Re Sum 2 Plane A

DESARROLLO DE LA PLANEACION  DESARROLLO DE LA PLANEACION 

PLANEACION 

CORTO 

LARGO  PLAZO 

MEDIANO 

ESTRATEGICA 

POR  ESCENARIOS 

SUBSISTEMA  DE  PROGRAMACION 

SUBSISTEMA  DE  PRESUPUESTACION 

INTERACTIVA  PARTICIPATIVA 

SUBSIS­  TEMA  DE  EVALUA  CION Y  CON­  TROL

CONTINUA 

SISTEMICA 

HOLISTICA 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

1 

UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN  CONCEPTO DE PREVISIÓN 

Para hacer nuestras previsiones, nos fundamos tanto en la ley de causalidad,  como en la ley de la finalidad; la primera, físicamente infrustrable y la segunda,  no infalible, pero sí válida con certeza moral. 

Pre ­ ver = Ver anticipadamente  Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras,  que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer  planes. Por ello la previsión es base necesaria para la planeación.  Requisitos: 

Pr incipio de la objetividad  Las previsiones deben descansar en hechos más bien que en opiniones  subjetivas.  Pr incipio de medición 

a.Fijar los objetivos o fines que se persiguen  b.Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan  de alguna manera en la búsqueda de esos objetivos.  c.Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que  nos permiten escoger alguno de ellos como base de nuestros planes.  La previsión responde a la pregunta: Qué puede hacerse?, sin caer en “la  falacia del único camino”   Definición: Es el elemento de la administración en el que, con base en las 

condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por  una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que  nos permitirán realizar los objetivos de esa misma empresa. 

Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no  sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa  o susceptible de medirse.  REGLAS PARA LA FIJ ACIÓN DEL OBJ ETIVO  Concepto de objetivo  La palabra objetivo (de ob­jactum), implica la idea de algo hacia lo cual se  lanzan o dirigen nuestras acciones. Representa lo que se espera alcanzar en el  futuro como resultado del proceso administrativo.  Clasificación de los objetivos  • Objetivos individuales y colectivos  • Objetivos generales y particulares 

Pr incipio de pr evisibilidad.  Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca  alcanzarán certeza completa ya que, por el número de factores y la  intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo;  pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura  totalmente incierta. Debe apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas,  métodos estadísticos y cálculos de probabilidad.  Aplicación del pr incipio 

a.Certeza : metafísica, física y moral.  b.Incertidumbre: implica la posibilidad de carecer absolutamente de elementos  para poder predecir cómo se presentarán los acontecimientos de lo futuro. 

• Objetivos básicos, secundarios y colaterales. Los colaterales son aquellos que,  sin ser buscados directamente como los principales, se obtienen casi  espontáneamente al desarrollar los secundarios.  • Objetivos a corto y a largo plazo.  • Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios. El primero busca determinada  función, organización, etc.; el segundo es el que se dirige a realizar una acción,  distinta a la naturaleza propia de la actividad.  Los objetivos deben ser establecidos por los dueños o empresarios quienes  deben señalar “lo que debe hacerse” y el administrador debe establecer “cómo  debe hacerse, y ver que se haga”.

c.Probabilidad. La constituye aquel estado en el que, sin estar seguros sobre el  sentido en que ocurrirá un hecho, o una serie de ellos, tenemos motivos serios  y fundados para concluir que hay mayores probabilidades de que ocurra en un  sentido que en otro.  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

2 

Taller  No. 1. La pr evisión.  Técnica: Oper ación mental de cognición ación mental de cognición ­ clasificación  (Clasificar  mar cando con X una o var ias opciones)  OBJ ETIVO 

Universidad 

1.  Obtener la acreditación de la Facultad de Administración de  Empresas 

Semestre:                          Gr:  Fecha: 

2.  Crear y posicionar una empresa 

Alumno(s)

3.  Ser un administrador eficiente y próspero  4.  Lograr la recuperación económica del país  5.  Dominar las destrezas y habilidades administrativas  6.  Incrementar las ventas en un 20%  7.  Comprar un vehículo cero kilómetros para uso personal  8.  Desarrollar una visión cristiana del hombre y de la realidad  9.  Ayudar a estudiar a un compañero con dificultad  10. Determinar un compromiso preferencial con los pobres y desvalidos  de la sociedad  11. Obtener una nota de 5 como resultado del esfuerzo y dedicación  12. Comprar el texto guía para estudiar planeación  13. Comprar un par de zapatos  14. Recaudar el 40% de la cartera vencida  15. Diseñar las especificaciones técnicas el producto X  16. Presentar el Balance del mes Y a una Entidad de Control  17. Obtener un crédito bancario para libre inversión  18. Fortalecer el capital de trabajo  19. Ganar una bonificación por colaboración especial  20. Lograr un incremento del 5% en las utilidades anuales de la empresa 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

3 

UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN  Reglas positivas  a. Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus  puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios.  b. El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia.  Objetivos 

c. Debemos aplicarle las seis preguntas: Qué, Cómo, Quién, Dónde, Cuándo y  Porqué.  ­ Qué: lo que realmente pretendemos, lo que nos proponemos alcanzar.  ­ Cómo: detalles del procedimiento para alcanzar el objetivo 

Probabilidad 

­ Quién: Departamentos, secciones, personas.  ­ Porqué: Cuál es la finalidad  ­ Cuándo: Tiempo para lograr cada una de sus partes  ­ Dónde: Sitio, ubicación, etc.  d. El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos  los que han de ayudar a realizarlo.  e. Los objetivos deben ser estables.  LA INVESTIGACIÓN Y SUS REGLAS 

Regla No. 1. Debe tenerse a la vista el mayor número de factores positivos y  negativos que habrán de influir en la obtención del objetivo propuesto y, para  ello, clasificarlos adecuadamente.  Instr umentos (círculo exterior)  Pr incipios (centro)  Reglas (circulo intermedio) 

Factor es de oper ación 

Reglas par a fijar  los objetivos 

­ Medio ambiente 

­  Política y dirección 

Reglas negativas 

­ Productos y procesos 

­ Financiamiento 

a.No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan sólo sus síntomas o  elementos. 

­ Medios de producción 

­ Fuerza de trabajo 

­ Suministros 

­ Actividad productora 

­ Mercado 

­ Contabilidad y estadística.

b. No debemos confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo  c. No debemos tomar cono posibilidades contradictorias, las que quizá son  contrarias. 

d. Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo  con los más parecidos.  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

4 

UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN  Factor es exter nos a los negocios  Situación general de los negocios  a. Políticos  b. Económicos  c. Sociales  d. Técnicos  Factor es inter nos a la empr esa  a. Los mismos objetivos objetivos fijados  b. Capital disponible  c. Provisiones 

Técnicas de la investigación  A. La observación de:  ­ Hechos (de participantes y no participantes)  ­ Experimentos  ­ Registros (contables, estadísticos y administrativos)  B. La encuesta.  ­ Por cuestionario:  Determinación de su universo  Muestreo (al azar, intencionada) 

d. Registros contables 

Formulación del cuestionario (naturaleza de las preguntas, unidad,  secuencia, claridad, facilidad) 

e. Registros estadísticos 

Recolección de datos 

f. Abastecimientos más adecuados 

Tabulación de los mismos 

Mer cados 

Interpretación de resultados 

a. Demanda actual de un producto 

REGLAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN 

b. Fuerza y amplitud de la competencia 

1. Debemos esforzarnos por pensar cómo podríamos lograr el mismo fin que  nos hemos propuesto, pero con diversos medios. 

c. Posibilidad de abrir o ampliar mercados  d. Desarrollo del producto, de acuerdo con los gastos y necesidades del  consumidor. 

2. Analizar si la investigación de los medios no nos indica modificación,  precisión, ampliación o reducción en el objetivo inicialmente señalado. 

e. Efectividad de la publicidad. 

3. Aplicar la regla de no tomar el dilema: “se hace o no se hace”, sino analizar  las combinaciones intermedias. 

Regla No. 2. Deben distinguirse los factores mensurables de los de mera  apreciación. 

4. En los organismos ya en operación, vale la pena algunas veces analizar qué  efectos podría producir “la no acción”. 

Regla No. 3. Deben distinguirse los factores disponibles de los que no se  hallan a nuestro alcance, tratando de determinar dónde y cómo encontrar  aquellos que podemos allegarnos, sus fuentes, su costo de adquisición, etc. 

5. Para valorizar los diversos cursos de acción que se presenten, con el fin de  escoger el mejor o los mejores, deben usarse como criterios: 

Regla No. 4. Deben seleccionarse los factores estratégicos. 

•  El riesgo esperado comparado con los posibles beneficios  •  La mayor economía de esfuerzos. 

Regla No. 5. Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles,  •  El tiempo necesario para desarrollar cada curso  con el fin de buscar el modo de prever y evitar los efectos dañosos que puedan  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  producir.  Docente Universitario  •  La limitación de recursos con que pueda contarse.

5 

PREVISION  LA PREVISION 

2. DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO 

$ Analizar el medio ambiente 

$ Condiciones pasadas 

$Efectuar diagnóstico y pronóstico 

$ Condiciones presentes. Posición competitiva 

$Determinar hacia donde deberemos llegar. 

$ Ambiente externo 

$Determinar objetivos 

$ Ambiente interno 

$Efectuar planeación 

$ Diagnóstico estratégico. DOFA  $ Efectuar pronóstico 

1. FACTORES DE OPERACION PARA EL ANALISIS SITUACIONAL  DE ACUERDO CON KLEIN Y GRABINSKY  FACTOR  Medio ambiente 

Política y dirección 

Productos y procesos 

Financiamiento 

Medios de producción 

Fuerza de trabajo 

ELEMENTOS  Físicos, políticos, económicos,  sociales, globales, etc. 

Políticas, organización,  supervisión  Productos, procesos,  investigación 

Políticas y fuentes de  financiamiento, requisitos,  plazos y costo de fondos. 

COMPONENTES  De localización, legales, financieros,  fiscales, de actitud, de habilidad, de  internacionalización  Objetivos, campo de acci ón, medios,  equilibrio entre funciones, etc. 

3. DETERMINAR HACIA DONDE  QUEREMOS  LLEGAR  $ Perfil competitivo de la organización  $ Principios corporativos. Valores  $ Direccionamiento estratégico. Visión, misión,  objetivos y metas  $ Proyección estratégica. Areas, proyectos, etc  $ Plan operativo. Sistemas, actividades, recursos,  presupuesto y procedimientos  $ Monitoria estratégica.  4. DETERMINAR OBJETIVOS  J Realistas  J Factibles  J Medibles  J Concisos y claros  J Jerarquizados 

Clases de productos, cantidad y costo,  precios, características de los procesos,  grado de transformación, tipo de  investigación empleada. 

Accionistas, acreedores, bancos, créditos  a corto y largo plazo. 

Terrenos, construcciones, instalaciones,  Políticas de inversión y  maquinaria y equipo de producción,  reposición, servicios  externos e  herramientas, equipo de transporte, etc.  internos.  Políticas de empleo de personal,  Reclutamiento de personal, rotación,  organización, personal ocupado,  adiestramiento, número de trabajadores,  salarios, relaciones industriales  seguridad industrial, índices de  frecuencia, servicios al personal,  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño  –  relaciones sindicales, etc.  Docente Universitario 

J Deseados por toda la organización  J Por áreas, departamentos, divisiones etc.  J Orientados al desempeño y resultados en mercadeo,  innovación, productividad, recursos físicos y  financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo  gerencial y de los empleados en general, etc.  5. EFECTUAR PLANEACION  1 Planeación a corto, mediano y largo plazo  1 Planeación estratégica  1 Planeación por escenarios  1 Planeación interactiva  1Planes  1 Programas

6 

PREGUNTAS DE REPASO 

1. 

Qué es un objetivo 

2. 

Cómo se clasifican los objetivos 

3. 

En qué consiste el principio de la medición 

4. 

En qué consiste el principio de la objetividad 

5. 

Qué significa el concepto de previsión 

6. 

En qué consiste el principio de previsibilidad 

7. 

Cómo se aplica el principio de previsibilidad 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

7 

UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN  TÉCNICAS SOBRE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN 

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios  que puedan ocurrir: 

1. Modelos para adopción de decisiones 

a. Fijando máximos y mínimos. 

2. La utilización del cálculo de probabilidades 

b. Proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias  especiales que se presenten. 

3. Teoría de juego.  4. Teoría de las “colas” o líneas de espera 

c. Estableciendo sistemas para su rápida revisión. 

5. Programación lineal 

El principio de la unidad.  Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda 

6. Otras técnicas. 

LA PLANEACIÓN 

decirse que existe uno solo para cada función, de tal modo que sean  coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un sólo plan  general. 

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN 

POLITICAS 

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,  estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones  para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para  su realización. 

Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por  objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les  corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las  normas concretas. 

Impor tancia 

Diferencias entre políticas y objetivos con las reglas. 

a. La eficiencia, obra de orden, no puede venir de la improvisación. 

• Las políticas son “el objetivo en acción”. 

b. Hacer  planes sobre la forma como la acción administrativa (hacer a través  de otros), habrá de coordinarse. 

• El objetivo fija las metas. 

c. Detallar los planes del objetivo. 

• Las políticas difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su  mayor generalidad. 

e. Contr olar  de ejecución con el plan pr evio. 

• Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea  genérico o específico; las normas genéricas, son precisamente las políticas, en  tanto que las normas especificas son las reglas. 

Los pr incipios de la planeación  

Ejemplo: En un departamento de producción: 

Principio de la precisión. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas 

Objetivo: “obtener óptima calidad” 

d. Buscar  la economía de los planes. 

y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones  concretas. 

Principio de la flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que  surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que  hayan variado después de la previsión. 

Política: “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán  seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible,  y se laborará a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos  puedan elevarse”.  La mayor confusión suele surgir entre políticas y reglas: la mayor parte de las  normas llamadas “políticas” por muchas empresas, no son más que reglas. 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

8 

UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN  La regla no deja campo de decisión o elección al jefe a quien se delega  responsabilidad y autoridad, sino tan sólo le permite analizar si el caso concreto  que debe resolver , se encuentra o no, comprendido dentro de la regla que se le  impone; la política en cambio, busca señalarle solamente los criterios generales  que han de orientar la acción en el mismo sentido. 

Reglas sobr e los pr ocedimientos 

Ejemplo:  La política de altos salarios no fija “cuánto se ha de pagar”, pero  sirve a los jefes encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos  dudosos, y para suplir las omisiones que puedan tenerse. 

•Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los  procedimientos. 

For ma de or igen de la políticas 

a. Externamente impuestas. Pueden ser por leyes emanadas de la Constitución.  b. Políticas de apelación. Las que se forman a través de consultas que los jefes  hacen a los superiores. Son de aplicación o interpretación y corresponden a “la  jurisprudencia administrativa”.  c. Políticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa,  consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan  para regir en términos generales un campo.  Reglas sobr e las políticas 

1.De su fijación. Las políticas que han de influir la actividad de una sección,  departamento, o de toda la empresa deben quedar claramente fijadas por  escrito. 

2.De su difusión. Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde han de  ser aplicadas preferentemente por medios orales. 

•Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente.  •Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la  rutina (defecto) como la superespecialización (exceso). 

Pr ocesos y pr ocedimientos  *Tarea o actividad. Es la más pequeña acción ejecutada por una persona, que  suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y  observable.  *Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso  *Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los  cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.  *Procedimiento: Acto,  método o manera de proceder en algunos procesos, o  en cierto curso de acción o manera de hacer algo, establecen el orden  cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de  un trabajo repetitivo.  *Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos  genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un  resultado  PASOS DE LA PLANEACION 

3.De su coordinación. Debe existir alguien que coordine o interprete 

1. Atención a las oportunidades 

válidamente la aplicación de las políticas, pues de otro modo pueden ser diversa  y aún contradictoriamente aplicadas. 

2. Establecimiento de objetivos y metas 

4.De revisión periódica . Debe fijarse un término en el cual toda política sea 

3. Consideraciones o suposiciones sobre el ambiente interno y externo.  Construcción de escenarios. 

revisada. 

4. Identificación de alternativas para cada escenario. 

PROCEDIMIENTOS  Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para  obtener los mejores resultados en cada función concreta de la empresa. 

5. Comparación de alternativas con base en las metas propuestas 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

9 

Taller  No. 2. La planeación.  Técnica: Oper ación mental de cognición ­ DIFERENCIACION  (Establecer  las siguientes categor ías)  OBJETIVO 

Univer sidad:                                         Semestr e:                     gr upo:  Alumno(s):                                            Códigos:

METAS 

POLÍTICAS 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

NORMAS 

10 

UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN  6. Elección de una alternativa 

5. Matriz de compras 

7. Formulación de planes de apoyo, contingencia y colchones de seguridad. 

6. Presupuesto 

8. Elaboración de presupuestos 

7. Punto de equilibrio 

9. Revisión o procedimientos de control 

8. CPM­PERT 

10. Rectificación, reconstrucción o ajustes 

9. Plan de acción 

JERARQUIA DE OBJETIVOS 

10. Flujogramación lógica 

Propósito socio­  económico  Misión  Objetivos  generales  Objetivos de  áreas, divisiones y  departamentos 

11. Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso 

Junta de Socios 

12. Programación lineal  Problemas de transporte 

Administradores  de nivel superior 

Problemas de mezclas  Problemas de asignación 

Administradores  de nivel  intermedio 

Modelos de inventarios  Líneas de espera o teoría de colas  Teorías de juegos 

Objetivos de  sección e  individuales 

13. Programación dinámica 

Administradores  de nivel inferior y  subordinados 

14. Simulación  15. Árboles de decisión 

PLANEACION TACTICA  Determina planes específicos  subordinados a los planes estratégicos a corto  (menor a un año) y mediano plazo (1­3 años). 

OBJ ETIVOS 

ALGUNAS TECNICAS DE PLANEACION  1. Modelo de lista diaria o agenda 

PLANEACION 

2. Modelo matricial  3. Gráficas Gantt  4. Modelo de problema potencial 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

Planes  Programas  Presupuestos  Procesos  Procedimientos  Políticas  Normas 

11 

UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN  MODELO LISTA DIARIA  MODELO LISTA DIARIA ­ AGENDA  Hora                    Lunes                               Martes                             Miércoles 

Jueves                          Viernes                      Sábado                  Domingo 

7:00  8:00  9:00  10:00  11:00  12:00  13:00  14:00  15:00  16:00  17:00  18:00 

MATRIZ DE COMPRAS  Proveedor A                 Proveedor B               Proveedor C                   Proveedor D                 Proveedor E 

Proveedor F 

Producto B  Producto C  Producto D  Producto E  Producto F  Producto G  Producto H 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

12 

CRONOGRAMA  Planeado: 

INVESTIGADOR: Jesús Antonio Avendaño 

Ejecutado: 

2002 

Detalle 

Abril

Mayo

Junio 

Julio 

Agosto 

2003 Septiembre 

Octubre 

Noviembre 

Diciembre 

Enero 

Febrero 

1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4 1  2  3  4 

Inicio investigación  Recolección de Información primaria y  secundaria  Análisis y clasificación de información  Primer informe  Construcción y aplicación de prototipos  Segundo Informe 

Medición de resultados 

Ajustes  Evaluación final  Conclusiones 

Informe final 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

13 

UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN  Técnicas de la planeación  Hay tantas técnicas como formas diversas de planes. Las más usadas son las  siguientes: 

Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina, son instrumentos para  ayudar a la mente a analizar los procesos.  EFECTOS  DE LA PLANEACION 

a. Manuales de objetivos y políticas. 

* Reduce la incertidumbre ante el futuro 

b. Manuales departamentales. 

* Supera la resistencia al cambio 

c.Manuales de procesos y de flujo, que sirven para representar, analizar,  mejorar y/o explicar un procedimiento. 

* Aporta orden  y mayor eficiencia  * Reduce duplicación de esfuerzos 

d. Manuales de inducción. 

* Se logran objetivos de manera óptima y oportuna 

e. Manuales del empleado o de cargos. 

* Aporta coordinación interna 

f. Manuales de organización. 

* Reduce las decisiones arbitrarias y la improvisación 

g. Gráficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de  varias actividades que se realizan coordinadamente. 

* Economiza tiempo total  * Propicia métodos para la racionalización de los recursos 

h. Programas: presupuestos financieros y no financieros y pronósticos.  i. Sistemas como el PERT (Program Evaluation and Review Technique); CPM  (Critical Path Method), y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project  Scheduling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de  Técnicas de Trayectoria Crítica, porque buscan planear y programar en forma  gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades  simultáneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis  principalmente en la duración, costo, etc.  Diagr amas de pr oceso 

* Mejora la preparación frente a las contingencias y problemas potenciales  * Mantiene mentalidad y visión futurista  * Condiciona la empresa al ambiente  * Establece un sistema racional de toma de decisiones evitando “corazonadas”  o empirismos  * Reduce riesgos y aprovecha oportunidades  * Las decisiones se basan en hechos y no en emociones 

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los  estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller y  luego en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o  reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las  condiciones, archivos, el equipo y los útiles. 

* Proporciona elementos orientados al control  * Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones  * Eleva la moral de los miembros.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:  Operación 

Transporte 

Inspección 

Demora 

almacenamiento. 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

14 

UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN  UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN  Pr ogr amas 

Recur sos 

Son aquellos planes en los que solamente se fijan los objetivos y la secuencia  de las operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada  una de sus partes. Los programas pueden ser generales o específicos, de corto y  largo plazo. 

Son los elementos que usamos para que el proyecto se realice. Estos recursos  pueden ser: 

Reglas sobr e los pr ogr amas  1.Todo programa debe contar con la aprobación de la suprema autoridad  administrativa. 

•  Humanos. Hombre que se emplearían para la ejecución de las actividades  •  Financieros: Dinero que se emplearía para la realización de las actividades  •  Tiempo: Duración que consumirán las actividades  •  Materiales: Materia prima y equipo que se emplearán para la ejecución 

­Los programas deben presentarse con todos los detalles 

•  Tecnología : Conocimiento o método para la realización de las actividades 

­Presentar costos y beneficios 

•  Espacio. Lugar donde se realizarán las actividades. 

­Fijar tiempo mínimo para que se produzcan resultados 

Limitantes 

2. Hacer siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de  aplicarlos.  3.Debe estudiarse el “momento” más oportuno para iniciar la operación de un  programa nuevo.  Los pr esupuestos  Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial  consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados. 

Financieros: si dichos elementos se estiman en unidades monetarias  No financieros: cantidades o unidades. 

•  Limitantes físicas: Son las restricciones producto del proceso  •  Limitantes de recursos. Son las relacionadas con los hombres, dinero, tiempo,  etc.  •  Limitantes de seguridad. Son aquellas que obligan a realizar en secuencia,  actividades que en otras condiciones podrían hacerse simultáneamente: por  ejemplo no es conveniente hacer el mantenimiento del equipo mientras se  trabaje con él.  •  Limitantes administrativas: Son las relacionadas con los principios del  proceso administrativo. 

Un tipo especial de presupuestos son los pronósticos, basados en las  experiencias pasadas proyectada hacia el futuro 

•  Limitantes sociopolíticas: son las relacionadas con las decisiones  macroeconómicas de un gobierno, externas al proyecto, pero que en un  momento pueden afectar a nuestra empresa. 

Los presupuestos son instrumentos de planeación como de control. 

Pr oceso par a desar r ollar  el PERT 

PERT 

1.Definir objetivo 

El Pert trabaja sobre actividades desconocidas, cosas que nunca se han  realizado y no se tiene experiencia. 

2.Hacer lista de actividades 

Elementos 

3.Determinar la secuencia de las actividades  4.Representar gráficamente el modelo

•Actividad: Es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos  •Evento: Es el principio o fin de la actividad; no consume tiempo, ni consume  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  recursos, sólo es un punto de control.  Docente Universitario 

15 

UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPM  UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPM­PERT)  2. Lista de actividades (desor denada)  Actividad 

a.Localización  Precede 

b.Responsabilidad 

3. Secuencia 

Evento de dispersión (de donde  parten actividades) 

­ Actividad que precede  ­ Actividad que sigue 

Tabla de secuencias 

­ Actividad simultánea  Precede     Actividad       Sigue 

4. Lista ordenada de actividades 

(B) 

(A)              (C) 

­­­­­ 

B                 A 

A                    C 

actividades)

Secuencias 

Matriz de secuencias  B 

C 

D 

E 

Evento de Unión (a donde llegan  actividades) 

Evento de paso (llegan y salen 

­­­­ 

B                    Z                  C 

A 

Sigue 

Simultánea  Tipos de eventos: 

c.Secuencia 

P 

Los eventos se representan por  círculos, nudos o nodos 

Representación gráfica  B 

F 

D 

S 

A  B  C  D  D  F 

A precede a B, B sigue a A  A precede a C, C sigue a A 

A  A 

F 

B precede a D, D sigue a B  C precede a E, E sigue a C  D precede a F, F sigue a D  E precede a F, F sigue a E 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

C 

E 

16 

UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPM  UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPM­PERT)  Regla de los eventos  Todo proyecto debe tener un principio y un fin, ej:  B 

A  A 

E 

G 

D 

EJERCICIO 

C 

F 

Aplicación pr áctica  

Objetivo  Construcción de una vivienda de 2 pisos con un área de 72 m², localizada en un  barrio de la ciudad de Bogotá.  El proceso se inicia con la localización y replanteo y termina con el aseo final. Los  proyectos arquitectónicos y técnicos están listos, se cuenta con la respectiva  licencia de construcción y tenemos el dinero necesario para adelantar la obra. 

A PRECEDE a  B y E  C PRECEDE  a  D y H  B PRECEDE a K  E PRECEDE a F y G  F PRECEDE a L  G PRECEDE a L  H PRECEDE a I  I PRECEDE a J  D PRECEDE a J  J PRECEDE a M  L PRECEDE a K  K PRECEDE a M

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

17 

EJ EMPLOS DE PROCEDIMIENTO OPERACIONAL  PARQUEADERO ESTÁNDAR 

Estándar No. RP­P­21 

RESTAURANTE ESTÁNDAR 

Establecido  en: 10/02/2006 

NOMBRE DE LA TAREA: Estacionar vehículo  RESPONSABLE: Botones X 

Revisado en: 05/03/2006  No. De la revisión:  Tercera 

CONDICIONES/MATERIALES NECESARIOS 

Establecido  en: 18/01/2006 

NOMBRE DE LA TAREA: Preparación café  RESPONSABLE: Ayudante de cocina 

Revisado en: 05/03/2006  No. De la revisión:  segunda 

MATERIALES NECESARIOS 

­ Persona práctica en estacionar  ­ Parqueadero con áreas físicas adecuadas, buena  iluminación y     señalización  ­ Tarjeta para los vehículos  ­ Reloj de control 

­ Azúcar  ­ Jabón de cocina  ­ Limpiones  ­ Cucharas  ­ Palillos de plástico 

­ Cafetera  ­ Café  ­ Termo  ­ Filtro de papel  ­ Pocillos 

ACTIVIDADES CRÍTICAS  01. Verificar cuántas personas tomarán café  02. Colocar agua a hervir en cafetera (1 pocillo estándar por persona)  03. Colocar el café en el filtro  04. Lavar el termo  05. Colocar el filtro sobre el termo  06. Cuando el agua empiece a hervir verter un poco sobre el café  remojándolo todo  07. Después de 30 segundos, verter el agua restante sobre el filtro  08. Cuando el café esté colado, retirar el filtro y cerrar el termo 

ACTIVIDADES CRÍTICAS  01. Recibir llaves del vehículo  02. Recibir tarjeta de autorización de parqueo  03. Revisar estado del vehículo  04. Conducir el vehículo al sitio asignado  05. Dejar en primera el vehículo y aplicar freno de mano  06. Apagar luces  07. Cerrar puertas y ventanas  08. Llevar las llaves y la tarjeta de recepción  RESULTADOS ESPERADOS  1. Sitio de parqueadero seguro y correcto  2. Confiabilidad del servicio (Libre de daños al vehículo)  3. Área accequible  4. Vehículo fácil de ubicar (Numeración en muros)  5. Regresarlo o entregarlo en máximo e minutos 

MANEJ O DE MATERIAL  1. Después de cada preparación, lavar todo el material, secar y guardar  2. El café debe mantenerse en un tarro cerrado  RESULTADOS ESPERADOS  1. Café recién colado (máximo hasta 1 hora después de preparado)  2. La cantidad de café a la medida (ni tan claro ni tan espeso) 

ACCIONES CORRECTIVAS 

ACCIONES CORRECTIVAS 

En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar  acciones correctivas y preventivas.  APROBACIÓN: 

Estándar No. RP­C­3 

En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar  acciones correctivas y preventivas.  APROBACIÓN: 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Tomado de Sistema  Gestión  de la Calidad del servicio  de Pablo Emilio  Riveros  Silva  Docente Universitario  

18 

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA SEGÚN FRED DAVIS  Formulación 

Ejecución 

Identificar  Amenazas 

Evaluación

Fijar metas 

Realizar  Auditoría  externa 

Fijar  objetivos 

­Gerencia  ­Mercadeo  ­Finanzas  ­Producción  ­Investigación 

Identificar  oportunidades 

Identificar Misión  Actual, objetivos  y estrategias 

Fijar  Misión  Compañía 

Asignar  recursos 

Identificar  debilidades 

Fijar  políticas  Fijar  estrategias 

Auditoría  interna 

Medir y  Evaluar  resultados 

Identificar  fortalezas 

­Gerencia  ­Mercadeo  ­Finanzas  ­Producción  ­Investigación 

Retroalimentación 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

19 

NIVELES DE PLANEACION ESTRATEGICA 

NIVEL CORPORATIVO 

NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL 

Se usa para organizar el trabajo de  planeación estratégica de un  conglomerado compuesto de varias  empresas para analizar la situación de  diversas líneas de productos. 

B Dónde invertir los recursos? 

A Cuáles son los productos? 

B Cómo obtener utilidades?  Cómo obtener utilidades? 

B Dónde obtener los recursos futuros?  B Cómo asegurar la supervivencia?  B Cómo asegurar el crecimiento? 

A Los segmentos de mercado?  A Los competidores?  A Los competidores?  A Las perspectivas del negocio? 

NIVEL DIVISION 

A Las tasas de crecimiento?  B Cómo lograr el éxito en los sectores  escogidos? 

A La posición competitiva?  A El crecimiento?  A La rentabilidad? 

B Cuáles son las condiciones para  alcanzar el éxito? 

A La liquidez? 

B Qué revela el análisis competitivo? 

A Los riesgos? 

B Cómo segmentar el mercado? 

A La capitalización de la empresa? 

B Cómo hacer diferenciación de  producto?

A Qué acciones emprender para cada  uno de los anteriores puntos? 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

20 

FORMULACION DE LA MISION 

D Propósito duradero.  D Distingue una empresa de otras.  D Identifica el alcance de las operaciones  D Incorpora la filosofía de estrategias  D Revela principal producto, servicio y  necesidad del cliente  D  Formula valores y prioridades de la  organización  D Revela nuestra visión a largo plazo 

A No me ofrezca zapatos sino comodidad  y placer de caminar.  ANo me ofrezca una casa. Ofrezcame  No me ofrezca una casa. Ofrezcame  seguridad, comodidad y lugar limpio.  A No me ofrezca libros. Ofrezcame horas  de placer y provecho de conocimiento.  A No me ofrezca discos, ofrezcame  tranquilidad y placer de música. 

CARACTERISTICAS 

N  Clientes  N  Productos y servicios 

REQUISITOS 

N Tecnología 

D Ser específica 

N  Preocupación por supervivencia y  rentabilidad 

D Formulación en términos claros que se  puedan entender en toda la empresa 

A No me ofrezca cosas 

ELEMENTOS  CDebe ser formulada por sus  líderes. 

C Debe ser integradora, 

N  Filosofía (valores, creencias,  aspiraciones) 

C Debe ser positiva y  alentadora 

N  Concepto de la empresa misma 

C Realista 

N Preocupación por imagen pública  Preocupación por imagen pública  DESARROLLO DE UNA MISION 

Lo que se quiere que sea la  empresa en un futuro, debe  señalar su rumbo. 

C Que tenga dimensión en el  tiempo. 

N  Mercados 

D Definir que es la organización y qué  aspira 

D Diferenciar la organización de otras 

VISION 

N Efectividad  N Calidad inspiradora. 

C Consistente.  C Debe ser difundida.

A No me ofrezca ropa. Ofrezcame  apariencia atractiva  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

21 

MODELO DOFA  Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)  Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)

FORTALEZAS 

OPORTUNIDADES 

1. Buena reputación empresa. 

1. Demanda de casas rodantes más pequeñas. 

2. Buen servicio y garantía 

2. Desarrollo mercado internacional 

3. Buena relación con distribuidores 

3. Demanda de vivienda modular de bajo costo con subsidio  estatal. 

4. Amplia investigación y desarrollo  5. Planta económica automatizada  6. Fabricación de la mayoría de los repuestos para casas  rodantes. 

AMENAZAS  DEBILIDADES  1. Escasez y mayores precios de gasolina  1. Vulnerabilidad. Fabrica sólo un producto 

2. Disminución de la demanda de casas rodantes 

2. Concentración en unidades de mayor precio. 

3. Creación de mercado secundario por intermediarios 

3. Herramientas especializadas para un solo modelo 

4. Mayor competencia 

4. Ubicación en una sola planta 

5. Expedición gubernamental de reglamentación de  seguridad 

5. Gerencia familiar no corporativa 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

22 

MODELO DOFA  Ejemplo: Winnebago (casas rodantes) 

ESTRATEGIAS FO 

ESTRATEGIAS DO 

1. Hacer énfasis en casas más pequeñas y eficientes.  (O1, F1, F2, F3, F4, F5, F6).  2. Ampliación a mercados extranjeros 

1. Desarrollar y producir complementos para casas rodantes  más pequeñas.  (O1, D1, D2) 

(O2, F1, F4)  3. Diversificar a vivienda modular  (O3, F1, F4, F6) 

2. Construir plantas más pequeñas en diferentes partes del  país y el  exterior  (O1, O2, D4) 

ESTRATEGIAS DA  ESTRATEGIAS FA  1. Diversificarse al campo agrícola. Fabricar vagones de  ferrocarril 

1. Vender la empresa.  (A1, A2, A4, D1, D4, D5) 

(A1, A2, A3, F1, F3, F4, F5)  2. Tomar en cuenta motores diesel para casas rodantes  (A1, F4)  3. Fabricación casas rodantes más seguras anticipandose a  nuevas regulaciones.  (A5, A4, F6) 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

23 

UNIDAD 3  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA  Estrategias y desarrollo empresarial  Estrategias clásicas  1.Especialización . Destinar la parte fundamental de sus  recursos al desarrollo competitivo en los mismos  productos o mercados en los cuales trabaja. Posición sólida  en eficiencia.  2. Integración : Complementar productos o capacidades  existentes. 

3. Integración horizontal. Completar sus líneas de  productos con otros semejantes. Ej: editorial especializada  en fascículos produce revistas 

4. Integración vertical. 1. Hacia atrás. Imprenta se vuelve  editora. 2. Hacia delante: Editora abre distribución por  correo. 

5. Diversificación. Inversión en empresas que no guardan  relación con las actividades propias de su negocio.  6. Reducción. Disminuir el volumen de su operación  7. Desposeimiento. Venta del negocio  8. Liquidación . Cierre de la empresa.  9. Asociación. Asociarse o fusionarse con otra empresa o  grupo.  10. Supervivencia . Estrategia para sobrevivir y no ser  arrasado por la competencia.  11. Generación de cadena de valor . Con el propósito de  lograr ventaja competitiva se debe desarrollar funciones de  creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o  desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un  precio superior.  ­ Eficiencia 

Economías de escala : reducciones de costos unitarios y  costos fijos asociados a una amplia escala de  producción 

­ Efectos del aprendizaje organizacional. Ahorros en    costos que surgen de aprender haciendo. 

12. Estrategias a nivel de negocios.  Diferenciación del producto 

­ La curva de la experiencia . Reducciones sistemáticas de  costos unitarios observadas en la vida del producto. 

Segmentación del mercado 

­ Fabricación flexible (de acuerdo a la demanda). 

Habilidades distintivas (fabricación, tecnología,  administración de materiales, etc.) 

­ Estrategia de marketing. Posición que adopta una  compañía con relación a la fijación de precios, promoción,  publicidad, diseño de producto y distribución.   publicidad, diseño de producto y distribución. ­ Administración de materiales. Racionalización, justo a     tiempo, reservas, etc.  ­ Investigación y desarrollo.  ­ Eficiencia de los recursos humanos Eficiencia de los recursos humanos  

Capacitación  

Posición competitiva  Estrategias de crecimiento  Estrategias de recesión  Estrategias de madurez  Estrategias de decadencia 

13. Estrategia en el ambiente global  Transferencia de habilidades distintivas 

Equipos autogestionarios. Comprende de 5 a 15  empleados  que elaboran un producto completo o un  sub­ ensamblaje, aprenden todas las tareas y se rotan  cada una. La responsabilidad impuesta a  los  miembros y el empowerment se consideran   miembros y el empowerment se consideran motivaciones. 

Pago por desempeño  Infraestructura y eficiencia.  ­Administración de la calidad total.  Administración de la calidad total.  Generación de compromiso organizacional con la  calidad.  Concentración en el cliente  Hallar formas de medir la calidad  Establecer metas y crear incentivos  Solicitar sugerencias a los empleados  Identificar defectos y encontrar su origen  Trabajar con el proveedor  Diseño para fácil fabricación  Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.   Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

Realización de economías de localización  Exportación  Licenciamiento (no afrontar costos y riesgos)  Franquicia (compra y participación de utilidades  por  el uso de una marca)  Join ventures. 50% de propiedad accionaria y control  operativo.  Subsidiarias propias en un mercado extranjero. 

14. Estrategias por áreas funcionales  Producción   Mejorar la calidad del producto  Buscar el cambio de tecnología  Programar la ampliación de planta  Abandonar líneas improductivas  Diferenciar el producto  Rediseñar procesos de producción  Diversificar productos y Controlar costos

24 

MODOS ESTRATEGICOS DE SUPERVIVENCIA  Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de Jean  Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de Jean­Paul Sallenave. Ed. Norma  

Políticas Tipo  FACTORES DE  SUPERVIVENCIA  PRODUCTO 

MERCADO 

TECNOLOGIA 

COMPETENCIA 

CAPITAL 

PERSONAL 

Refuerzo 

Redespliegue 

Acción política 

­Mejora del producto o servicio  ­Análisis de valor  ­Publicidad del producto  ­Ampliación de la gama  ­Búsqueda de nuevos canales de distribución 

­Diferenciación del producto  Diferenciación del producto  ­Subcontratación  Subcontratación  ­Investigación y desarrollo nuevos productos,  Investigación y desarrollo nuevos productos,  nuevos mercados  ­Diversificación  Diversificación 

­Proteccionismo  ­Licencias de importación  ­Cuotas de importación  ­Normas de seguridad  ­Monopolio estatal 

­Segmentación del mercado  ­Publicidad  ­Búsqueda de nuevos usos para el producto 

­Exportación  Exportación  ­Abastecimiento en el extranjero  Abastecimiento en el extranjero  ­Venta de servicios relacionados con el producto  Venta de servicios relacionados con el producto  ­Venta de: licencias, franquicias.  Venta de: licencias, franquicias. 

­Campañas publicitarias  ­Ventas subsidiadas  ­Alivios tributarios  ­Subsidio por no producción  ­Reglamentación de precios, Proteccionismo 

­Investigación y desarrollo  ­Concesión de licencias  ­Fusión, sociedades en copropiedad 

­ Investigación y desarrollo  de tecnologías  conexas  ­Fabricación bajo licencia  Fabricación bajo licencia 

­Subsidio de investigación  ­Licencias obligatorias 

­Control de costos  ­Imitación  ­Control de canales de distribución  ­Publicidad  ­Adquisición  ­Inversión en capacidad de producción 

­ Diferenciación de producto  ­Segmentación del mercado  Segmentación del mercado  ­Especialización  Especialización  ­Acuerdo de no competencia  Acuerdo de no competencia  ­Producción en el extranjero  Producción en el extranjero 

­Cuotas de importación  ­Diferentes normas para frenar importaciones  ­Devaluación  ­Subsidios diversos  ­Ley antimonopolios 

­Emisión de acciones  ­Préstamos  ­Aplazamiento de cuentas por pagar  ­Disminución de los dividendos  Disminución de los dividendos  ­Participación de sociedades de inversión 

­ Fusión  ­Venta 

­Préstamos garantizados  ­Solicitud a organismos de ayuda a las  empresas en dificultad 

­Renegociación de la convención colectiva  Renegociación de la convención colectiva  ­Fórmulas de participación  Fórmulas de participación  ­Jubilaciones anticipadas 

­Despido colectivo  Despido colectivo  ­Enganche temporal  Enganche temporal  ­Subcontratación en el extranjero Subcontratación en el extranjero  

­Subsidio de empleo

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

25 

UNIDAD 3  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA  Área de Mercadeo  Incrementar la publicidad y la propaganda  Hacer una selección de medios adecuados  Abrir nuevos mercados 

Proceso de planeación  estratégica 

Competir con precios  Crear incentivos a los vendedores  Abrir agencias y sucursales 

Definición  de tiempo 

Monitoria  estratégica 

Mejorar el portafolio de productos o servicios  Abrir nuevas modalidades de crédito  Investigar necesidades del cliente 

Área de personal 

Principios  corporativos 

Plan operativo 

Índices 

Crear una cultura corporativa 

Desempeño 

Capacitar al personal operario 

Estrategias 

Participar a los empleados de los procesos de decisión  Mejorar la escala salarial  Sugerencias de empleados para el mejoramiento  Mejoramiento salarial mediante la productividad  Compromiso con objetivos y políticas 

Cuáles 

Diagnóstico  estratégico 

Proyección  estratégica 

Dónde  estamos 

Planes 

logros  se 

Tareas 

obtuvieron

DOFA  Áreas 

Implementar la calidad total 

Proyectos 

Cómo lograrlo 

Área financiera   Asignación oportuna de recursos 

Direccionamiento  estratégico 

Evaluar proyectos de áreas  Eficiencia de rotación de cartera e inventarios 

Área administrativa  

Visión 

Objetivos 

Cumplir decisiones Junta Directiva 

Misión 

Ejecución de políticas generales  Realizar activos improductivos 

Dónde queremos estar 

Difundir los valores corporativos 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

26 

UNIDAD 3  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA  PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES  Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual  1.  PRINCIPIO DE MANIOBRA  Definición: Operación que con habilidad y malicia, se lleva a cabo para conseguir  un determinado fin.  Movimiento hecho por un estratega militar (gerente) con el fin de desplegar el  poderío bélico (productos y servicios) hacia la posición, fuerza y capacidad del  enemigo (competencia).  “Manejo hábil e inteligente de las cosas en las que fr ecuentemente se hace uso  del engaño”  Objetivo: r educir  la vulner abilidad de la cor por ación y pr eser var  la liber tad  de acción.  Aspectos:  a.  Ubicar al enemigo  b.  Ponerse a tiro con el enemigo  c.  Destruir al .enemigo  Maniobr as:  ­  Reducir el precio de un producto  ­  Invadir geográficamente el territorio de la competencia (penetración))  ­  Movimiento envolvente  ­  Ataque frontal  Estr ategia. Arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un objetivo  Táctica. Procedimientos y reglas para la ejecución de las  operaciones militares 

3. PRINCIPIO DE OFENSIVA  Definición: Conservar la libertad de acción propia y, simultáneamente aprovecharse  de las debilidades del enemigo evitando la autodestrucción.  Aspectos  ­Ataque frontal: es una característica de desventaja, en la mayoría de los casos no  Planeada sino adoptada por una necesidad en un combate por virajes tácticos.  ­El gerente general debe tener presente que las probabilidades de éxito en la batalla  en el caso de ataque frontal, están en su contra.  ­La ventaja siempre está del lado del ejército que está bien instalado en un sitio, por  débil e ineficiente que parezca desde fuera. 

2. PRINCIPIO DE OBJ ETIVO  Definición: El objetivo militar primordial es la destrucción de las fuerzas armadas  del enemigo y, en consecuencia, de los deseos y capacidades del mismo para  combatir .  No en todos los casos es esencial subyugar  completamente al enemigo.  “El arte de hacer la guerra con un ejército menor consiste en tener siempre fuerzas  más numerosas que el enemigo en un punto en que se va a ser atacado”  Aspectos  ­Concretar un objetivo real no tan amplio y que al defenderlo le permita crecer “  sin quitar el dedo del renglón” ni agregar más de lo debido.  ­ Es indispensable asignar “misiones” específicas a unidades subordinadas.  ­ Cualquier tarea o “Misión” siempre se combinará entre si hacia el objetivo global.  ­ El objetivo generalmente no es el de exterminio, sino reducir su participación.  ­ Elegir competidores más pequeños para medir fuerzas.  ­ Lograr acuerdos de paz a través de ceder a nuestro favor el territorio.  ­ Al elegir un competidor de igual tamaño debe buscar las debilidades evidentes  de la posición del rival, evitando que el rival no noquee  ­ Al enfrentar a un competidor fuerte se debe comprender el alto riesgo. 

La penetr ación  Disponer las fuerzas militares de tal manera que la cuña penetre la dura línea, ya  sea a través  de ella, partiéndola, o destruyendo la capacidad de mando, control y  comunicación del enemigo, es decir DISOLVER LAS FUERZAS ENEMIGAS.  Doble movimiento envolvente  Colocar mayores ímpetus por medio de publicidad, promoción y demás aspectos  de mercadotecnia. Hacer uso de una bien pensada presión.  Las firmas japonesas envolvieron por completo los segmentos intermedio y bajo,  Presionando prácticamente en todos los puntos débiles de la competencia.

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

27 

UNIDAD 3  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA  PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES  Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual  4. PRINCIPIO DE SORPRESA  Definición: Es algo que no contemplamos en nuestros planes, ya sean afectivos,  Morales, religiosos o de negocios; es decir es una variable independiente que puede  truncar el poder o la victoria a punto de obtener.  Aspectos  ­  La sorpresa se logra atacando a la competencia en un momento, en un lugar y  de una forma totalmente inesperada.  ­  Obrar de tal forma que la competencia no pueda reaccionar eficazmente a la  Defensiva.  ­ Para ello es importante considerar el elemento secr eto y el elemento  Desor ientación.  ­  Otros elementos: velocidad, engaño, acopio de inteligencia, medidas de  seguridad, medidas de desinformación y medidas psicológicas. 

5. PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DE FUERZAS  Definición: Concentrar las fuerzas de combate con el mínimo de fuerza  Aspectos  ­  El auge de la bancarrota (anti­ético). “debo: no niego, pago: no tengo”.  ­  El auge de la cacería de talento humano.  ­  El auge de las tácticas de apropiación (compra de acciones de la competencia)  ­  El auge del chantaje de poder de representatividad. Agrupación y respaldo de  cierto número de accionistas para ganar su voto.  ­  Perfil del especulador. Lograr ganancias rápidas derivadas de tener un posición  sólida con respecto de las acciones de una compañía determinada. 

6. PRINCIPIO DE MASA  Definición: Concentración de poder de combate superior en el punto de decisión  de la batalla.  Aspectos:  ­  Superación cuantitativa del enemigo en todas las áreas  ­  Concentración de fuerzas en el punto crítico.  Pr incipios de masa  ­  Determinación de cuál es el punto de decisión de la batalla  ­  Estudio de las fuerzas y debilidades de la competencia  ­  Concentración de fuerza masiva contra la debilidad. 

7. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO  Definición: Eliminación de múltiples subniveles de mando en donde las órdenes  que vienen de arriba tienden a perder claridad y fuerza..  Aspectos:  ­  Atacar de modo que el enemigo y su mando quede dividido en dos o más partes  De tal manera que el mando dividido funcione por debajo de su capacidad  operativa y sea fácilmente derrotado.  ­  Desposeerse de empresas que no generan ganancias

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

28 

UNIDAD 3  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA  PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES  Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual  8. PRINCIPIO DE SEGURIDAD  Definición: Mantenimiento de la información reservada sobre los asuntos claves  Aspectos:  ­  Acopiar información con respecto del enemigo por medio del servicio  de inteligencia.  Tipos de agentes (CIA)  ­  Los agentes que reúnen información perteneciendo al servicio de inteligencia  ­  Los agentes de seguridad que evitan que se filtre información hacia el enemigo  ­  El agente interno residente del país que efectúa el acopio de información  ­  El agente  nativo (traidor)  ­  El agente doble que trabaja para ambos bandos  ­  El agente que reúne información a fin de desinformar al enemigo  ­  El agente de penetración que entra y regresa con información  La seguridad es una característica pasiva y la inteligencia es activa  Medios par a obtener  infor mación  ­  Revelación de información por un empleado de la competencia  ­  Información publicada en periódicos, etc.  ­  Material de investigaciones de mercado.  ­  Material publicado en reportes financieros  ­  Información obtenida en exhibiciones o ferias  ­  Hechos detectados del análisis de productos de la competencia  ­  Reportes procedentes de vendedores y agentes de compras  ­  Charlas con clientes o vendedores de la competencia  ­  Secretos extraídos de empleados de la competencia durante reuniones sociales  ­  Detalles obtenidos durante falsas entrevistas de trabajo  ­  Secretos obtenidos durante falsas  negociaciones  ­  Información obtenida a través de un investigador profesional  ­  Información obtenida al contratar un empleado de la competencia  ­  Infiltración en la  nómina de la competencia 

9. PRINCIPIO DE LA SIMPLICIDAD  Definición: Dar una orden sencilla para evitar confusiones y malentendidos.  En una batalla formal, un malentendido puede provocar zonas de alta  vulnerabilidad dentro de las maniobras.

10. PRINCIPIO DE LA DEFENSA  Definición: La defensa es la fortificación de posiciones.  Elementos:  •  Mantener información importante encerrada para conservar el poder  •  Acopio de información con respecto del enemigo por medio del servicio de  Inteligencia.  •  Antes de iniciar un curso de acción, hay que conocer la información del servicio  de inteligencia  •  En la guerra y en el amor todo se vale  •  Una buena defensa puede ser un ataque  •  Otra buena defensa puede ser la retirada 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

29 

La prospectiva es la identificación de un futuro probable  y un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que  depende únicamente del conocimiento que tenemos  sobre las acciones que el hombre quiera emprender. 

los análisis de mercados y publicidad, incluso, abordar  los fenómenos sociales, en el contexto de las ciencias  humanas. (Apartes tomados del libro La Prospectiva de  Francisco Mojica Sastoque. Ed. Legis) 

PRESUPUESTOS 

La prospectiva parte del análisis de una situación actual  (fatalidad), hacia la estimación de unos escenarios  probables (visión de lo que podría acontecer si las cosas  no varían significativamente) , para llegar a un(os)  escenario(s) “escenarios deseables” mediante el  acuer do concer tado en el sentido más amplio, de  todos los actores (directos, indirectos, opositores,  incondicionales, etc.) implicados,  que mediante el  estudio de las disfunciones, temores, anhelos,  necesidades, potencialidades y proyectos, definen y  negocian que es lo que quisieran que fuera el futuro que  va a servir de referencia, para emprender las acciones y  proyectos que permitan lograr metas significativas.

•El futuro no sucede ciegamente, sino que depende  solamente de la acción del hombre.  •La prospectiva arroja luces sobre lo que va a acontecer,  camino que no hemos recorrido, pero al ser iluminado,  reduce la incertidumbre del futuro, lo cual nos permite  obrar mejor y con mayor seguridad en el presente.  •La prospectiva se ha configurado como la mejor aliada  de la planeación estratégica al proporcionar un  telescopio para visualizar el horizonte, ésta podrá con  mayor facilidad señalar los medios más convenientes  para alcanzarlo.  •La prospectiva se dibuja como una metodología  indispensable para determinar el futuro de la empresa;  adelantar estudios sobre el desarrollo regional,  municipal; la indagación del futuro de la industria 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

30 

PLANEACION POR ESCENARIOS 

PROFERENCIA 

CONCEPTO DE  PROSPECTIVA 

TECNICAS 

El futuro es la continuación del presente 

E Situación actual ­ Fatalidad 

* Tempestad de ideas 

E Acción del hombre 

* Análisis estructural (estático) 

E Futuro probable 

* Juego de actores (dinámico ­ Alianzas) 

E Futuro deseado 

* Matrices de impacto cruzadas ­ Eventos interrelacionados 

PROSPECTIVA 

C Futuro probable y deseable vs. Fatalidad 

* Escenarios 

Preeminencia a lo incierto con  discontinuidades 

C Realidad única vs. Realidad múltiple 

METODOS 

MEDIOS 

4 Identificación de variables críticas 

pasado presente futuro 

pasado presente futuro 

A Expertos 

Directas          Indirectas 

A Actores 

Reales 

Potenciales 

A Leyes  matemáticas 

ESCENARIOS 

FUERZAS 

Macroeconómicos 

B Inercia 

â Economía normal 

B Cambio ­ Potencialidades 

â Síntomas inflacionarios 

B Proyectos = Solución de necesidades 

â Inflación con expansión 

B Anhelos 

â Estanflación ­ Recesión ­ Crisis 

B Temores 

â Recuperación económica 

Manera de centrarse y concentrarse en el  futuro imaginándolo plenamente acabado en  lugar de sacar deducciones del presente.  Conciencia de un futuro que es al mismo  tiempo determinista y probabilístico. 

B Intervenciones externas 

Sociales 

AGENTES DEL DESARROLLO 

C Progreso 

E Poder 

C Violencia,  inseguridad 

E Saber 

C Necesidades básicas insatisfechas 

CAMPOS DE  APLICACION 

E Producción (gremios) 

C Carencia de oportunidades, desigualdad 

Futuro empresa 

E Comunidad

C Falta de presencia del estado 

VISUALIZACION DE FUTURO  $Adivinación  $Métodos econométricos de proyección  $Prospectiva: depende de la acción del  hombre  PLANEACION POR ESCENARIOS O  PROSPECTIVA 

Desarrollo regional, municipal o nacional 

C Ausencia de justicia social, etc. 

Indagación futuro de la industria  Análisis de mercado y publicidad  Fenómenos sociales 

Empresa 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño  I– Inicio, Crecimiento, Madurez, Declinación Docente Universitario 

31 

GERENCIA ESTRATEGICA POR ESCENARIOS  Modelo pr ospectivo  Variables  clave 

J uego de Actor es 

Eventos 

Alianzas y conflictos  Disfunciones 

Demandas 

Organismos 

Agentes del desar r ollo 

Estrategias  Temores 

Anhelos 

•Saber  •Producción (gremios)  •Comunidad  Técnicas  •Tempestad de ideas  •Análisis estructural (estático)  •Juego de actores (dinámico, alianzas)  •Matrices de impacto cruzado (Eventos interrelacionados)  •Escenarios.  Métodos:  •Identificación de variables críticas  Directas       Indirectas 

Reales       Potenciales 

Necesidades 

Potencialidades 

Esquema de decisiones par a definir  la estr ategia  Entorno  Capacidad y recursos  •Cuáles son las  estrategias clásicas  •Cuál es el negocio?  Características:  •Cuáles son los valores,  aplicables a la empresa  cualidades , aspiraciones,  •Cuáles son los  •Económicas  capacidades, clima  •Qué ventajas o  productos?  •Sociales  interno, puntos fuertes,  desventajas presenta cada  •Cuáles son los  debilidades, limitaciones,  alternativa?  •Políticas del sector,  consumidores  diferenciación  Estrategias FMI, BM,  Planeación  •Qué les interesa?  gobierno, restricciones,  Evaluación  •Decidirse por estrategias  oportunidades,  •Cuál es la posición  •Qué hacer para cumplir  determinadas.  amenazas  competitiva?  obligaciones  •Establecer objetivos  •Bases de la  •Cuál es el ciclo de vida  Cuál es el ciclo de vida  •Relación del área  competencia  •Expresar en términos de  del producto?  estratégica del sector con  resultados.  •Precio  la habilidad de la empresa  •Porqué se está en éste  Porqué se está en éste  •Determinar medios y el  negocio?  •Calidad  •Es la estrategia  control consistente con  •Servicio  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  restricciones?  32 

Situación actual 

•Poder 

Proyectos 

Docente Universitario 

ORGANIZACION 

ESTRUCTURA 

JERARQUIA 

POLITICAS 

OBJETIVOS 

PROCESOS  NORMAS  MACROPROCESOS 

REGLAMENTOS 

MICRO 

MANDO 

PODER 

ORGANIGRAMA 

DISEÑO DE CARGOS  GENERALES 

DELEGACION 

AREA 

AUTORIDAD  INDIVIDUALES 

RESPONSABILIDAD  MANUALES 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

33 

FUNCIONES DE APOYO 

CONTROLAR 

COORDINAR 

MATRIZ  TRIDIMENSIONAL  DE LAS  FUNCIONES  ADMINISTRATIVAS 

DIRIGIR 

PROCESO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COMBINADAS  INTERRELACION SIMULTANEA COMPLEJ A A 

MISION,  VISION, METAS  OBJ ETIVOS,  RESULTADOS 

COMERCIALES 

FINANCIERAS  RECURSOS  HUMANOS Y  SEGURIDAD  CONTABLE  ELABORADO  POR:  JESUS  AVENDAÑO  DOCENTE  UNIVERSITARIO 

SISTEMAS DE  INFORMACION  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – 

J URIDICA 

Docente Universitario 

34 

NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACION 

ORGANIZACIÓN  Cooperación  mediante objetivos y  metas, deberes o  actividades,  autoridad y  responsabilidad 

Misión, visión, objetivos 

Objetivos:  compañía, División,  departamento,  personales 

E. Identificación y clasificación de actividades.  EAgrupación de las actividades necesarias para el  cumplimiento de objetivos  EAsignación de cada grupo de actividades a  un administrador dotado de autoridad  E Estipulación de coordinación horizontal  E Estipulación de coordinación vertical 

Organización Formal: Sistema de  tareas bien definidas que  conforman la estructura de un  sistema  Estructura intencional  de funciones  2División  organizacional  2Niveles  organizacionales  2 Planeada  2 Unidad de objetivo  2 Diseño  2 Define relaciones entre  recursos  2 Funciones  2 Jerarquía  2 Descripción escrita 

PROCESO DE ORGANIZAR  J Reflexionar sobre los planes y objetivos  JEstablecer las principales tareas  JDividir tareas en subtareas  J Asignar recursos y directrices para los sublaternos  J Evaluar la estrategia de organización implantada  J Establecer la relación entre autoridad, responsabilidad y compromiso. 

DEPARTAMENTO 

Organización Informal 

Area, división o sucursal de una organización  sobre la cual un administrador posee  autoridad respecto del desempeño de  actividades específicas 

Conjunto de actividades  personales sin un  propósito común  consciente, aunque  favorable  a resultados  comunes 

NIVELES ORGANIZACIONALES 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

Existen niveles organizacionales debido a las  limitaciones del tramo administrativo porque  existe un límite para el número de personas  que un administrador puede supervisar  efectivamente.

35 

PLANEAR LA ORGANIZACION  PROBLEMAS CON LOS NIVELES JERARQUICOS 

NIVELES ORGANIZACIONALES 

L Considerar la departamentalización como un fin y no como un medio 

Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad) 

L Medir efectividad por departamentos 

En línea: 

•Mayor trabajo del ejecutivo  •Menor especialización  •Menor planeación ,  investigación y control 

Piramidal: 

L Los niveles son costos  L Los niveles por encima de la línea de fuego no son generalmente  productivos  L El exceso de niveles complica la comunicación  L El exceso de niveles complica la coordinación  L El exceso de niveles complica el control  ENFOQUE DE LA ESCUELA OPERACIONAL  La magnitud de mando debe estar entre 3 y 8 subordinados, sin embargo todo  ejecutivo deberá tener tantos subordinados como pueda supervisar efectivamente  sin aumentar los niveles jerárquicos. 

Requisitos de los niveles jerárquicos:  4Fácil de entender  4Saber de quien se  recibe órdenes  4Que facilite toma de decisiones 

AMPLITUD DE MANDO  Número de funcionarios que supervisa un administrador. 

FACTORES DETERMINANTES DEL EQUILIBRIO 

A mayor funcionarios mayor amplitud de mando 

Entrenamiento subordinados 

FACTORES AMPLITUD DE MANDO 

Delegación de autoridad 

FACTOR 

> AMPLITUD 

< AMPLITUD 

Planeación 

Similitudes 

Funciones similares 

<> Funciones 

Velocidad de cambio 

Ubicación 

Físicamente cerca 

Distante 

Uso de normas,  políticas y objetivos 

Complejidad 

Tareas sencillas 

Complejas 

Técnicas de comunicación adecuadas 

Coordinación 

Poca 

Mucha 

Cantidad de contactos personales 

Planeación 

Poco tiempo del administrador 

Mucho tiempo 

Técnicas de control

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

36 

ORGANIZACIÓN ­ DEPARTAMENTALIZACION  NIVELES ORGANIZACIONALES  Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad) 

Dirección  Staff 

NIVELES 

En línea: 

Departamento 

Piramidal: 

MATRICIAL

Dirección 

Dirección 

PRODUCTO

Mecánica 

Electrónica 

Hidráulica 

Gerente A  Vida 

Generales 

Capitalización  Gerente B  Gerente C 

Dirección 

PROYECTO  Salitre 

Chircales 

Villas 

Dirección 

FUNCIONAL  Mercadeo 

Batallón  Financiero 

NUMERO 

Producción 

Compañía 

GEOGRAFICA 

Escuadra  Centro 

Compañía 

Pelotón 

Dirección 

Norte 

Compañía 

Escuadra 

Sur  Dirección 

PROCESO  Dirección 

CLIENTES  Infantil 

Maquinado  Femenino 

Masculino 

Ensamble 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

Terminado 

37 

FABRICA SUPERIOR DE LACTEOS  JUNTA DE SOCIOS  REVISORIA FISCAL 

AUDITORIA INTERNA 

GERENCIA GENERAL 

SUBGERENCIA 

DIRECCION  COMERCIAL 

CADENA 

TIENDA  A TIENDA 

ASOCIACIO­  NES 

DIRECCION  FINANCIERA 

DIRECCION  ADMINISTRATIVA 

DISTRIBUIDO­  RES 

PROMOCION Y  PUBLICIDAD 

RECURSOS  HUMANOS 

SERVICIOS  GENERALES 

DIRECCION DE  PRODUCCION 

NOMINA 

MANTENIMIENTO  AUTOMOTRIZ   AUTOMOTRIZ

CONTABI­  LIDAD 

TESORERIA 

SISTEMAS 

CARTERA Y  COBRANZAS 

INVENTARIOS 

FACTURACION 

PROCESOS  TECNICOS  CONTROL  CALIDAD  CALIDAD

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

EMPAQUE 

BODEGA 

RE­EMPAQUE 

DESPACHOS 

COSTOS0 

MANTENIMIEN­  TO INDUSTRIAL  SERVICIOS  GEN. PLANTA 

38 

TABLERO  DE ACTIVIDADES POR FUNCION  COMPRAS 

VENTAS 

FINANZAS 

RECURSOS HUMANOS 

(C) 

(V) 

(F) 

(RH) 

1.PROGRAMA DE  COMPRAS 

1.ESTRATEGIAS DE  MERCADO 

2.RECEPCION DE  REQUERIMIENTOS 

2.PLANEACION 

3.COTIZACIONES  4.NEGOCIACION  5.RECEPCION MCIAS 

3.CUMPLIMIENTO METAS  4.PENETRACION NUEVOS  MERCADOS  5.CANALES DE  DISTRIBUCION 

1.RECLUTAMIENTO 

1.PROGRAMACION 

2.ADMON COSTO­  2.ADMON COSTO  BENEFICIO 

2.SELECCION 

2.EJECUCION 

3.CONTRATACION 

3.ESTADISTICA 

4.CAPACITACION 

4.CONTROL DE CALIDAD 

3.EVALUACION TASA DE  RETORNO  4.ANALISIS FINANCIERO 

5.BIENESTAR 

5.DEFINICION DE COSTOS 

6.COMITÉ  DISCIPLINARIO 

7. PROGRAMAS DE PAGOS  A PROVEEDORES 

6.EQUILIBRIO FLUJOS DE  CAJA Y EFECTIVO 

7.SUPERVISION VENTAS 

7.PRESUPUESTOS 

8. REVISION DE EXISTEN  CIAS 

8.ADMON RUTAS 

8.ANALISIS  RENTABILIDAD 

9. VENTAS 

9. INVERSIONES 

9. CONTROL BODEGA 

DESPACHOS  (D) 

LIQUIDACION 

(CA) 

1.CARGUE MCIA. 

1. COORDINACION  LIQUIDACION 

2.CONTROL CARGUE 

2. ENTREGA RESULTADOS 

3.DESCARGUE 

3.CUADRE VENDEDRORES 

4. CONTROL  DESCARGUE 

4.FALTANTES Y  SOBRANTES 

5.CONTROL  DEVOLUCIONES 

5.FACTURACION 

6.CONTROL  DOCUMENTOS 

7.CONTROL DIGITACION 

7.CONTROL RECAUDOS 

6.DIGITACION 

8.INVENTARIO PROD.  TERMINADO 

7.NOMINA  8.LIQUIDACION  COMISIONES  9.SALUD OCUPACIONAL 

1.CONTROL CUENTAS  POR COBRAR  2.CRUCE  LIQUIDACION  2.CRUCE  LIQUIDACION­  CARTERA  3. CRUCE CADENA  3. CRUCE CADENA­  FACTURACION  4.COBRANZAS  5.DESCARGUE DE  CARTERA  6.CONTROL DE  FACTURAS  7.CONTROL  DOCUMENTOS  8.­CONTROL RECAUDOS CONTROL RECAUDOS  

5.INVENTARIO  6.REQUERIMIENTOS  MATERIALES  7.ADMON OPERACIONES  8.INVESTIGACION Y  DESARROLLO 

9.INGENIERIA DE  PROYECTO 

CONTABILIDAD 

TESORERIA 

(CO) 

(T) 

CARTERA 

(L) 

(P) 

1.PROVISION RECURSOS 

6.CONTROL COMISIONES 

6.PRUEBAS DE CALIDAD 

PRODUCCION 

1.PREPARACION ESTADOS  FINANCIEROS 

1.CONTROL RECAUDOS 

2.CRUCE INFORMACION 

3.PAGOS 

3.CONTROL CONTABLE  APLICACIONES 

4.CAJA MENOR 

4.IMPUESTOS 

5.PRE­CONCILIACIONES  BANCARIAS 

5.CONCILIACIONES  BANCARIAS 

6.CUSTODIA DE VALORES 

6.AJUSTES  7.CAUSACIONES  8.REQUERIMIENTOS 

2.SALDOS BANCARIOS 

7.CONTROL CHEQUERAS  8. PAGO PROVEEDORES  9. INGRESOS

9. CONCILIACION  CAJA 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

39 

TABLERO  DE ACTIVIDADES POR FUNCION  TABLERO  DE ACTIVIDADES POR FUNCION 

CONTROL DE CALIDAD 

SERVICIOS  GENERALES 

(CC) 

(SG) 

1.MANTENIMIENTO Y  REPARACIONES  MAQUINARIA 

1.CONTROL DISEÑO  2.CONTROL DOCUMENTACION 

2.MANTENIMIENTO Y  REPARACIONES  LOCATIVAS 

3.CONTROL DE ADQUISICIONES  4.CONTROL PRODUCTOS  5.IDENTIFICACION Y RASTREO DE PRODUCTO  6.CONTROL DE PROCESO  7.INSPECCION Y PRUEBA  8.CONTROL DE EQUIPO DE INSPECCION, MEDICION  Y PRUEBA  9.CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME  10. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS  11.ALMACENAMIENTO­EMPAQUE­CONSERVACION  Y ENTREGA  12.CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD  13.AUDITORIAS INTERNAS Y EXTERNAS DE  CALIDAD  14.CAPACITACION  15.SERVICIO AL CLIENTE  16.TECNICAS ESTADISTICAS  17. CONTROL DE HIGIENE Y SANIDAD 

3.MANTENIMIENTO Y  REPARACIONES  VEHICULOS  4. ASEO Y LIMPIEZA  GENERAL 

SISTEMAS  (S) 

1.ATENCION  REQUERIMIENTOS  USUARIOS.  2.MANTENIMIENTO Y  ACTUALIZACION  SOFTWARE  3.MANTENIMIENTOY  ACTUALIZACION  HARDWARE 

AUDITORIA  (A) 

1.PLANEACION Y  EJECUCION DE  AUDITORIAS  2.CONTROL CONTABLE  3.CONTROL PERDIDAS  Y MAL USO DE  ACTIVOS  4. CONTROL DE  COSTOS EXCESIVOS  5.PREVENCION DE  SANCIONES  6.EVALUACION DE  RIESGOS  7.PREVENCION DE  FRAUDE Y ROBO  8.DESVIACION  GERENCIAL  9.DESVENTAJA ANTE  LA COMPETENCIA.  10.INTERRUPCION DE  OPERACIONES  11.DESVIACIONES  PRESUPUESTO­  EJECUCION  12.INFORMES  PERIODICOS 

4. DESARROLLO DE  NUEVAS  APLICACIONES

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

40 

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES  ACTIVIDAD 

RESPONSABLE  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O 

CODIGO 

COMPRAS  C1              PROGRAMA DE COMPRAS                                                          2    1             1 

1 

NUMERACION DENTRO  DE CUADROS 

1 

C2              RECEPCION DE REQUERIMIENTOS                                                 2 

1 

C3              COTIZACIONES                                                                                     2 

1 

1 USUARIO PRINCIPAL O  EJECUTOR  2 USUARIO  RESPONSABLE 

C4              NEGOCIACION                                                                      2      1  C5              RECEPCION MERCANCIAS 

2       1                 1 

C6              PRUEBAS DE CALIDAD 

2                                                      1 

C7              PROGRAMAS DE PAGO A PROVEEDORES                                                     2 

1 

C8              REVISION DE EXISTENCIAS 

2                          1 

C9              CONTROL BODEGA 

2                          1 

VENTAS  V1             ESTRATEGIAS DE MERCADO                                             2                    1  V2             PLANEACION VENTAS                                                                              2 

1 

V3             CUMPLIMIENTO METAS                                                                           2 

1                                     1 

V4             PENETRACION NUEVOS MERCADOS                                                    2 

1 

V5             CANALES DE DISTRIBUCION                                                                  2 

1 

V6             CONTROL COMISIONES                                                                            2 

1 

V7             SUPERVISION VENTAS                                                                             2 

1 

V8             ADMINISTRACION RUTAS                                                                       2 

1 

V9             VENTAS 

2                                      1

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

CONVENCIONES 

LETRAS EN EL  ENCABEZADO  A. JUNTA DE SOCIOS  B. GERENTE GENERAL  C. SUBGERENTE  D. DIRECTOR GENERAL  E. DIRECTOR  COMERCIAL  F. DIRECTOR  FINANCIERO  G. DIRECTOR RECURSOS  HUMANOS  H. DIRECTOR  PRODUCCION  I. JEFE DE AREA  J. ASISTENTE AREA  K.SUPERVISOR  L. AUXILIAR  M. OPERADOR  O.VENDEDOR 

41 

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES  ACTIVIDAD 

RESPONSABLE  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O 

CODIGO 

NUMERACION DENTRO  DE CUADROS 

FINANCIERO  F1              PROVISION RECURSOS                                                  2    1      1 

1 USUARIO PRINCIPAL O  EJECUTOR 

F2             ADMINISTRACION COSTO­BENEFICIO                            2       2      1    1     1     1     1  BENEFICIO                            2       2      1    1     1     1     1  F3             EVALUACION TASA DE  RETORNO                                   2             2     1 

2 USUARIO  RESPONSABLE 

F4             ANALISIS FINANCIERO                                                         2            2             1  F5             DEFINICION DE COSTOS                                                       2            2             1 

LETRAS EN EL  ENCABEZADO 

1 

F6             EQUILIBRIO FLUJO DE CAJA Y EFECTIVO                               2    2                     1  F7             PRESUPUESTOS                                                                               2    2 

A. JUNTA DE SOCIOS  B. GERENTE GENERAL  C. SUBGERENTE  D. DIRECTOR GENERAL  E. DIRECTOR  COMERCIAL  F. DIRECTOR  FINANCIERO  G. DIRECTOR RECURSOS  HUMANOS  H. DIRECTOR  PRODUCCION  I. JEFE DE AREA  J. ASISTENTE AREA  K.SUPERVISOR  L. AUXILIAR  M. OPERADOR  O.VENDEDOR 

1 

F8             ANALISIS RENTABILIDAD                                                   2      2                   1  F9             INVERSIONES                                                                   2     2      1 

1 

RECURSOS HUMANOS  RH1          RECLUTAMIENTO                                                                 2       2 

1 

RH2          SELECCIÓN                                                                                      2 

1 

RH3          CONTRATACION                                                                   2       1 

1 

RH4          CAPACITACION                                                                                     2 

1 

RH5          BIENESTAR                                                                                      2 

1 

RH6          COMITÉ DISCIPLINARIO                                                                     2     1      1     1  1  RH7          NOMINA                                                                                           2 

CONVENCIONES 

1                       1 

RH8          LIQUIDACION COMISIONES                                                               2                    1 

1 

RH9         SALUD OCUPACIONAL                                                                 2                            1 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

42 

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES  ACTIVIDAD 

RESPONSABLE  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O 

CODIGO 

PRODUCCION 

NUMERACION DENTRO  DE CUADROS 

P1              PROGRAMACION PRODUCCION                                                2                                 1  P2             EJECUCION PRODUCCION 

2                                             1 

P3             ESTADISTICA 

2                                            1 

P4             CONTROL INTERNO CALIDAD 

2 

P5              INVENTARIO  M.P. Y  P.P 

2                          1                1 

1 

P6             REQUERIMIENTO MATERIALES                                                                                    2 

1 

P7             ADMINISTRACION OPERACIONES                                            2                                  1  P8             INVESTIGACION Y DESARROLLO                                             2                                  1  P9             INGENIERIA DE PROYECTO                                                        2 

1 

DESPACHOS  D1             CARGUE DE MERCANCIA                                                           2     2 

1                           1                          1 

D2             CONTROL CARGUE                                                                      2     2 

1                            1 

D3             DESCARGUE                                                                                  2      2 

1                            1                           1 

D4             CONTROL DESCARGUE                                                              2      2 

1                           1 

D5              CONTROL DEVOLUCIONES                                                      2      2 

1                            1 

D6              CONTROL DOCUMENTOS                                                         2       2 

1                            1 

D7              CONTROL RECAUDOS                                                               2       2  D7              CONTROL RECAUDOS                                                               2       2 

1

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

CONVENCIONES 

1 USUARIO PRINCIPAL O  EJECUTOR  2 USUARIO  RESPONSABLE  LETRAS EN EL  ENCABEZADO  A. JUNTA DE SOCIOS  B. GERENTE GENERAL  C. SUBGERENTE  D. DIRECTOR GENERAL  E. DIRECTOR  COMERCIAL  F. DIRECTOR  FINANCIERO  G. DIRECTOR RECURSOS  HUMANOS  H. DIRECTOR  PRODUCCION  I. JEFE DE AREA  J. ASISTENTE AREA  K.SUPERVISOR  L. AUXILIAR  M. OPERADOR  O.VENDEDOR 

43 

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES  ACTIVIDAD 

RESPONSABLE  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O 

CODIGO 

LIQUIDACION  L1              COORDINACION 

2 

NUMERACION DENTRO  DE CUADROS 

1 

L2              ENTREGA DE  RESULTADOS 

2                                    1 

L3              CUADRE VENDEDORES 

2 

1 

L4              CONTROL FALTANTES Y SOBRANTES 

2 

1 

L5              FACTURACION 

2 

1 

L6              DIGITACION 

2                                    1 

L7              CONTROL DIGITACION 

2                                    1 

L8              INVENTARIO PRODUCTO TERMINADO 

2                     2                                    1 

CARTERA  CA1           CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR                                   2                                          2 

1 

CA2           CRUCE  LIQUIDACION ­ CARTERA 

2                           1 

CA3           CRUCE CADENA ­ FACTURACION 

2                           1 

CA4           COBRANZAS 

2                           1 

CA5            DESCARGUE DE CARTERA 

2                           1 

CA6            CONTROL DE FACTURAS 

2                           1 

CA7            CAUSACIONES 

2                           1 

CA8            CONTROL RECAUDOS 

2                           1

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

CONVENCIONES 

1 USUARIO PRINCIPAL O  EJECUTOR  2 USUARIO  RESPONSABLE  LETRAS EN EL  ENCABEZADO  A. JUNTA DE SOCIOS  B. GERENTE GENERAL  C. SUBGERENTE  D. DIRECTOR GENERAL  E. DIRECTOR  COMERCIAL  F. DIRECTOR  FINANCIERO  G. DIRECTOR RECURSOS  HUMANOS  H. DIRECTOR  PRODUCCION  I. JEFE DE AREA  J. ASISTENTE AREA  K.SUPERVISOR  L. AUXILIAR  M. OPERADOR  O.VENDEDOR 

44 

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES  ACTIVIDAD 

RESPONSABLE  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O 

CODIGO 

CONTABILIDAD  CO1            PREPARACION DE ESTADOS FINANCIEROS 

2 

1 

CO2            CRUCE DE INFORMACION 

2 

1 

CO3            CONTROL CONTABLE APLICACIONES 

2 

1 

CO4            IMPUESTOS 

2 

1 

CO5            CONCILIACIONES BANCARIAS 

2 

1 

CO6            AJUSTES 

2 

1 

CO7            CAUSACIONES 

2 

1 

CO8            ATENCION REQUERIMIENTOS 

2 

1 

CO9            CONCILIACION CAJA 

2 

1 

T1              CONTROL DE RECAUDOS                                                                                2 

1 

TESORERIA 

T2              SALDOS BANCARIOS 

2                               1 

T3              PAGOS 

2 

T4              CAJA MENOR 

2                               1 

T5              PRECONCILIACIONES BANCARIAS 

2 

1 

T6               CUSTODIA DE VALORES 

2 

1 

T7               CONTROL DE CHEQUERAS 

2 

1 

T8               PAGO APROVEEDORES 

2 

1 

T9               INGRESOS 

2 

1

1 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

CONVENCIONES  NUMERACION DENTRO  DE CUADROS  1 USUARIO PRINCIPAL O  EJECUTOR  2 USUARIO  RESPONSABLE  LETRAS EN EL  ENCABEZADO  A. JUNTA DE SOCIOS  B. GERENTE GENERAL  C. SUBGERENTE  D. DIRECTOR GENERAL  E. DIRECTOR  COMERCIAL  F. DIRECTOR  FINANCIERO  G. DIRECTOR RECURSOS  HUMANOS  H. DIRECTOR  PRODUCCION  I. JEFE DE AREA  J. ASISTENTE AREA  K.SUPERVISOR  L. AUXILIAR  M. OPERADOR  O.VENDEDOR 

45 

PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS 

ATRIBUTOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS:  MACRO  PROCESOS 

PROCEDIMIENTOS  PROCESOS  SUBPROCESOS  ACTIVIDADES  TAREAS 

DEFINICIONES: 

*Tarea o actividad: Es la más pequeña acción ejecutada por una persona , que  suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y  observable.  *Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso  *Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los  cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.  *Procedimiento: Acto,  método o manera de proceder en algunos procesos, o  en cierto curso de acción o manera de hacer algo. 

Ventajas para el cliente:  Recibe servicios oportunos, eficientes, de calidad  Ahorra esfuerzos y dinero, al no tener que repetir pasos y documentación  Ventajas para el personal:  Reduce esfuerzo tanto físico como mental  Aumenta el grado de satisfacción en sus actividades diarias  Reduce las molestias derivadas de las sobrecargas o subcargas de trabajo  Mejora el clima organizacional  Entiende su iniciativa y creatividad.  Ventajas para la empresa:  Mejora la imagen ante clientes y empleados  Brinda un servicio caracterizado por la cordialidad, la tolerancia y la  responsabilidad.  Disminuye la tramitomanía con todas sus consecuencias  Controla los procesos y trámites de acuerdo con su objeto social  Mejora la utilización de los recursos  Mejora las interrelaciones internas y externas  Mejora sus procedimientos al mejorar los productos y servicios  Disminuye las demoras y los reclamos.  Importancia de los procesos:  Le permite a la institución controlar los cambios  Posibilita que la organización se centre en el cliente  Aumenta la capacidad para competir  Previene errores  Evita conflictos internos y externos  Ofrece una visión sistemática de las actividades de la institución  Visualiza los errores y la manera de corregirlos  Desarrolla un sistema completo de evaluación  Permite que la Organización cumpla con los objetivos

*Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos  genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  resultado.  Docente Universitario 

46 

CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS  Tienen un responsable de que el proceso se cumpla  Tienen límites bien definidos (Alcance del proceso)  Tienen interacciones definidas  Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajos  Sirven de requisito de entrenamiento  Tienen medidas de evaluación  Tienen tiempos de ciclo bien definidos  Tienen propuestas de cambio  Son de fácil  manejo  Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente  Promueven el entendimiento entre empleados y usuarios o clientes. 

SIMBOLO 

SIGNIFICADO 

Inicio fin o conector de un  proceso 

Acción, actividad o Instrucción  Decisión: Plantea la posibilidad de  elegir una alternativa para  continuar en una u otra vía,  incluye una pregunta clave. 

Tomado de Gerencia de Procesos de Braulio Mejía M.D. 

DIAGRAMACION O FLUJOGRAMA  Es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la  utilización de símbolos, líneas y palabras. Permite conocer y  comprender los procesos a través de los diferentes pasos,  documentos y unidades administrativas comprometidas. 

Documentación: Ej.: autorización,  informe, orden de compra, factura,  etc. 

VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA  Facilita ejecutar los trabajos  Describe los diferentes pasos del proceso  Impide las improvisaciones  Permite visualizar todos los procesos  Identifica las debilidades y fortalezas del proceso  Permite el equilibrio de las cargas laborales  Genera un sentido de responsabilidad  Plantea la diferencia de lo que se hace contra lo que debería hacerse  Genera calidad y productividad. 

Conectores: Indican el sentido del  flujo. 

Espera: Espera antes de realizar la  próxima actividad 

DISEÑO DE FLUJOGRAMAS  Emplear el mínimo de símbolos para simplificar el  flujograma  El tamaño de los símbolos debe ser uniforme  El texto del símbolo debe ser breve  La representación debe ser clara y explícita.  El flujo de información debe ser lógico y secuencial. 

Limites: Indica principio o fin de  un proceso.

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

47 

MANUALES DE LA ORGANIZACION  MANUALES 

MANUALES DE ORGANIZACION 

2 Establecer el procedimiento más factible 

Son documentos detallados que contienen en forma  ordenada y sistemática, la información acerca de la  organización de la empresa. De acuerdo a su  contenido pueden ser: 

Explican los detalles más importantes de la  organización e incluyen: 

2 Presentar la proposición 

a. De políticas y reglamentos  b. Departamentales  c. De inducción y capacitación  d. De organización  e. De procedimientos  f. De Contenido múltiple  g. De técnicas  h. De cargo.  UTILIDAD  B Estandarizan y controlan el cumplimiento de  funciones  B Delimitan actividades, responsabilidades y  funciones 

3 Finalidad de cada elemento de la Organización  3 Declaración de funciones  3 Glosario de términos utilizados  Contienen: 

2 Preparar las instrucciones  2 Efectuar pruebas  2 Implantar el procedimiento  2 Preparar guía de adelantos logrados 

*Introducción y objetivos del manual  Introducción y objetivos del manual  *Historia de la empresa  *Objetivos generales de la organización  Objetivos generales de la organización  * Políticas generales  * Nombres de áreas o departamentos y puestos  * Procedimientos de organización  * Responsabilidades de los altos niveles  * Funciones 

2 Llevar registros adecuados de realización  ANALISIS DE PUESTO  Objetivos:  A Mejorar los sistemas de trabajo  A Delimitar funciones y responsabilidades  A Evitar fugas de autoridad y responsabilidad  A Fundamentar programas de entranamiento  ARetribuir adecuadamente al personal 

* Descripción de puestos y actividades  DIAGRAMA DE PROCESO (simbología) 

B Son una fuente de información 

Operación 

B Ayudan a la coordinación y evitan duplicidad 

Inspección 

B Son base para el mejoramiento continuo 

Transporte 

B Reducen costos al incrementar la eficiencia 

Demora o espera 

FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES 

Almacenamiento 

q Indice 

2 Obtener la aprobación 

A Mejorar la selección del personal  Contiene:  1. Descripción del puesto  ­ Encabezado o identificación  Título  Ubicación  Instrumental 

q Objetivos y antecedentes del manual 

SECUENCIA PARA ELABORAR UN  DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO 

Jerarquía 

q Fecha de emisión y modificaciones 

2 Escoger el procedimiento por realizar 

Descripción genérica 

q Instrucciones para hacerlo comprensible 

2 Determinar las técnicas analíticas 

Detalle de las actividades del puesto 

q Redacción clara, concisa y ordenada 

2 Analizar el trabajo  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – 

2. Requisitos o perfil

q Complementarse con gráficas y documentos. 

2 Lista de la forma a realizar el trabajo  Lista de la forma a realizar el trabajo 

Docente Universitario 

48 

MANUALES DE LA ORGANIZACION 

MANUALES POR FUNCION  ESPECIFICA 

REGLAMENTOS 

• Se pueden calcular errores. 

Cobijan a todas las anteriores funciones,  adicionalmente pueden ser :  adicionalmente pueden ser

• Conserva el esfuerzo administrativo 

• Ventas  • Compras 

• Gastos de viaje 

• Ayuda en la coordinación 

• Finanzas 

• Fotocopiadora 

• Personal 

• Caja menor 

PLANEACION DE ESTUDIO DE  SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 

• Crédito 

• Manejo de chequeras 

• Caja 

• Autorización de firmas 

• Cartera y Cobranzas 

• Custodia de valores 

• Contable 

• Seguridad física 

• Cuentas por cobrar 

• Seguridad industrial. 

• Presupuesto 

• Reglamento general, etc. 

ASPECTOS DE IMPORTANCIA DEL  ESTUDIO COMPLETO 

• Inventarios 

Ventajas de sistemas y procedimientos 

a) Políticas 

• Almacén 

• Prontitud de servicio al mínimo costo 

b) Organización 

• Despachos 

• Eficiencia 

c) Objetivos del sistema 

• Producción 

d) Información sobre volúmen de trabajo 

• Tesorería 

• Precisa acción, alcance, objetivos y  responsabilidades. 

• Ingresos 

• Guarda memoria escrita 

• Activos fijos 

• Define secuencia y ubicación física 

• Costos 

• El sistema de control ahorra tiempo y dinero 

• Gastos 

• Debe ser flexible 

• Pedidos y facturación 

• Establece delegación 

• Impuestos 

• Permite adecuada segregación de funciones  Permite adecuada segregación de funciones   Docente Universitario 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – 

• Permite economías de personal 

• Los sistemas y procedimientos varían de una  empresa a otra.  • Deben ser planeados minucisosamente  • Deben ser aprobados por la dirección  • Los responsables están en todos los niveles 

e) Información sobre el atraso en la ejecución  f) Secuencia de actividades  g) Actitud de alerta (verificación periódica)  h) Costo – beneficio de operación

49 

MANUALES DE LA ORGANIZACION 

ACTIVIDADES DE  INVESTIGACION 

•Informe de sistemas y procedimientos  Informe de sistemas y procedimientos 

• Fuente de información 

• Aplicación práctica de recomendaciones 

• Periodo 

• Controles en el estudio de sistemas 

• Fecha 

Estudio y análisis del trabajo de oficina  

• Distribución de copias 

Recopilación de la información: 

• Método de preparación 

• Formas 

• Costo 

• Informes o reportes 

• Factores físicos 

• Empresa 

• Archivos 

Archivos 

• Departamento 

• Equipo de oficina 

• Análisis 

• Sección 

• Personal 

Equipos de oficina  

• Funciones 

• Espacio 

• Análisis 

• Procedimientos, etc. 

• Actividades o procedimientos  Actividades o procedimientos 

Espacio de oficina  

Determinación de los detalles de  estudio 

Formas:  

• Análisis 

• Generales 

Personal 

• Formas de oficina 

• Análisis 

• Formas de interoficina 

Actividades 

• Formas orientadas al entorno externo  Formas orientadas al entorno externo 

• Macro 

Informes y reportes 

• Micro 

Análisis 

• Procedimientos 

• Objeto 

• Procesos 

• Ultima reunión 

• Tareas

Investigación preliminar   • Información documental  • Información sobre el campo de  trabajo 

Definición del área que se va a  investigar  

• Definición del problema  • Recopilación de datos  • Registro de datos  • Análisis de datos  • Desarrollo de soluciones  • Informe de sistemas y  procedimientos  •Desarrollo de soluciones 

• Descripción del informe  Descripción del informe   Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño  –  Docente Universitario 

50 

RODOVAL S. A.  GRAFICA DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES  Unidad administrativa: Departamento de cobranzas  Actividad 

HH 

Jefe  departamento 

H  H 

Supervisor 

Control de cobros  efectuados 

60 

­Clasifica  facturas en  pagadas y no  pagadas  ­Guarda efectivo  con las facturas  pagadas  ­ Prepara asiento  para enviarlo a  contabilidad. 

10 

Control de facturación de  salida 

64 

­Anexa facturas  no pagadas a las  nuevas del  mismo cliente  ­Revisa cálculo  de nuevas  facturas 

3 

Reclamaciones 

31 

­Atiende  casos  especiales  y se  coordina con el  Departamento  Legal. 

2 

­Atiende  reclamos  de  facturación indebida,  pagos incorrectos,  etc. 

5 

Administración 

45 

­Resuelve  problemas  de  personal.  ­Elabora  informes  ­Asiste  a  reuniones  con la  gerencia. 

25 

­Realiza pagos  especiales  ­Asiste  a reuniones  del  departamento  de ventas 

10 

Total tiempo  semanal 

200 

40 

­Clasifica  facturas en  pagadas y no pagadas  ­Entrega al jefe efectivo  y facturas pagadas  ­Resuelve  consultas  del  personal 

H  H 

Auxiliar 

H  H 

25 

­Ayuda en la selección  de facturas por ruta  ­Visita clientes  con  más de dos facturas  pendientes 

30 

­Visita a clientes  que  hicieron alguna  reclamación,  para  aclaración. 

10 

40 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

40 

Elaboró:  Fecha:  Revisó:

Auxiliar 

H  H 

Secretaria 

H  H 

­Da de baja las deudas  pagadas.  ­Elabora listado  de las  facturas no pagadas. 

15 

­Mantiene  registros  de  clientes  clasificado  por  morosidad.  ­Turna al Departamento  Legal los casos  difíciles.  ­Archiva facturas  pagadas. 

10 

­Elabora lista diaria de  ventas  ­Elabora lista diaria de  ventas mensual,  con  nombre cliente,  No.  factura y saldos  pendientes. 

25 

­Archiva duplicados  de  facturas nuevas  ­Realiza trabajo de  mecanografía. 

6 

­Atiende  por teléfono  las reclamaciones  ­Elabora lista de  reclamaciones  y los  turna a la persona  indicada. 

14 

­Mantiene  el archivo  general de la oficina  ­Mecanografía  varios  trabajos. 

10 

40 

40 

51 

CICLO DE OPERACIONES  F1 

F2 

F3  VENTAS 

RECEPCIONISTA 

CUARTO FRIO 

REVISION ,  PROGRAMACION  Y  ELABORACION SUGERIDO 

RECIBE Y ELABORA  PEDIDO, 

F6  CARTERA  CARGA CXC  ADMINISTRA 

F4 

ALISTA PEDIDOS  DIA SIGUIENTE 

F5  DESPACHOS 

LIQUIDA CION 

RECIBE CAMBIOS,  DEVOLUCIONES  ­MNV, REVISA  FACTURAS,  RECIBE CONSIGNACIONES  VENTAS  CONTADO 

PROCESA, LIQUIDA,  FALTANTES,  DISTRIBUYE  DOCUMENTACION A  CARTERA Y TESORERIA 

F7 

F8 

CONTABILIDAD  INTEGRACION  CONTABLE  F9 

F10 

COBRANZAS  RECAUDA  CONSIGNA 

DIA SIGUIENTE  VENTAS  DESPACHOS  VENDE ­ FACTURA  ­ENTREGA ­ RECIBE  CARGUE  CAMBIOS Y DEVOL.  F13 

CARTERA  DESCARGA  CXC 

F11  TESORERIA  VERIFICA EL  INGRESO 

F14

PLANTA  RECIBE REQUERIMIENTOS  PROGRAMA,  EJECUTA Y  ABASTECE 

F12 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

52 

CICLO VENTAS  VENTAS  VENDE ­ FACTURA  ­ENTREGA ­ RECIBE  CAMBIOS Y DEVOL. 

AREA COMERCIAL  DETERMINACION Y  EMISION LISTA PRECIOS 

DESPACHOS 

LIQUIDA CION 

RECIBE CAMBIOS,  DEVOLUCIONES  ­MNV, REVISA  FACTURAS,  RECIBE CONSIGNACIONES  VENTAS  CONTADO 

PROCESA, LIQUIDA,  FALTANTES,  DISTRIBUYE  DOCUMENTACION A  CARTERA Y TESORERIA 

SISTEMAS  ACTUALIZACION  TABLAS PRECIOS 

TESORERIA  VERIFICA EL  INGRESO 

CARTERA  CARGA CXC  ADMINISTRA  COBRANZAS  RECAUDA  CONSIGNA 

CARTERA  DESCARGA  CXC 

INVENTARIO  INICIAL­NOVEDADES­  FINAL 

CONTABILIDAD  INTEGRACION  CONTABLE

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

53 

CICLO INGRESOS Y EGRESOS  EGRESOS

INGRESOS  INGRESOS 

TESORERIA  RUTAS 

TESORERIA  CRUCE CONSIGNACIONES  VS TIRILLA  ENTREGA R.C. PROVIS.  COBRANZAS A CARTERA 

CONSIGNACIONES BANCO  O CORPORACION 

RUTAS 

EFECTIVO 

DESCARGUE 

TESORERIA  ELABORACION  CONSIGNACIONES  EFECTIVO RECIBIDO 

TIRILLA  RC. PROVIS. 

TESORERIA 

TESORERIA  CRUCE TIRILLA  VS PRINTER BANCO 

PAGOS A  PROVEEDORES  TESORERIA  PAGOS A  SERVICIOS 

TESORERIA  GASTOS  GENERALES 

ELABORACION RELACION  DIARIA DE CAJA 

COBRANZAS  CONSIGNACIONES BANCO  O CORPORACION 

TESORERIA  DIGITACION  RECIBOS  DE CAJA 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

TESORERIA  ELABORACION RELACION  CONSECUTIVO DE  CAJA 

TESORERIA  SALDOS  BANCARIOS 

54 

FLUJ O DE VALIDACION Y CUADRE  6  2 

1  RECEPCION DE  MATERIA PRIMA  For ma: 06­0112 

3  PROCESO  PASTEURIZACION  For ma: 06­0112 

4 

5  SELLADO Y/O  EMPACADO  For ma: 06­0212 

ENVASADO  O  LLENADO  For ma: 06­0212  0212 

EMBALAJ E  For ma: 06­0212 

8 

12 

11  CAMBIOS  EXTERNOS  For ma: 03­0112  01­0303 

RECUPERABLES  For ma: 03­0112  01­0303 

CUARTO DE  CAMBIOS  BAJ AS  For ma: 07­0312 

7 

9  DESPACHOS  RE­CARGUE  For ma: 03­0112 

15 

16 

DESPACHOS  CARGUE  For ma: 07­0412  03­0112 

10  DESPACHOS  DESCARGUE  For ma: 03­0112 

PRE­BODEGA  For ma: 06­0312  Y 06­0412 

CUARTO FRIO  For ma: 06­0312,  07­0112, 07­0212,  07­0312 y 07­0512 

13 14  CAMBIOS  INTERNOS  For ma: 07­0312  ma: 07 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

NOVEDADES  for ma:  07­0212 

55 

MANUALES 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

56

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario   Docente Universitario

57

PROCESO ALISTAMIENTO DE  PEDIDOS CUARTO FRIO 

1. Reúne los pedidos de las rutas y  alista pedidos forma 07­0412. 

I  1 

2 y 3. En caso de que no haya  existencias se debe registrar en un  informe para planta 

Cuarto Frío  Alista pedido sobre  sugerido  2 

3  Hay existencia? 

No 

Si  Existencia suficiente? 

Registra en informe a la  Planta 

5 

4 

6 

DESCRIPCION 

Disminuye cantidad  Registra en informe a la  Planta 

No 

PUNTOS DE CONTROL Y  AUTOCONTROL 

3 y 5. El informe para la  planta debe ser conocido por  la Subgerencia y el Jefe de  Planta, para tomar las medidas  que se consideren  convenientes.

4 y 5. Si hay existencia pero no es  suficiente,  se distribuye entre las  diferentes rutas y se registra en el  informe para la planta  6. La mercancía se traslada a la zona  de cargue del cuarto frío en perfecto  orden 

Si  Traslada a zona de cargue  del cuarto frío 

7  No  Ultimo código? 

Si 

J 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

58 

NUMERACION Y CONTROL DE  FORMAS 

DEPARTAMENTO O AREA 

FUNCION 

PROPOSITO 

01 ­ VENTAS 

01 ­ REPORTE VENTAS  REPORTE VENTAS 

01 ­ INFORMAR 

02 ­ RECEPCION 

02 ­ CONTROL DE ENTREGA  CONTROL DE ENTREGA 

02 ­ AUTORIZAR 

03 ­ DESPACHOS 

03 ­ CONTROL DE INVENTARIO  CONTROL DE INVENTARIO 

03 ­ APLICAR O REGISTRAR 

04 ­ FINANCIERO 

04 ­ ORDEN DE COMPRA  ORDEN DE COMPRA 

04 ­TOTALES DE CONTROL 

05 ­ LIQUIDACION 

05 ­ REQUISICION, ETC. REQUISICION, ETC.  

05 ­ ORDENAR 

06 ­ PRODUCCION 

06 ­ DESPACHAR 

07 ­ CUARTO FRIO 

07 ­ PROGRAMAR 

08 ­ CARTERA 

08 ­ CANCELAR O PAGAR 

09 ­ TESORERIA 

09 ­ VERIFICAR O VALIDAR 

10 ­ CAJA 

10 ­ INSTRUIR 

11 ­ COMPRAS 

11 ­ APROBAR 

12 ­ CONTABILIDAD 

12 ­ CONTROL

13 ­ NOMINA 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

59 

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES 

FORMAS 

• La traducción en procedimientos, y por ende, en operaciones de las actividades 

Es la herramienta o medio de comunicación escrito, normalmente impreso a través de  un instrumento de reproducción gráfica, que por lo general contiene información fija  escrita y espacio para información variable.  En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento. De acuerdo con  el tipo de información y grado de dificultad para ser llenado, pueden integrar o  acompañarse de un instructivo. 

• La definición de estrategias  • El proceso de toma de decisiones  Externos  • Por cambios en las condiciones del entorno  • Por decisiones tendientes a la globalización 

OBJETO DE SU UTILIZACION  Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información más  sencillo, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el  manejo de cualquier otro recurso en términos escritos. Además, normativamente,  cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/o  de consulta. 

• Por pactos o convenios nacionales e internacionales  • En atención a demandas de clientes, usuarios o proveedores  DISEÑO  Elementos funcionales 

FUENTES DE INFORMACION 

1. Identificación 

Entre las más comunes se pueden mencionar las siguientes: 

• Logotipo de la organización 

• Preparadas para uso interno. Ej. Control para pedidos de papelería. 

• Título 

• Diseñadas para la presentación de resultados. Ej. Informe a órganos de gobierno. 

• Fecha 

• De uso comercial común. Ej. Forma para solicitud de empleo 

• Número de hoja 

• Elaboradas por una autoridad normativa para uso externo y reporte de acciones Ej.  Declaraciones de impuestos. 

• Nombre de quien lo elabora, revisa y/o autoriza 

• Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo. Ej. Encuestas 

• Clave de la forma  2. Orden de los componentes 

• Propuestas por un fabricante de papel o diseñador profesional. Ej. Formas continuas  REQUERIMIENTOS PARA SU USO 

• Secuencia de datos  • Flujo de trabajo 

La existencia en mayor o menor medida de formas en una organización obedece a  necesidades específicas de trabajo, en función de los siguientes factores: 

• Cuerpo (datos principales) 

Internos 

• Instrucciones al pie o en el dorso, o colocación de números entre paréntesis en cada  espacio a llenar  y se anexa el instructivo. 

• El instrumento jurídico que los crea  • La desagregación de funciones  • La determinación de objetivos y programas  • Los sistemas que se desarrollan para apoyar las funciones 

3. Clases de formas  • De línea: Datos que van seguidos de líneas 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño  • De columnas  –  Docente Universitario 

• De casillas.

60 

FORMAS 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

61 

DISTRIBUCION EN PLANTA 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

62 

DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO  La distribución del espacio se refiere a la disposición  física de los puestos de trabajo, de sus componentes  materiales y a la ubicación de las instalaciones para la  atención y servicios al personal y clientes.  OBJETIVOS  • Contribuir al incremento de la eficiencia de las  actividades que realizan las unidades que conforman  una organización.  •Proporcionar a los directivos y empleados el espacio  suficiente y adecuado para desarrollar óptimamente sus  funciones y al mismo tiempo, permitir a los clientes de  la organización obtener los servicios y/o productos que  demandan en las mejores condiciones de trato,  oportunidad y calidad.  • Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la  circulación de las personas, la realización, supervisión y  flujo racional del trabajo así como el uso de los  elementos materiales del mismo, reduciendo el tiempo  y costos necesarios para llevarlo a cabo.  FACTORES QUE LO ORIGINAN  • Establecimiento de nuevos objetivos y programas  • Cambios en la estructura de la organización  • Modificación de los sistemas y procedimientos de  trabajo  • Incremento del volumen de trabajo  • Aumento o disminución del personal  • Reubicación o remodelación de las instalaciones de  trabajo  • Renovación del mobiliario y equipo  • Atención de las necesidades de servicios al cliente  •Aprovechamiento óptimo de recursos  • Reformas al marco legal ambiental 

ASPECTOS ORGANIZACIONALES  • Las relaciones de trabajo entre las unidades que la  componen  •Los sistemas de información y procesos de  Los sistemas de información y procesos de  comunicación establecidos  • Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de  desarrollo de las funciones asignadas a cada unidad,  procurando seguir una secuencia operacional lógica 

reduciendo la distancia que las personas tienen que  transitar para realizar una actividad, contactar con  otras personas o para utilizar servicios o equipos. 

Circulación: Distribución de las áreas y unidades en  el mismo orden o secuencia que en el proceso de  trabajo. 

Flexibilidad: Distribución que permite que los ajustes  y readaptaciones se realicen con un costo y molestia  mínimos. 

•Que permita una adecuada supervisión del trabajo y  Que permita una adecuada supervisión del trabajo y  comodidad en su realización. 

GUIAS FUNDAMENTALES 

• Posibles cambios en la estructuración orgánica o  funcional, para distribuir el espacio de manera tal que  permita introducir modificaciones fácilmente. 

• Concentrar el personal en amplios locales de trabajo,  con o sin divisiones interiores, con una buena  iluminación, ventilación, comunicación y  adaptabilidad al cambio. 

• Ubicación de las áreas de atención a clientes en los  lugares más accesibles  Cuando el estudio sobre la distribución del espacio se  origina por cambio de domicilio, apertura de  instalaciones o remodelación de las actuales, es  conveniente tener en cuenta lo siguiente: 

• Evitar superficies en que trabaje un número excesivo  de personas, pues ello se traduce con facilidad en  fuente de desorden, ruido y distracción que atenta  contra el bienestar y eficiencia. 

• Cuando es necesario proporcionar cierto aislamiento  a algunos puestos, sin renunciar por ello a las ventajas  •Los programas de asignación de espacio deberá estar  Los programas de asignación de espacio deberá estar  que derivan de un local común, suelen utilizarse  relacionada con la planeación urbana y ecológica y  separaciones móviles e intercambiables, que ocupan  con las actividades que desarrollará la empresa.  una superficie mínima y permiten tratar fácilmente los  problemas de asignación de espacio.  • Prever zonas de estacionamiento de vehículos  •El trabajo debe fluir siempre hacia delante formando,  • La posibilidad de crecimiento  en lo posible, una línea recta por lo que se debe evitar  PRINCIPIOS  las idas y las vueltas, los cruces y los movimientos  innecesarios de papeles. Asimismo dar preferencia a  Para orientar las acciones en términos de  los flujos dominantes de trabajo y a los documentos  homogeneidad y congruencia, la disposición del  clave sobre los que giran las operaciones de un  espacio requiere de los siguientes principios:  espacio requiere de los siguientes principios:  proceso.  Integración total: Distribución que integra y coordina  • Las unidades orgánicas que tengan funciones  personas, equipos, máquinas y materiales para que  similares y relacionadas entre si deben colocarse  funcionen como una unidad total  próximas o adyacentes. Mínima distancia recorrida:  Distribución que permita  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  63  que los objetos, documentos, formas, materiales,  Docente Universitario  equipos y piezas circulen lo menos posible,  equipos y piezas circulen lo menos posible, 

DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO (2)  •Los escritorios deben ser de estilo uniforme y de  dimensiones acordes con las necesidades propias del  trabajo. Esto da flexibilidad a los cambios, mejora la  apariencia y promueve un sentimiento de igualdad entre  el personal.  • La ubicación de los escritorios debe permitir que la  luz natural pase sobre el hombro izquierdo (para  personas derechas), a fin de evitar las perjudiciales  fuentes frontales de luz  • Los archivos y otros gabinetes que se encuentran  dentro de una zona de trabajo deben tener una altura  uniforme para mejorar la apariencia general.  • Las previsiones deben realizarse con respecto a las  cargas máximas de trabajo para poder hacer frente al  incremento de volumen de las operaciones, teniendo en  cuenta el crecimiento promedio registrado.  • Las unidades centrales de servicio auxiliar como  archivo, digitación y fotocopiado, deben localizarse  cerca de las unidades que más lo requieran.  •  Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que  utilizan máquinas y equipos ruidosos.  • Las unidades que tienen mucho contacto con clientes  deben localizarse cerca de las entradas, ascensores y  zonas de recepción, para que sean accesibles y no  distraigan otras unidades.  • Al personal cuyo trabajo requiere máxima  concentración se le debe situar dentro de divisiones  parciales o completas.  •Se deben usar preferentemente paneles o divisiones  como paredes, por su facilidad de instalación,  movilidad y bajos costos para efectuar modificaciones.  Las divisiones parciales con vidrio plano y opaco  permiten buena luz y ventilación.  • Deben instalarse suficientes contactos eléctricos de  piso para equipo y máquinas de oficina, a fin de evitar  cordones colgando del techo o paredes. 

• Los archivadores y el equipo deben ponerse cerca de  • Es preferible emplear de uno a dos escritorios por  la persona que los usa.  hilera y evitar así disturbios y distracciones del  personal. Si el espacio es insuficiente, colocar como  • Es necesario proporcionar al personal y visitantes  máximo cuatro.  servicios adecuados de a. Sanitarios, b. Espacios para  periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar  •No colocar los escritorios con el frente hacia las  informalmente o tomar un refrigerio y c. Suficientes  ventanas para evitar el resplandor de la luz exterior, ni  tomas de agua.  tampoco frente a una pared sólida o traslúcida.  •Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o  Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o  almacén de utensilios para aseo, papelería y  suministros, mobiliario y equipos.  • Los pasillos deben ser suficientemente anchos a fin  de permitir el libre tránsito y evitar molestias o  interferencias en las labores.  •La imagen de las organización debe transmitir orden  La imagen de las organización debe transmitir orden  y confianza 

Despacho privado 

• Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de  concentración el mobiliario y equipo que es utilizado  por varios individuos cuyas funciones hacen  necesarias una fuerte interacción o labor de equipo.  • Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de  los lugares de trabajo para que el acceso a ellos  no  ofrezca distracción.  INVENTARIO DE PERSONAL ACTUAL Y  NECESIDADES DE ESPACIO 

El inventario puede hacerse anotando para cada  unidad los datos relativos a los puestos y el equipo,  utensilios, mobiliario y equipo a su cargo, así: a. Una  descripción de cada artículo del mobiliario y equipo  con su respectiva referencia o código, b.  Resumen  • Estar protegido de distracciones visuales, como es el  por departamento de los siguientes datos: personal  tránsito normal de oficina.  actual y categorías; superficie neta requerida para  despachos individuales según categorías, superficie  • Prevenir distracciones causadas por el sonido, como  neta requerida, planos, etcétera.  son las conversaciones de oficina.  COLOR DE AREAS  • Tener privacidad para sostener conversaciones  confidenciales por teléfono o personales.  • Techos blancos, evitar el blanco en las paredes que  reciben luz directa del sol. Los tonos grises se  • Contar con una atmósfera tranquila, propicia para el  consideran deprimentes, los rojo intenso producen  estudio y la reflexión en ciertos trabajos.  irritabilidad y excitación, los verde claro y azul se  DISPOSICION DE MOBILIARIO Y EQUIPO  consideran psicológicamente fríos y sedantes por lo  que se recomiendan para zonas calurosas, los colores  • Los escritorios se orienten, en la medida de lo  con tendencia al Ocre claro, crema y beige producen  posible, con el frente en la misma dirección; a menos  sensación de calor, por lo que se recomiendan para  que la actividad específica lo requiera, tratar de que  clima frío. no estén uno frente al otro.  Las oficinas deben contar con algunos despachos  aislados, por razones de nivel jerárquico, trabajo  confidencial y/o necesidad de concentración, por lo  que este tipo de trabajo se requiere: 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

64 

DISTRIBUCION EN PLANTA  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

65 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario   Docente Universitario

66

CONCEPTOS GENERALES DE LA ORGANIZACION  REGLAMENTOS 

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION 

Contienen: Definiciones, normas generales y  procedimientos. Existen entre otros: 

E Es de carácter continuo, jamás está  terminado. 

Políticas de administración de personal  Reglamento auxilio de estudio  Viajes  Pago cesantías parciales  Préstamos por calamidad doméstica  Control de horas extras  Vacaciones  Tesorería.  ­ Traslado de fondos  ­ Ingresos a caja  ­ Consignaciones  ­ cajas menores  Cobranzas  Almacenes y despachos  Compras  Reglamento de ventas  Correspondencia  Adquisiciones y contrataciones  Control de activos fijos  Valores  Servicios generales  ­ Llamadas a larga distancia  ­ Fotocopias y fax  ­ Seguridad. Ingreso de personal y vehículos 

E Es un medio para lograr objetivos y no un  fin.  E Suministra métodos con el mínimo de  esfuerzos 

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN  pDivisión de trabajo  pJerarquización  pDepartamentalización  pCoordinación 

E Evita lentitud e ineficiencia reduciendo  costos e incrementado productividad  E Reduce y elimina la duplicidad de  esfuerzos  PRINCIPIOS  Del objetivo: Todas y cada una de las  : Todas y cada una de las  actividades establecidas deben relacionarse  con los objetivos y propósitos de la empresa  C Especialización: El trabajo de una  persona debe limitarse hasta donde sea  posible a la ejecución de una sola actividad.  C Jerarquía: Establece centros de autoridad  de los que emana comunicación para lograr  planes. 

Alta  gerencia 

Mayor autoridad  y responsabilidad  Decisiones  estratégicas 

Gerencia  media 

Menor autoridad  y responsabilidad  Decisiones  tácticas 

C Paridad de autoridad y responsabilidad: A  cada grado de responsabilidad debe  corresponder el grado de autoridad  C Unidad de mando: A cada centro de  autoridad y decisión debe asignarse un solo  jefe y el subordinado solo re porta a éste. 

Nivel operativo 

Ejecución de  operaciones

C Difusión: La autoridad y responsabilidad  deben ponerse por escrito y publicarse.  C Amplitud o tramo de control. Hay un  límite en cuanto al número de subordinados  que deban reportar a un ejecutivo 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño  C De la coordinación: Buscar el equilibrio  –  Docente Universitario  adecuado de todas las funciones de la  empresa. 

67 

DOCE  ERRORES COMUNES AL ORGANIZAR 

1. Falta de planear adecuadamente la organización  ­ Falta de personal administrativo  ­Asignar carga administrativa a personal  técnico sin  preparación.  ­Estructurar  con base a las personas  ­Distintas personas o departamentos resuelven las mismas  tareas.  ­Cambios en el entorno y estructura inalterada  Cambios en el entorno y estructura inalterada  ° Estructura orientada a producción cuando  se trabaja sobre marketing.  ° Funcional cuando se trabaja por producto  2. Falta de claridad en las relaciones 

5. Confusión entre las líneas de autoridad y de información  ° Diferenciar entre el proceso de toma de decisiones y la obtención  de información  6. Autoridad sin responsabilidad  7. Responsabilidad sin autoridad  8. Errores en la ubicación, funciones y tipo de relaciones del staff.  9. Abuso de la autoridad funcional  ° Asignar autoridad a otra área diferente de la operación  10. Subordinación múltiple (Todos mandan)  ° Falta de unidad de mando 

­ Desconocimiento del papel  que debe cumplir 

11. Abuso de los departamentos de servicios 

3. Falta delegar autoridad 

° Fin para sí mismo (Exceso de reglamentación) 

Trae:  ° Demoras en la toma de decisiones  ° Exageradas consultas a altos niveles  ° Recargo de trabajo de los ejecutivos en asuntos de detalle  ° Necesidad de soluciones de emergencia 

° Ineficiencia  eficiente (Mostrar exceso de organización  para  ocultar la ineficiencia)  12. Sobreorganización  ° Demasiados niveles 

4. Falta de equilibrar la delegación de autoridad 

° Proliferación exagerada de staff 

° Delegación exagerada  ° Falta de autoridad del directivo 

° Exceso de comités.

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

68 

DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO  ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO  Aunque este es un tema tratado principalmente en los  estudios sobre recursos humanos, no sobra enfocarlo  desde la óptica de organización.  El objeto del análisis de un puesto de trabajo es facilitar  una descripción del mismo en cuanto a su contenido,  sus exigencias y su contexto. Existe un estudio que  indica que los  métodos pueden  clasificarse en cuatro  grupos: 1. Mecanicistas, 2. Motivacionales, 3.  Biológicos y 4. De movimiento preceptivo.  CONTENIDO DEL PUESTO DE TRABAJO  Alude a las actividades que exige el mismo, según sea  el puesto, la descripción será amplia o limitada. La  descripción varia, incluyendo desde definiciones de tipo  general de actividades del puesto hasta otras muy  detalladas sobre cada movimiento de la mano o el  cuerpo, por lo que hay que tener en cuenta:  • La homogeneidad de las tareas o funciones  • La función del trabajador con respecto a la  información, las personas u otros puestos de trabajo  • Los métodos y técnicas que emplea  • Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza  • Los materiales, productos, asuntos o servicios que  produce. 

•Fuentes de información fundamentales para rendir en  Fuentes de información fundamentales para rendir en  El grado de supervisión que ejerce o requiere y las  le puesto de trabajo.  consecuencias de los errores que se cometan en el  desempeño del mismo. El contexto del puesto  • Procesamiento de la información y toma de  describe el entorno en que se debe ejecutar el trabajo  decisiones básicas para un adecuado rendimiento.  y su importancia.  • Actividad y destreza físicas necesarias para el puesto  CARACTERISTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO  de trabajo.  • Variedad. Punto hasta el cual un puesto de trabajo  • Relaciones interpersonales que exige  exige que quienes lo desempeñan realicen una amplia  • Reacciones personales frente a las condiciones  gama de operaciones hasta el cual deben emplear gran  laborales  variedad de equipos y procedimientos en su trabajo  Otros autores como Agustín Reyes Ponce definen  factores como: 

Habilidad  Educación  Experiencia  Iniciativa o ingenio 

Esfuerzo  Físico  Mental y/o visual 

Responsabilidad en:   Equipo o procesos 

• Autonomía . Punto hasta el cual los empleados tienen  algo que decir al programar su trabajo, seleccionar el  equipo del que se valdrán para realizarlo y decidir los  procedimientos que seguirán.  • Identidad de la tarea . Punto en el cual los empleados  realizan todo o una parte de su trabajo y pueden  identificar con toda claridad el resultado de sus  esfuerzos.  • Retroinformación. Punto hasta el cual los empleados  reciben información que les indica si están realizando  bien su trabajo.  • Relaciones personales. Punto hasta el cual un  determinado puesto de trabajo exige a sus titulares  relaciones con otras personas para desarrollarlo. 

REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO 

Seguridad de los demás 

• Aluden a los estudios, experiencia, títulos y otras  características personales que se espera que posea la  persona que debe ejecutar el contenido del puesto de  trabajo. Durante los últimos años, ha surgido la idea de  que esos requisitos también deben identificar los  conocimientos, capacidad, y otras características  personales exigidas para ejecutar el contenido del  puesto de trabajo en un lugar concreto. Por ejemplo: 

Trabajo de los demás 

• Oportunidad de entablar amistades. Punto hasta el  cual un puesto de trabajo permite que una persona  hable con otras y establezca en el trabajo relaciones  informales. 

Condiciones del puesto 

DIFERENCIAS PERSONALES 

Condiciones de trabajo 

Actúan como filtros que hacen que diferentes  personas perciban los mismos estímulos objetivos de  distinta manera. A los empleados que carecen de  necesidades apremiantes  les importa menos realizar  las tareas que aquellos cuyas necesidades de  desarrollo son acuciantes. 69 

• 

Material o productos 

Riesgos  CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO  Alude a factores como las exigencias físicas y las  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  condiciones del mismo, su grado de responsabilidad, condiciones del mismo, su grado de responsabilidad,    Docente Universitario 

PLANEAR PARA EVITAR ERRORES  $ Estructura organizacional  hecha a la medida  $ Estructura organizacional ajustada a los objetivos 

EVITAR LA INFLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN 

$ Estructura organizacional sujeta a modificaciones 

* Grandes empresas centralizadas 

$ Evitar duplicidades y líneas de autoridad vagas 

* Exceso de niveles 

$ Evitar líneas de comunicación extensas 

* Lentitud  toma de decisiones 

$ Evitar papeleo exagerado 

*  Falta de estándares  *Adaptación a los cambios 

CLARIDAD PARA EVITAR CONFLICTOS 

* Patrones organizacionales obsoletos 

M Falta de entendimiento en la naturaleza de las funciones 

* Exceso de centralización 

M Importancia del organigrama 

* Cambios en las operaciones 

M Importancia  del manual de procesos, funciones y  procedimientos 

* Cambios en sistema de mercadeo  * Ciclos económicos  *Influencia de la competencia  * Nuevas técnicas de producción 

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA 

* Disposiciones gubernamentales 

P Evita rivalidades e intrigas 

* Disminución de la operación 

P Define las relaciones de autoridad y comunicación 

* Necesidad de reestructuración 

P Evita frustraciones 

* Lentitud en la toma de decisiones 

P Evita evasión de responsabilidades 

* Costos excesivos 

P Evita descoordinación 

* Ausencia de control 

P Evita duplicidad de labores 

* Solución de conflictos línea ­ staff

P Evita vaguedad de políticas  P Evita incertidumbre en las decisiones  P Muestra relaciones de autoridad  P Descubre inconsistencias en la Organización 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

70 

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN FIRME 

PROPOSITO DE LA  ORGANIZACIÓN  ­Unidad de objetivos  ­Eficiencia organizacional 

PROCESO DE ORGANIZAR  ­Equilibrio:  La aplicación de  principios o técnicas debe  equilibrarse con la eficacia.  ­ Flexibilidad: Crear mecanismos  de flexibilización.  ­Oportunidad de liderazgo:  promoción de liderazgo. 

CAUSA DE LA  ORGANIZACIÓN  ­Tramo de control  ­Autoridad  ­Principio escalar  (Claridad, responsabilidad,  toma decisiones)  ­Delegación por resultados  esperados  ­Responsabilidad absoluta sobre  subordinados 

DEPARTAMENTALIZACION  DE ACTIVIDADES  ­­División de trabajo  ­Definición funcional  ­Separación del control al de  operación.

PARIDAD DE AUTORIDAD  Y RESPONSABILIDAD  ­La responsabilidad no debe ser  mayor ni menor que la autoridad 

UNIDAD DE MANDO  ­Entre más relación con un solo superior  menor problema de instrucciones  contradictorias 

NIVEL DE AUTORIDAD  ­Tomar decisiones de su  Tomar decisiones de su  competencia sin trasladarlas  competencia sin trasladarlas  a nivel superior 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

71 

COORDINAR LA ORGANIZACION  PAPEL DEL SUPERIOR  AMBIENTE Y FILOSOFIA GENERAL  DE LA ORGANIZACIÓN 

Z Autoridad formal e informal  Z Determina y comunica políticas y objetivos  Z Asigna responsabilidades, ingresos y oportunidades  Z Es el método  Z Es la actitud  Z Es el estilo  Z Acepta diferencias individuales  Z Debe modificar su propio comportamiento  Z Coordina esfuerzos para alcanzar objetivos  Z Genera un ambiente de motivación  Z Equilibra el desempeño individual y grupal  Z Permite libertad de acción del individuo  Z

[ Trato al personal  [ Relaciones de la cabeza a la base de la organización  [ Imagen deseada vs imagen verdadera  [ Explicitud de los factores de interés de la Dirección  [ Contar con la participación del empleado  auto­realización 

AUTORIDAD VS AUTORITARISMO 

control 

÷ Exceso presión = resultados negativos  , Delegación debido a:  El gerente se desliga físicamente de las operaciones  diarias.  Favorece los cambios continuos.  Mayor rango de responsabilidad en la escala jerárquica.  Aumenta el tramo de control.  Permite interactuar en áreas desconocidas.  Los colaboradores ganan experiencia y visión. 

Nuevo   Medio    Antiguo  Z Determina al individuo  Z Tarea 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

auto­realización 

Club social 72 

PARTICIPACION EN LA ADMINISTRACION 

ADMINISTRACION  =  Lograr que se logren los objetivos de la empresa  con  y a través de los demás. 

PARTICIPACION  =  Tomar parte o llevar a cabo en conjunto  solidario algunas acciones o actividades. 

PARTICIPACION ADMINISTRATIVA  =  Participación del subordinado con su superior  en el proceso administrativo de la toma  de decisiones 

FORMAS DE PARTICIPACION  ­ Interacción subordinados y gerente  ­ Interacción grupo y gerente 

SEUDOPARTICIPACION  ­ Hacer creer al empleado que se le toma en  cuenta cuando no es así  ­ Pedir sugerencias cuando ya se ha tomado la  decisión  PARTICIPACION EXCESIVA  ­ Cuando hay ultra­democracia  Cuando hay ultra  ­ Se pierde tiempo  ­ El gerente evade tomar decisiones  ­ Causa incertidumbre.  EQUILIBRIO PARTICIPATIVO  ­ Nace del respeto mutuo entre superior y  subordinados.  ­ No se debe imponer  CONCEPTO ANTIGUO DEL GERENTE  ­ Inteligente­Imaginativo  Imaginativo­ Ambicioso  ­ Dinámico­ Tomador de decisiones rápido  ­ Personas líderes y no seguidores  CONDICIONES PARA UNA  PARTICIPACION  EFICAZ  E Disponer del tiempo necesario  E Ver la relación costo ­ beneficio  Ver la relación costo  E Dar seguridad al empleado Dar seguridad al empleado ­ permitir  que se equivoque  E Lograr estabilidad entre gerente  E y subordinado (Establecer confianza)  E Cultivar lealtad, evitar fuga de información  E Aumentar canales de comunicación interna  E Educar en participación a empleados  E Comunicación abierta, sin temor  a represalias y sin amenazas  E Cultivar la confianza mutua  E Conocimiento amplio de normas  y objetivos. 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

VENTAJAS DE LA PARTICIPACION  b Rendimiento e incremento de la calidad  del producto  b Reducción de tasas de ausentismo y retardos  b Reduce el porcentaje de dificultades y crea  lazos amistosos.  b Facilita el cambio  b Mantiene la calma en la dirección  b Disminuye la supervisión  b Aumenta compromiso y responsabilidad  b Disminuye medidas disciplinarias  b Mayor aceptación y aprobación de los  subordinados hacia las medidas  b Menor oposición  b Mayor actitud positiva  b Mayor eficiencia en las decisiones  b El empleado se siente parte útil de la  organización  b Se practica un mayor sentido humano.  b Facilita el cumplimiento de objetivos  b Se comparte información  b Se discuten decisiones  b Se estimula la autodirección y el autocontrol  b El personal aumenta su satisfacción  b Se aumenta la eficiencia individual  b Mejora el estado de ánimo  b Favorece la solución de problemas.

73 

GESTION 

DECISIONES 

GESTION  CONJUNTO DE  ACTIVIDADES DE  DECISION QUE  TIENE LUGAR DENTRO  DE UNA EMPRESA  U ORGANIZACION 

ESTRUCTURADAS  PROGRAMABLES 

NO ESTRUCTURADAS 

NO 

• DE EXCEPCION 

PROGRAMABLES 

• NO REPETITIVA  • INCERTIDUMBRE 

• EXACTITUD 

•CONTROLABLE 

• ACCION NO ESPECIFICA 

• REPETITIVA 

GESTIONAR  SELECCIONAR CIERTAS ACCIONES  PARTIENDO DE  DIVERSAS  INFORMACIONES 

CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION 

NIVEL 

FINALIDAD 

ORGANIZACION 

MEDIOS E  INSTRUMENTOS 

ESTRATEGIA  Definición de las relaciones con el  entorno 

Selección de productos que se van  a fabricar 

Respecto de las actividades 

Elaboración de un plan que describa   los  objetivos  estratégicos 

OPTIMIZACION  Selección de las mejores  soluciones para realizar la  estrategia 

EJ ECUCION  Aplicación de las soluciones 

Distribución de tiempos de  fabricación 

Definición de las actividades  cotidianas de un taller 

Respecto de la producción por  áreas o departamentos 

Establecimiento de un sistema de  cálculo de costos 

Respecto de actividades entre  diferentes personas 

Definición y control de los tiempos  de ejecución

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  Docente Universitario 

74