Resumen Unidad 3

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION  SUPERIOR  UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” VICERRECTORADO ACADÉMICO

LICENCIATURA: ASIGNATURA:   SEMESTRE: FACILITADOR: 

ADMINISTRACIÓN MODELOS ADMINISTRATIVOS AGOSTO 2007 – DICIEMBRE 2007 LIC. BOGARD M. MACERO G

Integrantes: Aldana Maria C.I 6.327.480 Álvarez, Nella C.I 15.505.606 Delgado, Eleonora C.I 13.139.036

Ochoa,   Raúl   C.I   16.034.660       Ovalles, Yoselin C.I 10.802.032  

CONTENIDO A DESARROLLAR

1.­ Competitividad. 2.­ Toma de Decisiones. 3.­ Tipos de Decisiones. 4.­ Dirección 5.­ Liderazgo. 6.­ Competitividad 7.­ Outsourcing. 8.­ Cadena de Valor.

1.­Competitividad Opinión del Autor Según   el  autor Michael E.Porter,   profesor  de la  cátedra de Administración   de Negocios, en la escuela  de   negocios   en   Harvard   y   una   destacada   autoridad   en  estrategia competitiva y en competitividad, autor de 16  libros y mas de 60 artículos.  Basado   en   sus   estudios   y   experiencia   define     La  Competitividad,   como la capacidad de una organización  tanto publica como privada de mantener sistemáticamente  ventajas   comparativas   que   les   permita   alcanzar,  sostener   y   mejorar   una   determinada   posición   en   el  entorno   socioeconómico.   Es     por   este   motivo   que   el  Prof. Porter señala la importancia de la incorporación  de   los   principios   de   competitividad   al   desarrollo   de  las funciones y operaciones de la empresa. El prof. Porter estructuro     los principios   de la  competitividad   al   desarrollo   de   las   funciones   y  operaciones  de  la  empresa,  permite a esta incrementar  un   nivel   de   competitividad,   a   continuación  desarrollaremos  estos principios básicos:

1.­ Mantenerse   en   la   cima   de   las   tendencias:   Es  mantener a la empresa sobre el pulso del cambio. 2.­ Llegar a ser un campeón de cambio: Es prepararse  físicamente   y   psicológicamente   para   la   realidad   del  cambio. 3.­ Contratar, gratificar y promocionar a los mejores  trabajadores: Los mejores empleados llevaran la empresa  hacia   el   futuro,   se   debe   desarrollar   un   sistema   de  recursos   humanos   que   identifiquen,   capaciten,  promocione y premie al mejor trabajador. 4.­ Pensar globalmente. Pensar   sobre   como   los  productos  y   servicios  puedan satisfacer al  cliente en  cualquier lugar del mundo. 5.­ Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe  hacer   mejor,   mas   barato,   y   más   rápido,   toda   empresa  debe estar preparada para innovar. 6.­ Inversión en tecnología, gente y capacitación: El  dinero   gastado   en   estas  tres  áreas  no  es  un  costo es  una inversión. 7.­ Luchar contra la  complacencia del éxito: El éxito  es una barrera para cambiar. Las   empresas   han   descubierto   muchos   métodos   para  crear   una   posición     defendible     en   un   sector  determinado, podemos identificar tres (03) estrategias  importantes como son. * Liderazgo general en costo: Consiste   en   que  estos sean los mas bajos posibles, se consigue con una  eficiente   asignación   de   recursos   de   apoyado   por   una  adecuada   división   de   trabajo,   una   buena   política   en  costo   nos   acercara   hacia   la   optimización     de   los  costos. * Diferencia del Producto: Si la demanda considerada  al producto de una empresa es igual que el otro, puede 

dejar   de   consumir   el   producto   por   diversos   motivos  ejemplo, precio del otro, producto de la zona... Enfoque   o   Alta   Segmentación:   La   economía   mundial  actual   de   los   mercados   se   caracteriza   por   la  saturación, es difícil encontrar mercados que no estén  saturados,   es   por   esta   razón   que   las   empresas   se  concentrar en algún segmento del mercado para competir  mejor. Si   no   hubiera   competencia   las   empresas   tendrían  planes pero no estrategias, las nociones de estrategias  y   competencias   están   indudablemente   ligadas,   toda  estrategia guarda relación con la competencia, por eso  el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la  empresa   ante   sus   competidores   para   llegar   a   este   fin  debemos saber o tomar en consideración lo siguiente. Los competidores en el sector Las relaciones con los proveedores La aparición de productos sustitutivos La aparición  de competidores potenciales La relaciones con los clientes potenciales Cada una de estas   fuerzas, influyen en mayor o menor  medida para determinar el nivel de competitividad que  ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que  quiera operar.

2.­ Toma de Decisiones. Opinión del Autor Según   Terry   G.   (1982)   Principios   de   la  Administración, define la Toma de Decisiones   como la  selección   de  una alternativa de comportamiento entre  dos  o más alternativas. Según   el   auto   Stephen   Robbins,   es   el   proceso  durante el cuál las personas deben escoger entre dos o  más   alternativas.   La   toma   de   decisiones   en   una  organización     consiste   en   trazar   el   objetivo   que   se 

quiere conseguir, reunir toda la información relevante,  la persona encargada de tomar una decisión   dentro de  una   organización   debe   tener   muy   en   claro   de   que   una  buena   decisión   es   un   proceso   que   necesita   tiempo   y  planificación, es por ello que debemos tomar en cuenta  los  pasos  para una buena decisión 1.­ Identificación del problema: Tenemos reconocer cuando estamos ante un problema.

 

que 

2.­ Análisis   del   problema:   Determinar   las   causas   del  problema y sus consecuencias. 3.­ Evaluación   de   alternativas:   Identificar   las  posibles soluciones al problema. 4.­ Selección   de   la   mejor   opción:   Una   vez   analizada  todas   las   opciones   y   alternativas   posibles,   debemos  escoger la que nos parece conveniente y adecuada. 5.­ Poner   en   práctica   la   medida     tomada;   Una   vez  tomada   la   decisión   debemos   llevarla   a   la   práctica   y  observar su evolución. 6.­ Evaluación   del   resultado:   En   este   último   paso  tenemos   que   considerar   si   el   problema   se   ha   resuelto  conforme a lo previsto. Debemos ser conscientes que   toda decisión es un  proceso que necesita  tiempo y planificación. Existen cinco características de las decisiones: 1.­ Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que  los   compromisos   relacionados   con   la   decisión   afectará  el futuro. 2.­Reversibilidad:   Aquí   estamos   hablando   de   la  velocidad   con   que   una   decisión   pueda   revertirse   y   la  dificultad que implica este cambio. 3.­Impacto:  Esto   se   refiere   a   la   medida   en   que   otras  áreas o actividades de la empresa sed ven afectada.

4.­Calidad:   Aquí   estamos   hablando   de   las   relaciones  laborales,   valores   éticos,   consideraciones   legales,  principios   básicos     de   conducta,   imagen   de   la  organización. 5.­   Periodicidad:   Este   elemento   es   sobre   si   una  decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente. En definitiva que  todo gerente   para mejorar la  toma   de   decisiones   y   obtener   un   excelente   resultado  debe   seguir   los   pasos     y   tomar   en   cuenta   las  características de los mismos.

3.­ Tipo de Decisiones Según el autores Harold Koontz  Decisión Programada:  Son   programadas   en   la   medida   que   son   repetitivas   y  rutinarias,   así   mismo   en   la   medida   que   se   ha  desarrollado   un   método   definitivo   para   poder  manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el  mando   no   tiene   necesidad   de   pasar   por   el   trabajo   y  gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas  decisiones  programadas cuentan con unas guías o  procedimientos   (pasos   secuenciales   para   resolver   un  problema), unas reglas que garanticen consistencias en  las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte  de una política, que son las directrices para canalizar  el pensamiento del mando en una dirección concreta. Decisión no Programada:  "La reestructuración de una organización" o "cerrar una  división no rentable", también se usan para situaciones  no estructuradas, nuevas y mal definida. De naturaleza  no repetitiva. Tipo de decisiones según Ramón V. Melinkoff Las   decisiones   son   de   diferentes   gradaciones,  determinadas   fundamentalmente   por   el   objetivo.   El 

conocerlas y diferenciarlas tiene un gran valor; porque  nos   facilita   la   utilización   del   instrumental   más  adecuado para asumir ante las decisiones la actitud más  conveniente. Los tipos más comunes de decisión son:   Estratégicas      y   Tácticas:    las   decisiones   estratégicas  son   vitales   en   toda   empresa   (pública   o   privada),  institución   asociación   etc.   Son   decisiones   de   grandes  proyecciones, que implican además, averiguar cual es la  situación, sus posibilidades, los recursos disponibles,  etc.; son decisiones que envuelven la vida misma de una  empresa,   de   un   Gobierno   o   de   cualquier   otra  institución.   La   planificación,   con   sus   programas,   la  asignación   de   recursos,   y   las   investigaciones   son,  entre   otros,   el   producto   de   decisiones   estratégicas;  todo   lo   relacionado   con   la   productividad   y   la  eficiencia requieren decisiones de este tipo. En oposición al tipo anterior   de decisión  están  las de orden táctico; estas son menos importantes que  las   anteriores,   llegan   a   adquirir   un   carácter  rutinario; son decisiones simples, que se repiten con  cierta frecuencia, sin variaciones sustanciales en sus  premisas principales, que facilitan su ejecutoria; por  ejemplo, ordenar se haga una simple tarea, se describa  una correspondencia, se transfiera un empleado de poca  significación, se decida sobre cambios en el mobiliario  de oficina ( no así de las maquinarias que puede tener  efecto   sobre   la   productividad),   etc.,   estas   son   una  muestra muy limitada de la multiplicidad de decisiones  de tal tipo que pueden tomarse. En   relación   al   grado   de   certidumbre:  Las   de   mayor  incertidumbre. En estas encajan una gran mayoría de las  decisiones estratégicas. Las de mayor certidumbre. Son casi su gran mayoría  de   carácter   táctico,   aunque   se   encuentran   algunas  estratégicas.   Con   un   grado   muy   elevado   de  incertidumbre. Individuales y Colectivas.

Todas   las   relacionadas   con   las   funciones   especificas   de   una   empresa,   por   ejemplo,   producción,  ventas, finanzas, seguridad, persona, control, etc.

4.­ DIRECCIÓN Según el autor Harold Koontz Heinz Weihrich.  La dirección se define como el proceso de influir  sobre las personas para que contribuyan a las metas de  la organización y del grupo. Dirigir   implica   mandar,   influir   y   motivar   a   los  empleados   para   que   realicen   tareas   esenciales.   La  relación   y   el   tiempo   son   fundamentales   para   las  actividades   de   la   dirección.   De   hecho,   la   dirección  llega   al   fondo   de   las   relaciones   de   los   gerentes   con  cada   una   de   las   personas   que   trabajan   con   ellos.   Los  gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de  que   se   les   unan   para   lograr   el   futuro   surge   de   los  pasos   de   la   planificación   y   la   organización.   Los  gerentes   al   establecer   el   ambiente   adecuado   ayudan   a  sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

5.­ Liderazgo. Según Harold Knoontz, se define como la capacidad  de dirigir con efectividad para ser un gerente efectivo  dentro  de una organización. Es la iluminación de la  visión del hombre hacia perspectivas más altas, el  surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más  elevados, la construcción de la personalidad del hombre  más allá de sus limitaciones normales.

6.­ Competitividad Según Pablo Vallejo la competitividad empresarial  significa   lograr   una   rentabilidad   igual   o   superior   a  los   rivales   en   el   mercado.   Si   la   rentabilidad   de   una  empresa, en una economía abierta, es inferior a la de  sus   rivales,   aunque   tenga   con   qué   pagar   a   sus 

trabajadores,   proveedores   y   accionistas,   tarde   o  temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse  negativa. 7.­ Outsourcing El Outsourcing es una práctica que data desde el  inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya  que   muchas   compañías   competitivas   lo   realizaban   como  una estrategia de negocios. Al inicio de la era post­ industrial   se   inicia   la   competencia   en   los   mercados  globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas  trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad  posible de actividades, para no tener que depender de  los  proveedores.   Sin   embargo,   esta   estrategia   que   en  principio   resultara   efectiva,   fue   haciéndose   obsoleta  con   el  desarrollo  de   la  tecnología,  ya  que   nunca   los  departamentos   de   una   empresa   podían   mantenerse   tan  actualizados y competitivos como lo hacían las agencias  independientes   especializadas   en   un   área,   además,   su  capacidad  de servicio para acompañar la estrategia de  crecimiento era insuficiente. El   concepto   de   Outsourcing   comienza   a   ganar  credibilidad   al   inicio   de   la   década   de   los   70’s  enfocado,   sobre   todo,   a   las   áreas   de  información  tecnológica en  las empresas. Las primeras empresas en  implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como  EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.  El Outsourcing es un término creado en 1980 para  describir   la   creciente   tendencia   de   grandes   compañías  que estaban transfiriendo sus sistemas de información a  proveedores. En   1998,   el   Outsourcing   alcanzó   una   cifra   de  negocio   a   nivel   mundial   de   cien   mil   millones   de  dólares.   De   acuerdo   con   estudios   recientes,   esta  cantidad   se   disparará   hasta   282   mil   millones   de  dólares. 8.­ Cadena de Valor

El análisis de la cadena de valor, es una técnica  original   de   M.Porter   con   el   fin   de   obtener   ventaja  competitiva.  a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja  esencialmente un incremento teórico del valor sobre  y por encima del costo inicial. Generalmente   se   supone   que   este   valor   debe   ser  superior a los costos acumulados que se han "agregado"  a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las  actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas  que, vistas por el cliente final, son necesarias para  proporcionar  el output que el cliente está esperando.  Hay   muchas   actividades   que   la   empresa   requiere,   pero  que   no   agregan   valor   desde   el   punto   de   vista   de   las  ventajas para el cliente (actividades de valor agregado  en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades  que   no   agregan   valor   alguno,   por   ejemplo,   el  almacenamiento.   b) Objetivo  La técnica de Cadena de Valor, tiene por  objetivo,   identificar   las   actividades   que   se   realizan  en  una institución, las cuales se encuentran inmersas  dentro de un sistema denominado sistema de valor, que  está conformado por:  * Cadena de valor de los proveedores  * Cadena de valor de otras unidades del negocio  * Cadena de valor de los canales de distribución  * Cadena de valor de los clientes. Se define el valor como la suma de los beneficios  percibidos   que   el   cliente   recibe   menos   los   costos  percibidos   por   él   al   adquirir   y   usar   un   producto   o  servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma  de   análisis   de   la   actividad   empresarial   mediante   la  cual   descomponemos   una   empresa   en   sus   partes  constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja  competitiva   en   aquellas   actividades   generadoras   de  valor. 

Esa   ventaja   competitiva   se   logra   cuando   la   empresa  desarrolla   e   integra   las   actividades   de   su   cadena   de  valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que  sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una  empresa   está   conformada   por   todas   sus   actividades  generadoras   de   valor   agregado   y   por   los   márgenes   que  éstas aportan.  Una cadena de valor genérica está constituida por tres  elementos básicos: •

•

•

Las   Actividades   Primarias,   que   son   aquellas   que  tienen que ver con el desarrollo del producto, su  producción, las de logística y comercialización y  los servicios de post­venta.  Las   Actividades   de   Soporte   a   las   actividades  primarias,   como   son   la   administración   de   los  recursos   humanos,   las   de   compras   de   bienes   y  servicios,   las   de   desarrollo   tecnológico  (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de  procesos   e   ingeniería,   investigación),   las   de  infraestructura   empresarial   (finanzas,  contabilidad,   gerencia   de   la   calidad,   relaciones  públicas, asesoría legal, gerencia general).  El   Margen,   que   es   la   diferencia   entre   el  valor  total   y   los   costos   totales   incurridos   por   la  empresa   para   desempeñar   las   actividades  generadoras de valor. 

De acuerdo con Michael Porter 1[1], cuatro factores pueden ser determinantes en la competitividad: 1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. 2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus 1

demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. 3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas. 4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo. En de de de

su conjunto, estos cuatro actores determinantes la competitividad de una nación forman una suerte sistema dinámico que no se limita a la sumatoria sus partes, y que funciona como un todo.

En la actualidad, uno de los comunes denominadores más notorios entre la inmensa mayoría de los países en las esferas económica y política es que en mayor o menor grado éstos se hallan empeñados en las tareas conceptuales, políticas y programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y regulación de la actividad económica. Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una inserción exitosa a la dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el malentendido que identifica fomento con protección. En un entorno de profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas de competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las principales deficiencias de la estrategia modernizador. LA CADENA DE VALOR Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede

considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. Cadena de Valor Genérica De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Eslabones dentro de la cadena de valor La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia

para poder lograr la ventaja competitiva. También reflejan la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas: •

La misma función diferentes formas.

•

El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.

•

Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

•

Las funciones de seguro de calidad desempeñadas de diferentes maneras.

puede

ser

desempeñada

pueden

de

ser

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. Eslabones verticales Los eslabones existen dentro de la cadena de valor de una empresa y entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones entre los proveedores y la empresa proporcionan oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero sino una relación en que ambos pueden ganar. Los eslabones de canal son similares a los de proveedor. La coordinación y una optimización conjunta con los canales pueden bajar el costo o aumentar la diferenciación. El explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades. La cadena de valor del comprador

El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño.

Análisis

En nuestro análisis podemos transmitir que una de las tareas más desafiante que enfrenta un gerente es analizar alternativas de decisiones, es decir el paso nro. 5 de la toma de decisiones, en esta sección se estudia los enfoques para analizar alternativas bajo tres condiciones que son: Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre. Como lo dijimos anteriormente en nuestro desarrollo todo Gerente tiene que familiarizarse con los ocho pasos en la toma de decisiones. No obstante a esto el gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas, porque cualquier decisión que tome tiene efecto sobre las personas. También la Competitividad juega un papel importante en cualquier organización ya sea esta pública o privada, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. No podemos olvidar que si una empresa desea mantener su nivel adecuada de competitividad a largo plazo debe utilizarse unos procedimientos de análisis y decisiones formales encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica , es decir que la competitividad y la estrategia van entre lazadas. En cuanto a la dirección según el autor Harold Koontz Heinz , que lo define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. También el liderazgo es importante para un gerente saber dirigir con efectividad dentro de una organización. La eficiencia del liderazgo se puede considerar virtudes dentro de

sistema ético como la honestidad, veracidad, imparciabilidad, valor y perseverancia en sus metas. Y por último la cadena de valores es un conjunto de eslabones que conforman un proceso económico desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega el valor. Una cadena de valor completa abarca toda la logística desde el cliente al proveedor, desde este modo al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla a la gestión del flujo de mercancías e informaciones entre proveedores-minorista y consumidores finales. La cadena de valores esta constituida por tres elementos que son: • Las actividades primarias • Las actividades de soporte a las actividades primarias • El margen

CONCLUSION

De acuerdo con nuestro trabajo podemos decir, que  en cualquier organización   sea esta publica o privada  debe   existir   un   gerente   y   como   tal   tiene   que  familiarizarse con los pasos de la Toma de  Decisiones,  es   por   así   lo,   la   llave   final   de   todo   un   proceso  administrativo,   ningún   plan,   ningún   control,   ningún  sistema de organización tiene efecto mientras no sé de  una decisión. Un gerente debe tener el buen juicio para  saber   que   tanta   información   debe   recoger,   la  inteligencia   para   dirigir   la   información   y   los   mas  importante   el   valor   para   tomar   la   decisión   que   se  requiere cuando esto conlleva a un riesgo, es por esta  razón   que   un   gerente   debe   aplicar   los   pasos   para   la  misma y así poder tomar la mejor decisión y llegar a su  objetivo   final.   En  cuanto a la  Competitividad  podemos  decir que cualquier organización cuál se la actividad  que   realice,   si   desea   mantener   su   nivel   de 

competitividad   debe     utilizar   antes   o   después   unos  procedimientos   los   cuales     nos   van   a   ayudar   a  incrementar   la     competitividad   en   un   segmento  determinado en el mercado. Se   puede   decir   que   dirección   es   sinónimo   de  liderazgo ya que en los dos conceptos son personas que  deben destacarse para poder llevar a cabo las metas de  la organización  mediante los pasos de planificación  y  la   organización   en   armonía   con   el   ambiente   que   los  rodea.

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BIBLIOGRAFÌAS

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APORTES Te recomiendo el siguiente vinculo:

LOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE PORTER canales/economía/artículos/no%206/Compde%20Porter.htm