Resumen Capitulo 5 Y 6.docx

Resumen Capitulo 5 y 6. RESUMEN CAPITULO 5 SELECCIÓN DE PERSONAL Son las relaciones de la propia organización con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. En otras palabras, las relaciones laborales se basan en la política de la empresa frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. En el proceso de decisión existen 3 tipos de comportamientos: Modelo de Colocación: no existe el rechazo, solo existe un candidato a la plaza. Modelo de Selección: existe la probabilidad de rechazo o aceptación. Se compara a cada candidato con los requisitos que exija el puesto. Existen varios candidatos para una plaza. Modelo de Clasificación: Enfoque mas amplio y situacional, hay varios candidatos para varias plazas. Se compara a cada candidato con los requisitos de la plaza, si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos de otras vacantes RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO Descripción y Análisis del Cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos del aspirante) del cargo. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: ( lo deseable para desempeñar bien el cargo) Requerimiento de personal: (requisitos y características que deben cumplir los candidatos) Análisis del Cargo en el Mercado: (empresas semejantes) Hipótesis de Trabajo: si no se puede utilizar ninguna de las anteriores se procede a realizar una predicción.

SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL La Socialización Organizacional o Inducción de Personal busca determinar junto con el nuevo empleado, las bases y premisas de funcionamiento de la organización y cuál será su colaboración en este aspecto. Planeación del Proceso Selectivo: por medio de entrevistas el candidato obtiene información sobre el funcionamiento de la organización y el comportamiento de sus integrantes. Contenido Inicial de la Tarea: se le asignan tareas retadoras y capaces de garantizarle éxito al comienzo y poco a poco mas complejas y cada vez mas exigentes Papel del Gerente: se puede asignar un supervisor para que sirva de tutor y guía al nuevo empleado. Grupos de Trabajo: asignar al nuevo empleado a un grupo de trabajo para que conozca la forma de trabajo de la empresa. Programas de Integración: entrenamiento intensivo inicial para que conozca y adopte sus valores, normas y patrones de comportamiento que la empresa crea conveniente.

REQUISITOS Y DISEÑOS DE PUESTOS Establecer los requisitos del puesto. Qué se hará ?, Cómo se hará ?, Qué conocimientos y habilidades se requieren? Descripción del Puesto Tareas que realiza el puesto Determinación por medio de: Método de Observación Entrevistas Individuales y de Grupo Uso de cuestionarios Conferencias Técnicas

Resumen Capitulo 7 y 8 RESUMEN CAPITULO 7 MODELADO DEL TRABAJO. EL PUESTO El concepto del puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo burocrático. De la misma manera que el viejo y tradicional organigrama con sus departamentos y divisiones que también provienen del modelo burocrático es sustituido por nuevos formatos organizacionales. Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando un trabajo determinado. Cuando las personas ingresan a la organización y a lo largo de toda su trayectoria profesional, siempre ocuparan algún puesto. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o la división donde se localiza. DISEÑO DE PUESTOS El diseño de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas competencias con sus ocupantes. El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (Cual es el contenido del puesto) 2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (Cuales son los métodos y los procesos de trabajo) 3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato.

4. _A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quienes son sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, en razón de su existencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente. Existen tres modelos de diseño de puestos: 1. El Clásico 2. El Humanista 3. El Contingente MODELO CLASICO O TRADICIONAL Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar. Aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son: 1. La Persona como apéndice de la maquina: El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La tecnología esta primero y las personas después. 2. Fragmentación del trabajo: Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple y repetitiva. 3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja según los métodos y se ajusta a las reglas y los procedimientos establecidos. 4. Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a largo plazo.

MODELO HUMANISTA También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la década de 1930. El movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la época y trato de sustituir la ingeniería industrial. MODELO DE LAS CONTINGENCIAS Representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Se basa en cinco dimensiones que son: 1. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto.

2. La autonomía 3. El significado de las tareas 4. La identidad con la tarea 5. La realimentación ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en comparación con otros y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relación entre las personas y su trabajo, incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organización y en la cultura organizacional. ADMINISTRACION DE LA CARRERA Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de una organización. AUTOADMINISTRACION DE LA CARRERA Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de la carrera cede su lugar al auto administración de la misma. Ahora ya no es la organización la que se debe preocupar por ello. TRABAJO EN EQUIPO En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La organización jerárquica compuesta por departamentos y puestos esta en extinción. Esta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige el cambio y la innovación de las organizaciones, las cuales migran rápidamente a las personas en puestos individuales y fragmentados. RESUMEN CAPITULO 8 EVALUACION DEL DESEMPEÑO ¿CUÁL ES EL PUNTO CENTRAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de esta. ¿POR QUÉ SE EVALÚA EL DESEMPEÑO? Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber como ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Las principales razones que explican el interés de las organizaciones para evaluar el desempeño de sus colaboradores son: 1. Recompensas 2. Realimentación 3. Desarrollo 4. Relaciones 5. Percepción 6. Potencial de desarrollo 7. Asesoría La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas.

¿Quién debe evaluar el desempeño? -El gerente -El individuo y el gerente -El equipo de trabajo -La evaluación de 360º -La evaluación hacia arriba -La comisión de evaluación del desempeño -El órgano de recursos humanos METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desempeño de un gran numero de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fácil. ESCALAS GRAFICAS: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño. Los factores de la evaluación del desempeño representan los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores. ELECCION FORZADA: Surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala grafica. La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. INVESTIGACION DE CAMPO: Es uno de los métodos tradicionales mas completos para evaluar el desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. METODO DE LOS INCIDENTES CRITICOS: Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas que representan desempeños sumamente positivos o negativos. LISTAS DE VERIFICACION: Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar de cada trabajador. METODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadores. EVALUACION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (EPPO): Algunas organizaciones adoptan un sistema de administración del desempeño con la

participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva.

Resumen Capitulo 9 y 10 RESUMEN CAPITULO 9 REMUNERACION Constituye remuneración el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su libre disposición. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el cálculo y pago de los beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad social y similares que gravan las remuneraciones, con la única excepción del Impuesto a la renta que se rige por sus propias normas. DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACION 1. Remuneración Básica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinación se basa mas bien en la medición de diversos factores inherentes a los puestos. 2. Compensación por Méritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. 3. Compensación de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de la respectiva productividad o resultado de su labor. 4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar, gratificaciones, etc.

INVESTIGACION DE SALARIOS Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Según el Código Laboral – Artículo 227º

"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo." SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisión o de Oficina. CLASES DE SALARIOS: POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO A. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (Guaraníes) B. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Sobre este aspecto el Código Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable". C. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. RESUMEN CAPITULO 10 PROGRAMA DE INCENTIVOS ENFOQUE DE INCENTIVOS Las remuneraciones fijas suelen funcionar como un factor de seguridad y sencillez, que no es satisfactoria ni consigue motivar a las personas para que superen las metas, desafíos y objetivos planteados y para que se superen constantemente. Este tipo de motivación es la que el organismo genera, con el fin de mantener la vida; pues que seria de una persona si, por alguna razón, perdiera la motivación por alimentarse, ingerir líquidos o dormir, el organismo de tal persona se deterioraría con rapidez. "Los incentivos son claves externas que activan la motivación" (Lahey, 1999, p. 416). Por tanto si el individuo es sometido a los incentivos apropiados, su motivación puede ser activada o desactivada hacia algo en particular. RECOMPENSAS Y SANCIONES as organizaciones para funcionar dentro de ciertos parámetros deberían contar con sistemas de recompensas como así también de sanciones (castigos y penalizaciones, reales o potenciales) para inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables con el propósito de reforzar la conducta de las personas que participan en ella. Se puede citar algunos autores al respecto, “El sistema de recompensas y de sanciones es el factor que lleva a las personas a trabajar en beneficio de la organización.” PLAN DE BONO ANUAL Con lo primero que se debe lidiar en un plan de bono anual es tomar la decision de quien participa del mismo, parecería como inevitable ampliar el numero de favorecidos, en la medida que los colaboradores perciban que parte de las metas de su

jefe depende del trabajo de ellos y así sucesivamente, lo hará mas efectivo e innercial. El plan de bono anual es un ejemplo de remuneración variable, se trata de un valor monetario que se entrega a final de cada año o en los intervalos que establezca la organización a diferentes colaboradores en función de su aportación al desempeño de la empresa. COMPRA DE ACCIONES DE LA COMPAÑÍA Este es otro sistema de recompensar o sancionar el desempeño en función de la utilidad de la empresa, esta modalidad tiene poca aplicabilidad para Uruguay por la escasa o nula participación del mercado accionario, por lo que se tratara muy brevemente. COMO DISEÑAR UN PLAN DE INCETIVOS 1. - Contar con la descripcion del cargo: Insumo vital para poder establecer un estandar de rendimiento del trabajador. Conocer sus funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre otros. 2. - Contar con un sistema de evaluacion del desempeño que permita medir su aporte a la empresa en funcion de los diferentes factores que componen sus actividades, como el conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de trabajo, la confidencialidad, las relaciones con los compañeros, la calidad del trabajo entregado; en fin todos los componentes del desempeño. 3. - Desarrollar un estilo de liderazgo basado en el humanismo; quiero decir, que el trabajador sienta que es importante para la organizacion, que su cargo es relevante, asi sea el mensajero. Tener en cuenta sus aspectos personales, sus situaciones particulares y apoyarlo. 4. - Contar con un programa de gratificaciones o incentivos economicos y no economicos. Los economicos se refieren a establecer los incrementos salariales o bonos de producción de acuerdo con el desempeño (Punto 2) o bien ascensos en la escala de cargos.

Resumen Capitulo 11 y 12 RESUMEN CAPITULO 11

PRESTACIONES Y SERVICIOS

Las prestaciones son pagos económicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluyen la salud y la seguridad, vacaciones, pensiones las becas de educación, descuentos en productos etc. La remuneración no solo pretende recompensar a los empleados por su trabajo y esfuerzo, sino también hacer que su vida sea mas fácil y agradable. Una de las maneras de facilitar la vida a los empleados es ofrecerles prestaciones y servicios que de no tenerlas tendrían que comprar en el mercado con el salario que reciben. Las prestaciones y los servicios a los empleados son formas indirectas de la remuneración total. El salario que se paga por el puesto ocupado representa solo una fracción del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen a su personal. Una parte considerable de la remuneración adopta la forma de las prestaciones y los servicios sociales que proporcionan a los empleados. Además, las prestaciones y los servicios que la organización brinda a sus empleados influyen enormemente en la calidad de vida en la organización. PRESTACIONES SOCIALES Las prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios que ofrecen la organización, asistencias medico-hospitalarias, seguros de vida, etc. Las prestaciones sociales tienen estrecha relación con algunos aspectos de la responsabilidad social de la organización. Origen de las prestaciones, en el pasado las prestaciones tenían un vinculo estrecho con el paternalismo que existía en las organizaciones, hoy en dia forman parte de los atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten retener a sus talentos, el origen y el desarrollo de los planes de prestaciones sociales se deben a las siguientes causas: 1. La competencia entre las organizaciones que se disputan a los talentos humanos, sea para atraerlos o para retenerlos. 2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales. 3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la negociación de los contratos colectivos de trabajo. 4. Las exigencias de la legislación laboral y de la previsión social. 5. Los impuestos gravados a las organizaciones mismos, que ahora son una forma

licita de deducción de sus obligaciones tributarias. 6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad

HAY DIFERENTES TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES: 1. EN RAZON DE SU OBLIGATORIEDAD LEGAL 2. EN RAZON DE SU NATURALEZA 3. EN RAZON DE SUS OBJETIVOS

OBJETIVOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES Cada organización define s u plan de prestaciones a efecto de satisfacer las necesidades de sus trabajadores. Por lo general el plan de prestaciones es un paquete de prestaciones adecuado para el perfil de los trabajadores y de sus actividades. DISEÑOS DEL PLAN DE PRESTACIONES Cada organizaron ofrece un plan de prestaciones que diseña con base en criterios propios y específicos. La tendencia apunta hacia una evolución en dirección a la satisfacción de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. Criterios del diseño: El diseño de un plan de prestaciones sociales debe tomar en cuenta dos criterios importantes del rendimiento de la inversión y el principio de la responsabilidad compartida: 1. El principio del rendimiento de la inversión, toda prestación se debe conceder a los trabajadores siempre y cuando produzca algún rendimiento o beneficio para la organización. 2. El principio de la responsabilidad compartida, subraya que el costo de las prestaciones sociales se debe dividir entre la organización y los trabajadores beneficiados.

ASPECTOS RELEVANTES PARA EL DISEÑO DEL PLAN DE PRESTACIONES 1. Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las previsiones. 2. Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor desempeño. 3. Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivación de las personas, porque funcionan como factores higiénicos.

4. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno. COSTOS DE LAS PRESTACIONES SOCIALES Muchos colaboradores no se dan cuenta del valor de mercado y del elevado costo de sus prestaciones, por lo que numerosas organizaciones están comunicando a sus trabajadores los costos de las prestaciones para que adquieran conciencia de su importancia y del volumen de dinero aplicado. Otras organizaciones crean equipos de trabajo para evaluar el desempeño de las prestaciones, controlar sus costos y mejorar continuamente su calidad e idoneidad. 1. PLANES TRADICIONALES Se llaman tradicionales porque llevan varios años en el mercado. Los primeros planes sean los montepíos. Los planes de previsión privada tradicionales se dividen en cerrados y abiertos. 2. FONDO DE PENSION INDIVIDUAL PROGRAMADA Funciona como un plan de previsor social en el cual el participante adquiere parte de un fondo de inversión con el compromiso de aportar al mismo periódicamente, por lo menos una vez al año. 3. PLAN GENERADOR DE BENEFICIO Es una opción de jubilación complementaria que se ofrecen en el mercado .El participante adquiere parte de un fondo de inversión de largo plazo, pero no existe una periodicidad mínima para las aportaciones. La persona puede escoger el perfil de la aplicaron financiera y la composición de la cartera de inversiones que le fuera mas conveniente. 4. VIDA GENERADORA DE BENEFICIO LIBRE Ha sido diseñado para personas que poseen un horizonte de inversiones de largo plazo. Permite la acumulación de recursos para el futuro y que pueden ser recatados en forma de renta mensual o de pago único a partir de una fecha escogida por el participante. La remuneración no solo pretende recompensar a las personas, sino también facilitarles la vida. La oferta de prestaciones y servicios a los trabajadores es una forma indirecta de remuneración. Las prestaciones son gratificaciones y beneficios que las organizaciones conceden en forma de pago adicional de los salarios a sus trabajadores. Son facilidades que ahorran el tiempo, el dinero y el esfuerzo de las personas. Los planes de prestaciones surgieron con una perspectiva paternalista y unilateral para retener a las personas y reducir la rotación y el ausentismo, hoy en dia forma parte de la competitividad organizacional para atraer y retener a los talentos. Los planes de prestaciones y servicios sociales buscan satisfacer diversos objetivos individuales, económicos y sociales.

Resumen Capitulo 13 y 14 RESUMEN CAPITULO 13 DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO Aprendizaje: factor ambiental o sea todo ese bagaje que aprendemos e incorporamos del ambiente en el transcurso de nuestras vidas. El aprendizaje es un cambio o modificación permanente en una persona de su comportamiento que toma de base su experiencia. Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia buscando adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados. Entrenamiento: etapa de la Educación a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, por medio de la cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de los objetivos. TECNOLOGIA EDUCATIVA DEL ENTRENAMIENTO Técnicas de Entrenamiento en cuanto al Uso Orientadas al Contenido (transmisión de conocimiento o de información) Orientadas al Proceso (busca cambiar actitudes, desarrollo de conciencia acerca de si mismo y los demás, así como desarrollar habilidades interpersonales) Mixtas (mezcla de las dos anteriores) Técnicas de Entrenamiento en cuento al Tiempo De Inducción o de Integración a la Empresa (adaptación) Después del Ingreso al Trabajo (en lugar de trabajo o fuera del lugar de trabajo) Técnicas de Entrenamiento en cuanto al Lugar de Aplicación En el lugar de Trabajo (administrado por empleados, supervisores o especialistas de staff) Fuera del lugar de Trabajo (complementarios a los recibidos dentro del lugar de trabajo) DESARROLLO ORGANIZACIONAL En su concepción mas amplia estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. Cultura Organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización, es por ello que la única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su cultura. El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser Exógenas (las que provienen del ambiente) y

Endógenas (provienen del interior de la organización). CAMBIOS ORGANIZACIONALES Estructurales: afectan la estructura organizacional, los órganos, las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración existente. Tecnológicos: afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica productos y presta sus servicios. De Productos o Servicios: afectan los resultados o las salidas de la organización. Culturales: cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los elementos esenciales del DO son: Orientación a largo plazo Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no sólo de una parte de ella. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor. En el fondo, el DO es la aplicación de las técnicas de las ciencia del comportamiento para mejorar la salud y eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas. PROCESO DEL DO Recolección y Análisis de Datos: se determinan los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas. Diagnóstico Organizacional: luego se interpreta y diagnostica para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas. Acción de Intervención: la acción de intervención es la fase de acción planeada en el proceso de DO. En la fase de acción se selecciona la intervención mas apropiada para solucionar un problema organizacional particular. Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención externa. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Desarrollo Organizacional es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover: barreras actitudinales, del comportamiento, procedimentales, políticas y estructurales que impiden el desempeño eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso

una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento. RESUMEN CAPITULO 14 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS ESTILOS DE LA ADMINISTACION Teoría “X”

Concepción tradicional de administración, basado en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: - El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. - Al hombre le falta ambición; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. - El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organización. - Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. - Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y auto disciplinarse; necesita ser dirigido y controlado por la administración. Teoría “Y”

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: - El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar DISCIPLINA Es la capacidad de enfocar los propios esfuerzos en conseguir un fin, si bien etimológicamente, disciplina hace referencia a la instrucción dada a un discípulo, acepción que preserva el sentido de la palabra original en latín (instrucción) cuya raíz discere significa aprender. Su propósito es amoldar el carácter y el comportamiento de un individuo para conseguir una eficiencia máxima en alguna labor. Así se habla de disciplina militar a la seguida por las fuerzas armadas o disciplina escolar a la que se aplicaría en las escuelas para conseguir un mejor aprendizaje. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

Otra de las políticas que pueden utilizar las empresas para retener al personal es la de la relación interna con sus trabajadores, es decir, una política orientada a favorecer un buen clima laboral en la empresa. Es lo mismo que decir, un clima no conflictivo en la organización. Hay que admitir que siempre han existido y existirán conflictos en las organizaciones. Conflicto Organizativo: es el proceso que comienza cuando una de las partes de la organización percibe que la otra ha afectado negativamente a sus intereses o lo puede hacer en un futuro próximo. Tipos de conflicto organizativo: Intrapersonal: conflicto del empleado, es interno, en ese caso el trabajador no importa tanto porque no afecta a la organización. Interpersonal: entre un individuo y otro: dos trabajadores, un trabajador y un directivo… Intragrupo: existen conflictos dentro de un grupo de trabajadores, un departamento de la empresa… Intergrupo: dos equipos de la empresa, departamentos, secciones… Interorganizativo: una matriz y distintas divisiones. Cuando hay problemas entre las filiales… Fuentes del conflicto organizativo: es lo mismo que decir, x qué se está produciendo el conflicto, qué es lo que está provocando el conflicto. Y eso puede ser: • Por tener distintos valores, opiniones, personalidad… • Tener los mismos recursos entre dos departamentos • Envidias entre compañeros por sueldo, promoción… • Ambigüedad en la jerarquía • Ambigüedad en papeles, funciones, responsabilidad… • Cuando se producen cambios en las empresas. Incertidumbre. Dimensiones fundamentales: Dimensión objetiva: cuando se encuentra en esta dimensión no es importante, es el hecho objetivo que podría provocar el conflicto. Por ejemplo, la ambigüedad en papeles o funciones. Dimensión subjetiva: cuando se pasa de la primera dimensión a la segunda. Cuando una parte percibe que otra le puede afectar negativamente (por ejemplo: que se aprovechen de su trabajo hecho y percepción negativa)

Resumen Capitulo 15 y 16 RESUMEN CAPITULO 15

HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA SEGURIDAD E HIGIENE La Higiene en el Trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador en prevención de riesgos de salud a consecuencia de las tareas del cargo y el ambiente físico donde se hacen. Las condiciones ambientales de trabajo se ven influidas por 3 grupos de condiciones: Condiciones Ambientales de Trabajo: iluminación, ruido, temperatura, Condiciones de Tiempo: duración de jornadas de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc. Condiciones Sociales: organización informal, estatus, etc. La Seguridad en el Trabajo se refiere al conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente así como la implantación de prácticas preventivas. La Seguridad del trabajo contempla 3 áreas principales de actividad, las cuales son: Prevención de Accidentes Prevención de Robos Prevención de Incendios RELACIONES LABORALES Son las relaciones de la propia organización con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. En otras palabras, las relaciones laborales se basan en la política de la empresa frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. RESUMEN CAPITULO 16 BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS Datos: son elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios, por si solos no proporcionan algo o no tienen valor. Información: es un conjunto de datos clasificados, almacenados y relacionados entre si para proporcionar un significado. Bases de Datos: conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente. SIRH: conjunto de elementos interdependientes asociados lógicamente para generar información en la toma de decisiones en el área de recursos humanos SISTEMA DE INFORMACION El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información para proyectarla hacia cada grupo de decisiones. Dentro de las aplicaciones de un Sistema de Información de Recursos Humanos se pueden ver:

Jornadas de Trabajo: Por jornada se entiende el total de horas diarias, semanales o mensuales que cada empleado debe realizar para cumplir para ejecutar sus labores. La función de los SIRH es proveer información acerca del comportamiento de la fuerza laboral. Disciplina: Por disciplina se entiende la condición que obliga a los empleados a un determinado modo de comportamiento según las reglas y procedimientos de la empresa. La función de los SIRH es monitorear el cumplimiento de la disciplina. ENFOQUE A LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Dependiendo de la política de la organización, la auditoria de RH puede enfocarse en uno o en todos los siguientes niveles de productividad: Resultados: incluyen las realizaciones concretas y la solución de problemas en la administración actual. Programas: incluyen las explícitas (formalizadas por la empresa) y las implícitas Filosofía de la Administración: sus prioridades, valores, metas y objetivos. Teoría: relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofía, la política y las prácticas de personal. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS En Síntesis la auditoria de Recursos Humanos permite verificar: Hasta que punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos Hasta que punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y teoría adoptadas. Evaluar y medir los resultados de la ARH en sus actividades de mayor o menor prioridad tales como indicadores de eficiencia y eficacia, clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH, distribución de recursos y resultados obtenidos, clima organizacional, etc.

Resumen Capitulo 17 RESUMEN CAPITULO 17 EVALUACION DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora. PATRONES DE LA EVALUACION La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales par la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo. El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento. Patrón en in criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor. Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, numero de admisiones, índice de accidentes, etc. 2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc., 3) Patones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de la requisiciones de personal, etc. 4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento. Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con: 1) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió. 2) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún. La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entra una variable u su patrón. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la ejecución de estas actividades al realizan los organismos de recursos humanos, en tantos que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de línea. De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelación muestran durante su ejecución y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse. La función de auditoria no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta

bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.