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SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo: Políticas y estrategias de la organización: determinación de necesidades, planificación, implementación, evaluación y seguimiento. Desarrollo Organizacional.

Los procesos de desarrollo de recursos humanos incluyen las actividades de capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional, todas ellas representan las inversiones de la organización en su personal. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL La educación se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. 1. Educación profesional: es la educación, institucionalizada o no, que busca preparar al ser humano para la vida profesional. 2. Formación profesional: es la educación profesional, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de largo plazo y buscan calificar a la persona para una futura profesión. 3. Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. La educación profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto; sus objetivos son menos amplios que los de la formación, se ubican en el mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos que trasciendan a los que exige el puesto actual para asumir funciones más complejas. Se imparte en las organizaciones o en empresas especializadas en desarrollo de personal. 4. Desarrollo organizacional: proceso a largo plazo, que comprende el mejoramiento técnico, profesional, actitudinal, ético, y su preparación para el desarrollo de funciones más complejas y busca mejorar el desempeño presente o futuro de los colaboradores, ejecutivos y administradores de una organización, enseñándoles conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentando sus habilidades. Es proceso de educación. CAPACITACIÓN El capital humano es el principal patrimonio de las organizaciones. Las personas son quienes hacen que las cosas sucedan, las que dirigen los negocios, elaboran los productos y prestan los servicios de forma excepcional. La capacitación y el desarrollo son imprescindibles para conseguirlo. La capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo, es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación es la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. La capacitación del personal es una manera eficaz de agregar valor y ayuda al crecimiento de las aptitudes de las personas, de la organización y los clientes. Objetivos de la capacitación (objetivos de la empresa, beneficios para el trabajador) 1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

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2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas. 3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración. Contenidos: 1. Transmisión de información: la información es general, de preferencia sobre el trabajo, como información respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas, reglas y reglamentos. También puede cubrir la transmisión de nuevos conocimientos. 2. Desarrollo de habilidades: directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o futuro. Orientada directamente hacia las tareas y operaciones que se realizarán. 3. Desarrollo o modificación de actitudes: modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables. Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios. 4. Desarrollo de conceptos: puede dirigirse a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías. La capacitación como responsabilidad de línea y función de staff Desde el punto de vista de la administración, la capacitación es una responsabilidad administrativa. En otras palabras, las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deben recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa responsabilidad. Para desarrollar esta política se pueden proporcionar entrenadores de staff y divisiones de capacitación especializadas. Ciclo de la capacitación

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Proceso de capacitación

1) Detección de las necesidades de capacitación Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar necesario. Para la detección de las necesidades de capacitación se consideran tres niveles de análisis: 1) Del sistema organizacional: el análisis organizacional no sólo se refiere al estudio de toda la empresa, es decir, su misión, objetivos, recursos, competencias y su distribución para alcanzar los objetivos, sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico. Este análisis ayuda a determinar lo que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa. Debe verificar todos los factores que inciden en sus costos y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias para alcanzar los objetivos de la organización, y establecer así la política global relativa a la capacitación. 2) El sistema de capacitación: el análisis de los recursos humanos procura consular si son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización. El funcionamiento de la organización supone que los empleados cuentan con las habilidades, conocimientos y Página 3 de 19

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actitudes que desea la organización. 3) Análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades: es el nivel de enfoque más restringido, el análisis se efectúa en el nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que exige a su ocupante. Sirven para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos. Medios para detectar las necesidades de capacitación La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, el administrador de línea es el responsable de la percepción de los problemas que provoca la falta de capacitación. 1. Evaluación del desempeño: permite identificar a los empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación. 2. Observación: constatar dónde hay trabajo ineficiente. 3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control. 4. Solicitud de supervisores y gerentes: suelen solicitar capacitación para su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes 6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos departamentos. 7. Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas. 8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una modificación toul o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo. 9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa, conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias de la organización que se podrían corregir. 10. Análisis de puesto y perfil del puesto: proporciona un panorama de las habilidades que se debe poseer. 11. Informes periódicos. Además de estos medios existen algunos indicadores de necesidades de capacitación: 1. Indicadores a priori: son hechos que, de acontecer, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles: expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados, reducción del número de empleados, cambio de métodos y procesos de trabajo, sustituciones o movimientos de personal, etc. 2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, referentes a la producción o al personal, además de que sirven como diagnóstico para la capacitación: problemas de producción, problemas de personal. 2) Programación de la capacitación El programa de capacitación requiere un plan que incluya los puntos siguientes: 1. Atender una necesidad específica para cada ocasión. 2. Definición clara del objetivo de la capacitación. 3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas. Página 4 de 19

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4. Determinación del contenido de la capacitación. 5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible. 6. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales. 7. Definición de las personas que reciben la capacitación. 8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa, y fuera de la empresa. 9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia. 10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. 11. Control y evaluación de resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa para mejorar su eficacia. La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Por lo general, los recursos y las competencias a disposición de la capacitación se relacionan con la problemática diagnosticada. 3) Ejecución de la capacitación La ejecución o realización de la capacitación está formada por el instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o labor. Los instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que cuentan con experiencia o están especializadas en determinada actividad o labor, y transmiten sus conocimientos a los aprendices. La ejecución de la capacitación depende de los factores siguientes: 1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización: la capacitación debe significar la solución de los problemas que originaron las necesidades diagnosticadas o percibidas. 2. Calidad del material de capacitación: pretende concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del instructor. 3. Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa: es necesario contar con el espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar en la realización del programa. 4. Calidad y preparación de los instructores: el éxito de la ejecución depende de los intereses, jerarquía y capacidad de los instructores. Éstos deben reunir cualidades personales como facilidad para las relaciones humanas, motivación, didáctica, facilidad para comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los instructores pueden seleccionarse de entre los distintos niveles y áreas de la empresa. 5. Calidad de los aprendices: seleccionar bien a los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos de la capacitación, de modo que las personas formen un grupo homogéneo. 4) Evaluación de los resultados de la capacitación El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos: 1. Constatar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados 2. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la empresa. Página 5 de 19

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Además de estas dos cuestiones, se debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos. La evaluación de los resultados de la capacitación se efectúa en tres niveles: 1. Evaluación en el nivel organizacional: la capacitación debe proporcionar resultados como: aumento en la eficacia organizacional, mejora de la imagen de la empresa, mejora del clima organizacional, mejora en la relación entre empresa y empleados. 2. Evaluación en el nivel de los recursos humanos: proporcionar resultados como: reducción de la rotación de personal, aumento de la eficiencia individual de los empleados, de las habilidades personales, del conocimiento personal. 3. Evaluación en el nivel de las tareas y operaciones: proporcionar resultados como: aumento de productividad, mejora en la calidad de los productos y servicios, reducción del flujo de la producción, mejora en la atención al cliente, reducción del índice de accidentes y de mantenimiento de máquinas y equipos. Para Kirkpatrick, la medición de los resultados de la capacitación se ubica en cinco niveles de profundidad: 1. Reacción y/o satisfacción y acción planeada: sólo muestra la reacción o la satisfacción personal de los participantes respecto del programa o la experiencia de la capacitación. Es el nivel más elemental, y se caracteriza porque se enfoca en el programa, en el facilitador y en cómo fue en la práctica la aplicación del entrenamiento. 2. Aprendizaje de nuevas habilidades: los aprendices adquieren nuevas habilidades y conocimientos, y cambian sus actitudes y comportamientos como resultado de la capacitación. El énfasis está en los aprendices y en los mecanismos de aprendizaje. 3. Aplicación en el trabajo de las habilidades aprendidas: se enfoca en los aprendices cuando trabajan y en los medios para aplicar lo que aprendieron. En este nivel, las personas alcanzan habilidades de aprendizaje, las aplican al trabajo y adoptan nuevas actitudes que transforman su comportamiento 4. Impacto en los resultados del negocio: la capacitación produce un impacto directo en los resultados del negocio al reducir los costos operacionales, aumentar las ganancias, mejorar la calidad del trabajo, disminuir la rotación de personal o acelerar el ciclo de producción. 5. Rendimiento de la inversión: la capacitación produce un fuerte impacto monetario en los negocios de la empresa; una recuperación financiera para la empresa cuando es positiva, cuando es negativa, produce perjuicios. Los OBJETIVOS de la capacitación deben ser concretos, medibles, evaluables después de la capacitación, y por último, ambiciosos pero alcanzables. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los individuos se integren a los objetivos de la organización, en un plan en el cual el trabajo, además de ser estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal. Diferencia con desarrollo personal: cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica. El DO es en términos organizacionales y globales, no simplemente en términos individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo, no del corto ni el mediano. Pretende transformar a las organizaciones mecanicistas en orgánicas por medio del cambio organizacional, la modificación de la cultura organizacional y la posibilidad de compartir sus objetivos y los objetivos individuales de los participantes. Así, el DO representa un esfuerzo integrado de cambio planeado que involucra al conjunto de la organización. El DO implica un proceso de tres etapas: recopilación de datos, diagnóstico organizacional y acción de intervención.

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Año 2018 COMPETENCIAS DE INGENIERO INDUSTRIAL

COMPETENCIA: Es el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes, descriptas en términos de comportamientos que se pueden observar, evaluar y desarrollar y que son críticas para un desempeño individual u organizacional exitoso. Son adquiridas y desarrolladas a través de la vida y pueden ser aprendidas y enseñadas. Una Competencia no puede ser observada – sólo puede ser inferida a través del comportamiento. COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS 1. Competencia para identificar, formular y resolver problemas de ingeniería. 2. Competencia para concebir, diseñar y desarrollar proyectos de ingeniería (sistemas, componentes, productos o procesos). 3. Competencia para gestionar -planificar, ejecutar y controlar proyectos de ingeniería (sistemas, componentes, productos o procesos). 4. Competencia para utilizar de manera efectiva las técnicas y herramientas de la ingeniería. 5. Competencia para contribuir a la generación de desarrollos tecnológicos y/o innovaciones tecnológicas. COMPETENCIAS SOCIALES, POLÍTICAS Y ACTITUDINALES 6. Competencia para desempeñarse de manera efectiva en equipos de trabajo. 7. Competencia para comunicarse con efectividad. 8. Competencia para actuar con ética, responsabilidad profesional y compromiso social, considerando el impacto económico, social y ambiental de su actividad en el contexto local y global. 9. Competencia para aprender en forma continua y autónoma. 10. Competencia para actuar con espíritu emprendedor.

COMUNICACIÓN Concepto. Elementos. La comunicación interpersonal. Procesos de comunicación. Barreras.

Se define como la transferencia de información o de significado de una persona a otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite información y significados de una persona a otra. Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a través de ideas, hechos y valores. La comunicación es el proceso que une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre ellas. ELEMENTOS Proceso de comunicación: -

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Emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Mensaje es el producto físico real desde la codificación del emisor: lo que se habla, la escritura, los movimientos de brazos y las expresiones faciales. Canal es el medio a través del cual viaja el mensaje, lo selecciona el emisor, que debe determinar si utiliza un canal formal o uno informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros, siguen la cadena de autoridad en la organización. Otras formas de mensajes como los personales o sociales siguen los canales informales de la organización, son espontáneos y surgen como respuesta a las elecciones individuales. Receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Antes de que el mensaje se reciba, deben traducirse los símbolos en tal forma que los entienda el receptor. Este paso es la decodificación del Página 7 de 19

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mensaje. Al funcionar la comunicación como proceso abierto, es común que presente cierta cantidad de ruido. El ruido es una perturbación indeseable, representa las barreras de comunicación, distorsionan la claridad del mensaje. Algunos ejemplos de posibles fuentes de ruido incluyen problemas de percepción, sobrecarga de información, dificultades semánticas o diferencias culturales. El vínculo final en el proceso de comunicación es la retroalimentación, comprobación del éxito que se ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un principio, determina si se obtuvo la comprensión. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 1) Oral: discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o chismes. Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. La principal desventaja de la comunicación oral surge siempre que un mensaje pasa a través de varias personas. 2) Escrita: se transmite por medio de palabras o de símbolos. Las ventajas es que es tangible y verificable. Cuando se imprimen, tanto el emisor como el receptor tienen un registro de la comunicación y el mensaje se puede almacenar por un periodo indefinido. Otro beneficio es que por lo general se es más cuidadoso con la palabra escrita que con la hablada, entonces es común que las comunicaciones escritas están bien pensadas, sean lógicas y claras. Las desventajas es que consumen tiempo y la falta de retroalimentación; no tiene un mecanismo automático de retroalimentación, no garantiza que se haya recibido, y si se recibió no hay seguridad de que el receptor lo interprete como pretende el emisor. 3) No verbal: incluye los movimientos corporales, las entonaciones o el énfasis que se da a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor. Los dos mensajes más importantes que envía el lenguaje corporal son: (1) el grado en que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo, y (2) el estatus relativo percibido entre el emisor y el receptor PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ 1) Filtrado: manipulación intencionada que hace el emisor de la información para que sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que piensa que éste desea escuchar, está filtrando la información. 2) Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan en forma selectiva con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones conforme decodifican el mensaje. 3) Sobrecarga de información: los individuos tienen una capacidad finita de procesamiento de datos. Cuando la información con la que tenemos que trabajar excede esta capacidad, el resultado es la sobrecarga de información. 4) Emociones: la forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicación influirá el modo en que la interprete. El mismo mensaje recibido cuando se está enojado o distraído con frecuencia se interpreta de manera diferente que cuando se está contento. Página 8 de 19

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5) Lenguaje: las palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Edad, educación y antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en lenguaje que usa una persona y las definiciones que da a las palabras. 6) Comunicación aprensiva: la gente que sufre por ello experimenta una tensión y ansiedad indebidas en la comunicación oral, escrita, o ambas. Por ejemplo, quienes son aprensivos en la comunicación oral encuentran difícil en extremo hablar con otros cara a cara o sienten demasiada ansiedad cuando tienen que usar el teléfono. 7) Diferencias de género: las diferencias de género en ocasiones son una barrera para la comunicación eficaz. Para muchos hombres, las conversaciones son sobre todo un medio de preservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerárquico. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones para la cercanía en las que la gente trata de buscar y dar confirmación y apoyo. 8) Comunicación “políticamente correcta”: aquella que denotan tanto cuidado para parecer inofensivo que se pierden el significado y la sencillez, o se obstaculiza la libre expresión.

TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN HUMANA LOS CINCO AXIOMAS DE WATZLAWICK Axioma 1. Es imposible no comunicarse. Lo que esta doble negativa significa es que no tenemos ninguna opción de decidir si nos comunicamos o no. Todo lo que digamos o hagamos se transmite como algún tipo de mensaje. Incluso si no hacemos nada, eso ya es un mensaje. Axioma 2. Contenido y relación. Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, el último clasifica al primero, por lo que se trata de una metacomunicación. Watzlawick dijo que las palabras utilizadas en la comunicación obtienen su significado por el contexto de la relación entre el hablante y el oyente. El contexto define el contenido. Axioma 3. La puntuación. Watzlawick también argumentó que la comunicación se define por la “puntuación” o eventos individuales asociados dentro del flujo de la comunicación, sostiene que la naturaleza de la relación de comunicación depende de cómo los participantes puntúan en ella. La naturaleza de una relación depende de la puntuación que realizamos sobre la comunicación de los participantes. Esto se aplica especialmente a los mensajes no verbales. La “puntuación” a la que se refiere es el proceso de organización de grupos de mensajes en significados. Esto es análogo a la puntuación de lenguaje escrito. En cualquier caso, la puntuación veces puede alterar considerablemente el significado. Axioma 4. Digital y analógico. La comunicación tiene dos partes, los elementos digitales son elementos con significados universalmente entendidos, tales como palabras o gestos que tienen ciertas traducciones literales. Decirle a alguien, “siéntate en esa silla”, por ejemplo, sería un mensaje digital. Los elementos analógicos, sin embargo, son meramente representativos o referenciales, ya que a menudo son no verbales. Apuntar a una silla como una señal para alguien se siente, es un tipo de comunicación analógica. Axioma 5. Simétrico o complementario El axioma final establece que cada transacción de comunicación puede ser “simétrica” o “complementaria”, según el balance de poder entre las partes. En una relación simétrica, las personas se tratan entre sí como Página 9 de 19

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iguales. En una relación de complementariedad, serán desiguales. Comunicación fracasada Para Watzlawick es imposible que no exista comunicación entre dos individuos. Según su teoría, la “falta de comunicación” se debe a que las personas tienen diferentes puntos de vista mientras se habla, y si los axiomas son alterados, es probable que falle la comunicación. Los fracasos en la comunicación entre individuos aparecen cuando: ● ● ● ● ● ●

Se comunican con un código distinto El código en el que transmite el mensaje ha sido alterado dentro del canal. Existe una falsa interpretación de la situación. Se confunde el nivel de relación por el nivel de contenido. Existe una mala puntuación en la secuencia de los hechos. La comunicación digital no concuerda con la comunicación analógica.

Comunicación exitosa La comunicación entre individuos es buena cuando: ● ● ● ● ● ● ●

El código del mensaje es correcto. Se evitan alteraciones en el código dentro del canal. Se tiene en cuenta la situación del receptor. Se analiza el cuadro en el que se encuentra la comunicación. La puntuación en la secuencia de los hechos está bien definida. La comunicación digital concuerda con la comunicación analógica. El comunicador tiene un buen receptor.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Concepto. Gestión del cambio. Resistencia, adaptación y planeamiento. Enfoques de administración.

CONFLICTO: proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa. punto de cualquier actividad en que las interacciones “se cruzan” para convertirse en un conflicto entre las partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en expectativas de comportamiento, etc. -

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Escuela tradicional: el conflicto debe evitarse. Indica un mal funcionamiento de grupo. Escuela de relaciones humanas: resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es dañino, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo. Escuela interaccionista: es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe con eficacia.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: Conjunto de conocimientos para comprender e intervenir en la resolución pacífica y no violenta de los conflictos. GESTIÓN DEL CAMBIO: ¿Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? La respuesta es los agentes del cambio. 2 Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organización, Página 10 de 19

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nuevos empleados contratados o consultores externos. En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el compor - tamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafío es administrar la resistencia que es implícita o diferida. La resistencia implícita es más sutil –pérdida de lealtad con la organización, carencia de motivación para trabajar, más errores y fallas, mayor ausentismo por “enfermedad”– y por ello es más difícil de detectar. De manera similar, las acciones diferidas ocultan la relación que hay entre el origen de la resistencia y las reacciones respectivas. Un cambio tal vez produzca lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia aflora semanas, meses o incluso años más tarde. O un solo cambio que por sí solo tendría poco efecto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio crecen y luego explotan como respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción precedente. Por supuesto, la resistencia sólo se difirió y se acumuló. Lo que surge es la respuesta a la acumulación de cambios previos.

RESISTENCIA, ADAPTACION Y PLANEAMIENTO Etapas: 1. 2. -

Trauma: Shock inicial / quiebre. Negación: “ACÁ NADA VA A CAMBIAR” Razones personales: Página 11 de 19

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Miedo a la pérdida → INSEGURIDAD Miedo al ataque → SENTIMIENTO DE MUERTE ¿Cómo “entro” en esto/ Me hacen trabajar más. Pereza

 Inercia  Historia negativa Cólera: Búsqueda del culpable (Tercero responsable, objeto, poder superior ). Negociación: Comienzo de la asimilación (IMPORTANTE: EMPATÍA). El valle de la desesperanza transitoria: “Realidad INNEGABLE”. (Sensación de vacío – Duda de la propia competencia – Frustración). Aceptación: Momento de relax y entrega al cambio.

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL  Modelo de tres etapas de Lewin: el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente. (Ejemplo pág. 625 - Robbins, S: “Comportamiento Organizacional”)  Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio: 1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio. 2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio. 3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión. 4. Comunicar la visión a toda la organización. 5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad. 7. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión. 8. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos. 9. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional. Obsérvese que se basa en el modelo de Lewin. La primera de las cuatro etapas de Kotter en esencia extrapola la etapa de “descongelamiento”. Las etapas cinco a siete representan el “movimiento”. Y la etapa final se basa en el “congelamiento”. Por tanto la contribución de Kotter consiste en dar a los directivos y agentes del cambio una guía más detallada para implantar con éxito un cambio.  Investigación de la acción: se centra en los problemas y reduce la resistencia al cambio ya que involucra a los integrantes de la organización. Consiste en cinco etapas: 1. Diagnóstico: recabar información sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios 2. Análisis: ¿Cuáles son los problemas de las personas? ¿Cuáles son los patrones que toman estos problemas? el agente del cambio sintetiza esta información en preocupaciones primarias, áreas problemáticas y Página 12 de 19

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acciones posibles. 3. Retroalimentación: requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrió en las etapas uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan planes de acción a fin de ejecutar cualquier cambio necesario. 4. Acción: Los empleados y el agente del cambio ejecutan acciones específicas para corregir los problemas que se identificaron. 5. Evaluación: evaluación de la eficacia del plan de acción. Con el uso de los datos recabados inicialmente como un parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y evaluar.  Desarrollo organizacional 1. Capacitación para la sensibilidad 2. Retroalimentación de la encuesta 3. Consultoría del proceso 4. Formación de equipos 5. Desarrollo intergrupal 6. Indagación apreciativa

CREATIVIDAD (KASTIKA) Concepto, barreras, enfoques. Ejemplos.

Uno de los problemas más significativos que se presenta a la hora de resolver problemas en las organizaciones, es hacer algo diferente, original. Pensar creativamente es el factor diferenciador y, en gran medida, la clave del éxito de un evento. La creatividad es un proceso mediante el cual se desarrolla un concepto o idea innovadora con un fin específico. La creatividad necesita alimentarse de lo conocido para transformarlo en algo totalmente novedoso y que genere impacto en el receptor. Están en juego no sólo cualidades y habilidades, sino actitudes; no sólo lo cognoscitivo, sino también lo afectivo, lo volitivo y lo social. No existe una diferencia esencial entre el pensamiento creativo y el pensamiento ordinario, cualquier pensamiento es potencialmente creativo. Existen barreras u obstáculos de la creatividad: incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas; incapacidad de adaptar las formas de percepción; excesiva familiaridad con un asunto; bloqueos sociales o culturales; bloqueos emocionales, entre otros. TEORÍA DE LOS ENFOQUES CREATIVOS. Estos 8 enfoques deben ser utilizados para lograr que la creatividad se desarrolle de la manera apropiada, deben ser no sólo comprendidos, sino también aplicados para lograr que el proceso creativo sea eficaz: 1. Fluidez: se deben generar el mayor número de respuestas posibles, generar muchas ideas para la situación planteada sea un problema o no. Esta generación de ideas debe ser sin límites y sin críticas. Como cuando uno ve o escucha a alguien que no se queda con una única respuesta, aunque sea correcta, e intenta elaborar alguna más, uno percibe que esa persona está más allá de los cómodos caminos tradicionales de “la única alternativa” posible, por lo que es la disposición o la intención para hacer algo creativamente. Si bien, este es el objetivo, la búsqueda de la fluidez es una de las formas de transformar este enfoque global en una intención creativa con un “sub-objetivo” alcanzable. Una forma de entrenar la fluidez es jugar a encontrar varios modos diferentes de expresar la misma idea. Página 13 de 19

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Esto, va generando nuevas formas de hacer las cosas. Además, las ideas se van haciendo más sólidas, se van complementando, siempre y cuando las sometamos constantemente a distintos contextos. 2. Flexibilidad: las ideas o conceptos generados deben poder ubicarse en categorías. Estas categorías funcionan como compartimentos donde ubicar a las ideas, para luego utilizarlas en diferentes comunicaciones. La flexibilidad es la medida de las “categorías” utilizadas. Éstas implican universos de ideas, mundos diferentes de ideas. La flexibilidad se logra superando los límites tradicionales de nuestra experiencia y nuestro conocimiento. ¿ Como salir del universo al que estamos acostumbrados? Existen varias estrategias: - Resolver problemas junto a personas con otros campos de conocimiento y experiencia. - Experimentar: participar de experiencias en las que nos resulte aplicar enfoques no conocidos por nosotros. - Ponerse “en el lugar de”. - ¿Cómo se resolvería este problema en el año....? Esto permite incorporar artificialmente formas diferentes de experiencias y conocimientos aplicados al problema. - Improvisar: cuando improvisamos también nos internamos en territorios que no conocemos, que no tenemos experiencias previas de qué es lo que va a suceder. - Prueba y Error: para ganar experiencia en terrenos nuevos. - Generar alternativas sin juicio previo: expresar ideas que no sabemos muy bien qué efectos tendrán, que dentro de un campo de conocimientos ajeno al nuestro puede ser real o correcta. - Transferir experiencias: aunque no tengamos experiencia sobre una situación en particular transferimos las experiencias que tenemos en un campo parecido y las tratamos de adoptar. Tolerar la ambigüedad, dar opiniones flexibles, tener flexibilidad semántica en cuanto a las formas de utilizar el lenguaje, asumir una orientación positiva, tener sentido del humor, mantener una orientación hacia la investigación y resistirse a los bloqueos culturales. 3. Originalidad Aplicada: es dar una respuesta que sea novedosa ante una situación conocida. Es el enfoque en el que más se trabaja, ya que debemos buscar la manera de ser únicos y primeros con el mensaje. Una respuesta original es una respuesta diferente dentro de una muestra dada. Decir lo que nadie dijo, hacer lo nadie hizo. Existen cuatro pilares desde donde entender qué es y cómo aplicar la búsqueda y producción de ideas originales: a. La muestra dada: la originalidad depende del contexto. La misma respuesta que es original en un contexto puede no serlo en otro. b. Animándonos: somos originales si tenemos la idea, pensamos que puede ser original, nos decidimos a decirla y la defendemos ante otros. c. Respuestas obvias: mientras más obvias son, más éxito tienen. La clave es detectar a priori que esa misma idea será descartada por el resto de la “competencia”, justamente, por ser demasiado obvia. Además porque pasa por animarnos a ponerlas en práctica. d. Abrirse camino: a veces dudamos, y si bien sabemos que nuestra idea es original, y estamos dispuestos a correr riesgos, no hacemos la fuerza suficiente como para que se impongan (o inserten) en el entorno. Hay que defender la idea. Página 14 de 19

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4. Imaginación: es ir más allá de los límites. Debemos visualizar imágenes para llevarlas luego a la realidad. La imaginación trabaja con el límite de la comprensión del receptor. Estos 4 primeros enfoques no tienen lógica, salen de los estereotipos, se ubican en la lateralidad del cerebro. 5. Redefinición: se trata de definir y redefinir el problema para que la creatividad sea cada vez mejor y el mensaje elaborado pueda ser más fino. Ayuda a pensar de manera creativa en el problema. 6. Elaboración: se trata de generar la respuesta que queremos dar de manera lo más elaborada posible. Este enfoque tiene como límite la habilidad de quien elabora la respuesta. El receptor se encuentra, entonces, limitado por la habilidad de elaboración del mensaje del emisor. 7. Impacto: es el impacto que va a generar la comunicación emitida, en el receptor. Se deben tener en cuenta todas aquellas emociones y pensamientos que el receptor puede llegar a tener al recibir el mensaje. 8. Orientación al objetivo: toda la creatividad se pone para lograr un objetivo definido previamente. Si la creatividad se genera de manera correcta, entonces, se llegará al objetivo fijado. Creatividad sin objetivo, es desperdiciar la comunicación. Este enfoque significa seguir y seguir buscando alternativas creativas a través del tiempo. Equivocándose, volviendo atrás, pasando varias veces por el mismo lugar. No significa lograr lo que queremos “caiga quien caiga”. Hay que mantener vigentes los objetivos, aunque éstos no tengan solución aparente ni ahora ni en el corto plazo. La orientación al objetivo es el componente de la creatividad que nos permite hacer valer a los otros enfoques. Complementando a la fluidez, la flexibilidad, la elaboración, etc.; existe este enfoque integrador y “en paralelo”. Hay que manejarse con dos tipos de consignas: por un lado, la fluidez, flexibilidad, etc. Pero por otro lado no perder nuestro objetivo final. Por más que estemos “volando” en la búsqueda de la fluidez, flexibilidad, redefiniciones, elaboraciones, impacto, originalidad o respuestas imaginarias, debe existir una idea constante de que todo eso tiene un sentido, una orientación.

LIDERAZGO Concepto. Liderazgo auténtico. Autoliderazgo. Retos para la construcción del liderazgo. Descubrimiento y creación de líderes eficaces.

LIDERAZGO: aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. Surgen desde el interior de un grupo o bien por la designación formal para dirigirlo. No todos los líderes son directivos, ni tampoco todos los directivos son líderes. Observamos que el liderazgo no sancionado, es decir, la capacidad de influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la organización, con frecuencia es tan importante, o más, que la influencia formal. Características: 1. Hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados. Celebran los triunfos. 2. Se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa. 3. Se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo. Establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. 4. Tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto. Inspiran, con ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado. 5. Cuestionan e insisten, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.

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LIDERAZGO AUTÉNTICO: Los líderes auténticos saben quiénes son, lo que creen y valoran, y actúan abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas, por tanto, la primera cualidad que produce el liderazgo auténtico es la confianza. Los líderes auténticos comparten información, estimulan la comunicación abierta y siguen sus ideales. El resultado: la gente tiene fe en los líderes auténticos. Se centra en aspectos de la moral de ser un líder. Los líderes transformacionales o carismáticos tienen una visión, y la comunican de manera persuasiva, pero en ocasiones la visión está equivocada o le preocupan más sus necesidades o placeres propios. (Ej: Hittler) AUTOLIDERAZGO: Hay un conjunto de procesos por los que los individuos controlan su propio comportamiento, y los líderes eficaces ayudan a que sus seguidores se dirijan a sí mismos. Hacen esto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo de los demás y fortaleciendo a quienes los siguen para que ya no necesiten depender de líderes formales en cuanto a dirección y motivación. Las suposiciones tras el liderazgo de sí mismo son que las personas son responsables, capaces y pueden ejercer su iniciativa sin restricciones externas de jefes, reglas o regulaciones. Dado el apoyo adecuado, los individuos vigilan y controlan su propio comportamiento. La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la mayor popularidad de los equipos, pues los que tienen poder y se autodirigen requieren individuos que a su vez se autodirijan. La administración no puede esperar que personas que han pasado sus vidas organizacionales con un liderazgo centrado en el jefe, de pronto se ajusten a equipos autodirigidos. Para ser eficaz en el autoliderazgo es recomendable lo siguiente: (1) construya su propio organigrama mental horizontal, más que vertical; (2) céntrese en la influencia y no en el control; y (3) no espere el momento adecuado para hacer algo; cree sus oportunidades en lugar de esperarlas. RETOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL LIDERAZGO -

El liderazgo como atribución: sólo es una atribución que la gente hace a ciertos individuos. Las personas caracterizan a los líderes como seres con características como inteligencia, personalidad sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensión y laboriosidad. En el nivel organizacional, el marco teórico de la atribución toma en cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremos en el desempeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño en extremo negativo o positivo, la gente es proclive a hacer atribuciones al liderazgo para explicarlo. Al seguir la teoría de la atribución del liderazgo, diríamos que lo que es importante para ser caracterizado como un “líder eficaz” es proyectar la apariencia de serlo, en lugar de centrarse en los logros reales. Quienes deseen ser líderes pueden intentar generar la percepción de que son inteligentes, amigables, con capacidad verbal, agresivos, trabajadores y consistentes en su estilo. Al hacerlo así incrementan la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleados los vean como líderes eficaces.

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Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: una teoría sugiere que en muchas situaciones son irrelevantes las acciones de los líderes. Ciertos individuos, trabajo y variables organizacionales actúan como sustitutos del liderazgo o neutralizan la influencia que tiene el líder en sus seguidores. Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder haga alguna diferencia en los resultados del seguidor. Niegan la influencia del líder. Sin embargo, los sustitutos hacen de esta influencia algo no sólo imposible sino también innecesaria, pues actúan como sustituto de ella. Por ejemplo, características de los empleados como su experiencia, capacitación, orientación “profesional” o indiferencia hacia las recompensas organizacionales, sustituyen o neutralizan el Página 16 de 19

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efecto del liderazgo. La experiencia y capacitación reemplazan la necesidad del apoyo de un líder o su aptitud para crear estructura y reducir la ambigüedad de la tarea. Las características organizacionales como las metas explícitas y formalizadas, reglas y procedimientos rígidos, y grupos de trabajo cohesivos, también reemplazan al liderazgo formal.

DESCUBRIMIENTO Y CREACIÓN DE LÍDERES EFICACES Selección de líderes: todo el proceso por el que pasan las organizaciones para cubrir los puestos directivos en esencia es un ejercicio para identificar individuos que serán líderes eficaces. La búsqueda comienza por revisar los requerimientos específicos para el puesto por cubrir. Es útil hacer pruebas para identificar y seleccionar líderes. Se pueden usar pruebas de personalidad para buscar las características asociadas con el liderazgo: extroversión, responsabilidad y apertura a la experiencia. También tiene sentido hacer pruebas para encontrar candidatos que se vigilen a sí mismos, pues es probable que quienes lo hagan superen a sus contrapartes que no lo hacen debido a que los primeros son mejores para interpretar las situaciones y ajustar su comportamiento en consecuencia. Además se puede evaluar la inteligencia emocional de los candidatos. Capacitación de los líderes: Aunque es dudoso que parte del dinero que se dedica a la capacitación tenga beneficios, nuestra revisión sugiere que hay algunas cosas que los directivos pueden hacer para obtener el máximo provecho de sus presupuestos para tal efecto. Es probable que el entrenamiento para el liderazgo de cualquier tipo sea más exitoso cuando los individuos tienen mucha vigilancia de sí mismos que si no la tienen. Tales personas tienen la flexibilidad para cambiar su comportamiento. Se puede enseñar aptitudes como la construcción de la confianza y la función de mentor. A los líderes se les enseñarían aptitudes para el análisis de situaciones y que aprendan a modificar éstas para que se ajusten mejor a su estilo, y a evaluar cuáles comportamientos de liderazgo son más eficaces en situaciones dadas.

TRABAJO EN EQUIPO Concepto. Diferencias con los grupos. Claves de éxito y fracaso.

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. Los equipos son más flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Página 17 de 19

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Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos. Son un medio eficaz para administrar y democratizar organizaciones e incrementar la motivación de los empleados. Es importante tener en claro la visión y sinergia.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS Se define grupo como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. Estas definiciones ayudan a aclarar por qué son tantas las organizaciones que recientemente han reestructurado sus procesos de trabajo alrededor de los equipos. La administración busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere más resultados sin aumentar sus insumos. Grupo de trabajo: el que interactúa sobre todo para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a desempeñarse en su área de responsabilidad. Equipo de trabajo: grupo en el que los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de las aportaciones por individuo.

CONTEXTO: FACTORES QUE DETERMINAN QUE LOS EQUIPOS SEAN EXITOSOS Recursos adecuados: los equipos forman parte de un sistema organizacional más grande. Una escasez de recursos disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que recibe de la organización: información oportuna, equipo apropiado, personal adecuado, estímulos y apoyo administrativo. Si han de tener éxito en el logro de sus metas, los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administración y la organización que los engloba. Página 18 de 19

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Liderazgo y estructura: los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre las especificidades del trabajo y cómo se ajustan a las aptitudes individuales íntegras requiere liderazgo y estructura del equipo. Esto lo provee directamente la administración o los propios miembros del equipo. El liderazgo tiene importancia especial en los sistemas de equipos múltiples –donde diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el resultado que se busca. En tales sistemas, los líderes necesitan dar poder a sus equipos al delegar en ellos las responsabilidades, y es necesario que adopten el papel de facilitadores para asegurar que los equipos coordinen sus esfuerzos a fin de que trabajen unos con otros y no unos contra otros. Clima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y también en sus líderes. La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la creencia de que los demás integrantes del equipo no sacarán ventaja de ellos. Es importante tener confianza en los líderes en el sentido en que permite que el equipo esté dispuesto a aceptar y comprometerse con las metas y decisiones del líder. Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa: modificarse el sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al individuo, a fin de que refleje el desempeño del equipo. Además de evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales, la administración debe considerar hacer modificaciones en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios, incentivos para los grupos pequeños y otros cambios en el sistema a fin de que se basen en el grupo, para que refuercen el esfuerzo y compromiso de éste. DESVENTAJAS DE TRABAJO EN EQUIPO. El trabajo en equipo toma tiempo y es frecuente que requiera más recursos que el trabajo individual. Por ejemplo, los equipos tienen más demandas de comunicación, conflictos que hay que manejar y reuniones a las cuales asistir. Por tanto, los beneficios de usar equipos deben superar los costos. Y no siempre es ese el caso. En la emoción de disfrutar los beneficios de los equipos, algunos gerentes han caído en situaciones en los que el trabajo se haría mejor con individuos, por lo que antes de precipitarse a implementar equipos, se debe evaluar con cuidado si el trabajo requiere, o se beneficiará, de un esfuerzo colectivo.

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