Rapport Final

DIAGNOSTIC STRTEGIQUE

REFLEXGROUP

Dossier préparé par Jean-Bastien COMA Bhargava SHASTRY Hemant TYAGI Groupe 6 – SHS /MTE 2008/2009 Remis au professeur Stéphane MADOEUF dans le cadre du cours SHS / MTE Lausanne, le 4 mai 2009

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Sommaire Reflexgroup est une holding française indépendante travaillant dans le domaine des services de communication aux entreprises. Reflexgroup a toujours été spécialisé sur le marché des marques haut de gamme. Dans le but de s’internationaliser, Reflexgroup a mené une conquête des différents continents depuis l’an 2000. Elle souhaite aujourd’hui consolider ses positions en Europe, notamment en s’établissant dans les principales capitales économiques d’Europe. La première étape est d’ouvrir une succursale à Genève où le potentiel des marques luxueuses est très attractif. D’un côté, Reflexgroup possède les qualités essentielles à la réussite dans ce marché, avec notamment une pluridisciplinarité permettant une approche stratégique et un processus complet pour ses clients, une indépendance permettant une grande réactivité et flexibilité au service de ses clients. D’un autre côté, Reflexgroup demeure une petite structure de 100 personnes l’empêchant d’honorer des gros contrats, mais surtout elle est complètement inefficace dans sa propre communication, ce qui peut créer des confusions et une mauvaise image externe. Du point de vue du marché suisse romand, les opportunités sont grandes avec notamment une énorme concentration de marques haut de gamme et une croissance forte du marché de la publicité en ligne. Cependant, il s’agit d’un marché où les concurrents sont nombreux, d’où la nécessité d’avoir une approche de différenciation sur ce marché. En vue de l’introduction du marché suisse romand, Reflexgroup doit dans un premier temps choisir de s’orienter sur ses deux sources de revenus principales, à savoir ReflexInteractive et ReflexImage afin de générer des bénéfices mais aussi d’obtenir une reconnaissance sur le marché suisse. Nous recommandons aussi de proposer plus de services spécialisés dans le digital pour avoir une offre encore plus fournies et pointues, mais surtout afin d’attirer plus de clients. D’autre part, et ceci est certainement la première mesure à mettre en place, il faut engager une personne chargée des relations publiques sur la place suisse romande, afin de créer un réseau de connaissances pouvant attirer de nouveaux clients, cette personne doit évidemment bien connaître le marché et y avoir déjà ses entrées. Enfin, il faut anticiper l’obtention de premiers mandats sur ce marché, en démarchant déjà une équipe ou des entreprises à même de les honorer.

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Table des matières Sommaire…………………………………………………………………………………………….. 2 Table des matières………………………………………………………………………………….3 Liste des tableaux TABLEAU 1 : Répartition des effectifs dans le monde……………………………………..5 TABLEAU 2 : Consommation suisse…………………………………………………………

10 TABLEAU 3 : Marketing mix pour Reflexgroup à Genève………………………………...26 TABLEAU 4 : Récapitulatif des options stratégiques………………………………………29

Liste des figures FIGURE 1 : Taux d’intérêts de la Suisse……………………………………………………..12 FIGURE 2 : Taux de croissance de la Suisse………………………………………………..13 FIGURE 3 : Taux d’inflation en Suisse……………………………………………………….14 FIGURE 4 : positionnement sur le marché de la communication de différents acteurs16 FIGURE 5 : diagramme des forces concurrentielles………………………………………

18 FIGURE 6 : Pouvoir des différents acteurs du marché……………………………………

19 FIGURE 7 : Chaîne de valeur……………………………………………………………….20 FIGURE 8 : Matrice BCG de Reflexgroup………………………………………………….23

1. Descriptif de Reflexgroup……………………………………………………………………… 5 1.1. Historique………………………………………………………………………………..5 1.2. Structure………………………………………………………………………………… 5 1.3. Vision, mission…………………………………………………………………………...6 1.4. Activités………………………………………………………………………………….6 2. Analyse externe…………………………………………………………………………………..7 2.1. Analyse PESTEL………………………………………………………………………….7 2.1.1. Légal…………………………………………………………………………..7 2.1.1.1. Structure juridique des entreprises en Suisse……………………...7 2.1.1.2. Avantages et inconvénients de la société de personnes DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP 3

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et de la société de capitaux……………………………………….7 2.1.1.3. Le registre du commerce…………………………………………..8 2.1.1.4. La propriété intellectuelle…………………………………………..8

2.1.2. Politique……………………………………………………………………….8 2.1.2.1. Structure étatique et stabilité gouvernementale………………...8 2.1.2.2. Le rôle des cantons…………………………………………………9 2.1.2.3. Protection des consommateurs……………………………………9

2.1.3. Facteurs Socioculturels…………………………………………………….9 2.1.3.1. Attitudes et opinions des consommateurs………………………..9 2.1.3.2. Démographie………………………………………………………

10 2.1.3.3. Vue des médias……………………………………………………

10 2.1.3.4. Modèle d’achat du consommateur…………………………….10 2.1.3.5. Facteurs ethniques………………………………………………...11

2.1.4. Facteurs économique…………………………………………………… 11 2.1.4.1. Politique monétaire………………………………………………..11 2.1.4.2. Croissance économique………………………………………….12 2.1.4.3. Dépenses gouvernementales…………………………………….13 2.1.4.4. Imposition…………………………………………………………..13 2.1.4.5. Inflation……………………………………………………………..14

2.2. Modèle des 5 (+1) forces concurrentielles……………………………………...14 2.2.1. Etat…………………………………………………………………… 14 2.2.2. Fournisseurs…………………………………………………………...15 2.2.3. Clients…………………………………………………………………

15 2.2.4. Concurrents…………………………………………………………..16 2.2.5. Substituts……………………………………………………………...17 2.2.6. Conclusion……………………………………………………………

17 2.3. Facteurs clés de succès sur le marché…………………………………………..19

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3. Analyse interne…………………………………………………………………………………..20 3.1. Chaine de valeurs…………………………………………………………………… 20 3.1.1. Activités de soutien……………………………………………………….20 3.1.2. Activités de base (clés) …………………………………………………..21 3.2. Compétences distinctives………………………………………………………….21 3.3. Analyse SWOT………………………………………………………………………… 22 4. Options stratégiques…………………………………………………………………………… 23 4.1. Stratégies de corporation…………………………………………………………..23 4.1.1. Core business…………………………………………………………….… 23 4.1.2. Diversification – Intégration de nouveaux services…………………23 4.1.3. Diversification liée et nonliée…………………………………………..24 4.2. Stratégies fonctionnelles…………………………………………………………… 25 4.2.1. Le marketing………………………………………………………………..25 4.2.2. Ressources humaines……………………………………………………..26 4.2.3. Production…………………………………………………………………..27 4.3. Stratégies génériques……………………………………………………………….27 4.3.1. Stratégies de différenciation…………………………………………… 28 4.3.2. Stratégies de concentration…………………………………………….28 5. Recommandations…………………………………………………………………………......29 Annexe 1 : Informations complémentaires sur Reflexgroup……………………………….31 Annexe 2 : Analyse PESTEL………………………………………………………………………..32 Références…………………………………………………………………………………………..3 5

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1. Descriptif de Reflexgroup [1], [2], [3] 1.1.

Historique

Luc Besnier, à sa sortie des Beaux Arts, fonde tout d’abord Reflex en 1988, une petite agence d’identité visuelle. Et c’est en 1993 qu’est créée la holding Reflexgroup, dont l’idée est de créer plusieurs unités commerciales regroupées sous le même nom et organisées par métier. Cette entreprise est un groupe de communication qui compte aujourd’hui 5 filiales différentes : ReflexVirtual(2005), ReflexPublic(2007), ReflexInteractive(1996), ReflexImage(2002) et ReflexGallery(2007). Celles-ci ont d’abord portées d’autres noms comme ReflexAdvertising et ReflexMarketing aujourd’hui concentrées dans ReflexImage ou encore ReflexMultimedia maintenant dans ReflexInteractive; il existait aussi ReflexProduction, aujourd’hui séparée de la holding. Son siège social est à Paris et elle possède des succursales sur les 5 continents : New York(2002), Shanghai(2005), Hong Kong(2007), Rabat(2000), Sydney(2004) et Genève(2008) Chaque entité est une société anonyme simplifiée (SAS), détenue à 90% par Monsieur Besnier, les 10% restants étant possédés par les associés principaux (dits `capitaines´) de chaque filiale. L’objectif de Reflexgroup a toujours été de rester indépendant vis-à-vis de la bourse ou d’un grand groupe, tout en s’internationalisant. Ils y sont brillamment parvenus pour l’instant, ce qui n’est pas courant sur ce marché. Concernant la succursale de Genève, elle est actuellement une société de personne et compte devenir une SARL. Depuis sa création et jusqu’en 2002, l’entreprise a connu une croissance annuelle d’environ 20% par an, puis de 15% jusqu’en 2007. Le chiffre d’affaire en 2002 était de 7 millions d’euros (ME) pour une marge de 3,5 ME et le chiffre d’affaire en 2006 de 10 ME (pas d’informations sur la marge). Le groupe a commencé à s’internationaliser en 2000 à Rabat pour obtenir des coûts de conception moins chers, puis s’est installé progressivement sur chaque continent avec un partenaire local sur chaque site. Cette extension a toujours été réalisée en réinjectant les bénéfices du groupe.

1.2.

Structure

Reflexgroup est une petite structure employant une centaine de personnes. La moitié des effectifs se trouvent à Paris, site du siège social et où l’activité est la plus mature. Les effectifs sont répartis de la manière suivante :

Nombre d’employés

emplacement

40-60

Paris

15

New York

15

Shanghai

10

Rabat

1

Sydney (partenaire)

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Genève (partenaire)

1

TABLEAU 1 : Répartition des effectifs dans le monde Au siège social, ReflexInteractive et ReflexVirtual comptent environ 25 personnes, ReflexImage 15 personnes, et ReflexPublic (comprenant ReflexGallery) 5 personnes. Reflexgroup a une structure d’organisation d’entreprise classique c'est-à-dire pyramidale, avec Monsieur Besnier comme président de la holding et des directeurs généraux pour chaque filiale ou succursale. Ensuite, dans chaque entité et selon le nombre de personnes y travaillant, il y a des directeurs de service et enfin les employés.

1.3.

Vision, Mission

La philosophie de Reflexgroup est résumée ainsi : penser loin, réagir vite, surprendre et concrétiser. Ceci est réalisé à travers une équipe jeune (30 ans de moyenne d’âge), dynamique, flexible et ouverte. Les principaux objectifs de Reflexgroup à plus ou moins long terme sont de rester indépendants, développer le marché en Océanie, ouvrir des agences dans les grandes capitales européennes, et enfin améliorer les processus internes, la communication externe de l’entreprise, le travail a 360 ° (c'est-à-dire l’utilisation de toutes les ressources du groupe)entre les différentes entités du groupe.

1.4.

Activités

Le vrai métier de Reflexgroup est la communication autour de la marque. Dans ce but, elle maitrise les différents métiers de la communication afin de servir au mieux ses clients, qui sont des entreprises. Leur positionnement se situe sur le marché des marques haut de gamme, ce qui comprend les marques de luxe, les grandes marques (Citroën, Ducati…) mais aussi de grandes causes (lutte contre le cancer, ONG…). Afin de remplir cette mission, Reflexgroup a diversifié ses activités et les a regroupés en 5 "strategic business unit", chacune s’occupant d’un corps de métier spécifique :

• • • • •

ReflexImage : dessine l’image de la marque, définit son identité visuelle, imagine ses outils de communication, logotypes, chartes graphiques, flyers, brochures, éditions… ReflexVirtual : imagerie de synthèse pour films et présentation de produits. ReflexInteractive : Cette division est basée sur le Web-marketing pour des clients. Ceci inclut tous les aspects de conception d'un site Web multimédia. ReflexPublic : cette division traite tout ce qui est relatif à l'événementiel comme l’organisation d’inaugurations, de lancements de produit, de dîners de gala, de défilés et d’expositions… ReflexGallery : lieu servant de vitrine pour Reflexgroup et ses clients pour l’exposition d’artistes qu’elle soutient.

Reflexgroup travaille par mandat et sa structure permet d’obtenir des produits très personnalisés répondant au mieux aux exigences de ses clients. Des informations complémentaires sur le capital de chaque entité se trouvent en annexe 1.

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2. Analyse externe 2.1.

Analyse PESTEL

Il est à noter, dans un souci d’honnêteté, que les informations de cette partie ont été clairement inspirées voire copiées des sources.

2.1.1. Légal [4] 2.1.1.1. Structure juridique des entreprises en Suisse Toutes les formes juridiques ne conviennent pas à toutes les entreprises. Le choix de la forme juridique est une décision importante, qui doit être prise de manière précise, après mûre réflexion. Bien sûr, la forme juridique choisie peut être modifiée à n’importe quel moment. Toutefois, cela implique souvent des frais importants ainsi que des adaptations fiscales. Le droit suisse présente de multiples possibilités pour le choix de la forme juridique d’une entreprise. On fait la différence entre la société de personnes et la société de capitaux. Chacune présente ses avantages et inconvénients. Le choix entre les deux formes juridiques s’effectue pour l’entrepreneur en fonction du degré d’implication de sa fortune personnelle dans l’entreprise, selon qu’il veuille prendre plus ou moins de risque. Les critères du choix de la forme juridique dépendent des besoins et des projets commerciaux. On doit notamment considérer les points suivants: • • • • •

Capital Risque/responsabilité Indépendance Impôts Sécurité sociale

NB : voir annexe 2.

2.1.1.2. Avantages et inconvénients de la société de personnes et de la société de capitaux En Suisse, les sociétés de personnes correspondent en général aux "petits moyens". Cependant, la société de capitaux (société anonyme, société à responsabilité limitée) est choisie par beaucoup d’entreprises. Celle-ci convient aux entreprises disposant de plus de capital, dont le placement de capitaux des associés joue un rôle plus important et dont la responsabilité des associés est limitée. Avantages de la société de personnes par rapport à la société de capitaux:

• Le procédé de fondation est plus simple et moins coûteux. Il y a nettement moins de formalités. Les associés peuvent prendre eux-mêmes la position des organes().

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• •

La double imposition du bénéfice en Suisse peut être évitée (dans le cas de la société anonyme, le bénéfice est doublement imposé: d’abord au niveau de la société même, puis sous la forme de dividende auprès de l’actionnaire.) La société de personnes convient bien aux petites entreprises.

Inconvénients de la société de personnes par rapport à la société de capitaux: • •

• •

•

Les associés portent une responsabilité illimitée. Les parts de propriété sont difficilement transmissibles. L’inscription des associés par leurs noms au registre du commerce est nécessaire (absence d’anonymat). Accès au marché des capitaux plus difficile. La société de personnes est assujettie à la sécurité sociale.

2.1.1.3. Le registre du commerce Le registre du commerce est une banque de données publique, gérée par les cantons. Elle contient les principales informations sur les entreprises "gérées de manière commerciale". Le registre du commerce publie les rapports juridiques de l’entreprise et les rend transparents. Cela favorise la sécurité juridique dans les relations commerciales. D’après la loi, toutes les entreprises commerciales et industrielles sont soumises à l’enregistrement.

2.1.1.4. La propriété intellectuelle Il est important de disposer d’une protection juridique pour une idée commerciale innovatrice ou un objet inventé qui pourrait se commercialiser à long terme. On doit s’assurer qu’il n’est pas possible pour un concurrent de voler, c’est-à-dire de copier, une idée. Les idées et les concepts en tant que tels ne peuvent pas être protégés. Seul l’arrangement concret, c’est-à-dire la matérialisation ou la réalisation de votre idée est brevetable: • • • •

Un nom par une marque Une solution technique réussie (invention) par un brevet Une œuvre littéraire ou artistique par le droit d’auteur Une belle forme par le design (modèle déposé)

2.1.2. Politique [5] 2.1.2.1.

Structure étatique et stabilité gouvernementale

La Suisse est un état démocratique et stable. En 1848, la Suisse se dote d'une Constitution moderne qui fait d'elle un Etat fédératif, c'est-à-dire avec un pouvoir central fort qui contrebalance et limite quelque peu l'autonomie des cantons (26). Certaines tâches comme la politique extérieure ou la politique financière sont désormais exclusivement du ressort du pouvoir central. Les cantons sont liés définitivement par la Constitution et ils n'ont pas la possibilité de faire sécession. Le gouvernement suisse est constitué d'un collège de sept membres (Conseil fédéral) élus par le Parlement. Chacun des membres assure la fonction de président(e) de la Confédération selon un système de rotation annuelle.

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2.1.2.2. Le rôle des cantons Chaque canton a sa propre constitution, son gouvernement, son parlement, ses tribunaux et ses lois. Le canton, qui doit garantir la compatibilité de ces lois avec celles de la Confédération, ne dispose pas moins d'une large autonomie en matière de décision et d'administration. Il exerce un contrôle indépendant sur le système d'éducation et les questions sociales, et il dispose de sa propre force de police. Il établit également son propre régime de fiscalité. Etant donné l'évolution économique et politique de ces dernières années, nombre de ces différences locales sont maintenant perçues comme des obstacles. Les travailleurs sont plus mobiles et les entreprises ont considérablement élargi leurs secteurs d'activités. Pour cette raison et conformément à la politique de régionalisation de l'Union européenne - même si la Suisse n'en est pas membre - les autorités fédérales ont, en 1999, regroupé les cantons en sept grandes régions, chacune étant rattachée à un centre urbain spécifique. Depuis quelques années, la Confédération se charge de tâches toujours plus nombreuses, chose qui s'avère nécessaire pour résoudre les problèmes et les obligations d'une société moderne. Qu'il s'agisse de la protection de l'environnement, des transports et des assurances sociales.

2.1.2.3.

Protection des consommateurs

De nombreux services administratifs et organisations s’occupent des questions liées à la protection des consommateurs, et il existe de nombreuses dispositions légales à ce sujet. Deux organismes étatiques s’occupent de la politique de la consommation : le Bureau fédéral de la consommation (BFC) et la Commission fédérale de la consommation. De plus, il existe de très nombreuses organisations de consommateurs dont 4 sont d’envergure nationale : •

• • •

Associazione Consumatrici e Consumatori della Svizzera Italiana (ACSI) Fédération romande des Consommateurs (FRC) Konsumentenforum (kf) Stiftung für Konsumentenschutz (SKS)

NB : voir annexe 2.

2.1.3. Facteurs socioculturels [6] 2.1.3.1. Attitudes et opinions des consommateurs Les consommateurs suisses ont longtemps cru que payer plus cher signifiait obtenir une meilleure qualité. Pour ceci, ils ont payé jusqu’à 30% plus cher que dans l’Union Européenne pour les mêmes produits. Ils sont disposés à payer légèrement plus cher des produits de qualité ou des produits « Bio » (comme le succès des produits Sélection de la Migros). En Suisse, la protection des consommateurs est considérée

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comme un exercice laborieux et quelque chose qui nuit aux entreprises. De ce fait, leur influence sera faible.

2.1.3.2. Démographie Plus de 75% de la population vit dans la plaine centrale, qui s’étend des Alpes au Jura, et de Genève au sud ouest du Rhin et au nord est du lac de Constance. La Suisse se place dans les plus hauts rangs mondiaux des indices de qualité de vie, incluant le revenu par habitant, la concentration d’ordinateurs et l’utilisation d’internet par habitant, l’assurance maladie, ou encore les taux de soins de santé. De ce fait, en ajoutant le nombre d’habitants relativement faible et les quatre langues officielles, la Suisse constitue un excellent marché test pour les entreprises souhaitant introduire de nouveaux produits en Europe. En juillet 2006, l’office fédéral suisse de la statistique a publié une projection estimant qu’en 2050, 1 adulte suisse sur 3 aura atteint l’âge de retraite (1 pour 5 en 2005). La structure de la population prédite en 2050 en fonction de l’âge sera : 0-20 ans: 1,4 million (18%) 20-64 ans: 4,4 million (55%) 65 ans et plus : 2,2 million (27%) Selon les données fournies par le "CIA World Fact book" en 2003, 99% de la population suisse âgée de 15 ans et plus sait lire et écrire, avec des taux similaires pour les deux sexes.

2.1.3.3. Vue des médias Contrairement à la presse papier, les médias d’émission suisses (radio et télévision) ont toujours été sous une plus grande surveillance du gouvernement fédéral, particulièrement dans les secteurs financiers et ainsi que pour la délivrance de licence d’exploitation (pour le droit d’émettre). Bien que le marché suisse semble attractif pour les investisseurs dans la télévision commerciale, de manière globale, la taille du marché et les sources de revenus supplémentaires générés par la publicité ne permettent pas d’assurer des profits suffisants pour la télévision commerciale privée.

2.1.3.4. Modèle d’achat du consommateur 2005

2006

2007

Consommation privée*

229

237

243

Consommation du secteur public

433

444

455

Total

2723

2810

2880

TABLEAU 2 : Consommation suisse. [7] DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP 11

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Données en milliards de dollars US (change : 1 US$ = 1,2 Fch).

*les chiffres incluent : alimentation, habillement, logement, énergie, santé, communication, transport, loisirs, restauration, hôtels, dépenses éducatives et toutes autres dépenses relatives à la vie courante. La Suisse (population de 7,5 millions de personnes) est un petit marché mais très attractif en terme de consommation. En effet, la croissance économique continue au cours des quatre dernières années, appuyée par un taux de chômage faible et une augmentation du revenu moyen net, a mené à des dépenses de consommation toujours plus élevées, de l’ordre de 2 à 3 pourcent par an. La dépense totale des ménages suisses a été notamment de 284 milliards de francs suisses en 2006. De plus, le pouvoir d’achat suisse par habitant (34000 US$/hab.) est le deuxième plus important d’Europe après le Luxembourg (34900 US$/hab.). Le marché suisse est fortement concurrentiel (mis à part peut être le secteur de la grande distribution dominé par Migros et Coop). Les suisses attachent de plus en plus d’importance aux normes environnementales et morales concernant notamment la production et la source des produits alimentaires, de l’énergie… La demande de biens de consommation a connu une croissance dans tous les domaines, y compris les secteurs plus sensibles aux fluctuations économiques comme les loisirs, les voyages, la culture ou encore le secteur automobile.

2.1.3.5. Facteurs ethniques Les quatre langues officielles sont l’allemand, le français, l’italien et le romanche. La répartition des langues maternelles est d’environ 64% (4,8 millions) pour l’allemand, 20% (1,5 millions) pour le français, 7% (0,5 million) pour l’italien et moins de 0,5% (40000 personnes) pour le romanche. Cependant, la plupart des citoyens suisses parlent des dialectes très ressemblant aux langues officielles dont le plus important est le suisseallemand. On peut noter aussi que certains cantons ont deux voire 3 langues officielles comme les Grisons. Le français est la langue dominante en Suisse romande. On peut aussi citer la part d’étrangers de langues maternelles différentes des langues officielles vivant en Suisse, dont les plus importants sont pour l’an 2000 : 103000 serbes-croates, 95000 albanais, 89500 portugais, 77000 espagnols, 73000 anglais et 61300 macédoniens et environ 173000 personnes d’autres pays, ce qui représente environ 10% de la population suisse. [8]

2.1.4. 2.1.4.1.

Facteurs économiques Politique monétaire [9]

La constitution fédérale suisse confie à la Banque Nationale Suisse (BNS), en tant que banque centrale indépendante, la conduite de la politique monétaire dans les intérêts du pays. Cette politique est basée principalement sur trois éléments. Premièrement, elle statue comment définir la stabilité des prix. Deuxièmement, elle base ses décisions de politique monétaire sur une prévision à moyen terme de l’inflation. Enfin, elle évalue un intervalle opérationnel cible pour taux d’intérêt de référence, le taux interbancaire pratiqué à Londres (LIBOR).

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Quatre fois par an (à la fin de chaque trimestre), la BNS édite une évaluation qui décrit la situation monétaire courante, présente la dernière estimation d’inflation prévue et annonce ses intentions de politique monétaire pour le prochain trimestre. Dans le même temps, elle édite un rapport de la politique monétaire dans le bulletin trimestriel. La BNS intervient sur l’économie dans des situations diverses telles que des perturbations de l’économie internationale, de brusques changements des taux de change, des problèmes budgétaires de l’état ou encore un niveau de masse monétaire inadéquat. Son rôle est de maintenir et restaurer une stabilité des prix à moyen et long terme, c'est-à-dire de contenir l’inflation et d’empêcher une dépréciation de la monnaie. Par contre les fluctuations à court terme ne peuvent cependant pas être maitrisées par la politique monétaire. De cette manière la BNS crée un environnement dans l’économie peut pleinement exploiter son potentiel de production. De manière générale, la BNS fournit des conditions monétaires appropriées, notamment en établissant le taux d’intérêt pour garantir cette stabilité. Un taux d’intérêt bas est destiné à l’approvisionnement en argent et en crédit, afin d’augmenter la demande en bien et services. A l’inverse, un taux d’intérêt haut restreint la demande par des restrictions de liquidités et de crédit. Les changements de taux d’intérêts sont effectués régulièrement (chaque fois que c’est nécessaire) afin d’avoir un effet d’amortissement sur les prix.

FIGURE 1 : Taux d’intérêts de la Suisse [10] 2.1.4.2. Croissance économique L’économie suisse est l’une des plus stables du monde. La politique de sécurité monétaire à long terme et le secret bancaire ont fait de la Suisse un asile sûr pour les investisseurs, créant une économie de plus en plus dépendante d’investissements étrangers. Les domaines clés de l’économie suisse sont le secteur bancaire et l’industrie, principalement l’industrie à haute valeur ajoutée. Ces domaines ont notamment contribués à l’un des plus revenu/habitant du monde avec un taux de chômage bas. Cependant, on note une importance grandissante du secteur des services.

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FIGURE 2 : Taux de croissance de la Suisse [11]

2.1.4.3.

Dépenses gouvernementales [12]

Les dépenses cantonales sont plus importantes que les dépenses fédérales. Ces dépenses sont principalement axées sur l’éducation (1/4 du budget), la santé, la sécurité sociale et les transports.

2.1.4.4.

Imposition [13]

Les impôts en Suisse sont prélevés par la confédération, les cantons et les municipalités. La Suisse est parfois considérée comme un paradis fiscal du fait de son taux d’imposition relativement bas, sa stabilité politique mais aussi pour les différentes exemptions ou réductions possibles pour les compagnies suisses faisant du commerce à l’étranger ou pour les personnes étrangères vivant en Suisse. Voici un aperçu des principales impositions en Suisse :

•

Impôt sur le revenu : les plus-values sur la propriété privée sont exemptes d’impôts, sauf là où les cantons prélèvent une taxe sur les gains provenant de biens immobiliers. Certaines dépenses sont aussi déductibles comme la sécurité sociale, les cotisations pour le fonds de pension, les dépenses relatives au gain du salaire ou encore les pensions alimentaires.

•

Impôt foncier : une taxe proportionnelle de 0,3 à 0,5% est prélevée par les cantons sur la valeur nette possédée des personnes physiques, c'est-à-dire sur tous leurs actifs (immobiliers, actions, fonds)

•

Impôt sur les sociétés : la Suisse dispose d’un système classique où une entreprise et ses succursales sont imposées séparément, constituant une double imposition. Toute personne morale est sujette à l’impôt sur les bénéfices et le revenu, sauf les associations. Les entreprises sont assujetties à l’impôt si leur siège social est en Suisse. Par contre, les entreprises non résidentes en Suisse doivent payer les impôts sur les sources de revenus qu’elles peuvent avoir sur le sol suisse, mais non sur leurs revenus à l’étranger. [14]

•

Impôt sur les profits : cette taxe proportionnelle ou progressive est prélevée par la Confédération (taux de 8,5%) et par les cantons (à taux variables) sur les bénéfices nets des entreprises. Une réduction de cette imposition est accordée aux entreprises possédant des titres (supérieur ou égal à 20%) d’autres entreprises : l’impôt est diminué proportionnellement au pourcentage de parts détenues. Ces mêmes entreprises sont exemptes de celui-ci au niveau cantonal. De plus, la loi cantonale accorde une politique d’imposition spéciale aux compagnies administrées en Suisse

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mais dont les marchés d’exploitation à l’étranger : seulement 10% des profits mondiaux sont imposés.

•

Impôt sur le capital social : taxe proportionnelle au capital propre d’une entreprise prélevée par les cantons. Cette redevance est comprise entre 0,3 et 0,9% (seul le Valais utilise un tarif légèrement progressif). Dans la majorité des cantons, l’impôt sur le capital englobe le capital-actions, ou le capital social, ainsi que les réserves déclarées. [15]

2.1.4.5. Inflation La brusque diminution récente des cours de matières premières a contenu les menaces d’inflation que le monde économique a subi ces dernières années jusqu’au mois d’août 2008 avec le début de la crise économique. De plus, la pression inflationniste de la demande mondiale a aussi diminué en raison du ralentissement économique mondial. De ce fait, les économistes du Crédit Suisse prévoient une inflation de l’ordre de 0,7% pour 2009. La BNS a déjà réagi à plusieurs reprises en diminuant ses taux d’intérêts afin de rassurer le secteur du crédit pour que l’économie ne soit pas paralysée. [16]

FIGURE 3 : Taux d’inflation en Suisse [17]

2.2.

Modèle des 5 (+1) forces concurrentielles 2.2.1. Etat [4], [5]

Commission de la concurrence (Comco): La défense de la concurrence est une tâche cruciale dans une économie de marché. En Suisse, cette défense se fonde sur la mise en œuvre de la loi sur les cartels. La mise en application de la loi est faite par la commission de la concurrence, qui est une administration fédérale indépendante, ainsi que son secrétariat. Les tâches de la commission sont la lutte contre les cartels nuisibles, les comportements abusifs d'entreprises dominantes, le contrôle des fusions ainsi que la prévention d'entraves légales à la concurrence. Loi d’application de la législation fédérale sur le travail (LVLT). Norme d’audit suisse (NAS) 890 relative à la vérification de l’existence du système de contrôle interne (SCI).

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L’état suisse gouverne selon une politique libérale, donc son influence est très faible sur un marché, pour autant que les acteurs de celui.ci respectent les lois.

2.2.2.

Fournisseurs

Les fournisseurs à Reflex seront d’une part les fournisseurs d’accès à internet pour la transmission de l’information via les sites web et d’autre part les imprimeries pour l’édition d’affiches publicitaires, de flyers... En Suisse romande, les fournisseurs d’accès à internet sont: Swisscom, Bluewin, Cablecom, Green, Sunrise, IP Worldcom, VTX. [18] Une quarantaine d’imprimerie sont référencées en Suisse romande sur le site http://www.imprimerie.ch/. Celles-ci sont principalement concentrées à Genève et Lausanne. Pouvoir de négociation : •

Les fournisseurs d’accès internet sont plutôt peu nombreux et souvent dépendants de Swisscom pour le réseau. Cependant les prix diffèrent peu et le choix d’un fournisseur ou d’un autre dépend surtout de la technologie de transport de l’information (réseau téléphonique, fibre optique, câble…)

•

Les imprimeries sont relativement nombreuses. Toutefois, leurs activités diffèrent et le choix doit se porter aussi en fonction des volumes de production. En résumé, le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible.

2.2.3.

Clients

Les clients visés par notre entreprise Reflex sur le marché suisse romand sont les organisations non-gouvernementales (ONG), les fabricants de montres, les banques, les hôtels de luxe, et éventuellement les commerces de luxe comme la joaillerie, les boutiques de mode… Pouvoir de négociation : •

Les clients sont plutôt majoritairement concentrés à Genève, mais aussi à Lausanne (2 hôtels de luxe ainsi que quelques ONG. Les principaux fabricants de montres se trouvent aussi à Neuchâtel, La Chaux-de-Fonds, Le Locle ainsi qu’à Bienne. Cependant, on peut conclure que les clients sont plutôt très concentrés.

•

Les produits de substitution sont plus ou moins nombreux, mais on peut dire que le seul pour nos clients visés sera un service informatique interne au client. En effet, particulièrement en ces temps de crise économique, les clients cherchent à minimiser leurs frais et par conséquent, une réalisation en interne sera moins onéreuse.

•

Vu le nombre important de concurrents à Reflex en Suisse romande, on peut considérer qu’il y a un risque non négligeable qu’un client se tourne vers un concurrent. Cependant, il est minimisé par le fait que notre clientèle préférera certainement s’orienter vers des entreprises déjà reconnues dans le domaine (ce qui est le cas de la maison mère Reflex avec son book). Il est aussi minimisé par le fait que les produits (sites internet) ne sont pas standardisés, ce qui implique un coût de transfert éventuel important.

•

La menace d’intégration vers l’amont de la part des clients est faible, dans le sens où la tendance actuelle des entreprises est de se concentrer sur leur « core business ».

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Cependant, il faut mettre en parallèle cette remarque avec les produits de substitution.

2.2.4. Concurrents Les grands groupes internationaux, comme Publicis, Saatchi & Saatchi, Leo Burnett ou encore McCann Ericsson occupent le devant de la scène sur le marché mondial de la communication. Ces entreprises offrent non seulement des solutions marketing et de publicité, notamment affiches, découpe de papier ou encore conception de site internet, mais aussi des services plus sophistiqués comme la gestion de relation client, merchandising, distribution et gestion de sponsoring… Leur présence est mondiale avec des bureaux sur chaque continent. Notamment, ces entreprises ont chacune une succursale à Genève. Leurs clients sont en général de très grandes entreprises comme Renault, L’Oréal, Nestlé, Orange, P&G, and H.P etc. En opposition à ces grands groupes, il existe un grand nombre de moyennes entreprises sur ce marché de la communication qui agissent au niveau local ou national, avec parfois quelques succursales à l’étranger. Celles-ci ont en général une quarantaine d’employés. Sur le marché suisse romand, elles ont une présence forte, renforcée par leur ancienneté et sont en général focalisées sur un domaine spécialisé du marché. Par exemple, Procab Studio est spécialiste des solutions marketing en ligne : design de sites internet et post gestion, incluant conception, développement, maintenance, accueil, blog… Elle a une riche expérience sur de récentes techniques de marketing en ligne comme le marketing et l’optimisation pour moteur de recherche (en anglais SEM et SEO pour Search Engine Marketing et Optimization). Ces solutions peuvent être très efficaces pour de petits clients cherchant à augmenter leur notoriété. Elle des clients notables présents sur le marché du luxe comme Chopard, Pierre de Roche et des banques d’affaires comme HSBC et la Deutsche Bank. Il existe aussi un groupe de petites entreprises offrant des solutions très précises sur le marché de la communication comme les publicités sur papier, la communication visuelle, l’édition de catalogue pour CD-ROM et internet, ou encore création et gestion de sites internet. Ces petites entreprises comportent moins de 25 personnes et leur présence est exclusivement locale, donc sur le marché suisse romand. Une partie de leur clientèle sont des horlogers comme Swatch, Patek Phillippe ou encore Tissot. On peut aussi noter la présence d’indépendants réalisant des travaux extrêmement ciblés. La figure 1 regroupe ces concurrents en fonction de leur chiffre d’affaires par rapport à leur présence sur le marché.

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Substituts

Internatio nal

Procab Studio Agence Virtuelle Jung Von Matt

Nation al

Loc al

Publicis Leo Burnett Saatchi & Saatchi McCann Ericsson

Utopix Agency Virtua SA Indépenda nts

Chiffre d’affaires FIGURE 4 : positionnement sur le marché de la communication de différents acteurs. Les entreprises ont été placées sur l’axe horizontal en supposant leur chiffre d’affaires proportionnel à leur taille, les chiffres d’affaires étant confidentiels.

2.2.5.

Substituts

Les substituts sont des entreprises ou des individus pouvant offrir des solutions parallèles à une demande. Dans le cas de Reflexgroup, ces substituts peuvent être des personnes seules travaillant à leur compte ou des étudiants pouvant faire des sites internet. De plus, un service informatique interne à l’entreprise, disposant de web designers couplé au service marketing peut être un substitut (Rolex fait notamment parti de cette catégorie). Enfin, les imprimeries peuvent être contactées directement par nos clients pour l’édition de brochures ou catalogues, si l’entreprise a réalisée elle-même sa communication. Pour le cas de Reflex, un service informatique interne risque d’être un substitut dont l’importance est non négligeable, surtout en cette période de crise économique où la diminution des coûts est nécessaire dans les entreprises.

2.2.6.

Conclusion

Le marché visé par Reflex est l’industrie du luxe en général sur la place Suisse Romande. En conséquence, la dépendance de Reflex dépend surtout des 3 acteurs du marché suivant : les clients, les concurrents et les substituts. De plus, au regard de la conjoncture économique mondiale actuelle, la concurrence est amplifiée de part les restrictions budgétaires internes de nos clients.

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Dans une entreprise, les premiers services touchés par ces limites budgétaires sont bien souvent le service communication, la formation et enfin le recrutement. Cette crise économique nous permet aussi d’affirmer que la probabilité d’arrivée de nouveaux entrants est faible pour l’année 2009. Dans ce cas les données sont : • Concurrence importante sur le marché Suisse Romand mais limitée par la clientèle visée • Crise économique qui engendre des restrictions budgétaires des clients visés • Service informatique interne de l’entreprise qui est un substitut dont l’importance est amplifiée en temps de crise Les figures 2 et 3 ci-dessous résument les forces concurrentielles du marché.

Etat : Comco, LVLT, NAS, SCI Politique libérale, impact faible sur un marché Fournisseurs  : imprimerie, fournisseurs d’accès internet

Nouveaux entrants : ??? Crise économique donc peu de risque de nouveaux acteurs sur le marché Concurrents : Procab Studio, Jung Von Matt, Publicis, Utopix agency

Clients visés : ONG, horlogers, hôtel de luxe, banques

Concentration géographique, Beaucoup de intégration possible fournisseurs, dans service frais de informatique, transfert faible concurrence donc peu de nombreuse donc fort pouvoir de pouvoir de négociation négociation Menace surtout si des web designers sont présents chez les clients, car nos clients cherchent un savoir-faire reconnu Substituts : Service informatique interne, free lancers, étudiants

FIGURE 5 : diagramme des forces concurrentielles.

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Nouvea ux entrant 1 0 s

Eta t 1 0

Clien ts1

N o u v e a u x e n t r a n t s

0

Concurre 1 nts 0

Fournisse 1 Substit 1 urs uts 0 0 FIGURE 6 : Pouvoir des différents acteurs du marché (au centre : 0=pas de pouvoir, pas de 2, 10=fort pouvoir). On voit ici très clairement sur cette figure que le marché de la communication est gouverné par les clients et les concurrents. Leur influence des substituts est quelque peu amplifiée dans cette période de crise comme indiqué ci-dessus.

2.3.

Facteurs clés de succès sur le marché

Les facteurs clés de succès de ce marché sont : •

Avoir une reconnaissance dans le domaine (se faire connaître, pouvoir montrer un book convaincant).

•

Être flexible (interaction avec le client pour servir au mieux ses besoins et exigences)

•

Avoir des avantages concurrentiels (être différent, avoir des compétences spécifiques telles que l’utilisation des dernières technologies, être créatif)

•

Diversification des activités c'est-à-dire être pluridisciplinaire (proposer des services complémentaires aux clients tels que du consulting en marketing, stratégies…)

Par rapport à la diversification des activités, une entreprise de communication peut se permettre de rester petite et de ne proposer qu’un seul service pour autant que celle-ci soit experte dans le domaine concerné, mais ceci reste tout de même très risqué.

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3. Analyse interne 3.1.

Chaine de valeur

Figure 7 : Chaîne de valeur

3.1.1.

Activités de soutien

Infrastructure : Reflexgroup dispose d’un service administratif gérant la comptabilité, les finances, le plan juridique, et les relations publiques dans lesquelles le PDG participe. Les planifications des différents mandats sont assurées par les services concernés et la communication entre chaque entité du groupe est assurée. Gestion des ressources humaines : Reflexgroup assure l’embauche en fonction de ses besoins (mandats). Cependant, elle ne dispose pas des ressources humaines pour assurer de grands mandats. Si tel est le cas, elle ne peut pas être très réactive en terme d’embauche, d’une part car l’obtention d’une personne qualifiée demande un certain laps de temps, et d’autre part car elle ne peut pas rémunérer des personnes inactives lors de périodes creuses en terme d’activités. La formation est assurée pour le service de conception de site internet afin de pouvoir utiliser au plus vite les dernières technologies internet. De plus, les `strategic planners’ collectent les informations relatives à un marché et font ensuite un plan stratégique. Les ressources humaines sont réparties comme suit : Département créatif : 2 directeurs et 30 salariés Département financier : 1 directeur, 1 manager Département administratif : 4 personnes Strategic planners (planificateurs stratégique s’occupant de la collecte d’informations relatives à un marché pour des prises de décisions) : 5 personnes Département production : 1 directeur et 17 salariés

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Développement technologique R&D : Chaque employé participe au brainstorming dans le sens où chacun se tient informé des dernières innovations technologiques, des nouvelles créations artistiques ou sur tout ce qui peut apporter une plus-value au savoirfaire de l’entreprise. Procurement (achat) : Reflexgroup fait appel à des intérimaires compétents (souvent des personnes travaillant pour leur propre compte) en fonction des besoins dus aux contrats en cours, du fait qu’elle ne dispose pas de ressources humaines suffisantes (cf. gestion des ressources humaines)

3.1.2. Activités de base (clés) Production (fabrication) : le chef de production s’assure du suivi et du respect du planning d’un projet. De plus, la création du code nécessaire à un site internet est réalisé à Rabat afin de réduire les coûts de fabrication). Ventes et marketing : ceci est une faiblesse de Reflexgroup. Elle n’assure pas une bonne communication sur elle-même comme par exemple la création de blog, d’informations sur des sites de communication comme Twitter ou Facebook. Services : c’est une des forces de Reflexgroup. Le fait d’être une structure moyenne regroupant les différents métiers de la communication lui permet d’être au plus proche de ses clients en leur apportant des solutions complètes et profitant au mieux de la communication entre les entités du groupe. La mise en place des produits, le suivi et la formation des clients sont assurés de manière optimale. Logistique interne et logistique externe : de part la nature des activités de Reflexgroup, il n’y a quasiment pas de logistique. Il peut cependant y avoir un contrôle de la qualité des produits commandés aux imprimeries.

3.2.

Compétences distinctives

La plupart des concurrents de Reflexgroup sur le marché suisse romand sont des PME. La plupart de ces sociétés de communication sont spécialisées sur un secteur particulier des communications. Par exemple, Procab Studio, basée à Genève, se situe dans le marketing en ligne, Virtua SA, basée à Aubonne, travaille dans la publicité papier et internet. Ces sociétés ont jusqu'à 50 employés et la plupart ont une présence faible en dehors de la Suisse. En conséquence, Reflexgroup peut bénéficier de sa pluridisciplinarité. En effet, cette diversification transversale est un avantage stratégique car elle leur permet de décrocher plus facilement des marchés en proposant des solutions globales en termes de communication et d’accompagnement des clients. De plus, la structure et l’indépendance de la holding permet une flexibilité et une approche très stratégique pour le client, bénéficiant au mieux des compétences du groupe. En outre, l’internationalisation du groupe permet de proposer des solutions mondiales à des clients présents sur tous les marchés, proposant là aussi un suivi proche du client. Enfin, cette structure d’environ 100 personnes réparties dans le monde peut constituer un avantage par rapport aux autres PME de ce marché, mais clairement une DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP 22

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faiblesse par rapport aux grandes entreprises du secteur pour l’obtention de gros mandats, les ressources humaines de Reflexgroup ne permettant pas de les mener à bien dans des délais raisonnables.

3.3.

Analyse SWOT

Voici ci-dessous le tableau résumant la situation du marché et de l’entreprise Reflexgroup :

Forces

Analyse interne

Faiblesses

•

Diversification transversale qui permet un processus complet pour le client

•

Taille de l’entreprise qui ne permet pas de supporter de trop grands mandats

•

Présence à l’international

•

•

Indépendance

Assise financière freine l’obtention de ces grands mandats

•

Flexibilité

•

•

Compétences dans le domaine informatique et créatif

Mauvaise ou trop discrète communication autour de Reflexgroup

•

Nouveau sur le marché suisse romand

•

Approche stratégique pour le client

Opportunités •

•

Analyse externe

Menaces

Concentration de marque haut de gamme, surtout de luxe sur la place suisse romande

• Crise économique

Marché en développement, les clients cherchant à utiliser les nouvelles technologies disponibles (email vidéo, web 2.0…)

• Nombreux concurrents

entraînant des restrictions budgétaires de la part des clients déjà établis sur la place suisse romande, ce qui peut donner des difficultés à s’implanter sur le marché

• Moins de compétitions,

ralentissement de la croissance du marché (supérieur à 15% depuis 1990)

•

Prise de conscience de la part des clients de l’importance du digital

•

Le concurrent Procab Studio fait de l’optimisation pour moteur de recherche

• Partenariats possibles

(photographes, traducteurs, webmasters pour l’optimisation pour moteur de recherche

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4. Options stratégiques 4.1.

Stratégies de corporation 4.1.1.

Core business

En raison de la crise économique, les compagnies du monde entier cherchent des moyens moins chers pour faire connaitre leurs produits. Elles concentrent notamment leur attention sur le digital (internet), du fait d’une plus large portée et d’un meilleur retour sur investissement. De ce fait, les agences de publicité en ligne ont été moins touchées que celles n’utilisant pas ce support. On s’attend notamment cette année à une croissance du secteur de l’ordre de 8% [19] (tout de même bien inférieur à la croissance des dernières années, qui était de 15 à 20%). En prenant en considération cette remarque, il semble raisonnable que Reflexgroup se focalise cette année sur son activité internet, c'est-à-dire à ReflexInteractive. De plus, le marché de ReflexInteractive a une bonne croissance de marché avec cependant des marges faibles. L’activité de Reflexgroup peut aussi largement se focaliser sur son activité de ReflexImage car les marges y sont importantes. De plus, son activité est actuellement largement dépendante d’un seul gros client, donc afin de réduire cette dépendance et de générer des profits substantiels, il serait intéressant de démarcher de nouveaux clients pour cette branche.

Part de marché Forte Forte Croissance du marché Faible

Faible

STARS

DILEMME

Reflex Interactive

Reflex Public

VACHE A LAIT

IMPASSE

Reflex Image

Figure 8 : Matrice BCG de Reflexgroup

4.1.2. Diversification - Intégration de nouveaux services Reflexgroup dispose déjà d’une diversification transversale qui lui permet une maitrise complète des différents processus de la communication aux services de ses clients. Ceci constitue en soit un avantage concurrentiel. Cependant, son activité la plus mûre est représentée par ReflexInteractive, c'est-à-dire le design, le développement et l’entretien de sites internet (web-marketing). Sur ce segment de marché, il existe déjà deux entreprises (Procab Studio et Virtua SA) bien établies sur le marché suisse romand, proposant des solutions de web-marketing. Afin d’être parée à cette concurrence, le groupe devrait élargir ses services en proposant notamment :

• Consultation de stratégie digitale : fournir des services comme la recherche

d’utilisateurs, la consultation de technologies ou la rentabilité de la marque.

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• Publicité sur les nouveaux médias sociaux : proposer aux clients de faire de la publicité sur des sites communautaires comme Facebook, Flickr, afin de promouvoir leur marque.

• Marketing affilié : placer dans un site internet une publicité avec un lien qui

permet en le cliquant d’être redirigé vers le site de la publicité avec pour chaque utilisateur redirigé, une commission perçue par le site hébergeant la publicité.

• Marketing par Blog : Création de blog pour les produits des clients avec maintenance et mises à jour régulières.

Ces services permettraient notamment de se distinguer des concurrents (des PME) sur le marché suisse romand. Cependant, Reflexgroup devrait conduire un audit interne afin d’évaluer si sa structure existante (strategic planners et concepteurs informatiques) est assez compétente pour fournir des stratégies de consultation numérique.

4.1.3.

Diversification liée et non-liée

La diversification non-liée ne fait pas partie des objectifs de Reflexgroup, ce qui constitue une tendance globale des entreprises à se focaliser sur leur corps de métier. On ne va qu’évoquer la diversification liée pour Reflexgroup :

• Intégration verticale (make or buy): Reflexgroup ne dispose pas de distributeurs,

sauf éventuellement dans le cas de la mise en place d’affiches publicitaires, mais il n’y a pas lieu de chercher à leur faire soi-même. Concernant les fournisseurs, l’acquisition de fournisseurs d’accès internet est inenvisageable car il ne s’agit pas du tout du même métier d’une part, mais surtout les ressources nécessaires à une telle acquisition sont colossales. Quant à l’achat d’une imprimerie, ceci peut être envisagé si les volumes nécessaires sont extrêmement importants, ce qui impossible dans le cas de la petite structure de Reflexgroup donc l’entreprise n’a pas à envisager d’intégration verticale à court et moyen terme.

• Intégration horizontale par alliances ou acquisition : Les ressources financières de

Reflexgroup ne leur permettent pas de réaliser d’acquisitions de concurrents pour le moment. Concernant les possibilités d’alliances, elles ne peuvent être possibles que lorsque le marché visé par deux protagonistes est différent, ce qui semble difficile pour le moment. Par contre, Reflexgroup peut viser d’entrer dans des marchés niches de marketing en ligne afin d’étoffer son offre de services de publicité en ligne en utilisant de nouvelles technologies comme l’optimisation et le marketing de moteur de recherche (en anglais SEO et SEM). Pour ceci, elle peut créer des alliances avec des sociétés locales spécialisées comme Cobweb ou IC Agency où elle leur sous-traiterait ces services. Une contrainte liée à la soustraitance est de s’assurer de la qualité du service, afin que le produit final réponde aux exigences de qualité et de service que Reflexgroup s’est imposées. Un risque associé est qu’un client souhaitant uniquement du SEO et SEM pourrait préférer s’orienter directement avec des entreprises spécialisées de ce service.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP 25

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4.2.

Stratégies fonctionnelles 4.2.1.

Le marketing

Nous allons ici appliquer le modèle des 4P du marketing à Reflexgroup : Produits : la gamme de produits proposés sont des campagnes de publicité (TV, radio ou papier), des créations de site internet ou encore des événements publics pour par exemple le lancement de nouveaux produits. Il existe aussi des produits moins tangibles comme des services de consulting avec par exemple des stratégies marketing pour répondre aux besoins des clients, des stratégies de gestion de la relation clientèle… Reflexgroup assure également un support à sa clientèle pendant le cycle de vie du produit. Prix : nous n’avons aucune information officielle concernant la politique de prix pratiquée par Reflexgroup. Cependant, nous pouvons discuter des différentes possibilités de facturation basée sur la nature des services proposés :

• Reflex fixe un prix moyen dépendant de son offre. Par exemple, elle le fixe à un • • •

prix X pour la création ou le design d’un site internet. Reflex s’occupe aussi de la stratégie marketing du client pour une durée déterminée à un prix Y, où Y=X+Z avec Z les coûts de maintenance pour la période contractée. Reflex ne s’occupe que de consulting à un pour un autre prix W. Reflex fixe un prix pour une durée contractuelle de mise à disposition de ses ressources pour un client.

Emplacement (place) : comme les solutions publicitaires ne sont pas des produits matériels, il est difficile de définir l’endroit où ils sont distribués. Dans le cas de Reflexgroup, la vente va fortement dépendre de son marketing. Par conséquent, les relations publiques, la publicité et la présence sur internet sont des moyens par lesquels le produit pourrait être vendu. Promotion :

• Se favoriser avec de la publicité visant la jeunesse. • Se spécialiser dans le marketing des marques de luxe • Favoriser la plupart du temps par le bouche-à-oreilles, en donnant des interviews aux magazines, et en faisant de la publicité sur internet.

Le marketing mix Dans l’industrie publicitaire, il est important de se construire une bonne image de marque. Cependant, pour un nouvel arrivant sur un marché, ceci requiert du temps et de l'expérience. Un effort doit donc être fait pour annoncer Reflexgroup comme une marque reconnaissable dans cette industrie. Ceci a peut être réalisé principalement par des relations publiques. Une présence forte sur internet ainsi qu’un site personnel irréprochable sont également importants. Il n'y a ici aucune évaluation explicite de prix pour cette tâche. Afin de faire connaître le produit principal de Reflexgroup (des services de communication) aux clients potentiels, des moyens simples comme la vente personnelle et/ou des relations publiques pourraient être employés. Ceci a pour but de montrer aux

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP 26

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clients comment Reflexgroup peut utiliser ses ressources distinctives à leurs profits. Là encore, la présence sur internet est importante. Le prix pourrait être fixe pour un service. Reflexgroup se concentre principalement sur le marketing de qualité pour des marques haut de gamme. Par conséquent, la qualité du produit est un aspect important de sa commercialisation et son argument de vente principal. Ceci peut être lancé sur le marché par la vente personnelle : par exemple en participant aux événements publics et à d'autres événements sociaux. En outre, Reflexgroup peut demander à son client de placer son logo discrètement dans les campagnes publicitaires du client. Le support à la clientèle est un point fort d'une petite entreprise comme Reflexgroup. La grande disponibilité et des réponses rapides sont un avantage par rapport aux grandes sociétés bien établies comme Publicis. Ceci peut également être un argument de vente personnel. Un support non technique pourrait être offert à la clientèle un support technique pourrait être facturé en dépendance de sa nature. En outre, Reflexgroup peut apporter un appui et une évaluation de la portée du produit au travers d’enquêtes de satisfaction de la clientèle, mais aussi fournir des résultats sur l’efficacité des campagnes publicitaires. Le support à la clientèle peut être favorisé par la vente personnelle ou plus fortement sur internet. Produits

Prix

Emplacement

Promotion

Fonctionnalité

Liste de prix de services

Réseaux de membres

Relations publiques

Marque

-

Réseaux de membres

Relations publiques, internet

Qualité

Bon rapport qualité/prix

Réseaux de membres

Vente personnelle

Service/support

-

Internet

Vente personnelle, internet

Tableau 3 : Marketing mix pour Reflexgroup à Genève

4.2.2.

Ressources humaines

Reflexgroup possède 6 divisions différentes : •

Directeurs de services (artistiques, création, production et commercial)

•

Comptables

•

Concepteurs informatiques

•

Strategic planners (pour la planification stratégique)

•

R&D

•

Associés (pour Genève et Sydney)

Il est nécessaire pour Reflexgroup de concentrer de nouvelles forces sur son service commercial, soit au moyen de ses ressources internes soit en engageant une personne compétente pour former une équipe se penchant sur ce sujet. Le but serait

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notamment d’établir un plan d’actions pour améliorer sa propre communication avec comme premier chantier la mise à jour de son site internet. D’une manière plus ciblée sur ReflexGeneva, il faut envisager d’engager une ressource marketing. Ceci est une décision impliquant un investissement à long terme, mais qui pourrait s'avérer hautement bénéfique. Le besoin de cette décision politique se fait sentir en raison des faibles qualifications en matière de gestion de réseau, encore plus importante dans une phase de conquête d’un nouveau marché. S’assurer les services d’une personne chargée des relations publiques permettrait de créer un nouveau réseau de connaissance, très important dans le monde de la publicité pour décrocher de nouveaux contrats. La possibilité de croissance sur le marché suisse romand est forte, ce qui justifierait cet investissement. L’engagement peut se faire sur une période contractuelle renouvelable en fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs qui lui serait demandés. Dans ce cas, le risque financier peut être maitrisé et les bénéfices tirés quantifiables. A notre avis, cette décision est une nécessité bien que les résultats ne peuvent être garantis.

4.2.3.

Production

Concernant Reflexgroup, il existe 3 types d’activités de production principales : •

Design et conception de sites internet

•

Production de publicité sur les différents types de format

•

Organisation d’événements

L’unité de production comprend des directeurs artistiques et créatifs (intervenant dans la phase de design), et des concepteurs internet dirigés par des directeurs de production (pour la phase de conception). Il est à noter que ReflexGeneva n’a pas pour l’instant de site de production. Reflexgroup doit pouvoir avoir un répertoire d’indépendants compétents à sa disponibilité pour pouvoir faire face à une augmentation de mandats lui étant confié. À la différence du problème d’un manque de ressource marketing à Genève, le manque de ressource de production à Genève n’est pas un problème important ou urgent, mais auquel il faut avoir envisagé l’avenir. En effet, tant que les mandats à Genève sont peu nombreux, ReflexGeneva peut utiliser les ressources du groupe pour les réaliser et si besoin, mandaté des indépendants où il faudra bien sûr s’assurer de la qualité. Cependant, cette situation doit être provisoire car les ressources du groupe travaillent déjà en flux tendus, et sont donc déjà plutôt surcharger. Ainsi, il serait intéressant d’anticiper l’arrivée d’un gros mandat en pensant qu’il est toujours avantageux d’avoir de la main d’œuvre sur place. En effet, on peut envisager une situation où toutes les ressources du groupe sont réquisitionnées et que nos indépendants soient déjà surchargés. Dans ce cas, il faut pouvoir avoir une grande réactivité pour recruter afin de satisfaire un mandat, et alors utiliser l’apport de moyens fournis par la signature du contrat avec le client. NB : il est à noter que n’ayant aucune information sur les ressources financières et sur les coûts de production pour des raisons de confidentialité, nous omettons de discuter des stratégies financières.

4.3.

Stratégies génériques

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Puisque la vision de Reflexgroup est de fournir des services de communication de qualité, principalement à des marques haut de gamme et de part la taille de l’entreprise, les stratégies bas coûts/gros volumes ne sont pas valables.

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4.3.1.

Stratégie de différenciation

Les stratégies de différenciation peuvent être : •

Augmenter l’éventail de services proposés aux clients

•

Appliquer le marketing mix

•

Être innovateur en utilisant les dernières technologies informatiques

•

Se construire une image de marque

•

Fidéliser le client en lui proposant une gamme de services post vente

Les petites et moyennes agences de publicité existantes dans la région suisse romande fournissent plus ou moins de services spécifiques à la création et au développement de sites internet. On peut notamment citer l’optimisation et le marketing de moteur de recherche. Il s’agit là d’une excellente occasion d'offrir un plus large éventail de services aux clients dans les secteurs du marketing en ligne. Cependant, dans un premier temps, l’introduction de ReflexGeneva peut sous-traiter ces services afin d’économiser des charges fixes dues au recrutement de personnes compétentes. Mais ce service doit clairement être proposé à ces clients et inscrit sur son site internet comme faisant partie de ses compétences. On pourra pour ceci créer une alliance avec une entreprise spécialiste de cette question.

4.3.2.

Stratégies de concentration

Les stratégies de concentration peuvent être :

• Offrir du consulting de technologie informatique dans des secteurs tels que des

plates-formes de commerce électronique ou de l’optimisation et du marketing de moteur de recherche de première qualité.

• Offrir du consulting stratégique au client, couvrant le cycle entier du produit, c'està-dire de la recherche de marché à la mise sur le marché des produits. Reflexgroup peut aussi faire une analyse régulière de rendement de la campagne menée et des enquêtes de satisfaction clientèle pour ses clients.

• Évaluer les besoins des clients et offrir des solutions appropriées à ceux-ci. Par

exemple, la publicité pour un hôtel de luxe pourrait tirer bénéfice d’une présence sur tous les formats, particulièrement d’internet pour permettre des réservations en ligne.

Ces stratégies sont à mettre en place pour le secteur des marques haut de gamme car d’une part Reflexgroup a toujours été spécialisé sur ce marché et a donc acquis un savoir-faire de celui-ci, et d’autre part ce marché permet d’obtenir de plus gros mandats. Ensuite, Reflexgroup peut pleinement bénéficier de sa pluridisciplinarité pour répondre aux exigences de ce marché. Elle doit donc déterminé au moyen d’un audit interne afin de déterminé si ses ressources internes lui permette de mettre en place ces nouveaux services d’une part au niveau des ressources humaines mais aussi en terme de compétence. Elle doit donc acquérir de nouvelles compétences afin de mener des études de suivi et de satisfaction clientèle. Concernant les nouvelles technologies internet, elle doit acquérir celles qui sont nécessaires (répondant à l’évolution d’internet) et soustraiter lorsqu’elles sont trop spécifiques. Cet audit doit aussi évaluer si les ressources DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP 30

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(planificateurs stratégiques) de Reflexgroup sont suffisantes pour permettre le consulting stratégique, mais aussi si celles-ci ont les connaissances pour satisfaire le monde de la banque, de l’horlogerie, de l’hôtellerie de luxe ou encore des organisations internationales de Genève.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP 31

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Ressources nécessaire s

Reflexgrou p a-t-il les ressources ?

Se focaliser sur ReflexInteractive et sur ReflexImage

Argent frais

Oui, Reflexgroup peut investir ses bénéfices dans ces branches

Elargir l’éventail des services

Formation en interne, recrutement, soustraitance

Oui/Non, il doit être conduit un audit interne

Ressources humaines

Oui, si la responsabilit é de la coordination peut être donnée à un employé du groupe

Ressources humaines

Non, nécessité d’engager ou de soustraiter

Politique suggérée

Sous-traiter les services spécifiques à de petites entreprises/indépendant s

Engager une personne chargée des relations publiques sur Genève

En accord avec les objectifs de Reflexgrou p

Comment la politique répond aux objectifs

Oui

Permet de se focaliser sur les marchés à forte croissance ou fournissant de bonne marge

Oui

Ajoute de la valeur aux services de Reflexgroup et attire de nouveaux clients

Oui

Retarde la décision d’engager un groupe de production autonome pour ReflexGeneva et d’entrer sur des domaines très spécialisés

Oui

Fait connaître Reflexgroup sur la place suisse romande

Tableau 4 : Récapitulatif des options stratégiques

5. Recommandations Dans la situation économique actuelle, la demande de forme publicitaire conventionnelle a diminué. Les agences de publicité concentrent alors leurs efforts sur le format digital (internet, télécommunications) d’une part pour sa plus large portée mais aussi pour des coûts plus bas. En outre, la publicité numérique est le seul secteur publicitaire où est prévu une croissance au cours des prochaines années. Ceci implique d’une part que Reflexgroup doit se concentrer sur ReflexInteractive et d’autre part démarcher de nouveaux clients pour ReflexImage afin de diminuer sa dépendance actuelle envers son seul gros client et d’augmenter les marges du groupe. Dans ce contexte économique, et en focalisant son activité dans ReflexInteractive, les stratégies suivantes peuvent être mises en place pour que la conquête du marché suisse romand soit une réussite :

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(1) Le groupe devrait élargir sa gamme des services dans les secteurs du marketing en ligne en fournissant du consulting de stratégie digitale, du marketing dans les nouveaux médias sociaux et du consulting global sur la communication autour de la marque. Concernant ce dernier point, Reflexgroup utilise déjà sa pluridisciplinarité afin de couvrir tous les aspects liés au marketing d’un produit et plus généralement autour d’une marque. Elle devrait donc étendre ce service à ReflexGeneva. (2) De plus, pour répondre aux projets qui pourraient lui être mandatés, elle doit augmenter ses ressources humaines en matière de production, mais aussi de compétences. Pour répondre a ceci, elle peut donc d’une part recruter (un responsable créatif, un web designer ayant les compétences nécessaires pour du SEO ou du SEM), et d’autre part décider de sous-traiter à de petites agences ou à des indépendants spécialiste d’un domaine particulier, avec bien sûr un contrôle qualité de la part de ReflexGeneva. Reflexgroup peut décider de former une partie de son personnel à certaines nouvelles techniques informatiques mais il sera de toute façon nécessaire de recruter ou de sous-traiter afin de remplir les nouveaux mandats émanant de ReflexGeneva. Notons que le marché suisse romand représente une formidable opportunité pour Reflexgroup, de part la concentration des clients potentiels dans le secteur haut de gamme. Dans ce sens, il est impératif de réussir l’introduction sur ce marché de ReflexGeneva et donc de se faire connaître au plus vite. Par contre, il s’avère que la communication de Reflexgroup soit une de ses faiblesses, illustrée notamment par son site internet qui n’est pas mis à jour depuis le début de cette étude, à savoir il y a 5 mois. Ainsi, nous conseillons fortement un recrutement pour une période contractuelle renouvelable d’une personne spécialiste des relations publiques et ayant déjà une expérience récente sur le marché suisse romand. Cette activité peut aussi être soustraitée mais une personne en interne assurerait un meilleur suivi. De part cette démarche, l’associé de ReflexGeneva pourrait se concentrer pleinement les autres activités opérationnelles nécessaires au bon lancement de ReflexGeneva. Ces activités concernent notamment la recherche d’une équipe de production et de création, mais aussi la recherche de partenaires pour sous-traiter (indépendants, petites entreprises spécialisées, photographes ou encore des traducteurs pour les langues non maitriser par Reflexgroup). Cependant, le recrutement d’une équipe doit se faire une fois que le nombre de clients permet à ReflexGeneva de s’autogérer financièrement. De part toutes ces mesures, Reflexgroup devrait réussir son expansion dans un premier temps sur le marché Suisse romand, puis dans les grandes capitales européennes.

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Annexe 1 : informations complémentaires sur Reflexgroup Capital de ReflexInteractive : 40 000 Euros Capital de ReflexImage : 37 000 Euros Capital de ReflexPublic (et ReflexGallery): 40 000 Euros Capital de ReflexVirtual : 100 000 Euros Capital de ReflexAsia: 1 000 000 RMB = 165 487 FCH

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Annexe 2 : Analyse PESTEL Légal Choix de la forme juridique de l’entreprise Voici la question de base: est-ce que je veux, en tant qu’entrepreneur, répondre à hauteur de toute ma fortune personnelle pour d’éventuelles dettes, ou plutôt réduire les risques ? •

Celui qui veut - et qui peut - porter la responsabilité tout seul, ne doit pas créer une entreprise. Il peut tout simplement s’inscrire au registre du commerce en tant que raison individuelle. Les entrepreneurs qui se lancent avec des collègues seront plus avantagés en créant une société en nom collectif ou en commandite.

•

Celui qui veut prendre moins de risques au niveau financier peut se limiter à une certaine somme en créant une société de capitaux, c’est-à-dire une société à responsabilité limitée (Sàrl) ou une société anonyme (SA).

On peut également endosser une activité commerciale dans une association ou dans une société coopérative. Les critères du choix de la forme juridique dépendent de nos besoins et de nos projets commerciaux. On doit notamment considérer les points suivants: •

Capital: les frais de fondation, le besoin de capital et le capital minimum imposé varient selon la forme juridique. Il faut également considérer l’intensité de capital de l’activité commerciale en cours et les besoins de capitaux supposés pour les 3 à 5 prochaines années.

•

Risque/responsabilité: les différences sont grandes. En règle générale, plus le risque pour l’entreprise ou la contribution financière personnelle est grand, plus on a intérêt à choisir la société à responsabilité limitée.

•

Indépendance: selon la forme juridique, la marge de manœuvre est restreinte.

•

Impôts: les différentes formes d’entreprises impliquent différentes charges fiscales. Selon la forme de la société, les revenus et les actifs de l’entreprise et du propriétaire sont fiscalisés séparément ou ensembles. On a tendance à moins fiscaliser les revenus importants des sociétés de capitaux que des sociétés de personnes ou à main unique.

•

Sécurité sociale: certaines assurances sociales sont obligatoires, facultatives ou même inexistantes, selon la forme juridique. Ainsi, le propriétaire d’une raison individuelle n’est pas assuré contre le chômage et l’adhésion à une caisse de pensions est facultative. Par contre, dans le cas des SA et des Sàrl, le directeur d’une entreprise est également considéré comme employé et donc inclus dans l’assurance sociale.

Le registre du commerce D’après la loi, toutes les entreprises commerciales et industrielles quelconques sont soumises à l’enregistrement. La notion d’entreprise est prise dans un sens très large et ne concerne pas uniquement un atelier artisanal typique, mais toute activité économique indépendante avec l’intention d’en vivre. Dans le registre du commerce doivent être enregistrés nommément:

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• Les raisons individuelles à partir de CHF 100'000.- de chiffre d’affaires annuel • Les sociétés en nom collectif • Les sociétés en commandite • Les sociétés anonymes • Les sociétés en commandite par actions • Les sociétés à responsabilité limitée • Les coopératives • Les associations qui gèrent une entreprise de manière commerciale • Les fondations (sauf les fondations familiales et ecclésiastiques) • Les succursales des entreprises étrangères et suisses

Politique Structure étatique et stabilité gouvernementale En 1848, la Suisse se dote d'une Constitution moderne qui fait d'elle un Etat fédératif, c'est-à-dire avec un pouvoir central fort qui contrebalance et limite quelque peu l'autonomie des cantons (26). Certaines tâches comme la politique extérieure ou la politique financière sont désormais exclusivement du ressort du pouvoir central. Les cantons sont liés définitivement par la Constitution et ils n'ont pas la possibilité de faire sécession. Le système politique de la Suisse moderne est né en 1848. Le gouvernement suisse est constitué d'un collège de sept membres (Conseil fédéral) élus par le Parlement. Chacun des membres assure la fonction de président(e) de la Confédération selon un système de rotation annuelle. Le régime de démocratie directe permet aux citoyens d'influer de manière décisive sur le cours des affaires politiques. Le Conseil fédéral est assisté et conseillé dans le déroulement de ses affaires par la Chancellerie fédérale. Voici une liste des partis politiques actuellement présents sur la scène fédérale suisse. Ils sont classés en fonction du nombre de parlementaires au sein du Conseil national : Partis

Sigle Tendances politiques Sièges s Union démocratique du centre UDC conservateur/libéral/souverainist 58 e Parti socialiste PSS social-démocrate 43 Parti radical-démocratique

PRD

libéral

31

Parti démocrate-chrétien

PDC

centriste

31

Parti écologiste

PES

écologiste

20

Parti libéral

PLS

libéral

4

libéral/conservateur

4

Parti bourgeois démocratique PBD

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Parti Vert-Libéral

PVL

écologiste/libéral

3

Parti évangélique

PEV

chrétien/centre-gauche

2

Parti du Travail

PdT

extrême gauche

1

Union démocratique fédérale

UDF

chrétien/conservateur

1

Ligue des Tessinois

Lega

régionaliste/populiste

1

Parti chrétien-social

PCS

centre-gauche

1

Les 7 conseillers fédéraux actuels ainsi que leur appartenance politique sont :

1. Hans-Rudolf Merz (président de la Confédération) (PRD) : Département fédéral des finances (DFF)

2. Doris Leuthard (vice-présidente) (PDC) : Département fédéral de l''économie (DFE) 3. Moritz Leuenberger (PSS) : Département fédéral de l'environnement, des transports, de l'énergie et de la communication (DETEC)

4. Pascal Couchepin (PRD) : Département fédéral de l'intérieur (DFI) 5. Micheline Calmy-Rey (PSS) : Département fédéral des affaires étrangères (DFAE) 6. Eveline Widmer-Schlumpf (PBD) : Département fédéral de justice et police (DFJP) 7. Ueli Maurer (UDC) : Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports (DDPS) Et Corina Casanova est la Chancelière de la Confédération (souvent appelé de manière officieuse le 8ème conseiller fédéral). Protection des consommateurs Le Bureau fédéral de la consommation (BFC) est le service compétent de la confédération pour la politique à l'égard du consommateur. Il est rattaché administrativement au secrétariat général du Département fédéral de l'économie. Il participe à l'élaboration et à la mis en application des lois et ordonnances touchant le domaine de la consommation. La Commission fédérale de la consommation Organe consultatif du Conseil fédéral, des départements et de leurs services, dans les questions traitant de la politique de la consommation, la Commission est composée de représentants des associations de consommateurs, des organisations faîtières de l'économie, des syndicats ainsi que d'experts scientifiques. Tâches : Dans le but d'optimaliser son activité, la Commission travaille en séances plénières et en séances de sous-commissions. Elle choisit ses dossiers en fonction des besoins du consommateur et de l'actualité politique. Par ailleurs elle présente des recommandations au Conseil fédéral, répond aux consultations spécifiques et élabore des rapports.

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Références [1] site de Reflexgroup [2] http://www.journaldunet.com/itws/it-besnier.shtml [3] http://www.e-marketing.fr/Magazines/ConsultArticle.asp?ID_Article=9983 [4] http://www.kmu.admin.ch/index.html?lang=fr [5] http://www.ch.ch/private/index.html?lang=fr [6] http://en.wikipedia.org/wiki/Demographics_of_Switzerland#cite_note-11 [7] UBS Economic Information Center, Federal Office for Statistics, and several Swiss trade magazines covering consumer trends and retail trade [8] http://www.culturalpolicies.net/web/switzerland.php?aid=1 [9] http://www.snb.ch/en/iabout/monpol/id/monpol_strat [10] http://www.tradingeconomics.com/Economics/Interest-Rate.aspx?Symbol=CHF [11] http://www.tradingeconomics.com/Economics/GDP-Growth.aspx?Symbol=CHF [12]http://www.cesifogroup.de/pls/guestci/download/CESifo%20Working%20Papers %202000/CEifo%20Working%20Papers%20August%202000/cesifo_wp323.pdf [13] http://en.wikipedia.org/wiki/Taxation_in_Switzerland [14] http://www.oecd.org/document/9/0,3343,en_2649_34595_39568265_1_1_1_1,00.html [15] http://www.culturalpolicies.net/web/switzerland.php?aid=1# [16] http://emagazine.credit-suisse.com/app/article/index.cfm? fuseaction=OpenArticle&aoid=251819&lang=EN [17] http://www.tradingeconomics.com/Economics/Inflation-CPI.aspx?Symbol=CHF [18] http://www.suisse-romande.com/fai-suisse-romande.html [19] Society of digital agencies (SoDA), 2009 digital marketing report

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