problemas. No se den tomar ninguna decisión de importancia si no hasta que se han desarrollado varias alternativas. FASE 3: Evaluación de alternativas y selección de la mejor de ellas. Una vez que los administradores han desarrollado una serie de alternativas, deben proceder a evaluar cada una de ellas con base en 3 preguntas claves: ¿Es factible esta alternativa? ¿Es la alternativa una solución satisfactoria? ¿Cuales son las consecuencias posibles para el resto de la organización? FASE 4: Implantación y seguimiento de la decisión. Una vez seleccionada la mejor opción disponible, los administradores han de hacer planes para afrontar las exigencias y problemas que pueden encontrar en su realización. Luego de haber repasado este punto se logro ubicar los factores que impiden la aplicación del proceso para La Toma de Decisiones entre ellos tenemos los factores Externos e Internos, en cada caso del proceso para la toma de decisiones se presentaran dichos factores muchas veces de forma inesperada, pero el enfoque consistirá en que el líder o directivo que esta a cargo del proceso este capacitado para afrontar estos hechos que se le susciten, a continuación se indica los factores anteriormente mencionados : Factores Internos

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Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro de los resultados buscados tenemos: 1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos. 2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo. 3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media. 4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal. 5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha. 6. Ausencia de capacitación y entrenamiento. 7. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación. 8. Falta de una Auditoria Cultural y de Diagnóstico de la Situación. 9. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. 10. Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados. 11. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos. 12. Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados. 13. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación. 14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. Factores Externos De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos: 1. Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado. 2. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continúa por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral. 3. Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos.

4. Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

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5. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado. 6. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo. 7. Alta participación del Estado en la economía. 8. Elevados niveles de proteccionismo externo. 9. Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades. 10. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada. 11. Falta de buenos sistemas de seguridad.

5.-Características del Gerente Competitivo Los Gerentes son líderes dentro de las organizaciones (Rodríguez,2001) es por esto que un gerente competitivo debe tener las siguientes características: •

Confianza en sí mismo: cree en sus capacidades para resolver los problemas con que se enfrenta.

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Determinación: no se deja amilanar por las circunstancias más difíciles, saca fuerzas de flaqueza, se esfuerza por hacer lo imposible.

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Conocimiento de los hombres: sabe hasta donde puede pedirles que se esfuercen.

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Comunicador: sabe articular las aspiraciones de sus subordinados en un mensaje que los moviliza hacia una meta ambiciosa.

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Pigmalión: moviliza las necesidades de orden superior de sus seguidores, despierta el orgullo de éstos en sí mismos, les impulsa a superarse.

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Da feedback al subordinado.

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Tiene la habilidad de ver un problema difícil bajo una nueva óptica y de hallar una solución innovadora.

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Ayuda a sus subordinados a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de ciertas metas, transmitiéndoles una nueva visión de la realidad.

6.- Características personales, necesarias en los gerentes frente a los problemas *

Generalista y especialista: Generalista en cuanto a su visión de la

organización, y especialista en el proceso de diagnóstico e intervención de la decisión tomada.. *

Integrador: Debe estar pendiente de que se establezcan uniones claves entre

diversos departamentos dentro de la organización, particularmente en la gerencia máxima. *

Neutral: El gerente no tendrá la autoridad propia de cargo alguno sobre los

miembros de la organización cliente, ni ningún interés particular respecto a la solución de los problemas y será neutral respecto a la política interna de la organización. Esta característica es fundamental; se la vincula con la llamada “marginalidad”, que alude a su situación “fronteriza”: por un lado, el gerente no está totalmente ni dentro ni fuera, y aunque se involucra, jamás podrá ser un miembro de la organización cliente porque ello aparejaría la existencia de un interés creado, que disminuiría su objetividad. Por otro lado, no puede apartarse totalmente, porque no podría captar ni enfatizar los sentimientos que genera el cambio. Tiene que ayudar a su implantación, pero no ejecutar por sí mismo las acciones necesarias. *

Creíble: Su credibilidad está en función de su conocimiento de la

organización y de cuánto se lo asocie a los éxitos de la organización, y no a sus fracasos. *

Conceptualizar: Es necesario pensar y expresar con palabras comprensibles

determinadas relaciones tales como las de causa-efecto y si-entonces que existen dentro del contexto sistémico de la organización cliente. *

Saber escuchar y empatizar: Esto tiene especial importancia durante las

entrevistas, en situaciones conflictivas y cuando el estrés del cliente es alto. 9

*

Tolerar la ambigüedad: Toda organización es diferente, y lo que antes dio

resultado tal vez no funcione ahora. *

Descubrir y movilizar las energías de la gente: Es más probable que las

intervenciones del consultor tengan mayor eficacia cuando tengan en cuenta la energía interna de la organización

7.-El concepto de Probabilidades en la toma de decisiones

Para Terry (1982) en la toma de decisiones “debe encontrarse dos o más alternativas. Si sólo hay una elección no hay que tomar ninguna decisión” La dedición está basada en el criterio o base que se cree importante en la situación en particular y representa una elección derivada de un grupo de alternativas, lo que el gerente cree que es la mejor acción que puede emprender, en su opinión para ese particular estado de cosas. En otras palabras, se selecciona la alternativa considerando todo lo que sabe respecto a esa alternativa. Cree que la seleccionada es la más compatible con el logro de los objetivos bajo las condiciones dadas. Es una manera sencilla de manifestar que las alternativas están evaluadas en términos de sus respectivos resultados probables, pero determinar los méritos relativos por lo general presenta verdaderas dificultades. El requisito es hacer comparaciones en base a valores, muchos problemas que requieren una decisión no se solucionan con un simple “sí” o “no”. Se obtiene ayuda en la toma de decisiones concentrándose en las facetas realmente importantes del problema. También ayuda el eliminar las alternativas menos atractivas así como las que no son prácticas para que el gerente las siga con sus recursos particulares. Además la alternativa seleccionada por el gerente puede resultar que sea inadecuada. En la mayoría de tomas de decisiones, se ignoran algunas alternativas por falta de conocimientos; con frecuencia se obtiene ayuda en la evaluación de las alternativas por las respuestas a preguntas específicas y pertinentes.

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ANALISIS GRUPAL

En cualquier momento de nuestras vidas sea en el nivel personal como profesional siempre se tenemos que tomar decisiones en un ambiente bajo incertidumbre, es aquí donde debemos evaluar que tanta información podemos obtener en relación al problema que vamos a solventar , no olvidando que existen toma de decisiones en condiciones de certeza que en este caso las personas o los gerentes de una organización están seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión porque cuentan con información que se considera confiable y se conocen la relación de causa y efecto. Por otro lado tenemos las decisiones bajo incertidumbre aquí las personas o gerentes de una organización solo tienen una base de datos muy deficiente o mínima, no saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que puedan sufrir la situación. Y por último la decisión de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos , pero la misma puede ser incompleta, para mejorar esta decisión se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado , por ejemplo modelos matemáticos, y por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. El proceso administrativo son tareas que cumple el administrador para sacar el máximo provecho de todos los recursos aplicando las funciones, donde mediante estos proceso: Planeación: nos permite aclarar y amplificar y determinar los objetivos. Organización: nos permite distribuir el trabajo entre los miembros de grupo de trabajo y seleccionar y colocar a los individuos en el puesto determinado. Integración: consiste en satisfacer las necesidades de los empleados a través de los esfuerzos en el trabajo. Dirección y control: permite comparar los resultados con los planes generales y la dirección guía los esfuerzos de los subordinados y alcanza la meta de la organización. En la actualidad nos enfrentamos a situaciones difíciles que requieren de una solución, es por esto que tomamos decisiones, bien sea en el ámbito personal o laboral. Para esto, hay que tener en consideración que toda decisión implica un riesgo ya que no sabemos exactamente si funcionará o no. En cada toma de decisiones, previamente tiene que tenerse presente cuál es el problema en sí, qué lo originó y cuál es el impacto de esa situación, una vez cumplido con este paso es necesario plasmar las posibles alternativas que tenemos para la solución del problema y seleccionar la que mejor se adapte pero teniendo en nuestras manos toda la información necesaria.

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Seleccionar una alternativa no es fácil, por eso aquí entran las habilidades de un gerente, porque tiene las capacidades de arriesgarse y tomar una decisión. Estas capacidades hacen de los gerentes, líderes competitivos, lo que se necesita hoy en día para guiar a una organización y mantenerse en el mercado. De las habilidades de un gerente competitivo y su capacidad de tomar decisiones eficaces depende en gran parte la rentabilidad de una organización. El gerente de una organización tiene que tener diferentes cualidades que lo hagan hacer digno de un líder dentro de su equipo de trabajo, a veces hay momentos que una persona no sabe reaccionar frente a una mala situación, por eso que los gerentes de una organización deben de tener suficientes herramientas para afrontar un problema.

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Recomendaciones •

Los gerentes deben tener claro el objetivo de la organización y hacérselo entender a sus subordinados ya que al presentarse un problema dentro de ella no se desvíen de este objetivo.

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Los gerentes deben profundizar en la solución del problema y buscar las mejores alternativas.

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Los gerentes deben utilizar herramientas o técnicas que le permitan visualizar las alternativas cuantitativa y cualitativamente, de esta manera observarán las ventajas y desventajas de cada una de ellas y medirán el costo de ponerla en práctica.

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Bibliografía Rodríguez, J (2001) El factor humano en la empresa. Editorial: Arte. Venezuela Terry, G. (1982) Principios de Administración. Editorial Continental. México. Harold Knoontz , Elementos de administración quinta edición Analisis de Incertidumbre y Riesgo para la Toma de Decisiones Autor Roberto Borras Editorial Comunidad Morelo, México 2001. Murdick Robert, Sistema de Información Administrativa Editorial Prentice –Hall Hispanoamericana , SA.México

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