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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE CIENCIAS HUMANAS Y EDUCACIÓN

LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ADVENTISTAS DE LA CIUDAD DE JULIACA-2018.

Proyecto presentado para optar el grado Académico de Magíster en Educación, con mención en Administración Educativa

Por Raynaldo Apaza Lampa Lima, Perú

2018

I.

DATOS GENERALES.

1.

Código

2.

Título del proyecto

La Gestión Educativa Estratégica y su relación con el Clima Organizacional en los docentes de las Instituciones Educativas Adventistas de la ciudad de Juliaca-2018.

3.

Línea de investigación

Administración Educativa

4.

Autor del proyecto

Raynaldo Apaza Lampa

5.

Fecha de presentación del

Mayo 2018

proyecto 6.

Firma del autor

………………………………..

7.

Tutor

Dr. Moisés Díaz Pinedo

II.

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1. Descripción de la situación problemática En la actualidad se espera de todas las instituciones educativas sean eficientes en cuanto al servicio que brindan con la finalidad de lograr excelentes resultados en el alumnado y por ende ellos estén preparados para los retos posteriores en un mundo altamente competitivo y globalizado.

Mirando desde la perspectiva mundial se puede avizorar como Enrique Baladares, que el desarrollo de la gestión educativa se encuentra en un momento dinámico y en medio de debates fundamentales por lo que cada país trata de tomar posiciones de mejora dado que la tecnología y los conocimientos avasallan con estrategias, técnicas, teorías, etc. Ahora, el autor José Casassus. (UNESCO) indica que la gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos y en el Reino Unido; en los años ochenta en América Latina. Por lo tanto, es una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.

Teniendo en cuenta la otra variable de estudio desde la perspectiva mundial en cuanto a clima organizacional se puede describir, como

una percepción colectiva de personas en relación con las prácticas, políticas, estructuras, procesos y sistemas que se dan en una organización o institución educativa y su consecuente reacción a esta percepción, cada país estructura mediante su sistema educativo para una buena o mala gestión en cuanto a clima organizacional dado también a su organización dado también a su política educativa y el interés que le da cada gobernante de turno.

Ahora desde el punto de vista de índole nacional como indica Baldeon Colqui (2017) el clima organizacional es el vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la organización, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

El clima organizacional hoy en día es un indicador institucional de una serie de procesos: Estructura, recompensa, relaciones, identidad, pretendiendo a través de ellos, dar una explicación total del comportamiento del trabajador, sin considerar otros factores como la gestión educativa estratégica de parte del director de una institución educativa. Viendo desde el punto de vista de índole local se observa una infinidad de incompatibilidades en cuanto a gestión educativa estratégica y clima organizacional en los centros educativos públicos y esa descripción no escapa a las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca.

2. Formulación de los problemas de investigación. Nos planteamos los siguientes problemas 3. Formulación del problema general. ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión educativa estratégica y el clima organizacional de los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?

4. Formulación de los problemas específicos. a. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la estructura organizativa en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018? b. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la recompensa en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018? c. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y las relaciones en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018? d. ¿Qué relación existe entre la gestión educativa estratégica y la identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018?

5. Justificación. El presente proyecto de investigación se hace con la finalidad de identificar la relación que existe entre gestión educativa estratégica y

clima organizacional en las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, teniendo en consideración la existencia de un buen porcentaje de incompatibilidades en relaciones humanas entre el personal jerárquico, docentes, personal administrativo, lo cual repercute en el proceso de brindar una adecuada atención al usuario; así como la positiva gestión educativa del director y la comunidad educativa, conllevando el retraso institucional y académico; la razón suficiente por lo que investigaremos esta relación entre las dos variables que determinan el éxito y/o fracaso de la gestión institucional netamente adventista, de tal manera alcanzaremos alternativas de solución y recomendaciones que posibiliten los cambios y mejoramientos de nuestra obra educativa misional.

Ahora, los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos que utilizaremos en la investigación, una vez demostrado su validez y confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos de investigación.

El resultado de éste proyecto de investigación podrá sistematizarse para luego ser incorporado al campo gnoseológico de la ciencia, ya que se estaría demostrando la relación que existe de manera constante entre las variables de: gestión educativa estratégica y clima organizacional.

6. Viabilidad La presente investigación contribuirá en la descripción y relación de las variables de estudio de gestión educativa estratégica y el clima organizacional y que ello apoyará en la mejora corporativa de todas las instituciones educativas adventistas de otras regiones de nuestro país.

7. Objetivos de la investigación. Nos planteamos los siguientes objetivos. 8. Objetivo General Determinar la relación que existe entre la gestión educativa estratégica y el clima organizacional en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

9. Objetivos específicos a. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la estructura en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

b. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la recompensa en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

c. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y las relaciones en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

d. Establecer la relación entre la gestión educativa estratégica y la identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

10. Hipótesis y variables Título La gestión educativa estratégica y

Variables 

su

relación

con

el

Gestión

educativa

clima estratégica

organizacional en los docentes de  las

instituciones

Clima organizacional

educativas

adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

11. Hipótesis principal H0 Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y el clima organizacional en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

12. Hipótesis derivadas

H1. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y la estructura en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

H2. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y la recompensa en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

H3. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y las relaciones del docente en las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

H4. Existe relación significativa entre la gestión educativa estratégica y la identidad en los docentes de las instituciones educativas adventistas de la ciudad de Juliaca, 2018.

III. BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN 1. Antecedentes de la investigación. 1.1 Antecedentes internacionales

Anabel Hurtado (2010) efectuó un estudio que se enmarca en una investigación descriptiva de campo, no experimental, modalidad de proyecto factible. La investigación constituida por 106 docentes y la muestra 23 docentes. El presente estudio tiene el objetivo examinar la relación que existe entre administrar un centro educativo y las relaciones

humanas con el personal docente; los resultados evidenciaron que existen debilidades en cuanto a la aplicación de las funciones gerenciales de parte de los directivos y que no toma en cuenta los aportes de los docentes para elaborar la planificación, muy pocas veces delegan y escuchan propuesta, en lo que respecta a las actividades planificadas escasamente se la hace seguimiento y control. A si mismo se recomendó, dotarse de estructura, equipos y materiales que proporcionen un clima armonioso, cómodo y seguro, así como afianzar la comunicación a través de medios que permitan el flujo de comunicación ascendente y participativa.

José Alarcón (2008), aplico la investigación a una muestra de 55 sujetos distribuidos entre directivos, supervisores y docentes. El objetivo de la investigación fue descubrir el apoyo o no que realizaban los docentes en favor de la institución educativa; los resultados se obtuvieron gracias al apoyo del instrumento denominado matriz DOFA para el diagnóstico organizacional. Además como conclusiones demostraron que la planificación estratégica permite al director del plantel, gestionar con mayor autonomía los recursos de que dispone en pro de alcanzar la misión y la visión organizacional, empleando para ello el conjunto de estrategias que resultan del análisis situacional de la organización.

Noemí Medina Montes de Oca (2017). Efectuó un estudio descriptivo, utilizo la técnica SPSS. Aplico a una muestra de 50 personas (docentes).

La investigación tiene por objetivo determinar si existe incidencia del clima organizacional en el desempeño docente. Los resultados de la medición del clima organizacional revelan que existen dos microclimas al interior de la institución: Básica y Colegio; además subraya el resultado del estudio de correlación determina que existe incidencia positiva muy baja del clima organizacional en el desempeño docente.

Maritza Montiel (2010) la investigación es descriptiva, correlacional, con diseño de campo, no experimental. Aplico la muestra a 7 Directivos y 54 docentes para total de 61 sujetos. El objetivo de la investigación fue determinar la correlación que existe en las variables gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales. Los resultados obtenidos indican que hay una relación moderada significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la gerencia estratégica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite inferir, que la gerencia estratégica educativa tiene un alto grado de consolidación en las instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas se desarrolla. 2. Antecedentes nacionales.

Mariel Quinteros Fuentes Rivera (2016), realizo la investigación en una muestra

de 60 docentes del nivel inicial del distrito de chancay. El

presente estudio tiene el objetivo examinar la relación que existe entre el clima organizacional y la calidad del servicio educativo en las instituciones educativas públicas. Los resultados revelaron que el clima organizacional se relaciona directamente con la calidad de servicio educativo que se da en las instituciones educativas de dicho distrito.

Edwin de la Cruz Ortiz., Ángel Huamán Ruiz (2015), efectuaron un estudio cuantitativo en una muestra de 32 trabajadores (educadores) del Programa Nacional Cuna Más en la Provincia de Huancavelica, con el objetivo de estudiar la relación existente entre el clima organizacional y el desempeño

laboral.

Los

resultados

fueron

que

los

climas

organizacionales tiene una relación positiva, significativa con el desempeño laboral en el personal del programa nacional CUNA MÁS en la provincia de Huancavelica.

Joel Elliot Arias (2017), efectuó su investigación con una muestra de 14 directores. El objetivo primordial de la investigación es examinar la relación entre gestión educativa estratégica y la calidad del servicio educativo en las instituciones Educativas del nivel secundario de la provincia Páucar del Sara Sara Como resultado el autor ha establecido la relación significativa del concepto de gestión educativa y la calidad educativa, en los resultados del trabajo de campo realizado aplicando una ficha de encuesta a los docentes y padres de familia de la IE de la provincia antes mencionada.

2. Marco histórico Argimiro Ramírez Prado, basándose Schmelkes, Sylvia Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas pp. 34-36. Deduce al respecto: “Primera preocupación es contextualizar el estudio de la gestión educativa en América Latina, examinándola en el ámbito de su historia política y cultural. Este estudio se basa en el actual estado del conocimiento en el campo de la administración: por el contrario, es el resultado de un largo proceso de construcción histórica del cual todos participamos. O sea, somos autores de una historia inconclusa que continuamos escribiendo, y reescribiendo, a lo largo de los años. Hagamos un análisis de la gestión educativa, en base a los siguientes enfoques: a) El enfoque jurídico que dominó la gestión de la educación durante el periodo colonial, con su carácter normativo y su pensamiento deductivo y dogmático. b) El enfoque tecnocrático del movimiento científico, gerencial y burocrático de la escuela clásica de administración desarrollada a inicios del siglo XX a la luz de la lógica económica que caracterizó el proceso de consolidación de la revolución industrial.

c) El enfoque conductista de la escuela psicosociológica de los años treinta y cuarenta que informó la utilización de la teoría del sistema social en la organización y gestión de la educación. d) Al enfoque desarrollista, de naturaleza modernizadora, concebido por los autores extranjeros en el ámbito de la teoría política comparada que floreció en la posguerra. e) El enfoque sociológico de los autores latinoamericanos de las últimas décadas, preocupados con la concepción de teorías sociológicas y soluciones educativas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de la sociedad latinoamericana. Es importante reiterar que esta trayectoria histórica del pensamiento administrativo en la educación latinoamericana en general y peruana en particular se inscribe en el movimiento teórico dominante de las ciencias sociales aplicadas “. (2007:3-4). 3.

Marco filosófico La educación es un proceso de formación humana continuo cuyo inicio está en una realidad y son las condiciones originales del ser, tanto individual como social y que se proyecta hacia un ideal, una representación mental de los valores conocimientos, habilidades y destrezas que se espera desarrollar en los estudiantes y que cada uno alcanzará en la medida de sus posibilidades y que cada uno alcanzará en la medida de sus posibilidades y esfuerzos.

4.

Marco legal Se basa en lo siguiente;

La Ley General de Educación N° 28044 5.

Marco teórico A. Gestión educativa estratégica 1. Gestión. Veamos lo que menciona al respecto Luis Benavides del Centro Universitario Guayaquil (2010:2) “Son guías para orientar la acción, previsión visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus pares y todos aquellos eventos involucrados en su consecución” (2011). Es muy importante también destacar a lo que el escritor Jorge A Marconi describe referente al tema en su curso 10 titulado Gestión educativa de que el término: “Gestión proviene del latín “gestio”, y evoca la acción y la consecuencia de realizar trámites con eficiencia y prontitud, lo que hace posible la realización de una operación, un asunto, un proyecto, un anhelo cualquiera, etc. El término es distinto al de Administración, que enfoca las ideas de dirigir, disponer, gobernar organizar u ordenar una determinada situación” (2012).

Figura 1: Jorge Marconi, Exigencias del proceso mundialista sobre las organizaciones contemporáneas.

Para Aristóteles, gestión es vista como una acción democrática, a su vez Aquilino Magín indica: “gestión (management) es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad de recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivo de la organización “(2011). Gestión para Barrios Ríos (2007)” proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción ) y los resultados que se lograrán”. Para Juan Casassus de la UNESCO (2000) gestión es “una capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización considerada” o “la capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea” agrega que gestión es “la capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción”. Casassus (2000).

Otoniel Oyarce refiere en su libro Gestión Educativa. “La gestión puede entenderse como la aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales”. (1999: 17) 2 Gestión Educativa. Varios autores investigadores ha tratado el término de Gestión educativa desde diferentes perspectivas personales y profesionales esto se nota en el enfoque que plasman cada autor y la amplitud dando a entender gestión en el campo educativo constituye la acción principal de la administración y un eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos que cada centro educativo quiere alcanzar, como firma Lujiambo irazabal (2009): “Son los trámites que se realizan para la resolución de los asuntos o proyectos educativos; y proceso mediante el cual se dirige, conduce, orienta y administra una institución educativa”. Otoniel Oyarce refiere al respecto por ser la educación una de las necesidades sociales básicas de la población, que habita en un territorio determinado,

constituye

misión

primordial

del

estado

satisfacer

adecuadamente dicha necesidad. En este sentido, la gestión educativa tiene una fiel expresión en el contexto de la administración pública, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones políticas del gobierno, que en representación del estado ejerce el poder político para realizar el bien en común en beneficio y desarrollo de la sociedad.

Para MINEDU. “Gestión es la capacidad de dirigir la organización de los recursos en los centros educativos y la aplicabilidad de herramientas, técnicas y métodos para el logro eficaz de resultados“ (MINEDU, 2002:5). Mientras que Mavilo Calero (2005:80) “Es el conjunto articulado de acciones de conducción de un centro educativo a ser llevados a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el proyecto educativo institucional”. Según Sánchez en este concepto sobre gestión educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la integración y la retroalimentación del sistema; la gestión educativa supone la interdependencia de: a. Una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y sociales. b. Prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de gobierno. c. Juicios de valor integrados en las decisiones técnicas. d. Principios útiles para la acción, múltiples actores, en múltiples espacios de acción. e. Temporalidades diversas personales, grupales y societales superpuestas y/o articuladas. En el manual de Gestión para Directores de Instituciones Educativas se menciona al respecto: “gestión educativa busca aplicar

los principios

generales de la gestión al campo especifico de la educación; pero no es una

disciplina teórico, muy por el contrario es una disciplina aplicada en la cotidianidad de su práctica” (2005:26) Para UNESCO gestión educativa es: “es el conjunto de procesos teórico prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educación”

3.

Gestión Educativa Estratégica Hay una variedad de especialistas que se refieren en cuanto a gestión educativa estratégica como un proceso dinámico, sistémico y coherente con la realidad actual, con perspectiva y visión de futuro; los centros educativos como menciona Jurgen Klaric en esta era de alta evolución tiene que ser centros de formación humana, en donde los que egresen sean gente que inspiren,

emprendedores,

que

piensen

diferente

y

que

piensen

estratégicamente, que sean líderes, que sepan manejar las competencias blandas, que aprendan a trabajar en equipo, que aprendan a administrar sus miedos, que aprendan a desarrollar su ser, por lo cual el director actual de un centro educativo se convierte en un ser que genera e inspira cambios estratégicos en la institución, a ello podemos recurrir a la descripción que hace Josefina Vásquez en su libro Gestión Educativa estratégica define: “Es el arte de anticipar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro deseando o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado (2009).

Al mismo tiempo amplia este horizonte en la descripción sobre gestión estratégica en el ámbito educativo basándose en los cambios vertiginosos que se suscitan actualmente en todos ámbito a ello no escapa los centros de formación académica de todo nivel, por ello, Morel Judit Susana en su libro Gestión Educativa Estratégica: modelos y Herramientas menciona: “La administración educativa ha evolucionado, en un principio paulatinamente y en las últimas tres décadas de forma vivaz. Tal es así que la mayoría de los sistemas educativos de Latinoamérica soportaron modelos administrativos, burocráticos centralistas y rutinarios, lo cual pudo haber sido funcional en su tiempo hasta evolucionar a los días contemporáneos con el modelo de Gestión Educativa Estratégica, del cual se afirma que es un modelo que retoma el presente para proyectarlo al futuro de una manera estratégica, asándose en la información relevante que se tiene de la institución educativa, para poder tomar decisiones”, y “es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento con acción, ética con eficacia, política con administración, en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas “(2007: 67).

A su vez Lujambio Irazábal, Alonso agrega: “En sí, la Gestión Estratégica es una manera novísima de comprender, organizar y conducir al sistema educativo de una país y a las organizaciones escolares del mismo “. “ La finalidad del modelo Estratégico es asegurar progresos constantes en las formas de gestión para potenciar las condiciones que detonen mejores resultados de logro educativo, desarrollando competencias colectivas y prácticas innovadoras de gestión institucional, escolar y pedagógica, donde cada actor asuma su compromiso con la calidad educativa” (2009: 80). Características. Lujambio (2009), que cita a Tudesco (2004) sostuvo que las características se basan en: “La Gestión Estratégica se caracteriza por constituir un saber complejo y en evolución permite y que se integra por aspectos representativos y relevantes del quehacer de un grupo de actores educativos, en un espacio y momento

determinados”, “Para que la Gestión Educativa se caracterice como estratégica, aquella ha de concretarse a partir de ciclos de mejoramiento constante de procesos y resultados, que se desarrollan con la implementación de ejercicios de planeación y evaluación (2009: 57). Jorge A Marconi (2012) argumenta otras características: “Centralidad en lo Pedagógico: Parte de la idea de que las escuelas son la unidad clave de organización de los sistemas educativos, y que el trabajo medular de las escuelas y del sistema mismo consiste en la generación de aprendizajes para todos los alumnos. Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización. Supone la necesidad de que los diversos actores educativos posean los elementos indispensables para la compresión de los nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la diversidad de situaciones. Trabajo en equipo. Que proporcione a la institución escolar una visión compartida acerca de hacia donde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los principios educativos que se quieren promover. También tiene que ser con los procesos que faciliten la comprensión planificación, acción y reflexión conjunta acerca de que se quiere hacer y cómo, lo que deberá desarrollarse de manera colegiada para que sean afectivos. Apertura al aprendizaje y a la innovación. Esta se basa en la capacidad de los actores de encontrar e implementar nuevas ideas para el logro de sus objetivos educaciones; así como para romper inercias y barreras,

favoreciendo la definición de metas y priorizando la transformación integral. Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de encarar y resolver sistemáticamente situaciones adversas, generar nuevas aproximaciones, a prender de la propia experiencia y de la de otros, y originar conocimiento y trasladarlo a sus prácticas. Asesoramiento y orientación para la profesionalización. Consiste en que existan espacios de reflexión para la formación permanente, para pensar el pensamiento, repensar la acción, ampliar el poder epistémico y la voz de los docentes, se trata de habilitar circuitos para identificar áreas de oportunidad y generar redes de intercambio de experiencias en un plan de desarrollo profesional. Culturas organizacionales. Cohesionadas por una visión de futuro, que se planteen escenarios múltiples antes situaciones diversas, a partir de objetivos claros y consensos de altura para arribar a estadios superiores como institución; donde los actores promuevan una organización inteligente, rica en

propuestas

y

creatividad,

que

estimulen

la

participación,

la

responsabilidad y el compromiso compartido. Intervención sistémica y estratégica. Supone visualizar la situación educativa, elaborar la estrategias y articular acciones para lograr los objetivos y metas que se planteen; supone también, hacer de la planificación una herramienta de autorregulación y gobierno para potenciar las capacidades de todos para una intervención con sentido “(2012).

Sogún las ideas procedentes la gestión, adquiere sentido como gestión estratégica cuando se conjugan las experiencias, las capacidades, habilidades y sus aptitudes de los actores. Las estrategias que utilizan para desempeñar sus roles, la actitud que se asume frente a los procesos y las competencias que ha desarrollado la misma escuela para resolver los desafíos que se le presentan, Mandujano, arguye “En este sentido, el paradigma implementado constituye un modelo de gestión para la escuela en la medida que centra su atención en su organización, su funcionamiento y sus prácticas tendientes hacia una perspectiva generadora de resultados, de este modo, resulta evidente que el rol de los actores es relevante porque centran su atención en la producción de dinámicas internas de cambio, que tiene como punto de partida, tanto la revisión de las metodologías y estrategias utilizadas, como la verificación de los resultados que están obtenidos” (2012). Figura 3. Enfoque modelo de GEE. Sobre el ámbito de la gestión directiva (fuente http//pedagogicasaber.blogspot.com/2009_10_01archive.html)

Enfoque estratégico. Es importante destacar este acápite en este trabajo de investigación para ello nos basamos en las directrices aprobadas en las cumbres de los países iberoamericanos como en las Declaraciones de la UNESCO( ONU, 2000) se enfatiza destacar los nuevos roles de los sistemas educativos, cómo la escuela debe ampliar sus vínculos con la comunidad, la necesidad de que los estudiantes se formen como ciudadanos más plenos, que estén preparados para enfrentar los desafíos de este siglo y que se desarrollen en ellos valores propios de una comunidad democrática, equitativa y justa. Para Ortiz (2006). Destaca al respecto: “A la escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser eficaz Ambas categorías son indispensables y complementarias y hoy se requiere, manejar criterios de calidad para que la escuela responda a las necesidades que satisfagan a la comunidad educativa, de acuerdo con los criterios de pertinencia. Estos cambios solo se logran si se transforman los estilos y las estrategias de dirección en los diferentes niveles , en especial, la escuela, dándole una nueva orientación a las formas tácticas y operativas, en el mediano, corto y largo plazo, con un enfoque estratégico (2006:34). De acuerdo con el IIPE-UNESCO (2000), menciona: “El enfoque estratégico comienza con la reflexión y la observación del procesos a desarrollar: comprendiendo lo esencial y determinando las estrategias que aseguren el logro de los objetivos. De esta manera la

planeación educativa implica pro actividad, participación y un fuerte compromiso social. Según este enfoque, los centros escolares y las demás estructuras del sistema educativo exploran que se espera de estos: los primeros en cuanto al desarrollo del aprendizaje y al logro de los propósitos educativos en todos los estudiantes; y las segundas, en la satisfacción de expectativas de a sociedad en el marco educativo” “Así, el enfoque estratégico propicia la cohesión organizacional cuando desarrolla acuerdos básicos sobre las prioridades institucionales. Además, posibilita la identificación de los aspectos clave, es decir, desarrollar medios eficientes para impactar en aspectos que aumentan sustancialmente su eficacia social. Con base en los acuerdos grupales y del conocimiento interno y externo, se propicia la planeación escolar estratégica” (200:25). De esto se deduce el desarrollo de diferentes tipos de pensamiento, que facilitaran el proceso que requiere este enfoque, veamos: Pensamiento holístico: Wompner (2008) reconoce que. “Estamos frente a un reto que sobrepasa la educación clásica, para iniciar una educación acorde con la naturaleza del ser, una formación holística defendida por la UNESCO. Hoy sabemos que la educación clásica plantea que la visión del mundo genera más problemas que soluciones, por lo que es fundamental un cambio que permita educar de forma diferente, para una

sociedad sustentable, de manera integral, con una visión holística del ser humano siglo XXI. La educación holística entiende al mundo como un sistema de componentes inseparables, interrelacionados y en constante movimiento, donde el mundo natural

es

un

mundo

de

infinitas

variedades

y

complejidades,

multidimensional, que no contiene líneas rectas, ni formas regulares, donde las cosas no suceden en secuencia sino todas juntas” (2008:32). “El pensamiento holístico se constituye por la visión que busca totalidades, en lugar de fragmentaciones, describe la tendencia de la naturaleza a crear conjuntos mediante el ordenamiento o agrupación de muchas unidades, “percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes”. “Ve el bosque más que los árboles” Según Smuts, las realidades básicas naturales son conductos irreductibles que no es posible separar para analizarlos según sus componentes sin perder su calidad holística” (Yturralde, 2010:1). Yturralde (2010) comenta que este tipo de pensamiento es muy importante para el desarrollo de la creatividad, pues permite a los líderes, directivos, científicos o artistas considerar las distintas situaciones y oportunidades como un “todo”, deben ver las situaciones como un todo, para así evaluar la incidencia de os diferentes impactos independientes o relacionados, que en el gran impacto se genera sobre el resto y el todo. Senge (1994) sintetiza:

“la importancia que tiene el pensamiento holístico: “El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas” (1994:45). En este contexto, la educación holística es considerada por la UNESCO (ONU, 2000) como el nuevo paradigma educativo para el siglo XXI, a partir de los cuatro pilares de la educación que es necesario desarrollar en las comunidades educativas: Aprender a aprender, Aprender a hacer, Aprender a vivir juntos y Aprender a ser: su relevancia la adquiere por ser una visión integral de la educación que va más allá del cumplimiento de planes y programas de estudio. Ahora de acuerdo al documento SEP (2006) el pensamiento político da la oportunidad de transformar la gestión escolar, porque permite observar con mayor amplitud el mundo que se vive dentro de la escuela; y rebasa mucho las posturas parciales, emergentes urgentes para otras instancias; además, se posiciona como una estrategia comprensiva, además, se posiciona como una estrategia comprensiva para reestructurar la educación en todos sus aspectos: la naturaleza y el contenido del currículo, la función del docente y los estudiantes, la manera en cómo el proceso de aprender es enfocado, la importancia de los valores y el desarrollo de la inteligencia, la forma en cómo el colectivo trabaja de manera colaborativa y corresponsable, la visión articuladora de proyectos y programas educativos, el redimensionamiento de la participación de los padres de familia, así como la generación de procesos

de mejora continua guiados por una misión una visión escolar a partir de la realidad educativa. Pensamiento sistémico Para Senge (1994), el pensamiento sistémico: “es una sensibilidad hacia las interrelaciones que hacen que un sistema sea único y sea posible identificar aquellas situaciones que permitan generar procesos de mejora dentro del propio sistema; este tipo de pensamiento favorece diseñar soluciones inteligentes y estratégicas para resolver sus problemas” El pensamiento sistémico para Checkland, (2008) es: “una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones, en vez de cosas; una oportunidad para ver parones de cambio, en vez de “instantáneas” estáticas; es el análisis y la comprensión de un conjunto de principios que abarcan campo diversos, es también un conjunto de herramientas y técnicas que permiten la comprensión de una realidad para mejorarla”, (2008). Pensamiento estratégico Senge (1994) señala que: “El aspecto más sutil del pensamiento estratégico consiste en saber qué debe suceder, pero no basta con idear, es necesario tener una percepción de la realidad como “un todo”, para comprender su complejidad analizar sus

interrelaciones y actuar en consecuencia, por lo tanto, quien hace la reflexión y la observación no puede desprenderse de esa realidad, porque es parte de ella” El pensamiento estratégico es definido por Ortiz (2005) “Como una actitud extrovertida, voluntarista, anticipada, crítica y abierta al cambio, que se ha plasmado en los conceptos de organización, planeación y dirección estratégica, lo anterior constituye su base fundamental. El pensamiento estratégico requiere”.  Tener una actitud extrovertida y abierta.  Ser prospectivo, prever los futuros posibles.  Sustentar una sólida base de principios y valores que sirvan de marco axiológico.  Pasar de reacciones reactivas a proactivas.  Desear y anticiparse a los cambios.  Satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, en especial del estudiante.  Lograr la interrelación entre los componentes de la escuela y de ésta con el entorno.  Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el diagnóstico estratégico.  Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia dónde se dirige.  Propiciar una mayor participación, compromiso y desarrollo individual y colectivo.  Tomar decisiones en colegiado, en equipo, en especial, por el colectivo.  Concebir las funciones de dirección de forma integrada, como parte de un mismo proceso.

 Establecer compromisos a largo plazo, pero en una concepción de visión de futuro.  Construir, en el colectivo, una cultura estratégica. Dimensiones de gestión educativa estratégica. 3.1 Cultura organizacional Las organizaciones del siglo XXI del segundo decenio de cualquier tipo, tamaño y propósito se enfrentan hoy al problema de integrar de modo eficiente y eficaz al recurso humano con sus ámbitos laborales, en la ruta de este proceso se implica alguna noción de que los gerentes, directores, administradores y trabajadores deben tener habilidades y conocimientos necesarios para realizar sus funciones de manera eficaz, las organizaciones escolares son escapan a esta realidad. Algunos autores describen Rivero (2001), menciona sobre: “Cultura Organizacional nueva tendencia de la Gerencia de Recursos hacia la Competitividad. En este estudio se expone la necesidad de fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gestión gerencial. Es importante que el personal que conforma una organización conozca los valores culturales a fin de promoverlos y reforzarlos, lo cual se traduce en una ventaja competitiva que permite mejorar los niveles de eficiencia de la gestión que se cumpla en la organización y que apuntan al desarrollo y cumpliendo de metas (2001:34).

Según Kreitne/ Knicki, (2000) “La cultura de la organización es el adhesivo social que vincula a los miembros de la organización mediante valores compartidos, instrumentos simbólicos e ideales sociales.

Muchos de los supuestos subyacentes a la cultura de la organización se toman como datos. Los valores centrales de una cultura son más importantes que su fortaleza (2000:67). Mientras Robbins (1996), indica al respecto: “La cultura Organizacional tiene como características principales las siguiente; Innovación y asunción de riesgos, atención al detalle, orientación a los resultados, orientación hacia las personas orientación al equipo, energía y estabilidad. No obstante estas características no se dan aisladamente en la práctica, sino que son producto del margen de compromiso que loa actores de los escenarios educativos demuestren al ser innovadores, factores de cambio, organizadores y que trabajen como equipos fusionados promoviendo actitudes que conduzcan a monitorear la dinámica de la organización a fin de lograr un ambiente de trabajo propio donde el factor fundamental sea la visión y misión de las instituciones” (1996:45)

Ampliando ya en el campo educativo la doctora Ana María Goyas Baldoceda en su libro titulado Planificación y Gestión de la educación, describe al respecto: “Cultura organizacional es el conjunto de ideas, creencias y valores costumbres, normas, sensibilidades y símbolos compartidos, comportamientos y estilo que establecen las pautas que rigen la vida de una organización escolar. Es la manera peculiar de ser y actuar de una institución para caracterizarla, hay necesidad de medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por los valores. Creencias, percepciones básicas que se concretan con sus procedimientos, organigramas, tecnología, información, ritos, conductas, hábitos, comportamientos, formas de expresión oral, gestual, escrita, clima, velocidad, cohesión grupa., motivación; así como logotipo, formas de vestir, edificios, limpieza, organización” (2014:128). La misma autora, menciona algunos elementos claves de desempeño en la cultura organizacional de un centro educativo: Elementos ideológicos: conjunto de creencias y valores que se viven (o se desean vivir) dentro de la organización escolar: muchas veces son

declarados, pero también pueden estar implícitos en la vida de la escuela. Ejemplo respecto a las culturas, vinculación con la comunidad, solidaridad, justicia, etc. Elementos institucionales: Conjunto de normas, usos significados y formas de enfocar el trabajo escolar. Algunas veces puede estar en discrepancia con los elementos ideológicos, ejemplos estilo de trabajo burocracia interna, tipo de liderazgo. etc. Elementos actitudinales: Conjunto de comportamientos preferentes, estilo y posturas que tienen las personas al interior de la escuela. Estos, son impactados por los elementos institucionales y dan lugar a una acomodación una relación en las acciones de las personas. Ejemplos; la forma de obedecer órdenes, la percepción que se tiene de la dirección, la adecuación de os horarios, etc. Elementos rituales. Conjunto de ritos, símbolos y ceremonias propias de la escuela, que no son compartidos por otra y que marcan una impronta especial en toda la comunidad escolar ejemplo; el café de la mañana los premios de fin de año, el tipo de acto cívico. Su conocimiento es muy importante para lograr un cambio duradero en la organización, crear la necesidad de mejorar la organización crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades, movilizar el potencial humano en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas. (2014:130)

a. Organización Al respecto Rudy Cuevas C. en su libro Gerencia, Gestión y Liderazgo Educativo hace la siguiente descripción sobre organización dentro del ámbito educativo: “está constituida por los distintos órganos y unidades administrativas que se han establecido en la organización, constituye el “cuerpo Óseo” de la empresa y deben establecerse de acuerdo a las necesidades tamaño, giro u otra característica especial de la organización. Para su establecimiento hay principio esenciales que se deben tener en consideración: determinación del trabajo que debe realizar para alcanzar los objetivos; delegación de autoridad y responsabilidad para evitar la excesiva centralización del mando: comunicación entre los diferentes puestos o cargos dentro de cada unidad administrativa para facilitar el trabajo en equipo y hacerlo más rentable, control del recurso humano (2015:27)

Una de las razones importantes que los especialistas en este campo determinan que la organización es como un ser viviente a lo que Rudy Cuevas amplia al respecto; “La nueva perspectiva con lo que ahora contamos nos permite imaginarnos a la organización como lo que es un sistema viviente. Estos sistemas con la capacidad asombrosa de auto organización y eso hacen que mantengan sus componente integrados para lograr algún fin las organizaciones administran la complejidad a través de la subdivisión en parte; en departamentos, en equipos de trabajo sin ello sería imposible, cada parte está subordinada a un todo mayo que la caracteriza. La decisión centralizada de un solo hombre “matar” a una empresa, aunque también la visión compartida de si, de mayor capacidad, de suma), puede hacer de la organización un ante prácticamente invencible e insuperable por la competencia. A ello suma el auto sobre organizaciones inteligentes, los cuales son organizaciones que reconocen el poder y el talento de la gente para impactar positivamente en el negocio, abren espacios para una comunicación abierta, eliminan interferencias para agilizar decisiones, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje (2015:144)

b. Participación y responsabilidad La participación y responsabilidad de los miembros de la comunidad educativa es importante dentro del marco educativo, es tan fundamental como el agua a los seres vivos para ello el autor Robert Putnam (2002). Establece que el capital social se refiere al valor colectivo que permite que prospere la colaboración y el aprovechamiento por partes de los actores individuales, de las oportunidades que surgen en las relaciones en el ámbito educativo. En los últimos años se han destacado tres “fuente” principales del capital social la confianza mutua, las normas efectivas y las redes sociales. El capital social puede revitalizar la cohesión social, entendida como una disposición mental y de actitud para crear el espíritu de la comunidad. Las sociedades que han incrementado el logro educativo de manera exitosa (Finlandia, Corea, Japón, Nueva Zelanda y Reino Unido, entre otras). Confirman constantemente que la participación social en el ámbito escolar contribuye en forma muy significativa en el ámbito nacional, las evaluaciones de calidad de los centros escolares también ratifican que las escuelas dinas de imitación por convertirse en escuelas de alta eficacia social destacan entre sus avances el incremento del logro educativo (2002:67) El Modelo Gestión Educativo Estratégico propone este importante componente, por considerar ineludible la responsabilidad de la escuela al

vincular acciones con la comunidad de la que forma parte. La dimensión de capital social de la escuela se constituye por lo siguiente; a) La consolidación de la comunidad escolar, considerando la permanencia de los directores y de los maestros en la escuela; la cultura de trabajo colectivo (a través del consejo técnico escolar 9 y el diseño de un proyecto de mejora académica de manera participativa, con responsabilidad en su ejecución y en sus resultados. b) Relaciones basadas en la confianza entre directores, maestros, padres de familia y el Consejo Escolar de Participación Social, debido a que cada quien conoce el alcance de sus responsabilidades, se puede conversar amplia y abiertamente sobre los problemas. Las relaciones son armoniosas porque se cuenta con mecanismos para negociar conflictos y se intenta regular las relaciones personales con base en normas claras, algunas de ellas decididas por el propio colectivo. c) El compromiso explícito de maestros, padres y directivos por el aprendizaje significativo de los alumnos, de manera que se consideran aliados en una tarea común. Los profesores solicitan a las madres (aunque eventualmente a otros miembros de las familias) apoyo en actividades de enseñanza, tanto en el hogar como en la escuela. Las madres no solamente refuerzan lo que enseñan los maestros, sino también comparten y estimulan competencias académicas y sociales

propias, al aprovechar los recursos de la comunidad, de la familia y de la escuela (2010:100) c. Toma de decisiones. La toma decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas, algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras que otros son gravitantes. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto, lo cual deriva en empezar por hacer una selección de decisiones y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo de mando de los directores. Para Rudy Cuevas Cipriano en su texto Gerencia, Gestión y Liderazgo Educativos indica al respecto: “Es una de las tareas más importantes que tiene los directivos de un establecimiento educacional, pues la organización, el funcionamiento y la gestión de las instituciones educativas van a depender de la capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas. Si probáramos a enumerar las decisiones es que toma un directivo, grandes y pequeños, nos quedaríamos asombradas, y es que las decisiones continuas, día a día están en gran parte el estilo de una dirección y del establecimiento. La toma de decisiones resulta ser, así, una tarea difícil en la que pueden constarse con más claridad, la inseguridad y debilidad de los directivos en un establecimiento” (2015; 260).

3.2

Liderazgo directivo En la actualidad, se espera que la práctica de los directivos se plasme en un liderazgo de ser gestores educativos, como responsables del ámbito educativo territorial y organizacional estén en condiciones de

asegurar las siguientes funciones: analizar-sintetizar; proyectar;

concertar-asociar

decidir-desarrollar

anticiparcomunicar-

coordinar; liderar-animar evaluar-reenfocar a. Conocimiento de objetivos Se refiere al nivel de conocimiento y participación de los empleados acerca de los fundamentos filosóficos institucionales (visión, misión y valores), los planes, el nivel de logro de éstos y la relación con el trabajo realizado. (De la Poza, página 262) b. Participación y trabajo en equipo Uno de los trabajos más importantes del líder directivo es que su personal trabaje en favor de la organización educativa y por ende surja una actitud de trabajo en equipo y que beneficie a la comunidad educativa en general ; una de las características que más ha ingresado a tallar a los centros educativos es la concepción de innovación, para ello el centro laboral deberá lograr transmitir valores, estabilidad emocional, vigor pedagógico dinamizador organizacional, elevando la moral de su personal a mando y ser agente catalizador para engendrar ánimo de vida; por lo tanto, el personal docente, administrativo, jerárquico se comprometa a trabajar cohesionada mente y para que estas interacciones sean positivas es necesario crear grupos o equipos de trabajo tal como lo manifiesta Rudy Cuevas: “Grupos de trabajo constituidos por y en las organizaciones formales del establecimiento educacional (consejo de profesores,

equipos de gestión, ciclos, departamentos, etc.) siempre que puedan ser dinamizados directamente. Grupos de trabajo, sobre todo constituidos por miembros de diferentes estructuras de la escuela que con carácter temporal, intentan solucionar un problema o desarrollar un proyecto” (2015: 295) Los grupos de trabajo aportan muchas ventajas al funcionamiento cotidiano de la organización. Entre otras, podemos citar los siguientes: Mayor adhesión del personal implicado. La adhesión de un equipo provisional suele ser muy fuerte, su motivación procede de la tarea. Suelen trabajar con mayor entusiasmo y dedicación.

Mejor aptitud para innovar y considerar nuevos enfoques, en tanto que en los estables existe mayor necesidad de mantener el statu quo. Mayor y mejor uso de los recursos humanos, tanto por la utilización de mejores capacidades de cada uno de los participantes como por las posibilidades de integración que ofrecen.

Los grupos de trabajo mejoran la comunicación interior y son agentes de cambio pretendido en el momento de las decisiones colegiadas. En definitiva, los equipos de trabajo posibilitan el juego de roles que es necesario para la readaptación interna de los individuos y los grupos en el contexto de la nueva situación. Fomentan la creatividad, la participación sin trucos y son un instrumento de motivación. Opcit 296

c. Cohesión y coordinación entre el personal El líder directivo consecuentemente equilibra las acciones e identifica la tarea de cimentar la cohesión partiendo en primer lugar de un proceso de formación teórico-práctico, que fomente las dinámicas de cohesión grupal y desarrollando estrategias dirigidas a la complementación y confluencia que faciliten la introducción de nuevos miembros en el equipo y eviten la sensación de soledad y falta de apoyo que con frecuencia aparecen en los inicios profesionales. Costa M. (1997: 34)

3.3

Relaciones interpersonales Por naturaleza innata el ser humano tiene necesidad de otros seres humanos, hay falta de aceptación, comprensión, libertad, etc., es decir de relaciones interpersonales; tales necesidades solo pueden ser satisfechas mediante la relación con una u otras personas donde hay confianza, se respeta su forma de pensar, sentir y se valora, se da un aumento en la estima, por ende, se logra mejoras en sus labores y se establecen relaciones estrechas entre los miembros. Las relaciones interpersonales consisten en la interacción recíproca entre una o más personas; involucra aspectos como la habilidad para comunicarse efectivamente, el saber escuchar, la solución de conflictos y la expresión sincera.

Ahora, en el contexto escolar igualmente están presentes las relaciones interpersonales cuando el directivo entre sus funciones, se comunica con los docentes para reconocer mejor las relaciones entre todos los agentes. Algunos expertos como Enrique Louffat, Manuel Oyarse y otros refieren que el director debe conocer muy bien a su personal, conocer sus cualidades y limitaciones, como piensan, de lo que son capaces de hacer y en base a eso, aplicar métodos y estrategias en procurar buenas relaciones interpersonales porque tienen la responsabilidad de propiciar un ambiente laboral, donde reine siempre la cooperación entre unos y otros como equipo de trabajo. Así mismo, de sus responsabilidades y deberes para coadyuvar en el desarrollo de las relaciones interpersonales en pro de un ambiente de trabajo adecuado y el logro de objetivos institucionales. a. Comunicación entre los miembros Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas diferencias, son el producto de diversas culturas y ambientes familiares, por ende, las personas poseen diversas personalidades, habilidades, gustos, actitudes cuando se convive con otra; hay algunos factores como son: la edad, el sexo, la apariencia física, su profesión, su educación, la religión, política.

La comunicación entre los miembros de una comunidad educativa es importante; porque enriquece las relaciones humanas dentro del ámbito corporativo escolar, Rudy Cuevas (2015: 316) nos proporciona algunos factores que intervienen en el estudio de las relaciones humanas y por ende una comunicación fructífera: Respeto: aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las creencias y sentimientos de los demás. Usted depende de los demás por lo que es importante respetar y hacerse respetar. Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus diferentes

limitaciones,

necesidades

individuales,

derechos,

características, especiales y debilidades. Cooperación: Es la llave de bienestar general, trabajando todos por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios. Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción. Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás, permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados, la cortesía cuesta poco y vale mucho. Todo esto se resume en una adecuada actitud hacia las buenas relaciones por lo cual la comunicación se hace efectiva en una organización.

Recordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en la comunicación como respuesta a los demás. Aceptación: Significa respeto y aceptación de la otra persona, como ser humano distinto y único. Rechazo: el rechazar a otro ser humano, puede afectar su autoestima y herirlo por lo que se pierde la relación positiva. Descalificación:

Es

la

actitud

más

dañina,

la

persona

descalificada se disminuye se encierra en sí misma y sufre daños serios, perdiéndose con ello la comunicación. (2015: 317).

b. Solución de conflictos Algunos autores mencionan que existen significados divergentes que tiene el término. El conflicto debe ser visto por las partes involucradas, que exista o no, es asunto de percepción. Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional describe: “El conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa. Esta definición se amplía con toda intención describe el punto de cualquier actividad en que las interacciones “se cruzan” para convertirse en un conflicto entre las partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, interpretación diferente de hechos, desacuerdos con la base en expectativas de comportamiento, etc. Por último, nuestra definición es sumamente flexible para cubrir rango completo de niveles de conflicto, desde los actos abiertos y violentos a las formas más sutiles de desacuerdo” (2009: 485).

“Al mismo tiempo el autor, señala que el conflicto es constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o unidad, por ello plasma algunas ideas generadoras para solucionar conflictos; utilice la colaboración para encontrar una solución integradora cuando ambos conjuntos de preocupaciones sean demasiado importantes como para establecer un compromiso, cuando su objetivo sea aprender, para obtener las visiones de personas con diferentes perspectivas. Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más importantes que presionen. Emplee el acomodo cuando encuentre que usted está equivocado y permita que se escuche una posición mejor, para aprender y mostrar lo razonable que es usted; también cuando haya asuntos más importantes para otros que para usted y satisfacerlos a fin de que mantengan la cooperación. Use el compromiso cuando las metas sean importantes, pero no se beneficien del esfuerzo de una disrupción potencial de enfoques más asertivos” (2009: 507) c. Confianza y credibilidad La confianza, necesaria para legitimar la función de un director, obliga a las organizaciones educativas a emprender mejoras para resultar creíbles ante una esfera comunitaria de su personal y otros; los hechos manejables de su trabajo deben ser más activa, más informada, más fragmentada y en líneas generales, más democráticas. A través de la apertura de la gestión y mediante la integración de los gestionados en las actividades de la escuela bajo su mando, es posible evitar la catarsis de las manifestaciones internas que, en estos comienzos del siglo XXI, revelan la falta de adaptación de las instituciones a las exigencias colectivas, locales y globales. Para ello, el proceso de gestión educativa de parte del gerente educativo tiene que marcar terreno en lo holístico, sistémico y una

organización abierta al aprendizaje, que es lo que se vive en la actualidad, en palabras sencillas la confianza parte de uno y la credibilidad es el espejo de la administración que ejerza un director. B. Clima Organizacional Este término de clima organizacional en las últimas décadas ha recibido una atención significativa por parte de psicólogos industriales, administradores, sociólogos y otros expertos que a medida que avanza este mundo globalizado, la atención se ha centrado en el comportamiento de las personas y en las organizaciones por lo que las definiciones o concepciones sobre éste tema es variado, dependiendo desde que óptica el autor describe, veamos: José Ojeda Hidalgo en su artículo titulado Clima Organizacional en educación primaria (2013: 2), describe referente al concepto de clima organizacional: “Se suele atribuir a la teoría de la motivación de Lewin (1951) (Bonoma y Zatman, 1981), pero el concepto se hizo especialmente popular en la bibliografía organizacional e industrial de los años 60’ s y 70’s, a raíz del libro de Litwin y Stringer (1968) y de los dos trabajos fundamentales de Forehand y Von Gilmer (1964) y James y Jones (1974) (Chiang 2004). En el análisis de Chiang (2004) sobre el concepto del clima organizacional

se

establece

que

las

definiciones

que

los

investigadores han propuesto para determinar qué se entiende por clima organizacional, ha evolucionado a través de distintas aproximaciones conceptuales.

El concepto de clima organizacional se suele atribuir a la teoría de la motivación de Lewin (1951) (Bonoma y Zatman, 1981), pero el concepto de hizo polvo en la historia. Las primeras aportaciones resaltaron las propiedades o características organizacionales, presuponiendo que dominan los factores organizacionales o situasionales Forehand y Von Gilmer (1964); Friendlander y Margulies, 1969). Una aproximación conceptual ha considerado el clima organizacional como un conjunto de percepciones fundamentales y globales en que se considera la interacción entre la persona y la situación (Schneider y Reichers, 1983; Rousseau, 1988). “De las definiciones se desprende que el clima organizacional está fundamentado en las percepciones colectivas del personal, respecto a variables de la organización, como la estructura, las políticas y las prácticas administrativas, y a los procesos humanos que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la organización, como la comunicación, el liderazgo, el ejercicio de la jerarquía, etc. (Hernández y Fernández, 2008). Para Carlos Méndez Álvarez en su libro cultura y clima: fundamentos para el cambio en la organización. (2018) Clima organizacional es: “La percepción que construyen las personas como consecuencia de las relaciones que tiene con el jefe, con los compañeros y las relaciones formales que tienen con la organización. Estas percepciones tiene su origen en la dinámica de los diferentes procesos, tales como liderazgo, cooperación, relaciones interpersonales, comunicación, toma de decisiones, solución de problemas, manejo de conflictos, motivación y satisfacción, control de desempeño y otros. En consecuencia, la percepción de clima organizacional influye en la satisfacción del individuo, y es un componente del constructo colectivo que las personas hacen de la cultura. Por ello, la relación entre estos aspectos que resultan de las

percepciones individuales y colectivas de las personas en una organización en particular, son evidentes, y es posible su identificación en los comportamientos de los individuos como parte de un grupo y de manera individual” (2018:22) Amplía su descripción en su libro clima organizacional editado en Colombia (2016) donde describe: “Es el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional, el cual se expresa por variables que orienta su creencia, percepción, comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”. (2006: 35). Tomando con referencia a Enrique Louffat clima organizacional, es la identificación del nivel de satisfacción del empleado en relación a diversos elementos del proceso administrativo y de la administración del potencial humano y por ende en relación a la empresa(Colegio) donde trabaja; además Carlos Pulido encuentra que el clima organizacional es un concepto útil que ayuda a entender el esfuerzo que los conductores de organizaciones hacen para mantener, desarrollar o cambiar la cultura organizacional de las empresas y con ello las pautas del comportamiento de los individuos. Existen autores que hablan del clima como apreciaciones evaluativas y valorativas de la organización; desde ésta perspectiva, Darío Rodríguez (1992), expresa: “El concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización con respecto al trabajo, al ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Dada nuestra definición de la organización como sistema autopoiético de decisiones,

los miembros de la organización no constituyen los elementos del sistema organizacional, si no parte de su ambiente interno. El clima, en esta perspectiva, ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional” (1992:34).

Ampliando para entender mejor sobre este punto aguado (2010) aclara que clima organizacional es un conjunto de atributos específicos de una organización particular que puede ser inducido en el modo como la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno. Para el miembro en particular dentro de la organización, el clima toma la forma de un conjunto de actitudes y expectativas que describen las características estáticas de la organización, y las contingencias del comportamiento con el resultado. Enfoques del Clima organizacional Entender mejor el concepto del clima organizacional podría entenderse

a

partir

de

la

combinación

de

tres

enfoques

epistemológicos basados en Brunet (1987: 56): Enfoque epistemológico: Enfoque centrado en la configuración de la percepción: el todo es diferente a la suma de sus partes. Este enfoque establece el conocimiento de las cosas tal y como existen en el mundo, a partir del cual las personas (colaboradores) van a crear un “nuevo orden” gracias a un proceso de integración de pensamiento. Es decir, los individuos comprenden el mundo circundante a partir de criterios

conocidos e inferencias, formándose una percepción (como ven el mundo) que va a influir en su comportamiento. Enfoque funcionalista: Según esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y de sus diferencias individuales. Así, un colaborador interactúa con su medio laboral y participa en la construcción y modelamiento del clima organizacional. Enfoque Sistémico: Según este enfoque, el individuo está en un ambiente que influye en él y viceversa, lo que implica una relación compleja de co-elaboración del clima organizacional a partir de percepciones personales y vivencias del aprendizaje de los elementos de la cultura de la organización. Aguado (2012) tomando como referencia a Rodríguez (2004) menciona los diferentes enfoques catalogando desde su perspectiva el clima organizacional. Perspectiva objetiva o realista: El clima consiste en la descripción de las características de la organización, que diferencian a unas organizaciones de otras, son relativamente perdurables e influyen en la relación de las personas con el medio laboral. Perspectiva fenomelógica o subjetiva: Se considera al clima como un atributo de las personas, es de carácter subjetivo y su origen está en las percepciones que tienen los sujetos a cerca de las diferentes

características del contexto laboral. Se pone el énfasis, pues, en las variables individuales, a diferencia del anterior que lo ponía en las características de la organización. Perspectiva interaccionista: El clima consiste en las percepciones personales globales que reflejan la interacción entre ambos tipos de factores: Objetos y subjetivos. (2004: 56). Características del clima organizacional. Para Brunet (2011) el clima organizacional constituye: “Una configuración de las características de una organización, así como las características personales de un individuo pueden construir su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de una persona en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual que clima atmosférico. El clima dentro de una organización también puede descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc.”.(2011: 13) Algunas características del concepto del clima organizacional.  

El clima es una configuración particular de variables situacionales. Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo el mismo.

 

    

El clima tiene una connotación de continuidad, pero no de forma permanente como la cultura, por lo tanto, puede cambiar después de una intervención particular. El clima está determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización. El clima es exterior al individuo quien, por el contrario puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza. El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea. El clima está basado en las características de la realidad externa tal como los percibe el observador o el actor. Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente. Tiene consecuencias sobre el comportamiento. Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

Fuente: Tomado de Taguiri15, págs. 24-25, traducción libre.

Se concluye mencionando que todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características que representa, en cierto modo, la personalidad de una organización influye en el comportamiento de las personas en cuestión. Para ampliar el panorama, veamos lo que asume Alcocer, sobre clima organizacional. Posee las siguientes características: El clima se circunscribe al ambiente laboral. Ellas son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores que se desempeñan en ese contexto ambiental. El clima repercute en el comportamiento laboral. El clima es una variable mediadora entre el sistema organizacional y el comportamiento individual.

Las características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, diferenciándose entre las organizaciones, así como a nivel intra organizacional. El clima, las estructuras y características organizacionales, así como los

individuos

que

la

componen,

conforman

un

sistema

interdependiente y dinámico. (2003: 90).

1. Dimensiones de clima organizacional

Es importante destacar, el clima laboral en una organización, son las dimensiones que cumplen un rol importante en este proceso interactivo, como se describe a continuación. Litwin, S. & Stinger, G. (1998) indican nueve dimensiones vinculadas al clima en la organización: estructura, recompensa, relaciones, identidad, cooperación, estándares, conflictos, responsabilidad y desafío. Pero se consideran para la investigación estas cuatro dimensiones: estructura, recompensa, relaciones e identidad; por ser las que se adaptan a la realidad descrita en las instituciones educativas de estudio.

1.1

Estructura. Representa la percepción que los miembros de una

organización

perciben en respecto a las reglas, procesos, trámites y otras limitaciones efectuados en el desarrollo laboral educativo.

Para Méndez C. (2006) la dimensión estructura se conceptualiza: “Los directivos definen políticas, objetivos, deberes, normas, reglas, procedimiento,

metas,

estándares

de

trabajo

que

guían

el

comportamiento de las personas, las comunican e informan. Los empleados las conocen y las incorporan a sus funciones y responsabilidad. Tal conocimiento permite identificar oportunidades de desarrollo y capacidad para tomar decisiones; además, propicia el trabajo en equipo y la calidad en el proceso de comunicaciones” (2006: 46). Además, la estructura lo define como: “El sistema de relaciones reciprocas que establecen las personas en la ejecución de actividades determinadas por cargos formalizados en el organigrama; estas determinan el tamaño, de cada unidad de trabajo, identifican y formalizan funciones, proceso, procedimientos de dinámica en relaciones de poder y autoridad, por la centralización o descentralización,

así

como

parámetros

de

coordinación

y

comunicación. La estructura está sujeta al cambio por la influencia de variables externas como la tecnología y otras del entorno que condicionan la estrategia de la organización”. (2006: 105). Ahora, los comportamientos que el hombre asume en el trabajo están determinados por la estructura a la que pertenece, desempeña funciones que aportan al logro de objetivos de acuerdo a la división

del trabajo; cumple con las responsabilidades del cargo y actúa según límites de influencia previamente establecidos en términos de poder y toma de decisiones. La estructura establece y caracteriza la dinámica de operación de la organización en términos de jerarquización, autoridad, centralización, coordinación y comunicación. 1.2

Recompensa. El director como líder de una institución educativa con su misión orientadora y promotora del mejoramiento percibe, que el personal bajo su cargo demanda de énfasis socio holístico emocional como referente de recompensa espiritual, por lo cual los miembros de dicha comunidad educativa contribuirán con espíritu de servicio adecuado en bien de la institución educativa; además, es la percepción de los miembros sobre la adecuación y aceptación de la recompensa recibida por el trabajo realizado concluye Aguado. Además, Méndez (2006) explica: “La dimensión recompensa a la que denomina exactamente resultados y recompensas “La organización define sistemas de supervisión que propician en los empleados la correcta ejecución del trabajo asignado, así como el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas. Tal situación los motiva a trabajar mejor con el propósito de alcanzar beneficios, como las recompensas y los estímulos a su rendimiento, determinados por la institución”. (2006:47)

1.3

Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos en el ámbito de las relaciones. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza todo ello son aspecto de suma importancia. La confianza todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes en este caso por los estudiantes y padres de familia. Carla Córdova menciona que las relaciones humanas en un centro laboral de cualquier ramo influyen decisivamente en la productividad laboral. Por lo tanto, resulta vital que el ámbito de trabajo sea agradable y estimulante. Recomienda algunos pasos para generar buenas relaciones en el ámbito laboral: Fomenta la Cooperación. Para que las responsabilidades sean compartidas y se ejercite la participación, delega las tareas posibles en las personas que las puedan cumplir. Lograrás que todas puedan agregar valor con sus acciones. Mantente por fuera de los comentarios. Abstente de participar en conversaciones mal intencionadas acerca de terceros. Si necesitas decirle algo a un colega, hazlo de frente. Esmérate por establecer buenos vínculos. Si te sientes cómodo y confiado en el trabajo, podrás mostrarte abierto y predispuesto a generar lazos afables con tus compañeros y superiores. Evita la competencia. Si bien es importante que desees superarte y tengas ambiciones profesionales, no midas tu éxito tus colegas.

Reconoce méritos ajenos. Si alguno de tus colegas merece un reconocimiento por su desempeño, díselo abiertamente. Así como a ti te gustaría recibir un elogio, empieza por elogiar con sus obligaciones Privilegia el estímulo antes que el castigo. Si eres el jefe o líder de un grupo, prioriza la motivación antes que la sanción. Si las personas a tu cargo son gratificadas, se sentirán más animados para alcanzar sus objetivos y cumplir con sus obligaciones. Adopta una postura autocrítica. Ante todo, ten en cuenta en qué medida tus actitudes y comportamientos constituyen un obstáculo o facilitan las relaciones laborales. Además

podemos

mencionar

que

las

buenas

relaciones

interpersonales, es la percepción por parte de los miembros de una institución, acerca de la existencia de un ambiente agradable de trabajo y de buenas relaciones sociales. Méndez define la dimensión relaciones como: “Las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado tenga con el grupo de trabajo, son los supervisores y/o jefes, propicia el apoyo y colaboración para obtener resultados, así como un ambiente positivo que influye en el nivel de satisfacción” (2006:47).

1.4

Identidad. Identidad es la personalidad interna que define a la organización como una entidad separada y distinta de otras. La identidad de manera corporativa de una organización educativa y/o cualquier empresa se puede visualizar por medio de logo de su empresa o institución, marca de producto, Misión, Visión, Valores éticos, objetivos organizacionales, entre otros que es de vital importancia.

William Jiménez Lemus acota sobre identidad en su blog de gestiopolis: “hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización. Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores deferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima Organizacional. La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos mencionado ya, es diferente en cada uno de sus colaboradores. La forma como se perciban cada uno de los elementos que conforman la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una también variada gama de

actitudes, positivas o

negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos, conductas, y valores que harán parte de la cultura Organizacional”. Fuente (https://www.gestiopolis.com/9-factoresclima-organizacional-objetivos-empresariales/)

En Litwin y Stinger “es el sentimiento de pertenencia que los vincula a la organización, tornándose en un elemento importante y valioso para la institución y para los individuos, ya que en ello se comparten los objetivos personales y los de la organización”. (1998:144). Mientras que Martini refiere sobre “(…) la identidad escolar, no resulta del simple hecho de ser miembro de la comunidad educativa, sino de un proceso social que implica conocer y compartir los valores, la historia, las tradiciones, los símbolos, las aspiraciones, las prácticas cotidianas y los compromisos sociales que conforman el ser y quehacer de la institución”. (2009:56). 6.- Marco conceptual 1.- Gestión La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo cotidiano de recursos materiales, humanos y financieros en el marco de una estructura que distribuye a atribuciones y responsabilidades y que define el esquema de la división del trabajo (Martínez Nogueira 2000) 2.- Gestión Educativa Conjunto de operaciones y actividades (proceso) encaminadas a la adquisición y manejo de recursos educativos. La gestión educativa puede considerarse como como la gestión del entorno interno de la entidad docente hacia el logro de sus objetivos. Algunos autores y entidades la relacionan con los aspectos de las nuevas tendencias y

transformación educativa, calidad total y uso de las tecnologías en su desarrollo. 3.- Gestión Educativa Estrategias La gestión educativa estratégica es vista como un conjunto de procesos teóricos prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia , política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas ; a la exploración y explotación de todas las posibilidades ; y a la innovación permanente como proceso sistemático. 4.- Clima Institucional Describe la estructura psicológica de las organizaciones y se refiere a la percepción, personalidad o carácter del medio interno de una organización. 5.- Clima Laboral Se entiende por clima laboral , al conjunto de da cualidades , atributos o propiedades

relativamente

permanentes

de un ambiente de trabajo

concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen

la organización

conducta. 6.- Clima Organizacional

empresarial

y que influyen

sobre su

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización,

está estrechamente ligada

al grado de

motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros ;

por consiguiente es favorable

cuando proporciona

la

satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros,

y desfavorables

cuando no logra

satisfacer

esas

necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa.

IV.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 1. Tipo de la investigación El método que se va a utilizar en la investigación corresponde al método descriptivo correlacional; descriptivo porque nos permitirá describir las variables de estudio y sus componentes: Gestión Educativa Estratégica (Dinámica organizacional, liderazgo directivo, Relaciones interpersonales) clima organizacional (Estructura organizativa, liderazgo de gestión, dirección eficiente en la comunidad educativa, relaciones humanas, satisfacción laboral y cultura organizacional) asimismo es correlacional porque nos permitirá conocer las relaciones existentes entre las dimensiones gestión educativa estratégica y clima organizacional. 2. Diseño de la investigación

El presente diseño es no experimental de corte transversal, porque no se manipulan las variables y se recolectan datos en un sólo momento, en un tiempo único (Hernández, Fernández y Baptista, 2006). 3. Definición de la población La población de estudio está conformada por 255 docentes de las instituciones educativas adventistas de Juliaca. Las características de la población se basan de acuerdo al colegio que están trabajando. 4. Definición de la muestra Para determinar el tamaño de la muestra general se utilizó la fórmula estadística de proporciones de una población finita

Z 2 pqN bn n  2 Z pq  e 2 ( N  1) Dónde: n = Tamaño de muestra que se desea encontrar =? N =Tamaño de la población = 255 Z = Percentil normal en relación al Nivel de confianza 95% establecido por el investigador (Z = 1.96) p = Probabilidad de éxito (50% o 0,5). q = Probabilidad de fracaso (50% ó 0,5). e = Margen de error permisible establecido por el investigador = 0.05 Reemplazando valores tenemos:

Z 2 pqN n 2 Z pq  e 2 ( N  1)

n

(3.8416)(0.5)(0.5)( 416) 244.902   154 (3.8416)(0.5)(0.5)  (0.0025)(388) 1.5954

Luego, para seleccionar la muestra estratificada se procedió a determinar el número de elementos muestrales cuya fórmula según Kish citado por Hernández Sampieri et al. (2006) es la siguiente:

n ksh = N Reemplazando valores: 154 fh

=

= 0.60392157 255

Efectuando tenemos que la muestra estratificada por grados es como sigue: Tabla 3. Composición de la Población y Muestra según institución educativa

N°

INSTITUCIÓN EDUCATIVA

1

Colegio adventista Fernando Sthal Asociación Educativa Adventista Puno – I.E.A. Americana

2

Cantidad de docentes 50 50

3

Asociación Educativa Adventista Puno – I.E.A. Belén

20

4

Asociación Educativa Colegio Adventista “Túpac Amaru”

60

5

Asociación Educativa de Gestión No estatal Colegio “Luz y Ciencia”

25

6 7

Asociación Educativa del Colegio Adventista “Pedro Kalbermatter” Asociación Educativa Adventista “Cristo Rey” Total

Fuente: elaborado por el tesista

25 25 255

Muestra 30 30 12 36 15 15 15 154

5. Técnicas de muestreo La técnica utilizada para el tamaño de la muestra es de población finita, y muestreo probabilístico estratificado. En la cual todos los sujetos tienen la misma probabilidad de ser elegidos. 6. Técnicas de recolección de datos La técnica de recolección es la encuesta no participante. En la cual el investigador no forma parte del estudio. 7. Instrumentos para recolección de datos Se hará a través de dos instrumentos para evaluar la Gestión Educativa Estratégica y Clima Organizacional del Director desde la perspectiva del docente. 8. Técnicas para el procesamiento y análisis de datos Para el procesamiento de datos se aplicará la estadística descriptiva, expresada en tablas de frecuencia por ser de variables cualitativas. Y para la prueba estadística se usará la técnica Rho Spearman por ser de variables ordinales. El programa estadístico que se usará es el SPSS 23. Y Microsoft Excel para la presentación de las figuras.

V.

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1. Cronograma del proyecto 2018 CRONOGRAMA DE ACTVIDADES E 1. Determinación del problema

X

2. Acopio de Bibliografía

X

F

X

M A

M J

J

A

S

O

N

D

3. Selección Bibliográfica

X

4. Elaboración de la matriz de

X X

X

consistencia. 5. Elaboración de instrumento de

X

investigación. 6. Revisión y aprobación del

X

X

proyecto de investigación 7. Encuesta

X

8. Codificación

X

9. Tabulación

X

10. Análisis e interpretación de

X

datos 11. Redacción

preliminar

del

X

informe final 12. Presentación de la tesis para su

X

aprobación 13. Sustentación

X

2. Presupuesto PRESUPUESTO

RECURSOS HUMANOS CANTIDAD 01

DESCRIPCIÒN

COSTO

Asesor de tesis

S/ 1,000.00

Relaciones interpersonales

s/ 300:00

Tesista TOTAL

S/ 1,300.00

RECURSOS MATERIALES CANTIDAD

DESCRIPCIÒN

COSTO

02 millares

Papel bond A4 800 gramos

s/. 48.00

02

Usb

s/ 50.00

Lapiceros

Lapiceros

s/. 10.00

Lápices, borrador y tajador

s// 10.00

01

Juego de reglas

s/ 5.00

Plumones Faber Castell Nº 47

s/ 15.00

Libros compra

s/ 500.00

Copias

s/. 100.00

05 ejemplares

Impresiones del informe de tesis

s/. 150.00

05 unidades

Empastado del informe de Tesis

s/. 150.00

Imprevistos

s/. 500.00

TOTAL

S/ 1,538.00

20

RECURSOS DE SERVICIOS CANTIDAD

DESCRIPCIÒN Movilidad Local

05 viajes

Movilidad Nacional

COSTO s/ 300-00 s/ 1,000.00

Estadía de viaje

s/ 500.00

01 juego

Alquiler de multimedia

s/ 100.00

30

Libros alquiler

s/ 300.00

08 meses

Internet

s/ 320.00

TOTAL

S/ 2,520.00

COSTO TOTAL DEL PROYECTO CANTIDAD

COSTO

DESCRIPCIÒN Recursos humanos

S/ 1,300.00

Recursos materiales

S/ 1,538.00

Recursos de servicios

S/ 2,520.00 TOTAL

S/ 5,358.00

El costo total del trabajo de investigación haciende a S/ 5358.00 soles. Sin considerar los gastos de sustentación, que será autofinanciado por el responsable de investigación.

VI. LISTA DE REFERENCIAS 1. Aquilino Magín. Administración. Ediciones McGraw-Gill. México- 2011 2.

Argimiro

Ramírez

Prado

Atlantic

International

University

North

Miami FLORIDA 2007 3. Alcocer, A. La organización empresarial. Lima: Cultura. 2003 4. Barrios Ríos, Oscar: gestión Educacional. Revista Pedagogía, 2007. 5. Benavides Gaibor, Luis Hernán CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL.2011

6. Brunet, L. El clima del trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias. México. Editorial Trillas. 1ra

edición.1987

7. Costa, M. Y López, E. “Los secretos de la dirección: Manual Práctico para dirigir y organizar equipos”. Madrid: pirámide. 1997 8. Casassùs, J. Marcos conceptuales para el análisis de los cambios en la gestión de los sistemas educativos en la Gestión: En busca de sujeto. Santiago de Chile: UNESCO – OREALC. 1999 9. Cassasùs, J. Problemas de la Gestión en América Latina: La Tensión entre los paradigmas de tipo A y tipo B Santiago: UNESCO, 2000 10. Checkland, P. (2008). Pensamiento de sistemas. México: Limusa. 11. IIPE – UNESCO (2000). Planeamiento de la educación. Desafíos de la educación, diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. Buenos Aires: UNESCO 12. IIPE - UNESCO (2003). De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica. Revista Educare, año 1, nùm.2, p.19. México: SEP – SEB – DGDGIE – PEC. 13. Litwin, S.& Stinger, Clima y comportamiento organizacional. México Fondo de cultura económica. 1998. 14. Jorge Abraham Mejía Modelo de Gestión Educativa Estratégica Impreso en México segunda edición 2010.

15. Juan Martín Martínez Becerra Dirección General de desarrollo. El modelo de Gestión Educativa Estratégica Impreso en México. Primera Edición 2009. 16. Lujambio Irazábal, Alonso. Modelo de gestión Educativa Estratégica, Programa Escuela de calidad, Secretaria de Educación Pública. México. 2009. 17. Marconi, Jorge Curso 10: GESTIÒN EDUCATIVA (Educational management) LA CEIBA HONDURAS, C.A. 2012 18. Martini, S. Participación y calidad Educativa Santiago de Chile: Expansiva. 2009. 19. Méndez, C.E. Clima organizacional en Colombia, el IMOCC unos métodos de análisis para su intervención. Bogotá, 2006. 20. Méndez, C.E. Cultura y Clima organizacional. Condiciones restrictivas para la innovación administrativa en empresas colombianas. Ponencia presentada en el encuentro internacional de investigadores en administración. Noviembre 2014 universidad del Valle. Colombia. 21. Morel, Judith Susana et al. Gestión Educativa Estratégica: modelos y herramientas. Segunda edición. Tegucigalpa. Honduras, 2007. 22. Ortiz, A (2006, junio 5). Importancia y urgencia del enfoque estratégico en la educación. [2010, Sep. 9].

23. Putnam, R. La evolución del capital social en la sociedad contemporánea. NY, USA: 2002. 24. Rodríguez, Darío.

Diagnostico organizacional. Primera edición pontificia

Universidad Católica de Chile. 1992 25. Rodríguez, J. administración moderna del personal, séptima edición México, CENCAGE Learning 2004. 26. Serge, P. (1994). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Granica. 27. SEP (2006). Plan Estratégico de Transformación escolar. Documentos para fortalecer la gestión escolar. México: SEP-DGDGIE-PEC. 28. Taguiri, R., “The concept of organizational climate”, in R. Taguiri y G. H. Litwin (dirs.), Organizational cliate: explorations of a concept, Harvard Business School, Boston, 1968, p. 11-35. Citado por Brunet, Luc. (2011) El clima de trabajo en las organizaciones. Trillas, p. 13. 29. Vázquez Mota, Josefina Modelo de Gestión educativa estratégica. Secretaria de Educación Pública de México. México, D.F. 2009. 30. William Jiménez Lemus administración estratégica clima laboral y organizacional.

https://www.gestiopolis.com/9-factores-clima-organizacional-

objetivos-empresariales/ 31. Womper, F. (2008). Inteligencia holística: La llave para una nueva era. Chile

ANEXO