Resumen 6 Gestion De Tecnologia

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” ASIGNATURA: GESTIÓN DE TECNOLOGÍA FACILITADOR: LIC. BOGARD MACERO

RESUMEN DEL TEMA N° 6

Integrantes: Álvarez, Joan C.I. 15.396.256 Álvarez, Tânia C.I. 15.584.137 Ávila, Jhosua C.I. 14.032.090 Diaz, Rubén C.I. 17.457.923 Oliveros, Reisnel C.I. 16.683.696

Pacheco, Gerardo C.I. 14.196.270

Caracas, Diciembre 2008

1- ¿Según El Autor? Introducción La Toma de Decisiones En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto. Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada. El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto plazo. Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la organización Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin perjudicar la organización. La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información. Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los hechos. El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada. Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomados en los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones acertadas basándose en el análisis. Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar. La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr mas fácilmente los objetivos de la organización. El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos. Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones. Tomar decisiones y

realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición. Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones. La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la organización. La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no optima, será bien recibida y mas económica, sea cual sea su costo. Características más importantes en la toma de decisiones: •

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

•

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

•

Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

•

Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. •

Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo. Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2. Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. 3. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. 4. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. 5. Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta. Tipos De Decisiones •

Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso

completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. •

Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto". Factores que influyen en el Aprendizaje En el proceso de aprendizaje intervienen muchos factores, de los cuales algunos son intrapersonales y otros socioambientales. En el proceso de enseñar-aprender intervienen todos globalmente, con una interconexión dinámica. Factores Intrapersonales En primer lugar, podemos considerar los cambios evolutivos que tienen lugar durante el aprendizaje. Estos cambios pueden ser cognitivos (producidos por maduración biológica y por entrenamiento intelectual como la capacidad de formulación de hipótesis, deducir, sacar conclusiones, etc), emocionales, (alteraciones del equilibrio afectivo determinadas por modificaciones hormonales y por los conflictos y tensiones que producen las relaciones sociales), y corporales (modificaciones fisiológicas como el tamaño, la forma corporal, la voz, etc). Otro factor es la competencia instrumental pertinente (para un ciclo, curso o área), entendida como el conjunto de conocimientos que el sujeto posee que son “llave” para afrontar nuevas tareas (comprensión y expresión sufuciente de la lengua oral y escrita, dominio de otros lenguajes: gráfico, icónico, simbólico... cálculo matemático, etc.). Así mismo, son necesarios conocimientos previos específicos, es decir, que la persona que aprende pueda partir de exlicaciones adecuadas de determinados fenómenos y relacionar estas explicaciones con los nuevos contenidos. Son relevantes también como factores de aprendizaje intrapersonal las estrategias de aprendizaje y memoria (las distintas secuencias de técnicas de trabajo intelectual, como estudio o investigación, que el sujeto utiliza en función de la finalidad del aprendizaje, y el estilo de aprendizaje (como puede ser, un distinto rendimiento ante las tareas y los refuerzos o diferente atribución de éxitos y fracasos). Así mismo, la motivación para aprender es necesaria para que se puedan producir nuevos aprendizajes. Se debe incluir un factor de aprendizaje más relacionado con el mundo afectivo, que es el autoconcepto (un concepto amplio de representaciones mentales que la persona tiene de sí misma y que engloban sus distintos aspectos corporales, psicológicos, sociales y morales. Factores Socio-Ambientales Los factores ambientales que rodean a cada persona: familia, bario, situación socio-económica, etc., y sobre todo, la situación concreta de aprendizaje, tienen una especial relevancia para la consecución de aprendizajes en conexión con los factores intrapersonales.

Entre los factores de “situación”, y refiriéndonos a un contexto educativo formal, se podrían destacar: el centro escolar, el grupo de clase, el reglamento del régimen interno, las programaciones de las materias, el proceso de enseñanaza de cada docente..., etc.

Resistencia al Cambio Empezaremos por definir el termino resistencia, que según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son: Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.

Silencio:

No

existe

una

opinión

formada

del

tema

por

falta

de

información.

La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil. Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar. Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se describen las características de cada una de ellas. Resistencia

individual

al

Cambio

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse: Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático. Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hábitos. La

vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad. Resistencia

Organizacional

al

Cambio

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Las

fuentes

más

importantes

de

resistencia

organizacional

al

cambio

son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos). Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio. Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias. Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de los grupos especializados. Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

El Capital Humano y la Gestión por Competencias Definición de algunos términos utilizados Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales. Humano: relativo al hombre o propio de él. Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño. Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos. Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer. ¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano? Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias. Según Gary Becker y su trabajo en el concepto de Capital Humano. Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de

comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo". ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias? Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a través de la utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

La Competitividad Empresarial y la Gestión Tecnológica Según Jairo Rafael Cárdenas -Especialista en Gestión de Tecnología e Innovación Tecnológica Si comprendemos que la Gestión tecnológica es el conjunto de herramientas, información y procesos que buscan transformar a la Tecnología en un factor estratégico de negocios generando permanentemente ventajas competitivas, podemos decir que cualquier industria, país, región u organización de cualquier tipo, con las ventajas comparativas, o recursos que posea, puede llegar a la transformación de estos en productos o servicios innovadores; no importando el nivel que puedan tener sus similares en mercados determinados. La estrategia está como dice Porter, en alcanzar altos niveles de productividad para mejorar la prosperidad de las empresas, estados o regiones, pero hay que tener en cuenta que la productividad no es solo eficiencia, también hay que ser mejores en lo que se hace, y no necesariamente me estoy enfocando en productos o servicios innovadores; me refiero a hacer con lo

que se tiene, cosas de mayor valor, como prestar un mejor servicio o a los productos existentes generarles valor a través de la calidad o nuevos usos. Entonces enlazando productividad con competitividad, deduzco que la competitividad depende de como hacemos esos productos o servicios de la mejor manera, y así mismo, las empresas pueden ser productivas en cualquier actividad que realicen. Ahora, y que papel juega la Gestión Tecnológica en estos procesos?. Todo. Ya que desde el mismo nacimiento de la idea para generar nuevos productos o mejorar los existentes, se hace necesario entrelazar la tecnología con los demas recursos. Entendiendo que la tecnología es la unión de conocimientos mas las herramientas (maquinarias, equipos, insumos, etc) orientados a la satisfación de una necesidad. Y si la necesidad es ser competitivos, entonces la incorporación de la gestión tecnológica en todos los procesos productivos, o en las estrategias para desarrollarlos juega el papel principal, ya que se requiere definir una estrategia de vigilancia tecnológica o inteligencia empresarial que me defina puntos de referencia del mercado objetivo, lo productos lideres y seguidores, la tecnología disponible, la normatividad que favorece o impide que el producto o servicio entre como jugador a participar del mercado, además de darme referencias casi precisas, de como está constituido el producto o servicio que tiene mas aceptación por los consumidores. Con esta información, puedo identificar socios estratégicos locales con los cuales puedo desarrollar proyectos de investigación que me permitan obtener el producto optimo que se requiere; igualmente diagnosticando tecnológicamente mis capacidades y las de mis competidores o lideres en el mercado, puedo determinar el grado de madurez de cada tecnología empleada por cada uno de ellos en comparación con las mias. Entonces hasta ahora he mostrado solo unos cuantos aspectos de como la gestión tecnológica puede cambiar la posición competitiva de un país, región, empresa o de nosotros mismos; ya que el conocimiento de esta disciplina y su buen uso permiten marcar diferenciación a través de una transformación productiva que mejore los que estamos haciendo. Tenemos que mirar que las ventajas comparativas que nos proporciona el estar ubicados en una zona con recursos que no se dan en otras zonas para comercializar un tipo de producto especifico, no es una ventaja competitiva que tenga que perdurar en el tiempo, a veces estos recursos ofrecen una gama de subproductos que no hemos explorado y los cuales pueden generar mayores utilidades con simples transformaciones que conviertan industrias viejas en nuevas y competitivas industrias. 2-¿Análisis De los Participantes? Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización. Todos los factores influyen necesariamente en el aprendizaje, la historicidad, el espacio, la cultura, la genética, etc. es decir no podemos desligar unos de otros para saber cuales influyen en el aprendizaje

pues todos lo hacen en mayor o menor medida. Ten en cuenta que cada ser aprende de acuerdo al contexto en donde se encuentra y como se desarrolla dentro del mismo, este contexto lleva implícito diversos factores tanto espacio -temporales como biopsicosociales, socio culturales y hasta emocionales. Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá. Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada. El personal saca a flote miedos definidos entre perder su trabajo menos beneficios laborales entre otros. La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. En el complejo escenario actual en que se maneja las finanzas y los presupuestos de las empresas, una de las variables que está en la mira es el Capital Humano, que es el próximo paso a seguir en esta crisis Mundial, unos de los aspectos mas importantes para el buen funcionamiento y desarrollo de una empresa es el capital humano, debe ser preparado, identificado y distribuido de forma correcta, para q cada uno ejecute sus funciones especificas en diferentes ramas de la empresa. En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno

3-¿Aporte?

PRESENTACIÓN EN LA CORPORACIÓN DEL DESARROLLO Es una realidad en Parque Tecnológico Gualeguaychú Anoche, en la Corporación del Desarrollo, fue presentado el proyecto “Parque Tecnológico Gualeguaychú”, idea de la entidad de calle España. En la Sala de Reuniones, el titular de Corporación, Ricardo Díaz dio la bienvenida a los asistentes y explicó qué se busca con dicho programa que tuvo su comienzo en la reunión de ayer.o Por Rubén Skubij [email protected] Juan Carlos Quinteros, integrante del Departamento Pymes, expuso a través de un power point el trabajo que se viene realizando desde hace más de 4 años atrás. En representación del intendente Juan Bahillo concurrieron los Secretarios de Gobierno y Hacienda: Guillermo Martínez y Mario Acuña respectivamente. Además se hicieron presentes directivos de las Universidades Nacional de Entre Ríos y UCU; de las tres escuelas técnicas y otras instituciones educativas; funcionarios del Inti, Consejros y empresarios. En la oportunidad se destacó que el Parque Científico Tecnológico Gualeguaychú o "PTG" será el primero de Entre Ríos y su objetivo se centrará en fomentar un clima de investigación como elemento para la generación de conocimiento; y que las empresas y los emprendedores encuentren una cultura de innovación donde puedan mejorar su competitividad y sus áreas científico tecnológicas. El PTG “se encuentra ubicado en una zona de inmejorables condiciones, con medios de comunicación, tecnología y transportes extraordinarios, encontrándose dentro en una zona con un magnífico presente y excelente futuro. Establecerá relaciones formales y operativas con universidades, centros de investigación y otras instituciones de educación superior”. Contará con un organismo estable de gestión que regulará y coordinará las propias normas de convivencia y de actuación, amén de impulsar la transferencia de tecnología entre el ámbito de la investigación y el área empresarial fomentando la Investigación más Desarrollo más Innovación tecnológica entre las empresas e instituciones usuarias del parque. Se considera que el PTG debe ser un emprendimiento en el que confluyan el sector institucional: Corporación del Desarrollo, Parque Industrial, y Cámara de la Industria. El sector del conocimiento: universidades nacionales y provinciales públicas y privadas; INTI, INTA, CONICET. El sector público: estados municipal y provincial a través de la Secretaria de la Producción, Agencia de Ciencia y Tecnología. Y el sector empresarial. Se destacó que la Corporación comenzó a trabajar en la iniciativa y ha destinado un sector de 8 hectáreas del predio del Parque Industrial con una mínima infraestructura. Allí ya se encuentra radicada Galbop SRL, una empresa dedicada al desarrollo de software. La misma es integrante de la Asociación de Incubadoras, Parques y Polos Tecnológicos de Argentina (A.I.P.yP. T.) desde el 2004. “El estar incorporado en una asociación que nuclea todas las iniciativas Parques y Polos Tecnológicos del país permite a instituciones como la nuestra estrechar lazos e intercambiar experiencias con otros proyectos similares de todo el país y de países hispanoamericanos”, se considera desde Corporación. Se busca como misión crear un espacio para la instalación de empresas de base tecnológica en el PTG que facilite producir con calidad, alto valor tecnológico y con costos competitivos, generando mano de obra calificada y protegiendo el ambiente; recreando un ámbito de permanente de investigación y desarrollo innovador. Próximas metas El Parque Tecnológico Gualeguaychú tendrá como objetivos: ofrecer un espacio físico, infraestructura técnica avanzada de gran calidad, servicios técnicos y administrativos de soporte, para atraer empresas nacionales e internacionales que sean estratégicas. Mecanismos de estímulo a la sinergia entre actividades empresariales y actividades de enseñanza e investigación, que favorezcan la radicación y el desarrollo de empresas de base tecnológica y de instituciones de investigación. Estimular la formación de nuevas empresas a través de un sistema de incubación (facilita el inicio operativo de nuevas líneas de producción o de investigación). Estimular el desarrollo de una cultura emprendedora en la región. Promover alianzas y cooperación entre parques tecnológicos, incubadoras, empresas radicadas en los parques y en las incubadoras, otras empresas, instituciones de enseñanza superior e investigación de la región y fuera de ella, buscando incrementar sustantivamente las oportunidades de negocios. Retener la mano de obra local y regional, promoviendo su formación y permanente capacitación. Por otra parte, y en base a los proyectos que viene desarrollando y ha trabajado la Entidad, se cree conveniente continuar con el desarrollo de la Incubadora de Empresas, ya que es herramienta fundamental para la creación de nuevas empresas del sector tecnológico,

El Estudio de Factibilidad finalizado en el mes de abril ha concluido la posibilidad de las siguientes actividades: - Plan estratégico de la Incubadora de Empresas en el PIG. - Programa de Capacitación para emprendedores - Infraestructura.

Internet, clave en los procesos de compra de las pymes 600.000 pequeñas empresas españolas consideran la Red como una herramienta fundamental para su toma de decisiones, según un estudio realizado por Google. Por Manuel Moreno [04-12-2008] De la misma manera que el usuario final utiliza Internet para informarse a la hora de comprar un producto, y en muchos casos acaba adquiriéndolo por la Red, las pequeñas empresas de nuestro país -hasta ahora más reticentes al uso de la web para sus procesos de compra- están incorporando la navegación online como práctica habitual a la hora de tomar decisiones de compra. Según un estudio que ha realizado Google, Internet supera a medios tradicionales como ferias, folletos informativos, marketing directo y directorios, a la hora de influir en los procesos de compra. De hecho, en España son ya más de 600.000 las firmas de tamaño pequeño o medio que consideran Internet una herramienta indispensable en esta toma de decisiones. El 35% de las pymes compra al menos un artículo que ha seleccionado previamente en la Red, sobre todo productos Business-to-Business y de Informática y Telecomunicaciones. Realizando distinción por fuerza de recursos humanos, cabe señalar que el 47% de las empresas de 10 a 49 trabajadores utilizan la Red con este propósito, y un 43% de las compañías de 50 a 200 empleados. Según el informe, Internet es la segunda fuerza (por detrás de la fuerza de ventas) para identificar potenciales proveedores (en el 31% de los casos), comparar características y precios de productos (en el 28%) y tomar la decisión final de compra (en el 24%).

FACT-Finder es una aplicación dirigida a ayudar a las compañías a mejorar sus ventas en sus sitios on-line. Muchas ventas no se realizan debido a errores de búsqueda de productos. ¿Cuál es la diferencia entre una “e-shop” y una tienda normal? La diferencia es mínima y está en la “e”. Actualmente la práctica de compra que se ha venido trabajando en las tiendas físicas, gracias a la importante figura que puede representar un vendedor, se está trasladando gradualmente también en las tiendas online, si se dispone de una buena herramienta de búsqueda de contenidos. Cuando falla esta parte, el futuro de la tienda electrónica será cuestionado. FACT-Finder se puede definir como un mecanismo de búsqueda inteligente que ayuda a los potenciales clientes de una tienda online a buscar el producto que le interesa y de una forma amigable. De hecho, las tiendas online han pasado de ser una apuesta de futuro a un canal de ventas rentable por sí mismo. La facilidad que ofrece FACT-Finder para encontrar los productos buscados, hace que marcas tan conocidas como Puma, Mexx o Marc O'Polo logren no solo aumentar sus ventas en un 20% más , sino que también visitantes que antes abandonaban la tienda virtual porque literalmente “se perdían” en ella, ahora se conviertan en compradores. FACT-Finder proporciona un instrumento de configuración fácil y accesible a través del interfaz de web. Esto permite a los propietarios de las tiendas virtuales conocer el comportamiento de búsqueda de sus clientes y así mejorar su sistema de búsqueda. Cuando un usuario pretende realizar una compra online, frecuentemente se cometen pequeños errores ortográficos sin obtener ningún resultado de búsqueda. A diferencia de otros buscadores, FACT-Finder es tolerante a fallos haciendo que ahora esos visitantes encuentren los productos deseados y puedan llegar a realizar la compra. Por ejemplo, el cliente busca una referencia como “color de moda malva”, pero teclea “color malba” o “color mava”. Inmediatamente FACT-Finder identifica el producto deseado y lo muestra en pantalla. Otro aspecto muy importante, y debido a la globalización y propias características de una tienda online de una firma internacional, son los errores cometidos por la fonética o el desconocimiento de un idioma. Este motor de búsqueda sigue trabajando independientemente de la lengua que se utilice. Debido a su símil con el procedimiento de trabajo humano, esta tecnología es capaz de leer si dos palabras son iguales a pesar de que el cliente desconozca la lengua. Vender en Internet significa no tener la ayuda de un vendedor a nuestro lado para orientarnos, por lo que el desarrollo de estas tecnologías tiende a que el “lenguaje de Internet” sea más parecido al que usamos habitualmente en nuestra vida diaria. Entonces, la Red si se convertirá en una alternativa muy seria al canal tradicional de distribución de cualquier tipo de productos, no sólo de contenidos digitales.

Conclusión

Podemos concluir este resumen obteniendo como principal objetivo del conocimiento, la fuente de optimización variante que obtienen o que están sujeta las empresas a nivel mundial; sus indicadores de funcionamiento y los elementos que la conforman. Nos llama mucho la atención que todos los aspectos antes definidos están organizados funcionalmente como en un orden jerárquico ya que sin una toma de decisiones potente no podemos tener un capital humano eficaz y proactivo; y un capital humano eficaz y proactivo no podemos tener una competitividad efectiva en el mercado. Por eso es importante asociar y tener bien claro cada uno de los puntos antes mencionado.

Bibliografías •

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/clima_cultura_desarrollo_y_cambio_organizacionalresistencia_al_cambio/12060-8

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http://ictnet.es/2007/la-gestion-tecnologica-como-factor-estrategico-de-competitividad

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www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html