Relaciones Y Configuraciones.docx

Lecturas de la

semana 3

 Lectura 1 Las relaciones Por: Mario González

En la sección del módulo correspondiente a la estructura organizacional se aprecia la importancia de disponer los recursos de toda índole con los cuales las organizaciones cuentan, en función de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo llamado Organización. Para responder al alcance de los objetivos las empresas diseñan sus cargos, departamentos, divisiones y Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), ello dependiendo del tamaño empresarial. En tanto se comprende que la estrategia está llamada a que diferentes partes de la organización coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres elementos que contribuyen a definir el diseño organizacional, y dos mecanismos de coordinación. Elementos que determinan las relaciones

Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseño funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo único que cuenta, también se hace necesario definir tres aspectos clave: qué tipo de centralización – descentralización se hará efectivo, cómo se ajustará la organización a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es decir qué configuración asumirá, y finalmente, cómo se asignarán los recursos y cómo se llevará a efecto el control.

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Centralización y descentralización

En qué medida la alta dirección o la sede principal de una organización delega la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a los ejecutivos que las comandan, determina el grado de centralización. El tema de qué tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pasó a ocupar un papel importante desde finales de los años ochenta, cuando los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas empresas de gran tamaño estaban dando prelación a sus procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus objetivos estratégicos en muchos casos. La pregunta entonces es ¿de qué manera la sede central puede agregar valor a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?, al respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen: Tabla n.° 4. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones. Actividad a desarrollar desde la sede central Mejorando la eficiencia Brindando experiencia y servicios Proporcionando inversiones Fomentando la innovación Reduciendo riesgos Proporcionando una imagen externa Fomentando la colaboración y coordinación de esfuerzos

Aportes y métodos Compartiendo recursos y servicios de apoyo Financieros, de personal, gestión de activos Al inicio de actividades de una unidad o división en recursos, infraestructura o creación de competencias nucleares Entrenando a directivos, creando conocimiento En especial en unidades pequeñas o nuevas Para las unidades pequeñas o nuevas, con acceso a redes externas La sede central debe obrar como núcleo que pone en funcionamiento la sinergia corporativa

Criterios para descentralizar

Goold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), “consideran tres estereotipos (o estilos de dirección) válidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades”, a saber: 1. Planificación estratégica: desde la sede central se realiza una planificación central, este estilo es el más centralizado de los tres, utiliza muchos medios de dirección para llevar a cabo su modelo, entre ellos

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presupuestos detallados, asignación de capital, procedimientos y reglas, servicios e infraestructura. 2. Control financiero: en este caso –totalmente opuesto en términos de centralización al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se permite la competencia directa entre las unidades y que éstas busquen apoyo financiero por fuera de la corporación. La sede central aporta las competencias nucleares de gestión. Control estratégico: se produce cuando la sede de la corporación se preocupa por el comportamiento divisional o de las unidades, así como por el contexto en el que se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas descritas anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugará cada unidad en relación estratégica con las otras, define y controla las políticas organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados), fomenta la innovación y el aprendizaje. Figura n.° 10. Continuum centralización/descentralización.

Alta centralización: estilo más extremo Planificación Estratégica.

Centralización/descentralización moderadas: Estilo control estratégico. Alta descentralización: estilo más extremo Control financiero.

Cambios en las configuraciones

El tema relativo a las configuraciones se trata con más detenimiento a continuación en esta misma Unidad, solamente se trae a colación que las organizaciones pueden verse abocadas por diferentes motivos y circunstancias que las pueden obligar a cambiar su configuración, en este sentido la siguiente tabla facilita la comprensión.

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Tabla n.° 5. Cambio de configuración, algunos ejemplos, tomado de (Johnson & Scholes, 2001, p. 393). De

A

Motivo

Ejemplo

Simple

Burocracia mecánica Divisional

Crecimiento

Empresas manufactureras

Crecimiento y diversidad Cambios en el entorno Crecimiento Entorno dinámico

Muchas empresas

Burocracia mecánica Burocracia profesional Misionera Burocracia profesional Configuración única

Adhocracia Profesional Organización en red Más de un tipo

Entorno complejo/dinámico

Muchas organizaciones de servicios Organizaciones sin ánimo de lucro Organizaciones de servicios profesionales Muchas

Asignación de recursos y control

Desde una visión estratégica es importante determinar la forma como los recursos serán asignados a la empresa puesto que éstos debe estar dirigidos a crear y mantener las competencias necesarias para alcanzar el éxito. Es importante traer a colación la definición dada en esta Unidad respecto a los recursos (en el título denominado “Los procesos”). Se observará entonces que las empresas cuentan con recursos en tanto éstos son la materia prima a partir de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las cuales a su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva. De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, dependerá qué tan eficaz resulte la gestión empresarial. Al respecto surgen varias alternativas: Figura n.° 11. Uso contingente de los recursos.

Protección de recursos exclusivos:

Agrupación de recursos:

Reingeniería de procesos:

Aprovechamiento de la experiencia:

•Asegurando marco regulatorios (en el caso de las patentes) •Haciendo lobbying para protegerse de la competencia. •Mejorando las políticas de retención de mano de obra si se apoya en el conocimiento tácito. •Mostrando habilidad para combinar, integrar y dar respuestas rápidas y eficientes provenientes de varias partes de la organización. •Cuando se adaptan los recursos y las competencias existentes a nuevas estrategias, mejorando drásticamente los rendimientos. •Decidir qué se debe continuar haciendo y qué se debe tercerizar.

•Gracias a que las organizaciones aprenden, pueden disminuir costos o agregar valor.

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Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir detalladamente los factores críticos de éxito, éstos son elementos de la estrategia en los que la empresa debe destacar para poder superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares. Algunos ejemplos al respecto son: En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los costos de fabricación. En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva. En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos tipos de productos. En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios atractivos. (Codina).

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 Lectura 2

Las Configuraciones Por: Mario González

Definición conceptual de Configuración Para comprender con claridad este concepto hay que remontarse a un cuidadoso y analítico trabajo desarrollado por Henry Mintzberg en su ensayo denominado “Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones efectivas”, en dicho documento el autor hace referencia a las configuraciones como “siete caminos clásicos”, (Mintzberg, 1997, pág. 151). Una configuración es producto de combinar tres diferentes aspectos; las partes de la organización, la manera como la organización coordina sus acciones y el diseño organizacional seleccionado. Figura n.° 12. Partes de la Configuración.

Partes de la organización

Configuración Coordinacion de las acciones

Diseño Organizacional

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Partes de la organización

Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se encontrarían las seis partes básicas a las cuales se refiere Mintzberg. 1. Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que están directamente relacionadas con la transformación de bienes o el ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base organizacional. 2. Gerencia intermedia: personal de carácter administrativo que sirve de enlace entre la parte baja y alta de la empresa, su función en buena medida consiste en coordinar las actividades y en servir de enlace y canal de comunicación interno. 3. Personal de apoyo o staff: la gestión central de la empresa debe apuntalarse desde diferentes ámbitos, allí entran en juego las áreas de apoyo de índole variada. 4. Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual se incluye la tecnología como tal, que es utilizada por los funcionarios y áreas de staff. 5. Alta dirección: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen una visión panorámica de la gestión y cuyas decisiones generalmente se proyectan de manera integral sobre la totalidad de la empresa. 6. Ideología: representa todo el sistema de valores, creencias y significados compartidos por los integrantes de la organización. Coordinación de las acciones

Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la aplicación de un esfuerzo metal y físico constitutivo del trabajo. Sin embargo, este trabajo se divide al interior de las organizaciones y en consecuencia se hace necesaria la coordinación del mismo, este aspecto fue objeto de análisis de este Módulo en la Unidad Uno, Semana Uno, (ver Error! Reference source not found.) El segundo elemento constitutivo de las Configuraciones puede asumir las siguientes formas, desde la más sencilla hasta la más compleja. 1. Adaptación mutua: mediante la comunicación interpersonal que se caracteriza por ser inmediata y sin

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ninguna intermediación, las personas establecen acuerdos, responsabilidades y coordinan acciones entre otros aspectos.

fijan

2. Supervisión directa: implica la coordinación de actividades entre un superior y los subordinados sin ninguna intermediación. En la medida en que las personas a coordinar va creciendo, el sistema de adaptación mutua se torna inoperante y por lo tanto se requiere que los subordinados dirijan su atención hacia un coordinador.

3. Estandarización del proceso de trabajo: la forma de proceder en muchos casos, debe quedar claramente estipulada, para ello se crean documentos profusamente detallados que dan cuenta del cómo se deben desarrollar las tareas, funciones y operaciones en un cargo, área o sección.

4. Estandarización de los resultados: en este caso la atención se dirige es a los resultados en sí mismos, no al proceso como en el ítem anterior. Por lo tanto acá el esfuerzo se central en las consecuencias de la labor no en la manera en la cual ésta se va desarrollando.

5. Estandarización de las habilidades: el esfuerzo se aplica sobre el trabajador en sí mismo, en el trabajador se fijan un conjunto de características que permiten esperar de él ciertas acciones y resultados concretos.

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Tipos de descentralización

Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad que emana de los cargos al interior de una organización, al respecto pudiera pensarse en un continuo, es decir una línea en cuyos extremos se ubicarán los estilos más representativos, desde aquél que muestra una alta centralización hasta uno en el cual la descentralización sea alta: Figura n.° 13. Tipos de descentralización.

Alta centralización Descentralización horizontal limitada Descentralización horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva Alta descentralización

Los cambios en general de un estado a otro son básicamente de grado y no se pudieran definir de manera taxativa, si la organización concentra de forma desmesurada la toma de decisiones en pocas manos, en la alta dirección, se estaría observando alta centralización, la descentralización horizontal ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la línea jerárquica involucrando a trabajadores no administrativos, la descentralización vertical se manifiesta en los diferentes niveles jerárquicos, entre tanto la descentralización selectiva busca asignar decisiones a puntos dispersos y variados de la empresa y finalmente una alta descentralización se daría en organizaciones democráticas, con participación de muchos de sus integrantes.

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Configuraciones posibles Producto como se anotó anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya tratados, se pueden presentar diferentes formas organizaciones o configuraciones, estas se caracterizan debido a que uno de los elementos ejerce mayor peso o influencia sobre los demás. En este sentido (Mintzberg, 1997, pág. 170), presenta una tabla resumen en la cual se pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la combinación de estos factores; Tabla n.° 6. Tipos de configuración (tomado de Mintzberg, 1997, pág. 170). Configuración Empresarial

Parte de la organización Alta dirección Tecnoestructura

Mecánica Profesional Diversificada Innovadora Misionaria Política

Trabajadores operativos Gerencia intermedia Personal de apoyo Ideología No predomina ninguna

Coordinación de la acción Supervisión directa Estandarización del proceso de trabajo Estandarización de habilidades Estandarización de los resultados Adaptación mutua Estandarización de normas. No predomina ninguna

Tipo de descentralización Horizontal y vertical Horizontal limitada

Horizontal Vertical limitada Selectiva Descentralización alta Varía

Las principales características de estas configuraciones son las siguientes: La organización empresarial:

 



Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura, sobre el personal operativo directamente. Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre la alta dirección y el personal operativo, el nivel de estandarización es mínimo o nulo. Este tipo de configuración es clásico en la empresa pequeña liderada por su propietario con fortaleza y rigidez.

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La organización máquina:

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



Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita implantar los sistemas, métodos y herramientas que estandarizan su labor. Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias intermedias representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia administrativa. Las empresas que adoptan sistemas de producción masiva, generalmente presentan este tipo de configuración, muy propia del periodo denominado de revolución industrial.

La organización profesional:







Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las habilidades especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede mostrar muchas de las características propias de la organización profesional. Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las decisiones se toman en varias áreas de la entidad, especialmente en el llamado núcleo de operaciones. Ejemplos de este tipo son las universidades y los hospitales. El sistema de producción en estos casos no debe ser muy regulado, complejo o automatizado.

La organización diversificada







Es una organización de organizaciones, es decir al interior de sí misma se establecen diferentes “empresas”, cada una de ellas ejerce presión hacia la fragmentación, al interior de cada parte existe una estructura propia, independiente de las demás y autosuficiente. En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos productos/mercados termina obligando a que se convierta en divisional la presentación administrativa. Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas se superpone entre ellas y la alta gerencia una Tecnoestructura generalmente pequeña pero muy poderosa.

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La organización innovadora

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

La dinámica socioeconómica y cultural contemporánea ha requerido que se construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione el conocimiento de manera más eficaz, el trabajo en equipos de altas competencias y muy especializados ha dado respuesta adecuada a estas necesidades. El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy turbulento, dinámico y cambiante, demanda respuestas rápidas de la organización pero a la vez estratégicas, la alta dirección disemina su poder de manera menos evidente a lo largo y ancho de toda la estructura. En muchos casos estas organizaciones asumen una presentación matricial en la cual se combinan las competencias especializadas de los equipos con las funciones tradicionales (por ejemplo un especialista en exploración petrolera colaborando en ventas, o un ingeniero especialista en resistencia de materiales colaborando en producción).

La organización misionera



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

Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los aspectos ideológicos, sus miembros no requieren una alta especialización al interior de toda la estructura pero existe una significación muy alta de las creencias, percepciones y modos de entender la labor que la organización desarrolla, esto liga profundamente y por convicción a sus integrantes. La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organización es el adoctrinamiento, un proceso intenso de construcción de valores e incorporación de normas y hábitos comportamentales que facilitan el hacerse parte de la comunidad. Presenta justamente por lo anterior pocos mecanismos de planeación y control.

La organización política





Este tipo de organización se presenta de manera informe y poco estructurado, en ella, ninguna parte de sí predomina, las tensiones que se producen a su interior no logran que uno de sus subsistemas prevalezca sobre los demás. Este tipo de organización generalmente es de carácter temporal o se inscribe dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.

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Las configuraciones y las tensiones del entorno Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada una de ellas predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente tabla: Tabla n.° 7. Relación entre tipo de empresa y fuerza predominante. Forma prevaleciente Empresarial Profesional Innovadora Diversificada Mecánica Misionaria Política

Fuerza predominante Dirección

Característica

Permite desarrollar una visión estratégica Cuando las organizaciones realizan tareas Destreza altamente complejas y especializadas Cuando se trata de ofrecer soluciones Aprendizaje novedosas a los clientes e internamente Cuando cada parte atiende un mercado Concentración específico, requiriendo alta coordinación Cuando se trata de hacer un balance Eficiencia costo/beneficio Cooperación Cuando se requiere aunar esfuerzos Competencia Cuando se requiere dividir

Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse frente a diferentes circunstancias y posiciones, es muy difícil que una organización se ubique exactamente y se ajuste a una de las configuraciones antes descritas, en ese sentido se afirma que las configuraciones son modelos que sirven para describir a qué tipo de empresa nos estamos refiriendo, algunas se ajustan con mayor precisión que otras. Las combinaciones pueden presentarse como:   

Híbridos: mezcla de dos tipos de configuración. Múltiple: cuando interactúan más de dos tipos de configuración. Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza la organización.

El cambio es una aspecto a considerar cuando se comprende que las organizaciones se presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un camino único, pero es factible encontrar que el orden en muchos casos inicia con el modelo Emprendedor, pasando por Mecánica, Diversificada e Innovadora para terminar en Profesional. Estamos en este caso frente al ciclo de vida organizacional:

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Figura n.° 14. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuración.

Emprendedora

Profesional

Innovadora

Mecánica

Diversificada

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