Réalisé Par

: Réalisé par GHOUDAIGI  HICHAM OUCHNI JAMAL

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:Encadré par OMRZOUG  ABDELAALI

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 I. Introduction  :II. La force de vente  Définition*  :III. La détermination des secteurs de vente pour être opérationnel le secteur doit présenter certaines- 1 .caractéristiques  :la détermination du nombre de vendeurs- 2  .A/ le choix du nombre de vendeurs  .B/ la taille de la force de vente  :IV. La structure de la force de vente  structure par zone géographique*  structure classique*  structure complexe*  structure par mission*  V. Les objectifs de la sectorisation  VI. Les erreurs a évité  VII. Conclusion

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Introduction Le principal rôle de la force de vente consiste à vendre .les produits et les services de l’entreprise Cependant, vendre n’est pas tout. Donc il faut faire plus pour maximiser les ventes. Cela signifier que le gestionnaire de la force de vente à la responsabilité d’exploiter le potentiel de vente de chacun des membres de son équipe. Dans ce chapitre, nous parlerons de la structure de la force de vente en adéquation avec la clientèle, le marché, les produits, est un préalable indispensable à la réalisation des objectifs et à la mise en oeuvre de la place dans la hiérarchie : des vendeurs, du chef des ventes et éventuellement le directeur commercial,...etc. afin d’adopter pour la force .de vente la structure la plus efficace possible

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:II. La force de vente : Définition  La force de vente d’une entreprise se compose de l’ensemble de personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire .vendre les produits de l’entreprise

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Les vendeurs : assurent la distribution des produits de la société qu’ils représentent auprès de la clientèle dons ils sont responsables, sur un secteur déterminé, ils sont chargés de visiter les clients, afin de présenter et de vendre les produits de la société, d’organiser des actions de promotion et plus généralement de véhiculer l’image de l’entreprise à l’extérieur. Ils doivent être à l’écoute du marché et de l’environnement commercial. Le chef des ventes : encadre, anime, contrôle et forme une équipe de commerciaux. Il analyse les rapports d’activité de son équipe et fournit régulièrement à sa hiérarchie des informations sur le marché. Il est responsable de la réalisation des objectifs de vente sur les secteurs qu’il attribue aux vendeurs. Il anime et stimule l’équipe pour maintenir la .performance commerciale à un niveau optimal

III. La détermination des secteurs de ventes

Le marché de l’entreprise ne peut être abordé comme un bloc homogène. Un découpage en secteur s’avère nécessaire. Un secteur constitue un groupement de clients ou de prospects. Chaque groupement selon des critères spécifique. Critères géographique est le plus souvent utilisé, mais d’autres pouvant être retenus : le produit, le type de la .clientèle...etc

Secteur par produits : cas d’une grande hétérogénéité des produits (critères de découpage : fréquence d’achat volume, d’achat technicité des produits) ; Secteur par clientèle : cas d’une grande hétérogénéité des clientèles (critère de découpage : densité, besoin, structures commercial...) ; Secteur par points de vente : cas d’une multiplicité de circuits de distribution (critères de découpage : politique de pénétration ou

pour être opérationnel le- 1 secteur doit présenter :certaines caractéristiques

ne peut se sentir responsable que dans la mesure où il est seul à y opérer. Potentiels de chiffre d’affaires à peu prés égaux de façon à éviter les injustices ou des conditions de rémunération différentes entre vendeurs. Les secteurs doivent permettre la visite régulière de la clientèle. Ils ne doivent être : Ni trop grand ce qui conduirait le vendeur à écrémer le marché en négligeant les petits clients et à parcourir trop de kilomètres : Ni trop petit, ce qui conduirait le commercial à rechercher de trop petits clients et générerait des frais de ventes

Dés lors, en matière de gestion de secteur, deux questions fondamentales se posent pour les responsables : - combien de vendeurs faut-il recruter pour assurer une couverture optimale de territoire de vente ? - selon quel critère découper le ?territoire en secteur de vente

Détermination du- 2 :nombre de vendeurs

a- le choix du nombre de vendeurs revient a trouver l’équilibre entre : trop de vendeurs : la rentabilité de l’action des vendeurs peut alors être remise en cause ; potentiel de chiffre d’affaire insuffisant pour couvrir le coût de la force de vente (rémunération, animation, formation), ce qui risque d’entraîner une rotation du personne importante ; Trop peu de vendeurs : l’entreprise risque alors de perdre des parts de .marchés au profit de la concurrence

b- la taille de la force de vente Est le résultat d’un rapport entre le nombre de visites à effectuer pour toucher tous les clients et prospects et le nombre de visite qui peut réaliser un vendeur en respectant les contraintes budgétaires et en assurant l’ensemble des taches qui lui sont confiées : Le nombre de vendeurs nécessaires=nombre de visite à réaliser par tous les vendeurs par an pour tous les clients/prospects/ le nombre potentiel de visites par vendeur et par .an

Le nombre potentiel de visites par vendeurs et par an peut être réalisé selon deux modalités : • Calcul à partir de nombre de visites par jour : nombre de visites par jour x nombre de jour de visite par an. • Calcul à partir de la durée moyenne des visites : (nombre de jour de visite par an x le nombre d’heure de visite par .jour)/durée moyenne d’une visite

IV. La structure de la force de vente

Le mode d’organisation d’une force de vente dépend en grande partie de la stratégie. Si elle ne vend qu’un produit à des clients homogènes, l’entreprise optera pour une structure par secteurs. Si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une organisation par produits ou par clients se justifie davantage. Considérons chacun de ces .cas

La structure par zone géographique : Selon ce mode d’organisation, chaque représentant travaille dans un secteur géographique à l’intérieur duquel il vend la gamme complète des produits de l’entreprise, outre sa simplicité, la structure par secteurs présentent de nombreux avantages. D’abord, elle permet une définition très précise des responsabilités. Comme il n’y a qu’un seul vendeur dans chaque zone, celui-ci est seul responsable des résultats obtenus, dans la mesure, naturellement, où l’effort de vente y est pour quelque chose. En second lieu, elle entraîne une personnalisation de la société aux yeux du client. En outre, du fait de sa responsabilité dans un secteur donné, le représentant se sent davantage motivé pour développer des activités locales et des liens personnels, souvent utiles dans sont travail. Enfin, les frais de déplacement sont relativement limités, chaque vendeur ne se déplaçant que dans un territoire .géographiquement restreint

La structure par secteurs donne naissance à une hiérarchie souvent composée de chef de secteurs, supervisés par des directeurs de régions eux-mêmes coordonnés par un directeur national des ventes ou directeur commercial. Chaque niveau s’accompagne d’une série de tâches Administratives de plus en plus importantes à mesure qu’on s’élève dans l’échelle. En faite, les responsables de la force de vente sont choisis beaucoup plus pour leurs talents d’administration que leur art de vendre. Etant donné que la densité géographique de la clientèle varie presque toujours d’un secteur à un autre, des secteurs à potentiel égal couvriront des zones de dimensions très variables. Au brésil, les deux titres du parc installé informatique sont dans la région de Sao polo. En France, le potentiel de vente d’une machineoutil est aussi grand dans les régions fortement .industrialisées que dans tout le reste du pays

L’organisation de la force de vente par secteurs géographiques est bien adaptée aux entreprises qui ont des produits et des clients relativement homogènes. Mais elle devient de moins en moins efficace à mesure que les produits ou les marchés se diversifient. Le fond du problème tient à ce que, pour être performent, un représentant doit bien connaître ses produits et ses clients. Or, il existe une limite à ce qu’un vendeur peut assimiler sur déférents types de produits ou .catégories de clientèles

:La structure classique

La structure par produit : La nécessité d’une bonne connaissance des produits par le représentant et le développement de la gestion par chefs de produits a conduit de nombreuses entreprises à organiser leurs forces de vente à partir de leur gamme. La spécialisation de la force de vente par produits est particulièrement judicieuse lorsque les produits sont techniquement complexés, très hétérogènes ou très nombreux. En effet, une difficulté majeure survient lorsque les différents produits sont achetés les mêmes clients. Ainsi, la société américaine hospital supply comprend quatre divisions et plusieurs filiales qui disposent toutes de leur propre force de vente. Chaque force de vente visitant les mêmes hôpitaux, il est arrivé que jusqu’à sept vendeurs visitent le même hôpital au cours de la même journée. Les dépenses supplémentaires occasionnées par ces multiples visites doivent naturellement être comparées aux bénéfices tirés d’un meilleur service à la clientèle et d’une présentation .plus experte des produits

L’avantage de cette structure c’est la possibilité de mieux s’imposer face à la concurrence (le vendeur est mieux armé pour emporter la commande en cas de comparaison approfondie d’offre concurrentes) de plus le vendeur n’est pas tenté de faire le choix entre les produits (cas des gammes trop étendues). C’est vrai que sont coût en raison de frais de déplacement important ; la limitation de l’impacte commercial du vendeur pour l’ensemble des produits de l’entreprise de plus certains acheteurs n’aiment pas avoir des interlocuteurs différents chez un même fournisseur, mai s cette structures reste la plus utilisés en cas ou les produits sont diversifiés et .nombreux

La structure par client : L’entreprise peut également organiser sa force de vente par types de clientèles. Les clients sont alors classés selon la taille, le volume d’achat ou l’ancienneté des contacts commerciaux qui nécessite un savoir faire particulier tel que les administrations, les comités d’entreprises, les grandes comptes, les centrales d’achats. Une telle structure permet au représentant de bien connaître les besoins de ces clients. A un moment de son histoire, la société Shell France n’employait que des polyvalents c'est-àdire des représentants chargés de vendre l’ensemble des produits de la gamme. Elle a, par la suite décidé de passer à une spécialisation par marchés : réseau (stations-service), chauffages domestiques, clients industriels, parce que c’était une meilleure façon d’assurer le service à la clientèle. Une force de vente organisé par client et souvent à l’origine d’une .réduction du coût globale de la force de vente

L’avantage de cette spécialisation et de donnée au commercial l’efficacité de la structure brand manager et de confier les négociations les plus difficiles aux négociations les plus difficiles au négociateur de plus haut niveau. L’inconvénient est que si en pousse trop cette spécialisation cela entraînera des difficultés pour l’exécution sur le terrain qu’il est difficile de trouver ces super négociateurs (qui coûtent par ailleurs très cher) et qu’il est toujours extrêmement dangereux de confier à un seul homme la responsabilité d’une .très grosse partie du chiffre d’affaires

Structure complexe : Lorsqu’une entreprise vend une gamme très diversifiée de produits à de nombreux type de clients dans une vaste région géographique, il arrive qu’elle structure sa force de vente en combinant plusieurs modes d’organisation. Les représentants peuvent être spécialisés par couple, secteur/produit, secteur/client, client/produit ou même par triade secteur/produit/client. Ainsi, la société générale FOOD FRANCE dispose d’une part des représentants vendent les produit de confiserie (chewing-gum, bonbons) et d’autre part des vendeurs commercialisent les autres produits (café, boissons aux fruits). Chaque force de vente et ensuite organisé géographiquement. Enfin dans chaque région une distinction opère entre les vendeurs « Gros » s’adressant aux grossistes et les vendeurs « Détail ».un vendeur peu alors travailler sous l’autorité de plusieurs responsables. En générale, il faut toute .fois mieux éviter les dépendances hiérarchiques multiples

La structure par missions : Ce système consiste à confier à chaque vendeur une mission bien spécialisée par exemple, certains vendeurs sont chargés de la prospection, d'autres de .la prise de commandes... etc

V. Les objectifs de la :sectorisation

Ils sont très variés : on peut citer parmi eux : la couverture optimale de la clientèle par un meilleur service ou une spécialisation des vendeurs. Une évaluation de la force de vente facilité .et une analyse de vente plus fine

:VI. Les erreurs à éviter

secteur trop grand : le marché est- 1 insuffisamment prospecté et la clientèle insuffisamment. Les frais de déplacement augmentent fortement et il faut faire face à la lassitude et au découragement du représentant. Tous ces éléments facilitent l’implantation de la concurrence. Le découpage en secteurs par produits peut conduire le client à avoir négocier avec plusieurs vendeurs d’un même fournisseur ; l’image de l’entreprise peut en souffrir Le découpage choisi par l’entreprise doit faciliter le suivi (fidélisation, s.a.v) ainsi que le contrôle de l’activité du vendeur

Secteur trop petit :- 2 La clientèle est harcelée. Les visites improductives se multiplient, se qui augmente les frais par rapport au chiffre d’affaire. Structure de la force de vente TSC2

secteurs inégaux :- 3 Ils sont générateurs d’une mauvaise ambiance entre les représentants, d’un potentiel de vente mal exploité et de contrôles plus difficiles. La détermination des secteurs ne doit pas être empirique, mais s’appuyer sur des analyses poussées. C’est elle qui conditionne en grande partie l’efficacité de l’action de la force de vente. Secteur doit présenter le même potentiel de vente (sans (.chevauchement d’un secteur à l’autre