Rec Rut Area Personalului Intr-o Organizatie International A

RECRUTAREA PERSONALULUI INTR-O ORGANIZATIE INTERNATIONALA

1

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………….1 CAPITOLUL 1 NOTIUNI FUNDAMENTALE DESPRE PROCESUL DE RECRUTARE 1.8 Evoluţia istorică……………………………………………………………...3

2.8 Definiţia recrutării…………………………………………………………...4 3.8 Obiectivele recrutării………………………………………………………...6 4.8 Factorii care influenţează recrutarea………………………………………...7 5.8 Etapele premergătoare recrutării…………………………………………. .10 6.8 Metode si surse de recrutare………………………………………………..11 7.8 Instrumente necesare procesului de recrutare ……………………………...17 1.7.1 Formularul de candidatură………………………………………………17 1.7.2 Curriculum vitae…………………………………………………………18 1.7.3 Corespondenţa …………………………………………………………..20 1.7.4 Telefon, fax, internet (e-mail) şi fişa de control…………………………22 1.8 Evaluarea procesului de recrutare………………………………………….22 CAPITOLUL 2 RECRUTAREA

DE

PERSONAL

IN

CADRUL

UNEI

ORGANIZAŢIEI

INTERNAŢIONALE 2.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei…………………………

…..23 2.2 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei…………

……….26 2

2.3 Particularităţile procesului de recrutare……………………………………26 2.4 Evaluarea programului de recrutare……………………………………….27 2.5 Criterii de evaluare a programului de recrutare……………………… …….28

CAPITOLUL 3 INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE 3.1 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării…………………………29 3.2 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării………………………...32 3.3 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de recrutare…………………….34 CAPITOLUL 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE 4.1 Evoluţia istorică…………………………………………………………….36 4.2 Definiţie ……………………………………………………………………37 4.3 Mijloace şi obiective………………………………………………………..37 4.4 Factori care influenţează selecţia…………………………………………...38 4.5 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de selecţie……………………...39 4.6 Criteriile de selecţie………………………………………………………...40 4.6.1 Educaţia …………………………………………………………...40 4.6.2 Experienţa de muncă – performanţa în muncă ……………………41 4.6.3 Caracteristicile fizice……………………………………………...42 4.6.4 Caracteristicile personale şi tipul de personalitate………………...42 4.6.5 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie ……………………43 4.7 Procesul de selecţie ………………………………………………………..47 4.7.1 Etapele procesului de selecţie………………………………………47

3

CAPITOLUL 5 ORGANIZAREA

EFICIENTĂ

A

ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN

ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE

5.1 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal ………………………..65 5.2 Asigurarea condiţiilor normale de muncã într-o organizaţie internaţională… ………………………………………………………..68 5.3 Politica de personal în cadrul firmei BauMax………………………...69 Concluzii………………………………………………………………………..73 Bibliografie……………………………………………………………………..74

4

INTRODUCERE

Activitatea de gestionare a RU este strâns legată de organizaţia în care aceasta se desfăşoară. Referindu-ne la organizaţii în general putem constata fără dificultate că acestea sunt foarte diverse. Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie în continuare prilej de reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi, teoreticieni ai ştiinţelor manageriale şi alte categorii de cercetători. Pe de altă parte constatăm în viaţa profesională, în organizaţia în care ne desfăşurăm activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm în contact, o anumită manieră de a recruta, de a selecţiona, de evaluare, de motivare a personalului, etc. Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii.

5

O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură. Iar talentele de conducător se dobândesc cu atenţie şi străduinţă.

CAPITOLUL 1 NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE 1.1 Evoluţia istorică Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate împărţi în trei mari etape: •

Etapa rudimentară – înaintea revoluţiei industriale

•

Etapa emergentă – până în anii 60

•

Etapa de afirmare - din anii 70 până în zilele noastre

Etapa rudimentară – caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un factor de producţie simplu şi puţin costisitor. Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se vindea nu avea pretenţii mari salariale. Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare: a sclavilor, câteva monede de aur sau a soldaţilor, chiar şantajul cu închisoarea. În Evul Mediu ucenici erau recrutaţi din rândul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului). Cuvântul de recrutare este de provenienţă militară şi are înţelesul de formare a unei trupe ridicând bărbaţii cu arcanul. Etapa emergentă – epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a mâinii de lucru. Organizaţiile încep să dezvolte tehnici în vederea atragerii mâinii de lucru pentru a-şi satisface nevoile lor. Sensul cuvântului recrutare evoluează spre ceea ce înţelegem azi prin recrutare: atragerea de candidaţi într-o organizaţie. Încet-încet recrutarea desemnează activităţile care preced şi pregătesc selecţia. Salariile cresc în măsura în care acestea devin

6

mijloace de subzistenţă. În secolul al XX lea, elementele procesului de recrutare sunt definite progresiv, într-un ritm destul de lent. Etapa de afirmare – începând cu anii ”60 se produc schimbări considerabile în ceea ce priveşte recrutarea: se precizează sursele de recrutare, se pun la punct formulare de candidatura, se elaborează un proces de recrutare structurat conţinând criterii precise, etc. afirmarea activităţii de recrutare se face de o manieră diferită în funcţie de organizaţii: în America de Nord recrutarea este lăsată în mâinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte specializate;

în afara continentului american recrutarea se poate face şi de către „amatori”

(Sekiou şi alţii 1993) 1.2 Definiţii ale recrutării Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante într-o organizaţie. Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti, de a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant. Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea imediată sau într-un anumit orizont de timp un post vacant, sau care urmează a deveni vacant (J.C. Javiller, G. Ciavatti, 1993) Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si îi determina sa aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii. Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat. Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-si mai doresc doar recompense materiale, ci si împlinirea profesionala printr-o munca interesanta, utila si importanta, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază si care le inspira respect. Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi sa vina cu idei proprii. O noua atitudine, de încredere si consideraţie fata de angajaţi, este absolut necesara. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex si a concurentei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi si comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata în acelaşi loc de munca. Îl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta, pachetul compensator mai atractiv si seful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. În aceasta epoca a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi si cu iniţiativa. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu si costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia de piaţa se pot angaja tot mai uşor în alte tari. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi. Să se

7

poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Sa fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor. Sa li se spună adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata. Sa poată avea încredere în organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura. Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei si planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului, etapă foarte importanta ce necesită tehnici speciale ; calitatea recrutării condiţionând performanţele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine cerinţelor şi intereselor organizaţiei. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesaţi si reprezintă o comunicare în dublu sens :

organizaţie – candidat si candidat -

organizaţie. Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selectionaţi, pe aceia ale căror cunostinţe profesionale in domeniu, personalitate şi aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice, trebuie să aibă deci în vedere pe lângă profesionalism, personalitatea şi aptitudinile acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii în ceea ce priveşte energia, rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală dinamică a personalităţii. Atitudinile sunt însuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o lucrare ; ele indică posibilităţile certe ale individului, au la baza anumite structuri funcţionale ce se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate în viitor.

1.3 Obiectivele recrutării •

Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru un post dat, adică de a găsi mâna de lucru de care organizaţia are nevoie.

•

Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cât mai mici

•

Mărirea bazelor de date de recrutare în perspectica posturilor care se vor elibera în viitor

•

Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile, în special, în ceea ce priveşte salariile

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi care îndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi.

1.4 Factorii care influenţează recrutarea Contextul legislativ şi sindical – restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare. În general normele care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi:

8

•

încurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex: obligativitatea de a anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)

•

normarea publicităţii făcute posturilor vacante

•

timpul de lucru

•

contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată

•

zile libere

•

condiţii de încetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte în ceea ce priveşte persoanele pe care le recrutează)

•

concedieri abuzive

•

concediu de maternitate

•

discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe origine, rasă, religie, stare de sănătate, sex-orientare sexuală, handicap, situaţie familială)

•

sănătate şi igiena muncii

•

utilizarea testelor psihologice

În afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului, o mare influenţă în reglementarea recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă. Acestea pot conţine o serie întreagă de reglementări atât restrictive cât şi permisive cu privire la recrutare (de ex. interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a proteja angajaţii existenţi) (Sparrow & Hiltrop 1994) Piaţa muncii – extern vs. intern – când se apelează la surse externe de recrutare este evidentă influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării. În cazul în care oferta de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage candidaţii suficienţi. Dimpotrivă, atunci când pe piaţă mâna de lucru este insuficientă recrutarea poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare. În general în cazul în care economia este în creştere şi se creează locuri de muncă, oferta existentă de mână de lucru este scăzută. Invers, atunci când nu se creează locuri de muncă, deci economia este în recesiune, avem de-a face cu o supra oferta de mână de lucru existentă pe piaţa muncii. Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să conducă la următoarele beneficii: •

îmbunătăţeşte moralul, determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor

•

este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decât recrutarea externă

Dezavantajele sunt: Un nivel mai ridicat de politizare, diversele unităţi de organizare ar putea intra în competiţie pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow & Hiltrop 1994) Lipsa de mâna de lucru calificată – pe măsură ce mâna de lucru tânără şi calificată devine mai rară şi mai scumpă, găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al organizaţiilor. Cel mai bun exemplu este sectorul IT Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii externi sunt :

9

-

condiţiile de pe piaţa muncii, adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa de munca ;

-

calitatea modelelor educaţionale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ;

-

atractivitatea zonei de amplasare - natural, turistic, facilităţi ;

-

cadrul legislativ/juridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala) ;

-

funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.

Factorii interni depind de :

-

imaginea, reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidaţi ;

-

preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiraţii diverse ;

-

obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea ;

-

situaţia economico-financiara a întreprinderii ;

-

aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;

-

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

1.5 Etapele premergătoare recrutării Declanşarea organizaţiei în

procesului

de

recrutare

presupune

în

prealabil

stabilirea

orientărilor

materie de resurse umane. Aceste orientări trebuie precizate în planificarea

strategică în ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor, creşterea, situarea geografică, contextul legal, de structura organizaţională, etc. Rămâne în sarcina organizaţiei de a stabili în ce măsură resursele umane de care dispune îi permit să atingă ceea ce şi-a propus. Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg, în general din planificarea strategică a organizaţiei. Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite niveluri ierarhice şi în fiecare serviciu din organizaţie. Gestiunea locurilor de muncă şi a resurselor umane este precizată în orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane. Cum s-a arătat şi mai sus, există o legătură de interdependenţă între toate activităţile de managementul resurselor umane. Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi, unele dintre ele constituindu-se ca etape premergătoare recrutării: Planificarea resurselor umane, analiza şi evaluarea angajării cât şi remuneraţia. De exemplu, înainte de a lua decizia de a recruta un candidat, este important de ştiut ceea ce va face, candidatul din momentul în care va fi angajat, ce calificare şi competenţe îi sunt necesare, care va fi salariul. De exemplu, care este motivul pentru care salariul nu de determină înainte de recrutare? Acesta este determinat în funcţie de postul în cauză, exigenţele cerute şi competenţele viitorului titular. A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei părţi importante a factorului discriminare. Pe de altă parte, există situaţii când salariul are o

10

importantă componentă personală, în funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie de experienţa şi expertiza acestuia. Activitatea „remunerare” o precedă pe cea de „recrutare”. Serviciile de resurse umane determină (în special în cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile organizaţiilor. În continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite fiecărui nou angajat în funcţie de calificarea acestuia. 1.6 Metode şi surse de recrutare Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din rândul angajaţilor organizaţiei. Aceasta metoda prezintă un câmp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte, selecţia mai rapida, ataşamentul faţă de organizaţie, cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci când nu exista personal care sa poată răspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inerţia in promovarea noului, exagerarea experienţei in favoarea competentei, apariţia de posturi vacante in lanţ producându-se astfel « efectul de unda « si necesitând noi recrutări, costuri de pregătire mai mari. Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizaţiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere. În plus, candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior. În sfârşit, recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie. Totuşi, trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5. Desigur, există şi dezavantaje ale recrutării din interior. Candidaţii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectaţi la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovaţi, ei îşi menţin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanţa (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar putea avea resentimente faţă de firmă. Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizaţiei. În primul rând, organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare, de lărgirea responsabilităţilor. În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă; în timp ce în instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe

11

baza vechimii în muncă, tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare performanţele şi potenţialul uman. Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunţul poate fi tipărit într-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului, nivelul salariului şi calificarea necesară ocupării lui.

Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii şi afişării anunţului

de recrutare. Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară respectarea unor cerinţe, şi anume: atât promovarea, cât şi transferurile trebuie anunţate; anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior; criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate. Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce priveşte politica firmei. Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afectează morala angajatului şi productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personalul din interior. Această situaţie este valabilă mai ales în organizaţiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă înalt calificate. Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. Pe de altă parte, noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajaţi care îi resping pe noii veniţi, atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajaţi vor fi situaţi "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenţa şi vor încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece peste faza recrutării interne, angajaţii care ar fi îndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi îşi vor reduce gradul de implicare (motivare) în muncă. Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii. Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie de pe scara ierarhică a firmei. În funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară. În această situaţie, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi, ceea ce se poate realiza prin6: specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere, tipul lor,

12

descrierea şi specificaţia posturilor; selectarea populaţiei-ţintă, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar; determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale postului, care pot constitui o atracţie pentru candidaţi; alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat populaţiei ţintă; stabilirea conţinutului anunţului de recrutare, astfel încât să includă informaţii despre firmă (tipul activităţii, locul pe piaţă, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) şi despre modul în care firma poate fi contactată. Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaţilor doriţi. Aceasta

are

un

impact

mult

mai

mare

decât

modul

în

care

este

descris

postul

vacant.Responsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile. Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi, şcoala trebuie să cunoască organizaţia, cerinţele sale, strategiile sale. Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum şi menţinând un contact permanent cu instituţiile de învăţământ; de regulă, aceste relaţii sunt întreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul şcolilor, cât şi la nivelul firmelor.Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din şcoli; ele trebuie bine selectate şi pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor. Printre calităţile pe care trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere, deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcţii de conducere. O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanţi, chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a. Marile firme îşi întocmesc "fişiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa de muncă; aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul organizaţiei. Sistemele de recompensare, condiţiile de muncă, relaţiile în interiorul firmei, dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care îşi implică angajaţii fie formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel. Totuşi, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie, deoarece este lucru ştiut că angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - şi nu neapărat persoanele cele mai potrivite. Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şomeri, tineri absolvenţi şi alţii). Recrutarea prin agenţii

13

publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante, cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aşanumitele agenţii „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obţinute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată. În procesul de recrutare din exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse. Asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi contactării candidaţilor.

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de : avantaje : - un număr mai mare de candidaţi potenţiali având astfel un număr mai mare de posibilităţi de selecţie după criterii de competenta ; - comparare intre candidaţii interni si cei externi ; - sursa potenţială de inovare, idei, suflu nou ; - îmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei ; - reducerea costurilor interne de pregătire. dezavantaje: - recrutare mai dificila, durata mai mare; - riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta ; - cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii. 1.7Instrumente necesare procesului de recrutare Activitatea de recrutare necesită, atât din partea candidatului cât şi din partea recrutorului, utilizarea unor instrumente de lucru. În ceea ce priveşte candidatul, aceste instrumente au menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie în căutarea unui loc de muncă. Acesta va fi întocmit în prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale, gusturile sale, competenţele, etc. in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse. În ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi 1.7.1 Formularul de candidatură Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul. Raţiunile care justifică această practică sunt două : 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii ; 2) facilitează prelucrarea

14

acestor formulare , în ultima perioadă , din ce în ce mai mult , informatizat. În unele organizaţii , formularul de candidatură este unicul document utilizat. Este un document de bază in procesul de recrutare , permiţând organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale, necesare şi uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant. Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia în vigoare a ţării în care organizaţia îşi desfăşoară activităţile. De exemplu, în unele ţări se interzice de a cere informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate, antecedente judiciare, stare civilă, etc. Unele formulare pot fi sumare, altele din contră, foarte detaliate, în funcţie de cerinţele organizaţiei. În general acestea conţin următoarele părţi : -

date generale, informaţii personale

-

studii

-

experienţă profesională

-

informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC, hobby, activităţi sociale, sporturi, etc.)

-

referinţe

1.7.2 Curriculum vitae Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului. Există atât partizani ai CV-urilor scurte cât şi ai celor mai detaliate. În general un CV nu trebuie să depăşească 2 pagini scrise într-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de acţiune. Candidatul caută să se „vândă” prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie îngrijită (aranjare în pagină). Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui, însă există anumite reguli de bază se urmat. De exemplu, redactarea CV-ului trebuie să fie imaginea a ceea ce am dori să primim în calitate de recrutor. Este foarte important de avut în vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot, 1989). Redactarea unui CV este caracterizată în principal prin utilizarea de fraze directe scrise într-un stil telegrafic. Este important ca CV-ul să fie scris în mod nemijlocit de către candidat însuşi, chiar dacă acesta apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber, 1988). Conţinutul CV-ului se poate împărţi în mai multe secţiuni (informaţii generale, educaţie, etc.) care prezintă informaţii despre candidat într-o ordine logică. Fiecare dintre secţiuni conţine elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar, uşor şi rapid calităţile căutate. Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele : -

Informaţii generale ;

-

Educaţie – diplome obţinute începând cu cea mai recentă, perioada de studii, specializarea,instituţia, etc. ;

-

Stagii de formare profesională (începând cu cel mai recent, se menţionează titulatura postului, locul de stagiu, angajatorul, durata,scurtă descriere a sarcinilor) ;

-

Cunoştinţe particulare (informatice, limbi străine, etc.) ;

15

-

Experienţa profesională (începând cu ultimul loc de muncă, se menţionează toate locurile de muncă, inclusiv cele temporare, remunerate sau nu : perioada, titulatura

postului,

numele

angajatorului,

descrierea

sarcinilor

si

responsabilităţilor) ; -

Activităţi şcolare şi profesionale – orice activitate care are relevanţă cu postul pentru care candidează ;

-

Asociaţii socio-profesionale : se menţionează calitatea de membru a unei asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic, asociere religioasă, etnică, sexuală, etc. ;

-

Hobby ;

-

Distincţii, premii ;

-

Plan de carieră – preferinţe, obiective de carieră ;

-

Referinţe .

Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează în acelaşi mod peste tot (Naudo, 1991). Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat în care tot ceea ce este scris trebuie demonstrat cu diplome, certificate, etc. (Tixier,1992). Italienii acordă CV-ului o importanţă relativă (Costa,1991) ; aceştia se „vând” cu ocazia interviului. Spaniolii, la rândul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale. Britanicii completează mai degrabă formulare decât CV-uri şi acordă importanţă referinţelor (Cazal şi Peretti, 1992). În SUA, capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează în faţa diplomelor, deoarece se pune un mare accent pe randament. În Japonia sunt importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă. Peste tot în Europa, mai puţin în Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpânirii cel putin a unei limbi străine. Analiza grafologică, specifică Franţei, este din ce în ce mai mult pusă sub semnul întrebării (Devers, 1985). 1.7.3 Corespondenţa Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură între candidat şi organizaţie. De exemplu, scrisoarea de intenţie este o primă formă de comunicare

cu angajatorul , menită să capteze atenţia acestuia, subliniind totodată propriul

interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie. Se disting 4 tipuri de scrisori care pot servi drept legătură între candidat şi angajator : 1. scrisoare de intenţie (acompaniază un CV) ; 2. scrisoare de intenţie în cazul în care candidatura a rămas fără răspuns ; 3. scrisoare de mulţumire în urma unui interviu ; 4. scrisoare de răspuns a angajatorului. Dintre toate acestea, cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie. Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată. Scrisoarea trebuie adaptată în funcţie de fiecare ofertă de post vacant. Acţiuni 1. Indicarea 2. Înscrierea

• •

Detalii Locul şi data expedierii Numelui,titlului şi adresei destinatarului

16

3. Precizarea 4. Debutarea 5. Indicarea 6.

Enunţarea

şi

• • •

Subiectului scrisorii (ref : …) Cu o formulă de introducere Cine suntem,de ex: „Am absolvit studii în administraţia

•

publică …” Ceea ce dorim (postul vacant, modalitatea în care am aflat de

Introducerea

existenţa acestuia) • •

7. Menţionarea

CV-ul (ex. „Vă ataşez CV-ul meu …”) Punctele pe care dorim să le punem în valoare, de ex. : „După cum constataţi (imediat după CV), educaţia, experienţa şi

8. Precizarea 9. Încheierea 10. Semnătura şi

• • •

implicarea mea mă recomandă pentru acest post .. ” Disponibilităţii în vederea unui interviu Printr-o formulă de politeţe Scrisorii cu scris de mână şi a numelui dactilografiat

înscrierea 11. Adăugarea

•

Menţiunii : Piese ataşate CV

1.7.4 Telefon, fax, Internet (e-mail) şi fişa de control Telefonul a devenit un instrument indispensabil în procesul de recrutare

din cauza

celebrităţii şi eficacităţii sale. Este utilizat cu precădere în două ocazii: i) pentru convocarea unui candidat reţinut ; ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa. Candidatul trebuie întotdeauna să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon. Faxul reprezintă un mijloc prin care se poate trimite un CV utilizând o linie telefonică, numai dacă acest mijloc este solicitat de către angajator. E-mailul a câştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite candidaturi prin intermediul e-mailului. Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate, fie că este vorba de o vizită personală, de trimiterea unui CV sau de un interviu. Completând o astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate, se pot evita erorile (de ex de a scrie greşit numele unui destinatar). 1.8 Evaluarea procesului de recrutare Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată. Trebuie verificat în ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri. Evaluarea costurilor presupune: analiza costurilor/beneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate, cheltuieli de deplasare, cazare, salariile recrutorilor, anunţurile, etc. CAPITOLUL 2 RECRUTAREA DE PERSONAL ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII 2.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei

17

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizaţia va trebui să recruteze sistematic noi angajaţi. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerinţele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informaţii asupra naturii şi cerinţelor specifice. Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor activităţi, din punctul de vedere al organizaţiei. Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate, aparţinând fie mediului extern, fie mediului intern al organizaţiei. Din mediul extern, cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor statale. Acestea afectează procesul de recrutare şi constrâng organizaţia să adopte anumite strategii înfuncţie, evident, şi de influenţa factorilor interni, proprii organizaţiei. Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei, atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi. Această situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de durată şi costisitor. Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea va trebui să ofere condiţii deosebite recompense mai mari, o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în mare măsură succesul recrutării. Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiţii, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în instituţiile publice faţă de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelaţia între poziţia postului şi calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent de natura instituţiei, în cele mai multe ţări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupuri etnice, religioase etc. în procesul recrutării şi selecţiei. Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al organizaţiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază. În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor vacante, condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor oferite de analiza postului este şi mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; în această situaţie, descrierea sau redescrierea postului, ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas

18

a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare). Experienţa precedentă a organizaţiei în domeniul recrutării poate oferi, de asemenea, informaţii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidaţi au fost recrutaţi, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfăşurat efectiv programul de recrutare ş.a.m.d. Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea redescrierii postului în anumite situaţii. De exemplu, când conducerea are dificultăţi în a găsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării cerinţelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană aleasă şi dorită. Toate componentele modelului se interrelaţionează. Planurile strategice ale organizaţiei vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Această relaţie demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara organizaţiei. Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă. Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă şi care continuă şi în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influenţat de factori psihologici, sociologici şi economici. Căutarea este cu atât mai inten- să, cu cât individul priveşte angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi şi interese. În acest sens, este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va ocupa. Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru individ, cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul, tipul muncii şi beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenţată şi de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în determinarea strategiei de recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare). 2.3 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei În organizaţiile mari şi în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activităţi de selecţie. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizaţie este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunţurile de recrutare, să întreţină relaţii cu instituţiile de învăţământ sau cu alte surse externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilităţi de comunicare şi să menţină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecţie. În organizaţiile de mici dimensiuni, funcţia de recrutare, pe lângă alte multe responsabilităţi, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul firmei.

19

2.3 Particularităţile procesului de recrutare Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; -factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. 2.4 Evaluarea programului de recrutare Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi chiar rapid, odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaţiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcţie de condiţiile specifice care există în organizaţia respectivă. Există totuşi unele modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraţie pentru întocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. 2.5 Criterii de evaluare a programului de recrutare Costul activităţii

20

Costul recrutării pe persoană angajată Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare Numărul de angajaţi pe surse de recrutare "Producţia" sursei şi eficienţa sursei Timpul necesar recrutării pe surse Raportul oferte/acceptări Raportul interviuri/oferte Raportul angajări/interviuri Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă CAPITOLUL 3 INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE După ce am trecut în revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare, următorul pas în înţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre candidaţi şi organizaţia care recrutează. 3.1 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii de recrutare specifice, politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei în exterior. Condiţii de recrutare – Fără îndoială, procesul de recrutare

începe prin stabilirea fişei

postului. Fără aceasta, recrutorilor le este imposibil să determine în ce măsură un candidat este potrivit postului vacant. Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut esenţiale şi care sunt de dorit. Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire la potenţialii angajaţi ; de exemplu, este puţin probabil pentru un angajator să găsească un candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor, să arate bine, să fie tânăr, dar cu o experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 ore/zi pentru un salariu derizoriu. Spre deosebire de această abordare nerealistă, o organizaţie eficientă examinează specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant. “Ştiinţa recrutării ” este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru un anumit post (Willis, 1990). Pe de altă parte, după unii autori mai există o componentă a recrutării care o transformă mai degrabă în „artă” decât în „ştiinţă” : este vorba de faptul că, în afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare postului, procesul de recrutare va trebui să determine în ce măsură candidatul se va integra ăn cultura şi sistemul de valori a organizaţiei. De exemplu, mulţi recrutori raportează că una dintre problemele semnificative întâlnite când se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa într-o organizaţie (Kimberley, 1993).

21

Politici şi practici în organizaţii – În unele organizaţii, politicile şi practicile de MRU afectează atât procesul de recrutare cât şi pe cel care este recrutat. Una dintre cele mai semnificative este promovarea internă. Din raţiuni practice, această politică se traduce prin faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare. Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse egale de promovare. Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea secretului organizaţiei. Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici. Anumite organizaţii au angajat dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi, veterani, foşti deţinuţi şi pot orienta recrutarea în această direcţie. Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele. Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi. Imaginea organizaţiei – Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care recrutează poate influenţa procesul de recrutare. În condiţiile unei depline egalităţi între două organizaţii, cele cu o imagine mai bună îi este mai uşor să atragă candidaţi decât celei cu o imagine negativă (Gatewood şi alţii, 1993). Astfel, organizaţiile precum Protecter & Gamble care se situează pe poziţii foarte bune în diverse sondaje, precum cel efectuat de revista Fortune, le este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate, într-un timp redus şi cu eforturi mai mici decât competitorii lor mai slab clasaţi în aceste sondaje (Welsh, 1994). Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă în mare măsură rezultatul a ceea ce organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă. Cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât se pare că are o imagine mai bună. O firmă care produce sau oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decât o alta. Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică. În trecut, industria petrolieră se bucura de o imagine bună. Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această imagine. Astăzi, mari firme petroliere precum Shell, derulează campanii publicitare active, menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului, şi încearcă să îmbunătăţească imaginea lor politică. În ce măsură această imagine afectează recrutarea? Se întâmplă destul de rar ca cei care sunt în căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi vacante în sfera lor de interes. Datorită limitărilor de timp şi energie, aceştia fac o selecţie preliminară a firmelor la care vor candida. Un criteriu după care se realizează această selecţie este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor, imagine care îi pot apropia au îndepărta de o anumită companie. Pentru a conchide, cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit post, ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii, restricţiile guvernamentale sau sindicale,limitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei. În cazul în care candidează un număr adecvat de persoane, este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui mai bun candidat sau să continue recrutarea. 3.2 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării

22

Candidatul îşi formează abilităţile, atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa profesională trecută, experienţă care este influenţată de părinţi,profesori şi alţii. Aceşti factori afectează recrutarea in două moduri : modalitatea în care candidaţii îşi stabilesc preferinţele în alegerea unui loc de muncă şi felul în care caută acel loc de muncă. Pentru organizaţiile care doresc să practice o recrutare eficientă este vital să înţeleagă aceste mecanisme. Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă – În aceeaşi măsură în care organizaţiile stabilesc anumite cerinţe în privinţa candidaţilor, şi candidaţii, la rândul lor, au prefenţele lor pentru un loc de muncă. Un absolvent de facultate îşi doreşte să lucreze în Bucureşti , în cadrul unei multinaţionale, cu un salariu bun, fară sa aibă o responsabilitate foarte mare. Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte toate aceste cerinţe. La rândul său candidatul se află în faţa limitelor impuse de piaţa muncii (în măsura în care ofertele de locuri vacante abundă, sau dimpotrivă sunt puţine), restricţiilor guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor. Din punct de vedere al individului, alegerea unei organizaţii este un proces în două etape. Mai întâi, individul alege o profesiune, cel mai probabil în timpul liceului sau chiar după. Apoi, alege organizaţia în cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă. Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa muncii, au expectaţii mai mari în ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate. Căutarea şi găsirea unui loc de muncă : persoana recrutată – Persoanele care au succes în găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare. Nu întotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit. O persoană eficientă care caută de lucru îşi crează oportunităţi în mod sistematic. O căutare efecientă a unui loc de muncă presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluarea,culegerea informaţiei şi crearea unei reţele personale de contacte, ţimtirea anumitor posturi specifice, şi o auto prezentare de succes (Bowman,Kweskin, 1990). Procesul de căutare a unui loc de muncă începe cu auto-evaluarea. Scopul acesteia este de a identifica obiectivele de carieră, punctele tari şi cele slabe, interese şi valori, etc. aceste informaţii sunt utilizate ulterior în timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post. Evaluarea este similară cu cea a recrutorilor, dar din perspectiva candidatului. Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante. Sursele de informaţii includ ziare, oficii de recrutare, Internet, persoane din interiorul organizaţiei care recrutează, etc. Înainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă la o serie de întrebări atât legate de organizaţii, cât şi legate de propria persoană : Întrebări despre organizaţii : 1. Am vreo preferinţă în ceea ce priveşte talia organizaţiei în care vreau să lucrez :mică, medie, mare sau indiferent de talie? 2. Prefer un anumit sector (privat, non-profit, sau public)? 3. Care domenii mă interesează? Această întrebare se bazează pe interesul în produsele sau serviciile companiei. Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor? Este o întrebare crucială.

23

Întrebări despre propria persoană: 1. Cât de mult îmi place să muncesc? 2. Îmi place să fiu propriul meu şef, sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii?

3. Prefer să lucrez de unul singur, în echipe de câteva persoane sau în grupuri mari? 4. Contează locaţia? Prefer să am locul de muncă lângă casă? Clima condiţionează alegerea locului de muncă? Sunt dispus să mă mut într-o altă localitate sau ţară? 5. Care este salariul pe care îl doresc? Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar într-o activitate mai interesantă? Cei care vor avea succes în găsirea unui loc de muncă îşi pregătesc cu grijă interviul. Îşi fac „temele” şi învaţă cât de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu. În plus, se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona. Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta o imagine nerealistă, intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor în timpul interviului. Practic, caracteristici ca cele de mai sus reprezintă factori, deloc neglijabili, care pot influenţa decizia recrutorilor în ceea ce priveşte candidatul respectiv (Rynes, Gerhart, 1990). 3.3 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de recrutare În anumite situaţii, responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit subordonaţii. În trecut, conducătorii de organizaţii se rezumau în a lipi pe zidurile uzinelor, afişe cu posturile disponibile, în timp ce supervizorii erau însărcinaţi să ia în primire muncitorii care se prezentau în urma anunţurilor. Astăzi, supervizorii au un cuvânt important de spus în alegerea unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care acestea le oferă. Totuşi, prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul supervizorului. În cazul existenţei unui serviciu de RU – Ne aflăm în situaţia unei organizaţii de o anumită mărime cu un serviciu de RU. Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple, de exemplu un transfer sau demisie, crearea unui post nou, etc. Responsabilul ierarhic, respectiv supervizorul direct răspunzător de postul liber, înaintează o cerere superiorului ierarhic, cerere care ajunge la serviciul de RU. Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu. În cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape înainte ca procesul de recrutare să debuteze efectiv. Recomandările în ceea ce priveşte competenţele căutate pentru postul respectiv vin în general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate în cadrul serviciului sau atelierului dirijat de supervizor. Într-o asemenea situaţie, recrutarea se face pe baza descrierii din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii, 1993). În cazul în care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat. În acest caz supervizorul trebuie să iniţieze un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi în general el poate decide tot ce este legat de procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil. Un supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să înţeleagă ceea ce este un CV, un formular de candidatură, pentru a putea lua decizia de a

24

angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant. Supervizorul trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi înţelege o analiză şi o evaluare a posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii, 1993). CAPITOLUL 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE

4.1 Evoluţia istorică Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche. De exemplu, epoca sclavagistă în care indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vânduţi main scump. Pe parcursul epocilor anterioare, alegere unui individ în vederea exercitării unei funcţii date se făcea în moduri diferite. Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff,1998) :

1. Forţa fizică. De-a lungul secolelor, pentru apărarea unui teritoriu, au trebuit aleşi indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi, de exemplu, forţa fizică ;

2. Vârsta. Având în vedere faptul că în societăţile vechi, speranţa de viaţă era mică, persoanele în vârstă erau rare, şi erau respectaţi de toată lumea. Astfel că alegerea în funcţie de vârstă era importantă. Dealtfel, acest criteriu al vârstei nu a dispărut din procesul de selecţie însă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa acumulată de-a lungul vieţii profesionale ;

3. Naşterea. Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat să fie preferat altuia ;

4. Tehnici străvechi. Chiromanţia, fizionomia şi morfologia au fost utilizate în timpuri străvechi în anumite ocazii pentru alegerea unei persoane în detrimentul alteia ;

5. Astrologia. Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie ; 6. Tehnici contemporane. Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate în zilele noastre sunt interviurile şi testele. 4.2 Definiţie Selecţia unui candidat ar trebui în mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor obţinute la diferite probe în care au intervenit mai multe instrumente (CV, teste, interviuri, etc.) şi concepută plecând de la criterii riguroase de selecţie. Astfel, pentru o organizatie – putem defini - selecţia ca un proces care constă, în a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator şi candidat), ţinând cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi alţii,1993).

25

4.3 Mijloace şi obiective Organizaţia utilizează 2 mijloace principale în procesul de selecţie a resurselor umane : 1. criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora ; de asemenea cu ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un post dat şi 2. documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare. Aceste 2 mijloace deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei : •

Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de şanse egale fiecărui candidat de a fi ales ;

•

Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atât lui cât şi organizaţiei, de maniera în care acesta îşi va folosi cât mai bine aptitudinile sale, temperamentul şi motivaţia în îndeplinirea sarcinilor. Totuşi, în practică, se întâmplă destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor persoane pe diferite posturi (Marvin, 1969).

4.4 Factori care influenţează selecţia Contextul intern – Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie. Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează în general metode similare pe când metodele din sectorul public sunt diferite. În mod tradiţional, selecţia în sectorul public se face fie pe bază de apartenenţă politică, fie pe bază de merit. In general acele persoane care au participat la alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi în sectorul public. In sectorul privat şi terţiar, prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important în alegerea finală dintre candidaţi, dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic. Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea, complexitatea şi gradul de tehnologizare al organizaţiilor. Tehnicile de selecţie sistematice, valide şi corespunzătoare sunt adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite. Pentru a se justifica utilizarea acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător, un număr de candidaţi. Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de completat, însă numărul de candidaţi nu este suficient de mare ,atunci tehnicile sofisticate de selecţie nu sunt suficiente. Natura pieţii muncii – Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de selecţie deoarece organizaţia are de unde alege. In cazul în care numărul candidaţilor nu este prea mare, decizia poate fi luată destul de operativ, însă calitatea procesului de selecţie poate fi slabă. Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii din oraş, regiune sau ţară respectivă. De asemenea, este influenţată de condiţiile de muncă oferite de organizaţie, de postul vacant în sine şi de imaginea organizaţiei. Condiţii impuse de sindicate – In cazul în care organizaţia este parţial sau total sindicalizată, apartenenţa la sindicat este un factor în luarea deciziei de selecţie. Uneori contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea în cadrul unei

26

organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal în luarea deciziei de selecţie. Sindicatele pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie. Condiţii impuse de guvern – Un alt factor de influenţă este guvernul care are abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor de orice natură. Compoziţia forţei de muncă – Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor. De exemplu, o firmă de consultanţă cu sediul în Occident dar care operează în Rusia, va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă. 4.5 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de selecţie În cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU, managerii de linie iau decizia de selecţie în majoritatea cazurilor, deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu. Frecvent, tehnica utilizată de către aceştia este interviul. În organizaţii medii sau mari, managerul RU asistă managerul de linie în procesul de selecţie. Într-o primă etapă, unitatea de RU este de obicei responsabilă în a reduce numărul de candidaţi. Odată întocmită „lista scurtă”, managerii de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie. În unele organizaţii, cu precădere în universităţi, candidaţii sunt intervievaţi şi de către ceilalţi angajaţi,care îşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi. În general deciziile de selecţie sunt cu atât mai bune cu cât sunt implicate mai multe persoane. Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cât şi la cunoştiinţele şi abilităţile candidaţilor. Din păcate, costurile selecţiei cresc foarte mult în cazul în care managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin, de asemenea, foarte scumpe în cazul în care numărul candidaţilor este mare. 4.6 Criterii de selecţie Criteriile de selecţie utilizate în mod curent de către organizaţii pot fi grupate în câteva categorii : educaţie, experienţă, caracteristici fizice şi alte caracteristici personale. De regulă, caracteristicile descrise în fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert, 1994). 4.6.1 Educaţia Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi în postul care urmează să îl ocupe. Aceste atribute cognitive, motoare, fizice şi interpersonale sunt prezente la oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de învăţare de acasă, la scoală, la locul de muncă, ş.a.m.d. Cei mai mulţi dintre angajatori „radiografiază” aceste abilităţi impunând anumite specificaţii în ceea ce priveşte nivelul de educaţie.

27

Aceştia specifică, ca şi criteriu, un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de educaţie. De asemenea, angajatorul poate selecta persoanele în funcţie de absolvirea unor anumite instituţii de învăţământ, de media obţinută, sau de obţinerea unor premii. Astfel de criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant. De asemenea, trebuie avut grijă să nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant. Ca o regulă generală, organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decât pe cele cu mai puţini ani de educaţie cât şi persoanele cu experienţă mai mare decât cele fără experienţă sau cu experienţă puţină. 4.6.2 Experienţa de muncă – performanţa în muncă Un alt criteriu important în selecţia

angajaţilor

este experienţa de muncă şi

performanţele precedente. Mulţi specialişti în selecţie consideră că performanţele realizate întrun post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori în ceea ce priveşte performanţa viitoare. În plus, angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi atitudinilor faţă de muncă. Motivaţia este aceea că, unui potenţial viitor angajat, care anterior a avut un loc de muncă similar,îi place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes de sarcinile de serviciu, deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amândouă importante şi vechimea într-o organizaţie ţine de acestea,tendinţa este ca organizaţiile să recurgă în prima fază la o recrutare internă înainte de a începe să caute candidaţi din afara organizaţiei. O metodă de a măsura experienţa în cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de personal care să indice vechimea în muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii. Vechimea poate fi măsurată folosind mai mulţi indicatori : perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau într-un anumit departament (Ivancevich, 1995). 4.6.3 Caracteristicile fizice În trecut, mulţi angajatori au utilizat, în mod conştient sau nu, caracteristicile fizice ca şi criterii de selecţie. Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească mai bine bărbaţii mai înalţi, iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau a propriei definitii a frumuseţii). Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnice,femeile şi persoanele cu deficienţe. Din aceste motive această practică este considerată ilegală în multe ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară eficienţei în muncă ; de exemplu, acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică în cazul angajării piloţilor. Pe de altă parte, nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de rezervare a biletelor de avion prin telefon. În mod similar, candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii precum înălţimea, greutatea sau caracteristici similare. 4.6.4 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate

28

Ultimul criteriu este o combinaţie între caracteristicile personale şi tipul de personalitate. Caracteristicile personale includ statutul civil, sexul, vârsta, ş.a.m.d. Anumiţi angajatori preferă, de exemplu,persoane căsătorite,stabile,celor necăsătoriţi, deoarece se presupune că persoanele căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă. Pe de altă parte, alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate în alte localităţi sau ţări. Vârsta, a fost de asemenea,folosită ca şi criteriu de selecţie. Legislaţia în domeniu, atât la nivel naţional,cât şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor. De asemenea, există prevederi legale împotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani. Din aceste considerente, vârsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a procedat la o atentă verificare a prevederilor legale. Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate. Anumite profesii, precum cea de poliţist, reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate utilizând un anumit tip de personalitate. Cele mai multe profesii, însă, sunt situate între aceste două extreme. Ca şi în cazul caracteristicilor personale, utilizarea unor aspecte legate de personalitate ca şi criterii de selecţie, trebuie să se facă doar atunci când prezenţa acestora este absolut necesară în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Luarea în consideraţie a unor măsurători de personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă în intimitatea persoanei şi de a cădea sub incidenţa legii. În sfârşit, probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca un criteriu general pentru a elimina candidaţi „indezirabili”, câtă vreme aceleaşi caracteristici de personalitate care au condus la un eşec în ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită pentru un alt post (Nunnally, 1978). 4.6.5 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie, următorul pas este de a alege metoda de evaluare a acestor criterii. Posibilităţile sunt multiple : formulare de candidatură si de biodate, interviuri, teste psihologice de aptitudini şi personalitate, probe de lucru, teste fizice şi medicale, verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor. Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi, organizaţia trebuie să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă. Acurateţea – Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra candidaţilor dorind să „ghicească” care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat. În acest fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului. Cu alte cuvinte, scopul selecţiei este de a lua decizii referitoare la oameni. Acurateţea se referă la cât de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei varietăţi de condiţii de testare (Nunnally, 1978). Un exemplu foarte simplu : să ne imaginăm că pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier, se impune o condiţie de înălţime minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă. Dacă se va măsura un candidat de trei ori la rând şi se vor obţine rezultatele de 179 cm, 179.5 cm şi 180 cm, cu toate că nu se va şti înălţimea acestuia cu exactitate, vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia. Să ne imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm, 177.5 cm şi 181 cm

29

; în acest caz, practit nu se poate forma o idee despre înălţimea candidatului. Este de menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă. Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată într-o varietate de posibilităţi. În practică, o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute. Acest procedeu este denumit acurateţe prin testare-retestare. Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a două forme alternative ale aceluiaşi test. De exemplu testul GMAT are mai multe forme,toate considerate ci fiind valabile. Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu ar trebui să varieze foarte mult. Când acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii în care evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate. Validitatea – Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta să fie stabil sau repetabil. Suplimentar,măsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atât dpdv legal şi organizaţional. Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cât de bine se efectuează această măsurătoare (Cascio, 1991). O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de selecţie poate fi găsită în Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (1987). Mai jos, se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute de specialistul în RU : (1)conţinut, (2)concept, (3)criteriu. Validitatea de conţinut – este gradul în care un test, interviu, ori o evaluare a performanţelor măsoară îndemânarea, cunoaşterea sau aptitudinea de a îndeplini sarcinile de serviciu. Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de secretară. Candidatul este testat în condiţii normale de lucru solicidându-i-se să dactilografieze un text (scisoare, memorandum interior, tabele, etc.) folosindu-se de o maşină de scris sau un computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat. Dacă conţinutul testului de dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară, atunci se poate afirma că testul este valid dpdv al conţinutului. Validitatea de concept – Un concept este o trăsătură care nu este observabilă. De exemplu, nu se poate vedea leadership-ul ; se poate presupune doar că acesta rezidă din comportamentul afişat de cineva. De aceea, un test este valid dpdv conceptual când măsoară trăsături neobservabile. Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct , validitatea de concept nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu, însă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil de muncă empirică în urma căreia s-au obţinut rezultate consistente. Validitatea de criteriu – se referă la gradul în care o tehnică de selecţie poate prezice cu exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă. Scorurile înregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei actuale pe un post dat. testul este denumit predictor, in timp ce performanţa măsurată este denumită criteriu. Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea şi cantitatea rezultatelor, absenteism, accidente, rezultate în vânzări sau orice altă măsurătoare pe care o organizaţie o consideră relevantă. Criterii

de

reuşită

profesională Absenteism nesemnificativ

Predictori de succes Atitudine

bună

faţă

Instrumente de selecţie de

Verificarea referinţelor

30

muncă

în

funcţiile

O bună prestaţie a muncii

anterioare Rezistenţă la stres

sub presiune Execuţie rapidă

Capacitate

Calitatea deciziilor

dactilografiere a 40 cuv/min Spirit de analiză şi sinteză şi

Studiu de caz

Volum de vânzări

judecată bine dezvoltate Motivaţie puternică de

Test de motivaţie

Calitatea raporturilor sociale

vinde Abilitate demonstrată de a

Exerciţiu de rezolvare a unor

în

menţine

probleme în echipă

sânul

unei

echipe

multidisciplinare Respectarea bugetelor

Randament cursul

superior

atribuirii

unor

în noi

Simularea unei situaţii de de

a

relaţii

urgenţă Test de dactilografiere

interpersonale bune Aptitudini de planificare şi

Examinarea CV-ului în ceea

de control bugetar

ce priveşte experienţa într-

Capacitate

rapidă

de

învăţare

sarcini Curtoazie şi profesionalism

Aptitudini

în întâmpinarea clienţilor

interpersonale

un post de direcţiune Ritmul de învăţare

în

perioada de probă în

relaţii

Comportament pe parcursul interviului de selecţie

4.7 Procesul de selecţie În trecut,selecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat. Şeful intervieva candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă, fiind o decizie subiectivă. Instrumentele de selecţie au fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite. Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să trecă. La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei înşişi găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă. 4.7.1 Etapele procesului de selecţie 1. Cercetarea candidaţilor – este o formă de preselecţie care are drept scop să îndepărteze candidaţii care, de la început, se dovedesc inapţi. (Spre exemplu, candidaţii care au peste 50 de ani vor fi imediat îndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vârstă maximă de angajare, 35 de ani ). Pentru cercetarea candidaţilor se au în vedere informaţiile obţinute din CV, scrisoarea de intenţie, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip. 2. Chestionarul de angajare Candidaţii reţinuţi la sfârşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date biografice privind candidaţii. Astfel, prin el se precizează: •

Vârsta, starea civilă, numărul de membri ai familiei (întreţinuţi), statutul de locatar sau proprietar, greutate, înălţime, etc. ;

31

•

Pregătirea academică, nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite în diverse instituţii de învăţământ;

•

Pregătirea profesională în perioada de muncă;

•

Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească aceste locuri de muncă : salariul obţinut, promovările obţinute;

•

Scopurile şi interesele candidatului;

•

Asociaţiile profesionale în care a fost membru;

•

Modul de a-şi petrece timpul liber.

În afara faptului că serveşte la selecţie, chestionarul de angajare constituie o sursă de informaţie utilă în diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor, pentru mutări sau promovări de personal). Pentru a-şi atinge scopul, chestionarul trebuie să fie astfel conceput încât să permită tratarea informaţiei pe calculator. 3,Interviul preliminar Această etapă este prima întâlnire între cel care se ocupă cu selecţia şi candidat. Ea are drept scop: •

Să verifice şi să precizeze informaţia înscrisă în chestionarul de angajare;

•

Să ofere candidaţilor, o primă ocazie pentru a se informa despre întreprindere, despre particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute.

4.Examenele psihologice În această etapă a selecţiei, candidaţii sunt supuşi unor teste. Un test este o probă care permite măsurarea capacităţilor, motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă. Testele, ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor. De aceea, se pune o întrebare serioasă cu privire la importanţa care trebuie să li se acorde. Rezultatele la teste servesc la clarificări în domeniul evaluării dar nu pot în nici un caz să înlocuiască aprecierea de ansamblu. În principiu, nu se poate îndepărta un candidat doar pe baza rezultatelor obţinute la un test. Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora. În cele mai multe lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare: a) Teste de aptitudini -intelectuale : înţelegere verbală, fluiditate verbală, memorie, raţionament prin inducţie, rapiditate de percepţie, vizualizare spaţială; -mecanice : înţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale în mecanică); -psihomotrice: viteză de execuţie, coordonarea mişcărilor, rapiditate în manevrarea obiectelor; -aptitudini vizuale : acuitate vizuală, percepţia la distanţă, percepţia în profunzime, sesizarea culorilor. b) Teste de cunoştinţe profesionale

32

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare exercitării unei funcţii. c)Teste de performanţă Aceste probe constau în supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le presupune funcţia sau, la o parte din acestea, în vederea evaluării competenţei sale profesionale. d) Teste de personalitate Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o întreagă gamă de comportamente. Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau, trebuie să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ. Uneori el trebuie să dea o semnificaţie elementelor de informare prezente în text, sub o formă puţin structurată. e) Teste de interes Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de cunoştinţele, de abilităţile şi de aptitudinile sale ci, şi de obiectivele personale pe care el şi le-a fixat, de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate. Gama preferinţelor individuale este foarte diferită: ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual (ştiinţific, literar, filosofic), la interesul pentru activităţi manuale (mecanică, tâmplărie, lucrări de întreţinere). Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele : •

Chestionarul de interese „vocaţionale” de Strong

•

Indicele de preferinţă de Kuder

•

Chestionarul lui J. Leplat

•

Chestionarul lui P. Rennes

Dintre testele menţionate, anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decât altele. Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini, de cunoştinţe şi de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decât testele de personalitate. Această concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente subiective, adică elemente susceptibile de interpretare atât din partea evaluatorilor cât şi a candidaţilor care se supun acestor teste. 5.Istoricul ocupaţiilor candidatului Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobândită, randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat. Acest raţionament se bazează pe ipoteza că reuşita profesională într-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare, în cazul în care postul care se doreşte a fi încredinţat unui candidat comportă responsabilităţi aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior. Locurile de muncă anterioare constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul ce urmează a se angaja. Totuşi, informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă, este mai mult sau mai puţin fiabilă. Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de selecţie.

33

6. Verificarea referinţelor Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional, se cere deseori candidaţilor să furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă, aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de persoane care îi cunosc mai bine. Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru că : •

uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi în a-i evalua performanţa şi în a explica raţiunile plecării sale;

•

alteori, şeful precedent manifestă o anumită reticenţă în dezvăluirea punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă.

Conţinutul

scrisorilor

de

recomandare

trebuie

să

fie

verificat

ulterior,

cu

ocazia

întrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor. 7. Vizita medicală În unele cazuri, selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale, aceasta pentru a se asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare, că ei sunt apţi sub raport fizic să îndeplinească exigenţele muncii ce le va fi încredinţată. 8. I nterviul de angajare Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate, după testele de personalitate, cea mai contestată. Practic, ea constă într-o întâlnire organizată la care participă candidatul, un responabil cu probleme de selecţie şi eventual, superiorul ierarhic al acestui candidat. Această întrvedere are o dublă finalitate : •

să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat;

•

să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile exercitării sale.

Pregătirea acestei întrevederi variază în funcţie de modul în care acesta se desfăşoară. Se poate opta pentru una din formele următoare: a.

I nterviul puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează între candidaţi şi evaluatori. El constă într-o listă de întrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul răspunsurilor care vor fi formulate de candidat. Întrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează comparaţia între candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul într-o atitudine de apărare şi îl împiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă. b. Interviul semi-structurat Această formă de întrevedere este cea mai utilizată. Ea constă în a lăsa candidatul să vorbească liber pe teme care se integrează într-un plan precis, elaborat în prealabil. Într-o astfel de situaţie, responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la întrebările din cadrul fiecărei teme. Răspunsurile la astfel de întrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o anumită elaborare.

34

De obicei, responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme: •

Experienţa trecută – sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei dobândite în locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei.

•

Formaţia academică şi profesională primită – în acest sens, candidatul trebuie să demonstreze că educaţia primită îl pregăteşte în mod corespunzător pentru a-şi asuma responsabilităţile postului ce îi va fi încredinţat.

•

Trăsăturile de caracter – în acest sens, se urmăreşte să se evidenţieze:

-

stabilitatea ocupaţională, capacitatea de a rămâne într-un loc de muncă o perioadă rezonabilă de timp

-

spiritul de muncă, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate şi conştiinciozitate

-

stabilitatea emoţională, capacitatea de a reacţiona corect în situaţii noi

-

iniţiativa, capacitatea de autiliza propriile resurse în faţa unor situaţii noi

-

maturitatea, capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute

-

interesele şi motivaţiile profunde

Cu ocazia acestor întrevederi, candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de ordin economic (salariu, stabilitatea locului de

munca ) sau de ordin personal (dorinţa de

prestigiu, dorinţa de a fi bine apreciat, dorinţa de autonomie) care îl determină să îşi depună candidatura. c. Interviul nestructurat Această formă de întrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă în a lăsa candidatul să vorbească în legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa decizia finală în favoarea sa. După terminarea întrevedereii cu fiecare candidat, responsabili cu selecţia iau o pauză în care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului, aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi comentarile facute. La sfârşit, după epuizarea listei candidaţilor, se întocmeşte un clasament al acestora şi se identifică candidatul cel mai indicat în raport cu exigenţele postului. În general interviul de angajare decurge în felul urmator: •

Pregătirea interviului Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie.

Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă. Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită într-adevăr să fie intervievaţi. Cu cât sunt mai puţini candidaţi, cu atât vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile, acordându-se mai multă atenţie fiecăruia în parte. Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se vor desfăşura după orele de program. Interviurile nu trebuie programate unul după altul. De ce? În primul rând, întâlnirea candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor. În al doilea rând, se poate întâmpla ca, pentru a-şi definitiva impresia despre candidat, intervievatorul să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât şi-a programat. În al treilea rând, este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat. •

Stabilirea echipei de intervievatori

35

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat. Cine poate fi cooptat în echipa de intervievatori? • Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziţiile de conducere. • Şeful viitorului angajat. Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi astfel se evită eventuale incompatibilităţi. • Un coleg al viitorului angajat, din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora îndeaproape. El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre calităţile necesare. • Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experienţă. •

Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit, astfel încât candidaţii să se simtă în largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepţia situaţiei când candidatul lucrează deja în compania respectivă. Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului. •

Aranjarea încăperii

Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcţionează, telefoane care pot suna, prea multe hârtii. Trebuie bine aerisită camera şi încălzită optim. Scaunele influenţează atmosfera în care se desfăşoară interviul. Scaunele prea înalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor. Ele vor fi amplasate în funcţie de natura interviului: • Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care are un caracter oficial. • Aşezarea lor astfel încât intervievatorul şi candidatul să poată sta alături, oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale. •

Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul îşi va forma o impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă. De aceea: • Intervievatorul trebuie să fie odihnit, pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi percepţiile clare. • Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult în anticameră. • Întreruperile nu sunt permise. • O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze, dar nu numai atât, poate să-i observe şi să vă împărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine în prezenţa intervievatorului. • Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, şi condus de acesta în acelaşi loc, după terminarea lui. • Trebuie invitat să se aşeze, indicându-i-se locul. • I se oferă cafea, apă sau suc. • Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului. •

Strategia de intervievare

Când interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice

36

specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale candidatului. Dacă nu i s-a verificat însă nivelul cunoştinţelor tehnice, trebuie neapărat făcut acest lucru. Dacă postul presupune munca în condiţii de stres, stilul adoptat trebuie să fie agresiv, pentru a se vedea cum reacţionează candidatul. Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele: • Interviu faptic. Se concentrează asupra acţiunilor candidatului, personalitatea sa fiind mai puţin importantă. • Interviu situaţional. Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face faţă situaţiilor deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: “Ce aţi face dacă…” • De confruntare. Urmăreşte comportamentul candidatului în condiţii de stres. Intervievatorul trebuie să fie insinuant, dur, şi să pretindă că nu are încredere în informaţiile prezentate în CV, referitor la evoluţia profesională. • Tehnic. Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se concepe un test practic, în funcţie de post. Fie că este vorba de mânuirea unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde un produs sau un serviciu. •

Conţinutul interviului

În general, interviul cuprinde următoarele părţi: • Introducere, în care se face o prezentare a companiei şi a postului. Aceasta poate lipsi în interviul de confruntare. • Întrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV. • O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului. • Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări şi de a primi explicaţii în legătură cu ceea ce urmează. •

Ultimele detalii, înainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind, pe parcursul interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezintă. Trebuie să fie natural, politicos, îngrijit îmbrăcat şi aranjat şi, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 – 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are tot ce trebuie. Se va concentra câteva minute, pentru a fi în formă. Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare. Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze. • Care sunt cerinţele postului? • Cui îi este subordonat? • Implică munca peste program? • Ce perspective de promovare oferă postul? La ora stabilită, îl va invita pe candidat să intre în cameră, pentru interviu. •

Desfăşurarea interviului

Primele momente sunt extrem de importante, întrucât atunci se formează

37

prima impresie. Toţi candidaţii vor fi întâmpinaţi cu consideraţie. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-şi clar numele şi funcţia. Dacă în cameră se mai află alte persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenţei lor este o mai mare obiectivitate în evaluarea finală. Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine de la drum. Se va face o prezentare a companiei, evoluţiei ei, politicii de personal şi motivului angajării. Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale. •

Întrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile necesare. Întrebările trebuie să aibă la bază CV-ul, formularul tip şi fişa criteriilor de selectare. • Întrebările introductive vor fi mai uşoare, pentru a-i permite candidatului să se relaxeze. • Se vor formula întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”. Acestea încep astfel: ”Cum?”, ”Când?”, ”Unde?“ Se vor putea testa astfel aptitudinile de comunicare ale candidatului. • Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puţine cuvinte anumite chestiuni de exemplu, “Puteţi începe lucrul pe 1 martie?”. • Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană. Întrebările trebuie să vizeze şapte direcţii: • Activităţile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei, care îi va relaxa pe candidaţi. • Relaţiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională, posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera. • Educaţia, realizările şi eşecurile personale. Vor arăta cât sunt de pregătiţi, de flexibili şi dornici de a învăţa. Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările. • Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din timpul candidatului? • Probleme personale. E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce în discuţie şi trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională. • Motive pentru care doreşte să obţină postul. Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a câştiga bani. •

Orientarea

spre

clienţi,

atitudinea

atentă

şi prevenitoare faţă

de

aceştia,

prin

disponibilitatea de a-i asculta şi a-i înţelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor. Intervievaţii vor fi rugaţi să răspundă la întrebări din care să reiasă dacă are aptitudini, cum ar fi: • Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienţi în medii diferite, având responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi. • Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre acestea dintr-o mulţime de date. • Aptitudini organizatorice • Puterea de decizie • Aptitudinea de a fi sociabil

38

• Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente în timpul interviului. Întrebaţi despre aptitudinile sale scrise. Au avut ocazia să scrie rapoarte? • Alte aptitudini. Iniţiativă, integritate, energie, creativitate, prezentare, negociere etc. Se va utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o întrebare. Răspunsurile la întrebări vor ajuta în evaluarea candidatului. •

Evaluarea candidatului

Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve îndatoririle. Se vor cere detalii despre educaţie, experienţă profesională, aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au reieşit din discuţia purtată: de ce apar inconsecvenţe în CV, ce a făcut candidatul când nu a lucrat. Nu se vor pune întrebări personale, neimportante pentru post. Trebuie însă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să călătorească în afara oraşului sau să lucreze peste program. Atitudinea naturală şi prietenoasă a intervievatorului este extrem de importantă. El va urmări dacă persoana cu care discută este la fel. Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii întreprinderii şi cerinţelor postului. Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul în echipă, evident nu este potrivit. Ascultarea activă va încuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puţin, fiind atent la nuanţe care pot ascunde detalii importante. Îşi va păstra cumpătul când candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală. Va urmări candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie. Va observa dacă limbajul trupului este diferit de cel verbal. •

Încheierea interviului

Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în faţă un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. În primul caz, îl va încuraja să pună întrebări, pregătindu-se să răspundă. Se va interesa cât de repede poate părăsi serviciul actual. Îl va anunţa dacă îl va mai chema la un alt interviu, ce paşi va mai avea de parcurs, cu cine se va întâlni. Sau va preciza când îi va da răspunsul. Nu îi va spune la sfârşitul interviului că postul este sau nu al lui. Îl va anunţa câţi candidaţi mai sunt, dacă este întrebat. În al doilea caz, va trage concluziile, mulţumindu-i, şi va încheia. La sfârşitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu candidatul, îl va conduce la locul unde l-a întâmpinat şi îşi va lua rămas bun. Activităţi post-interviu •

Analiza interviului

Intervievatorul îşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul. Va încerca să fie cât se poate de obiectiv. Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante. Având mulţi candidaţi, fără un suport scris, riscul de a-i încurca e mare. Ele se îndosariază şi se păstrează împreună cu notiţele de pe marginea CV-ului şi a formularului tip. •

Trierea candidaţilor

Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va face o ierarhizare a candidaţilor. Aceştia se pot încadra în următoarele categorii: • Categoria DA – are toate calităţile necesare;

39

• Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat şi profilul urmărit; • Puţin probabil – deosebirile sunt importante; • Categoric NU. Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA, se va revedea profilul pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile. Dacă profilul este realist, se stabileşte cât de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal. Dacă sunt semnificative, se reia procesul de recrutare. Dacă nu sunt, se face angajarea, sau se cheamă candidaţii la al doilea interviu. •

Al doilea interviu

Se organizează atunci când performanţele candidaţilor sunt apropiate. • Trebuie verificat dacă sunt încă disponibili. • Discreţia e obligatorie, pentru a nu le periclita situaţia profesională. • Interviurile se organizează la intervale mici, pentru o mai uşoară comparare. • Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate. • Vor fi implicate persoane cu experienţă, de exemplu un director. • Se va organiza un test de aptitudini. •

Reevaluarea

Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi, se va proceda astfel: • Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului, în ordine inversă, acordându-le note, de la 10 la 1. • Se notează performanţele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la 10, care se trec alături de punctajul acordat anterior. • Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe. • Se adună punctajele obţinute. • Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare. • Se păstrează ierarhizarea candidaţilor, spre a o utiliza dacă primul de pe listă refuză oferta. •

Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi similare, în alte organizaţii. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului timp să pună întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să negocieze. Adesea, candidaţii buni pot să aibă şi alte propuneri, motiv pentru care au pretenţii mai mari decât ceea ce poate compania să ofere. Dacă se doreşte, se îmbunătăţeşte propunerea, precizându-se că este ultima variantă şi solicitându-se un răspuns ferm după un număr exact de zile. În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie discuţia cu el şi se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă el acceptă pachetul oferit de companie, se oficializează înţelegerea cât mai repede posibil şi i se înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizându-i-se data până la care compania îl poate aştepta. Oferta scrisă include: • Denumirea postului.

40

• Programul de lucru. • Salariul şi beneficiile. • Data de la care viitorul angajat va începe lucrul. •

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunţaţi politicos, dar ferm, că nu s-au calificat pentru post, şi de ce. Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din două motive: 1. Pentru a păstra o bună impresie despre companie. 2. Pentru că s-ar putea ca mai târziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru alte posturi, în care sunt consideraţi potriviţi. În acest scop sunt incluşi în baza de date, după ce li se cere în prealabil permisiunea. 9. Decizia finală de angajare Decizia de angajare devine necesară în cele mai diferite împrejurări. O nouă afacere are nevoie de oameni. Într-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei, angajaţii existenţi nu mai fac faţă. Când un angajat merituos este promovat, fostul său post rămâne liber. Dacă un angajat părăseşte organizaţia – iese la pensie, e concediat, sau pleacă prin demisie sau prin transfer, trebuie, de cele mai multe ori, înlocuit Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecţie matura, căci recrutarea, selecţia si integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclama, deplasări, cazare, diurna si protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat si costul timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avuta tot timpul în vedere eficienta procesului si motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte: 1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate ca în organizaţie exista persoane dornice si capabile sa preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alta parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Sa presupunem ca secretara de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care sa-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii, era organizata, iute si îndatoritoare, oricât de ocupata ar fi fost. Însa, la o analiza mai atenta, se ajunge la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupata decât ar fi trebuit. Pentru ca era foarte simpatizata, colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondentei în limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretara. 3. Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului, aducând angajaţii cei mai potriviţi, care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei? Cheia primelor două întrebări constă în elaborarea şi actualizarea fişei postului.

41

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută, revine de regulă superiorului ierarhic. Pe baza informaţiilor primite în cursul diferitelor etape de slecţie, superiorul ierarhic formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să îndeplinească o funcţie. 10. Angajarea formală Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale.

CAPITOLUL 5 ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

5.1 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sã-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi sã alcãtuiascã planuri operaţionale pentru realizarea lor. Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbãri ci şi prevederea lor. O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizaţiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora. În conceperea şi fundamentarea activitãţii de resurse umane un rol important îl au strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare şi oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizaţiei, cu care este în concordanţã. Strategia de personal este o strategie parţialã având un caracter derivat din cea globalã. Intensificarea preocupãrilor unei organizaţii pentru planificarea strategicã a resurselor umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni. Prin cooperare se înţelege contribuţia directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoaşterea organizaţiei şi a mediului în care aceasta acţioneazã. Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decât dacã înţeleg metodele utilizate şi dacã sesizeazã importanţa aplicãrii lor. Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor manageriale în domeniul resurselor umane. Strategia îmbinã cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului. Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut, prezent şi viitor. Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii organizaţiei, şi o evaluare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri: “De ce existã organizaţia?”; “Care este contribuţia ei?”; “Care sunt valorile de bazã şi motivaţiile

42

soluţiilor managerilor şi acţionarilor ?”. Rãspunsurile la aceste întrebãri permit înţelegerea raţiunii privind existenţa unei organizaţii. Filozofia şi misiunea firmei

Implementarea şi revizuirea planurilor

Examinarea

mediului extern

Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii

Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Prognoza capacitãţii organizaţionale de valorificare a oportunitãţilor

Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului înconjurãtor extern, obţinându-se informaţii asupra schimbãrilor care au loc în mediul înconjurãtor şi impactul lor asupra organizaţiei. Analiza internã constã în identificarea potenţialului firmei în domeniul resurselor umane şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizaţiei poate fi grupat în: angajaţi cu performanţe deosebite, angajaţi cu rezultate previzibile, angajaţi semne de întrebare şi angajaţi problemã. Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei împreunã cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât şi oportunitãţile şi ameninţãrile viitoare. În procesul elaborãrii şi implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacã mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor. Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat, modalitãţile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional. Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea îşi respectã obligaţiile ei sociale faţã de angajaţi şi descriu atitudinea faţã de aceştia. În domeniul resurselor umane politicile trebuie sã fie în concordanţã cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale firmei, cu legislaţia în domeniu şi cu prevederile contractului de muncã. Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei culturi orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice obţinerii performanţelor dorite. Tipuri de politici de personal : politica oportunitãţilor egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajaţilor ; politici de implicare şi participare ; politica recompenselor ; politica

43

relaţiilor cu angajaţii ; politica de protecţie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

5.2 Asigurarea condiţiilor normale de muncă Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în mãsura în care resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanţã deosebitã o are, pe de-o parte, supravegherea şi asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã parte, asigurarea unor condiţii de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi psiho-social. Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupã de menţinerea bunei sãnãtãţi fizice, mentale şi emoţionale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are consecinţe negative, pe plan individual şi social, întrucât diminueazã capacitatea de efort şi creeazã o stare de disconfort individual. Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecţia şi securitatea muncii în cadrul organizaţiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cât şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice. Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie, creşterea volumului şi a complexitãţii mijloacelor de muncã a dus la creşterea numãrului personalului. Totodatã s-au multiplicat şi factorii de solicitare, de risc şi de agresiune a fiinţei umane. În aceste condiţii au crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupãrile pentru prevenirea accidentelor de muncã. Protecţia şi securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale şi a integritãţii fizice şi psihice a întregului personal. Responsabilitãţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligaţi sã înştiinţeze

imediat pe directorul

general al organizaţiei. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate şi organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale, care au obligaţia de a cerceta şi a stabili cauzele producerii accidentelor şi de a lua mãsurile prevãzute de lege. Mãsurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza de proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecţie ; mãsuri juridice şi educative de protecţie. 5.3 Politica de personal în cadrul firmei bauMax Scurt istoric al firmei 1976

Deschiderea primului magazin bauMax în Kindberg/Steiermark,

1983

Lider de piaţă în Austria

1987

Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)

1989

Cotarea la bursă

Austria

Decizia de extindere în Europa Centrală şi de Est 1992

Intrarea pe piaţă în Ungaria şi Cehia

44

1994

Intrarea pe piaţă în Slovacia şi Slovenia Constituirea centrului internaţional de logistică

1996

Dezvoltarea Mega-bauMax-ului Stabilirea biroului de achiziţii în Hong Kong

1999

Înfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a

bauMax 2000

Intrarea pe piaţă în Croaţia

2002

Implementarea conceptului „bauMax –best in class“: împărţirea sortimentelor în

patru domenii: Construcţii – Tehnic – Amenajări - Grădină 2003

Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA / Germania, COOP/ Elveţia (Nr. 3 în Europa)

2004

Retragerea de la bursă Pregătirea intrării pe piaţă în România şi Bulgaria

2005

bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform

revistei „Fortune Magazine”) 2006

Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax Intrarea pe piaţă în România - deschiderea magazinelor în Braşov şi Sibiu

2007

Deschiderea magazinelor din Cluj, Tg. Mureş şi Craiova.

2008

Intrarea pe piaţă în Bulgaria.

Principiile Baumax •

Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre

bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari, de religie creştină. Sinceritatea, fairplay-ul, deschiderea, încrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre. •

Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre

bauMax este considerată în Austria şi în ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier în branşa Do-It-Yourself. Noi simbolizăm competenţa, continuitatea şi progresul în domeniile Construcţii, Amenajări, Tehnic şi Grădină. Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia îndelungată de lider de piaţă în ţările în care activăm. •

Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre

bauMax îşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi. Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii şi bricolaj în casă şi grădină. •

Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru

bauMax este o companie de familie, iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii. Colaborarea se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă. Împreună dorim să le oferim clienţilor noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cât mai bine.

45

Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor în proiecte de decizie se stimulează în mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală. •

Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen lung Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun.

•

Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca întreprindere de familie Strategiile pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt.

•

Responsabilitatea socială

bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi, pentru că noi îi considerăm pe aceşti oameni persoane egale şi dorim să îi susţinem în a-şi dobândi independenţa. Astfel sprijinim dezvoltarea unui proces de transformare a gândirii în societate, care să arate că succesul economic şi implicarea socială se pot reuni. •

Implicarea în artă

bauMax promovează arta contemporană. În cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim atât angajaţilor cât şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de putere Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională. Ea nu este numai teorie, ci este pusă în practică de către fiecare angajat în parte. Din acest motiv bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa. Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restrânge în următoarele puncte •

Un loc de muncă stabil într-o companie internaţională de renume

•

O atmosferă de lucru pozitivă în cadrul unei echipe implicate

•

Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat

•

Un dialog deschis şi o abordare familiară

•

Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă

•

Şcolarizare detaliată şi un program de training variat

•

Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor

•

Şanse reale de dezvoltare a carierei, precum şi de dezvoltare personală si profesională

•

Mediu de lucru modern

•

perspectivă de lungă durată în cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe succesul economic, dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică Concluzii

46

Cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau alta, al cãror element de bazã este ţelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea ţelurilor – a repeta o operaţie de atâtea ori pânã când se ajunge la performanţã. Organizaţiile trebuie sã recruteze

resursele umane în atingerea ţelurilor. De modul în

care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei. Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-şi atingã mult mai uşor ţelurile propuse. Organizaţiile vor trebui sã ţinã seama de schimbãrile în procesul dde recrutare care se manifestã astãzi şi în viitor. Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie sa ţină pasul cu acestea. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalã transformã informaţia într-o resursã strategicã. O informaţie tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã şi odihnã tradiţional şi va amplifica fondul dificultãţilor de a lucra cu oamenii. Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei. Managerii competenţi vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri în domeniul recrutarii de resurse umane, sã acţioneze în consecinţã şi sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.

BIBLIOGRAFIE

1. Bernard, R, Wils, T, Guerin, G, Labelle, C (septembre 1992), „La gestion des carriers dans les enterprises quebeqoises”, Gestion, pp. 91-99. 2. Bowman, D, Kweskin, R, (1990), „Q: How do I find the right job”, John Wiley & Sons, New York. 3. Cascio, W, F (1991), „Applied Psychomogy in Personnel Management”, 4th ed. PrenticeHall. 4. Cazal, D, Peretti, J-M (1992), „L’Europe des resources humaines”, Ed. Liaisons, Paris. 5. Craig, J,R, şi alţii (1990), „Predictive Validity of Biodata Items Generated from Retrospective Life Experience Essays”, Journal of Applied Psychology, pp. 569-580. 6. Costa, G (1991), „Manuale di direzione del personale”, UTET, Milan. 7. Devers, T (1985), „La graphologie dans la vie professionelle”, les Editions d’Organisation, Paris. 8. Durivage,A.,J şi alţii (1995), „Intelligence pratique ou traditionnelle: que mesure l’entrevue structuree situationnelle”, Revue europeenne de psychologie appliquee, vol. 45, no. 3,3e trimestre, pp. 171-178.

47

9. Fear, R, A (1984), „The Evaluation Interview”, McGraw-Hill, New York. 10. Gatewood, R,D, Gowan, M,A, Lautenschager, G,J (April 1993), „Corporate Image, Recruitment Image, and Initial Job Choice Decisions”, Academy of Management Journal, pp. 417-427. 11. Gatewood, R,D, Hubert, S,F (1994), „Human Resource Selection”,The Dryden Press, Forth Worth, TX, p. 385. 12. Ivancevich, J,M (1995), „Human Resource Management”, Irwin, Chicago. 13. Javillier, J.C., Ciavatti, G (1993), „Recruter”, Ed. Liaisons, Paris.

14. Kimberley, F,K, (J

anuary-February 1993), „Recruiter’s- Eye View”, Bussines Horizons,

pp. 65-71. 15. Latham, G,P, şi alţii (1980), „The Situational Interview”, Journal of Psychology, pp. 422427.

16. Lieber, K, (1988), „A la recherche d’un emploi d’ete”, Protegez-vous pp. 29-34. 17. Marvin, D, D (1969), „Recrutement et affectation du personnel”, Hommes et Techiques, France. 18. Moravec, M (September 1990), „Effective Job Posting Fills Dual Needs”, HR Magazine, pp. 76-80. 19. Naudo, C (1991), „CV sans frontiere”, Relations Ecoles Professions no.38. 20. Nunnally, J,C (1978), „Psychometric Theory”, McGraw-Hill, New York. 21. Rynes, S, Gerhart, B (Spring 1990), „Interviewer Assessments of Applicant Fit: An Exploratory Investigation”, Personnel Psychology, pp.13-36. 22. Sekiou, F, Blondin, L, Peretti, J-M (1993), „Passion Ressources Humaines”, Les editions 4L inc., Montreal. 23.

Sparrow, P. R, Hiltrop, J-M. (1994), „European Human Resource Management in Transition”, Prentice Hall.

24. Tixier, M (1992), „Travailler en Europe”, Ed. Liaisons, Paris. 25. Vuchot, D (1989), „Comment detecter les pieges dans les CV”, Enjeu Humain no.1 26. Welsh, T (February 1994), „Best and Worst Corporate Reputations”, Fortune, pp.58-60. 27. Willis (1990), „Recruitment”, pp.25-29. 28. XXX, (1987), „Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures”, College Park, MD: Society for Industrial and Organizational Psychology.

48