Reg A Lo 2

Best Practices ANTI-CRISIS UN PLAN DE TRABAJO PRÁCTICO PASO A PASO

Entrega No. 1 LAS TRES SITUACIONES DE CRISIS DE LA EMPRESA

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COPIA DE CORTESÍA Estamos tan seguros de la calidad de nuestros contenidos que sometemos a su buen juicio el contenido íntegro de la Entrega No. 1 de nuestro Manual Best Practices ANTI-CRISIS. Pero, no queríamos ser nosotros solos a decirlo. He aquí lo que dicen algunos de aquellos que lo han adquirido, leído y analizado.

TESTIMONIOS “El Manual es un documento que encontré muy práctico, ameno y con una muy buena síntesis de las deficiencias empresariales y de sus formas de evitarlas y/o de corregirlas. Hoy no hay ningún ejemplar en librerías que estructure, explique y condense tan bien, lo que deben hacer las empresas frente a la crisis mundial. Muchos artículos por aquí, muchos artículos por allá, pero un Manual de Anti-Crisis como el entregado por RGPymes no hay otro.” Arturo Urzúa López

Ingeniero Comercial Gerente de Estudios y Control de Gestión Holding Codipra S.A. - Chile [email protected]

“El Manual Best Practices Anti-crisis logró cubrir altamente mis expectativas. Ha sido un material excelente. Bastante práctico, de mucha utilidad y de inmediata aplicabilidad. Sus contenidos reflejan mucha asertividad en la forma de tratar los temas evidenciando tras de sí una gran experiencia y conocimiento. De otra parte, logra ser transmitido con mucha claridad. Las tablas ó formatos de diagnóstico son de gran ayuda a la hora de implementarlo. Una felicitación muy especial a todo el equipo de RGPymes que ha demostrado un alto compromiso a la hora de asumir este reto así como un elevado profesionalismo en el desarrollo del material, que se constituye en una herramienta de trabajo de mucho aporte en estos momentos en que la crisis económica afecta, en mayor ó menor medida, a todos los países.” Amparo Martínez [email protected]

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“Un trabajo muy bien desarrollado que puede ayudar tremendamente a las Pymes a mejorar su negocio, no sólo en situación de crisis sino en su dinámica de gestión habitual, ayudando a centrar los problemas y dificultades, permitiendo así abordarlos con una visión más objetiva.” Joaquim Borrell [email protected]

“Me parece sobre todo muy completo, oportuno y suficientemente práctico, me interesa seguir recibiendo las actualizaciones.” Jorge E. Márquez R. [email protected]

“Es un valioso instrumento para las empresas, a fin de que estas se puedan proteger frente a la situación que vive el mundo. Además, contribuye al impulso de una actitud y mentalidad proactivas en la gestión empresarial y en la visión del negocio. En mi caso particular, el Best Practices Anti-Crisis ha sido de mucha utilidad para ayudar a las sociedades cooperativas dominicanas en la adquisición de conciencia sobre el problema y la forma de enfrentarlo.” Nicolás Jiménez [email protected]

EL MANUAL El Manual Best Practices ANTI-CRISIS está integrado por nueve Entregas y 675 páginas en total. Su Contenido resumido es el siguiente: Entrega 1 Entrega 2 Entrega 3 Entrega 4 Entrega 5 Entrega 6 Entrega 7 Entrega 8 Entrega 9

Las tres situaciones de crisis de la empresa ¿Qué hacer? El plan anti-crisis Diagnóstico integral de la empresa Gestión de tesorería y control de costes inteligente Mejora de la gestión e incremento de la competitividad Gestión del marketing en tiempo de crisis Ventas y gestión de clientes ¿Qué no hacer? Guía de errores El plan de trabajo-Implantación: Caja de herramientas

Usted puede obtener una información amplia y detallada del Manual Best Practices ANTI-CRISIS en:

www.rgpymes.net

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Esperamos que disfrute y aproveche íntegramente el contenido de esta Entrega No. 1. Cordialmente, Claudio Soriano y el Staff de RGPymes.net http://www.rgpymes.net/

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Best Practices ANTI-CRISIS

Entrega No. 1

LAS TRES SITUACIONES DE CRISIS DE LA EMPRESA ©

Copyright: RGPymes.com, 2009

Las personas que adquieran este Manual pueden reproducir sus textos exclusivamente para su uso personal y directo. Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a él NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o difusión. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este Manual, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia [email protected] [email protected]

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“Si usted está atravesando el infierno, siga adelante, ¡no se detenga!, porque sería mucho peor.” Sir Winston Churchill

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Best Practices ANTI-CRISIS

Entrega No. 1

LAS TRES SITUACIONES DE CRISIS DE LA EMPRESA Contenido Prefacio: ¿Cómo sacar el máximo provecho de este Manual? Introducción: El efecto de la crisis en las Pymes Antes de comenzar: Ocho cosas que el responsable de una Pyme debe evitar en tiempos de crisis 1.1. ENTORNO Y ADAPTACIÓN: UN CONCEPTO FUNDAMENTAL 1.2. ¿EN QUÉ NIVEL DE CRISIS ESTÁ SU EMPRESA? 1.3. CRISIS LATENTE 1.4. CRISIS EN DESARROLLO 1.5. CRISIS EN MARCHA 1.6. ALGUNAS CONSIDERACIONES 1.7. DATOS DUROS versus DATOS BLANDOS 1.8. AJUSTE A LA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS: SEÑALES DE ALARMA 1.9. HERRAMIENTAS 1.10 CONCEPTOS CLAVE DE LA ENTREGA No. 1

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Prefacio

¿CÓMO SACAR EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTE MANUAL?

Existen dos formas de leer cualquier texto: La lectura PASIVA. La lectura ACTIVA. En la lectura pasiva el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos conceptos, conocimientos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura quedarán registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite. Pero, en realidad, las cosas no funcionan así, con tanta sencillez. Nuestra memoria lamentablemente no es tan fiel ni fiable. No podemos confiar al 100 x 100 en ella. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de este Manual, le

9 invitamos a que adopte una actitud de:  LECTURA ACTIVA. La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud: Primero: CENTRADA. Segundo: CREATIVA. Tercero: Orientada a la APLICACIÓN. Veamos. LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las páginas de este Manual:  CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA. No permita que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de su empresa. Recuerde que: Antes de resolver los problemas del mundo, de su país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes que nada, resolver los problemas de SU empresa. De una forma u otra (y aunque a usted en principio no le parezca):

TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN ESTE MANUAL TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECÍFICA CON SU EMPRESA.

Y muy especialmente, con el futuro de su empresa.

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LECTURA CREATIVA Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer… y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe:  ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo, no se limite a aceptarlo.  Analícelo.  Critíquelo.  Relaciónelo con la situación actual de su empresa.  Enriquézcalo con sus experiencias.  Relaciónelo con ejemplos o casos reales que usted conozca.  Discútalo con sus amigos, colegas o colaboradores de su empresa.  Hágase preguntas del estilo de: “qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?”, “¿será por esto por lo que tuve éxito (o fracasé) en tal otra ocasión?”, y similares. LECTURA APLICADA Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir: “¡qué buena idea!”, sino que, de inmediato, pregúntese:  ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea, ese concepto, esta recomendación?  ¿Qué debo hacer para adaptarla a la realidad de mi empresa?  ¿Cuáles resultados podría lograr con su implantación?

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Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa:  ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo: ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria. EN RESUMEN A lo largo de su lectura de este Manual mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales:  Céntrese EN SU EMPRESA.  Sea CREATIVO: enriquezca el texto con su aporte personal.  Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en él. Como verá, este Manual ha sido diseñado para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. Para esos fines hemos incluido un número importante de esquemas y guías de trabajo.  Utilícelos.  No los desperdicie. Además, hemos incluido espacios en blanco para que usted anote directamente sus NOTAS PERSONALES en el texto. Utilice esos espacios sin temor. De todos modos, si desea mantener intacto el Manual para revisiones futuras, usted puede imprimir de nuevo las páginas o partes que le interesen. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para usted obtenga el máximo provecho de este Manual. De ahora en adelante:

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EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Recuerde siempre que este no es un libro en el sentido tradicional de la palabra. ES UN MANUAL. Es decir, GUÍAS DE TRABAJO para ser aplicadas:  En su trabajo cotidiano.  En las operaciones de cada día.  En las múltiples y constantes decisiones que deberá tomar en la gestión de su empresa. Este Manual está diseñado para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir al éxito a su empresa. Deseamos, muy sinceramente, que este Manual se convierta en su mejor compañero en el camino que debe seguir para enfrentar la CRISIS económica que nos golpea. Pero recuerde:  GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE HACER DEPENDE DE USTED.  Y sólo de usted.

Este Prefacio ha sido adaptado, con la correspondiente autorización, de Small Business Research & Publishing Company (SMALLCO).

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Introducción

EL EFECTO DE LA CRISIS EN LAS PYMES

No vamos a entrar a analizar las causas de la crisis actual. Se han escrito rios y mares de tinta al respecto. Existe una abundancia (quizá excesiva) de información sobre este asunto en los medios de comunicación de masas y en Internet. Sí nos interesa señalar un hecho comprobado:  AUNQUE LAS CRISIS TENGAN ORIGEN DIFERENTE DE AÑO EN AÑO Y DE PAÍS EN PAÍS, SUS CONSECUENCIAS EN EL SECTOR EMPRESARIAL Y EN PARTICULAR EN LAS PYMES, SON LAS MISMAS. Estas consecuencias o efectos negativos han sido analizados y estudiados ampliamente durante las últimas décadas. Veamos, de forma esquemática y resumida, esos efectos, ya que los mismos nos sirven sólo para llamar la atención del lector sobre lo que se puede esperar en la situación actual. Además,

14 los mismos son de fácil comprensión (a veces, de dolorosa comprensión en carne propia). 1

Contracción de los mercados

2

Descenso de las ventas

3

Disminución de la rentabilidad

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Incremento de los impagados o cuentas por cobrar

5

Restricción de las fuentes financieras

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Disminución de la liquidez

Los mercados se reducen en sus dimensiones, no porque desaparezcan consumidores o usuarios, sino porque los mismos disponen de menos dinero para gastar como efecto de la reducción de las dimensiones del crecimiento de la economía o de un comportamiento negativo de la misma. En términos populares se utiliza la expresión: “No hay dinero en la calle”. Los economistas hablan de “un comportamiento negativo del producto interno bruto o PIB”. Es una consecuencia directa del efecto anterior: la menor circulación de dinero provoca una menor capacidad de compra de los integrantes del mercado. Los economistas hablan de “contracción del medio circulante”. A menores ventas, las empresas obtienen menores ingresos, lo que lleva a un descenso de la rentabilidad que usualmente es corregido con agresivas reducciones de costes y gastos. Es lógico que a una menor circulación de dinero en la economía se corresponda con una menor capacidad de pago de pago tanto de los consumidores y usuarios finales como de los clientes que operan de empresa-a-empresa. El clima de incertidumbre que siempre acompaña las crisis se convierte en una actitud más restrictiva por parte de las entidades de financiación de las empresas, cuyas condiciones se endurecen e, incluso, en ocasiones desaparecen; esto es particularmente cierto en el caso de las Pymes, que son las primeras en ser “sacrificadas” debido a que esas entidades optan por no afectar a sus grandes clientes. En la crisis actual, esta reacción ha sido aún mayor debido a que ha tenido gran parte de su origen en el sector financiero, con consecuencias bien conocidas. Todo lo anterior confluye en que las empresas pierden liquidez (fondo de operaciones, fondo de maniobra, capital de operaciones, capital de trabajo, working capital, en inglés), en ocasiones hasta niveles tales que provocan la quiebra de las mismas porque no pueden hacer frente a sus deudas (aunque las pocas ventas que hagan sean rentables).

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Incremento de la competencia

8

Mayor presión por parte de la gran empresa

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Pérdida de participación de mercado

10 Limitación de las posibilidades de crecimiento

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Pérdida de mercados exteriores

La contracción del mercado recrudece la “guerra” entre las empresas que compiten entre sí: atraer los consumidores, usuarios o clientes se hace cada vez más difícil y usualmente es necesario recurrir a la disminución de los precios, afectando la rentabilidad de la empresa. Las crisis afectan a todas las empresas (grandes, medianas y pequeñas) y cada una de ellas reacciona a su manera, dependiendo de los recursos que posee; mientras las empresas medianas y pequeñas se ven limitadas en su capacidad de reacción o ataque, las grandes empresas, con recursos superiores (financieros, estratégicos, etcétera) recrudecen sus actividades, presionando de forma importante las medianas y pequeñas. Si una mediana o pequeña empresa no es capaz de resistir los embates de sus competidores más grandes, con más recursos, es casi seguro que terminará el período de crisis con una pérdida neta en la participación de mercado que había alcanzado antes del inicio de la misma; en consecuencia, resultará debilitada para el futuro. La contracción del mercado, el incremento de la competencia, la reducción de las fuentes de financiación, el incremento de los impagados, etcétera, tienen un impacto negativo importante en las posibilidades de crecimiento de las Pymes, que se ven obligadas, cuando la crisis empeora, a luchar apenas para sobrevivir. En el caso actual, que se trata de una crisis mundial, también las grandes economías están viendo mermadas sus potencialidades y en ellas se reproducen los mismos efectos que hemos visto. Lo anterior quiere decir que las economías desarrolladas, debido a la disminución del consumo interno, disminuyen sus compras en el exterior, afectando a todas aquellas empresas, medianas y pequeñas, que sustentan, total o parcialmente, sus operaciones en los mercados exteriores (por ejemplo, en China ya se han producido las primeras quiebras debido a la disminución de las compras por parte de empresas de los EE.UU.; el descenso del precio del petróleo se debe a la caída de la demanda mundial, consecuencia de la crisis).

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Descenso de las remesas

13

Posible variación de la tasa de cambio

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Efectos psicológicos

En muchos países de América Latina las remesas que hacen sus ciudadanos emigrados representan una importante fuente no sólo de subsistencia de los familiares que quedan en los países de origen (descenso del consumo interno), sino también de divisas, limitando las posibilidades de maniobra de las autoridades monetarias. Un problema potencial es el de la posibilidad de una devaluación de las monedas locales, lo que incrementaría los precios de las materias primas e insumos importados, presionando al alza los costes de producción. España, debido a que pertenece a la zona euro, está al margen de este peligro, pero en muchos países de América Latina este es un riesgo cierto. Un “efecto secundario” de las crisis es la creación de una atmósfera psicológica caracterizada por la cautela, el miedo, el conservadurismo extremo, la falta de iniciativa, que, a su vez, se traducen en: menos inversiones, despidos o no asunción de nuevo personal, etcétera, lo que a su vez potencia aún más los efectos reales de la crisis.

Es de señalar que: No en todos los casos todos estos efectos de la crisis se presentan al mismo tiempo. No todos los sectores de negocios son afectados en la misma medida. No todos los países sufren las repercusiones de la crisis con la misma gravedad. Véanse en el Apéndice que incluimos al final de esta Entrega, algunos casos de qué forma la crisis afecta de forma diversa a diferentes países y sectores de negocios. Sin embargo, un empresario, directivo o ejecutivo precavido e inteligente debe ser capaz de preparar su empresa para sortear, en situaciones extremas, todos los efectos antes señalados. Si las cosas, al final, no empeoran tanto, mejor que mejor.

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Pero lo peor que pueden hacer los responsables máximos de las Pymes es confiar en que tendrán “suerte” o que una portentosa “hada madrina” les protegerá. Lamentablemente, esas cosas no suceden en la vida real… ¡y mucho menos en el mundo de los negocios! En resumen:

 Los efectos de una crisis pueden ser devastadores para muchos sectores y para muchas Pymes.  Todas las previsiones indican que la crisis se recrudecerá en el 2009.  En consecuencial: PREPÁRESE.  En casos así es preferible estar PROTEGIDOS EN EXCESO y no PARCIALMENTE DESPROTEGIDOS.

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Antes de comenzar

OCHO COSAS QUE EL RESPONSABLE DE UNA PYME DEBE EVITAR EN TIEMPOS DE CRISIS

1. Olvídese de que va a hacerse rico en poco tiempo. La experiencia demuestra que los responsables de Pymes que se fijan objetivos de rentabilidad modestos tienen mayores probabilidades de superar con eficacia las crisis económicas. 2. Evite establecer expectativas muy altas Las expectativas en las que se basen, por ejemplo, las inversiones a realizar o los préstamos a tomar, deberán ser lo más realistas posibles. 3. Evite la mentalidad avestruz Cuando se presenten los problemas, no haga como el avestruz, que entierra la cabeza en arena, ni piense que los problemas se van a resolver por si solos: si usted no actúa, los problemas persisten y se gravan.

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4. Evite aferrarse a los conocimientos que tiene En la actualidad, las cosas cambian cada vez con mayor rapidez. La única forma de “seguirle el paso” a los conocimientos es manteniéndose siempre abierto al aprendizaje de nuevas cosas y de nuevas formas de gestión, 5. Evite la visión de túnel Manténgase siempre alerta a lo que sucede a su alrededor. No permita que la rutina diaria le impida mantenerse informado sobre la realidad de su entorno de negocios: es la única forma de mantener el ajuste entre su empresa y dicho entorno. 6. Evite desviarse de los planes de trabajo Muchos responsables de Pymes cometen el error de diseñar planes muy bien hechos y pensados que luego abandonan en un cajón. Utilice sus planes como un documento de trabajo: revíselos y actualícelos continuamente. 7. Evite centrarse sólo en el corto plazo Su empresa tiene ante si dos objetivos: superar la crisis y prepararse para aprovechar mejor el crecimiento que se producirá cuando la crisis remita. No olvide nunca este segundo objetivo. Por más acuciantes que sean los problemas que tenga ante sí, piense siempre en términos de futuro. 8. Evite el síntoma del GRAN YO Es muy posible que períodos de crisis usted necesite más que nunca la ayuda de otros, en especial de sus empleados y colaboradores. Aprenda a delegar y a escuchar los consejos que puedan darle otras personas.

Basado, aunque no textualmente, en las recomendaci0nes ofrecidas por Carla Schower, especialista de la Small Business Administration (SBA), de los EE.UU.

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Best Practices ANTI-CRISIS

Entrega No. 1

LAS TRES SITUACIONES DE CRISIS DE LA EMPRESA

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1.1. ENTORNO Y ADAPTACIÓN: UN CONCEPTO FUNDAMENTAL

Quizá usted esperaba que la primera palabra de este Manual fuese “crisis”. Pero, antes de abordar ese tema por las próximas 600 páginas, es necesario enfatizar un concepto que si no se interioriza sólidamente en nuestras mentes no lograremos comprender todo lo que sucede en una empresa que atraviesa una situación de crisis interna provocada por una crisis externa. Comencemos con dos ideas que se han repetido muchas veces:  El entorno no tiene que adaptarse a las necesidades y deseos de las empresas, grandes, medianas y pequeñas.  Sino que, por el contrario y necesariamente, son las empresas las que debe adaptarse al entorno de negocios en el que operan. En ese entorno es que las empresas (todas, sin excepción): Operan. Venden. Cobran lo que han vendido. Compran. Obtienen financiación. Se abastecen. Contratan personal. Obtienen los servicios que necesitan. Etcétera. Esta es una realidad que los responsables de las empresas no deben olvidar nunca en ningún momento (aunque, en la práctica lo hacen con mucha frecuencia).

22 Otra verdad (derivada de la anterior) que muchas veces también (peligrosamente) se olvida es que:  LOS RECURSOS DE QUE DISPONE UNA EMPRESA SE GENERAN EN EL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN, NO EN SU INTERIOR. Esto quiere decir que la fortaleza o solidez financiera de una empresa (de cualquier tamaño que sea): No depende de los recursos que se invirtieron inicialmente en ella (si no sucede nada, están llamados a desaparecer). Tampoco depende de la eficiencia con que se gestione la contabilidad o el área financiera. Estas dos cosas, sin lugar a dudas, ayudan. Pero:

La verdadera fortaleza financiera de una empresa tiene su origen, primero y antes que nada, en su capacidad para la generación de recursos, que se mide en función de su potencial de ventas.

Saber administrar los recursos financieros de una empresa es importante, pero lo fundamental es disponer de recursos que administrar. Y no es por casualidad que esos recursos provienen del mercado, que es parte del entorno. Como es sabido, el concepto de entorno incluye cinco factores fundamentales que influyen continua y directamente sobre las empresas: 1

Economía

2

Mercado

3

Competidores

4

Tecnología

5

Gobierno

Comportamiento, tendencias, variaciones positivas y negativas, producto interno bruto (PIB), medio circulante, etcétera Composición, número de integrantes, capacidad de compra, hábitos y comportamientos de compra, localización de sus integrantes, segmentos, etcétera. Fortalezas y debilidades, estrategias seguidas, capacidad financiera, etcétera. Evolución, nuevos productos y servicios, tendencias, inventos, previsiones. Leyes, reglamentos, políticas económicas, políticas monetarias, relaciones internacionales, etcétera.

23 La forma gráfica de representar el impacto del entorno en la empresa es la siguiente:

Economía

Competidores

Mercado

EMPRESA

Tecnología

Gobierno

En realidad siempre ha existido una vinculación determinante, permanente y condicionante entre las empresas y su entorno. Todas las empresas (por necesidad) deben afrontar un lento pero progresivo proceso de pequeños cambios o ajustes para responder a las cambiantes necesidades y tendencias de sus entornos. Esos cambios son constantes y continuados; por ejemplo: Aparición de nuevos productos. Necesidad de adoptar nuevos sistemas contables decretados por el Gobierno. Nuevos contratos y condiciones laborales. Nuevos enfoques publicitarios. Participación en nuevos mercados o segmentos. Nuevo personal que ingresa en la organización. Nuevos sistemas y procedimientos internos. Modificaciones que se introducen en la estructura de la organización. Apertura de nuevas áreas de negocios. Nuevas formas de comunicarse con los consumidores, usuarios y cliente (Internet, blogs, correo electrónico, etcétera). Y similares. Así, una rápida observación (incluso la más superficial) nos muestra que ninguna empresa que tenga hoy un potencial firme de desarrollo es exactamente igual a como lo era hace cinco años o quizá menos. Las que permanecen siendo iguales es porque están en pleno proceso de declive o porque están al borde de iniciar una caída en picado.

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Ahora bien, para afrontar ese continuo, pero lento, proceso de cambios, las empresas introducen cambios paulatinos en su organización, que es lo que les permite ir ajustándose, progresivamente, a los retos que les plantea el entorno. El problema se plantea cuando, tal y como sucede en la actualidad:  El entorno cambia a gran velocidad y las empresas tienen que adaptarse, también a gran velocidad, a esos cambios. Es fácil de comprender que:

Cuanto más rápidos e importante sean los cambios del entorno, mayores peligros representan para las empresas.

Insistiremos en esta idea en las páginas siguientes. 1.1. Notas personales

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UNA PRIMERA PREGUNTA PARA USTED

¿Cuáles son los medios, mecanismos, instrumentos (prensa diaria, prensa especializada, informes, investigación en Internet, reuniones de trabajo, seminarios y conferencias, y similares), que usted utiliza con una frecuencia, por lo menos, semanal para mantenerse informado con objetividad y precisión sobre lo que está sucediendo en su entorno de negocios? Haga una lista lo más detallada posible.

¿Considera usted que son suficientes? ¿Por qué?

Dado el caso, ¿qué podría usted hacer para ampliar las fuentes que le mantienen informado sobre lo que realmente sucede en el entorno de su empresa?

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1.2. ¿EN QUÉ NIVEL DE CRISIS ESTÁ SU EMPRESA?

Insistimos: una de las razones más frecuentes del fracaso de una empresa (en tiempos de bonanza, tiempos normales o de crisis) es su incapacidad para adaptarse con el ritmo necesario a los cambios que se producen en su entorno. En el fondo, una empresa, grande, mediana o pequeña, es un sistema que capta recursos de su entorno (materias primas, insumos, servicios, personal, recursos económicos, etcétera) y los convierte en productos o servicios que vende a ese mismo entorno que le rodea: consumidores, usuarios, clientes, intermediarios, etcétera (que, en su conjunto, también llamados mercado). En consecuencia, para que una empresa opere con eficacia y eficiencia es necesario que exista el ajuste adecuado y correcto entre el sistema interno y el entorno externo.

La empresa como sistema

El entorno como proveedor de recursos

El entorno como mercado

Cuando ese ajuste desaparece o se desencaja, la empresa puede llegar a un punto en que es incapaz de responder a las condiciones que le impone su entorno (como proveedor y/o como mercado) y, en consecuencia, se ve obligada a salir del mercado (cerrar, quebrar). Ahora bien, todos los estudios, investigaciones y análisis que se utilizaron para la elaboración de este Manual coinciden en un aspecto básico:

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La razón principal que llevó a muchas empresas a entrar en una abierta situación de crisis interna fue su incapacidad para responder, de forma eficaz y rápida, a los cambios que se estaban produciendo en su entorno.

El problema principal radica en que en procesos de crisis esos cambios del entorno se aceleran y multiplican. En consecuencia: 1. Si las ventas descienden, los costes aumentan, se incrementan los impagados o cuentas por cobrar, etcétera (todas situaciones que tienen su origen en el entorno) y 2. las empresas (por las razones que sean), son incapaces de reaccionar a tiempo para adoptar posiciones que les permitan resistir eficazmente esas presiones, 3. la consecuencia lógica es que las mismas entren en una situación de crisis cuya causa básica radica en que son incapaces de adaptarse a tiempo a las nuevas condiciones que les impone un entorno contraído, turbulento y velozmente cambiante. Es un proceso que si no se detiene puede llevar a la empresa a su desaparición. Ahora bien:  AUNQUE LO PAREZCAN, EN REALIDAD, LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN EL ENTORNO NO SON SORPRESIVOS: NO SURGEN DE LA NOCHE A LA MAÑANA. Son siempre resultado de un proceso progresivo de cambio, no de una ruptura imprevista. Y lo mismo sucede dentro de las empresas.

LAS CRISIS TOTALES SON EL RESULTADO FINAL DE UN PROCESO PROGRESIVO DE EVENTOS QUE SE VAN ACUMULANDO HASTA QUE EL SISTEMA NO RESISTE MÁS Y COLAPSA.

Por eso, y antes de pensar en implantar un PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA CRISIS, es importante que determine: ¿Cuál es el grado de crisis interna en que se encuentra su empresa? ¿Cuáles son los peligros que le acechan? Esto lo veremos en las páginas siguientes. Pero, antes, es importante que el lector medite sobre dos de las conclusiones a las que llegan de forma casi unánime, todos

28 los estudios que se han realizado sobre la forma en que miles de empresas afrontaron (con éxito o no) sus situaciones de crisis internas. Son las siguientes: Primer hallazgo importante

Uno de los factores determinantes en el éxito de un programa de gestión de la crisis consiste en iniciar el proceso de ajuste antes de que la situación de la empresa se agrave tanto que llegue a ser irreversible y paralice la empresa, impidiéndole, en la práctica, toda posibilidad de reacción.

De ahí la importancia de que, apenas se produzcan las primeras señales de alarma (que veremos más adelante en esta misma Entrega), los responsables sometan a sus empresas a un continuo proceso de control y verificación para conocer (días tras día, si es necesario) cuál es su verdadera situación y cuáles son las tendencias de la misma. Segundo hallazgo importante

En la mayoría de los casos (y esto es muy grave) los responsables no reconocen la necesidad de introducir los cambios internos que necesitan sus empresas hasta que la crisis no pone en serio peligro la propia subsistencia económica de la misma.

Es decir, los estudios empíricos confirman que:  La mayoría de los responsables sólo reacciona cuando perciben un peligro real e inminente de cierre o quiebra. Nótese que esta actitud de los responsables es estrictamente emocional y personal y no tiene nada que ver con las capacidades o habilidades estrictas de gestión que posean. Se refiere exclusivamente a la disposición que muestren los responsables para adoptar e implantar a tiempo las decisiones necesarias. Una primera forma de evitar que en su empresa se repita esa peligrosa situación es determinando en qué fase de la crisis se encuentra ahora (en estos momentos) su empresa. Es decir, identificar:

LOS TRES NIVELES DE CRISIS Durante mucho tiempo los analistas y estudiosos de la gestión, basados más que nada en enfoques y apreciaciones teóricos, se referían al término “crisis de la empresa” como si fuese una situación única, que mostrase siempre las mismas

29 características y que afectase por igual a todas las organizaciones empresariales con problemas. Sin embargo, los últimos estudios empíricos, sobre el terreno práctico, llevados a cabo, en especial, por Zimmerman, Wilson, Argenti, Hambrick, Lorange, Deal y Kennedy, y varios otros analistas de igual prestigio profesional, han permitido:

1. Establecer las diferentes características que puede adoptar la crisis interna de una empresa y, además: 2. han logrado determinar cuáles son los “síntomas” que se corresponden con cada una de las “situaciones o niveles de crisis”.

Esto ha permitido crear una especie de “termómetro”, “barómetro” o “conjunto de señales” que permiten “medir” la situación de crisis de una empresa en particular, lo que, como es lógico, facilita a sus responsables la adopción de medidas más conscientes y eficaces para superar con éxito dicha situación conflictiva. Fundamentalmente, se han identificado tres niveles de crisis:

Nivel 1

CRISIS LATENTE

Nivel 2

CRISIS EN DESARROLLO

Nivel 3

CRISIS EN MARCHA

Veremos, en las páginas siguientes, cada uno de estos niveles por separado. 1.2. Notas personales

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1.3. CRISIS LATENTE

En este nivel o fase, también llamada “antesala de la crisis”:  La empresa comienza a mostrar los primeros síntomas típicos de una situación de crisis interna.  Los indicadores básicos de la actividad de la empresa comienzan a emitir señales de “alerta” a las que los responsables deben prestar la debida atención para evitar que la empresa siga una tendencia que la conduzca al agravamiento de la situación interna. A este respecto, debemos hacer al lector otro señalamiento MUY IMPORTANTE relacionado con otro de los hallazgos de los estudios e investigaciones a los que estamos haciendo referencia.

La mayoría de las empresas que pudieron superar con éxito sus situaciones de crisis interna, lo lograron porque actuaron mientras se encontraban en el momento de iniciar la situación de Crisis LATENTE o ALERTA GENERAL 1.

Es decir, estas empresas no esperaron a que su situación llegase a una verdadera situación de “Crisis en Desarrollo”. Actuaron a tiempo. Como hemos señalado antes (y lo repetiremos porque es fundamental):  Cuando se espera que la crisis se desarrolle, es muy posible que en esos momentos la organización ya no disponga de los recursos (financieros, humanos, estratégicos, etcétera) que le permitan reaccionar y, en consecuencia, enfrentar eficazmente la situación. La situación ideal, que es a las que los responsables de Pymes deben preocuparse por alcanzar, es la de que:

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Primero

Los responsables de la empresa se preocupan por detectar, de manera permanente, la aparición de los “síntomas” que se corresponden con una situación de ALERTA GENERAL 1: Crisis latente.

Segundo

Los responsables pueden introducir los ajustes necesarios para impedir que la empresa llegue a una situación de ALERTA GENERAL 2: Crisis en desarrollo.

Sin embargo, debemos advertir que la experiencia y los estudios e investigaciones indican que esa situación ideal no se alcanza fácilmente. Aparentemente, las empresas están condenadas a sufrir, como las economías de los países, períodos de bonanza y “vacas flacas”. La razón principal de este comportamiento es necesario atribuirla a:

¡CUIDADO!  Los responsables de las empresas que, por descuido, indecisión, auto-complacencia o por temor a admitir sus propios errores de gestión, se niegan a aceptar las evidencias y atribuyen los primeros síntomas de la crisis a una situación pasajera, a pesar de todas las advertencias que les estén llegando, tanto internas como externas a sus empresas.

No cometa usted ese mismo error de visión.

SINTOMATOLOGÍA DE LA CRISIS LATENTE Tal y como señalamos, cuando la empresa entra en ALERTA GENERAL 1, sus principales indicadores comienzan a emitir serias señales de alarma. Las principales son:

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1

Señales de alama Problemas de liquidez

2

Problemas en el área de las cobranzas

3

Problemas con la rentabilidad

4

Problemas en el mercado

5

Problemas con la calidad

6

Problemas con el personal

7

Problemas con la organización de la empresa

Desglose  Déficit moderado de caja.  Pérdida de capital circulante, capital de trabajo (tesorería).  Problemas para pagar las propias facturas con la cadencia acostumbrada.  Incremento moderado de los impagados o cuentas por cobrar.  Ventas que se hacen a sabiendas de que serán de dudosa recuperación.  Las políticas de crédito deben ser flexibilizadas.  Los niveles de rentabilidad comienzan a descender de forma notoria (aunque todavía se mantienen en niveles positivos).  La rentabilidad desciende a niveles de pérdida que, sin embargo, todavía se consideran “aceptables” y/o “manejables”.  La caída de la rentabilidad (o pérdida) repercute en las operaciones de toda la empresa o en sus principales áreas de negocios.  Ventas estancadas o en descenso moderado.  Se comienza a perder participación de mercado.  La empresa comienza a proyectar una imagen débil en el mercado.  Los vendedores comienzan a sentir el incremento de la resistencia de los clientes (la venta se hace más difícil).  Exceso de reclamaciones y quejas de los clientes.  Incapacidad para satisfacer las exigencias de clientes importantes.  Se deteriora el prestigio de la empresa.  Se incrementan las devoluciones.  La moral laboral empeora.  Incapacidad para atraer y contratar personal de calidad.  Alto nivel de rotación y absentismo del personal.  Descienden los niveles de productividad.  Se incrementan las situaciones y motivos de conflictos entre los miembros del personal.  Empleados altamente calificados renuncian.  Confusión y conflictos frecuentes.  Falta de precisión en la definición y asignación de las responsabilidades.  Ausencia de departamentos clave.  Problemas en el área de producción u operaciones.

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8

Problemas éticos

  

9

Problemas de gestión

     

10 Problemas de ajuste con el entorno



11



Problemas con la planificación y las previsiones

   

12

Problemas en el área de la innovación

  

Manipulación de los estados financieros. Compensaciones excesivas a los niveles de mando. Relaciones “irregulares” con algunos clientes o proveedores. Excesiva centralización de todas las decisiones. La empresa depende de una sola persona. Falta de objetivos y metas precisos. La comunicación interna se deteriora. Las normas y reglamentaciones de la empresa se han quedado obsoletas. No todas las áreas de la empresa “empujan el carro en la misma dirección”. La empresa sigue operando con los mismos métodos y sistemas a pesar de que sus responsables son conscientes de los cambios que se están produciendo en el entorno de negocios y, muchas veces, de los peligros que los mismos representan (“no hay peor ciego que el que no quiere ver”). No existen planes específicos para corregir las anomalías detectadas. Los responsables de la empresa no saben cómo afrontar la situación. Los responsables se sienten “perdidos” porque no saben cómo predecir lo que va a suceder en el entorno a corto plazo. Los responsables sienten que la empresa se les escapa de las manos. El futuro de la empresa está en manos del “destino” o de fuerzas externas a la empresa. La empresa es incapaz de innovar o mejorar sus productos o servicios, sistemas, etcétera. Los sistemas informáticos de la empresa se han quedado claramente obsoletos. La empresa no mantiene el paso con los avances de la informática y las telecomunicaciones (por ejemplo, se niega a participar en Internet).

Respecto a la sintomatología anterior es necesario hacer algunas aclaraciones: 1. Como es lógico, no necesariamente todos estos síntomas aparecerán juntos, al mismo tiempo; pero, basta con que uno de ellos sea tan grave que afecte toda la operación de la empresa para actuar. 2. Es natural que usted deberá tomar en consideración otros síntomas muy propios de su sector de negocios o de las características específicas de su empresa, sus mercados o formas de operación: añada a las listas anteriores aquellos que usted considere relevantes.

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Nótese que la sintomatología de la Crisis latente puede presentarse en una empresa incluso en períodos de bonanza económica. No es exclusiva de las crisis económicas (por eso se denomina “latente”). Pero, lo importante es que:

Una empresa que muestre esos síntomas es muy vulnerable a las situaciones de crisis de la economía y es muy posible que no posea los recursos internos necesario para enfrentar un período de crisis más o menos prolongado.

Estas condiciones la colocan en una situación de alto riesgo ante las presiones de un entorno en crisis, altamente cambiante y plagado de incertidumbres. En otras palabras:  Las empresas que muestren los síntomas de la Crisis Latente serán las primeras víctimas cuando la crisis externa se agrave y recrudezca. De ahí la importancia de no quedarse de brazos cruzados ante esos síntomas que en sus inicios pueden ser considerados poco importantes. Es necesario actuar en el momento en que los detecte: luego puede ser demasiado tarde. Esto quiere decir que su primera tarea inmediata será:

IMPORTANTE

Determinar e identificar cuáles de los síntomas de la crisis latente están presentes en su empresa.

El gran peligro es que una empresa que presente la sintomatología de Crisis Latente constituye un perfecto caldo de cultivo para que, al menor cambio que se produzca en su entorno, se inicie un proceso de crisis interna que podría colocar la empresa en una posición muy difícil. Una empresa en esas condiciones es como una persona con una severa disminución de sus defensas, es decir, que padezca de inmunodeficiencia:

CUALQUIER ATAQUE DESDE EL EXTERIOR SE CONVIERTE EN UNA ENFERMEDAD GRAVE.

Para facilitar la identificación de la situación de crisis, en las páginas finales de esta Entrega No. 1, en la sección titulada Herramientas, incluimos tres cuestionarios que pueden ser utilizados como guías de trabajo para dicha identificación.

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1.3. Notas personales

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UNA PRIMERA TAREA A REALIZAR

De la sintomatología de la Crisis Latente que vimos antes, ¿cuáles de esos síntomas están presentes en su empresa en estos momentos? Sea lo más objetivo, sincero y honesto en su apreciación. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

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¿Qué piensa usted hacer al respecto? (Lo único que no está permitido es permanecer de brazos cruzados.) Síntoma identificado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Acción a ejecutar

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1.4. CRISIS EN DESARROLLO

El nivel de Crisis en Desarrollo es una fase intermedia entre la Crisis Latente y la Crisis en Marcha. En la situación de ALERTA GENERAL 2:  En la empresa se perciben con toda claridad los síntomas de la crisis, de acuerdo con la concepción tradicional que se tiene de este concepto. Llegados a este punto, los indicadores de la actividad de la empresa ya muestran: Signos claros de declive de la empresa. Los problemas se agudizan. Las dificultades de la organización ya son notorias y fácilmente constatables. El deterioro general se “respira en el aire”. Comienzan a surgir en el personal actitudes pesimistas respecto al futuro de la empresa. Y similares. Cuando se llega a esta situación la recuperación de la empresa se hace más difícil y traumática, pero no imposible. Lo fundamental es que los responsables comprendan que su empresa ha llegado a esta situación y hagan clara conciencia de ello.

La recuperación de la empresa requerirá de esfuerzos realmente extraordinarios que deberán incidir, en profundidad, en todas las áreas de la organización (posiblemente, sin excepción).

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SINTOMATOLOGÍA DE LA CRISIS EN DESARROLLO 1 2

Los beneficios han caído por debajo del promedio de los últimos tres años. La tendencia que muestra la rentabilidad de la empresa es claramente descendente. 3 Los resultados de los últimos “tres meses” son, de forma consistente y continuada, peores que los de los nueves meses anteriores. 4 Los niveles de rentabilidad se mantienen, incluso, por debajo del promedio del sector de negocios. 5 Los “ingresos reales” (es decir, ajustados en función de las tasas de inflación y/o de los aumentos de precio realizados por la empresa en los últimos años) han descendido. 6 La situación de los impagados o cuentas por cobrar ha llegado a niveles extremos y peligrosos. 7 La posición de mercado se ha deteriorado a “ojos vista”: pérdida de participación de mercado, descenso del número de clientes clave o importantes, disminución acelerada de las ventas, necesidad de conceder descuentos excesivos para realizar algunas ventas, etcétera. 8 A la empresa se le hace imposible detener el aumento de los costes y no puede trasladarlo, como en épocas anteriores, a los precios debido a la contracción del mercado y a la menor capacidad de compra de los consumidores, usuarios y clientes. 9 La reducción de los costes se convierte (en ocasiones, peligrosamente) en la “obsesión” de la empresa. 10 La organización comienza a estudiar en serio (si no ha hecho ya) el despido de parte de su personal. 11 Los accionistas, bancos, miembros del consejo de administración, comienzan a expresar su preocupación sobre el futuro de la empresa. 12 A la empresa se le hace difícil cubrir las necesidades de caja que son propias de la actividad de la organización. 13 Se pierde personal valioso, el clima laboral se sigue deteriorando. 14 Los índices de endeudamiento de la empresa llegan a niveles peligrosos. 15 La empresa se ve obligada a “maquillar” sus estados financieros. 16 Las relaciones con los proveedores se deterioran severamente. 17 Las relaciones con las fuentes tradicionales de financiación entran en una fase crítica y de fuertes tensiones. Como se comprenderá, esta es una situación muy difícil de sostener a corto plazo.  Ya no existen excusas ni posposiciones posibles. Si los responsables de la empresa no adoptan medidas que actúen en profundidad en la estructura y estilo de gestión de la organización, ésta, muy fácilmente, puede entrar en el tercer nivel de ALERTA.

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1.4. Notas personales

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1.5. CRISIS EN MARCHA

El nivel de Crisis en Marcha, también llamado Crisis Total o Crisis Final, lleva consigo el agravamiento y deterioro de todos los “síntomas” que hemos visto antes. Esta es la situación más conocida y estudiada en la bibliografía sobre la gestión de empresas. Cuando la empresa llega a esta situación (cuyos síntomas veremos más adelante), los responsables tienen ante sí las siguientes opciones básicas: 1. Resistir: ¿a qué costes? ¿Se poseen los recursos? ¿Qué posibilidades reales existen de que se logre? 2. Entrar en el proceso de suspensión de pagos-quiebra. 3. Reconvertir la empresa para dedicarla a otra actividad, otro u otros mercados, que no estén siendo afectados tan severamente por la crisis: ¿en qué áreas de negocios? ¿Existen en realidad esas áreas? ¿Existe la posibilidad de penetrar con éxito en esas áreas o mercados?

SINTOMATOLOGÍA DE LA CRISIS EN MARCHA 1 2 3 4

La rentabilidad de la empresa ha caído en una situación de pérdidas repetidas y sostenidas que muestran una tendencia clara y decidida hacia el agravamiento de la situación. Descenso progresivo de los ingresos. La situación de falta de liquidez ha llegado a niveles extremos: ha llegado el punto en que la empresa no puede hacer frente a sus compromisos económicos primarios (por ejemplo, la nómina). La posición de mercado ha caído hasta una situación crítica.

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5

Todos los miembros del entorno de la empresa (proveedores, clientes, etcétera) comienzan a expresar sus temores sobre el futuro de la empresa. 6 A la empresa se le hace difícil mantener un flujo constante en las materias primas, materiales, servicios, etcétera. 7 Se cierran definitivamente las fuentes tradicionales de financiación: en muchos casos, para poder subsistir, la empresa se ve obligada a recurrir a fuentes de financiación “extra-mercado, que resultan en extremo onerosas y comprometedoras. 8 La empresa se ve obligada a despedir personal en cantidades relativamente importantes. 9 Los índices de endeudamiento llegan a niveles extremos: los pasivos de la empresa son mayores que sus activos. 10 Se deteriora gravemente la imagen de la empresa y pierde la confianza que le tenían las personas con las que se interrelaciona. 11 Los clientes dejan de pagarle (dado que la empresa “pronto quebrará”), con lo que se agrava la situación de liquidez. 12 Se realizan ventas en condiciones que serían inaceptables en una situación normal. 13 Se comienzan a liquidar algunos activos de la empresa no estrictamente indispensables. 14 Etcétera, etcétera, etcétera (es un panorama bien conocido, que no requiere ulteriores explicaciones). Véase además el cuestionario que incluimos en Herramientas correspondiente a la Crisis en Marcha, que encontrará al fin de esta Entrega.

EN RESUMEN El proceso que conduce a una empresa a una situación de Crisis en Marcha o Crisis Total se puede esquematizar de la siguiente manera: 1

2

3

Crisis Latente

Una empresa en situación de crisis latente es muy vulnerable a los cambios del entorno y ante las primeras señales de alarma sus responsables deben adoptar medidas correctoras inmediatas, ya que de no hacerlo, la empresa puede caer fácilmente en la siguiente fase. Crisis en Desarrollo Cuando la empresa llega al nivel de crisis en desarrollo sus responsables se ven obligados a adoptar medidas más severas, radicales y dolorosas, ya que si dejan persistir la situación la empresa puede pasar a la fase final. Crisis en Marcha La recuperación se hace aún más difícil y a veces o Crisis Total imposible.

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La clave pues radica en mantener un sistema de alarmas que alerte a los responsables de la empresa ante los primeros asomos de problemas. El problema radica en que cuando las economías de los países atraviesan un período de bonanza prolongado, como fue el caso de España y de América Latina durante la última década, los responsables de las empresas se vuelven auto-complacientes, piensan que todo seguirá siendo igual para siempre, gestionan sus empresas con el “piloto automático”, bajan la guardia, y luego se encuentran de bruces contra la realidad de una crisis que, en este caso, es la peor que ha vivido el mundo desde el 1929. 1.5. Notas personales

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1.6. ALGUNAS CONSIDERACIONES

UNA ADVERTENCIA Ante una situación de deterioro de la situación interna de la empresa, las primeras preguntas que deben hacer los responsables son las siguientes:  La situación de deterioro que estamos enfrentando, ¿es realmente causada por la crisis económica o refleja el declive del sector o mercado en que operamos?  ¿Afecta únicamente a nuestra empresa o está incidiendo por igual en todas las empresas que operan en este sector? Estas preguntas se justifican porque muchas veces tendemos a atribuir nuestros problemas a las causas más obvias y notorias. Y no siempre es así. Las respuestas a estas preguntas son fundamentales y decisivas ya que: Si la situación es causada por la crisis económica, se justifica la adopción de todas las medidas que conduzcan a la recuperación de la empresa. Pero, si la causa es atribuible al declive del sector o mercado, la lógica indica que la opción más viable es la extinción de la empresa o su reconversión, considerando que:

Si bien es posible recuperar una empresa, incluso en situación muy grave, es inviable tratar de “recuperar” un mercado cuyos clientes o consumidores lo han abandonado.

Por otra parte, si la única que se ve afectada es nuestra empresa, quiere decir que el problema no está en el mercado o sector ni en la crisis de la economía, sino dentro de nuestra empresa, y en ese caso las medidas a tomar podrían ser muy diferentes a las de un PLAN ANTI-CRISIS.

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LA ACTITUD CORRECTA: REACTIVIDAD El clima de incertidumbre que se respira y la turbulencia global que enfrentamos en este período de crisis económica mundial es muy fácil que, inicialmente, induzcan a que por encima de la razón prevalezca la emoción, que lleva a la adopción de actitudes de extrema prudencia, de cautela e, incluso, de renuncia. Por el contrario, en momentos así es más que necesario desarrollar una actitud fundamentada en la proactividad. El significado de esta palabra radica en la capacidad de anticipar futuros problemas, exigencias del entorno, cambios previsibles.

Una persona proactiva es aquella que sabe actuar sin esperar que los cambios se produzcan, y que es capaz de tomar la iniciativa respecto a lo que es justo y necesario hacer.

Tener un enfoque proactivo significa reorganizar la empresa para que esté en capacidad de percibir con antelación las tendencias y los cambios futuros con el fin de planificar las acciones oportunas en tiempo útil. El objetivo primario es conocer lo más rápidamente posible hacia dónde se está dirigiendo el entorno, el mercado, la propia empresa, la economía internacional, para proceder a la planificación de las medidas que pondrán a la empresa en perfecto ajuste con su entorno. Para estos fines es importante incrementar el uso de mecanismos y sistemas de información que aumenten la disponibilidad de datos con el fin de reducir los niveles de incertidumbre en las decisiones que se han de tomar. Ahora bien, el cambio hacia la adopción de una mentalidad proactiva no es simple porque en muchas ocasiones y en muchas empresas se requerirían “personas” nuevas, mentalidades nuevas, nuevos modos de gestionar la empresa, capaces, primero, de recopilar la información necesaria y, luego, de utilizarla con creatividad y sin prejuicios ni preconceptos.

 El principal obstáculo a la adopción de una mentalidad proactiva radica en la actitud de muchos empresarios que viven centrados únicamente en el interior de sus empresas y no se abren para saber lo que está sucediendo fuera de ella.

Lo contrario de proactivo es ser reactivo. El enfoque reactivo significa ser capaces de reaccionar a un evento, pero no de preverlo de forma anticipada.

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En consecuencia, ni la empresa ni sus responsables están en condiciones de disponer con antelación un plan de acción ni pueden intentar de controlar las causas del evento. Reaccionan sólo después que el evento se ha producido y el entorno ha entrado en colisión con los sistemas internos de la empresa. Ser reactivo significa darse cuenta de los cambios cuando estos ya se han producido. En demasiadas ocasiones, esto sucede cuando ya es demasiado tarde.

UNA SEGUNDA ADVERTENCIA Después de determinar en qué nivel de CRISIS o ALERTA se encuentra la empresa es que comienza el verdadero trabajo de recuperación.  Actuar antes de disponer de esa información puede constituir un verdadero salto al vacío. Una vez realizado esa primera evaluación de la situación (¿en qué nivel estamos?), lo importante es que los responsables de la empresa sean conscientes de que:

1. No pueden esperar que sus empresas reaccionen por sí solas para salir de la situación de crisis. 2. En consecuencia, deberán adoptar, necesariamente y de forma consciente y decidida una actitud de liderazgo que les permita implantar las iniciativas que sean capaces de estimular la transformación de las estructuras y formas de operar de la empresa.

¡CUIDADO!  No caiga usted en la trampa de la parálisis por exceso de análisis.  Si usted está plenamente consciente de los peligros que acechan a su empresa y de las medidas que podrían solucionar la situación, ACTÚE.  Ponga en marcha sus planes.  Dé el ejemplo al resto del personal (la mejor formas de liderar es mediante el ejemplo).

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1.6. Notas personales

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UNA SEGUNDA PREGUNTA PARA USTED ¿Está usted cien por ciento seguro de que los problemas que está enfrentando su empresa en estos momentos son una consecuencia directa de la crisis económica? Si su respuesta es SÍ, ¿por qué lo cree así?

¿Qué otras causas probables podrían estar incidiendo?

¿Está usted seguro de que la actual situación de su empresa es compartida por las demás empresas que operan en su sector de negocios o es exclusiva de su organización? ¿Por qué lo cree así? ¿Cómo ha podido comprobar eso que está afirmando?

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1.7. DATOS DUROS versus DATOS BLANDOS

Como puede verse, parte de los síntomas de los diferentes niveles de crisis se corresponden con los que se conocen como “datos duros”, es decir, cuantificados, fríos, “matemáticos”, no sujetos a opinión ni interpretación. Otros, por el contrario, se refieren a los que se denominan “datos blandos”, que son más cualitativos que cuantitativos, sujetos a interpretación. Ejemplos de ambos casos:

Datos duros

Niveles de liquidez Cobranzas Beneficios, rentabilidad Ventas Devoluciones Productividad Etcétera

Datos blandos

Clima laboral Conflictos internos Centralización de las decisiones Liderazgo Comunicación interna Imagen de la empresa Etcétera

Usualmente, los responsables de las empresas se inclinan por dar más importancia a los datos duros que a los blandos. En realidad, muchos ni siquiera se preocupan por los datos blandos o “se preocupan” por ellos sólo de “los labios para afuera”, sin poseer ni mostrar una convicción sincera sobre su verdadera importancia.

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El problema radica en que, usualmente, los datos duros son históricos: se obtienen y cuantifican cuando los hechos que los generan han sucedido; es decir, ya son irreversibles, no se puede hacer nada al respecto salvo tomar conocimiento de los mismos y, si son negativos, tomar las medidas para evitar que se repitan en el futuro.  Los datos blandos, por el contrario, son los que usualmente “informan” y señalan con antelación los procesos de deterioro de los enfoques y criterios de gestión de las empresas. Por ejemplo, en muchos casos las iniciativas dirigidas a mejorar la calidad de los productos o servicios de la empresa se encuentran con el muro infranqueable de los costes. Los costes de cualquier mejora de la calidad se pueden calcular al céntimo, pero los beneficios que reportarían a la empresa las mejoras de la calidad (aceptación, preferencia por parte de los consumidores = mayor participación de mercado, más ventas, etcétera) no pueden ser demostrados fehacientemente y muchas veces ni siquiera pueden ser cuantificados. En consecuencia, ante una disyuntiva de esa índole, la mayoría de las empresas opta por dar razón a los datos duros, aunque vaya de por medio el futuro de la organización. Lo mismo sucede cuando se plantea el caso, por ejemplo, del deterioro del clima laboral, el efecto dañino de los conflictos interpersonales, la pérdida de credibilidad de la empresa en el mercado, y similares.  En un período de crisis, si bien los datos duros son indispensables (y cuantos más, mejor), es necesario aprender a conocer más a fondo y a interpretar correctamente los datos blandos de la empresa y sus repercusiones en el futuro de la organización. Muchas veces, la solución de los problemas está en estos últimos y en las repercusiones que los mismos tienen sobre los datos duros. 1.7. Notas personales

51

UNA TERCERA PREGUNTA PARA USTED

En la información que usted maneja para evaluar la situación de su empresa, ¿cuántos datos blandos incluye? ¿Cuáles?

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1.8. AJUSTE A LA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS: SEÑALES DE ALARMA

Debemos insistir (de nuevo) sobre un concepto:

Las consecuencias, a veces mortales, que tienen las crisis económicas en las empresas se producen porque éstas pierden el ajuste con el entorno.

Las empresas que son capaces de seguir el paso de los cambios que la crisis provoca en el entorno, pueden sortear la situación con mayor facilidad. Tal y como hemos señalado: Si el entorno no cambia con mucha rapidez, una empresa puede operar durante años mostrando todos los síntomas de la Crisis Latente: la estabilidad del entorno impide que los factores de crisis afloren. Por el contrario: Cuando el entorno cambia con mucha rapidez, en especial de forma brusca e imprevista (desaceleración de la economía, contracción del mercado, iliquidez, etcétera), esa empresa puede pasar, también con mucha rapidez, y casi sin darse cuenta, de una situación de Crisis Latente a una de Crisis en Desarrollo. Si no se inicia, en ese momento, en el proceso de ajuste, la empresa puede caer, de forma acelerada, en una situación de Crisis en Marcha o Crisis Total.

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Crisis Latente Crisis en Desarrollo Momento clave para iniciar el PLAN ANTI-CRISIS

Crisis en Marcha

Insistimos: la situación de Crisis Latente es fundamental para iniciar el PLAN ANTI-CRISIS. De ahí que en los actuales momentos, previendo el recrudecimiento de la crisis en este año 2009 que apenas comienza, y resumiendo parcialmente cuanto dicho hasta ahora), es importante que las empresas orienten su vigilancia, en un nivel muy alto, a la aparición de problemas en las siguientes áreas críticas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Liquidez: capital de operaciones, fondo de maniobra, capital de trabajo. Impagados o cuentas por cobrar. Niveles de rentabilidad. Situación, comportamiento y tendencias de los mercados. Calidad de sus productos y servicios. Personal; clima laboral, motivación. Organización y estructura: niveles de flexibilidad y capacidad de adaptación. Valores morales. Excesiva centralización de las decisiones (“sólo los jefes saben”). Burocratización administrativa (puede suceder hasta en una pequeña empresa). Previsiones y planificación inadecuadas. Capacidad de innovación (productos, servicios, sistemas, enfoques de gestión). Ajuste empresa-entorno.

54

1.8. Notas personales

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1.9. HERRAMIENTAS

A continuación incluimos tres cuestionarios que le pueden ser de utilidad para determinar el nivel de crisis en que se encuentra su empresa en estos momentos.  Para completar estos cuestionarios usted sólo tendrá que señalar, en la casilla correspondiente, si la característica que se señala está presente o no en su empresa. Lo anterior implica que, para llegar a una conclusión, es necesario completar los tres cuestionarios. La evaluación final se obtendrá contando los SÍ de cada cuestionario y determinando en cuál cuestionario hay más respuestas afirmativas. El número mayor de Sí en un cuestionario indicará al lector que su empresa se encuentra en la situación que corresponde a ese cuestionario. Luego el lector, si lo desea, podrá profundizar y refinar su evaluación recurriendo, por ejemplo a una evaluación pormenorizada de cada característica, estableciendo una escala numérica (p. ej. del 1 al 100) para indicar la importancia de cada características, o cualquier otro método que decida utilizar. RECOMENDACIÓN Sería muy conveniente y útil que al final de la evaluación (los tres cuestionarios) el lector reúna en un RESUMEN GLOBAL DE LA EVALUACIÓN todas las características que ha señalado con un Sí en los tres cuestionarios. Esta visión global de la situación de crisis de su empresa le servirá, además, como guía para las tareas posteriores que deberá realizar en el proceso de implantación del PLAN ANTICRISIS. Finalmente, además de determinar la situación de crisis de su empresa, el lector deberá contestar a una pregunta de igual importancia:  ¿Qué debo hacer para corregir las situaciones identificadas? Veamos los tres cuestionarios.

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Cuestionario 1 ALERTA UNO: CRISIS LATENTE Responda SÍ o NO si la característica descrita está presente o no en su empresa. SÍ 1

El entorno está sufriendo cambios importantes y la empresa sigue aferrada a sus valores y enfoques de gestión tradicionales. 2 El sector en que opera la empresa se ha vuelto altamente competitivo y cambiante. 3 La empresa ha mantenido durante años un comportamiento mediocre. 4 La empresa ha crecido muy rápidamente durante los últimos cinco años, pero no ha introducido los cambios necesarios en sus enfoques de gestión, dirección y planificación. 5 Los altos niveles directivos se han ido alejando progresivamente de todo contacto con los consumidores, usuarios o clientes. 6 La empresa se ha convertido en una organización “fragmentada”: cada área procura sus propios objetivos y se ocupa sólo de “sus propios asuntos”, no existe suficiente comunicación horizontal, no existen comités que coordinen las tareas de las diferentes áreas, etcétera. 7 Existen problemas de fondo en todas o en algunas de las siguientes áreas: liderazgo, normas, moral laboral, metas y objetivos, retroalimentación y autocrítica, planificación a medio y largo plazo. 8 Existen problemas de exceso de burocracia en áreas como: excesivos niveles jerárquicos, relaciones jerárquicas poco fluidas, exceso de controles sobre controles, sistemas y procedimientos farragosos y complicados, concentración de las decisiones, y similares. 9 La comunicación con los proveedores es demasiado compleja y consumo excesivo tiempo. 10 Los empleados “perciben” que tienen que dedicar demasiado tiempo a la realización de tareas sencillas y rutinarias. 11 Los consumidores, usuarios y clientes “sienten” que nadie se preocupa en realidad por ellos. 12 La gestión de la empresa se centra sólo en los datos numéricos, cuantificables, en especial los financieros.

NO

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Comentarios personales al Cuestionario 1

58

Cuestionario 2 ALERTA DOS: CRISIS EN DESARROLLO Responda SÍ o NO si la característica descrita está presente o no en su empresa. SÍ 1 2

Problemas de liquidez. Problemas en el área de las cobranzas (incremento de los impagados, ventas de dudosa recuperación, etcétera). 3 Problemas con la rentabilidad. 4 Problemas en el mercado (ventas estancadas o en descenso, fuertes ataques de la competencia, y similares). 5 Problemas con la calidad de los productos y servicios. 6 Problemas con los empleados (moral laboral en deterioro, y similares). 7 Problemas con la organización (confusión y conflictos, falta de precisión en las responsabilidades, y similares). 8 Problemas éticos (manipulación de los estados financieros, arreglos por debajo de la mesa, y similares). 9 Problemas de gestión (nadie sabe con precisión qué es lo que se debe hacer). 10 Problemas de ajuste (si sigue operando con los mismos métodos y sistemas a pesar de los cambios del entorno). 11 Problemas con la planificación y las previsiones (no existen planes específicos para corregir las anomalías detectadas). 12 Problemas en el área de la innovación. Comentarios personales al Cuestionario 2

NO

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Cuestionario 3 ALERTA TRES: CRISIS EN MARCHA Responda SÍ o NO si la característica descrita está presente o no en su empresa. SÍ 1

Los beneficios han caído por debajo del promedio de los últimos tres años o han desaparecido del todo. 2 La tendencia de la rentabilidad es descendente. 3 Los resultados de los últimos tres meses son consistentemente inferiores a los de últimos nueve meses anteriores. 4 Los niveles de rentabilidad se mantienen por debajo del promedio del sector. 5 Los ingresos reales han descendido. 6 La situación de los impagados ha llegado a niveles extremos. 7 La posición de mercado se ha deteriorado “a ojos vista” (pérdida de participación de mercado, pérdida de clientes, y similares). 8 Es imposible detener el aumento de los costes y éstos no pueden ser transferidos a los precios. 9 Los accionistas, bancos, proveedores, clientes importantes, comienzan a expresar su preocupación sobre el futuro de la empresa. 10 Se hace difícil cubrir las necesidades de efectivo. 11 Se pierde personal clave. 12 Los índices de endeudamiento llegan a niveles peligrosos. 13 La empresa se ve obligada a “maquillar” sus estados financieros. 14 Se deterioran severamente las relaciones con los proveedores y las fuentes tradicionales de financiación. Comentarios personales al Cuestionario 3

NO

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UNA TERCERA PREGUNTA PARA USTED

¿Disponía usted, a la mano, de toda la información de su empresa necesaria para responder a los tres cuestionarios anteriores?

¿En qué áreas tuvo más problemas para dar la respuesta que usted consideraba al ciento por ciento cierta y precisa?

¿En qué áreas usted detectó que tenía una deficiencia grave de información fiable?

61

¿Qué piensa hacer al respecto?

¿Cuándo lo hará?

¿A quién encomendará su realización?

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1.10. CONCEPTOS CLAVE DE LA ENTREGA No. 1

1

Los estudios y análisis han identificado tres niveles de crisis en las que puede encontrarse una empresa: 1. Crisis Latente. 2. Crisis en Desarrollo. 3. Crisis en Marcha.

2 3 4

Cuando el entorno no cambia con mucha rapidez, una empresa puede seguir operando durante años manteniendo internamente una situación de ALERTA UNO: CRISIS LATENTE, sin presentar grandes problemas o deficiencias operativas aparentes. Cuando el entorno cambia con mucha rapidez, esa empresa puede pasar, con mucha rapidez ( y prácticamente sin darse cuenta) a una situación de ALERTA DOS: CRISIS EN DESARROLLO, con todas las características negativas que dicha situación implica. Si en la fase de CRISIS EN DESARROLLO no se toman las medidas correctoras necesarias, la empresa muy fácilmente puede caer en situación de ALERTA TRES: CRISIS EN MARCHA o CRISIS TOTAL, que puede llevar a la empresa incluso a su desaparición.

63

5 6 7 8 9 10 11

Los estudios e investigaciones indican que el nivel 1, Crisis Latente, es crucial para iniciar un PLAN ANTI-CRISIS con mayores probabilidades de éxito positivo. La mayoría de las empresas que lograron superar sus situaciones de crisis, lo lograron porque actuaron mientras se encontraban en el momento de iniciar el nivel de crisis 2: CRISIS EN DESARROLLO. En muchas ocasiones, las empresas que esperaron la evolución de la CRISIS EN DESARROLLO en la esperanza de que la situación iba a ser pasajera, se encontraron con que cuando quisieron reaccionar ya era demasiado tarde: ya no disponían de los recursos (financieros, humanos, estratégicos, etcétera) requeridos para poder reaccionar. Para afrontar eficazmente la situación, es fundamental que: a. Los responsables se preocupen por detectar la aparición de los síntomas que se corresponden con cada nivel de crisis. b. Introducir a tiempo los ajustes pertinentes con el fin de que la situación de crisis en que se encuentren no degenere, e impedir que se llegue a la fase final o Crisis Total. La solución de toda situación de crisis requiere de esfuerzos realmente extraordinarios que deberán afectar, en profundidad, a todas las áreas de la organización. Actuar antes de disponer de suficiente información sobre la verdadera situación de crisis de la empresa puede constituir un verdadero “salto al vacío”. Es fundamental que los responsables de las empresas sean conscientes de que no pueden esperar que sus organizaciones reaccionen por sí solas: deben asumir el liderazgo del PLAN ANTI-CRISIS.

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12

Ante una situación de deterioro de la situación interna de la empresa, las primeras preguntas que deben hacer los responsables son las siguientes:  La situación de deterioro que estamos enfrentando, ¿es realmente causada por la crisis económica o refleja el declive del sector o mercado en que operamos?  ¿Afecta únicamente a nuestra empresa o está incidiendo por igual en todas las empresas que operan en este sector?

13 14

En los momentos crisis es más que necesario desarrollar una actitud fundamentada en la proactividad. El significado de esta palabra radica en la capacidad de anticipar futuros problemas, exigencias del entorno, cambios previsibles. Una persona proactiva es aquella que sabe actuar sin esperar que los cambios se produzcan, y que es capaz de tomar la iniciativa respecto a lo que es justo y necesario hacer.

ACCIONES CLAVE EN CADA SITUACIÓN DE CRISIS Alerta uno: CRISIS LATENTE

Introducir modificaciones en el estilo y forma de gestión de la empresa; evitar caer en la autocomplacencia debido a la aparente fortaleza de la empresa: prepararla para que sea capaz de reaccionar con eficacia a las presiones externas de la crisis económica.

Alerta dos: CRISIS EN DESARROLLO

Actuar con decisión en los primeros síntomas de que la crisis externa está afectando la empresa y sus operaciones: no esperar a que la situación interna se agrave.

Alerta tres: CRISIS EN MARCHA

Actuar sin contemplaciones en las desviaciones internas provocadas por la crisis económica.

65

APÉNDICE 1. Crisis: Países ganadores y perdedores 2. Crisis: Sectores de negocios ganadores y perdedores 3. Previsiones económicas del Banco Mundial para el 2009

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CRISIS: PAÍSES GANADORES Y PERDEDORES

Reseñamos el análisis hecho por Nouriel Roubini con el título EL ECO DE LA RECESIÓN: PERDEDORES Y GANADORES En la era de la globalización, ningún país es inmune. PERDEDORES México y Canadá: Ser vecinos de la mayor economía del mundo tiene sus ventajas, pero también grandes inconvenientes. Las exportaciones a Estados Unidos representan alrededor de la cuarta parte del PIB de estos países, por lo que los vínculos comerciales directos serán los más perjudicados por el enfriamiento. Es previsible que los sectores manufactureros de ambos sufran malos tiempos. China: La economía del planeta que más rápido crece no tiene más remedio que verse afectada cuando la mayor del mundo se enfría porque el gigante asiático depende de las exportaciones a Estados Unidos como una de sus principales fuentes de crecimiento, que ha sido de dos dígitos en los últimos años. Oficialmente, sus economistas prevén que se reduzca al 9% si hay una recesión en EE UU, pero sólo si es suave y no dura más que dos trimestres. Si es grave –cuatro trimestres o más– y se centra en las dificultades para el consumidor, que, en tal caso, compraría menos productos chinos, el crecimiento de este país bajará al 6 o el 7%, una caída muy pronunciada. Indonesia, Malasia, Taiwán y Corea del Sur: China obtiene materias primas, por ejemplo madera y caucho, de países del Sureste asiático como Indonesia y Malasia. Otros Estados del este de Asia, como Taiwán y Corea del Sur, envían componentes al gigante asiático para que allí los ensamblen en productos acabados que luego se envían a Estados Unidos. Es probable que ambos grupos de exportadores sufran graves repercusiones si la caída de las exportaciones chinas a EE UU significa una menor demanda de esos artículos y materias primas procedentes de toda esta región. En especial, habrá que estar atentos a los metales, el carbón y los productos alimenticios.

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Latinoamérica: Chile tiene cobre; Brasil minerales; Argentina ganado y pienso. Deberán pelear para venderlos en otros países si Estados Unidos y China no compran tanto como hasta ahora. Los precios de las materias primas podrían caer entre un 20 y un 30% si se produce una recesión en EE UU que vaya seguida de un enfriamiento general. Estonia, Letonia, Lituania, Hungría, Bulgaria y Rumanía: Todos tienen un déficit enorme, están experimentando un aumento excesivo del crédito y una burbuja inmobiliaria, y cuentan con una divisa sobrevalorada. Si el capital deja de circular debido a la crisis crediticia mundial, estas economías europeas menores podrían sufrir graves problemas financieros. Las familias que han pedido prestados francos suizos o euros para financiar sus hipotecas pueden acabar en la bancarrota y, a su vez, los bancos locales pueden quebrar. Gran Bretaña, Francia y Alemania: A medida que la recesión se asiente en EE UU, la caída de la demanda estadounidense supondrá menos exportaciones de las empresas europeas y menos ventas y beneficios de firmas del Viejo Continente establecidas en Estados Unidos –como BMW, Unilever y otras–, que producen allí todo tipo de artículos, desde coches hasta productos de consumo. Un dólar más débil significa que el valor en euros de las inversiones europeas en EE UU sufrirá una gran pérdida de capital. Los altos precios del petróleo tampoco ayudarán a mejorar la situación. Y el reventón de las burbujas inmobiliarias en Gran Bretaña, Francia, España y otros países enfriará el crecimiento en todo el continente. Japón: La economía japonesa está permanentemente anémica, siempre en el límite entre el crecimiento y la recesión, entre la inflación y la deflación. Una recesión profunda en Estados Unidos representará, con toda probabilidad, el empujón definitivo que hará caer a Japón en su propia crisis. La mayor parte del crecimiento nipón en los últimos años se ha debido a la demanda exterior de sus productos (por ejemplo, artículos electrónicos de consumo, coches…) y a la debilidad del yen. El consumo privado interior ha sido bajo, porque las rentas y los salarios no han subido nada. Y dado que es uno de los mayores importadores de energía del mundo, el precio del petróleo que llegó a superar los 150 dólares por barril hará que a Tokio le cueste bastante tiempo sacudirse sus males económicos. Y UNOS POCOS GANADORES Estados Unidos: Irónicamente, algunos sectores de la economía estadounidense serán los que saldrán ganando. Por ejemplo, un dólar más débil hace que la competitividad de los socios comerciales de EE UU a la hora de exportar sea menor y que la suya propia reciba un buen impulso. Las empresas de este país se beneficiarán del hecho de exportar más al resto del mundo. La caída de los precios de la vivienda es mala noticia para los propietarios actuales, pero buena para los que viven de alquiler, que ahora tendrán menos dificultades para comprar una casa.

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Los importadores de Europa, Japón y China: Una recesión en Estados Unidos y un enfriamiento económico global acabarán causando la brusca caída del precio del crudo, la energía y otras materias. Por tanto, es de prever que los principales importadores en estas áreas – sobre todo en Europa, Japón y China– tendrán algo de lo que alegrarse en medio de las dificultades. Los consumidores europeos: Los productos estadounidenses están quizá más baratos que nunca para quienes tienen euros en el bolsillo. Si han ido hace poco a Nueva York, habrán visto la masa de turistas provenientes del Viejo Continente en busca de gangas gracias a un dólar débil. Lo normal es que esas muchedumbres europeas crezcan aún más a medida que el ahorro en los artículos de lujo, la ropa y los zapatos sea cada vez mayor. Y el resultado también será motivo de satisfacción para unos cuantos vendedores de EE UU.

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CRISIS: SECTORES DE NEGOCIOS GANADORES Y PERDEDORES

A pesar de que se refiere únicamente al mercado de los EE.UU., el estudio que realizaron en la consultora internacional McKinsey & Co., puede servir como pauta para prever lo que sucederá en otros mercados. En dicho estudio se compararon los gastos de consumo durante los períodos 1990-91 y 2001-02, considerados como de recesión en ese país, con los promedios de gastos de consumo durante el período 1984-2006. Los resultados, por sectores de negocios, en los que se indica la diferencia entre del crecimiento (positivo o negativo) entre un período y otro, son los siguientes: SECTORES GANADORES Incremento en los gastos sobre el promedio

1

Educación (inscripción, libros)

90%

2

Lectura (periódicos, revistas)

53%

3

Seguros personales, pensiones

43%

4

Salud (seguros y servicios

29%

5

Alimentación y gastos del hogar

28%

En el sector Salud, en Europa se produce una situación diferente: mucha gente opta por utilizar los servicios de la sanidad pública para ahorrarse el pago de los seguros médicos privados.

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SECTORES PERDEDORES Incremento en los gastos sobre el promedio

1

Entretenimiento (eventos, viajes)

-6%

2

Viviendas

-10%

3

Productos del tabaco

-13%

4

Contribuciones en efectivi

-13%

5

Electrodomésticos y sus servicios

-45%

6

Transporte

-70%

7

Productos y servicios para el cuidado personal

-78%

8

Comida fuera del hogar

-110%

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CRISIS: PREVISIONES ECONÓMICAS DEL BANCO MUNDIAL PARA EL 2009

El comercio podría caer por primera vez desde 1982

El Banco Mundial rebaja sus previsiones de crecimiento económico para 2009 10/12/2008 El Banco Mundial (BM) rebajó el martes sus previsiones sobre el crecimiento económico del planeta para 2009, hasta un endeble 0,9%, al tiempo que la recesión pisaba fuerte en los países desarrollados, con Japón a la cabeza. En los países en desarrollo, el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) no sobrepasará el 4,5%, mientras que en los Estados ricos habrá una contracción del 0,1%, según las estimaciones del Banco Mundial publicadas en Washington. Estas previsiones son netamente inferiores a las anunciadas en junio, con un crecimiento mundial del 3% y de 6,4% para los países en desarrollo. Por primera vez desde 1982, "los volúmenes de intercambios (comerciales) mundiales se contraerán", debido principalmente a la caída de la demanda, afirmó asimismo la institución. La recesión avanza en el primer mundo

72 Las cifras del Banco Mundial confirman que la ralentización económica mundial avanza a grandes pasos, tal y como ya deja suponer a diario el goteo de indicadores negativos por Estados. Japón, segunda economía mundial, se hundió en el tercer trimestre en una recesión más profunda de lo previsto, con una contracción económica del 0,5% respecto a los tres meses anteriores y un 1,8% interanual. La situación de EEUU La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) advirtió de que Estados Unidos, que ya se encuentra en recesión, se enfrentaba a nuevos reveses económicos, antes de una recuperación a finales de 2009. La economía de la primera potencia mundial "probablemente se debilitará antes de mejorar", según un informe de la OCDE, que prevé una contracción del 0,9% del Producto Interior Bruto (PIB) estadounidense el año que viene. El Banco de Canadá confirmó por su parte que la economía nacional entró en recesión. A este panorama desalentador se sumaron las previsiones de recesión para 2009 en Austria (contracción del 0,3%) y Finlandia (0,5%). América Latina En cuanto a los países en desarrollo, Brasil registró un crecimiento del PIB del 1,8% en el tercer trimestre del año en comparación con los tres meses anteriores y 6,8% frente al mismo periodo de 2007, aunque los analistas anticipan que los efectos de la crisis se harán sentir en el último trimestre. El Banco Central brasileño definirá el miércoles su tasa básica de interés. La expectativa mayoritaria del mercado es que la mantenga inalterada en 13,75% al año, aunque también hay quienes apuestan a una leve reducción de 0,25 puntos porcentuales, ante el empeoramiento del escenario económico. La crisis económica mundial está "golpeando" a América Latina en cuatro áreas claves como el comercio, el turismo, las remesas y las inversiones, advirtió en Bruselas el secretario general iberoamericano Enrique Iglesias. "La crisis ya nos está golpeando y seguramente nos seguirá golpeando si no se comienza a enfrentar internacionalmente en forma decidida", expresó. Rusia no se salva El PIB de Rusia se ralentizó en el tercer trimestre respecto a los tres meses anteriores del año y los economistas prevén que el frenazo se hará más evidente en el cuarto trimestre y en 2009.

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Rusia creció 6,2% con respecto al mismo periodo de 2007 y se ralentizó frente a los meses de abril y junio de 2008, cuando se situó en 7,5%, según el servicio de estadísticas Rosstat. El desempleo sigue aumentando La deriva de la economía mundial se cobró el martes nuevos empleos. El gigante japonés Sony anunció la supresión de 8.000 puestos de trabajo en el mundo y el cierre del 10% de sus plantas de producción. En Estados Unidos, los congresistas negocian con el gobierno un plan de 15.000 millones de dólares para respaldar a los tres gigantes del automóvil, General Motors, Ford y Chrysler, pero la Casa Blanca advirtió que no cederá si los fabricantes no garantizan su "viabilidad a largo plazo". "Insistimos firmemente en que la ley estipule el requerimiento de viabilidad a largo plazo, y eso no ha cambiado", dijo el martes la portavoz presidencial Dana Perino. "No habrá financiamiento a largo plazo si no pueden garantizar viabilidad a largo plazo", enfatizó. También en la cuerda floja, la industria de la aviación podría perder hasta 2.500 millones de dólares en 2009 debido a la crisis económica, según previsiones de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA).