Psihologie Manageriala

MANAGERUL DE LA FUNCŢIE LA PROFESIE Provocările mileniului trei şi ale tranziţiei cer un nou tip de manager Forţa care se află în spatele organizaţiilor de succes este capacitatea de a conduce ce poate crea firme vitale şi viabile, o nouă viziune asupra devenirii acestor firme şi strategii de mobilizare a firmei pentru a se adapta acestei viziun Intr-o spcietate a informaţiei şi cunoaşterii specialiştii consideră că metodele şi abilităţile: necesare conducătorului unei organizaţii vor fi total diferite de cele din trecut. Alături de alţi autori considerăm că marii rnanageri şi lideri se caracterizează prin stimă de sine înaltă, încredere în puterea miuţii şi a inimii de a genera inovaţia_şj creaţia, abilitate îă producerea, şi receptarea influenţei, plăcerea confruntării cu situaţiile, ideile şi interes pentru provocarea şi managerierea conflictelor considerată o "câte spre depăşirea barierelor şi atingerea excelenţei. Manager, lider, antreprenor A devenit deja o axiomă afirmaţia lui Peter Drucker conform căreia managerul'reprezintă o resursă de baza a unităţii economice, o componentă de esenţă a resurselor umane dintr-o organizaţie. Specialiştii dau o definiţie managerului plecând la conotaţia epistemică a conceptului de management to manage în limba engleză care are înţelesul de a manevra, a conduce, a administra etc. Specialiştii recunosc că termenul management feste strâns legat de lumea afacerilor în limbajul uzual american şi nu acoperă întotdeauna domeniul conducerii din toate instituţiile şi organizaţiile (Peter Drucker,) Managerul persoana care primeşte şi/su îşi aşumă funcţia managementului ce vizează responsabilitatea asumată pentru producerea rezultatelor în conformitate cu obiectivele specifice isntituţiei, organizaţiei etc. S. Popescu (1995) considera managerul ca foarte bun specialist şi 1

conducător "om investit cu răspundere într-o ecoţiomică", indiferent de treapta ierarhică pe care se află, trebuie să acţioneze în direcţia satisfacerii cerinţelor propuse de complexul de relaţii social economice de piaţă, de modalităţile, formele, de. muncă şi de conducere specifice fiecărui unităţi economice, organizaţii. Managerul înseamnă a determina, a realiza a-şi asuma responsabilităţi, a dirija. Arta de a Conduce înseamnă a influenţa, a ghida într-o anumită direcţie curs, acţiune, opinie. Managerii sunt oameniijşare fac lucrurile aşa cura trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite, managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune." În spatele celor trei concepte: manager, lider, antreprenor se află persoane ce prin competenţele profesionale şi psihosociale contribuie la eficienţa şi dezvoltarea întreprinderilor şi organizaţiilor, la stimularea voinţei sociale de progres a neantului, Mihaela Vlăsceanu (1993) şi Măria Cojocarii (1999) conturau câteva caracteristici ale managementului ultimului deceniu între care universalizarea managerială ce consta în procesul continuu de transfer al concepţiilor, principiilor, metodelor, tehnicilor şi instrumentelor manageriale în toate domeniile activităţii socioeconomice şi profesionalizarea funcţiei de manager ce se impune în prezent ca un element de referinţă în cadrul principalelor raportări ale dezvoltării social-economice rapide, la nivel organizaţional şi naţional (Mana Cojocaru. 1999, p. 30). Ce implicaţii are acest fenomen? Practica social-economică din diferite ţări şi din ţara noastră arată că în functia de manageri (directori) au fost şi sunt promovate persoane recunoscute ca specialişti foarte competenţi, existând preferinţă pentru ingineri. In ultimii ani posturile de conducere au fost încredinţate cu prioritate cadrelor cu pregătire economica superioară dată fiind finalitatea economică a activităţilor şi capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor. Ambele categorii de specialişti (inginerii şi economiştii) 2

au o pregătire precară în ceea ce priveşte latura umana a întreprinderii, în probleme 'de psihologie socială managerială şi creativitate. Ca urmare, atunci când se pune problema profesionalizării funcţiei de manager trebuie sâ evidenţiem faptul că din momentul în care o persoană a fost numită într-o funcţie de conducere pe lângă profesia ei de baza pe care a dobândit-o absolvind o instituţie de învăţământ se antrenează într-o altă profesie, aceea de manager. Mesria de manager poate fi învăţată ca orice altă profesie şi, ca şi pentru celelalte profesii şi pentru aceea de manager este necesară o pregătire specială până Ia dobândirea competenţelor necesare. în acest fel vorbim de 6 dublă profesionalizare a managerilor. Este cunoscut faptul că procesul de conducere cere ca managerii să posede calităţi şi aptitudini specifice acestui domeniu. Intre calităţi economiştii, psihologii şi sociologii includ inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, voinţa, trăsături de caracter de nivel supramediu şi superior de manifestări iar în sfera cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii sunt incluse cunoştinţe de psihosociologie a conducerii, abilităţi de influenţare a oamenilor, competenţe în luarea deciziilor şi asumarea riscurilor. Pe coordonata desprinderii unor tendinţe prospective în activitatea managerială S. Popescu (1995, p.24) delimitează existenţa unor fenomene şi procese ce devin argumente pentru susţinerea ideii de profesionalizare a activităţii managerului Încercând o imagine de profil noilor conducători şi manageri din economie J. Kelly (1993) îi caracteriza astfel: managerul este o persoană carismatică ce dispune de un sistem de valori deosebit, foloseşte caracterul transformator al procesului de conducere; este capabil să abordeze şi să rezoîve conflictele, are viziuni; se bazează şi pe logică şi pe .intuiţie etc. "Noile tipuri de conducători au un mod diferit de gândire, concepţii diferite de cei anteriori, stilul lor cognitiv este caracterizat prin căutarea alternativelor, adoptarea unui nou 3

sistem de valori şi luarea de atitudine". Avansăm ideea că pregătirea pentru a fi un manager performant trebuie începută din învăţământul preuniversitar, unde tinerii ar trebui antrenaţi pentru asumarea rolurilor de lideri, manageri, pentru motivele arătate anterior - profesionalizarea muncii managerului şi asumarea din tinereţe a conducerii. Deoarece, în prezent, profesia de manager solicită creativitate şi inventivitate în asumarea riscurilor, controlai şi rezolvarea conflictelor, realizarea obiectivelor organizaţiilor, un prim pas în pregătirea viiiorilor manageri îl considerăm stimularea şi antrenarea potenţialului creativ al tinerilor, însuşirea metodelor şi tehnicilor şi strategiilor de creaţie şi invenţie. Comunicarea managerială Comunicarea - este o caracteristică fundamentală-a existenţei. Există comunicare fizică (între două corpuri cereşti), biologică (între indivizii aceleiaşi specii) şi umană. Literatura de specialitate oferă mai multe definiţii pentru comunicarea umană: • procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut conceptual (o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup"; • „arta transmiterii informaţiilor, ideilor şi atitudinilor de la o persoană la alta"; • „trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor". Noţiunea de comunicare este înţeleasă în mod diferit de oameni: fie sub forma„ unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte, memorii, etc); fie sub forma unor schimbăîi^â de meşaje orale dialog, şedinţe, conferinţe, etc); fie sub forma unor echipamente de comunicaţie (radio, televizor, telefon, etc). După unii specialişti obiectivele comunicarii manageriale sunt - cunoaşterea de către toţi angajaţii a misiunii, obiectivelor şi strategiei organizaţiei; 4

- cunoaşterea corectă şi completă de către toţi angajaţii a relaţiilor economice, tehnice şi sociale dintre organizaţie şi mediul înconjurător; - crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a angajaţilor la luarea deciziilor; motivarea angajaţilor pentru activitate performantă şi de calitate; influenţarea angajaţilor şi determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de manager. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii trebuie să deţină abilităţi de relaţionare şi de reducere a factorilor frenatori în comunicarea cu subalternii sau omologii lor. Realizând o analiză a scopurilor; obiectivelor şi axiomelor comunicării putem sintetiza câteva norme necesare comunicării eficiente a managerilor. Se impune astfel utilizarea ascultării active, a unei exprimări clare şi concise, menţinerea contactului vizual, utilizarea şi decodificarea mesajelor non-verbale, parafrazarea exprimarea sentimentelor, folosirea strategică a pauzelor şi tăcerii. "Managerul devine astfel o persoana cu putere de convingere, care utilizează diverse tehnici de comunicare atît în conversaţie cât şi în discursuri în faţa unui public, în relaţionarea cu angajaţii şi în stimularea abilităţilor acestora de a comunica şi lucra eficient. 2.3.2 Asertivitatea şi afirmarea de sine a managerului Capacitatea managerului de a construi relaţii sociale pozitive, de păstrare şi afirmare a poziţiei proprii fără a face apel la agresivitatea şi manipulare se traduce de fapt în comportamentul asertiv. Asertivitatea este o componenta de bază a competenţei sociale şi corelându-se cu empatia şi comunicarea duce la formarea unor indivizi capabili de performanţă socială. James Fleming (1998, p. 57) oferă trei principii ce trebuie respectate pentru ca refuzul unei cereri să se exprime asertiv: 1.onestitatea faţă de ceilalţi şi mai ales faţă de propria persoană; 2.respectul de sine şi conştiinţa că drepturile proprii sunt la fel de 5

importante ca şi ale celorlalţi; 3.a comunica cu ceilalţi şi a avea capacitatea de a împărtăşi motivele propriului refuz. Comportamentul asertiv se concretizează în capacitatea şi abilitatea de exprimare a opiniilor personale, în puterea de convingere, dar şi in capacitatea de a-ţi face respectate drepturile. Intre a fi pasiv şi agresiv, asertivitatea presupune negocierea cu ceilalţi şi implică păstrarea verticalităţii, a echilibrului, respectând, în acelaşi timp, dorinţele şi drepturile, semenilor. Empatia şi comportamentul managerial. Termenul de empatie are o lungă istorie şi multe definiţii ce dau atenţie aspectelor emoţionale şi perspectivelor sociale na înţelegerea acţiunilor şi stărilor sufleteşti aie acestora, această capacitate fiind pusă în legătură cu inteligenţa socială a individului Fenomenul empatiei a fost abordat teoretic şi experimental din mai multe perspective: estetice, filosofice, psihologice, sociologice şi în ultimele decenii din perspectiva interdisciplînară a psihoesteticii experimentale, a psihologiei sociale şi chiar a psihologiei pedagogice, într-o enciclopedie a psihologiei sociale Manstead A. Şi M. Miles (1995} apreciau că empatia a primit în ultimele două decenii o atenţie deosebită din partea psihologilor sociali probabil datorită legăturilor puternice dintre empatie, comportamentul prosociaj şi competenţa socială. Cu toată diversitatea terminologică definiţiile date empatiei converg spre înţelegerea ei ca: • „abilitate de prezicere, de recunoaştere, percepţiile sale, gândurile, sentimentele şi atitudinile ca trăsături proprii". (J. P. Guiîford, 1959); • ca aptitudine de a sesiza mentalitatea altuia, sentimentele sale, dorinţele, opiniile sau, şi mai concret, a prezic conduitele sale (J. Maisonneuve, Î966,p.358); • „capacitatea de a te pune cu adevărat în locul altuia, de a vedea lumea aşa cum el o vede 6

un construct multidimensional în care se coroborează aspectul cognitiv predictiv de percepere a perspectivei altuia, reactivitatea emoţională, aspectul funcţionării şi motivaţiei interpersonale etc. (Davis, M., 1983, p. 113) care argumentează pentru o abordare multidimensională a empatiei. 2.3.3.2 Empatia: concept, structură şi funcţii Empatia apare ca o capacitate, cu program ereditar, peste care se clădeşte viitorul comportament eropatic, o trăsătură de personalitate ce poate atinge valenţe aptitudinale prin mtermedml căreia omul poate înţelege, cunoaşte şi prezice conduitele altuia facilitatoare a interacţiunii sociale şi performanţei Empatia ca fenomen psihic, extrem de complex se manifestă în forme comportamentale variate ce constituie direcţii de investigare experimentala, care evidenţiază componentele de structură ale fenomenului. Rezultatele cercetărilor pledează pentru înţelegerea structurii empatiei ca formată din următoarele componente; a) componenta foziologică ~ ce vizează caracteristicile reactivităţii fiziologice din timpul producem fenomenului empatic (G. Lindzey, E. Aronson, 1969; Erza Scotland) Toate cercetările demonstrează existenţa unor nivele ale manifestării empatice în planul reactivităţii de tip fiziologic; b) componenta afectivă - (emoţională). Edita Stern consideră că empatia este o sursă legitimă de cunoaştere a stărilor afective ale altora (apud. S. Marcus, 1991 p 53) iar V Paveicu afima: „cheia înţelegerii altora se află în propriile noastre vibraţii afective. Adâncimea unui suflet străin o măsurăm cu propriile noastre sentimente" (1982 p 33) Majoritateacercetătorilor consideră componenta afectivă ca cea mai apropiată de esenţa fenomenului empatic. Unii cercetători au încercat să măsoare cu ajutorul testelor această componentă denumită şi erapatie emoţională. c) Componenta predicativă se referă îa modul în care subiectul percepe şi anticipează cadrul mtera de referinţă al altuia, modul în care acesta gândeşte. Aceasta este considerată componenta •

7

preponderent cognitivă, focalizată pe procese cognitive de percepere si reprezentare apoi a perspectivei celuilalt. Rosaiind Daymond defineşte empatia ca pe un transport în gândirea, trăirea şi modul de a acţiona al altuia; autoarea elaborează un test standard de empatie predictivă prin care se surprinde adâncimea reacţiei empatice si lărgimea reacţiei empance. S. Marcus a realizat o formă adaptată a acestei probe si noi experimentăm o altă formă adaptată la creativitate; d) componenta empatiei relevată mai târziu decât celelalte este componenta motivaţională - în trmp ce componenta afectivă permite evaluarea măsurii în care un subiect simte acelaşi lucru cu o altă persoană, latura motivaţională a duce pe subiect la acţiune. Această componentă este studiată în ultimul timp de psihiatri şi psihologi care o văd ca pe un factor implicat în conduita altruist-autentică şi comportamental prosocial (ID Trestieni. Subliniem că prin cunoaşterea empatîcă se poate dobândi o înţelegere a motivaţiei celuilalt dar şi o stimulare a motivaţiei propriului comportament e) S. Marcus vorbeşte şi de o componentă aptitudinală a comportamentului empatic. Este vorba m esenţă, apune autorul, cte surprinderea unui anume fel de manifestare empatică, evident supramediu, fără de care nu apare posibilă realizarea performantelor corespunzătoare în anumite profesii (S. Marcus, 1991) În concordanţă cu componentele de structură ale capacităţii empatice, cercetările modeme în domeniu surprind serie de funcţii ale empatiei cu rol în adaptarea psihologică a personalităţii umane: - funcţia cognitivă — implicată în transpunerea psihologică în sistemul de referinţă al altuia prin care se realizează un act de cunoaştere empirică a partenerului (cât de prietenos, interesat, optimist, agresiv sau anxios etc. este o persoană) o cunoaştere tacită şi scurtcircuitată (cf. S. Marcus, 1997, p. 25); - funcţia de comunicare — răspunde trebuinţei de dialog şi 8

schimbare temporară a propriei perspective cu perspectiva celuilalt, este o condiţie a unei comunicări personale eficiente; - funcţia anticipativă — rezultând din funcţia cognitivă şi de comunicare, presupune efectuarea unei predicpi asupra comportamentului partenerului, o anticipare a strategiei de interrelaţionare a celuilalt; - funcţia de contagiune afectivă - rezultată din apropierea şi identificarea propriului eu cu Eul celuilalt situaţie ce atrage fenomenul de contaminare temporară, de stare a celuilalt. Ea este furnizată de posibilitatea subiectului de a se mişca pe axa identificare detaşare şi condiţionată de condiţiile de viaţă , - funcţia performanţială - în anumite profesiuni" empătiă devine abilitatea de a favoriza realizarea cu succes la nivel supramediu a unei activităţi ce implică relaţii interpersonale. Prin funcţiile sale, empatia, facilitează adaptarea socială a perosonalităţii. 3.3 Funcţiile şi rolurile managerului 1. definirea sarcinii de îndeplinit şi descompunerea generalului în particular, specific şi fezabil: liderul formulează idei, programe, politici noi; trebuie să fie în măsura nu numai să identifice sarcina de efectuat, ci să fie şi capabil sa o comunice clar şi , convingător; 2. planificarea muncii subordonaţilor: reclamă creativitate, solicitarea şi implementarea tuturor ideilor bune. Liderul trebuie să ştie să aleagă între opţiuni şi să formuleze un plan de lucru, sarcina lui fiind adeseori aceea de a transforma o situaţie negativă în una pozitivă, prin planificare creativă; 3. comunicarea a tot ceea ce ţine de sarcina de îndeplinit: o dată planul făcut, el trebuie comunicat. Abilitatea de a conduce şedinţe, de a face prezentări în faţa unui auditoriu, de a scrie propuneri, instrucţiuni, scrisori, rapoarte etc. fac parte din bagajul 9

necesar liderului; 4. controlul muncii subordonaţilor: liderul trebuie să fie în măsura să identifice aceie elemente pe baza cărora să poată aprecia dacă planul său funcţionează şi să stabilească standardele faţă de care să compare performanţa. Managerul trebuie însă, în primul rând, să fie în măsură să se controleze pe el însuşi; 5. evaluarea rezultatelor muncii: se referă la aprecierea consecinţelor eforturilor; se poate realiza prin rapoarte periodice, şedinţe etc' Oamenii au. nevoie să vadă ce realizează pentru a fi motivaţi să~şi continue munca. Tehnicile şi deprinderile de evaluare fac parte din bagajul necesar liderului; 6. motivarea subordonaţilor pentru depunerea efortului maxim: recunoaşterea eforturilor şi succesului subordonaţilor pe diferite căi trebuie să meargă mână în mână cu nevoia de a controla; 7. organizarea procesului muncii: asigurarea ca infrastructura şi resursele necesare să opereze eficace pentru a crea mediul necesar muncii; 8. darea de exemplu subordonaţilor: prin cine este şi prin ceea ce face, liderul trebuie să aibă în faţa subordonaţilor o imagine adecvată. Adair arată că, indiferent de stilul de conducere adoptat, aceste opt elemente ale abordării funcţionale a procesului de conducere sunt esenţiale. După Adair, rolul principal al managerului este acela de a asigura armonizarea şi direcţionarea nevoilor individuale ale subordonaţilor, a nevoilor grupului şi a cerinţelor sarcinii. Pentru a pune în acord toate aceste trebuinţe, putem delimita, deşi în anumite puncte se suprapun funcţiilor managerului, o serie de roluri pe care acesta le îndeplineşte. Astfel, Rusu C. şi Voicu Monica plasează managerul în: 1. rolul de simbol, deoarece reprezintă colectivul, semnează documente etc; 2. rolul de sistem, deoarece spre el se îndreaptă şi se adună toate informaţiile; 3. rolul de legătură între superiori, egali şi inferiori; 4. rolul de iniţiator; 10

rolul de mediator al conflictelor; 6. rolul de îndrumător. După Mintzberg, aceste roluri manageriale sunt organizate în categorii mai generale: A. Rolurile informaţionale se referă îa diferitele moduri în care managerii primesc şi transmit informâţit •In rolul de monitor managerul „scanează" mediul intern şi extern al companiei pentru a-şi însuşi informaţii, tendinţe noi. •In rolul de difuzor, managerul trimite către ceilalţi informaţii referitoare atât la fapte cât şi îa atitudini. •Rolul de purtător de cuvânt se refera în principal la trimiterea de mesaje către mediul extern al organizaţiei. B Rolurile interpersonale sunt definite de G. Johns ca fiind „comportamente anticipate care se ocupă de stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale". . : . • In rolul de figură reprezentativă managerul serveşte ca simbol al organizaţiei sale. •în rolul de lider managerul selecţionează, îndrumă, răsplăteşte şi disciplinează subordonaţii. •în rolul de legătură managerul menţine contacte pe orizontală în interiorul şi înafara organizaţiei. C Rolurile decizionale se referă la procesul complex de soluţionare a problemelor şi luare a deciziilor •în rolul de antreprenor managerul transformă problemele şi oportunităţile în planuri de acţiune pentru schimbare. •în rolul de factor de soluţionare a conflictelor managerul se orientează asupra problemelor, conflictelor dintre subordonaţi. •în rolul de factor de alocare a resurselor managerii decid cum să distribuie, gestioneze resurse cum ar fi: timp, bani sau oameni. •Rolul de negociator presupune tranzacţii, negocieri coordonate de manager, cu indivizi sau alte organizaţii. Tipul Bazat pe Caracteristici 5.

11

Carismatic

Personalitate

- calităţi înăscute - puţini indivizi care să întrunească toate calităţile excepţionjale necesare – calităţile necesare nu pot fi obţinute prin instruire, ele pot fi doar modificate Tradiţional Succesiune (regi) - specifică micilor afaceri de familie - nu prea există alte oprtunităţi de acest tip Situaţional La locul şi - prea de scurtă durată pentru a momentul potrivit fi valabil în afaceri Numit (pe /în Autoritate - puterea şi natura legitimate funcţie) birocratică (marea de scopul şi natura poziţiei majoritate a în cadrul ierarhiei managerilor şi organizaţionale supervizorilor) - puterea poziţiei bine determinată, delimitată dacă deţinătorul poziţiei nu are clităţi necesare pentru a o implementa Funcţional Comportament de - îşi asigură poziţia de conducător, lider conducere mai degrabă prin ceea ce face decăt prin ceea ce este - îşi adaptează comportamentul pentru a veni în întîmpinarea nevoilor competitive ale situaţiei În funcţie de cum utilizează informaţiile în activitatea curentă Coates delimitează 5 tipuri de manageri:

12

1.

2.

3.

4.

5.

mobilul – adună mereu informaţii, se documentează mereucînd tr să decidă spune nu că are suficiente informaţii prudentul – se documentează şi îm domeniile colaterale, cacă apare ceva neprevăzut – se descurajeaă jucătorul – mizează totul pe o carte, o informare minimă şi acţiunea, activitatea sa se compune din perioade ascendente şi reversul lor inocentul – ignoră informarea ca activitate premergătoare acţiuniii, eşecurile sale şi necazurile pricinuite altora le scuză prin formula „de unde era să ştiu că...” echlibratul – apreciază de cîte informaţii are nevoie pentru o acţiune, durata informării e corelată cu importanţa scopului, acţionează mereu confiorm situaţiilor

Disfuncţiongliţăţi şi conflicte în_spaţiul organizational Un rol important în mediul organizaţional îl are cunoaşterea cauzelor şi caracterisicilor unei situaţii generatoare de confiict, a etapelor pe care le parcurge un conflict de la declanşare la rezoîvare a metodelor, tehnicilor şi strategiilor de control şi rezolvare a acestuia, a efectelor conflictului provocat în schimbarea atitudinilor etc. Ce este conflictul ? Fenomen psihosocil complex, conflictul a avut în timp diferite definiţii care evidenţiază particularităţile sale esenţiale. Barron evidenţiază o caracteristică a conflictului, când afirmă că acesta "descrie o stare. De lucruri în interîorui. căreia o forţă sau.un complex de forţe ce acţionează într-o unitate relativa întâlneşte, o. altă forţă sau un alt complex de forţe similar organizate". Această definiţie oferă viziunea ciocnirii unor forte relativ egale, dar care sunt greu conciliabile şi uneori ireconciliabile. Marily Freyr supune âtenţiei o altă imagine mintală creată de conflict, a unei "falii tectonice". Faliile tectonice sunt cauză a mişcărilor seismice şi influenţează activitatea vulcanică. De asemenea, un conflict poate să apară în individul însuşi atunci 13

când evaluează comparativ anumite alternative ale unei acţiuni sau între doi ori mai mulţi indivizi sau grupuri atunci când aceştia încearcă să împartă resurse limitate ori să ajungă la un acord. Cunoscutul psiholog"V. Pavelcu sintetizează aceste aspecte caracteristice aîe conflictului, delimitândul ca "o formă interioară de frustraţie, întrucât satisfacerea unei tendinţe se face în detrimentul alteia, prin privaţiunea alteia" - se manifestă ca o tensiune, frământare existentă atât în viaţa personală a individului, cât şi între membrii unui grup social sau mediu organizaţional. Funcţiile conflictului: 1. de a preveni stagnarea; 2. de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului; 3. de a da frâu liber anumitor capacităţi, a elibera energiile; 4. de a stimula interesul şi curiozitatea; 5. de a semnaliza dezechilibre, crize etc; 6. de a oferi prilejul unor '"trăiri" intense. Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul pcrformantial de lucru al gâudirii; M. Caluschi considera că o altă funcţie a conflictului, sub diferitele sale forme, este şi cea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborarea soluţulor. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine - fapt ce înseamnă că nu există nici învingători, nici învinşi şi că fiecare obţine un câştig în urma rezolvării conflictului. Fleming contura multiple efecte pozitive ale conflictului: 1. stimulează apariţia de idei noi, soluţii eficiente; 2. conduc la îmbunătăţirea lucrului în echipă; 3. furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri, intercunoaştere; 4. poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate; 5. stimulează oamenii în gândire şi acţiune; 14

6. poate deschide căi de schimbare sau poate incita la implicare şî participare activă. Cauzele conflictului: • cauzele manifeste şi potenţiale ale conflictului şi posibilităţi de soluţionare; • efectele directe şi indirecte; • funcţiile şi disfuncţiile sale în procesul de funcţionare şi schimbare a sistemelor sociale; • tipurile şi aria de cuprindere a conflictului; • instituţionalizarea conflictului; • procesele de negociere; • rolul conflictului în procesele dinamicii de grup etc. Analiza problemei implicate în conflict presupune delimitarea tipului, dimensiunii şi rigidităţii problemei. Tipul problemei. Anumite tipuri de probleme duc la un conflict definit ca victorie-înfrângere, în rezolvarea căruia nu există o cale de mijloc, ci se urmăreşte "puterea sau controlul asupra celuilalt". Problemele de acest gen conduc la rezolvări mai puţin, constructive ale conflictului. Rigiditatea problemei este dată de perceperea inexistentei unor alternative sau de restricţionarea posibilităţii satisfăcătoare pentru realizarea intereselor individului în cadrul conflictului. Dimensiunea conflictului., exprimă dintr-o perspectivă amploarea pe care o capătă un conflict, determinând creşterea probabilităţii unui proces distructiv. Astfel, după cum apreciază Deutsch, dimensiunea conflictului va părea mică pentru acea parte care crede că ambele părţi pot câştiga şi va fi mare pentru acea parte care consideră că una din părţi va pierde, dacă cealaltă câştigă. Această definiţie implică, de asemenea, faptul că dimensiunea unui conflict dat poate fi mai mare pentru una din părţi decât pentru cealaltă. Capacitatea de a controla importanţa problemei ce face obiectul conflictului poate împiedica derularea acestuia ca proces distructiv. 15

Dimensiuni componente ale conflictului: 1. Dimensiunea cognitivă ce presupune sensibilitate la perceperea şi identificarea simptomelor conflictului; aprecierea şi interpretarea situaţiilor conflictuale. Această dimensiune integrează stilul personal de gestionare a conflictelor. 2. Dimensiunea afectivă este dată de dispoziţii, tensiuni, emoţii, temeri şi alte stări afective antrenate de orice situaţie conflictuală. 3. Dimensiunea conativă (voliţionalâ), exprimă tendinţa de antrenare în escaladarea şi/sau rezolvarea conflictului. 4. Dimensiunea acţionată corelată şi susţinută de dimensiunea voliţională exprimă satisfacerea trebuinţelor şi expectanţelor şi reducerea temerilor ce au determinat conflictul. 5. Dimensiunea de impact evidenţiază consecinţele conflictului, de durată trecătoare, ce produce distrugerea sau schimbarea. In plan comportamental conflictul exprimă deschis opoziţia faţă de un adversar, rezultat al incompatibilităţii valorilor, scopurilor, intenţiilor, normelor de convieţuire sau al celor de ordin statutar. In acest plan de analiză, autorul conturează 2 noţiuni complementare: a) "Situaţia conflictuală" care se poate prezenta ca "simplă potenţialitate în care părţile resimt starea tensională. generată de incompatibilitâţile percepute" fără ca acest fapt să se obiectiveze într-o formă specifică de comportament sau se poate prezenta ca un conflict deschis în care confruntarea se obiectivează în plan atitudînal, comportamental şi acţionai. într-o prezentare mai concreta, K. Lewin identifică patru situaţii de conflict îa care se află individul uman 1. Aţracţîe-atracţie. Individul se află sub acţiunea a două valenţe pozitive sensibil egale, trebuind să opteze pentru una dintre ele. 2. Respîngere-respingere. nevoia de a alege dintre două variante nesatisfaeătoare pe cea ,mai puţin nesatisfacătoare. 3. Atracţîe-respingere o valenţă pozitiva / contrabalansată de o egală valenţa negativă. 4. Respingere- atracţie o primă valenţă negativă contracarată de o 16

altă valenţă, pozmvă, de aceeaşi intensitate. b) Cea de-a doua noţiune la care face referire autorul Tratatului de psihologie socială este "episodul conilictual", care exprimă comportamentul părţilor implicate într-o situaţie conflictuală în curs de desfăşurare. Factorii subiectivi în generarea unui conflict: • stilul de conducere inadecvat structurii organizaţionale; • cunoastere, interpretare greşită a unor aspecte ale realităţii; • lipsa posibilităţilor de comunicare deschisă, onestă şi eficientă; • instalarea unui climat psihosocial tensionat; • delimitarea vagă şi incompletă a scopurilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor; • atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere şi control; • stimularea unor competiţii neloiale. Faze în derularea conflictului: 1 dezacordul 2 confuntarea 3 escaladarea 4 dezescaladarea 5 rezolvarea Tipologia conflictelor: * constructive * distructive 1 conflicte interne – intraorganizaţionale 2 conflicte externe – inafara organizaţiei interorganizaţionale. 5 Tipuri de conflict: 1. conflict veridic – obiectiv 2. conflict contingent – incapacitate de soluţionare 3. conflict deplasat – cu substrat profund 4. conflict latent – stare de tensiune 5. falsul conflict – percepţie defectuasă. Tehnici şi strategii de control şi rezolvare a conflictelor 17

pasul 1 – care este problema pasul 2 – cine este implicat în conflict pasul 3 – ce vor cei aflaţi în conflict 5.1. Motivaţia - condiţie esenţială a comportamentului managerial Motivaţia se relevă ca un factor comun, foarte important în formarea managerului inventator, ca fiind o componentă de prim rang a! tuturor modelelor explicative şi formative aîe manifestării creativităţii şi inventivităţii. Recunoscută ca „motor al personalităţii” ca acea parte a comportamentului ce determină punerea şi menţinerea în relaţie a „sistemului viu” – motivaţia destramă secretul „cutiei negre” a acţiunilor umane. Noi vom înţelege prin motiv o structură psihică ce determină o selecţie a stimulilor, iniţierea, identificarea şi orientarea acţiunilor în direcţia unor obiective mai mult su mai puţin precizate, motivaţia conctituind totalitatea acestor sructuri. Modele explicative ale motivaţiei: Modelul lui Maslow – piramida trebuinţelor 1. trebuinţe fiziologice 2. de securitate 3. sociale (dragoste afecţiune) 4. de stimă şi statut social 5. de autoactualizare 6. de cunoaştere 7. estetice 8. de concordanţă intre simţire, cunoaştere şi acţiune. Modelul ERD (C. Alderfer): E = trebuinţa, necesităţi de existenţă, R = trebuinţe de relaţionare, D = trebinţe de dezvoltare Modelul McClelland – teoria cu privire la motivaţia realizării – dorinţa sau tendinţa de a depăşi obstacolele, de a exersa puterea, de 18

a face ceva dificil. 8.1 Necesitate trepte de urcat: 1. self – speranţa de a ajunge supermanager * imagine de sine pozitivă - capacitatea creativă - dezvoltarea talentului faţă de potenţialul propriuzis 2. relaţii cu ceilalti – publice * abilităţi de relaţionare cu ceilalţi - empatie, - comunicare - a produce şi recpta influenta - abilitatea de a dezvolta relaţiile cu ceilalţi etc 3. scopurile * scopurile 4. disponibilitatea de a munci * atitudinea 5. motivaţia, dorinţa * disponibilitatea de a munci 6. supermanager * dorinţa şi motivaţia

19