Resume Manstra Bab 1- Bab 7.docx

BAB 1 Karakteristik manajemen strategis KARAKTERISTIK MANAJEMEN STRATEGIS Apa yang dimaksud dengan manajemen strategis? Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas funsi yang memungkinkan organanisasi dapat mencapai tujuannya. Kadang-kadang isi manajemen strategis mengacu pada formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi., sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan meciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa depan. Perencanaan strategis intinya adalah rencana permainan.

Tahapan dalam manajemen strategis: 1. Formulasi strategi, termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi, mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah doformulasikan dapat dijalankan. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan. 3. Evaluasi strategi, adalah tahap final dalam manajemen strategis.Tiga aktivitas dasar evaluasi adalah: meninjau ulang factor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tinadakan korektif. Ketiga aktivitas ini terjadi di 3 hierarki dalam perusahaan besar: korporat, divisional, atau unit bisnis strategis dan fungsional. Istilah penting dalam manajemen strategis Keunggulan kompetitif Yang berdasar terminology berarti sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan secara terus menerus beradaptasi dengan trend an kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal, dan dengan secara

efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang mengambil kuntungan dari factor-faktor tersebut.

Penyusun Strategis Penyusun strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas kesuksesan atau kegagalan organisasi. Para penyusun strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengoraganisasikan informasi.

Pernyataan visi dan misi Pernyataan visi merupakan statement yang menjawan pertanyan “ ingin menjadi apakah kita?” mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan misi adalah pernytaan tujuan jangka panjang yang membedakan stu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan ini menjawan pertanyaan “apapakh bisnis kita?”

Peluang dan ancaman eksternal Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi serta tren kompetisi dan kejadian yang secra signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan. Kekuatan pesaing dapat menjadi ancaman.

Kekuatan dan kelemahan internal Kekuatan dan kelemahan Internal adalah aktivitas organisasiyang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk

Tujuan jangka panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya.jangka panjang artinya lebih dari satu tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan suatu organisasi sebab mereka memnentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukan prioritas. Tujuan harus menantang, terstruktur, konsisten, masuk akal dan jelas.

Strategi Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Tujuan tahunan Tujuan tahunan adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasiuntuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Seperti juga tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten dan memiliki prioritas.

Kebijakan Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. Kebijakan memingkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan diantara departemen.

Model manajemen strategis Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Mengidentifiksikan visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan saat ini adalan titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situai dan kondisi perusahaan tidak cocokdengan strategi tertentu. Banyak organisasi yang menjalankan rapat formal enam bulana untuk memperbarui vivi dan misi perusahaan,peluang dan ancman, kekuatan, kelemahan, strategi tujuan kebijakan dan kinerja.

Manfaat manajemen strategis Secara historis, manafaat utama manajemen strategis telah membantu organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang sistematik, logis dan rasional untuk pilihan strategi.komunikasi adalah kunci sukses manajemen strategi.tujun utama dari proses adalah untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari seluruh manajemen dan staf. Manfaat besar dari manajemen strategis adalah peluang bahwa proses memungkinkan untuk meningkatkan kemampuan individidu. Manfaat finansial

Penelitian menunjukan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakan. Perusahaan dengan kinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang dilatarbelakangi informasi yang lengkap dengan antisipasi yangbaik tentang konsekuensi jangka pendek dan jagka panjang. Manfaat nonfinansial Manajemen strategis menawarkan manfaat lainnya seperti meningkatkan kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan. Berikut adalah beberapa alasn untuk tidak melakukan perencanaan strategis atau perencanaan strategis yang buruk: 

Struktur penghargaan (renumerasi) yang buruk



Memadamkan masalah



Membuang-buang waktu



Terlalu mahal



Kemalasan



Puas dengan kesuksesan



Takut gagal



Terlalu percaya diri



Pengalaman buruk di masa lalu



Kepentingan pribadi



Ketakutan atas sesuatu yang tidak diketahui



Perbedaan pendapat yang jujur



Kecurigaan Beberapa bahaya untuk diwaspadai dan dihindari dalam perencanaan strategis adalah sebagai berikut:



Menggunakan perencanaan strategis untuk memilki kontrol atas sumber daya dan keputusan



Hanya untuk memenuhi persyaratan undang-undang atau akreditasi



Terlalu cepat bergerak dari misi ke formulasi strategi



Gagal mengkomunikasikan kepada staf



Banyak keputusan intuitif pada manajer tingkat atas



Manajer tingkat atas tidak aktif mendukung proses penrnyataan strategis

Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai aturan dalam organisasi yang menjadi pedoman pembuatan keputusan dan perilaku. Etika bisnis yang baik adalah prasyarat untuk manajemen strategis yang baik, etika yang baik akan menghasilkan bisnis yang baik.

BAB 2 VISI DAN MISI BISNIS Apa Yang Ingin Kita Capai? Sangatlah penting untuk manajer dan eksekutif di semua organisasi untuk sepakat atas visi dasar yang ingin dicapai organisasi dalam jangka panjang. pernyataan visi seharusnya menjawab pertanyataan mendasar, “Apa yang ingin kita capai?” visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Beberapa contoh pernyataan visi di bawah ini : Visi National Pawnbrokers Association adalah memiliki keanggotaan yang lengkap dan bersemangat yang menikmati citra politik dan public yang positif dan menjadi organisasi yang diperhitungkan diantara semua asosiasi pegadaian. – National Pawnbrokers association.

Apa Bisnis Kita? Drucker mengatakan bahwa pengajuan pertanyaan “Apa bisnis kita?” adalah sama dengan bertanya “Apa misi kita?” Pernyataan jangka panjang tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa, pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Ia menjawab menjawab pertanyaan seputar “Apa bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Kadang disebut creed statement , pernyataan tujuan, pernyataan filosofi , pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip-prinsip bisnis, pernyataanayaan, pernyataan prinsip-prinsip bisnis, pernyataan “mendevinisikan bisnis “mendevinisikan bisnis kita,” pernyataan misi mengungkapkan apa yang ingin di misi mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan, dan dan pelanggan yang akan dilayani. Semua organisasi memiliki alasan keberadaan, bahkan jika strategi secara tidak sadar mentransformasikan alasan tersebut ke dalam tulisan. Semua organisasi memiliki alasan keberadaan, bahkan jika ahli strategi secara tidak sadar mentransformasikan alasan tersebut ke dalam tulisan. Beberapa perusahaan mengembangkan pernyataan misi hanya karena mereka berfikir hal tersebut bukan karena komitmen tertentu. Tetapi seperti dijelaskan di awal bab , perusahaan yang mengembangkan dan secara sistematis meninjau ulang pernyataan visi dan misinya, memperlakukan pernyataan tersebut

sebagai dokumen aktif, dan menganggap mereka sebagai bagian integral dari budaya perusahaan yang bisa mendatangkan banyak manfaat. 1.

Visi versus Misi

Dapat dikatakan bahwa laba , bukan visi atau misi, adalah motivator perusahaan yang utama. Tetapi laba saja tidak cukup untuk memotivasi orang. Laba diartikan sebagai sesuatu yang negative oleh beberapa karyawan perusahaan. Karyawan memandang laba sebagai sesuatu yang mereka hasilkan dan kemudian digunakan dan bahkan diberikan kepada para pemegang saham. Walaupun persepsi ini tidak diinginkan dan mengganggu manajemen, namun laba dan visi tetap dibutuhkan untuk memotivasi pekerja secara efektif. Ketika pekerja dan manajer membentuk bersama pernyataan visi dan misi untuk perusahaan, hasilnya dapat merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang mereka miliki dalam hati dan pikiran tentang masa depan mereka. Visi yang dirumuskan bersama menciptakan kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat pekerja dan pekerjaan sehari-hari yang monoton dan menaruh mereka ke dalam dunia yang baru yang penuh dengan peluang dan tantangan.

2.

Proses Pengembangan Sebuah Pernyataan Pernyataan Misi

Seperti diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan misi yang jelas dibutuhkan sebelum Pentingnya Pernyataan Visi Dan Misi Pentingnya pernyataan visi dan misi untuk menejemen strategis yang efektif terdokumentasi dengan baik dalam literature, walaupun hasil penelitian bervariasi. Rarick dan Vittori menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan visi yang diformalkan memiliki tingkat pengembalian terhadap modal pemegang saham (ROE) lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memiliki pernyataan misi yang formal. Cleland merekomendasikan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan misi yang tertulis secara hatihati karena alasan-alasan sebagai berikut : 1. Untuk memastikan tujuan dasar organisasi 2. Untuk memberikan basis, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya organisasi. 3. Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. 4. Untuk menjadi titik utma bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi. 5. Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. 6. Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan kemudian untuk menerjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat diev parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol.

2.

Resolusi Dari Pandangan Yang Divergen

Mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif adalah penting karena pandangan yang divergen antar manajer dapat dibuka dan dipecahkan melalui proses tersebut. Pertanyaannya “Apa bisnis kita?" dapat menciptakan kontroversi. Menanyakan pertanyaan tersebut dapat memperlihatkan perbedaan antara para penyusun strategi dalam organisasi. Individu yang telah bekerja sama untuk waktu yang lama dan berfikir mereka saling mengenal satu sama lain tiba-tiba menyadari bahwa pandangan mereka sangatlah berbeda. Sebagai contoh, dalam kampus atau universitas, pandangan divergen berkaitan dengan pentingnya mengajar, penelitian dan pelayanan sering kali dinyatakan dalan proses pengembangan pernyataan misi. Negoisasi , kompromi dan kesepakatan akhir atas isu-isuelah bekerja sama untuk waktu yang lama dan berfikir mereka saling mengenal satu sama lain tiba-tiba menyadari bahwa pandangan mereka sangatlah berbeda. Sebagai contoh, dalam kampus atau universitas, pandangan divergen berkaitan dengan pentingnya mengajar, penelitian dan pelayanan sering kali dinyatakan dalan proses pengembangan pernyataan misi. Negoisasi , kompromi dan kesepakatan akhir atas isu-isu penting dibutuhkan sebelum orang-orang dapat focus ke aktivitas formulasi strategi yang spesifik. Ketidak sepakatan yang besar diantara penyusun penting dibutuhkan sebelum orang-orang dapat focus ke aktivitas formulasi strategi yang spesifik. Ketidak sepakatan yang besar diantara penyusun strategi dalam strategi dalam organisasi mengenai pernyataan visi dan misi dapat menyebabkan masalah apabila tidak diselesaikan. Sebagai contoh , ketidak sepakatan tentang ban tentang misi bisnis menjadi satu alas an kebangkrutan dan likuidasi W.T menjadi satu alas an kebangkrutan dan likuidasi W.T. Grant Bank. Dalam organisasi multidivisi, penyusun strategi harus memastikan bahwa unit divisional menjalankan pekerjaan manajemen strategis, termasuk mengembangkan pernyataan visi dan misi. Masing- masing divisi harus melibatka manajer dan karyawannya dalam mengembangka pernyataan visi dan misi yang konsisten dan mendukung misi perusahaan. Organisasi yang gagal mengembangkan pernyataan visi dan pernyataan misi perusahaan yang komprehensif dan menginspirasi, kehilangan kesempatan untuk mempresentasikan dirinya secara menarik kepada pemegang saham saat ini dan yang potensial. Semua organisasi membutuhkan pelanggan , karyawan, dan kebanyakan perusahaan membutuhkan kreditor, pemasok dan distributor. Pernyataan visi dan misi adalah alat yang efektif untuk berkomunikasi dengan stakeholder internal dan eksternal. Nilai penting dari pernyataan ini adalah sebagai alat strategis manajemen yang diturunkan dan spesifikasi mereka dalam tujuan utama perusahaan.

Karakteristik Pernyataan Misi a. Deklarasi Sikap Pernyataan misi adalah deklarasi dari sikap dan pandangan. Biasanya ia luas dalam cakupan untuk paling sedikit dua alas an utama. Pertama , pernyataan misi yang baik memungkinkan utuk perumusan dan pemikiran alternative tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas manajemen. Kedua pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu atau kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap prusahaan. Pernyataan misi yang efektif tidak terlalu panjang ; panjang yang direkomendasikan adalah kurang dari 200 kata. Pernyataan misi yang efektif juga harus menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi; ia mampu memberikan inspirasi dalam arti bisa memotivasi pembacanya untuk melakukan

tindakan. Pernyataan misi yang efektif menghasilkan kesan bahwa perusahaan itu sukses, memiliki arah dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi-dari semua kelompok social ekonomi. Ia merefleksikan penilaian tentang arah dan strategi pertumbuhan masa depan yang didasari dengan analisis internal dan eksternal yang melihat ke masa depan. Misi bisnis harus memberikan kriteia yang berguna untuk memiliki beberapa alternative strategi. Pernyataan misis memberikan dasar untuk merumuskan dan menyaring pilihan strategi. Pernyataan misi haruslah dinamis dalam orientasi, memungkinkan penilaian tentang arah pertumbuhan yang paling menjanjikan dan yang kurang menjanjikan.

b. Orientasi Pelanggan Pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan dasar organisasi, pelanggan, produk atau jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi. Menurut Vern Mc Ginnis, pernyataan misi harus : 1. Mendifinisikan organisasi apa dan apa yang ingin dicapai organisasi 2. Cukup terbatas untuk mengecualikan beberapa bisnis dan cukup luas untuk memungkinkan pertumbuhan yang kreatif 3. Membedakan satu organisasi dan organisasi lain 4. Menjadi kerangka kerja untuk mengevaluasi aktivitas masa kini dan masa depan 5. Dinyatakan dalam devinisi yang cukup jelas untuk dipahami orang dalam organisasi Pernyataan misi yang baik merefleksikan antisipasi pelanggan. Tidak lagi hanya mengembangkan suatu produk dan kemudian mencoba untuk mencari pasarnya, filosofi operasi dari suatu organisasi seharusnya mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan kemudian menyediakan barang atau jasa yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan terhadap pelanggannya. Hal ini yang menyebabkan pernyataan misi AT&T berfokus kepada komunikasi bukan telepon; ini yang menyebabkan pernyataan misi Exxon Mobil berfokus pada energy bukan pada minyak gas. Berikut adalah pernyataan kegunaan yang relevan untuk mengembangkan pernyataan misi:    

Jangan tawarkan saya sesuatu Jangan tawarkan saya pakaian. Tawarkan saya penampilan yang menarik Jangan tawarkan saya sepatu. Tawarkan saya untuk kenyamanan untuk kaki saya dan kenikmatan berjalan Tolong jangan tawarka saya sesuatu.

Alasan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi bisnis adalah untuk menarik pelanggan yang memberikan arti bagi organisasi. Penjelasan klasik tentang alas an dasar suatu bisnis mengungkapkan tingkat penting pelanggan secara relative dalam pernyataan misi adalah sebagai berikut:

Pelangganlah yang menentukan apa bisnis itu. Pelanggan senrti bagi organisasi. Penjelasan klasik tentang alas an dasar suatu bisnis mengungkapkan tingkat penting pelanggan secara relative dalam pernyataan misi adalah sebagai berikut: Pelangganlah yang menentukan apa bisnis itu. Pelanggan sendiri yang memiliki keinginan untuk barang atau jasa, mengkonversikan sumber daya ekonomi menjadi kekayaan dan barang menjadi barang yang lebih berharga. Apa yang dipikirkan perusahaan tentang apa yang ia produksi tidak lagi menjadi yang paling penting, khususnya tidak untuk masa depan bisnis dan kesuksesannya. Apa yang pelanggan pikir tentang apa yang ia beli, apa yang ia pikir bernilai, sangatlah menetukan-ia menentukan apa bisnis itu, apa yang diproduksi, dan apakah ia akan berhasil. Apa yang dibeli pelanggan dan dianggap bernilai oleh mereka bukanlah produk, melainkan kegunaan, yaitu apa yang dilakukan produk atau jasa untuk pelanggan. Pelanggan adalah dasar dari bisnis dan menjaga bisnis tetap hidup.

c.

Deklarasi Kebijakan Sosial

Istilah deklarasi kebijakan social (social policy) menempatkan filosofi dan pemikiran manajerial pada tingkat tertinggi dalam organisasi. Untuk alasan ini , kebijakan social mempengaruhi pengembangan pernyataan misi. Isu-isu social menuntut para penyusun strategi tidak hanya mengenai hutang perusahaan terhadap berbagai stakeholder tetapi juga tanggung jawab apa yang dimiliki perusahaan terhadap pelanggan , pemerhati lingkungan, kelompok minoritas, masyarakat dan kelompok lainnya. Setelah perdebatan beberapa decade mengenai topic tanggung-jawab social, banyak perusahaan masih belum menentukan kebijakan tanggung jawab social yang memadai. Isu tentang tanggungjawab social muncul ketika perusahaan menetapkan misi bisnisnya. Pengaruh masyarakat terhadap bisnis dan sebaliknya menjadi sering dibicarakan setiap tahunnya. Kebijakan social secara langsung mempengaruhi pelanggan, produk dan jasa, pasar, teknologi, provitabilitas, citra diri dan citra di mata public. Kebijakan social organisasi harus diintegrasikan dalam seluruh aktivitas manajemen strategis, termasuk pengembangan pernyataan misi. Kebijakan social perusahaan harus didesain dan dibicarakan selama formulasi strategi, serta ditegaskan atau diubah selama evaluasi strategi. Pandangan yang baru muncul menyatakan bahwa isu-isu social harus dihadirkan secara langsung dan tidak langsung dalam penentuan strategi.

Komponen Pernyataan Misi Pernyataan misi dapat dan nyatanya berbeda dalam panjang, isi, bentuk, dan kespesifikan. Kebanyakan praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa baahwa pernyataanhwa pernyataan yang efektif menunjukkan Sembilan karakteristik atau komponen. Karena yang efektif menunjukkan Sembilan karakteristik atau komponen. Karena pernyataan misi sering kali menjadi bagian yang paling kelihatan dan dilihat public dalam proses manajemen strategis, adalah penting untuk memasukkan semua komponen penting ini: 1. Pelanggan –siapa pelanggan perusahaan? 2. Produk atau jasa-apa produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar-secara geografis, dimana perusahaan berkompetisi? 4. Teknologi-apakah perusahaan menerapkan teknologi baru?

5. Perhatian dan keberlangsungan, pertumbuhan dan profitabilitas-apakah persahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik? 6. Filosofi-apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan? 7. Konsep diri- apakah kemampuan khusus untuk keunggulan kompetitif perusahperusahaanaan? 8. Perhatian akan citra public- apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran social, masyarakat, dan lingkungan? 9. Perhatian akan karyawan- apakah karywan merupakan asset yang berharga bagi perusahaan?

Menulis dan Pengevaluasi Pernyataan Misi Pernyataan misi organisasi : 1. PELANGGAN Kami percaya tanggung jawab utama kami adalah terhadap dokter, perawat, pasien, ibu, dan semua yang menggunakan produk dan jasa kami. (Johnson &Johnson) 2. PRODUK ATAU JASA Produk utama AMAX adalah molybdenum , batu bara, bijih besi, tembaga, timbal, seng, minyak dan gas bumi (Perusahaan AMAX Engineering) 3. PASAR Kami berdedikasi untuk keberhasilan total dari Corning Glass Works sebagai pesaing kelas dunia. (Corning Glass Works) 4. TEKNOLOGI Kami akan selalu berusaha memenuhi keinginan perokok dewasa dengan mengembangkan teknologi yang dapats secara potensial dapat mengurangi risiko kesehatan yang diakibatkan oleh perokok. (RJ Reinolds) 5. PERHATIAN DAN KEBERLANGSUNGAN, PERTUMBUHAN, DAN PROFITABILITAS Dalam hal perusahaan akan menjalankan operasinya secara hati-hati dan akan mengupayakan keuntungan dan pertumbuhan yang memungkinkan kesuksesan Hoover. (Hoover Universal) 6. FILOSOFI Kepemimpinan kelas dunia kita ditujukan pada filosofi manajemen yang mengutamakan manusia di atas keuntungan. (Kellogg) 7. KONSEP DIRI Crown Zellerbach memiliki komitmen untuk melewati persaingan yang berlangsung dalam 1.000 hari dengan meluncurkan kemampuan yang konstruktif dan kreatif serta memberikan semangat kepada seluruh karyawannya. (Crown Zellerbach) 8. PERHATIAN AKAN CITRA PUBLIK

Untuk menanggung kewajiban dunia akan perlindungan atas lingkungan. (Down Chemical) 9. PERHATIAN AKAN KARYAWAN Mengkompensasi karyawannya dengan remunerasi dan fasilitas yang kompetitif dengan peluang kerja di tempat mereka berada dan setara dengan kontribusi mereka menuju pada operasi perusahaan yang effisien.(Public Service Electric & Gas Company)

BAB 3 Penilaian Eksternal Bab ini mencermati berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu audit manajemen strategi eksternal dan dikenal pemindaian lingkungan(environmental scanning) atau analisis industri(industry analysis). Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali satu perusahaan, seperti meningkatnya kompetisi asing, masyarakat yang menua, ketakutan konsumen untuk melakukan perjalanan dan volatilitas pasar saham

Hakikat Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar bisnis; melainkan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons terhadap berbagai faktor dengan merumuskan strategi.

Kekuatan – kekuatan Eksternal Utama Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori; (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintaha, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5)kekuatan kompetitif.

Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial dna konsumen. Kekuatan eksternal

memengaruhi baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan untuk mengembangkan misi, strategi jangka panjang dan mengembangkan kebijakan.

Pandangan Organisasi Industrial Pendekatan organisasi industrial terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor eksternal lebih penting daripada berbagai faktor internal dalam upayah sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Menurut para penganut I/O, keunggulan kompertitif terutama ditentukan oleh pemosisian kompetitif dalam industri. Para teoretikus I/O percaya bahwa industri di mana sebuah perusahaan memilih untuk bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan tersebut daripada berbagai keputusan fungsional internal yang dibuat oleh manajer dalam hal pemasaran, keuangan dan semacamnya. Kinerja perusahaan didasarkan pada properti-properti ekonomi, hambatan masuk sumber daya, kemampuan, struktur dan operasi internal. Pada kenyataannya, mencocokan peluang/ancaman eksternal utama dengan kekuatan/kelemahan internal utama bisa menjadi dasar untuk perumusan stratergi yang berhasil.

Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam stretegi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga, ketika tingkat siku binga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan barang diskresioner pun turun.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasar, pasar konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografis dan lingkungan.

Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyusidi, pemberi kerja dan konsumen utama organisasi. Faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagaian terpenting

daru audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust, tarif pajakdan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perushaan.

Kekuatan Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saja, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan dan komputer. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan dan membuat perusahaan mampu menghemat miliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan. Internel mengubah hakikat peluang dan ancaman dengan mengubah silkus hidup produk, meningkatkan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasanbatasan pasar geografis tradisional dan mengubah perimbangan historis antara standarisasi produk dna fleksibilitas.

Kekuatan Kompetitif Mengumpulan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisidivisi yang bersaing di industri yang beda. Ada tujuh karakteristik yang mendeskripsikan perusahaan yang paling kompetitif 1. Pangsa pasar penting; pangsa pasar 90 persen tidak sepenting pangsa sebesar 91 persen, dan tidak ada yang lebih berbahaya dari penurunan menjadi 89 persen. 2. Memahami dan mengingat bisnis apa yang Anda jalankan. 3. Entah ada masalah atau tidak, perbaikan jalan terus-menerus menjadi lebih baik; tidak hanya produknya, tetapi keseluruhan perusahaan, jika perlu. 4. Berinovasi atau tertegus; khususnya dalam bisnis bidang teknologi, tidak ada yang melemah selain keberhasilan. 5. Akuisisi sangat penting untuk pertumbuhan; pembelian yang paling berhasil adalah penggunaan teknologi yang meningkat. 6. Orang bisa membuat perbedaan. 7. Kualitas tidak tergantikan dan tidak ada ancaman yang besar dibandingkan kalah bersaing di tingkat global.

Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan strategi. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari industri satu dengan yang lain. Sebagai contoh, kisaran margin laba adalah dari 0 samapu 18 untuk

produksi makanan sampai perangkai lunak komputer. Persaingan antarperusahaan yang sangat ketat, pesaing-pesaing yang baru masuk indusrti relatif mudah dan baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar yang besar. Menurut porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1. 2. 3. 4. 5.

Persaingan antarperusahaan saingan Potensi masuknya pesaing baru Potensi pengembangan produk-produk pengganti Daya tawar pemasok Daya tawar konsumen

Ada tiga langkah untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukan persaingan di suatu industri tertentu sehingga perusahaan dapat memperoleh laba: 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengatuhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan koletif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat oerushaan terjun ke industri baru atau tetap di industri saat ini.

1. Persaingan Antarperushaan Saingan Persaingan antarperusahaan saingan merupakan yang paling berpengaruh dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perushaan pesaing. Perubahan strategi perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layananm perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Hambatan bagi perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi skala cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu dan potensi penyaringan pasar.

3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Contohny adalah produsen wadah plastik yang bersaing dengan produsen wadah kaca, kertas, timah dan alumunium, sedangkan perushaan manufaktur asetaminofen yang berkompetisi dengan

perushaan manfaktur obat pereda sakit dan sakit kepala lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti.

4. Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akn menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah.

5. Daya Tawar Kosumen Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan penting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: 1. 2. 3. 4. 5.

Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual Juka penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen Juka mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual Juka mereka memegang kendali mngenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk

Sumber-sumber Informasi Eksternal Banyak informasi yang tersedia bagi organisasi baik dari sumber-sumber yang dipublikasikan maupun tidak. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan mencakup survei konsumen, riset pasar, pidato pada rapat pemegang saham, progrma televisi, wawancara dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. Informasi yang dipublikasikan mencakuo terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar dan manual. Internet telah memudahkan perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan dan mengevaluasi informasi.

Berbagai Alat dan Teknik Peramalan Peramalan(forecast) adalah asumsi berdasarkan tren dan perkiraan kedepan. Pembuatan ramalan merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena berbagai faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, layanan yang baik, pesaing yang kuat, pergeseran dalam prioritas pemerintah, pergeseran nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian-kejadian yang tidak diprediksi sebelumnya.

Membuat Asumsi Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. McConkey mendefinisikan asumsi sebagai “estimasi terbaik saat ini dari dampak faktor-faktor eksternal, atas mana manajer hanya memiliki sedikit kendali(jika ada), namun dapat menimbulkan dampak signifikan terhadap kinerja atau kemampuan untuk mencapai hasi yang diinginkan.” Para penyusun strategi dihadapkan pada banyak variabel serta faktor-faktor yang tidak dapat diperhitungkan dan tidak dapat dikontrol atau prediksi dengan akurasi 100 persen. Dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian di masa depan yang dapat memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para penyusun strategi bisa menjalankan proses manajemen strategi.

Tantangan Global Dalam pengertian yang sederhana, tantangan internasional yang dihadapi oleh perusahaanperushaan tersebut ada dua: (1) bagaimana meraih dan mempertahankan ekspor ke negara lain dan (2) bagaimana mempertahankan pasar domestik dari barang-barang impor. Sebuah sistem ekonomi dan moneter dunia sedang muncul. Perusahaan dari setiap penjuru dunia mencoba mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk berbagai manfaat dari perkembangan ekonomi dunia. Pasar berubah dengan cepat dalam kasus beragam dalam hal selera, tren dan harga.

Perusahaan Multinasional Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, seperti pengembalalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan sosial/politik, larangan impor/ekspor, tarif dan hambatan perdagangan.

Sebelum terjun ke pasar internasional, perusahaan harus memadai beragam jurnal dan laporan paten yang relevan, mencari masukan dari berbagai oragnisasi akademis dan riset, berpartisipasi dalam pameran dagang internasional, membangun kemitraan dan menjalankan riset dari menjalankan bisnis di pasar baru.

Globalisasi Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan dan pengevaluasian strategi. Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta perdagangan dunia maya dan transmisi uang dan informasi secar instan lintas benua.

Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks Evaluasi Faktor Ekternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah: 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. 2. Berilah pada setiap faktor bobot yang berkisar dari 0,0 sampai 1,0. Bobot ini mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. 3. Berilah peringkat 1 sampai 4 seteiap faktor eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = sangat bagus, 3 = diatas rata-rata, 2 = rata-rata dan 1 = dibawah rata-rata. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi

Matriks Profil Kompetitif Matriks Profil Kompetitif mengidentifikasikan pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelamahan; dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah dan 1 = sangat lemah.

BAB 4 Penilaian Internal Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. A. Audit Internal Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang sangata interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu keberhasilannya terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dapat diindentifikasi dan diprioritaskan. Melalui keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen strategi internal, manajer dari departemen dan divisi yang berbeda dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan pengaruh dari area fungsional bisnis lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan hubungan tersebut sangat peting untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.

B. Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV) Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi.6 Teori ini menekankan bahwa sumber daya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan penting mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna bagi perusahaan yang menjalankan strategi yang belum diimplementasikan oleh perusahaan pesaing manapun. Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut: (1) Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka tidak akan memberikan keunggulan kompetitif. (2) Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan kompetitif. (3) Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.

C. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya Budaya perusahaan (organizational culture) merupakan pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.7 Budaya perusahaan memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan tindakan strategi perusahaan, terkadang mendominasi pilihan langkah strategis, yang mana nilai, kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa, symbol, dan kepahlawanan yangsudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari pimpinan perusahaan, sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya. Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannya diantara area fungsional bisnis yang dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Tantangan untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.

D. Fungsional Bisnis

1. Fungsi Manajemen a. Perencanaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan. b. Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. c. Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya. d. Pengelolaan Staf merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang dipusatkan pada manajemen staf atau SDM. e. Pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian dapat dilaksanakan dengan melaksanakan kontrol kualitas, control penjualan, control persedian dan sebagainya.

2. Fungsi Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari pemasaranadalah analisi pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.

3.

Fungsi Keuangan/Akuntansi Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menurut James Van Horne bahwa fungsi tersebut terdiri atas tiga keputusan yaitu8: 1. Keputusan investasi (investment decision)

2. Keputusan pendanaan (financing decision). 3. Keputusan deviden (dividend decision). Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk organisasi berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan deviden sehingga rasio keuangan dapat memeberikan tanda-tanda kekuatan dan kelemahan aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistim informasi. 4.

Fungsi Produksi/Operasi Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.9 Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistim yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan, dan waktu yang sudah tetapkan.

5.

Penelitian dan Pengembangan Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus mengembangkan produk baru dan memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus produk yang semakin pendek, dan meningkatkan persaingan domestic dan asing. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan litbang internal dan kontrak litbang (joint venture)untuk mengembangkan produk baru.

6.

Sistim Imformasi Manajemen (Management Information System/SIM) Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi.Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial danuntuk membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain.

E. Rantai Nilai (Value Chain Analysis / VCA) VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga penjualan. VCA bertujuan untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan yang terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif sepanjang rantai nilai pada aktivitas organisasi. Menjalankan VCA mendukung mengevaluasi RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.

F. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.

Bab 5 Strategi dalam Pelaksanaan Bab ini menerapakan manajemen strategis ke dalam kehidupan nyata dengan banyak contoh kontemporer. Enam belas tipe strategi didefinisikan dan diberikan contoh, termasuk strategi generik Michael Porter: kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Panduan diberikan untuk menentukan kapan saat yang tepat untuk menjalankan tipe strategi yang berbeda-beda. Bab ini juga membahas manajemen strategis untuk organisasi nirlaba, agen pemerintah, dan perusahaan kecil.

TUJUAN JANGKA PANJANG Sifat dari Tujuan Jangka Panjang Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Masing – masing tujuan juga harus diasosiasikan dengan kerangka waktu. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan asset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diverifikasi, tingkat dan sifat integrasi vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan. Mereka memberikan arah, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energy, dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan.

Tujuan Keuangan versus Tujuan Strategis Dua tipe tujuan umum dalam organisasi – tujuan keuangan dan tujaun strategis. Tujuan keuangan mencakup suatu yang diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, tingkat pengembalian invetasi yang lebih tinggi, tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, perbaikan arus kas, dan sebagainya ; sementara tujuan strategis mencakup suatu seperti pangsa pasar yang lebih besar, jasa pengantaran tepat waktu yang lebih pendek dari pesaing, biaya yang lebih rendah dari pesaing, kualitas produk yang lebih

baik dari pesaing, cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing, pencapaian sertifikat ISO 14001, dan sebagainya.

Mengelola Perusahaan Tidak dengan Tujuan Penyusun strategi harus menghindari cara alternative berikut ini untuk “mengelola tidak dengan tujuan” 

Mengelola oleh Ekstrapolasi Berpegang dengan prinsip "Jika tidak rusak, jangan perbaiki." Idenya adalah untuk tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segala sesuatu berjalan dengan baik.



Mengelola dengan Krisis berdasarkan pada kepercayaan bahwa ukuran sebenarnya dari penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan masalah. Karena ada banyak masalah dan kegagalan yang mengelilingi setiap orang dan setiap organisasi, penyusun strategi harus memberikan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak di hari itu. Mengelola dengan krisis pada dasarnya adalah bentuk reaksi bukan aksi dan membiarkan suatu kejadian mendikte apa dan kapan keputusan manajemen dibuat



Mengelola dengan Subjek Dibangun atas ide bahwa tidak ada rencana umum tentang arah mana yang harus diambil dan apa yang harus dilakukan; lakukan yang terbaik yang Anda bisa untuk mencapai tujuan yang Anda piker harus dilakukan. Pendeknya, "Lakukan pekerjaan Anda sendiri, dengan cara terbaik yang Anda tahu" (kadang-kadang disebut sebagai pendekatan misteri untuk pengambilan keputusan karena bawahan dibiarkan memahami apa yang terjadi dan mengapa).



Mengelola dengan Harapan Berdasarkan pada fakta bahwa masa depan dibebani oleh ketidakpastian yang sangat besar, dan jika kita berusaha dan tidak berhasil, maka kita berharap usaha kedua (atau ketiga) kita akan berhasil. Keputusan didasarkan pada harapan bahwa mereka akan berhasil dan saat-saat baik hanya berada di dekat kita, terutama jika berhasil dan keberuntungan ada di pihak kita!

TINGKATKAN STRATEGI Penyusunan startegi bukan hanya pekerjn eksekutif puncak. Seperti didiskusikan pada Bab 1, manajer tingkat menengah dan bawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan strategis sedapat mungkin. Dalam perusahaan besar, pada dasarnya ada empat tingkatan strategi: korporasi, divisional, fungsional, dan operasional. Tetapi, dalam perusahaan keci, pada dasarnya ada tiga tingkatan strategi: perusahaan, fungsional, dan operasional.

TIPE STRATEGI

BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh professor Robert Kaplan dan David Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus diperbaiki. Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi strategi dan pengendalian. Nama Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuan keuangan yang “seimbang” (balance) yang sering kali digunakan secara eksklusif dalam evaluasi strategi dan pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Tujuan keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah untuk “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional. Secara jelas, serangkaian tujuan ini saling berhubungan dan mungkin dapat bertentangan.

STRATEGI INTEGRASI INTEGRASI KE DEPAN Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs Web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri.

INTEGRASI KE BELAKANG Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak memenuhi kebutuhan perusahaan.

INTEGRASI HORIZONTAL Integrasi Horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling signifikan dalam manajemen strategi saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antarpesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.

STRATEGI INTENSIF PENETRASI PASAR Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa besar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.

PENGEMBANGAN PASAR Pengembangan pasar (market development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Berikut adalah lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif :      

Ketika tesedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

PENGEMBANGAN PRODUK Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.

STRATEGI DIVERSIFIKASI Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi (diversification strategies); konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang

kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda- beda.

DIVERSIFIKASI KONSENTRIK Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik (concentric diversification) atau terfokus.

DIVERSIFIKASI HORIZONTAL Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal (horizontal diversification). Strategi ini tidak seberisiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal dengan pelanggan saat ini.

DIVERSIFIKASI KONGLOMERAT Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification)

STRATEGI DEFENSIF RETRENCHMENT Rentrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang –kadang strategi ini disebut sebagai berputar (turnaround) atau strategi organisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment , penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran.

DIVESTASI

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

LIKUIDASI Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah atau sepotong – sepotong, untuk nilai riilnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang.

STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER STRATEGI KEPEMIMPINAN HARGA Alasan utama untuk melakukan strategi integrase ke depan, ke belakang, dan horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan harga. Tetapi kepemimpinan harga harus dijalankan sejalan dengan diferensiasi. Jumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relative dari strategi generic, termasuk skala ekonomi atau disekonomi yang dicapai, pengaruh kurva belajar dan pengalaman (learning and experience curve), presentase utilisasi kapasitas yang dicapai, serta hubungan dengan pemasok dan distributor.

STRATEGI DIFERENSIASI Strategi diferensiasi menawarkan berbagai tingkat diferensiasi. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing.

STRATEGI FOKUS Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar, memiliki potensi pertumbuhan yang bagus, dan tidak penting untuk keberhasilan pesaing lain. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan fokus yang substansial. Perusahaan besar dan menengah dapat secara efektif menjalankan strategi berdasarkan fokus hanya bila digabungkan dengan strategi diferensiasi dan kepemimpinan harga.

CARA UNTUK MENCAPAI STRATEGI JOINT VENTURE/PARTNERING Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang. Sering kali, dua perusahaan sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam perusahaan yang baru

JOINT VENTURE DI RUSIA Strategi joint venture menawarkan kemungkinan untuk memasuki pasar Rusia. Joint venture menciptakan mekanisme untuk uang kertas, suatu hal penting karena masalah penilaian rubel (mata uang rusia). Hukum joint venture Rusia telah direvisi untuk memungkinkan orang asing memiliki 99 persen dari venture dan membolehkan orang asing bertindak sebagai CEO.

MERGER/ AKUISISI Merger dan akuissi adalah dua hal yang biasa dilakukan dalam menjalankan strategi. Sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kurang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru. Akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh kedua pihak, maka hal tersebut dapat dikatakan pengambilalihan (takeover), atau pengambilalihan secara paksa (hostile takeover).

KEUNGGULAN PERTAMA

SEBAGAI

PRODUSEN

YANG

Keunggulan sebagai produsen yang pertama (first mover advantage) mengacu pada manfaat – manfaat yang didapat perusahaan dengan memasuki pasar atau mengembangkan produk atau jasa sebelum pesaing melakukannya.

ALIH KONTRAK (OUTSOURCING) Alih kontrak proses bisnis (business-process outsoucing – BPO) adalah bisnis baru yang berkembang cepat yang melibatkan perusahaan yang mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, pembayaran gaji, akuntansi, pelayanan pelanggan, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.

MANAJEMEN STRATEGIS UNTUK ORGANISASI NIRLABA DAN PEMERINTAH Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak organisasi nirlaba dan pemerintah, seperti Pramuka, Palang Merah, kamar dagang, institusi pendiidkan, institusi medis, perusahaan fasilitas publik, perpustakaan, agen pemerintah, dan gereja.

INSTITUSI PENDIDIKAN Institusi pendidikan menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis lebih sering. Richard Cyert, presiden Carnegie-Mellon University, mengatakan, “saya percaya kita melakukan pekerjaan manajemen strategis yang jauh lebih baik dari perusahaan lain yang saya tahu”. Pergeseran populasi secara nasional dari Timur Laut dan Barat Tengah ke Tenggara dan Barat adalah faktor utama yang menyebabkan trauma untuk institusi pendidikan yang belum membuat rencana untuk pendaftaran yang berubah.

ORGANISASI MEDIS Industri rumah sakit Amerika senilai $200 miliar mengalami penurunan margin, kelebihan kapasitas, birokrasi yang memberatkan, strategi diversifikasi yang direncanakan dan dijalankan secara buruk, menurunnya dana dari negara bagian, dan perputaran tenaga administrasi yang tinggi. Strategi yang saat ini dijalankan oleh banyak rumah sakit mencakup penciptaan jasa kesehatan di rumah, pendirian rumah jompo, dan pembagunan pusat rehabilitasi.

AGEN DAN DEPARTEMEN PEMERINTAH Agen dan departemen federal, negara bagian, provinsi, dan public, seperti departemen kepolisisan, kamar dagang, asosiasi perhutanan, departemen kesehatan, bertanggung jawab untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang menggunakan uang dari pembayar pajak dengan cara yang berbiaya paling efektif untuk menyediakan berbagai jasa dan

program. Konsep manajemen strategis secara umum dibutuhkan dan dengan demikian secara luas digunakan untuk memungkinkan organisasi pemerintah untuk lebih efektif dan efisien.

MANAJEMEN STRATEGIS PERUSAHAAN KECIL

DALAM

Manajemen strategis adalah hal yang vital bagi perusahaan besar, namun bagaimana dengan perusahaan kecil? Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil. Dari mulai berdirinya, semua organisasi memiliki strategi, bahkan jika strategi muncul hanya dari operasi sehari-hari. Walaupun jika dilakukan secara informal atau oleh seorang pemilik atau wirausahawan, proses manajemen strategis dapat secara signifikan mendorong pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan kecil. Data terbaru secara jelas menunjukkan bahwa semakin banyak wanita dan pria di Amerika Serikat yang memulai bisnis mereka sendiri. Ini berarti bahwa semakin banyak individu yang menjadi penyusun strategi. Banyaknya pemberhentian karyawan perusahaan telah berkontribusi terhadap ledakan ide-ide baru dan bisnis kecil.

BAB 6 ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Karakteristik dari Analisis dan Pilihan Strategi Analisis dan pilihan strategi melakukan pencarian untuk menentukan tindakan alternative yang paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya. Strategi perusahaan, tujuan, visi, dan misi saat ini bersama dengan infromasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk membuat dan mengevaluasi strategi alternative yang layak. Pendekatan sistematik ini adalah cara terbaik untuk menghindari krisis. Rudin’s law menyatakan: “ketika berada pada kondisi penting dalam memilih Antara berbagai alternative, sebagian besar orang memilih yang paling buruk.”

Proses Membuat dan Memilih Strategi Seperangkat strategi alternative yang paling menarik harus dikembangkan. Keuntungan, kelemahan, tradeoff, biaya, dan manfaat dari strategi – strategi ini sebaiknya ditentukan. Bagian ini mendisukiskan proses yang digunakan oleh banyak perusahaan untuk menentukan strategi alternative yang tepat. Rekomendasi berasal dari strategi alternative yang diformulasikan.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative sebaiknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi perusahaan sebaiknya dilakakukan dalam proses ini. Keterlibatan tersebut memberikan kesempata terbaik bagi mannajer dan karyawan untuk mendapatkan pemahaman apa yang dilakukan perusahaan dan mengapa berkomitmen untuk membantu perusahaan menyelesaikan tujuannya. Semua partisipan sebaiknya telah mendapatkan informasi mengenai audit internal dan eksternal perusahaan. Informasi ini, bersama dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu partisipan membentuk pikiran mereka sendiri tentang strategi khusus yang mereka percaya dapat paling menguntungkan perusahaan. Kreativitas sebaiknya didukung dalam proses pemikiran ini.

KERANGKA KERJA ANALITIS FORMULASI STRATEGI KOMPREHENSIF

TAHAP INPUT Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Adapun teknik dari tahap input terdiri dari :

  

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

TAHAP PENCOCOKAN Tahapan ini fokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor eksternal dan internal kunci. Tahap pencocokan kerangka kerja strategi ini terdiri dari tiga teknik, yaitu     

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Strategi Besar

1. Matriks SWOT Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik— dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar. Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer Matriks SPACE 40 tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

       

Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. Buat daftar ancaman-ancaman utama eksternal perusahaan. Buat kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. Buat kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.

Maksud dari setiap alat pencocokan di Tahap 2 ini adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.

2. MATRIKS SPACE Matriks SPACE atau dapat juga disebut Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan, menunjukkan apakah strategi yang paling sesuai untuk organisasi adalah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Sumbu Matriks SPACE menujukkan dua dimensi internal kekuatan financial-FS dan keunggulan kompetitif-CA dan dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan-ES dan kekuatan industri-IS. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:  



 



Pilihlah serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain, Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada variable dari setiap dimensi dan kemudia membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut. Gambarkan arah vector dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Kuadran Agresif berarti organisasi tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus.

Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, intergrasi horizontal, diversifikasi, atau strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih. Kuadran konservatif berarti organisasi disarankan tetap pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil resiko terlalu besar. Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Kuadran defensif berarti organisasi harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strateginya adalah penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait. Kuadran kompetitif berarti organisasi

memerlukan strategi kompetitif yaitu strategi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

3.

Matriks BCG – Boston Consulting Group

Matriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group , sebuah Perusahaan Konsultasi di Amerika Serikat. Salah satu portofolio paling awal untuk analisis strategik korporasi adalah mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/share matrix). Matriks ini membantu analisis strategik untuk mengetahui “penghasil” dan “pengguna” optimal sumber daya perusahaan. Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masing bisnis perusahaan menurut tingkat pertumbuhan pasar (persentase pertunbuhan penjualan) dan posisi bersaing relatif (bagian pasar relatif). Tingkat atau laju pertumbuhan pasar adalah proyeksi laju pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya diukur sebagai persentase kenaikan penjalan atau unit volume pasar selama dua tahun terakhir, laju ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif pasar yang dilayani oleh masing-masing bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan. Jadi, posisi bersaing relatif memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis dalam memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis dalam portofolio perusahaan dari segi posisi mereka di pasar yang bersangkutan. Dua variabel yang utama dalam analisis ini yang digunakan : a. Pangsa Pasar Relatif – Faktor Internal : Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis dengan pesaing utama. b. Tingkat Pertumbuhan Pasar – Faktor Eksternal : Rata-rata penjualan industry Masing – masing variabel diukur dalam dimensi tinggi dan rendah. 1.

Question Marks (Tanda Tanya) Divisi / produk yang berada pada kuadran ini berarti posisi pasarnya rendah , tetapi berada dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Kebutuhan uang tunai tinggi , hasilnya rendah. Bisnis tanda tanya adalah pemakan dana yang rakus karena pertumbuhan yang tinggi menuntut arus kas yang tinggi pula, sementara bagian pasar mereka kecil sehinggat tidak menghasilkan dana (kas). Di tingkat korporasi, yang menjadi permasalahan adalah mengidentifikasikan bisnis-bisnis tanda tanya yang akan meningkatkan bagian pasar mereka dan beralih menjadi anggota kelompok bintang jika sumber daya ekstra perusahaan dicurahkan untuk mereka. Alternatif strategi : strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau divestasi menjualnya.

2.

Stars (Bintang) Pangsa Pasar relatif tinggi ,tingkat pertumbuhan pasar tinggi pula. Produk/divisi yang berada di posisi ini mewakili pertumbuhan jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Untuk memperkuat atau mempertahankan posisi dominannya, perlu investasi cukup besar. Karena bisnis-bisnis ini seringkali merupakan pengguna prioritas jangka pendek sumber daya korporasi. Alternatif strategi yakni strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horisontasal) ; penetrasi pasar ; pengembangan pasar ; pengembangan produk.

3.

Cash Cows (Sapi Perah )

Produk/ divisi dalam posisi pangsa pasar relatif tinggi berada dalam industri yang pertumbuhannya rendah. Posisi mereka yang kuat dan kebutuhan akan reinvestai yang minimal seringkali menghasilkan dana dari yang diperlukan. Karenanya, mereka secara selektif “diperah” sebagai sumber dana korporasi untuk dimanfatakan pada bisnis lain (untuk bisnis bintang dan tanda tanya). Bisnis sapi perah adalah bisnis bintang masa lalu dan fondasi masa kini dalam portofolio korporasi. Mereka menyediakan dana yang dibutuhkan untuk membiayai overhead korporat dan dividen serta memberikan kemampuan berutang. Mereka dikelola untuk mempertahankan bagian pasar mereka yang kuat sambil menghasilkan sumber dayaberlebih untuk digunakan di seluruh korporasi. Alternatif strategi : Pengembangan produk, diversifikasi konsentrik -> bila posisi kuat, penghematan atau divestasi -> bila posisi lemah 4.

Dogs (Lapuks) Pangsa pasar relatif rendah, tingkat pertumbuhan pasar juga rendah karena posisi lemah maka alternatif strateginya penghematan, divestasi atau likuidasi. Bisnis ini berada di pasar yang telah jenuh, dengan persaingan yang ketat dan marjin laba yang rendah. Karena posisi mereka yang lemah , mereka dikelola untuk mendapatkan arus jangka pendek (melalui pemotongan biaya yang keras) untuk suplemen kebutuhan sumber daya korporasi. Penelitian terbaru mempertanyakan pemikiran bahwa semua bisnis lapuk (dog) harus diakhiri melalui divestasi/likuidasi. Gagasan penelitian ini menjelaskan bahwa bisnis lapuk yang dikelola secara baik dapat berubah menjadi penghasilan sumber dana positif yang sangat bisa dihandalkan.

BAB 7 IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU MANAJEMEN & OPERASIONAL Karakteristik Implementasi Strategi Keberhasilan dalam perumusan strategi tidak menjamin bahwa implementasi strategi juga akan berhasil. Perumusan dan implementasi strategi berbeda dalam hal-hal berikut:         

Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum bertindak Implementasi strategi mengelola kekuatan selama bertindak Perumusan strategi berfokus pada efektifitas Implementasi strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi merupakan proses intelektual Implementasi strategi merupakan proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang bagus Implementasi strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang khusus Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu

  

Iplementasi strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu Proses perumusan strategi umumnya tidak jauh berbeda antar berbagai jenis organisasi Proses implementasi strategi umumnya berbeda antar berbagai jenis organisasi Perspektif Manajemen Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus dilibatkan dalam aktivitas perumusan strategi, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktifitas implementasi strategi. Isuisu utama manajemen dalam implementasi strategi meliputi penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi, pengembangan budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses produksi / operasi, pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu, pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan penerapan strategi. Tujuan Tahunan Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena

1. 2. 3. 4.

merupakan landasan untuk alokasi sumber daya merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemen Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi, meliputi jangka waktu tertentu, dan dikaitkan dengan pemberian reward ang punishment. Selain itu, tujuan tahunan sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan memiliki fungsi sebagai berikut:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan Tujuan tahunan menjadi standar kinerja. Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi dan identifikasi yang pentingt Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan organisasional. Kebijakan Kebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi secara berulang dan panduan dalam implementasi strategi dalam kegiatan operasi harian. Secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan memungkinkan baik karyawan maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik. Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen yang memungkinkan strategi dapat diimplementasikan. Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Nilai nyata dari alokasi sumber daya terletak pada hasil pencapaian

tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak serta merta menjamin keberhasilan implementasi strategi karena banyak faktor yang mempengaruinya. Mengelola Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang mungkin muncul antar individu. Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk mengelola konflik sebelum terjadi halhal yang merugikan. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi. Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka. Menyesuaikan Struktur Organisasi dengan Strategi Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah sebagai berikut 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Terlalu banyak tingkatan manajemen Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antardepartemen Terlalu besar rentang kendali Terlalu banyak tujuan tidak tercapai Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau jumlah manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan. Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional, (3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks

Struktur Fungsional Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya merupakan jenis struktur organisasi yang paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur ini juga sudah banyak ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas ke dalam berbagai fungsi organisasi seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan IT. Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

Struktur Divisional Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan dari struktur ini adalah sebagai berikut:

Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu: 1. 2. 3. 4.

Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang berbeda. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis pelanggan tersebut Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional, karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab atas pendapatan divisi. Strategic Business Unit (SBU) Structure SBU menggabungkan beberapa divisi yang memiliki karakteristik sama menjadi satu unit bisnis strategis dan mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab atas unit tersebut kepada eksekutif senior. Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa hal itu memerlukan lapisan tambahan manajemen, yang akan meningkatkan biaya gaji. Selain itu,peran wakil presiden seringkali menjadi ambigu. Sementara itu, keuntungannya adalah meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah tugas perencanaan dan pengendalian menjadi lebih mudah dikelola.

Struktur Matriks Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks dari semua struktur karena tergantung pada arus wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal.

Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Membangun Bagan Organisasi Ada beberapa dasar dalam merancang atau membangun bagan organisasi, terutama untuk perusahaan menengah-besar yaitu sebagai berikut: 1.

Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan menggunakan titel "Presiden"; gunakan hanya untuk manajer puncak divisi jika terdapat beberapa divisi di dalam perusahaan. Jangan gunakan pula titel “Presiden” untuk eksekutif fungsional. Eksekutif fungsional menggunakan titel "kepala" atau "wakil presiden"

2.

3. 4. 5.

atau "manajer" atau "petugas," seperti "Chief Information Officer," atau "VP Sumber Daya Manusia.". Terakhir janggan menggunakan titel ganda (seperti CEO dan Presiden) untuk satu eksekutif. Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO dan beberapa presiden divisi yang melapor secara langsung ke COO. Di level yang sama dengan COO, tempatkan beberapa eksekutif fungsional seperti CFO, CSO, CIO, dst yang melapor secara langsung ke CEO. Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan untuk menggunakan struktur SBU Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan yang bersangkutan

Restrukturisasi dan Reengineering Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam organisasi. Restrukturisasi, seringkali disebut pula sebagai downsizing, rightsizing, atau delayering, melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi. Penurunan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi cenderung berfokus pada kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan. Sebaliknya, Reengineering lebih berfokus pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada kesejahteraan pemegang saham. Reengineering, juga disebut manajemen proses, inovasi proses, atau redesain proses, melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk meningkatkan kualitas, pelayanan, dan kecepatan. Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis? Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak ada jawaban tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga melibatkan tujuan jangka panjang. Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering disebut pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang terbaik. Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan target kinerja dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.

Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan bermanfaat bagi perusahaan, yaitu: 1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian? 2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? 3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? 4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai? 5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik? Mengelola Resistensi terhadap Perubahan Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan. Resistensi terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk menerapkan strategi dengan sukses. Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada kemampuan manajer untuk membangun iklim organisasi yang kondusif untuk menuju perubahan. Orang sering melawan penerapan strategi karena mereka tidak memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam hal ini, mereka hanya memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat sebagai suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan karyawan. Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah: 1.

2.

3.

Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan perintah terkait perubahan dengan memaksa. Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam tindakan namun kekurangannya adalah rendahnya komitmen dan tingginya perlawanan. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada orang bahwa perubahan memang perlu dilakukan. Kekurangannya adalah penerapannya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan komitmen yang lebih bagus dan perlawanan yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang bahwa perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi relatif mudah, namun implementasi perubahan jarang terjadi karena berkaitan dengan keuntungan masing-masing orang. Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat langkah, yaitu:

1. 2. 3. 4.

Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan transisi yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat memberikan pendapatnya. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan personal dapat menjadi motivator yang paling penting. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui bagaimana keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai. Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan orgaisasi karena faktor-faktor internal dan eksternal juga berubah seiring waktu. Strategis harus dapat menciptakan lingkungan kerja yang memandang bahwa perubahan adalah kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-individu dapat lebih mudah beradaptasi. Strategis dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan terjadinya resistensi atas perubahan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang berpengaruh dalam perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan. Penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan pengembangan melalui workshop sehingga para manajer dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan organisasi sekarang ini harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek atau kejadian. Organisasi yang paling sukses sekarang ini adalah organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap suatu perubahan. Menciptakan Kultur yang Mendukung Strategi

Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan membangun aspek kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kultur organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi untuk mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik untuk mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:

Aspek Produksi/Operasi dalam Implementasi Strategi Kapasitas, pembatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan atau menghambat pencapaian tujuan. Bagian terbesar dari proses penerapan strategi ada di bagian produksi karena proses produksi biasanya melibatkan 70% dari total aset. Keputusan-keputusan terkait produksi mengenai ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis perlatan, besarnya persediaan, pengendalian persediaan, pengendalian mutu/kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan perlatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap kegagalan atau kesuksesan upaya penerapan strategi. Sebagai contoh, strategi untuk menambah cabang (pengembangan pasar) mempunyai fokus penyesuaian sistem produksi dengan menganalisa lokasi. Pendekatan JIT (Just in Time) secara signifikan mampu mengurangi biaya penerapan strategi karena mengurangi biaya penyimpanan dan pemeliharaan persediaan. Beberapa faktor yang diperhatikan sebelum menempatkan fasilitas produksi mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh, biaya transportasi, lokasi pasar besar, risiko politik, dan ketersediaan karyawan terlatih. Pada perusahaan dengan teknologi tinggi, biaya produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas produksi yang memungkinkan perubahan yang sering dan pengenalan produk baru yang cepat. Praktik manajemen yang biasa digunakan adalah pelatihan lintas karyawan. Praktik ini mempunyai keuntungan karena karyawan lebih cepat mengetahui keseluruhan bisnis perusahaan dan dapat menyumbangkan gagasannya. Namun, harus disadari bahwa praktik ini akan membawa posisi manajer cenderung ke arah konseling dan pendampingan daripada arahan dan pengaturan, Aspek SDM dalam Implementasi Strategi Tugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi dari manajer personalia adalah evaluasi kebutuhan karyawan yang dibutuhkan dan biayanya untuk strategi alternatif selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan strategi yang efektif.

Departemen Sumber Daya Manusia juga harus mengembangkan sistem insentif-kinerja dengan menerapkan strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan insentif. Selain itu, manajer personalia juga dapat menerapkan strategi lain yaitu: 1.

2.

Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP). Hal ini mempunyai tujuan agar kinerja karyawan meningkat karena mereka menjadi bagian dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas keuntungan perusahaan. Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di perusahaan yang labanya sangat fluktuatif. Mendesain sistem yang memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan keluarga. Keseimbangan antara kerja dan keluarga dapat diwujudkan dalam bentuk pemberian tunjangan, peluang untuk maju bagi para wanita, ketersediaan waktu yang fleksibel, pembagian kerja, fasilitas penitipan anak, cuti melahirkan. Keseimbangan penting karena diyakini bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan membawa dampak terhadap keberhasilan bekerja. Masalah sumber daya manusia yang muncul dalam implementasi strategi disebabkan hal-hal sebagai berikut: 1. Gangguan struktur sosial dan politik, 2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugasnya, 3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada realisasi penerapannya. Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses perumusan dan pelaksanaan manajemen strategis. Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan, komitmen, dan rasa memiliki serta menekan penolakan dan sifat melawan.