Proyecto 22 De Marzo 2019.pdf

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE OPERACIÓN LOGISTICA UBICADO EN LA LOCALIDAD DE SANTAFE DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

LAURA VALENTINA MORENO GOMEZ PAULA ANDREA MORENO MORALES ALBA LEONOR MORERA ZAMBRANO CINDY PAOLA MUÑOZ MARTINEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS FICHA 1502207 RUTA No. 3 BOGOTÁ 2018

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE OPERACIÓN LOGISTICA UBICADO EN LA LOCALIDAD DE SANTAFE DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

PAULA ANDREA MORENO MORALES ALBA LEONOR MORERA ZAMBRANO CINDY PAOLA MUÑOZ MARTINEZ LAURA VALENTINA MORENO GOMEZ

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores claves de desarrollo regional y nacional

Didier Paul Orduz Gestión de Negocios Ingeniero Industrial especializado en Gerencia de producción

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTÍÓN DE NEGOCIOS FICHA 1502207 RUTA No. 3 BOGOTÁ 2018

Nota de aceptación ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

___________________________ Firma del presidente del jurado ___________________________ Firma del jurado ___________________________ Firma del jurado

3

DEDICATORIA

Este proyecto, va dedicado a nuestras familias, por su apoyo incondicional, por enseñarnos a crecer y a que si caemos debemos levantarnos, por sacrificarse y trabajar duro para que nosotros tuviéramos una educación, por enseñarnos valores, cualidades y por ser siempre incondicionales en nuestras vidas.

4

CONTENIDO

Pág. INTRODUCCION

17

DIAGNOSTICO PRELIMINAR

18

1

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

20

1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

20

1.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

21

2

OBJETIVOS

22

2.1

OBJETIVO GENERAL

22

2.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

22

3

JUSTIFICACIÓN

24

4

MARCO REFERENCIAL

25

4.1

MARCO TEÓRICO

25

4.2

MARCO CONCEPTUAL

32

4.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO

36

4.4

MARCO TEMPORAL

38

4.5

MARCO LEGAL

39

5

DISEÑO METODOLÓGICO

46

5.1

TIPO DE INVESTIGACIÓN

46

5.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

46

5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 5.3.1 Fuentes primarias 5.3.2 Fuentes secundarias

47 47 47

5

5.4

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

47

5.5

VARIABLES

48

5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4

DISEÑO MUESTRAL Población interna del estudio Población externa del estudio Cronograma de actividades de investigación Presupuesto de la investigación

49 49 50 50 52

6

CARACTERIZACION DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO

54

7

ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO

56

7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5

Variable economía Variable política - legal Variable socio - cultural Variable tecnológica Variable ambiental

57 58 58 59 59

7.2 MICROENTORNO 7.2.1 Entidades reguladoras 7.2.2 Proveedores 7.2.3 Clientes 7.2.4 Competidores 7.2.4.1 Competidores directos 7.2.4.2 Competidores indirectos

59 59 60 61 62 62 63

8

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

64

8.1

PROCESO ADMINISTRATIVO

64

8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.2.6 8.2.7

TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS Enfoque clásico de la administración. Enfoque humanista de la administración Enfoque Neoclásico de la administración Enfoque estructuralista de la organización Enfoque del comportamiento en la administración Enfoque sistémico de la administración Enfoque situacional

65 65 67 68 69 71 73 75

8.3

ANALISIS DE LAS TEORIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

75

8.4

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

76

8.5

ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

77

8.6

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

78

6

8.7

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

79

8.8

CADENA DE VALOR

80

8.9

NORMATIVIDAD VIGENTE

84

9

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

87

10

GESTIÓN ESTRATÉGICA

88

10.1 MATRICES 10.1.1 Matriz EFE 10.1.2 Matriz MPC 10.1.3 Matriz DOFA 10.1.4 Matriz PEYEA 10.2

FUERZAS DE PORTER

11

GESTIÓN DE MERCADOS

88 88 90 92 95 97

100

11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 11.1.1 Diagnostico situacional del mercado 11.1.2 Tipos y clases de mercado 11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial 11.1.5 Estrategias de mercado actuales

100 100 104 104 105 106

11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 11.2.1 Perfil del cliente 11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo 11.2.3 Target o nicho del mercado

109 111 112 113

11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 11.3.1 Instrumento de investigación de mercado: 11.3.2 Análisis de la información 11.3.3 Conclusiones del estudio

114 114 114 116

12

CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS

117

12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual 12.1.3 Propuesta de mejoramiento

117 117 117 118

12.2 GESTIÓN DE COMPRAS 12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras 12.2.2 Caracterización de proveedores

118 118 119

7

13

GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

121

13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios 13.1.2 Propuesta de mejoramiento

121 121 125

13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos 13.2.2 Familias de productos 13.2.3 Propuesta de mejoramiento:

126 126 126 127

13.3 CONTROL DEL INVENTARIO 13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios 13.3.2 Propuesta de mejoramiento

128 128 128

14

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

129

14.1

PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD

129

14.2

REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES

141

14.3 IMPUESTOS 14.3.1 Análisis general de impuestos 14.4

154 154

Industria y comercio y otros

163

14.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 14.5.1 Contrato 14.5.2 Nómina

15

163 163 163

GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS

15.1 PLAN DE MERCADEO 15.1.1 Generalidades 15.1.2 Estrategias de producto y precio 15.1.3 Estrategias de promoción y plaza 15.1.4 Mix de marketing

174 174 174 178 181 184

16

GESTIÓN DE PROVEEDORES

186

16.1

BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

186

16.2

ESTRATEGIA DE PROVEEDORES

188

17

GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO

193

17.1

PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS

193

8

17.2

COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN

197

17.3

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

202

17.4

PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

207

17.5

MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN

208

17.6

ANÁLISIS FINANCIERO

211

18

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

218

18.1

MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO

218

18.2

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH

268

18.3

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

268

18.4

COPASST

273

18.5

Tarea

291

18.6

Observaciones

291

19

GESTIÓN DEL SERVICIO

292

19.1

DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE

292

19.2

PROGRAMA DE CLIENTES

297

20

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

298

20.1

INDICADORES DE GESTIÓN

298

20.2

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

302

20.3

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

303

21

CONCLUSIONES

306

RECOMENDACIONES

307

BIBLIOGRAFÍA

308

WEBGRAFÍA

311

9

312

ANEXOS

10

LISTA DE TABLAS

Pág.

TABLA 1 MARCO LEGAL TABLA 2 ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO TABLA 3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS TABLA 4 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS TABLA 5 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN TABLA 6 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN TABLA 7 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN TABLA 8 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION TABLA 9 PROVEEDORES TABLA 10 CLIENTES TABLA 11 GESTIÓN ADMINISTRATIVA TABLA 12 TEORÍA CIENTÍFICA TABLA 13 TEORÍA CLÁSICA TABLA 14 RELACIONES HUMANAS TABLA 15 TEORÍA NEOCLÁSICOS TABLA 16 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS TABLA 17 MODELO BUROCRÁTICO TABLA 18 TEORÍA ESTRUCTURISTA TABLA 19 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO TABLA 20 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TABLA 21 TEORÍA MATEMÁTICA TABLA 22 TEORÍA DE SISTEMAS TABLA 23 TEORÍA SITUACIONAL TABLA 24 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES TABLA 25 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOS TABLA 26 MATRIZ EFE TABLA 27 MATRIZ EFI TABLA 28 MATRIZ MPC TABLA 29 MATRIZ DOFA TABLA 30 MATRIZ PEYEA TABLA 31 ANÁLISIS MATRIZ PEYEA TABLA 32 FACTORES EXTRÍNSECOS TABLA 33 FACTORES INTRÍNSECOS TABLA 34 TIPOS Y CLASES DE MERCADO TABLA 35 MERCADO POTENCIAL Y MERCADO REAL TABLA 36 CUANTIFICACIÓN Y VALUACIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL TABLA 37 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO TABLA 38 MERCADO OBJETIVO TABLA 39 CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES TABLA 40 CODIFICACIÓN TABLA 41 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO TABLA 42 SOPORTES CONTABLES TABLA 43 TÍTULOS DE VALORES

11

39 43 48 50 51 51 52 53 60 62 64 66 66 67 68 68 69 70 71 72 73 74 75 76 78 88 89 90 92 95 97 100 102 104 104 105 111 112 119 127 129 132 133

TABLA 44 ECUACIÓN PATRIMONIAL TABLA 45 TABLA CICLO CONTABLE TABLA 46 -LIBRO FISCAL TABLA 47 LISTA DE CHEQUEO NOMINA TABLA 48 MATRIZ PESTA TABLA 49 DOFA DE MERCADOS TABLA 50 ESTRATEGIA PRODUCTO TABLA 51 ESTRATEGIA PRECIO TABLA 52 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN TABLA 53 ESTRATEGIA DE PLAZA TABLA 54 TABLA DE MIX DE MARKETING TABLA 55 PONDERACIÓN DE PROVEEDORES TABLA 56 MÍNIMOS CUADRADOS TABLA 57 CEDULA DE INGRESOS TABLA 58 CEDULA DE COSTEO TABLA 59 CEDULA DE COSTOS TABLA 60 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA TABLA 61 ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL TABLA 62 INDICADORES FINANCIEROS TABLA 63 FLUJO DE EFECTIVO TABLA 64 AMORTIZACION BANCOLOMBIA TABLA 65 TABLA ANALISIS VERTICAL TABLA 66 TABLA ANÁLISIS HORIZONTAL 2018 - 2019 TABLA 67 TABLA ANÁLISIS HORIZONTAL 2019 – 2020 TABLA 68 TABLA ANÁLISIS HORIZONTAL 2020 – 2021 TABLA 69 FLUJOGRAMA TABLA 70 FLUJOGRAMA 2 TABLA 71 FUNCIONES TESORERO TABLA 72 PERFIL DE CARGO TESORERO TABLA 73 EVALUACION TESORERO TABLA 74 PERFIL COORDINADOR COMERCIAL TABLA 75 PERFIL DE CARGO COMERCIAL TABLA 76 EVALUACION DE DESEMPEÑO COMERCIAL TABLA 77 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE SUMINISTROS Y SERVICIOS TABLA 78 PERFIL DE SUMINISTROS Y SERVICOS TABLA 79 EVALUACION DE SUMINISTROS Y SERVICIOS TABLA 80 NORMATIVIDAD DEL SG SST TABLA 81 DIAGNOSTICO DE RIESGOS TABLA 82 MODELO DE ACTA DE APERTURA TABLA 83 MODELO DE ACTA DE ASISTENCIA TABLA 84 CEDULA DE GASTOS TABLA 85 NOMINA UNIDAD PRODUCTIVA TABLA 86 CEDULA DE DEPRECIACION TABLA 87 AMORTIZACION AV VILLAS

12

138 141 143 170 174 177 179 180 181 183 184 188 193 196 197 200 202 204 205 207 208 211 214 215 216 222 224 225 227 231 240 242 246 255 257 261 269 271 276 289 357 358 359 362

LISTA DE FIGURAS

Pág.

FIGURAS 1 MAPA DE BOGOTÁ ................................................................................................. 36 FIGURAS 2 MAPA LOCALIDAD DE SANTAFÉ............................................................................ 37 FIGURAS 3 IMAGEN SEGURA SA .............................................................................................. 54 FIGURAS 4 EVENTOS PRIME SAS ............................................................................................ 54 FIGURAS 5 VIDEO IMÁGENES OR SAS..................................................................................... 55 FIGURAS 6 ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO .......................................................... 56 FIGURAS 7 MAPA FUNCIONAL .................................................................................................. 83 FIGURAS 8 ORGANIGRAMA ...................................................................................................... 84 FIGURAS 9 NORMATIVIDAD VIGENTE ...................................................................................... 84 FIGURAS 10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS ......................... 87 FIGURAS 21 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ..................................... 117 FIGURAS 22 MICRÓFONOS ..................................................................................................... 122 FIGURAS 23 CABINA DE SONIDO............................................................................................ 123 FIGURAS 24 VIDEOBEAM PANASONIC ................................................................................... 124 FIGURAS 25 CONSOLA DE SONIDO PASIVA .......................................................................... 125 FIGURAS 26 FAMILIA DE PRODUCTOS................................................................................... 126 FIGURAS 27 PLACA VIDEO BEAM ........................................................................................... 128 FIGURAS 28 FACTURA DE VENTA .......................................................................................... 135 FIGURAS 29 RECIBO DE CAJA ................................................................................................ 137 FIGURAS 30 COMPROBANTE DE EGRESO ............................................................................ 137 FIGURAS 31 CICLO CONTABLE............................................................................................... 142 FIGURAS 32 FLUJOGRAMA DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ......................................... 186 FIGURAS 33 TRIANGULO DE SERVICIO ................................................................................. 295 FIGURAS 34 CICLO DEL SERVICIO ......................................................................................... 296 FIGURAS 351 ¿CALIFIQUE NUESTROS SERVICIOS SEGÚN CONSIDERE?.......................... 327 FIGURAS 36 2 SU EMPRESA REALIZA PRESELECCIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES ESTRATÉGICOS. .............................................................................................................. 328 FIGURAS 37 3 CALIFIQUE NUESTRO ENTORNO FRENTE A LA ORGANIZACIÓN DEL EVENTO? .......................................................................................................................... 329 FIGURAS 38 4 COMO LE PARECIÓ LA CONVOCATORIA PARA HACER CONOCER NUESTROS SERVICIOS? ................................................................................................. 330 FIGURAS 39 5 ¿EN SU EMPRESA PORQUE HAN HECHO USO DE LOS SERVICIOS DE UN OPERADOR LOGÍSTICO? ................................................................................................. 331 FIGURAS 40 6 ¿LOS PROCESOS LOGÍSTICOS SE ENCUENTRAN CLARAMENTE ALINEADOS CON LA OFERTA DE VALOR? .......................................................................................... 332 FIGURAS 41 7. ¿EN EL ÚLTIMO AÑO HAN CAPACITADO AL PERSONAL DEL ÁREA LOGÍSTICA Y DE COMPRAS?........................................................................................... 333 FIGURAS 42 8. ¿CUÁLES SON LOS COSTOS LOGÍSTICOS QUE MAYOR PESO TIENE DENTRO SU OPERACIÓN? .............................................................................................. 334 FIGURAS 11 ¿USTED CONOCE ALGUNA DE ESTAS EMPRESAS DE OPERACIÓN LOGÍSTICA Y HOTELERA?................................................................................................................... 337 FIGURAS 12 ¿USTED HA ADQUIRIDO ALGÚN SERVICIO CON ESTAS EMPRESAS, IMAGEN SEGURA, EVENTOS PRIME, VIDEO IMÁGENES? ........................................................... 338

13

FIGURAS 13 ¿CONOCE USTED EMPRESAS QUE PRESTEN EL OFREZCAN EL SERVICIO DE OPERACIÓN LOGÍSTICA Y HOTELERA EN LA LOCALIDAD DE SANTA FE?? ................ 339 FIGURAS 14 4¿CONQUE FRECUENCIA REALIZA EVENTOS EMPRESARIALES DENTRO DE SU ORGANIZACIÓN? ........................................................................................................ 340 FIGURAS 15 5 ¿AL MOMENTO DE PREPARAR UN EVENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN QUE PREFIERE USTED? .................................................................................................. 341 FIGURAS 16 ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS SON DE MAYOR RELEVANCIA PARA LA EMPRESA A LA HORA DE CONTRATAR UN SERVICIO DE EVENTOS EMPRESARIALES? ................ 342 FIGURAS 17 7¿QUE PRESUPUESTO DESIGNA LA EMPRESA PARA LA REALIZACIÓN DE UN EVENTO? .......................................................................................................................... 343 FIGURAS 18 8¿DENTRO DE LA EMPRESA CUENTA CON LAS INSTALACIONES ADECUADAS PARA LA ORGANIZACIÓN DE UN EVENTO? ................................................................... 344 FIGURAS 19 ¿A LA EMPRESA LE HAN OFRECIDO PAQUETE TODO INCLUIDO (OPERACIÓN LOGÍSTICA, + TIQUETES AÉREOS + AUDIOVISUALES) PARA SUS EVENTOS EMPRESARIALES? ........................................................................................................... 345 FIGURAS 20 10. ¿LA COMPAÑÍA DE OPERACIÓN LOGÍSTICA, TURÍSTICA Y HOTELERA UBICADA EN LA LOCALIDAD DE SANTAFÉ ES ATRACTIVA PARA LA CAPTACIÓN DE CLIENTE? .......................................................................................................................... 346

14

LISTA DE ANEXOS

Pág. ANEXO A CÁMARA DE COMERCIO DE VIDEO IMÁGENES OR .............................................. 312 ANEXO B CÁMARA DE COMERCIO DE IMAGEN SEGURA S.A .............................................. 317 ANEXO C CÁMARA DE COMERCIO DE EVENTOS PRIME S.A.S ............................................ 323 ANEXO D LISTA DE CHEQUEO CADENA DE VALOR.............................................................. 335 ANEXO E ENCUESTA A POBLACIÓN MUESTRAL................................................................... 337 ANEXO F LISTA DE CHEQUEO CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................... 348 ANEXO G GESTIÓN DE COMPRAS ......................................................................................... 349 ANEXO H LISTA DE CHEQUEO EQUIPOS AUDIOVISUALES .................................................. 351 ANEXO I ENCUESTA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE 4P DE MERCADO ................................ 354 ANEXO J GASTOS, DEPRECIASION, NOMINA ........................................................................ 357 ANEXO K AMORTIZACION AV VILLAS ..................................................................................... 362

15

RESUMEN

En el siguiente trabajo se podrá encontrar el análisis aplicado a sector logístico hotelero en la localidad tres de la ciudad de Bogotá, barrio Santafé, a tres unidades productivas las cuales son, VIDEO IMÁGENES OR SAS, IMAGEN SEGURA SA, EVENTOS PRIME SAS, de acuerdo a la lista de chequeo aplicada a la muestra representativa del sector logístico hotelero en la localidad de Santafé. Es necesario conocer un poco sobre el sector logístico hotelero por esto nos remontamos a los inicios, El nacimiento de la logística se remonta al origen del ser humano, desarrollándose paralelamente, A medida que el ser humano y la sociedad evolucionaba, comenzaron a presentarse problemas de coordinación en la línea de producción, de abastecimiento de materias primas, almacenamiento del producto y su distribución. Comenzaba a hacerse más compleja la cadena logística, aunque lo analizado en las unidades productivas objeto de estudio deja en evidencia que demuestran la necesidad de evaluar correctamente la Logística en las empresas de servicio hotelero, lo que constituye un problema a resolver. En consecuencia, el objetivo de esta investigación consiste analizar elementos que permita evaluar la gestión logística hotelera; tomando como base la integración y ampliación de instrumentos existentes, proyectando mejoras que contribuyan a la satisfacción del cliente. Como principal resultado del trabajo se logra unificar una serie de atributos, que permite a los directivos analizar el sistema logístico, demostrando su eficacia en la localización de los problemas existentes, con el fin de proponer acciones de mejoras en la entidad.

16

INTRODUCCION Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logística busca la gerencia estratégicamente, la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

17

DIAGNOSTICO PRELIMINAR

Durante la época republicana (finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX) el área en que actualmente se asienta el Centro Internacional fue un sector residencial e industrial con escasos establecimientos comerciales, ubicado en la entonces periferia de la ciudad. Se destaca que estaba ubicada en esta área la antigua fábrica de Bavaria, la cual actualmente es un parque. Este sector fue notablemente devastado durante el Bogotazo, ya que muchas propiedades fueron destruidas, generando predios baldíos que no fueron ocupados por varios años. A raíz de esto, las familias que habitaban la zona emigraron hacia nuevos barrios creados más al norte, con lo cual el sector fue decayendo, especialmente durante los años 1950. Los factores clave para el comienzo de la transformación del sector fueron la construcción del Hotel Tequendama Plaza antiguamente (Hotel Intercontinental Tequendama) y posteriormente del Centro Internacional Tequendama (un complejo de edificios de oficinas adyacente al hotel), así como también la construcción del Aeropuerto Internacional El Dorado, ya que al remodelarse la Avenida El Dorado, que comunica a la ciudad con el aeropuerto, convirtió al sector en un imán para los negocios. Además con la expansión de sufría la ciudad, poco a poco el sector se fue incluyendo en el centro de la misma. Hacia los años 1960 y 1970 se estaban construyendo en el sector varios edificios de alturas superiores a los 20 pisos. Con lo cual las actividades comerciales de mayor escala dejaron de concentrarse en el sector de la Avenida Jiménez, el cual ha sido históricamente el centro de Bogotá. En 1972 se estableció el Hotel Hilton en la Carrera Séptima con calle 33, el cual funcionó hasta 1991, en el lugar donde actualmente se encuentra el Centro comercial San Martín. Gracias a su excelente ubicación, tiene una gran afluencia de personas por ser un punto turístico de la ciudad. Adicionalmente tiene personal calificado para la atención de los huéspedes quienes se alojan en hoteles de renombre como la sociedad hotelera Tequendama. Y la diversidad de servicios lo hace más atractivo para el turista que desea conocer más cosas de Bogotá. Debido a la gran volatilidad del cambio hace que sea un servicio muy costoso en ocasiones y generen grandes utilidades pero también puedan tener pérdidas ya que en muchas ocasiones se realizan las reservas de servicios en una fecha para usarlos en otra que muy probablemente el cambio sea diferente a la adquisición del servicio.

18

En la actualidad el gobierno nacional ha cambiado muchas políticas del sector hotelero, turístico y de eventos como la extensión de IVA en la prestación de servicios turísticos a los extranjeros, haciendo así que cuando la empresa sea pequeña tenga que acceder a préstamos bancarios y la pequeña rentabilidad que tiene se le vaya en los intereses que debe cancelar y perder capital de trabajo para su operación. AGÜERO, Abel; IGLESIAS, Silvia; DEL VALLE MILANINO, Ana. Enrique Romero Brest y los inicios de la educación física escolar. Su tiempo, su vida, su pensamiento y su obra. Revista eä, 2009, vol. 1, no 1, p. 1880-1950.

19

1

1.1

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El sector escogido es el sector turismo y de operación logística según la OMT Comprende “Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos a su entorno habitual por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, negocios u otros” con el código CIIU 8299, el cual cuenta con un amplio movimiento en diferentes estratos sociales, con eventos como son los Corporativos, Sociales, Turismo, y Ayudas audiovisuales. Los problemas del sector son en materia impositiva, la informalidad y las aplicaciones como ARBNB, alto costos de los hoteles, inseguridad en algunas ciudades en lugares emblemáticos por ejemplo en centro de la ciudad de Bogotá, brotes de violencia entre otros. En el sector hotelero se encuentra que estas oportunidades son escasas o nulas, puesto que no se emplean sistemas de capacitación, entrenamiento y desarrollo adecuado bien sea por falta de recursos económicos, mala planeación por parte del área administrativa y de recursos humanos, o quizá por el desinterés de los empleados no flexibles a cambios radicales en sus hábitos tradicionales de trabajo. Otras de las debilidades fueron que al interior de las empresas, en especial las del sector hotelero, no se llevan a cabo adecuados programas de capacitación, entrenamiento y desarrollo profesional de su fuerza laboral. Según el estudio realizado por el DANE En el trimestre octubre-diciembre de 2017 el comportamiento de los ingresos nominales de las agencias de viaje (-1,5%) se explica, principalmente, por la disminución en el transporte aéreo y en las frecuencias de vuelos registrada este trimestre, así como por el incremento en la utilización de plataformas online para la adquisición de servicios turísticos lo cual afecta a la compañía ya que los servicios ofertados también se pueden en plataformas como Despegar, Booking, AIRBNB, lo cual genera una gran competencia para el sector. En conclusión la problemática de los operadores logísticos es la variación de precios y la competencia desleal, debido a que el cliente en algunas ocasiones lo

20

que busca es la economía no la calidad, a su vez la ubicación de la unidad productiva en la localidad de Santafé de la ciudad de Bogotá se encuentra en un sector marcado por la inseguridad, venta de drogas y prostitución.

1.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera se puede contribuir a mejorar la gestión organizacional del negocio de OPERACIÓN LOGISTICA, HOTELERA Y TURISTICA ubicado en la localidad SANTAFE de la ciudad de Bogotá?

21

2 2.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar estrategias de gestión organizacional que permitan la mejora del negocio de OPERACIÓN LOGISTICA ubicado en la localidad de SANTAFE de la ciudad de Bogotá para la competitividad, planeación, y control de la compañía para la generación de valor.

2.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Caracterizar el negocio de OPERACIÓN LOGISTICA ubicado en SANTAFE para Aumentar las ventas  Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales del negocio de OPERACIÓN LOGISTICA seleccionando el modelo de gestión aplicable al negocio de HOTELERIA Y TURISMO  Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre el negocio de Operación logística diseñando los instrumentos y definiendo la metodología adecuada.  Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de Operación logística.  Diagnosticar la situación actual del negocio de operación logística en el desarrollo económico nacional o regional.  Realizar una investigación de mercados que contemple la Caracterización del mercado potencial y objetivo para el tipo de negocio seleccionado.  Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas, recursos y servicios que se necesitan en el tipo de negocio de Operación Logística  Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la naturaleza de los bienes o servicios del negocio.  Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad del negocio objeto de estudio.  Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar en el negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y futuro.  Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las necesidades del negocio de Operación logística

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 Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación proyectadas para el negocio.  Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros actuales y proyectados de las empresas del negocio.  Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el negocio.  Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos identificado en el negocio.  Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.  Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la unidad de negocio mediante el cuadro de mando integral y el mapa estratégico del negocio.  Desarrollar conceptual y procedimentalmente el modelo de entregas directas de tal manera que sea posible simular el nuevo proceso logístico de distribución física para estimar la reducción del costo a un nivel de servicio dado.

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3

JUSTIFICACIÓN

La logística hace parte fundamental de todas las actividades que se desarrollan dentro de los procesos de la organización: el almacenamiento, la distribución, la gestión de inventarios y el control de calidad de los productos son algunos de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa, todo con un fin llegar a satisfacer de manera efectiva al cliente final. Partiendo de este análisis, se entiende la logística como una actividad que enlaza las diferentes áreas de la empresa, desde la programación de compras hasta el servicio posventa, pasando por el abastecimiento de las materias primas, la planificación y gestión de la producción, el almacenamiento, manipulación y gestión de stocks, empaques, embalajes, transporte, distribución física y los flujos de información. Este proyecto organizacional inicia con la revisión del sector logístico y hotelero identificando las falencias que tienen, para evaluarlos y plantear estrategias para su mejora y obtener un excelente resultado afinando todas las inconformidades que presenta un operador logístico. La investigación se enfocara a estudiar los hábitos de consumo dl sector de operación logística, audiovisuales y turismo, que es uno de los principales sectores de la economía debido a que existen plataformas online y la competencia desleal la cual hace una parte fundamental al estudio del mercado y de este tipo de negocio. Los beneficiarios de este proyecto son las unidades productivas las cuales se están estudiando, donde se brindara la asesoría en los aspectos financieros, administrativos, contables de ventas guiándolos para un mejor funcionamiento, que permitan mejorar sus estrategias de mercado. Para los aprendices les permite fortalecer sus conocimientos, los cuales desarrollaran en su etapa laboral o en su vida cotidiana cumpliendo así con los objetivos propuestos por los mismos para garantizar el éxito en las unidades objeto de estudio. BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación, 2004.

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4

4.1

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

TEORÍA CIENTIFICA: El enfoque de la administración científica es el primero elaborado en una forma organizada, su principal exponente es ingeniero Frederick Winston Taylor quién se considera el fundador de la moderna TGA. El énfasis de este enfoque es en las tareas.1 Postulados: • Eficiencia industrial. • Prosperidad para el empleador en entrenamiento y desarrollo. • Iniciativa e incentivo. • Plan de orden racionalización del trabajo • El salario se establecerá para un mejor funcionamiento de la empresa. • Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica.

TEORÍA CLÁSICA: La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia. 2 Postulados: • El énfasis de la estructura y en las funciones que deben una organización para lograr la eficiencia, • Estas teorías se relacionan con el aspecto humano. • El proceso de producción o servicios • Elementos sociales y psicológicos. JUSTE, Ramón Pérez; SEBASTIÁN, Araceli. Servicios de Orientación en la UNED: Demanda expresa y necesidades detectadas. RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 1990, vol. 3, no 1, p. 23-56.

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• Las actividades administrativas, una empresa jerárquica estrictamente definida, su estilo gerencial y técnica administrativa. • Se distinguía por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.

TEORÍA NEOCLÁSICA: La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóricos de la administración.3 Postulados: • Mayor automatización en los procesos productivos. • Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción transporte y carga. • Mayor cantidad de miembros por l crecimiento de las horas. • Mayor cantidad de objetivos a alcanzar en la organización. • Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos • Adecuación de los procedimientos y principios de dirección la mayor cantidad • Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones. • Énfasis en los principios básicos de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar.

RELACIONES HUMANAS: Creación del campo de la psicología industrial o la organización científica del trabajo. Hace referencia a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los métodos empíricos de trabajo ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el mejor método de trabajo. 4 Postulados:

MERCADO, H., et al. Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte. Limusa,, 2008.

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• Humanizar y democratizar las labores de los trabajadores. • Estudia y organización como un grupo de personas • Autonomía del trabajador • Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados. • Se inspira en sistemas de psicología • Hace énfasis en las personas. • Confianza y apertura.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA: La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple. 5 Postulados: • Asocio las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organización. • Esquema donde todos los integrantes se deben responsabilizar por alcanzar los objetivos y cumplirlos de manera efectiva. • Relaciones sociales que se desarrollan entre el personal de la empresa.

MODELO BUROCRÁTICO: La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. 6 Postulados: • Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en la teoría administrativa. • Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber. • Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia. SECCHI, Leonardo. Modelos organizacionais e reformas da administração pública. Revista de Administração Pública, 2009, vol. 43, no 2, p. 347-369.

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• Identificar y definir las disfunciones de la burocracia. • Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad. • Proporcionar una valoración crítica de la teoría de la burocracia.

TEORÍA SISTEMÁTICA: La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.7 Postulados: • Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. • Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. • Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. • Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.

TEORIA DE MATEMATICA: La teoría matemática es relativamente reciente en el campo de la administración. Su mayor área de aplicación en la administración es el proceso decisorio, en especial cuando las decisiones son realmente programables. Algunos autores hacen énfasis en el enorme potencial de los modelos matemáticos en administración.8 Postulados: • Servicios: Se trata de los sistemas de operaciones de servicios. • Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificación ISO.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Elsevier Brasil, 2003.

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• Estrategia de operaciones: Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la administración de las operaciones. • Tecnología: La utilización de la computadora en la administración de las operaciones.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO: Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa. 9 Postulados: •Análisis de las personas y su comportamiento en forma individual. •Motivación para el mejoramiento de la productividad. •Relaciones en el ámbito organizacional como factor relevante para administrar organizaciones con eficiencia y productividad adecuada. •Mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.10 Postulados: • Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes. • Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de esta. • Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente; • Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Pearson educación, 2004.

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TEORIA SITUACIONAL: La teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único. También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente externo. Se analiza la organización por niveles, según su estructura.11 Postulados:  No existe una manera de organizar única y mejor.  La organización es un sistema abierto.  Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y con el ambiente.  Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables organizacionales dependen de aquéllas.  Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología. ENFOQUE DE CONTINGECIA: La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados condujeron a una nueva concepción de organización; la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes del medio ambiente externo y de la tecnología.12 Postulados:  Acumulación de recursos  Racionalización del uso de los recursos  Continuación del crecimiento  Racionalización del uso de expansión. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.13

PONCE, Agustín Reyes. Administración por objetivos. Editorial Limusa, 1985.

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Postulados: • La posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial que tiene. • La innovación tanto en productos y servicios como en procesos • La productividad • La rentabilidad • Los recursos físicos y financieros • El rendimiento y desarrollo del directivo • El rendimiento y la actitud de los trabajadores • Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa.

BENCHMARKING: Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.14 Postulados:  Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.  Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

JIT: El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.15 Postulados:  Igualar la oferta y la demanda.  El peor enemigo: el desperdicio. GRIERSON, John. Postulados del documental. Textos y manifiestos del cine. Madrid, Cátedra, 1998, p. 139.

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 El proceso debe ser continuo no por lotes.  Mejora Continua.  Es primero el ser humano.  La sobreproducción es sinónimo de ineficiencia.  No vender el futuro.

REINGENIERIA: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.16 Postulados:  Elevar la calidad del proceso.  Aumentar la eficiencia del proceso.  Reducir los costos relativos al proceso.  Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.  Hacer el trabajo más seguro. 4.2

MARCO CONCEPTUAL

Eventos Corporativos: Cuando el organizador del evento es una empresa o institución con fines de lucro suele utilizarse la denominación evento corporativo. Un evento corporativo puede ser considerado una poderosa herramienta de comunicación institucional con fines retóricos. Siguiendo esta línea, los contenidos o actividades de un evento constituirían un conjunto de argumentos tendientes a lograr un cierto nivel de persuasión en el público que participa del mismo. Más que definir, se puede decir que organizar un evento es coordinar de manera precisa y acertada cada ingrediente para que el mismo no sea solo una mera reunión. La diferencia entre “organizar un evento” y “hacer un evento” radica en “la forma” y “el fondo” del mismo, esto quiere decir que no sólo tiene que tener un objetivo claro y estratégico, sino que cada elemento que utilice debe cumplir un objetivo puntual y representar a la empresa en todas sus formas. Un evento es una carta de presentación ante la sociedad, público, medios o prensa; muestra el “quien es” y “como es” una empresa o institución. Existen diferentes tipos y estilos de eventos a realizarse: promocionales, lanzamientos, reuniones laborales, fiestas DE QUEVEDO, Gloria Campos García; LAFUENTE, Carlos Fuente. Los eventos en el ámbito de la empresa. Hacia una definición y clasificación. Revista de Comunicación de la SEECI, 2013, no 32, p. 73-105.

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corporativas, fiestas de fin de año, conmemoraciones, inauguraciones, exposiciones, muestras, eventos privados, reuniones de capacitación, producciones artísticas, congresos, convenciones, conferencias, desayunos de negocios, capacitaciones, etc. Cada uno de los mencionados anteriormente consta de características específicas y que lo difieren a uno de otro, pero existen conceptos generales a tener en cuenta a la hora de realizar y organizar cualquier tipo de evento: como por ejemplo contar con el asesoramiento correspondiente de quienes son los “expertos” de la organización, la idea de este asesoramiento es optimizar lo que se debe planificar junto a la empresa como conseguir los mejores resultados de dicho evento, ya sea respuestas a corto plazo como a lo largo del tiempo. Cada evento consta de una disposición ceremonial y protocolar, y más aún cuando las visitas son autoridades. Otro aspecto a tener en cuenta es la coordinación continua de los organizadores durante el evento, esto debe ser una constante desde que se piensa, se diseña, planifica y lleva a cabo el mismo. En la mayoría de los casos se bebe realizar un guion o cronograma a seguir, que debe estar en mano no sólo de organizadores sino de todos los encargados de los diferentes sectores o etapas del evento. Llegando al final se puede afirmar que la decisión de la fecha, hora y lugar son claves frente a la toma de decisiones al organizar un evento. Se puede decir que son cuestiones que marcan la diferencia a la hora de las respuestas por parte del público meta. Resumiendo, la organización de un evento es vital pieza dentro de una planificación comunicacional, y lo marca el éxito de la misma es su “organización”, planificación y las decisiones correctas previas a dar el paso de realizarlo tanto sea una reunión o evento interno como al llevarlo al escenario público. Desmontaje: Retiro de los materiales y elementos utilizados en la reunión. Diseño y Cotización: Es en este estadio en el que se establecen los objetivos, el mensaje que comunicar al público participante y las expectativas que el organizador del evento tiene con relación a la realización de la reunión. Ejecución: Fase en la que, estando los participantes del evento reunidos en el mismo lugar y al mismo tiempo, comparten las actividades planificadas y demás. Evaluación de Resultados: Momento en el que se establece el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos y la eficiencia de las prestaciones. Montaje: Disposición de los recursos técnicos y humanos en el lugar donde se llevará a cabo el evento. Producción: El conjunto de gestiones previas al inicio de la reunión y que tienen por objeto la preparación de los recursos que componen el evento. Preponderantemente se trata de contratación de proveedores y coordinación entre las prestaciones.

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Ranking ICCA de los países y ciudades con mayor cantidad de Eventos: La Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA, según sus siglas en inglés) que constituye una de las asociaciones vinculadas a la industria de los eventos más prestigiosas del mundo, elabora anualmente un ranking que cuantifica eventos organizados por asociaciones internacionales, que tengan lugar en diferentes sedes y que hayan rotado por un número mínimo de tres países. Evento se refiere a cualquier acontecimiento, circunstancia, suceso o caso posible. Así, se dice eventualmente o ante todo evento en previsión de algo que, conjetural o previsiblemente, pudiera ocurrir en una circunstancia determinada y es generalmente un hecho imprevisto. Mezclador: Combina todas las fuentes de audio, como micrófonos, DVD, CD y video, en una señal capaz de emitirse a través de altavoces. Streaming: En la navegación por Internet es necesario descargar previamente el archivo (página HTML, imagen JPG, audio MP3, etc.) desde el servidor remoto al cliente local para luego visualizarlo en la pantalla de este último. La tecnología de Streaming se utiliza para optimizar la descarga y reproducción de archivos de audio y video que suelen tener un cierto peso. Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Gestión logística: Se define como el flujo de materias primas, productos, servicios e información a lo largo de toda la cadena de suministro de un producto o servicio. Almacenaje: El almacenaje o almacenamiento es una parte de la logística que incluye las actividades relacionadas con el almacén; en concreto, guardar y

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custodiar existencias que no están en proceso de fabricación, ni de transporte. El almacenaje permite acercar las mercaderías a los puntos de consumo. Actividades turísticas: Actividades que llevan a cabo los turistas durante el periodo que dura su viaje en un lugar fuera de su espacio habitual, estas se realizan con fines de ocio, diversión, descanso y otros motivos. Agencia de viajes: Empresa o negocio que da servicio al consumidor final (viajero) puede vender paquetes de viaje y servicios turísticos por separado, tales como: Venta de noches de hotel, Renta de autos, tures o excursiones, reservación en restaurantes, ventas de boletos de avión y/o paseos de crucero. Chárter: Contratar el uso exclusivo de cualquier avión, autobús u otro vehículo. IATA: Asociación internacional de transporte aéreo. Paquete turístico: Un producto ofrecido al consumidor que incluye dos elementos del viaje cargados en el precio final, estos elementos pueden ser el transporte, el hospedaje, los alimentos y/o visitas de ciudad, entre otros. Lo más común es que exista un precio y duración de viaje predeterminados con características únicas. Tarifa con descuento: Cuando por algún motivo como incentivar el hospedaje, grupo de huéspedes, convenio o fechas especiales se hace una rebaja al precio normal al de las habitaciones. Visitante: Un visitante es una persona que viaja a un destino principal distinto al de su entorno habitual, con una duración inferior a un año con cualquier finalidad principal, ocio, negocios u otro motivo personal que no sea la de ser empleado por una entidad resiente en el país o lugares visitados. Micro entorno: El micro entorno se utiliza para definir a aquellas fuerzas externas y cercanas a la empresa, que tienen un impacto directo en su capacidad de servir su producto o servicio al cliente final. Como por ejemplo la regulación de la industria. El micro entorno existe siempre que exista la actividad comercial. Macro entorno: El conjunto de factores y fuerzas externas, no controladas por la empresa, que influyen en su desarrollo. Incluye principalmente elementos demográficos, económicos, culturales, tecnológicos, legales o políticos. Lista de chequeo: Es la herramienta más fácil de implementar y una de las más efectivas para el control de los procesos. Lo más conveniente es que la lista se origine del plan de seguimiento y medición de los procesos.

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Dofa: La sigla DOFA alude a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El concepto aparece en un tipo de análisis que aplican las empresas para conocer sus mejores características internas y los riesgos que provienen del exterior. Macro segmentación: Es una división del mercado de referencia en productosmercado (grandes segmentos que poseen criterios generales y por lo general, no presentan grandes diferencias entre sí). Es más un troceado que una segmentación del mercado. Micro segmentación: Es una técnica que consiste en dividir al público objetivo de un producto o servicio en partes lo más pequeñas posibles. 4.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO MAPA DE BOGOTA

Figuras 1 Mapa de Bogotá

Fuente: OLANO, Víctor Alberto, et al. Mapas preliminares de la distribución de especies de Anopheles vectores de malaria en Colombia. Biomédica, 2001, vol. 21, no 4.

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UBICACIÓN GEOGRAFICA DE LA LOCALIDAD DE SANTAFE

Figuras 2 Mapa localidad de Santafé

1

2 3

Fuente: OLANO, Víctor Alberto, et al. Mapas preliminares de la distribución de especies de Anopheles vectores de malaria en Colombia. Biomédica, 2001, vol. 21, no 4.

1 Imagen Segura 2 Video Imágenes 3 Eventos Prime El área geográfica en la cual se realiza la investigación es en la ciudad de Bogotá, en la localidad de Santafé, esta localidad es la numero tres del distrito capital de Bogotá, con una población de 107.044 de habitantes Forma el centro tradicional de la ciudad, compartiéndolo con La Candelaria, localidad que está enclavada en su territorio, y fue separada en 1991, el nombre de la localidad Santa Fe se obtuvo del nombre antiguo de la capital. Gran parte de la Bogotá colonial y de principios del siglo 20 se encuentra en esta localidad. Santa Fe incluye la zona de los edificios gubernamentales y corporativos de la carrera Séptima y del Centro Internacional, el sector bancario de la avenida Jiménez, así como el tradicional barrio comercial de San Victorino, que es uno de los ejes del comercio bogotano desde la época colonial. La localidad tiene una parte rural correspondiente a los cerros Orientales de Monserrate y Guadalupe. el sector también cuenta con

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algunas de las principales universidades del país, en esta localidad se encuentra 11252 empresas de Bogotá equivalentes al 5% la estructura empresarial, de la localidad se concentra en el sector servicios con un 83% y la industria con un 11%, también encontramos una alta presencia de microempresarios, los sectores económicos donde se encuentran el mayor número de empresas son comercio con un 45% servicios mobiliarios y de alquiler con un 13% restaurantes y hoteles con un 11%, el 65% de las empresas son personas naturales y el 35% personas jurídicas, el 9% de las empresas de la localidad realizan operaciones de comercio exterior. 4.4

MARCO TEMPORAL

El desarrollo del presente proyecto de investigación será llevado a cabo durante los meses comprendidos entre septiembre 2017 a marzo de 2019 en las empresas de operación logística en la localidad de Santafé, las cuales son 4 fases que duran 18 meses de acuerdo a la fase de análisis, planeación, ejecución y Evaluación. FASE DE ANALISIS Esta fase se inicia en septiembre de 2017, con el análisis por periodo de 6 meses, realizada a las unidades objeto de estudio, en el cual se establece el proceso de investigación y diseño de instrumentos de recolección de información, para analizar la situación actual del negocio en el contexto y culmina en Febrero de 2018. FASE DE PLANEACION Por periodo de 6 meses, en cual se proponen estrategas de gestión del negocio de acuerdo con los objetivos y metas planteadas y se realizara en el periodo de Marzo a Julio de 2018. FASE DE EJECUCION Por periodo de 6 meses donde se deben aplicar las estrategias de gestión del negocio acordes con los objetivos. De acuerdo con cada fase se va teniendo un mayor conocimiento en el negocio y visibilidad de los aspectos a mejorar y concluye la investigación se realizara en el periodo de Agosto a Diciembre 2018. FASE DE EVALUACION Donde se evalúa el desempeño se implementa y se formula el proyecto de acuerdo con los objetivos y se realizara de Enero a Marzo 2019.

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4.5

MARCO LEGAL

Tabla 1 Marco Legal NORMA Constitución Política de Colombia

NTS 006

Resolución 164 de 2015, articulo 3

Ley No. 590, de 10 de Julio de 2000:

APLICACIÓN “El artículo 333 de la Carta Política de 1991 establece que la actividad económica y la iniciativa privada son libres, pero advierte que la libertad a ellas reconocida habrá de ejercerse dentro de los límites del bien común. La libre competencia económica, si bien es un derecho de todos a la luz del mismo precepto, supone responsabilidades, por lo cual la ley delimita el alcance de la libertad económica cuando así lo exija, entre otros factores, el interés social. La Constitución Colombiana de 1991 reconoce el derecho a la propiedad privada y establece garantías para su Protección. Esta Norma Técnica Sectorial 006 establece los requisitos relacionados con la infraestructura básica que deben tener los establecimientos de la industria gastronómica para asegurar la calidad de sus espacios. Los servicios a la carga corresponden a las actividades logísticas que se desarrollan en un corredor o en sus nodos activos referidas a la recepción, almacenaje y despacho, consolidación/des consolidación, picking, packing, etiquetado, preparación de pedidos, armado de kits, conservación en condiciones de temperatura y humedad apropiadas, desagüe, inspecciones fronterizas, fitosanitarias y de seguridad “Por la cual se dictan disposiciones

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Ley 256 de 1996:

Ley 2663 del 5 de agosto de 1950 "Sobre Código Sustantivo del Trabajo"

para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas”. El artículo 333 de la Carta Política de 1991 establece Que la actividad económica y la iniciativa privada son libres, pero advierte que la libertad a ellas reconocida habrá de ejercerse dentro de los límites del bien común. La libre competencia económica, si bien es un derecho de todos a la luz del mismo precepto, supone responsabilidades, por lo cual la ley delimita el alcance de la libertad económica cuando así lo exija, entre otros factores, el interés social. La Constitución Colombiana de 1991 reconoce el derecho a la propiedad privada y establece garantías para su protección Aplica a el negocio y a todos sus habitantes porque por medio de ella se promueve la relación que tiene el empleador y trabajador al derecho individual del trabajo, contrato individual de trabajo la capacidad para contratar y lograr la justicia en las relaciones que surge de los empleadores y trabajadores dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social.

Estatuto Tributario de los Impuestos Libro primero: impuesto de renta y Administrados por la Dirección complementarios. Libro segundo: General de Impuestos Nacionales Retención en la fuente. Libro tercero: Impuesto sobre las ventas Ley 300 de 1996

Articulo 69 Del fomento de la calidad en el sector turismo. El Ministerio de Desarrollo fomentará el mejoramiento de la calidad de los servicios turísticos prestados a la comunidad. Para los efectos anteriores, el

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Ministerio de Desarrollo Económico promoverá la creación de unidades sectoriales con cada uno de los subsectores turísticos. Estas unidades formarán parte del sistema nacional de normalización, certificación y metrología. La creación de las unidades sectoriales se regirá por lo establecido en el Decreto 2269 de 1993 y en las normas que lo modifiquen o adicionen. Decreto Numero 502 De 1997

Por el cual se definen la naturaleza y funciones de cada uno de los tipos de agencias de viajes de que trata el artículo 85 de la Ley 300 de 1996.

Decreto 2438 del 2010

Por el cual se dictan unas disposiciones relacionadas con la responsabilidad de las Agencias de Viajes en la prestación de servicios turísticos

Ley 768 de julio 31 de 2002.

Por la cual se adopta el Régimen Político, Administrativo y Fiscal de los Distritos Portuario e Industrial de Barranquilla, Turístico y Cultural de Cartagena de Indias y Turístico, Cultural e Histórico de Santa Marta.

Resolución 0119 de febrero 12 de Por la cual se fijan unas reglas para 2002. el cumplimiento por parte de los prestadores de servicios turísticos de la obligación contemplada en el artículo 16 de la Ley 679 del 3 de agosto de 2001. Resolución 00738 de 2002.

Por medio de la cual se definen las tasas aeroportuarias.

Resolución 0049 de enero 22 de Por la cual se establecen as tarifas 2002. de inscripción del Registro Nacional De Turismo.

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Decreto 53 de enero 18 de 2002.

Por el cual se dictan unas disposiciones relacionadas con la actividad de las Agencias de Viajes y se dictan otras disposiciones.

Decreto 2251 de 2012

Con fundamento en lo establecido por el artículo 2 de este decreto, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, adelantó proceso de licitación pública No. 03 de 2013, para seleccionar la entidad fiduciaria que administre el Patrimonio Autónomo Fondo Nacional de Turismo (FONTUR). Cumplidos los requisitos legales, fue seleccionada la Fiduciaria Colombiana de Comercio Exterior S.A. – FIDUCOLDEX, para que en calidad de vocera del Patrimonio Autónomo administre el FONDO NACIONAL DE TURISMO - FONTUR, y en consecuencia suscribió el contrato de fiducia mercantil No. 137 el 28 de agosto de 2013. ARTÍCULO 1o. Los operadores profesionales de congresos, ferias y convenciones en desarrollo de sus actividades, deberán observar las siguientes reglas: 1. Asesorar en forma profesional a los clientes en la organización de congresos, ferias, convenciones y demás eventos propios de su actividad. 2. Gerenciar los eventos propios y de terceros en sus etapas de planeación, promoción y realización. 3. Garantizar a los usuarios de los servicios contratados por los clientes las condiciones de seguridad que se requieran durante el desarrollo de los eventos. 4. Establecer programas de capacitación relacionados con la prestación del servicio, para un mejor ejercicio de su actividad profesional. 5. Prestar atención y asistencia

Decreto 1824 de 2001

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profesional a los clientes y a los participantes de los eventos. 6. Asesorar profesionalmente a los clientes sobre las alternativas más convenientes en materia de contratación, comercialización y en general en todo lo relacionado con el desarrollo de los eventos. 7. Informar veraz y oportunamente los costos y tarifas de todos los servicios que hacen parte del evento. 8. Extender a los clientes un comprobante que especifique los servicios contratados. Fuente Propia 1 Ruta 3 Tabla 2 ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO Cámara de Comercio de Bogotá

La Cámara de Comercio de Bogotá es una institución privada sin fines de lucro que se encarga de administrar los registros mercantiles de las empresas y sociedades que se crean en Bogotá. Otorga formalidad a la actividad económica y crea alianzas para la formación de empresas. El propósito de la CCB es: "Somos aliados para que su sueño empresarial se vuelva realidad, sea sostenible, genere valor compartido y logremos una Bogotá-Región próspera con más y mejores empresas".

Secretaria de Hacienda Distrital

Es una entidad del sector central de la administración Distrital con el fin de garantizar la sostenibilidad de las finanzas del Distrito Capital, es decir, asegurar que Bogotá cuente con los recursos suficientes para cumplir con sus obligaciones y hacer las inversiones necesarias en la ciudad.

Ministerio de industria comercio y El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia es un ministerio

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turismo.

de la República de Colombia encargado de apoyar la actividad empresarial, productora de bienes, servicios y tecnología, así como la gestión turística de las diferentes regiones

Anato

La Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo (Anato) es una entidad que agremia 607 agencias de toda Colombia

Dane

El Departamento Administrativo Nacional de Estadística, o por su sigla DANE, es la entidad responsable de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas oficiales de Colombia. Pertenece a la Rama Ejecutiva del Estado Colombiano, con más de 50 años de experiencia

DIAN

La DIAN es la entidad encargada de garantizar el cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias en Colombia. Facilita las operaciones de comercio nacional e internacional. Se constituyó como Unidad Administrativa Especial, mediante Decreto 2117 de 1992

Fontur

El artículo 42 de la Ley 300 de 1996 creó el Fondo de Promoción Turística como un instrumento para el manejo de los recursos provenientes de la Contribución Parafiscal para la Promoción del Turismo.

Buro de Convenciones

Es una organización privada sin ánimo de lucro creada para impulsar el crecimiento económico de Bogotá y sus alrededores, a través del mercadeo de la ciudad como destino de eventos, congresos, convenciones, ferias y viajes de turismo

44

Fedelog

Federación Colombiana de Logística. ... FEDELOG busca posicionar a sus afiliados y en términos generales a la actividad logística, tanto en Colombia como en el ámbito internacional. Esta Federación reúne a: Empresarios logísticos de la industria y el comercio, y consultores y asesores

Pro Colombia

Procolombia, es una agencia gubernamental de la rama ejecutiva del Gobierno de Colombia a cargo de promover las exportaciones colombianas, el turismo internacional y la inversión extranjera a Colombia para dotar a las empresas nacionales con apoyo y asesoramiento para sus actividades de comercio internacional

Consejo profesional de agentes de Es la unión sectorial de normalización viajes y turismo encargada de elaborar técnicas sectoriales para el subsector de agencias de viaje y turismo Fuentes Gaes Ruta 3 PROPUESTA Se recomienda a las unidades productivas verificar el tema de permisos de operación como son el RUT, LICENCIAS, CERTIFICACIONES. Ya que en algunas ocasiones el empresario solo saca el RUT y con este documento pretende ejecutar en nuestro caso operación logística y agencia de viajes sin el certificado del RNT. Cumpliendo con toda esta regulación el servicio será de alta calidad y sin preocupaciones de sellamiento de las unidades productivas.

45

5 5.1 .

DISEÑO METODOLÓGICO

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Por medio de una investigación descriptiva de la localidad de Santafé; Específicamente el sector gestión logística hotelera, se analizó la competencia y las variables que afectan y benefician al negocio, podemos analizar la problemática de la competencia dando así resultados que permiten el estudio del sector en la localidad, por medio de la investigación documental se pretende recolectar datos medibles que nos arrojen un estudio y posibles soluciones a la problemática y lograr darle un correcto manejo, para esto podemos argumentar de forma escrita analizando y sacando estadísticas acerca de la competencia. Contando con los parámetros de la investigación descriptiva la podemos aplicar al sector logístico hotelero de la localidad de Santafé, porque este tipo de investigación nos permite hallar variables al observar los hechos del sector, adicionalmente la investigación de Campo es otro tipo de investigación que se utilizó a la hora de desplazarnos a la localidad 3 para de manera física analizar las empresas. El primer tipo de investigación que se uso es el de investigación DESCRIPTIVA E INVESTIGATIVA para trabajar sobre características reales y fundamentales, para hacer una interpretación correcta de la información obtenida. Con este primer tipo de investigación podemos seleccionar datos y conceptos de alta importancia para cada negocio con el fin de conocerlos y describirlos interna y externamente basándonos en el desarrollo organizacional de su administración. 5.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método de investigación cualitativo y cuantitativo La presente investigación se fundamenta en los siguientes métodos de estudio es el método deductivo. En este método se elabora diferentes estudios que nos permiten la caracterización de las variables tanto las debilidades y fortalezas en el ámbito interno, las oportunidades y las amenazas en el ambiento externo, concluyendo en la formación estratégica logística para las empresas objeto de estudio, Dentro de los estudios que se elaboran para la caracterización expuesta anteriormente se encuentra el análisis interno y externo y la cadena de valor.

46

Usualmente se utiliza el método cuantitativo y cualitativo ver material de apoyo. Definidos y explicados por que aplica para la investigación. Tomar con referente para para el desarrollo de este tema el método deductivo e inductivo y también el cuantitativo y cualitativo.

5.3

FUENTES DE INFORMACIÓN

5.3.1 Fuentes primarias La recolección de información se estableció inicialmente con una visita observando el desarrollo y proceso realizado en cada una de las unidades productivas, se obtuvo información de primera mano de las dueños o administradores y empleados que laboran en los negocios de operación logística; esta información se registró directamente en la entrevista/encuesta, teniendo en cuenta las fuentes primarias, encontramos a las encuestas que se desarrollaron a los empleados, y los aportes de las encuestas de los clientes. 5.3.2 Fuentes secundarias Para el desarrollo de este trabajo se hará una investigación con fuentes secundarias, con base en trabajos e investigaciones ya existentes, datos de entidades como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística), datos e información de la OMT (Organización Mundial del Turismo).

5.4

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

Las técnicas para la recolección de datos son muy variadas y tienen distintos propósitos, estos instrumentos son usados para recoger información.

47

Tabla 3 Técnicas de recolección de datos ESTUDIO

TÉCNICAS

Ambiente Organizacional Encuesta

DEFINICIÓN Su usa para interrogar a la población objetivo, y tener información sobre el ambiente organizacional

INSTRUMENTOS

Cuestionario Empleados formal o informal internos estructurado Clientes

Verificación de los peligros y Identificación riesgos de las de peligros y unidades Lista de chequeo riesgos Observación productivas o apuntes

Procesos administrativos Entrevistas Evidencia física Identificación de variables cualitativas y cuantitativas visual Fuente Propia 1 Ruta 3 5.5

Se utiliza para verificar los procesos administrativos de todo el personal de las unidades productivas Se utiliza como evidencia física en la operación logística

POBLACIÓN

y

Negocio o negocios que se van a estudiar

Cuestionario Dueños de formal o informal negocio o estructurado Administradores

Fotos

Negocios Objeto de estudio y sus empleados

VARIABLES

Variable independiente

Las variables independientes seleccionadas se pueden determinar con un enfoque: 

desde la perspectiva de la demanda,

48

 

desde la perspectiva de la oferta con enfoque mixto,

Variable dependiente La demanda turística se expresa fundamentalmente en dos formas, como llegadas de personas a un destino El indicador más empleado para identificar la variable, dependiente demanda turística, es “llegada de turistas El segundo indicador más empleado, el ingreso turístico, se representa con indicadores económicos como: gastos que realizan los turistas en el país visitado, o en un hotel. La utilización de indicadores expresados en valor resulta sumamente complicada ya que el gasto se desembolsa en diferentes momentos: previo al viaje y durante el mismo, pueden ser en diferentes monedas, y participan intermediarios del emisor, del destino y de terceros (líneas aéreas), generalmente. Disponer de la información de los gastos en el destino, se facilita si se dispone de una cuenta satélite de turismo , de lo contrario también se dificulta.

Variables cualitativas: La identificación de estas variables fueron obtenidas mediante listas de chequeo y entrevistas realizadas a clientes frecuentes del sector de servicios de operación logística, turismo y audiovisual.

Variable cuantitativa: La identificación de esta variable corresponde a través de la población o de la muestra, que puede medirse con una unidad de medida en este caso las fórmulas que se realizan para calcular la población que debe ser encuestada.

Variable interviniente: Su medición no se puede cuantificar e interfiere directamente en el comportamiento de la población en cuanto a la selección del servicio, teniendo en cuenta la puntualidad, calidad, atención, horario rotativo, y brindar un buen servicio al cliente. 5.6

DISEÑO MUESTRAL

5.6.1 Población interna del estudio

49

El 100% de la población interna de cada unidad, será evaluada llevando a cabo una encuesta, que estará estructurada con preguntas cerradas, concisas las cuales ayudarán a obtener información más precisa. Por otro lado, las entrevistas serán aplicadas, debido que, con este método se podrá encontrar y analizar acerca de más temas que podrían estar afectando a la población interna:

VIDEO IMÁGENES OR SAS IMAGEN SEGURA SA EVENTOS PRIME SAS

5.6.2 Población externa del estudio La población externa de la localidad de Santafé cuenta con más de 107.000 habitantes se tiene en cuenta que parata un gran porcentaje de clientes donde están categorizados por el segmento de operación logística, hotelera y de servicios que son prestados en la realización de eventos corporativos donde se incluye el catering, audiovisuales y turismo como servicio adicional También se estudiara a los proveedores para verificar la calidad versus precio y servicio debido al que el sector económico está en auge de eventos y promoción del país.

5.6.3 Cronograma de actividades de investigación Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación y Las Actividades Principales De Las Cuatro Fases Del Proyecto Tabla 4 Cronograma de investigación Fase de Análisis CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO:

ANALISIS 2017 OCTUBR NOVIEM DICIEMB FEBRER E BRE RE ENERO O MARZO ACTIVIDADE S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Fase de análisis Fase de

50

planeación Fase de ejecución Fase de evaluación

Fuente Propia 1 Ruta 3 La fase de análisis se ejecutara los primeros dos meses, ya que se necesita conocer el sector económico donde se mueve la empresa

Tabla 5 Cronograma de investigación Fase de Planeación CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO:

PLANEACION 2017 - 2018 OCTUBR NOVIEM DICIEMB FEBRER E BRE RE ENERO O MARZO ACTIVIDADE S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Fase de análisis Fase de planeación Fase de ejecución Fase de evaluación Fuente Propia 1 Ruta 3 En cuanto a la fase de planeación se usaran 6 semanas, revisando el análisis hecho y planeando como se ejecutaran las cosas,

Tabla 6 Cronograma de investigación Fase de Ejecución CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO: EJECUCION 2018 ACTIVIDADE OCTUBR NOVIEM DICIEMB ENERO FEBRER

51

MARZO

S

E BRE RE O S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Fase de análisis Fase de planeación Fase de ejecución Fase de evaluación Fuente Propia 1 Ruta 3 La fase de ejecución se realizara en 4 semanas, con todo planteado le ejecución es más fácil

Tabla 7 Cronograma de investigación Fase de Evaluación CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DEL PROYECTO:

EVALUACION 2018 OCTUBR NOVIEM DICIEMB FEBRER E BRE RE ENERO O MARZO ACTIVIDADE S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Fase de análisis Fase de planeación Fase de ejecución Fase de evaluación Fuente Propia 1 Ruta 3 La última etapa de evaluación se usaran 6 semanas más, revisando que lo planteado se esté llevando en óptimas condiciones y verificar las mejoras que se puedan presentar. 5.6.4 Presupuesto de la investigación

52

Tabla 8 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION

Fuente Propia 1 Ruta 3 Este presupuesto se realizo teniendo en cuenta la duracion de la investigacion de las unidades productivas teniendo en cuenta el facil acceso que se tiene a la informacion y adicional los recursos a utilizar son minimos ya que las unidades productivas nos proveen de equipos, y nos cubren las necesidades que se necesitan para el proyecto de investigacion.

53

6

CARACTERIZACION DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO

Sector económico Sector Terciario Subsector Hotelería, Industria Audiovisual, Medios de comunicación Código CIIU 8299 Localidad Santafé Población 107.044 aprox

El sector de operación logística, hotelero y turístico se identifica en el Sector Terciario ya que no produce bienes sino servicios. Según la OMT Comprende “Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos a su entorno habitual por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, negocios u otros” El tipo de negocio escogido es de Operación logística de eventos, la empresa escogida es IMAGEN SEGURA S.A, se ubica en la cr 10 n 26 -21 Local 109 Hotel Tequendama. En Bogotá más de 30 empresas se dedican a la Operación logística de eventos, entre estas están PUBBLICA, DOUGLAS TRADE, SONIA JAIMES, ESFERA, EVENTOS PRIME, VIDEO IMÁGENES OR SAS, MAGIC. Figuras 3 Imagen Segura SA

Fuente Imagen Segura S.A Figuras 4 Eventos Prime SAS

Fuente Eventos Prime SAS

54

Figuras 5 Video Imágenes Or SAS

Fuente Video Imágenes OR SAS

Básicamente son empresas que se dedican a realizar eventos corporativos o sociales con el estado o con empresas privadas las cuales consiguen con licitaciones o contratos directos. Estos eventos son muy competitivos ya que la ganancia que ellos tienes es sobre los descuentos que puedan obtener por pagos de contado a los proveedores generando descuentos

55

7

ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO

Micro entorno: Permite determinar las condiciones del desarrollo de una compañía y limita sus decisiones estratégicas con. Las empresas pueden influir en cada decisión la cual determina su poder en el mercado. El análisis del micro y macro entorno, dentro de una organización siempre se debe tener en cuenta los elementos externos del entorno, estos pueden afectar la situación de la empresa, es fundamental el macro y micro entorno ya que de ellos permite determinar las oportunidades y amenazas con las que cuentan las unidades productivas para lograr los objetivos propuestos para la empresa. • Proveedores y su poder de negociación • Clientes y su poder de negociación • Competidores actuales y la rivalidad existente • Productos sustitutos y sus amenazas • Competidores potenciales y su amenaza de ingreso FUENTE: (TERRITORIO MARKETING, 2016) Figuras 6 Organización como sistema abierto

56

Fuente Propia 1 Ruta 3

7.1.1 Variable economía Actualmente no existe un modelo de enfoque integrado de la economía de los evento, que nos permita realizar una valoración económica lo más fiable posible a la hora de valorar el impacto económico en la organización y celebración de un espectáculo deportivo de alto nivel. Esto es debido a la gran cantidad de variables que inciden a la hora de calcular dicho concepto y las diferentes teorías que se empleen para el desarrollo de un modelo, que deberá so lo más objetivo posible. Este modelo no solo serviría para hacer una valoración económica del evento y su repercusión una vez celebrado, sino que constituiría un instrumento para decidir la elección y/o la presentación de la candidatura de nuestro Estado, Municipio, Federación etc. con el fin de optar a la organización y celebración del espectáculo deportivo. En muchas ocasiones la decisión de presentación de candidatura de una ciudad, entidad etc. para albergar un espectáculo o evento, es una decisión política, sin tener en las repercusiones que puede ocasionar la celebración del mismo.

57

En este artículo se pretende hacer una recopilación y análisis de diferentes enfoques de la economía de los eventos sociales, corporativos, y fiestas en general, con la finalidad de proponer un modelo lo más objetivo posible, que de información acerca de la repercusión en la celebración del evento, no solo para poder tener criterios o datos de cara a justificar la presentación de una candidatura sino también para medir el impacto económico del mismo. En la literatura consultada no existe un modelo claro a la hora de calcular los costes y beneficios que comporta la celebración de un gran evento deportivo. Lo que sí que es cierto es que dicha celebración produce un impacto económico a varias escalas en la zona geográfica donde se desarrolle (ya sea ciudad, región, estado etc.) 17 El Ministerio de Comercio Industria y Turismo publica en su página Web el siguiente análisis relacionado con las empresas de servicios de apoyo logístico para la realización de eventos, así: • El mayor número corresponde a establecimientos de alojamiento y hospedaje • Lo siguen agencias de viajes y turismo, y agencias de viajes operadoras • Crecimiento fue del 8% 7.1.2 Variable política - legal La variable política – Legal está ligada a la reglamentación que realice el gobierno en materia impositiva para los diferentes tipos de sector económico, hay una norma que beneficia el sector turístico, que son las llamadas zonas francas o la exención de impuestos por 30 años en hoteles nuevos. Adicional tiene restricciones legales que tiene todas las empresas para cancelar impuestos, según los porcentajes concertados por el estado colombiano, como el impuesto de renta, y los pagos parafiscales que inciden directamente para que las unidades productivas.

7.1.3 Variable socio - cultural La variable sociocultural del sector turismo está ligada al El nivel educativo, las pautas culturales, los estilos de vida y hábitos de consumo, las tendencias de la moda, la concertación o conflicto entre los agentes económicos, las diferencias sociales, las circunstancias demográficas, etc.. DE AZÚA, Sonia Ruiz; RODRÍGUEZ, Arantzazu; GOÑI, Alfredo. Variables socioculturales en la construcción del autoconcepto físico. Cultura y Educación, 2005, vol. 17, no 3, p. 225-238.

58

El nicho de mercado es especialmente eventos de gran formato, y fiestas de fin de año, algunos turistas extranjeros y otros eventos sociales como son cumpleaños, bautizos y bodas.

7.1.4 Variable tecnológica Los cambios y avances tecnológicos afectan tanto a los productos que ofrecen las empresas como a sus procesos de producción. La aparición de mejoras técnicas obliga a las empresas a incorporarlas si quieren mantener su posición en el mercado.

Para el sector de operación logística y turismo, lo importante de la tecnología es los implementos que se usan en eventos de gran formato, como parleds, video beams de más de 5.000 lumines, telones, pantallas picht de 3 x 2, 8 x 4 entre otras.

7.1.5 Variable ambiental La variable ambiental de un operador logístico, se ve afectada en eventos de gran formato, con la basura, festines, bombas que se generan y en cuanto a un evento corporativo, o social se usan venturis los cuales son diseñados con pipetas de CO2 el cual se mitiga con venturis eléctricos operados desde una matriz de sonido los cuales no tienen la misma potencia de uno de pipeta, pero no tienen la contaminación que tendría uno de co2.

7.2

MICROENTORNO

7.2.1 Entidades reguladoras La operación logística, audiovisuales, y turismo como las demás unidades prestadores de servicios tienen entidades que velan por el buen funcionamiento, y compromiso por el consumidor final por esta razón existen las siguientes entidades reguladoras.

ENTIDADES REGULADORAS

59

Cámara de Comercio de Bogotá

ANATO

Secretaria de Hacienda Distrital

DANE

Ministerio de industria comercio y DIAN turismo. Pro Colombia

Fontur

Consejo profesional de agentes de Buro de Convenciones viajes y turismo FEDELOG Fuente Propia 7.2.2 Proveedores Los proveedores son la parte fundamental de una empresa, ya que no todo se puede obtener como propio y hay que subcontratar. Para el estudio de este proyecto se realiza un listado de proveedores frecuentes con los que se tienen acuerdos de pago y tarifas comisionables por cada servicio.

Tabla 9 PROVEEDORES

60

No. PROVEEDOR 1 HOTEL TRYP 2 CLUB EL CUBO COLSUBSIDIO CLUB BELLAVISTA 3 COLSUBSIDIO HOTEL LANCEROS 4 COLSUBSIDIO 5 CANAPRO 6 FINCA LA COLONIA 7 APOYO ALIMENTACION 8 EL OLIMPO SUBACHOQUE 9 HOTEL MACAO 10 HOTEL SALITRE AR 11 HOTEL HUNZA TUNJA 12 RESTAURANTE LA CONEJERA 13 ESTELAR LA FERIA 14 CLUB EL PORTICO

SERVICIO Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales Catering y alojamiento, audiovisuales

www.gruposeysa.com 15 16 17 18 19

Alsinter Sociedad Hotelera Tequendama Olarte y Asociados Jorge Rodriguez

Catering y alojamiento, audiovisuales Equipos audiovisuales Equipos audiovisuales Equipos audiovisuales Pantallas picth

Fuente Propia Esta tabla se actualiza cada vez que hay un proveedor nuevo para la unidad productiva 7.2.3 Clientes Los clientes son el principal insumo de las unidades productivas ya que gracias a ellos existe la razón de ser de la empresa, algunos son unos clientes potenciales los cuales siempre adquieren productos o servicios, otros son clientes esporádicos pero como los anteriores se deben cuidar para acrecentar ventas y tener un excelente dominio sobre el mercado.

61

Tabla 10 Clientes Sociedad Hotelera Tequendama Inmobiliaria Royal (cadena Viaggio) Compañía hotelera Cartagena plaza Compañía comercial el dorado plaza Hotel Cartagena plaza de la aduana (sophia) Mireya Delgadillo Policía Nacional Ejército Nacional Sena Rla Sav Colombia Licitaciones con el estado

Fuente Propia 1 Ruta 3

7.2.4 Competidores 7.2.4.1 Competidores directos La competencia directa de los operadores logísticos son Sonia Jaimes, Quinta Generación, Plataforma, RLA SAV COLOMBIA. Son empresas de operación logística a nivel nacional dedicadas a la realización de los eventos los cuales tienen una amplia experiencia en su operación. NOMBRE

NIT

UBICACION

Sonia Jaimes

63.333.065

Carrera 19B No. 83-63

Quinta Generación

900391059

CARRERA 43 A 5 A 113

PLATAFORMA BE EVENTOS MARKETING Y PRODUCCION SAS -

900733441

Calle 69 B 8 a 41

62

PLARAFORMA BE RLA SAV COLOMBIA

900448339

Cr 47ª n 101 a 38

7.2.4.2 Competidores indirectos Para la unidad productiva los competidores directos e indirectos son en esencia iguales ya que para poder prestar este servicio se tiene que contar con ciertas características que únicamente las tiene los operadores de congresos, ferias y eventos.

NOMBRE

NIT

UBICACION

Sonia Jaimes

63.333.065

Carrera 19B No. 83-63

Quinta Generación

900391059

CARRERA 43 A 5 A 113

PLATAFORMA BE EVENTOS MARKETING Y PRODUCCION SAS PLARAFORMA BE

900733441

Calle 69 B 8 a 41

Magin Comunicaciones

830042365

Cr 47ª n 101 a 38

63

8

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO Debido a las nuevas tendencias se decidió iniciar nuevas líneas de mercados con poca productividad, a medida que fue avanzado el tiempo se vio la necesidad de abrir nuevas líneas de mercado con la adquisición de nueva tecnología, con el fin de superar a la competencia y a futuro. Abrir más sucursales a nivel nacional y contar con más líneas de mercado.

El fundamento de la investigación se basa en las unidades productivas objeto de estudio (IMAGEN SEGURA S.A, EVENTOS PRYME, VIDEO IMÁGENES) ubicadas en la localidad de Santafé, en el barrio san diego, en el mercado actualmente lleva 11 años donde inicia sus actividades dedicándose como fotógrafo exclusivo de la sociedad hotelera del Tequendama.

De acuerdo con la lista de chequeo se puede identificar las inconformidades que cada una de las unidades productivas presentan, para que permita mejorar el posicionamiento en el mercado y así poder abrir nuevas líneas de mercado. Tabla 11 Gestión Administrativa

FASE

CARACTERISTICAS PROPOSITO OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANEACION POLITICAS PROGRAMAS PRESUPUESTO PROCEDIMIENTOS JERARQUIZACION ORGANIZACIÓ DEPARTAMENTALIZACIO N N

64

VIDEO EVENTOS IMAGEN IMAGEN PRIME SEGURA SI NO SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI NO NO SI SI SI SI SI NO SI SI SI SI NO

NO

SI

DIRECCION

CONTROL

TOMA DE DESICIONES INTEGRACION MOTIVACION COMUNICACIONES SUPERVISION ESTABLECIMIENTOS DE ESTANDARES MEDICION CORRECION RETROALITEMACION

SI

SI

SI

SI SI SI SI

SI SI SI SI

SI SI NO SI

SI

SI

SI

SI SI

SI SI

SI SI

NO

NO

SI

Fuente Propia 1 Ruta 3

FASE DE PLANEACION En esta fase se puede observar los diferentes tipos de estrategias que se manejan en cada tipo de empresa. FASE DE ORGANIZACIÓN En esta fase podemos observar que con cada empresa se tiene una organización planteada. FASE DE DIRECCION En esta fase podemos evidenciar el direccionamiento que se maneja dependiendo del tipo de empresa. FASE DE CONTROL En esta fase podemos evidenciar el control que se maneja y en ella observamos que tienen diferentes manejos, referentes a los estándares de medición y de retroalimentación de las empresas.

8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 8.2.1 Enfoque clásico de la administración.  Científica

65

Tabla 12 Teoría Científica

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

TEORICA CIENTIFI CA

Frederick Wilson Taylor (18561915)

 Eficiencia industrial.

Nivel de cumplimiento Si No x

 Prosperidad para el

empleador entrenamiento desarrollo.

en y



Iniciativa e incentivo.



Plan de orden racionalización del trabajo

Análisis

No aplica para las unidades de negocio ya que, es una empresa de servicios y no tiene parte industrial, no existe iniciativa ni incentivo para el empleado

 El

salario se establecerá para un mejor funcionamiento de la empresa.

 Las relaciones con

los trabajadores deben hacerse de manera científica Fuente Propia 1 Ruta 3

 Clásica

Tabla 13 Teoría Clásica

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

66

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

TEORIA CLASICA

Henry El modelo Fayol en administrativo de Fayol 1,916 se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa...

x

Si aplica porque las unidades productivas tienen orden jerárquico, y divide el trabajo en áreas, contabilidad, tesorería, mercadeo, suministros.

Fuente Propia 1 Ruta 3 8.2.2 Enfoque humanista de la administración  Relaciones Humanas Tabla 14 Relaciones Humanas

Nombre de teoría

Autor y fecha

TEORIA DE LAS RELACIO NES HUAMAN AS

George Elton Mayo (18801949), científico australian o

Características

Creación del campo de la psicología industrial o la organización científica del trabajo. Hace referencia a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los métodos empíricos de trabajo ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el mejor método de trabajo

67

Nivel de cumplimiento Si No x

Análisis

Si aplica porque las unidades de negocio buscan que sus colaboradores estén a la vanguardia de capacitación de las diferentes áreas.

Fuente Propia 1 Ruta 3

8.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración  Neoclásicos Tabla 15 Teoría Neoclásicos Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

TEORIA NEOCLA SICA

Peter Ferdinan Druker (19092005)

 Mayor automatización en sus procesos productivos.

Nivel de cumplimiento Si No x

 Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción

Análisis

No aplica ya que la fuente de operación en las unidades productivas es el recurso humano

 Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.

 Administración por Objetivos

Tabla 16 Administración por Objetivos

Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

68

Nivel de cumplimiento Si No

Análisis

LA ADMINIS TRACIO N POR OBJETIV OS (APO)

Peter Drucker

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.

x

Si aplica para las unidades productivas ya que son empresas guiadas por los objetivos administrativos y con esto se realizan las estrategias.

Fuente Propia 1 Ruta 3 8.2.4 Enfoque estructuralista de la organización  Modelo burocrático Tabla 17 Modelo Burocrático Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

TEORIA CIENTIFI CA

Frederick Wilson Taylor (18561915)

• Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en la teoría administrativa. • Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber. • Definir racionalidad burocrática y dilemas de

69

la los la

Nivel de cumplimiento Si No x

Análisis

Si aplica porque las unidades objeto de estudio todos los empleados llevan responsabilidad para alcanzar calidad de servicio.

burocracia. • Identificar y definir las disfunciones de la burocracia. • Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad. • Proporcionar una valoración crítica de la teoría de la burocracia.

Fuente Propia 1 Ruta 3



Teoría estructuralista

Tabla 18 Teoría Estructurista Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

ADMINIS TRACIO N CLASICA

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 París, 1925) Ingeniero y teórico de la administra ción de empresas .

Aumentar la eficiencia de la empresa por medio de forma y disposición de los órganos componentes

70

Nivel de cumplimiento Si No x

Análisis

Si aplica porque en las unidades objeto de estudio se realiza proyecciones futuras, para lograr la eficiencia del personal en la ejecución propuesta de cada unidad productiva.

Fuente Propia 1 Ruta 3

8.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración  Teoría del comportamiento Tabla 19 Teoría del comportamiento

Nombre de teoría

Autor y fecha

TEORIA DEL COMPO RTAMIE NTO

Peter Ferdinan Druker (19092005)

Características

 Análisis

de las personas y su comportamiento en forma individual.  Motivación para el mejoramiento de la productividad.  Relaciones en el ámbito organizacional como factor relevante para administrar organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.  Mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral.  Abandono de las posiciones

71

Nivel de cumplimiento Si No x

Análisis

No aplica porque para la unidad de estudio el recurso humano es un robot que en el momento que no de los resultados esperados solo se cambia el recurso humano.

normativas prescriptivas de las teorías anteriores.  Énfasis en las personas, pero dentro del contexto organizacional.  Teoría del desarrollo organizacional Tabla 20 Teoría del desarrollo organizacional Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Teoría del desarrollo organizac ional (DO)

Hornstei, Burke, Gindes y Lewicki (1.971)

 Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes.  Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de esta.  Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;

72

Nivel de cumplimiento Si No x

Análisis

No aplica ya que las unidades de negocios son jerárquicas, y el mando solo se encuentra en la gerencia y no existe la oportunidad de que el colaborador haga parte activa de las decisiones de la gerencia.

Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico.

Fuente Propia 1 Ruta 3

8.2.6 Enfoque sistémico de la administración  Teoría matemática Tabla 21 Teoría Matemática Nombre de teoría

Autor y fecha

Teoría Matemáti ca (IO)

JOHN VON NEUMMA N

Características

 Operaciones: Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la (Budapest globalización impone , 1903 productos Washingt mundiales. on, 1957)  Servicios: Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.  Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificación ISO.  Estrategia de

73

Nivel de cumplimiento Si No x

Análisis

Si aplica para las unidades de negocio ya que está el tema de costeo, facturación, y operaciones financieras que hace que la unidad de negocio, incremente o disminuya sus flujos de caja.

operaciones: Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la administración de las operaciones.  Tecnología: La utilización de la computadora en la administración de las operaciones. Fuente Propia 1 Ruta 3  Teoría de sistemas Tabla 22 Teoría de sistemas Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Teoría de sistemas (TGS)

Ludwig von Bertalanff y, Alemán 1950 y 1968

 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos.  Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.  Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un

74

Nivel de cumplimiento Si No X

Análisis

Si aplica ya que en los negocios objeto de estudio se evidencias características para que la interacción entre los clientes internos sea lo mejor para llegar a un bien común y tener un sistema abierto de comunicación.

aumento de la aleatoriedad. Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema

Fuente Propia 1 Ruta 3 8.2.7 Enfoque situacional  Teoría situacional Tabla 23 Teoría Situacional Nombre de teoría

Autor y fecha

Teoría Situacion al

Características

La teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único. También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente externo. Se analiza la organización por niveles, según su estructura.

Nivel de cumplimiento Si No x

Análisis

En las unidades de negocio la gerencia es la única que tiene mando en las decisiones de la compañía.

Fuente Propia 1 Ruta 3 8.3

ANALISIS DE LAS TEORIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

75

En el contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y competitividad. Por eso se consideran las más adecuadas para el negocio objeto de estudio hotelero ubicado en la localidad de Santafé.

TEORÍA DE SISTEMAS: Busca producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica; Si aplica ya que las unidades productivas objeto de estudio están basadas en el empirismo y la tradición ancestral.

8.4

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

Tabla 24 Tendencias organizacionales Nombre de teoría

Características

BENCHMARKING El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas REINGENIERIA

GESTION DE PROYECTOS

La Reingeniería de Procesos consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos

76

Nivel de cumplimiento Si No X

X

X

GERENCIA DEL En las empresas, la cadena de CONOCIMIENTO suministros depende del conocimiento que se tenga sobre las materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc. A sí mismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo, etc. JUSTO A Justo a Tiempo es una filosofía TIEMPO industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas OUTSOURCING El outsourcing consiste en la delegación funciones de una empresa a otra que se especializa en dicha tarea. Entre sus mayores beneficios están la reducción de costos y el acceso a nuevas tecnologías, entre otras, CALIDAD TOTAL La calidad total o Total Quality Management (TQM) vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados

X

X

X

Fuente Propia 1 Ruta 3 8.5

ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO

En el contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y competitividad. Por eso se consideran las más adecuadas para el negocio objeto

77

de estudio al sector logístico hotelero en la localidad de Santafé de la capital de Bogotá.

TEORÍA DE SISTEMAS: Busca producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica; Si aplica ya que las unidades productivas objeto de estudio están basadas en el empirismo y la tradición ancestral.

8.6

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Tabla 25 Direccionamiento estratégicos COMPONENTES VIDEO IMAGEN

IMAGEN SEGURA EVENTOS PRIME

MISION VISION OBJETIVOS METAS POLITICAS VALORES COMPROMISOS

SI TIENE SI TIENE SI TIENE SI TIENE SI TIENE NO TIENE SI TIENE

SI TIENE SI TIENE SI TIENE SI TIENE NO TIENE NO TIENE SI TIENE

NO TIENE NO TIENE SI TIENE SI TIENE NO TIENE NO TIENE SI TIENE

Fuente Propia 1 Ruta 3

PROPUESTA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL NEGOCIO

MISION Somos una empresa líder en producción y eventos de matrimonios líder en el mundo, Somos el portal de matrimonios líder en el mundo, pero más allá de eso somos unos románticos que ayudan a parejas enamoradas a organizar su boda, un día único en la vida para disfrutar con la familia y los amigos que conlleva horas de preparación y trabajo.

78

Disfrutamos compartiendo vivencias con un montón de novias y novios, nos emocionamos con sus historias y les ayudamos en el proceso de planificar su gran día. Todo esto lo hacemos con la colaboración de miles de empresas especializadas y crecemos junto a ellas. VISION Somos una empresa de calidad trabajará para el desarrollo de la operación logística de eventos, la comunicación audiovisual, y administración de hoteles, capitalizando su desempeño. Imaginamos nuestro futuro organizacional con nuevos mercados y servicios favoreciendo nuestros objetivos comerciales y financieros, todo ello resultado del conocimiento propio de nuestra política de aseguramiento de la calidad, capacidad, exactitud y de una sólida y completa plataforma tecnológica. El trabajo sistemático, el potencial humano y las nuevas alianzas estratégicas construirán nuestras más importantes fuerzas organizacionales, garantizando de esta forma nuestra permanencia y objeto. OBJETIVOS METAS POLITICAS VALORES COMPROMISOS

8.7

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: ―Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán.‖ (David, 1991:pp.40-35) a. Investigación interna y externa b. Análisis: Se utilizarán la matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas. c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

79

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: ―La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. ― (David, 1991:pp.40-35) Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. a. Fijación de metas b. Fijación de políticas c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas: Es el medio para conocer cuando no está funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado). c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción. En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua

8.8

CADENA DE VALOR

A partir del estudio de la Cadena de Valor en los operadores logísticos surge la necesidad de preparación de los presupuestos de gastos de las actividades de aprovisionamiento, almacenamiento, distribución y la actividad administrativa. El procedimiento de su cálculo se propone posteriormente. El control analítico de los costos de comercialización, de sus desviaciones y de las fluctuaciones de los inventarios, es una etapa de suma importancia para la toma de decisiones. Existen distintas técnicas para la recogida de la información que facilita la definición de las actividades, entre ellas se utilizaron las técnicas de la observación, cuestionarios y entrevistas, éstas últimas fueron muy útiles porque durante las mismas la información fluía en los dos sentidos, posibilitando

80

recolectar los datos necesarios y al entrevistado la educación y compresión sobre qué es el sistema de costeo que se propone diseñar. Durante el proceso de determinación de las actividades fue necesario agruparlas en una sola formando lo que se denomina una macro actividad, puesto que un análisis excesivamente detallado de las actividades anula ventajas al sistema. Por otro lado, los sistemas complejos son caros y difíciles de interpretar. Por ejemplo, cuando se analizó al operador logístico se identificaron tres actividades Macro dentro de la cadena de valor: Aprovisionamiento, Almacenamiento y Distribución, dentro de cada una de ellas se abre un espectro de actividades Micro. El Aprovisionamiento es la gestión de adquisición de los materiales integrada por la compra, colocación, carga y traslado de los materiales desde los puntos de adquisición a los centros de desarrollo. La actividad de aprovisionamiento es la que desarrolla la empresa para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realización de sus actividades, es decir, asegura la disponibilidad de inventarios en el momento y lugar oportuno con la calidad requerida y al mínimo de costo posible, con dos objetivos específicos:  Eficacia: conseguir que el producto esté disponible cuando lo necesite el cliente, con la calidad adecuada, en la cantidad necesaria y en el plazo oportuno.  Eficiencia: que el primer objetivo se cumpla con el menor costo posible de recursos. La previsión de la demanda es uno de los aspectos necesarios durante la gestión de aprovisionamiento, ya que se requiere de estimaciones lo más precisas posibles de la cantidad de producto que en un período de tiempo determinado se van a necesitar. En vista a disponer de la información mínima necesaria se estableció un método para la recogida y conservación de datos primarios, integrado por el registro de las ventas. A partir de esta información se conforman las series históricas de las ventas por producto. La Empresa recibe los pedidos de cada cliente, revisa los mismos y los compara con los pronósticos, realizando los ajustes correspondientes. Por otra parte, realizará el análisis de los proveedores actuales y potenciales atendiendo a:    

Precios. Potencialidades. Formas y facilidades de pago. Condiciones de entrega y de devolución.

81

El Almacenamiento es el control, conservación de los inventarios y la formación de los pedidos solicitados por la actividad de Distribución, es el lugar en el que se guardan los productos, en espera de ser distribuidos a los clientes, ofreciéndoles la debida protección contra daños humanos, físicos y materiales. La distribución puede requerir uno o más almacenes en dependencia de la distancia a la que haya que trasladar el producto y de la cantidad de clientes a los que haya que servir. La actividad de almacenamiento está estrechamente relacionada con el control de inventarios, el cual se encamina a conocer las desviaciones entre el nivel de inventario existente y el necesario, con el propósito de que se corrijan dichas desviaciones. Para ello es necesario disponer de una visión integral del conjunto de las actividades de la empresa por lo que es necesario elaborar un mapa o catálogo de actividades, para lo cual se deberá identificar, en primer lugar, el colectivo de las distintas actividades que integran las operaciones que se llevan a cabo en el seno de la organización empresarial. El procedimiento utilizado para identificar las actividades fue el de la entrevista con el Director, los Subdirectores, Jefes de Departamentos y los Trabajadores de la Entidad. Al final de esta fase se conocen las actividades relacionadas con cada servicio; esta información debe ser racionalizada, reagrupando las tareas en actividades que sean más significativas, con el objetivo de obtener un sistema de gestión manejable. Si el número de actividades identificadas en principio continúa siendo excesivo, se procede a la reagrupación racional de las mismas, con el fin de obtener un sistema de costos más práctico y efectivo. Para poder llevar a cabo esta reducción será conveniente tener un cierto nivel de conocimiento acerca del grado de significación del costo de cada actividad identificada, para evaluar si es lo suficientemente relevante como para considerarla actividad independiente. Una vez definidas las actividades significativas, deberá obtenerse información precisa relativa a los consumos, con estos elementos se puede confeccionar el mapa de actividades, que no es más que la integración y muestra coordinada de las mismas, recogiendo así la secuencia y la cantidad de cada una de ellas que han consumido los servicios. Su importancia es manifiesta, puesto que posibilita a la gerencia apreciar directamente la cantidad y costo de las actividades necesarias para la prestación del servicio logístico. Como proceso misional seria ejecutar con calidad eventos de gran formato, corporativos y sociales.

82

Adquirir los servicios en las condiciones más adecuadas, de esta forma, evitamos realizar operaciones de montaje y arreglo

Figuras 7 Mapa Funcional Garantizar la calidad del servicio al momento de organizar un evento

Reducir los costes del transporte

Organizar los eventos conforme a la expectativa del cliente

Gestionar y coordinar, eventos para la satisfacción del cliente

Reducir el uso del capital al mínimo

Gestionar los medios necesarios y movilizar los recursos humanos y financieros más adecuados.

83

Ofrecemos a nuestros clientes servicios especializados en operación de eventos

Optimizar la planeación (Montaje), la producción, y el desarrollo del evento

Figuras 8 Organigrama

Fuente Imagen Segura SA

8.9

NORMATIVIDAD VIGENTE

Figuras 9 Normatividad Vigente

84

NORMAS COMERCIALES Min salud:

Esta norma se encarga de la clasificación de los establecimientos. De las medidas sancionatorias y de procedimientos.

Ley 905 del 2004 -Artículo 2

Que el mes y el año de la fecha de inicio de la actividad económica principal, la cual corresponde a la fecha de inicio de operaciones, no supere en tres años el periodo que va a pagar para Cajas de Compensación Familiar, SENA e ICBF.

Decreto 525 de 2009 –Artículos 1,3,4,6, y 9

Una vez el Operador de Información verifique que la empresa está incluida en el registro de la MIPYME, habilitará el pago del Nit con los porcentajes autorizados en la ley 590 Art. 43.

INVIMA

Establece normas consumo de alimentos.

Decreto 3075 de 1997

Centra su atención y vigilancia en los procesos de producción de alimentos y certifica la legalidad de estos otorgando el registro sanitario al negocio que cumple con las normas.

asociadas al

NORMAS TRIBUTARIAS DECRETO 1469 DE 1952

Aplica al negocio ya que se maneja transporte multimodal según el decreto “Tener disponibilidad para la prestación del servicio las veinticuatro (24) horas de los siete (7) días de la semana, incluidos domingos y festivos, para garantizar el cumplimiento de las operaciones aduaneras, cuando la operación lo requiera” NORMAS LABORALES

Ley 2663 del 5 de agosto de 1950 "Sobre Código Sustantivo del Trabajo"

Aplica a el negocio y a todos sus habitantes porque por medio de ella se

85

promueve la relación que tiene el empleador y trabajador al derecho individual del trabajo, contrato individual de trabajo la capacidad para contratar y lograr la justicia en las relaciones que surge de los empleadores y trabajadores dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social. Ley 1295 de 1994,

En esta ley señala que el Gobierno Nacional, a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, previo concepto del Consejo Nacional de Riesgos Profesionales, revisará periódicamente la tabla de clasificación de actividades económicas;

Cámara de Comercio de Bogotá

Aplica a nuestro proyecto ya que verifica si cuenta con todos los documentos para tener una empresa legal regida por las leyes RUT NIT código CIIU . ETC.

86

9

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

Figuras 10 Identificación de Peligros y valoración de Riesgos

Fuente Propia 1 Ruta 3

87

10 GESTIÓN ESTRATÉGICA

10.1 MATRICES Teniendo en cuenta el análisis del macro entorno y micro entorno se debe presentar el diseño y análisis de las matrices: PESTL, EFE, EFI, DOFA, PEYEA y MPC. OBSERVACIÓN: Las matrices deben seguir complementándose a medida que avancen las temáticas de las diferentes fases del proyecto formativo La información es tomada de fuentes primarias y secundarias sustentada con la lista de chequeo o cuestionario aplicado en Macro y micro entorno. (Para cada matriz explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc.) que integran las matrices. Explique del porqué de los valores asignados a peso y calificación para cada matriz. Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los aspectos a mejorar. Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de cada matriz.

10.1.1 Matriz EFE Tabla 26 Matriz EFE

MATRIZ EFI DE LA EMPRESA IMAGEN SEGURA SA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

FORTALEZAS

88

PES O

CALIFICA CIÓN

PESO PONDER ADO

El sector hotelero cuenta con seleccionar mano de obra altamente calificada y titulada en los diferentes niveles operativos y profesionales que nos permiten mejorar los procesos y aumentar los servicios. 0,10

0,4

4,00%

El programa de promocion y publicidad del sector hotelero de la localidad que viene desarrollando proyectos combinando redes sociales y medios locales de comunicación. 0,10

0,3

3,00%

El sector hotelero ubicado en la localidad de santafe ofrece a sus huespedes una excelente infraestructura para la comodidad y bienestar. 0,10

0,4

4,00%

0,2

2,00%

0,1

1,00%

0,2

0,20%

0,1 0,2 0,1 0,2

2,00% 1,80% 1,00% 2,00% 21,00%

Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista. 0,10 Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la eventos con el 50% del costo, y el resto, antes de finalizar el evento. 0,10

DEBILIDADES EL sector hotelero de la localidad de santafe es nuevo en el mercado al que nos dirigimos

0,01

Tiene alta competitividad en los precios y en la calidad

0,20

No contar con el capital suficiente para generar expacion..

0,09

Falta de calidad en las fotografías, cuando los eventos lo ameritan 0,10 No comercializa los servicios por internet.

0,10 1,00

TOTAL ANÁLISIS

Para completar el análisis es necesario evaluar y obtener el valor total de las oportunidades que da un valor de 2.1 y el valor total de las debilidades es 0.80, si el valor de las oportunidades es superior que las debilidades significa que el entorno externo es favorable para la marca, pero si fuera en el caso contrario, se debe analizar y reforzar las debilidades de las marcas y robustecer las fortalezas de la marca para crear un escudo contra el ambiente externo.

Fuente Propia Matriz EFE Tabla 27 Matriz EFI

MATRIZ EFE DE LA EMPRESA IMAGEN SEGURA SA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

OPORTUNIDADES

89

PES O

CALIFICACI ÓN

PESO PONDERA DO

Contar con el personal calificado y cualificado por los centros de educación formal para realizar procesos de calidad y lograr un buen servicio al cliente. Las redes sociales se pueden usar para la promoción de eventos corporativos, sociales y audiovisuales en la ciudad de Bogotá, con el fin de generar mayor penetración en el mercado El centro de Bogotá es un lugar muy llamativo para los extranjeros, por su cultura, e historia. Los consumidores están más dispuestos a pagar por eventos en campo abierto (colegios, parques,) fuera de la ciudad

Expansión hacia otros mercados.

0,80% 0,04

0,2 0,60%

0,02

0,3

0,10

0,1

0,10

0,4 0,2

0,10

1,00% 4,00% 2,00%

AMENAZAS Variaciones de la tarifa por parte de los proveedores que los transportan 0,15 Riesgo de incumplimiento de pago

0,20

Inestabilidad de las políticas tributarias del sector

0,09

Falta de fidelización de los clientes Competidores que ingresan con precios bajos al mercado

0,10 0,10 1,00

TOTAL

3,00%

0,2 0,1 0,2 0,2 0,2

2,00% 1,80% 2,00% 2,00% 19,20%

ANÁLISIS El puntaje ponderado total de 1.92 indica que la empresa está por encima del promedio en cuanto a su fortaleza interna general. Se puede observar en la matriz que sus mayores fortalezas están en el conocimiento del sector como así lo indica su peso ponderado de 0.4, esto puede ser gracias a que la empresa tiene mucho tiempo en el mercado. Así mismo se evidencia que su mayor debilidad es no contar con alianzas con proveedores y así el costo del servicio sea alto y sin ninguna negociación

Fuente Propia 10.1.2 Matriz MPC Tabla 28 Matriz MPC IMAGEN SEGURA SA Factor Crítico de Éxito Contar con el personal calificado y cualificado por los centros de educacion formal para realizar procesos de calidad y lograr un buen servicio al cliente. Las redes sociales se pueden usar para la promocion de eventos

VIDEO IMÁGENES

Peso Calif ponde . rado Calif.

Peso

EVENTOS PRIME

Peso ponder ado

Calif.

Peso ponder ado

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0,3

0,3

0,2

0,3

0,6

0,3

0,6

0,4

0,8

90

corporativos, sociales y audiovisuales en la ciudad de bogota,con el fin de generar mayor penetracion en el mercado El centro de bogota,es un lugar muy llamativo para los extranjeros,por su cultura ,e historia. Los consumidores están más dispuestos a pagar por eventos en campo abierto (colegios, parques,) fuera de la ciudad Expansión hacia otros mercados. El sector hotelero cuenta con seleccionar mano de obra altamente calificada y titulada en los diferentes niveles operativos y profesionales que nos permiten mejorar los procesos y aumentar los servicios. El programa de promocion y publicidad del sector hotelero de la localidad que viene desarrollando proyectos combinando redes sociales y medios locales de comunicación. El sector hotelero ubicado en la localidad de santafe ofrece a sus huespedes una excelente infraestructura para la comodidad y bienestar. Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista. Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la eventos con el 50% del costo, y el resto, antes de finalizar el evento. TOTAL

PESO

0,2

0,4

0,8

0,2

0,4

0,1

0,2

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0,3

0,3

0,4

0,2

0,8

0,1

0,4

0,4

0,6

0,4

0,4

0,16

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,09

0,3

0,6

0,4

0,8

0,2

0,2

0,04

0,2

0,4

0,1

0,2

0,1

0,5

0,05

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,2

0,06

0,1

0,4

0,4

0,6

2,3

2,9

3

2,4

4

3

4,4

DE LO MENOS IMPORTANTE A LO MÁS IMPORTANTE sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1

CALIFICACIÓN

1 2 3 4

ANÁLISIS

91

Mayor debilidad Menor debilidad Menor fortaleza Mayor fortaleza

Se puede analizar que la empresa Eventos Prime es la que tiene más alta su ponderación identificando así Eventos Prime es la competencia más fuerte para Imagen Segura, y de Video Imágenes.

Fuente Propia 10.1.3 Matriz DOFA Tabla 29 Matriz Dofa

MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA IMAGEN SEGURA SA P O N D E R A CI O N

EMPRESA

P O N D E

FORTALE ZAS

OPORTUNIDADES

P O N D E R A CI O N

AMENAZAS

Contar con el personal calificado y 4, cualificado por los centros de 00 1 educacion formal para realizar % procesos de calidad y lograr un buen servicio al cliente.

15 Variaciones de la ,0 tarifa por parte de 1 0 los proveedores que % los transportan

Las redes sociales se pueden usar para la promocion de eventos 2, corporativos, sociales y audiovisuales 00 2 en la ciudad de bogota,con el fin de % generar mayor penetracion en el mercado

20 Riesgo de ,0 2 incumplimiento de 0 pago %

10 El centro de bogota,es un lugar muy ,0 llamativo para los extranjeros,por su 3 0 cultura ,e historia. %

9, Inestabilidad de las 00 3 politicas tributarias % del sector

10 Los consumidores están más ,0 dispuestos a pagar por eventos en 4 campo abierto (colegios, parques,) 0 % fuera de la ciudad 10 ,0 5 Expansión hacia otros mercados. 0 %

10 ,0 Falta de fidelización 4 0 de los clientes % 10 Competidores que ,0 5 ingresan con precios 0 bajos al mercado %

R E L A

R E L A

ESTRATEGIAS FO

92

ESTRATEGIA S FA

R A CI O N

10 ,0 1 0 %

10 ,0 2 0 %

10 ,0 3 0 %

10 ,0 4 0 %

CI Ó N El sector hotelero cuenta con mano de obra altamente calificada y titulada en los diferentes niveles operativos y profesionales que permiten mejorar los procesos y aumentar los servicios. El programa de promocion y publicidad del sector hotelero de la localidad de Santafe que viene desarrollando proyectos combinando redes sociales y medios locales de comunicación. El sector hotelero ubicado en la localidad de santafe ofrece a sus huespedes una excelente infraestructura para la comodidad y bienestar. Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista.

CI Ó N

Contar con mano de obra altamente calificada y titulada en los diferentes F niveles operativos y profesionales O calificados por los centros de 1 educacion formal para realizar procesos de calidad y lograr un bien servicio al cliente

F A 0 1

Negociacion con los proveedores ofreciendo tarifas comisionables y asi retener proveedores con gana a gana

F A 0 2

Generar formas de pago de contado para las ventas, y asi mitigar el riesgo de no pago a los proveedores por flujo de caja

En las instalaciones de las empresas F realizar actividades culturales para O 3 dar a conocer la cultura y la historia de la localidad de Santafé

F A 0 3

Buscar beneficios tributarios con las reformas politicas para mitigar la inestabilidad de las politicas del sector

Prestar servicios que sean llamativos F para la atencion de nuestros clientes, O ofreciendoles diferentes estilos de 4 eventos que sean innovadores al momento de realizarlos .

F A 0 4

Crear produtos creativos para la fidelizacion del cliente

Crear una app donde podamos atender las solicitudes de nuestros clientes, como lo son cotizaciones, F Órdenes de compra, servicio post O venta, y a si dar una buena 2 atención al cliente y que el cliente nos recomiende con sus referidos.

93

Facilidad de pago, donde las personas 10 pueden apartar ,0 la eventos con 5 0 el 50% del % costo, y el resto, antes de finalizar el evento. P O N D E DEBILIDA R DES A CI O N EL sector hotelero de la 1, localidad de 1 00 santafe es % nuevo en el mercado al que nos dirigimos 20 ,0 2 0 %

Tiene alta competitividad en los precios y en la calidad

No contar con 9, el capital 3 00 suficiente para % generar expacion..

Ofrecer a nuestros clientes variedades de forma de pago como F tarjetas de credito, via paypal, O monedas virtuales, permitiendoles a 5 partar el evento con el 20% de descuento

R E L A CI Ó N

ESTRATEGIAS DO

D O 0 1

Obteniendo personal calificado y capacitado lograremos darnos a conocer a nivel distrital y así lograr adquirir nuevos clientes

Realizar trimestralmente ajuste en D nuestros precios mejorar nuestro O catálogo de servicio para así atraer 0 nuevos clientes y lograr mayor 2 incremento en el mercado Ofrecer un recorrido a nivel local D promoviendo a nuestros clientes la O historia que ofrece esta localidad, y a 0 medida que ofrezcamos este 3 podamos ofrecer nuestros servicios a nuevos clientes

F A 0 5

R E L A CI Ó N

Facilitar los pagos del cliente para competir con precios bajos

ESTRATEGIA S DA

Contar con D proveedores que A entreguen creditos y 0 den tarifas 1 comisionables D A competir con calidad 0 y precio 2 generar formas de D financiacion A mediante entidades 0 bancarias o 3 proveedores

10 ,0 4 0 %

Falta de calidad en las fotografías, cuando los eventos lo ameritan

Realizar campañas para recolección D de fondos, para mejorar el equipo O fotográfico, y gestionar convenios con 0 lugares u entidades que nos pueda 4 promover los espacios abiertos

D tener los mas altos A estandares del 0 sector 4

10 ,0 5 0 %

No comercializa los servicios por internet.

Realizar publicidad vía páginas web D (Instagram, Facebook), para darnos a O conocer con nuevos clientes y así 0 poder realizar una expansión a otros 5 mercados

D A 0 5

Fuente Propia

94

generar estrategias en internet para conocimiento de la empresa

En la matriz DOFA podemos evidenciar que las unidades objeto de estudio tienen alta competitividad en el mercado tanto en precios como en calidad, también podemos concluir que cuentan con personal altamente calificado con el que se logra tener calidad en los servicios y darle una buena atención a los clientes, se evidencia que las unidades objeto de estudio cuentan con una ubicación estratégica en la ciudad por su turismo e historia que hace que sea atractivo para sus clientes potenciales Con base a los resultados se plantean estrategias para mitigar cada uno de los riesgos. Financieras Apertura a nuevos mercados Competencia desleal Competencia con plataformas online

10.1.4 Matriz PEYEA Tabla 30 Matriz PEYEA

CONCLUSIÓN

95

PROMEDIO

NUMERO DE VARIABLES ANALIZADAS

TOTAL

18

6

3,0

PROMEDIO PARA LA FI

15

6

2,5

PROMEDIO PARA LA EA

19

5

3,8

PROMEDIO PARA LA VC

18

5

3,6

FUERZA PROMEDIO PARA LA FF

EJE X

PROMEDIO VC+(PROMEDIO FF)

6,60

EJE Y

PROMEDIO EA+(PROMEDIO FI)

6,30

MATRIZ PEYEA FUERZAS

CALIFICACIÓN

FUERZA FINANCIERA (FF)

4

Rendimiento sobre la inversión

4

Apalancamiento

4

Capital de trabajo

3

Flujos de efectivo

2 1 18

Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio

6

TOTAL FF

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

3 4 1 4 2 1 15

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Capital industrial

6

TOTAL FI ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

4

Cambios tecnológicos

96

Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva

5

TOTAL EA

4 1 3 4 3 19

VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicos

5

TOTAL VC

4 3 3 2 2 4 18

Tabla 31 Análisis matriz PEYEA

ANALISIS DE LA MATRIZ PEYEA

Se puedo analizar varios factores dentro de la matriz PEYEA para la empresa Imagen Segura que permito identificar las mejores posibilidades de desempeño en el mercado y la imagen actual de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y superar las debilidades internas.

10.2 FUERZAS DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES Está asociada al grado en que los clientes o huéspedes tienen poder de negociación y a la medida en que estos son sensibles al precio. En este caso, los clientes tienen poder de negociación por estar ubicados en un hotel de gran categoría y reconocimiento a nivel nacional e internacional, Ejercer presión sobre los precios y sobre el nivel de servicio existentes en el mercado; los determinantes de dicho poder son el tamaño y la concentración de los consumidores, su nivel de información y el perfil del producto.

97

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES En especial en el caso de las agencias de turismo, es relativamente alto, ya que de ellos dependerá el envío de los turistas a los distintos centros de hospedaje, por lo que limita las oportunidades de la industria a encontrar proveedores que ofrezcan condiciones más ventajosas, generando dependencia de los miembros. El poder de negociación se centra sobre las empresas, en el caso de los proveedores debe prestarse atención al papel que juega la mano de obra: si es escasa, altamente cualificada o fuertemente sindicalizada, puede negociar de manera efectiva e influir en los beneficios del sector. Si, en cambio, es abundante, poco especializada y desorganizada, estará dispuesta a percibir menores salarios y prestaciones laborales. Amenaza de nuevos competidores entrantes Los potenciales nuevos competidores, deberán persuadir a los canales de distribución para que acepten transar sus servicios. Como canales de distribución contamos a las agencias turísticas, quienes nos servirán como medio para llegar a nuestros clientes sirviendo de distribución a empresas tradicionales en el mercado. Con que nuevas empresas pueden ingresar al sector; en esencia, depende del tamaño de las barreras de entrada y de las reacciones esperadas de los competidores presentes en el sector: si las barreras de entrada son altas, y se espera una fuerte represalia de los competidores actuales, la amenaza de entrada es pequeña. En general, mientras mayor es la amenaza de entrada, menor es la rentabilidad en el sector.

Amenaza de productos sustitutos: La empresa está obligada a fomentar su propuesta de valor para destacarse dentro del su rubro. En el caso del Hotel la propuesta de valor es entregar un servicio cercano con un ambiente grato y acogedor, garantizando la calidad de este y superando las expectativas de los huéspedes, mediante con el mejor equipo de personas calificadas y orientadas al servicio en cada una de las áreas correspondiente al Hotel. Se refiere al número de productos capaces de satisfacer la necesidad cubierta por el producto del sector en estudio; en general, suelen realizarse comparaciones en términos de precios y desempeño, puesto que mientras más cercano es el valor de este índice, más cercana es la posibilidad de sustitución entre los productos.

Rivalidad entre los competidores El grado de rivalidad entre las empresas existentes en un sector se refiere a la intensidad con que dichas empresas compiten para mantener su posición en el

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mercado. Si uno o más competidores sienten que su posición peligra, o creen que pueden mejorarla, acudirán a tácticas como la competencia de precios, las batallas de publicidad, las introducciones de nuevos productos y/o la oferta creciente de servicio al cliente. Análisis Esta investigación fue conveniente para el sector hotelero y de operación logística de la localidad de Santafé, dado que esto le permitirá inyectar diferenciación a la organización frente a sus competidores y tomar mejores decisiones para la perdurabilidad de la empresa, logrando así, un posicionamiento en el sector y en las mentes de los consumidores. El estudio comienza con la investigación y el análisis del sector hotelero en Colombia y en Bogotá, con el fin de identificar el estado actual del mismo teniendo en cuenta variables como el PIB.

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11

GESTIÓN DE MERCADOS

11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 11.1.1 Diagnostico situacional del mercado Actualmente, el sector hotelero está inmerso en profundas transformaciones derivadas de los cambios sociales y tecnológicos que están aconteciendo en Colombia. Innovaciones que afectan a la gestión y prestación del servicio, al modo de comercializar el producto hotelero e, incluso, a nuevas propuestas de productos. En la actualidad la hotelería y el turismo, es un atractivo para locales y extranjeros el cual coadyuda al incremento del PIB de un país. En Colombia existe varios puntos de referencia que tienen buen acercamiento turístico como Cartagena, Medellín, y Bogotá como ciudades principales, las cuales tienen lugares memorables de cultura que cualquier nacional o extranjero desea conocer. También tiene problemas de seguridad en especial en la ciudad de Bogotá la cual tiene los sitios más representativos en el centro de la ciudad la cual presenta problemas de seguridad, indigencia, control. Finalmente se puede evidenciar que el sector turístico, de operación logística, y de audiovisuales es el atractivo más importante en un país ya que tiene lugares de visita que cualquier persona puede llegar, o ejecución de eventos que diariamente se realizan ya sean corporativos, sociales, o grandes formatos. Tabla 32 Factores extrínsecos FACTORES EXTRINSECOS DEL MERCADO DEL NEGOCIO DE OPERACIÓN LOGISTICA 1. ¿Cuáles son los principales problemas que afectan el medio ambiente en la empresa? 2. ¿Qué razones deberían cambiar en la parte de la calidad de higiene en la empresa? 3. ¿cambio climático? 4. ¿elaborar manuales para informarles al personal?

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5. ¿Reducir la frecuencia del cambio del personal? 6. ¿utilizar la energía adecuada para prestar los eventos? 7. ¿buscar las necesidades del evento o servicio que ofrece la empresa? 8. ¿qué calidad ofrezco al prestar mi servicio? 9. ¿Cómo impactar al cliente con un excelente servicio?

1. Se puede fomentar la contaminación de alimentos ya se con cualquier virus a la hora de realizar el evento 2. el objetivo mayor seria brindar una capacitación para llevar acabo un buen manejo al servicio y hacer obtener una amplia calidad 3. tener en cuenta estrategias a la hora de organizar un evento ya que es probable que se presente algún percance 4. se debe terne en cuenta que cada año se cambiara las relaciones del servicio que se presta 5. mantener el orden del personal ya que si se hace muchos cambios nos pueden afectar a la hora de realizar un evento 6. brindar la energía adecuada para garantizar un buen manejo 7. satisfacer al cliente en cada evento 8. nos identificamos por el buen manejo del personal ya que tenemos todos los implementos adecuadas para brindar cada evento que desee el respectivo cliente 9. se ofrecerá una excelente elaboración ya sea como su perfil e implementos les gusten a la hora de solicitar su servicio o evento FUENTES GAES En el anterior cuadro vemos reflejados los factores extrínsecos del mercado los cuales nos indican que afectan negativamente a las unidades de negocio, ya que un País que tenga problemas de seguridad, problemas impositivos, y adicional las plataformas online presten el servicio a alto costo hace que extranjeros no accedan al servicio de turismo, y nacionales busquen formas de evadir estor problemas realizando por si mismos los eventos a puerta cerrada sin intermediación de ningún tercero.

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Tabla 33 Factores Intrínsecos FACTORES INTRINSECOS DEL MERCADO DEL NEGOCIO DE OPERACIÓN LOGISTICA 1. Calidad del servicio 2. Bases de datos sin contactos definidos. 3. Falta de caracterización de los clientes objeto de estudio 4. Apalancamiento financiero 5. Servicios al doble del mercado 6. Medios de pago 7. Subalquiler de equipos 1. Calidad del servicio de la unidad productiva se caracteriza por la capacitación que tienen los técnicos para responder cualquier requerimiento del cliente. ¿Cuenta con personal capacitado? ¿La unidad productiva cuenta con espacios para las capacitaciones? 2. Bases de datos sin contactos definidos refieren un problema para la unidad productiva ya que el contacto se tiene con la empresa mas no con el organizador del evento y esto hace que la comunicación, seguimiento posventa, y presentación de nuevos servicios no sea tenida en cuenta por la persona que atiende la llamada ¿El contacto en las empresas clientes, es confiable? 3. Falta de caracterización de los clientes objeto de estudio, cuando no se tiene definido el cliente objeto de estudio, se pierde el tiempo entregando propuestas de servicio a clientes que no tienen poder de negociación o simplemente no se encuentran interesados en el tema. ¿Maneja una segmentación del mercado? 4. Apalancamiento financiero, de acuerdo a las unidades objeto de estudio al ser pequeñas y medianas no tienen la capacidad financiera de apalancar un grupo de 1000 al tiempo si no existe un pago o de contado o un adelanto sobre el servicio, ya que los gastos financieros afectan a la rentabilidad ¿Cuenta con créditos en este momento? 5. Servicios al doble del mercado, al trabajar con un contrato de tercerización con el Hotel Tequendama, el servicio a prestar dobla su precio lo cual no es atractivo para el cliente final que opta o por no realizar el evento en el Hotel, o prefiere pagar derechos de admisión de equipos que sale más económico que los equipos ofrecidos.

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¿Qué busca en el momento de ofrecer el servicio equipo audiovisual, o paquete turístico? 6. Medios de pago, de las unidades objeto de estudio solo una cuenta con un datafono para recibir pago con tarjeta crédito o débito, adicional también recibe pagos en Bitcoin que es una nueva modalidad de pago no muy conocida por toda la población. En cuanto a las otras dos unidades productivas su única forma de pago es efectivo o transferencia lo cual imposibilita las ventas con tarjetas de crédito o débito, ya que no todos los clientes en especial un extranjero cuenta con el dinero en efectivo para el pago de servicios. ¿Para su negocio cual pago es mejor? 7. El subalquiler de equipos es muy común en las empresas de servicios, y más que todo en las de tecnología porque ellas prefieren subalquilar equipos en vez de comprar y que a los 6 meses ya la pantalla, o video beam este desactualizado y no se pueda reponer el costo. Lo malo de la subalquilada es que se pierde rentabilidad ya que hay que pagarle a un tercero para que ejecute el servicio con la posibilidad que en este medio se maneja la competencia desleal y se pueda perder el cliente. ¿Qué porcentaje de equipos subalquila, y como afecta esto a su rentabilidad?

FUENTE PROPIA En el estudio del cuadro anterior se evidencia de los factores intrínsecos del mercado de los negocios la operación logística de eventos, están en un nivel medio porque las estrategias que se tienen están a medias o no se usan adecuadamente todas las herramientas que se tienen implementadas en las unidades de negocio. ELASTICIDAD La elasticidad de la demanda del turismo, y operación logística es de gran importancia para las unidades productivas para analizar el comportamiento del mercado y tomar las mejores decisiones frente a la competencia y el mercado. Características de los clientes y competencia Los clientes de la unidad productiva son variables entre personas naturales y personas jurídicas, siendo las primeras la que tienen una mayor participación en la venta.

103

11.1.2 Tipos y clases de mercado El tipo de mercado que se maneja es local ya que se desarrolla dentro de la localidad de Santafé, teniendo en cuenta que tenemos un mercado consumidor de servicios como lo son los de operación logística, audiovisuales, y turismo. El tipo de cliente que maneja la unidad productiva es el consumidor, ya que son personas naturales o jurídicas que buscan satisfacer un gusto por una reunión, fiesta, convención entre otras actividades de logística. El tipo de producto ofrecido por las unidades productivas pertenece al de bienes y servicios, como equipos audiovisuales, operación logística, y turismo. Tabla 34 Tipos y clases de mercado UNIDAD PRODUCTIVA Imagen segura sa Video imágenes or sas Eventos prime sas

TIPO DE CLIENTE

GEOGRAFICO Localidad de Santafé Flotante

COMPETENCIA ESTABLECIDA Btl, publica, quinta generación

Localidad de Santafé Localidad de Santafé

Btl, publica, quinta generación Btl, publica, quinta generación

Flotante Flotante

TIPO DE PRODUCTO Servicio

Servicio Servicio

La población es flotante, ya que nuestros servicios son operación logística de eventos donde cualquier persona natural o jurídica puede acceder a nuestros servicios, así que nos enfocamos tanto en la localidad de Santafé como también en otras localidades para la prestación de nuestros servicios. El tipo de producto es un servicio que se le presta al cliente ya que es un producto final, el cual no se transforma, y corresponde al sector terciario de la economía. Fuente Propia Ruta 3 11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real Tabla 35 Mercado potencial y mercado real Segmentación del mercado Potencial localidad de Santafé Segmentación Geográfica Ciudad: Bogotá

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Localidad: Santafé Tamaño de la localidad: 126.000 habitantes Tipo de la Población: Urbana Segmentación Demográfica Edad: 16 años en adelante

Género: Masculino y Femenino Segmentación Cultural

Segmentación social

Tipo de usuario: Potencial. Frecuencia de uso: Diaria Condiciones de compra: Contado y Crédito Forma de compra: Necesidad irracional Tasa de uso: Gran usuario. Lealtad de marca: Usuario real. Precio: medio Nivel de ingreso: más de 2 salarios mínimos Estrato: Bajo-mediano-Alto

Fuente Propia. Para la segmentación de mercado potencial actual de las unidades de estudio Operación Logística son empresas, tanto del estado o privadas donde se prestan los servicios de eventos, o domotizacion de audiovisuales. 11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial Para cuantificar la demanda potencial, se realiza una lista de chequeo sobre el mercado de la localidad de Santafé evaluando los siguientes puntos. Tabla 36 Cuantificación y valuación de la demanda potencial Mercado total

107.044

Tamaño del mercado

10.704

Mercado potencial

3.200

Mercado disponible

7.000

Mercado meta

10.704

Mercado penetrado

500

Fuente Propia

105

Teniendo en cuenta el mercado potencial, realizar la cuantificación y valuación económica de la demanda potencial del negocio objeto de estudio.

11.1.5 Estrategias de mercado actuales Los mercados actuales se caracterizan cada vez más, porque son complejos y dinámicos, dentro de un entorno mucho más volátil y menos predecible que antes, convirtiéndose el Servicio en un activo comercial, siendo fundamental su satisfacción en momentos de crisis y configurándose como un atributo del producto capaz de conferir la ventaja diferencial buscada. Un propósito del sistema logístico es dar soporte a la estrategia de Marketing de la Organización en la consecución del cumplimiento de los niveles de servicio prometidos por segmentos. Estrategias de crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias: Estrategias de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. Estrategias de penetración del mercado: se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas). Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.

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Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonald’s agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños). Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes. Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo: Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio. Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.

107

Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres: Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes. Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles. Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado). Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos. William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing", proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear después de que se ha realizado la segmentación de un mercado): Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto al mercado total, 2) diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto y 3) emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este método es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo extenso con un solo programa. Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo

108

de estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista o experto en ese segmento. Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del producto básico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución y programas de promoción adaptados para cada segmento. Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de mercado: Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal. Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categoría de productos. Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros productos. 11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN En el siguiente proceso de segmentación realizado para la localidad de Santafé, se identificó el número de habitantes divido por UPZ que son áreas más pequeñas que la localidad y más grandes que el barrio y que también cuenta con las veredas Monserrate, Guadalupe y El Verjón, zonas sin urbanizar que ocupan la mayor parte del territorio de la localidad  UPZ Sagrado Corazón es la número 91. Se encuentra en el extremo noroccidental de la localidad, limita al norte con la localidad de Chapinero de la cual lo separa el río Arzobispo; al nororiente marca el perímetro urbano de la ciudad, y a partir de la calle 33A sigue la carrera Quinta; al sur limita con la Avenida Jorge Eliécer Gaitán o calle Veintiséis, y al occidente con la localidad de Teusaquillo, de la cual lo separa la Avenida Caracas. Cuenta con 126,66 ha y una

109

población de 4.595 habitantes. Sus barrios son La Merced, Parque Central Bavaria, Sagrado Corazón, San Diego, Samper y San Martín.  UPZ La Macarena es la número 92, se encuentra en la zona noroccidental de la localidad, tiene un área de 55,84 ha y una población de 14.479 personas. Son sus barrios Bosque Izquierdo, Germania, La Macarena, La Paz Centro y La Perseverancia.  UPZ Las Nieves es la número 93, se encuentra en la zona occidental de la localidad, su superficie es de 172,41 ha y cuenta con 13.783 habitantes. Sus barrios son La Alameda, La Capuchina, Veracruz, Las Nieves y Santa Inés.  UPZ Las Cruces es la número 94, se encuentra en la zona suroccidental de la localidad, tiene 98,48 ha y 24.628 habitantes. Son sus barrios Las Cruces y San Bernardo.  UPZ Lourdes es la número 96, se encuentra en la zona noroccidental de la localidad, tiene una superficie de 231,63 has y una población de 59.166 habitantes. Sus barrios son Atanasio Girardot, Cartagena, Egipto, Egipto Alto, El Balcón, El Consuelo, El Dorado, El Guavio, El Mirador, El Rocío, El Triunfo, Fabrica de Loza, Gran Colombia, La Peña, Los Laches, Lourdes, Ramírez, San Dionisio, Santa Rosa de Lima y Vitelma. Además de esto se puede evidenciar que La localidad Santafé representa el 5,2% del área total de la ciudad, es la sexta localidad en extensión total (4.488 ha), en Santafé, predomina la clase baja, el 53,6% de los predios son de estratos 1,2,3, la localidad tiene 126 mil habitantes (1,8% del total de la ciudad), lo que la ubica como la cuarta localidad más pequeña en población y la segunda localidad con menor densidad, 28 personas por hectárea, por debajo del promedio de la ciudad (42 p/ha.), el promedio de personas por hogar (3.1), es inferior al de la ciudad (3.5), la tasa de ocupación (59,5%) es superior a la de la ciudad (55,1%), las actividades que más ocuparon personas residentes en Santafé fueron: comercio, hoteles y restaurantes (33,1%), industria manufacturera (13,9%) y servicios sociales, comunales y personales (25,9%). En Santafé, se localizan 11.252 empresas de Bogotá, equivalentes al 5%, la estructura empresarial de la localidad se concentra en el sector servicios (83%) y la industria (11%), en la localidad, hay una alta presencia de microempresarios del total de empresas, 9.812 son microempresas que representaron el 87% de la localidad y el 5% de Bogotá, los sectores económicos en los que se encuentra el mayor número de empresas de la localidad Santafé son:

110

Comercio (45%), servicios inmobiliarios y de alquiler (13%), restaurantes y hoteles (11%), el 65% de las empresas de la localidad Santafé son personas naturales y el 35%, personas jurídicas. En el estudio que se realizó de acuerdo a la información recolectada en las UPZ y de los principales aspectos socioeconómicos y empresariales según la segmentación del mercado para el negocio de operación logística y hotelera en la localidad de Santafé se puede decir que al mercado real que se debe apuntar es a las 9.812 microempresas que representan el 87% de la localidad y a las familias de estratos 2 y 3 18 11.2.1 Perfil del cliente A continuación, se puede determinar la descripción del perfil del cliente de operación logística y hotelera Tabla 37 Segmentación del mercado Segmentación del mercado Segmentación geográfica:

Ciudad:

Bogotá

Localidad:

Santafé

Tamaño localidad:

de

la 126.000 habitantes

Tipo de población:

Urbana

Edad del consumidor:

6 meses a 99 años

Segmentación Demográfica:

Edad cliente:

18 años a 99 años

Género:

Masculino y Femenino

Segmentación cultural:

Tipo de usurario:

Residencial y flotante

Frecuencia de uso:

Quincenal

Condiciones compra:

de Contado y a Crédito

GONZÁLEZ VELANDIA, Krystle Danitza, et al. Valuación de las propiedades físicas y químicas de residuos sólidos orgánicos a emplearse en la elaboración de papel. Revista Luna Azul, 2016, no 43.

111

Segmentación social:

Forma de compra:

Necesidad irracional

Lealtad de marca:

Usuario real

Precio:

Medio

Nivel de ingreso:

2 SMMV en adelante

Estrato:

2-3-4

Fuente Propia

11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo Tabla 38 Mercado objetivo Segmentación del mercado Objetivo Segmentación Geográfica Ciudad: Bogotá Localidad: Santafé Tamaño de la localidad: 126.000 habitantes Tipo de la Población: Urbana Segmentación Demográfica Edad: 18 años en adelante

Género: Masculino y Femenino Segmentación Cultural

Segmentación social

Tipo de usuario: Objetivo. Frecuencia de uso: Quincenal. Condiciones de compra: Contado y Crédito Forma de compra: Necesidad irracional Tasa de uso: Gran usuario. Lealtad de marca: Usuario real. Precio: Medio Nivel de ingreso: más de 2 Salarios mínimos Estrato: Medio – Alto

Fuente Propia El mercado objetivo de los negocios de estudio es la población de la localidad de Santafé, en donde, los consumidores finales son personas jurídicas las cuales toman los servicios de operación logística, donde se ejecutan eventos corporativos

112

y el poder adquisitivo es más de un SMMLV19 para acceder a los servicios de operación logística, y audiovisuales y agencia de viajes. 11.2.3 Target o nicho del mercado El nicho de mercado, al que se dirigirán los negocios de estudio, será personas jurídicas con ingresos de más de 2 SMMLV, este mercado se puede acceder por negociación directa, o por licitaciones estatales.  MUESTREO: El tipo de muestreo escogido para la investigación de mercado es el muestreo aleatorio simple; “el muestreo aleatorio simple es un procedimiento de muestreo probabilístico que da a cada elemento de la población objetivo y a cada posible muestra de un tamaño determinado, la misma probabilidad de ser seleccionado.” Con este muestreo se extraerá una parte al azar, y obtener resultados que ayuden a identificar específicamente falencias y ventajas que tienen las unidades de operación logística.  DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA La muestra se realizó de los habitantes de la localidad de Santafé de la ciudad de Bogotá, por lo tanto, se evidenció que se deben hacer 200 encuestas para obtener resultados acerca de las opiniones, gustos de los clientes externos reales, objetivos o potenciales. La muestra se realiza a través de la aplicación de la fórmula matemática, para determinar la muestra: n = Tamaño de la muestra 132 z = Nivel de confianza1, 96 correspondiente a 95% P = Proporción de la población con la característica deseada 95% Q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0-95) Proporción de la población sin la característica deseada 5% N = Población

19

SMMLV = Salario Mínimo Mensual Legal Vigente.

113

11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO Mediante esta encuesta de investigación de mercado se pretende determinar la población interesada adquirir servicios audiovisuales, turísticos, y de operación logística. 11.3.1 Instrumento de investigación de mercado: LA ENCUESTA Es un instrumento que ayuda a conocer la opinion de los clientes y ayuda a acercarse al cliente de tal forma que se puede identificar la manera como les gusta que les presten un servicio o les ofrezcan un producto.Por ejemplo: ¿Utiliza el servicio de empresas de operación logística?, ¿Con que frecuencia asiste a eventos? ¿Conoce empresas de logística de eventos? Entre otras, como se evidencia en la siguiente tabla: Hay que recordar que este metodo se puede realizar por medio de una llamada, personalmente o por correo, lo cual facilita realizar la actividad.

11.3.2 Análisis de la información FICHA TÉCNICA Fecha: junio de 2018 Objetivo: Identificar los factores externos que afectan en la operación logística Nombre encuestadores: GAES 1 Numero de encuestados: 132 A quien va dirigido: a las unidades de negocio ENCUESTA PARA EL MERCADO OBJETIVO Y MERCADO REAL DEL SECTOR DE OPERACIÓN LOGISTICA 1. ¿Usted conoce alguna de estas empresas de operación logística y hotelera? a) Imagen Segura b) Eventos prime c) Video imágenes d) Ninguna de las anteriores 2 ¿Usted ha adquirido algún servicio con estas empresas, Imagen Segura, Eventos Prime, Video imágenes?

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a) Imagen Segura b) Eventos prime c) Video imágenes 3 ¿Conoce usted empresas que presten el ofrezcan el servicio de operación logística y hotelera en la localidad de santa fe? a) Si b) No 4¿Conque frecuencia realiza eventos empresariales dentro de su organización? a) Una vez al mes b) Trimestral c) Semestral d) Anual 5¿Al momento de preparar un evento dentro de la organización que prefiere usted? a) Encargarse internamente de la organización, logística y coordinación del evento b) Dejar el evento en manos de una empresa especializada en el tema a precios asequibles 6¿Que características son de mayor relevancia para la empresa a la hora de contratar un servicio de eventos empresariales? a) Precio b) Organización c) Seguridad d) Puntualidad e) temática 7¿Que presupuesto designa la empresa para la realización de un evento? a) Entre 2.000.000 y 5.000.000 b) Mas de 5.000.000 8¿Dentro de la empresa cuenta con las instalaciones adecuadas para la organización de un evento? a) si b) no 9. ¿A la empresa le han ofrecido paquete todo incluido (operación logística, + tiquetes aéreos + audiovisuales) para sus eventos empresariales? a) si

115

b) no 10. ¿La compañía de operación logística, turística y hotelera ubicada en la localidad de Santafé es atractiva para la captación de cliente? a) si b) no

11.3.3 Conclusiones del estudio En este estudio se concluye que de las 132 de empresas encuestas se preocupan por los combos ofrecidos, las capacidad de respuesta que tiene la compañía en la ejecución del evento, y el presupuesto que se maneja en cada evento. w En las estrategias de mercado se identifican, algunos bonos que dan al ser cliente frecuente, descuentos comerciales, posventa y seguimiento de clientes. Determine las conclusiones del estudio e identifique las posibles estrategias de mercado partiendo del análisis anterior.

116

12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS

12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento La cadena de suministro se puede definir como el rango o nivel más alejado de proveedores y clientes que tienen cierto grado de influencia en los procesos productivos y de servicios, en el sector hotelero uno de sus principios es escuchar a los clientes, oír sus quejas, reclamos y sugerencias, de esta forma podemos prevenir futuros problemas y resolver las no conformidades en el proceso de producción, consumo y atención y servicio, es importante considerar otros elementos que podrán ser estratégicos y fundamentales. 12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual Figuras 11 Diagnostico de la cadena de abastecimiento CLIENTES PROVEEDORES DISEÑO CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL

INICIO

COTIZACION

PLAZO DE ENTREG

PEDIDOS

EJECUCION

EVALUACION

POSVENTA FINAL

OPERADOR LOGISTICO DE EVENTOS

Fuente Propia

La cadena de abastecimiento de un operador logístico, debe empezar con la el requerimiento del cliente, el cual se realiza bajo una cotización, luego de su aprobación se establece un plazo de entrega, para realizar las órdenes de compra en cuanto a los pedidos y toda la organización de compra del evento, luego se realiza montaje de todo lo que requiere el evento en específico y realizar el evento a toda capacidad.

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Finalizando esto se realiza una evaluación del evento y un acompañamiento posventa al cliente 12.1.3 Propuesta de mejoramiento La propuesta que se genera a las unidades productivas son el de contar con lo siguiente: 1 contar con 3 proveedores de la misma operación para siempre prestar el servicio sin inconvenientes, garantizando así el cumpliendo con el evento con calidad, alta tecnología, y sobre todo el servicio al cliente generando recordación.

2 evaluar a los proveedores cada mes para tener estándares de, servicio, calidad, precio, mediante una encuesta al finalizar cada evento evaluando los siguientes puntos: Calidad del producto, Puntualidad, seguridad, limpieza, logística.

3 revisar el tema de quejas y reclamos sobre el servicio y dependiendo de esto se finiquita el contrato de servicios o se realiza una ANS (acuerdo de niveles de servicio), medible para realmente definir si sigue como proveedor de servicios o no.

12.2 GESTIÓN DE COMPRAS 12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras Sabemos que la gestión de compras es una de las tareas más importantes en la cadena de suministros. Una empresa puede mejorar sus márgenes de beneficio siguiendo una política de aprovisionamiento adecuada. Y el éxito de una empresa depende directamente de esa buena gestión en las compras.

118

Propuesta de mejora

El GAES realiza una propuesta sobre la gestión de compras donde se dan ideas para mejorar el flujo de caja y los costos de la compañía. 1 que se realicen 3 cotizaciones del mismo producto y escoger la mejor opción de acuerdo a la calidad, precio, forma de pago, transporte. 2 Mejorar las negociaciones con los proveedores generando descuentos, tarifas comisionarles, innovación de producto, garantía y sobre todo calidad teniendo en cuenta a los proveedores de catering que es el más delicado en los eventos. 3 Planificación de compras, verificar que siempre lo que se va a adquirir sea necesario, no esté en stock y sobre todo que sea útil para la compañía y genere un valor adicional para recuperar el valor de compra rápidamente antes de su depreciación. 4 Buscar nuevos insumos de alta gama que generen recordación, y que sorprendan al cliente por ser novedosos y que no se encuentren en cualquier lugar

12.2.2 Caracterización de proveedores Tabla 39 Caracterización de proveedores

CARACTERIZACION DE PROVEEDORES DATOS

PROVEEDOR 1

PROVEEDOR 2

PROVEEDOR 3

NOMBRE

HOTEL TEQUENDAMA

ALSINTER

TS3

RAZON SOCIAL

SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA

ALSINTER

TS3

NIT

860.006.543

800.024.040

900.187.749

DIRECCION

CR 10 26 21

Carrera 45 No. 5A - 87

Cr101 82-49 Int 3 Ap 108

TELEFONO

3822900

2902207

2292503

119

REPRESENTANTE LEGAL CONTACTO

Nancy Prieto

Cristina Pinzón

Pedro Duarte

PRODUCTO

Alojamiento

Traducción

Traductores

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

Alojamiento y, Catering y eventos

Equipos de traducción simultánea, equipos audiovisuales.

Traductores

POLITICAS COMERCIALES

Pagos a 30 días

Pago a 45 días

Pago a 45 días

120

13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios Los inventarios es la existencia de bienes almacenados destinados para realizar una operación o prestar un servicio. Las tareas correspondientes a la gestión de un inventario se relacionan con la determinación de los métodos de registro, los puntos de rotación, las formas de clasificación y los modelos de re inventario, determinados por los métodos de control. Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:  

Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo

El sector de operación logística maneja un inventario no solo de equipos audiovisuales, sino de catering, manteles, tablones, entre otros que a pesar que están subcontratados se debe contar con el inventario del proveedor para no incumplir al cliente. Como mecanismo de control de inventarios se estipularon los siguientes registros: -

Revisión de Bodega y salones verificando cada equipo

-

Mantenimiento preventivo

-

Control de salida y entrada en equipos

Entre los tipos de inventarios los operadores logísticos tienen inventarios en planta, los cuales son las unidades bajo custodia de la empresa, como televisores, conectores, cables, portátiles, telones, pointer entre otros.

De acuerdo a las unidades de negocio estudiadas el inventario que poseen es equivalente a equipos audiovisuales básicos para la operación que son video beam laser, pantallas led, portátiles, pointers, cables vga, hdmi, conectores, telones, venturis, cabinas, luces entre otros.

121

Figuras 12 Micrófonos

Fuente Imagen Segura

122

Figuras 13 Cabina de sonido

Fuente Imagen Segura

123

Figuras 14 Videobeam Panasonic

Fuente Imagen Segura

124

Figuras 15 Consola de sonido pasiva

Fuente Imagen Segura

El sistema de valoración es por medio de línea recta, y en algunos casos se toman las horas de uso de los Video Beams, que no se vean opacos, no se recalienten entre otros

También se tiene inventarios de consumibles para las oficinas, colbon, cosedoras, ganchos, resmas entre otros los cuales se usan únicamente mediante gasto diario, a cada persona se le asigna un consumible y cuando lo termine se le asigna otro nuevo.

13.1.2 Propuesta de mejoramiento La propuesta que se tiene para la compañía, es implementar el control de equipos por medio de un código de barras que ya tiene con unas placas especiales pero no se encuentra activo, fue un dinero que se pagó pero se perdió ya que no existe un sistema correcto para uso.

125

Se sugiere que un ingeniero de sistema verifique los códigos de barras que cada equipo tiene desarrolle un ejecutable, y así el control del inventario no sea manual sino computarizado.

13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos La codificación es agrupar objetos de acuerdo con su dimensión, peso, forma, tipo, características, utilización, etc. En el almacén de Productos actualmente no se utiliza una codificación por estantería definida, los racks no están marcados por las referencias almacenadas en cada espacio y no se tiene una fácil ubicación de algunos equipos que son pequeños, como lo son los micrófonos de solapa, o los semáforos. El sistema más fácil de usar para el inventario es el numérico por las empresas por su factibilidad, facilidad de información e ilimitado número.

13.2.2 Familias de productos Figuras 16 Familia de productos

Fuente

126

Tabla 40 Codificación CODIGO DE PAIS

EMPRESA

DIGITO DE VERIFICACION

CODIGO COMPLETO

7700 0 1 1 1

1 234 770 0 0 1 1 1 1 234

770 00111 7700 0 1 1 1

1234 770001111234 5678 770 0 0 1 1 1 5678

770 00111 7700 0 1 1 1

5678 770001115678 91 0 1770 0 0 1 1 1 91 0 1

770 00111

9101 770001119101

SERVICIO CORPORATIVOS GRAN FORMATO SOCIALES

Fuente Propia En las unidades productivas encontramos ciertos servicios como lo son equipos Audiovisuales y de operación logística, estos equipos nos permiten cumplir las necesidades de nuestros clientes y así poder lograr la ejecución del evento. En la gráfica encontramos tres códigos de barras donde especifican los servicios de las unidades productivas que se clasifican de la siguiente manera: código de país que corresponde a 770, la empresa está identificada por el 00111, el digito de verificación corresponde a los cuatro números siguientes de la empresa y corresponden a los eventos corporativos, gran formato y sociales. Cabe anotar que en el gran formato están incluidos todos los equipos audiovisuales para la prestación del servicio, por ejemplo video beam laser, o con lámpara de mercurio, micrófono de solapa, inalámbrico, alámbrico, o televisores Smart, o normales. Este código fue creado por el GAES ya que las unidades productivas no tienen implementado esto y en el EAN no está especificada la Organización logística de Eventos.

13.2.3 Propuesta de mejoramiento: Como propuesta de mejoramiento, el GAES sugiere la implementación de los códigos de barras que tiene los equipos, ya que en este momento cada equipo tiene código de barras pero el programa no funciona porque lo entregaron incompleto, esto hace que no se lleve un control adecuado sobre los insumos adquiridos por la empresa. Se sugiere elaborar un inventario de todos los activos, y con un desarrollador de software retomar los códigos y un programa básico para tener control de cada uno de los inventarios que tiene la unidad productiva, con esta propuesta se pretende lograr y mejorar los tiempos de entrega de insumos y de esta forma cumplir con el cronograma establecido sin que afecte la organización del evento.

127

Figuras 17 Placa video beam

13.3 CONTROL DEL INVENTARIO 13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios El modelo para la gestión y control de inventarios corresponde a la de IDENTIFICACION ESPECIFICA, ya que a pesar que un micrófono, televisor, computador entre otros equipos se vean físicamente iguales sus referencias, son totalmente diferentes y el control se debe llevar bajo referencias más no por inventario como peps, promedio, o ueps. En cuanto al control se realizar bajo inventario físico cada 6 meses 13.3.2 Propuesta de mejoramiento Teniendo en cuenta el modelo de identificación especifica de los inventarios, se propone esta lista de chequeo para la revisión de los mismos.

128

14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD CARACTERIZACION Es una empresa de régimen simplificado la cual, presta servicios de organización de eventos comerciales. Según el código CIIU 8230, es una empresa de gran creatividad e innovación prestando al cliente equipos de alta tecnología, valor agregado y apoyo para sus eventos .El organigrama de esta empresa está conformado únicamente con subgerente ya que es una empresa pequeña y es la única persona capacitada de ejecutar todos los procesos pertenecen al sector terciarios ya que no transforma ninguna materia prima si no controlar en algunas ocasiones que operan en la localidad de Santafé., el objetivo que se tiene es expandir a otras zonas. Sus principales clientes son los agustinos recolectores a los cuales se les presta el servicio de publicidad, material pop y audiovisuales .El problema que genera al tener un solo cliente es que su venta se concentra en ellos, esto hace que él se haga dependiente de los agustinos como propuesta se requiere que presenten portafolios de servicios a otras entidades abriendo mercados y sobre todo manejando flujo de caja ya que al ser una empresa de régimen simplificado no cuenta con la capacidad financiera para soportar el negocio. GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD: Son los conceptos generales y las prácticas detalladas de la contabilidad. Abarcan todas las normas convencionales, las reglas y los procedimientos que constituyen una práctica contable aceptada. (Horngren, Sundem y Elliott, p.148) Tabla 41 Caracterización de la unidad de negocio ORGANIZACIÓN DE EVENTOS COMERCIALES SECTOR ECONOMICO

TERCIARIO

SECTOR DE TALLA MUNDIAL PTP (PROGRAMA DE TRASNFORMACION

GERENCIA DE TURISMO EN SALUD

129

PRODUCTIVA) ACTIVIDAD ECONOMICA

ORGANIZACIÓN DE EVENTOS COMERCIALES

CODICO CIIU

CIIU 8230

TAMAÑO DE LA SOCIEDAD

PEQUEÑA

TIPO DE SOCIEDAD

REGIMEN SIMPLICFICADO

NIT Y GRUPO DE APLICACIÓN DE 80.157.440 NUEVOS ESTANDARES CONTABLES GRUPO 2 artículo 1º del Decreto (NIIF,NIC PARA PYMES NIF 2784 de 2012 y sus modificaciones o adiciones, ni con los requisitos del capítulo 1º del marco técnico normativo de información financiera anexo al Decreto 2706 de 2012. Los portafolios de terceros administrados por las sociedades comisionistas de bolsa de valores, los negocios fiduciarios y cualquier otro vehículo de propósito especial, administrados por entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia, que no establezcan contractualmente aplicar el marco técnico normativo establecido en el Anexo del Decreto 2784 de 2012 ni sean de interés público.

Fuente Propia DEFINICION: Una política contable es un conjunto de principios, reglas y procedimientos específicos que son adoptados por una entidad para preparar y realizar los estados o documentos contables. Por tanto, la existencia de políticas contables se debe a que los organismos internacionales emisores de normas, y los planes de contabilidad específicos de cada país. POLITICAS CONTABLES

130

Las políticas contables según las NIIF son las reglas, bases, convenciones, acuerdos establecidos por la entidad para el tratamiento de su información financiera, en estas se establecen el tratamiento para la información financiera y los hechos económicos en los estados financieros, de igual manera permite entender los saldos y valores de las cuentas que la entidad presente en sus informes: Procesamiento: Procesamiento de interacción entre la gestión de pedido y la de inventarios, métodos de transmisión de información sobre los pedidos, reglas para la confección de los pedidos. Actividades de soporte 

Almacenamiento: Determinación del espacio de almacenamiento, diseño de almacén y de los muelles de carga y descarga, configuración del almacén, ubicación de los productos en el almacén.



Manejo de mercancías: Selección de equipos, procedimientos de preparación de pedidos, almacenamiento y recuperación de mercancías.



Compras: Selección de las fuentes de suministro, cálculo de las cantidades a comprar, selección de los momentos de compra.



Empaquetamiento: El diseño depende de: manipulación, almacenaje, nivel de protección contra pérdidas y desperfectos.



Planificación del producto: Cooperación con producción/operaciones, especificando las actividades de los componentes, estableciendo la secuencia y ciclo de operaciones.



Gestión de la información: Recogida, almacenamiento y manipulación de la información, análisis de datos, procedimiento de control.

APLICACIÓN: Las normas internacionales de información financiera (NIIF o IFRS), emitidas por el IASB, establecen que los sucesos y transacciones reguladas específicamente en ellas, se regirán por esas normas. Pero también establece que si las normas no tratan alguna operación o sucesos, la entidad utiliza su juicio para aplicar una política contable que proporcione información relevante y fiable. Para ello la entidad deberá tener en cuenta en primer lugar las normas que traten cuestiones similares y relacionadas, y en segundo lugar las definiciones y principios generales. Además, cómo se establece en las NIIF, es necesario una uniformidad en cuanto a la aplicación de políticas contables, de forma que sólo se realizaran cambios por cambios requeridos en las NIIF, o en caso de que se una información más fiable y relevante. En caso de cambios en la política contable por parte de una entidad, estos deberán ser contabilizados. Esta contabilización se llevará tal y como se

131

disponga en las normas transitorias si las hubiese, o en su caso de forma retroactiva, realizando los ajustes en períodos anteriores cómo si siempre se hubiera llevado a cabo la nueva política. SOPORTES CONTABLES A continuación se presenta un mapa conceptual donde encontramos el concepto y clasificación de los soportes contables y los no contables y los tipos de títulos valores que hay para poder definir qué tipos de soportes maneja nuestra unidad objeto de estudio. Tabla 42 Soportes contables

Fuente Propia

132

Tabla 43 Títulos de valores

Fuente Propia LISTA DE CHEQUEO DE SOPORTES CONTABLES A continuación se realiza una lista de chequeo de los soportes contables y no contables en ella podemos evidenciar cuales son los más utilizados en nuestra unidad objeto de estudio.

LISTA FICHA TÉCNICA Objetivo: verificar los soportes contables que tiene la unidad productiva, y Fecha: Entrevistado Hora:

133

ITEM

CONTABLE

NO CONTABLES

Factura Comprobante de egreso Recibo de caja menor Nota Crédito Nota debito Nota de Contabilidad Remisión Cotización Orden de Compra

SI NO CUENTA CUENTA X X X X X X X X X

ANALISIS Se le recomienda a la unidad de negocio, implementar soportes contables como lo son las Facturas, recibos de caja y de egreso ya que lo que se tiene es solo empírico y no hay control de la venta, ni de los gastos Factura de Venta de la unidad productiva. Esta factura se propone ya que en la unidad productiva no existe un orden lógico de las cuentas de cobro.

134

Figuras 18 Factura de Venta

ER

Edgar Vicente Ramirez Regimen Simplificado 80.157.440 Calle 93 No 15-24 3213646428

FACTURA VENTA NO.

FECHA

CLIENTE: C.C CEL: DIRECCIÓN: CANTIDA DESCRIPCIÓ D N

FORMA DE PAGO CONTADO CREDITO

PRECIO UNITA

PRECIO TOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

135

FIRMA DE COMPRADOR

SUBTOTAL TOTAL

Fuente Imagen Segura

136

$ $ -

Figuras 19 Recibo de caja

Edgar Ramirez Regimen Simplificado 80.157.440

ER

Ciudad: Pagado a: Concepto:

RECIBO DE CAJA

DIA

MES

AÑO

No $

Valor (en Letras): Firma del recibido

Codigo: Aprobado

C.C

NIT

No

Fuente Imagen Segura Figuras 20 Comprobante de Egreso Er

Edgar Ramírez Régimen Simplificado 80.157.440 Calle 93 No 15-24 3213646428

PUC

Comprobante de Egreso

No. 0001

CONCEPTO

OBSERVACIONES CHEQU E No.

DEBE

VALOR $ NETO FIRMA Y SELLO DEL BENEFICIARIO

EFECTIV O

137

HABER

BANCO

SUCURS AL

DEBITE SE A: ELABOR REVIS ADO ADO

APROBAD CONTABI O LIZADO

C.C. NIT No. FEC DIA MES HA

AÑO

Fuente Propia Tabla 44 Ecuación Patrimonial Elemento de los Cumple No Observación Estados cumple Financieros ACTIVOS: Es considerado como un recurso controlado por la entidad como resultado de sucesos pasados y del cual espera obtener en el futuro beneficios económicos. X Caja Nuestra caja menor se maneja por un valor de 300.000 y se realiza un rembolso cada 100.000 X Bancos Son manejados por la contadora de la empresa Clientes

X

Inventarios

Propiedad Planta

En nuestro negocio se lleva un manejo de los clientes. X

En nuestro negocio no manejamos los inventarios, por ese motivo hay equipos que se han perdido.

X

En nuestro negocio nuestros insumos son las luces el video beam, los computadores. PASIVO: Son definidos como obligaciones presentes de la entidad generadas a raíz de sucesos pasados, al vencimiento de las cuales espera desprenderse de recursos que incorporan beneficios económicos. El pago que realiza el Administrador a los proveedores es siempre puntual en X Proveedores las fechas estipuladas, la razón es porque semanalmente deja un dinero

138





de sus utilidades para cubrir deudas.

Terceros X PATRIMONIO: Es el interés residual en los activos de una empresa, luego de deducir todos sus pasivos. Capital Social Nuestro capital social es 20.000.000 X

de

INGRESO: son definidos, en el Marco Conceptual para la Preparación y Presentación de Estados Financieros, como incrementos en los beneficios económicos, producidos a lo largo del período contable, en forma de entradas o incrementos de valor de los activos, o bien como disminuciones de los pasivos. Comercio al por Esta se va al costo y se maneja la mayor y por menor cuenta 4155.

X

GASTOS: son los decrementos en los beneficios económicos, producidos a lo largo del periodo sobre el que se informa. Se presentan en forma de salidas o disminuciones del valor de los activos, o bien por la generación o aumento de los pasivos. Gasto de personal La contadora de la empresa es la que Impuestos se encarga de pagar los gastos del Arrendamientos X personal Etc. Servicios Generales Mantenimiento y reparaciones COSTOS: Es el valor de los recursos que se entregan o prometen entregar a cargo de un bien o servicio adquirido, por la entidad con la intención de generar ingresos. Costo de Ventas En el negocio se le compra a proveedores productos a un precio relativamente bajo ya que es al por

139

mayor y se vende a clientes con un precio más elevado, para así recuperar una parte de lo invertido.

X

140

14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES REGISTROS CONTABLES Los registros contables son muy importantes en la compañía ya que evidencian todo el movimiento contable de la unidad de estudio desde que inicia el ciclo contable hasta que finaliza. Es fundamental llevar un registro detallado de los movimientos que se realizan dentro de la empresa para tomar decisiones importantes en la misma. CICLO CONTABLE Es el conjunto de registros contables efectuados en los diferentes libros de Contabilidad elaborada durante las operaciones que realiza la empresa, demostrando su desempeño durante un ejercicio económico, el ciclo contable debe realizarse uno por año por el tiempo que la empresa esté en funcionamiento; es decir, que si la empresa lleva 10 años en funcionamientos debe haber 10 repeticiones de ciclo contable. Para cualquier empresa llevar este proceso es importante para tener un control más exacto o real de las finanzas que tiene la empresa. Es importante resaltar que en una operación logística como la objeto de estudio se puede tener un ciclo contable más simple pero no menos efectivo que el de una empresa más grande. Tabla 45 Tabla ciclo contable APERTURA ITEM

APLICA NO APLICA

SOPORTES CONTABLES

X

COMPROBANTES DE APERTURA

X

LIBROS AUXILIARES MOVIMIENTOS COMPROBANTE DIARIO LIBROS AUXILIARES COMPROBANTE DE AJUSTES DIARIO COLUMNIARIO CIERRE

X

141

X X X X

COMPROBANTE DE CIERRE

X

Fuente Propia ANALISIS Se recomienda a la unidad productiva realizar un ciclo contable, ya que no se tiene control entre un año gravable a otro año gravable, lo que hace que nunca se pueda cerrar un año sin visualizar la utilidad. Figuras 21 Ciclo contable

Fuente Propia LIBRO FISCAL DE OPERACIONES El código de comercio establece que todo comerciante está obligado a llevar libros de contabilidad, según los principios y reglas que le sean aplicables, pero desde el punto de vista tributario las personas naturales comerciantes que pertenecen

142

al régimen simplificado en el impuesto a las ventas, no los obliga a llevar libros de contabilidad, aun en el caso que se trate de un comerciante. El régimen simplificado, en lugar de libros de contabilidad debe llevar un libro fiscal o libro de registro de operaciones diarias, obligación que está contemplada por el artículo 616 del estatuto tributario. El libro fiscal no puede presentar retraso alguno, pues la ley no contempla esta eventualidad, como sí la contempla en el caso de la contabilidad, en la cual se considera como hecho irregular sancionable, el presentar un retraso de más de cuatro meses. En el caso del libro fiscal, no existe ese plazo, por lo que se ha de concluir que si al momento en que la Dian haga la constatación encuentra un retraso cualquiera, ya se considera un hecho irregular, el cual puede ser sancionado según el artículo 652 del estatuto tributario como el mismo artículo 616 lo establece. Una de las obligaciones de los comerciantes o personas naturales que pertenezcan al régimen simplificado, es llevar el libro fiscal, no es necesario que individualice cada transacción, sino que al final del día se suman todos los ingresos y todos los gastos y se registra el total resultante, el libro tiene una columna para registrar los ingresos que se “han facturado” y otra para los ingresos que no se han facturado. También hay una columna para registrar todos los egresos, como las compras o el pago de servicios. Recordemos que el régimen simplificado no está obligado a facturar, pero si puede emitir una factura de control, la cual naturalmente que no requiere de autorización por parte de la Dian y no se puede incluir en ella el IVA, puesto que el régimen simplificado no debe cobrar este impuesto, el libro cuenta con una hoja por cada mes en la que se registra diariamente el valor global del movimiento al finalizar el día. Es importante tener claro que se deben conservar todos los soportes de los egresos que se registren, por lo que requiere que organice un archivo por meses donde se ordenen por fechas las facturas y demás soportes que respalden los gastos que se registren en el libro fiscal. Como propuesta se le sugiere a la unidad productiva implementar el libro fiscal para control de sus ingresos, y gastos. Tabla 46 -libro fiscal LIBRO FISCAL DE REGISTRO DE OPERACIONES DIARIAS No. 1 Nombre Mes

Nit Año

143

DIA

DESCRIPCION

INGRESO

EGRESO

SALDO

TOTAL Fuente Propia NIC Y NIIF La contabilidad, posiblemente es el elemento más significativo en toda Ente Económico, porque permite conocer la situación económica y financiera de la empresa, su evolución, sus tendencias y lo que se puede esperar de ella. La contabilidad no sólo permite conocer el pasado y el presente de una empresa, sino también el futuro por medio de las proyecciones. La contabilidad nos ayuda a tener un conocimiento y control absoluto de la empresa. También nos faculta para tomar decisiones con precisión, y a además nos aporta conocimiento de lo que puede suceder. Para el pequeño empresario, la contabilidad no es más que un gasto que tratan de evitar por todos los medios. Y pretende llevarla el mismo. Pero ignoran la herramienta que les permitirá administrar correctamente su efectivo, sus inventarios, sus cuentas por cobrar y por pagar, sus pasivos, sus costos y gastos y hasta sus ingresos. Por este motivo se inició en la unidad objeto de estudio con esta implementación aplicando de manera prudente las NIIF para Pymes de acuerdo teniendo en cuenta los pasos para este requerimiento que son:

144

PASO 1: Elaborar las políticas contables de acuerdo con las NIFF PASO 2: Aplicar los criterios de reconocimiento a los elementos de los Estados Financieros Se aplicó PASO 3: Cuadro comparativo A continuación, se presenta la comparación de NIC y NIIF y la aplicabilidad al negocio Niif NIIF 1: Adopción por Primera Vez de las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF 2: PAGOS BASADOS EN ACCIONES: Requiere que una entidad reconozca las transacciones de pagos basados en acciones en sus estados financieros, incluyendo las transacciones con empleados o con terceras partes a ser liquidadas en efectivo, otros activos, o por instrumentos de patrimonio de la entidad. NIIF 3: define la COMBINACIÓN DE NEGOCIOS como “aquella operación en la que una empresa adquiere el control de uno o varios negocios”. FUSION DE EMPRESAS UNA OBSORVE A LA OTRA NIIF 4 Es el primer paso hacia la definición permanente de un estándar contable para los CONTRATOS DE SEGUROS Un contrato de seguro es un contrato en el que una de las

Aplica

No aplica

Análisis A partir de la nueva normatividad es obligatorio hacer la conversión a NIIF

X

X

145

X

No aplica ya que la unidad productiva es régimen simplificado y esta NIIF solo aplica para SAS, O SA.

X

No aplica porque la unidad de negocios no tiene sucursales, y tampoco reporta a casa matriz

Si aplica ya que los equipos de la unidad productiva están asegurados contra robo o desastres naturales.

partes (la aseguradora) acepta un riesgo de seguro significativo de la otra parte (el tenedor de la póliza), acordando compensar al tenedor si ocurre un evento futuro incierto (el evento asegurado) que afecta de forma adversa al tenedor del seguro NIIF 5. Activos no corrientes mantenidos para la venta y operaciones discontinuadas PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO, PROPIEDADES DE INVERSIÒN SE DECIDE VENDER Y LA PROBABILIDAD DE VENTA ES ALTA Y SE DEBE RECLASIFICAR A OTRO GRUPO OPERACIÓN DISCONTINUA ES CUANDO SE TIENE UNA INVERSION SE DECIDE VENDER Y LA PROBABILIDAD DE VENTA ES ALTA Y SE DEBE VENDER EN EL AÑO QUE SE DIO LA RECLASIFICACION . NIIF 6: Exploración y evaluación de recursos minerales: Requiere que las entidades reconozcan la exploración y evaluación de activos para desarrollar una prueba de deterioro. ECOPETROL NIIF 7: Instrumentos Financieros: Información a revelar Una entidad suministrará información que permita que los usuarios de sus estados financieros evalúen la

X

La unidad de negocio aplica ya que se tiene equipos los cuales no son de venta sino de inversión para la operación normal del negocio que es prestamos de equipos audiovisuales.

X

X

No aplica ya que la unidad productiva no comercializa petróleo.

Habla de las cuentas corrientes, ahorros, cdt´s, caja y todo lo que tenga que ver de flujo de efectivo.

146

relevancia de los instrumentos financieros en su situación financiera y en su rendimiento. tipo de instrumentos financieros, CUENTAS POR PAGAR, CUENTAS POR COBRA, PAGARES, LETRAS Factores de Riesgo Riesgo de variación en el precio por la evolución de los tipos de interés. Riesgo de crédito o insolvencia del emisor Riesgo de falta de liquidez NIIF 8 Segmentos de Operación Es un componente o parte de una entidad tiene ingresos y gastos propios influyen en la toma de decisiones, Posee información financiera diferencial SUCURSAL

x

No es aplicable ya que no se cuenta con sucursales.

NIIF 9: Instrumentos Financieros Activo Financiero (compra) CXC Pasivo Financiero o Instrumento de capital (Vende) CXP Renta Variable Instrumento de Capital ACCIONES ORDINARIAS generan utilidad o perdida de acuerdo al rendimiento Renta fija Pasivo Financieros BONOS Paga un interés mes a mes sin importar el rendimiento de la empresa NIIF 10: Estados Financieros

x

No aplica porque la unidad productiva no tiene instrumentos financieros.

X

A pesar de ser una unidad

147

Consolidados El objetivo de esta NIIF es establecer una serie de principios para la presentación y la elaboración de estados financieros consolidados en los casos en que una entidad controle una o varias otras entidades. Se toma los E.F. de todas las sucursales se combinan es decir se suman linealmente luego se eliminan las partidas comunes y se logran ya los estados financieros consolidados NIIF 11: Acuerdos conjuntos Un acuerdo conjunto es un acuerdo mediante el cual dos o más partes mantienen control conjunto. Ay b tienen el 60% de control de la empresa es decir que el 40% son de los demás socios Operaciones controladas conjuntamente Activos controlados Entidades controladas NIIF 12: Información a Revelar sobre participaciones en otras entidades El objetivo de esta NIIF es requerir que una entidad revele información que permita a los usuarios de sus estados financieros evaluar: (a) la naturaleza de sus participaciones en otras entidades y los riesgos asociados con éstas NIIF 13: Medición del valor Razonable Cuando los Activos tienen un valor en mercado activo es

productiva pequeña debe hacer estados financieros para soportar sus actividades antes proveedores, clientes, bancos entre otros.

x

X

Si aplica porque vamos a tener estados financieros para la toma de decisiones, sobre las ventas, gastos, costos, y gastos financieros si aplicara.

x

148

No aplica porque la unidad productiva no es controlado, solo existe un solo socio.

No aplica ya que no se cotiza en bolsa

decir donde encontramos muchos compradores y vendedores hay productos uniformes iguales precios públicamente conocidos Ejemplo: Acciones que se cotizan en bolsa NIIF 15: Ingresos de x Contratos con clientes Un contrato es un acuerdo entre dos o más partes que genera obligaciones y derechos exigibles; los contratos pueden ser escritos, verbales o estar implícitos en las prácticas del negocio de la entidad y pueden estar condicionados dependiendo de las disposiciones legales, el sector en el que se encuentre la empresa o las políticas internas de la misma (en cuanto al tratamiento dado a cada cliente o la naturaleza del bien o servicio prestado). Identificar el contrato con el cliente Para aplicar las disposiciones de la NIIF 15 en cuanto al reconocimiento de un contrato deben cumplirse los siguientes criterios o condiciones: a. Que las partes lo hayan aprobado y se comprometan a cumplir con las obligaciones derivadas del mismo. b. Que se puedan identificar los derechos atribuidos a cada parte respecto al bien o servicio a transferir. c. Que se puedan identificar

Aplica a todas las ventas que realice la unidad productiva.

149

las condiciones de pago respecto al bien o servicio a transferir. d. Que el contrato tenga un fundamento comercial y que con este se espere que el riesgo adquirido y el importe de los flujos de efectivo a futuro hacia la entidad cambien como resultado del contrato. e. Que exista la probabilidad de que la entidad pueda recaudar la contraprestación a la que tendrá derecho a cambio del bien o servicio transferido. NIC

aplica

NIC 1 El término estados x financieros se refiere al balance general, estado de resultados o de ganancias y pérdidas, estado de flujos de efectivo, notas, y otros estados y material explicativo que sean identificados como parte de los estados financieros. NIC 7: La información x acerca de los flujos de efectivo es útil porque suministra a los usuarios de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y equivalentes al efectivo, NIC 8 Políticas contables, x cambios en las estimaciones contables y errores El objetivo de esta Norma es

No aplica

Análisis Si aplica ya que la unidad productiva los maneja estados financieros no tan elaborados que una empresa grande pero sirve para la toma de desiciones.

150

prescribir los criterios para seleccionar y modificar las políticas contables, así como el tratamiento contable y la información a revelar acerca de los cambios en las políticas contables, de los cambios en las estimaciones contables y de la corrección de errores. NIC 12 - Impuesto a las x Ganancias • El impuesto corriente es el importe de impuestos sobre la renta por pagar (recuperable) con respecto a las ganancia impositiva (pérdida impositiva) para el periodo NIC 16 - Propiedad, Planta y x Equipo • La norma aclara que una entidad está obligada a aplicar los principios de esta norma para las partidas de propiedad, planta y equipo de los cuales se espera una duración de más de un periodo. NIC 17 ARRENDAMIENTOS Al inicio del arrendamiento, un arrendamiento financiero es registrado como una partida por cobrar por un importe igual a la inversión neta en el arrendamiento Los contratos de arriendo pueden ser financieros u operativos, depende más de la sustancia del contrato que de su forma legal. La NIC 18 INGRESOS DE x ACTIVIDADES ORDINARIAS establece el tratamiento contable para los ingresos ordinarios que surjan de la

x

151

venta de bienes; la prestación de servicios; y el uso por parte de otros de activos de la entidad que generan intereses, regalías y dividendos. La NIC 19 BENEFICIOS A x EMPLEADOS establece la contabilización y las revelaciones de beneficios de empleados por parte de los empleadores pagos legales por ley La NIC 27 aplica a la preparación y presentación de estados financieros consolidados para un grupo de entidades bajo el control de una controladora. También aplica a la contabilización de inversiones en subsidiarias, entidades bajo control conjunto y asociadas en los estados financieros separados de la controladora. NIC 32 - INSTRUMENTOS x FINANCIEROS: Presentación e Información a Revelar • Amplía la definición de activo financiero y pasivo financiero. Acciones para comprar Activo Financiero La NIC 36 DETERIORO DEL x VALOR DE LOS ACTIVOS establece los procedimientos que aplica una entidad para asegurarse de que sus activos tengan un valor en libros que no sea mayor que su importe recuperable. La NIC 36 aplica para la contabilización de deterioro

x

152

de todos los activos NIC 37: Provisiones, Pasivos x Contingentes y Activos Contingentes Provisiones: son para pagar prestaciones sociales Pasivos Contingentes: la empresa sirve de Aval Solidario cuando solicita un préstamo una empresa x Activo Contingente: Una empresa minera está obligada a recuperar el medio ambiente por medio de la repoblación forestal, pero para realizar esta acción se puede solicitar ayuda al Gobierno que participe de esta acción. NIC 38: ACTIVOS INTANGIBLES Un activo intangible es definido por su propio nombre, es decir, no es tangible, no puede ser percibido físicamente. El activo intangible es, por tanto, de naturaleza inmaterial. Por ejemplo, el valor de una marca, que no puede ser medido de manera física. Fuente Propia

x

El costo de la adopción de las Niif para las Pymes podría estar entre $50 millones y $180 millones. Las Normas Internacionales de Información Financiera son las nuevas medidas exigidas en Colombia para las empresas y que deben empezar a adoptarse a partir de 2014 como etapa de transición y a partir de 2015 sin excusas. IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD Para que una empresa se conserve estable y saliendo a flote sin duda debe de tener una buena organización y administración es prácticamente imposible tener un

153

manejo razonable de una organización sin conocer con exactitud sus números y circunstancias patrimoniales, sus relaciones entre activos y activos. La contabilidad la encontramos en todo tipo de organizaciones, tanto personal como familiar y empresarial, y estos con distintos fines, unos financieros, otros educativos, social etc… La contabilidad es una de las cosas más importantes en una empresa, cualquier empresa gasta dinero en diversas cosas para su funcionamiento, y la contabilidad permite llevar un control de todas esas cosas, por medio de la contabilidad podemos llevar bien administrado todo el lado contable de cualquier organización, La contabilidad es muy útil en muchos sentidos. En el negocio objeto de estudio la contabilidad ofrece información veraz, oportuna, esto ayuda a que se tenga en cuenta los datos para planificar envíos, costos, mantenimiento y las deudas que son factibles de pagar, cabe destacar que la contabilidad nos proporciona los activos actuales con los que cuenta la empresa, su implementación es primordial a la hora de tomar decisiones ya que desde el 2008 el mundo vive una crisis económica la cual trae consecuencias y generan condiciones en el mercado y en su movimiento de esta forma la contabilidad nos permite, registrar, acumular, distribuir etc.. Así como nos ayuda a prevenir perdidas futuras de una mala inversión y dependiendo a los ingresos o ganancias que tenga la empresa podemos llevar un control de las inversiones que se realizan por diferentes conceptos como materiales y equipos, pagos a empleados y proveedores, en conclusión la contabilidad es fundamental a la hora de crear una empresa o un negocio. 14.3 IMPUESTOS 14.3.1 Análisis general de impuestos CONCEPTOS BASICOS La carga tributaria de Colombia es la 9ª más alta de América Latina, de acuerdo con una medición de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). Los impuestos en este país representan un 19,6% de su Producto Interno Bruto (PIB). Las cargas más altas son las de Argentina, Brasil, Uruguay, Bolivia, Costa Rica, Chile, Ecuador y México. La tasa colombiana, además, es más baja que el promedio del continente: 20,7% del PIB. Bogotá implementó en 2005 un conjunto de 29 reformas, como una mayor facilidad para transferir propiedades y un mejor acceso al crédito para asegurar las

154

operaciones, reduciendo el tiempo de las operaciones y eliminando los obstáculos a los empresarios locales. Colombia ocupa el puesto número 34 entre los mejores países para hacer negocios en la clasificación de 189 economías. Los tributos se dividen en IMPUESTOS, TASAS, Y CONTRIBUCIONES. Y entre los impuestos encontramos los Nacionales Iva, Retención en la fuente, Autor retención (antiguo CREE), Al consumo, GMF, y en los distritales Ica, Retención de Ica, Predial

A continuación encontraremos el mapa conceptual del IVA IVA: Sigla de impuesto sobre el valor añadido o de impuesto sobre el valor agregado, impuesto que grava el valor añadido o agregado de un producto en las distintas fases de su producción. Ilustración 1 IVA

155

Fuente Propia IVA: Es un impuesto nacional que lo paga el comprador, y es indirecto, hay bienes, gravados al 19% al 5% y al 10%, exentos, y excluidos, su pago puede ser bimestral, o cuatrimestral, y es la diferencia entre el IVA generado y el IVA descontable. A nuestra unidad objeto de estudio aplica la tarifa del 19% y en algunas ocasiones hay servicios exentos de IVA que se facturan soportados en los documentos de la DIAN.

Ilustración 2 Declaracion IVA

156

157

Retención en la fuente La retención en la fuente es un sistema de recaudo anticipado del impuesto sobre la renta y complementarios, del impuesto a las ventas, del impuesto de timbre nacional y del impuesto de industria y comercio; que consiste en restar de los pagos o en abonos en cuenta un porcentaje determinado por la ley, a cargo de los contribuyentes de dichos pagos o abonos en cuenta. MAPA CONCEPTUAL Ilustración 3 RETENCION EN LA FUENTE RETEFUENTE La retención en la fuente es un sistema de recaudo anticipado del impuesto sobre la renta y complementarios, del impuesto a las ventas, del impuesto de timbre nacional y del impuesto de industria y comercio; que consiste en restar de los pagos o en abonos en cuenta un porcentaje determinado por la ley, a cargo de los contribuyentes de dichos pagos o abonos en cuenta.

FUNDAMENTOS

OBJETIVO

• Agente retenedor. Es la persona que realiza el pago o abono en cuenta y a quien la ley expresamente le ha otorgado tal calidad.

Conseguir una forma gradual que el impuesto se recaude en lo posible dentro del mismo ejercicio gravable en que se cause, es decir lo va cobrando cada vez que vende un bien o que se presta un servicio.

• Sujeto pasivo. Es la persona beneficiaria del pago o abono en cuenta, afectada con la retención según el concepto y el porcentaje aplicable. • Pago o abono en cuenta. Determina el momento en que se entendió causada la retención en la fuente, según los conceptos y las tarifas.

ELEMENTOS DE RETENCION EN LA FUENTE

SUJETO PASIVO

AGENTE DE RETENCION

IMPUESTO S

Es la persona o empresa que está sometida a

Es la persona obligada a practicar la retención

retención en la fuente. Renta

RETENCION Es el hecho económico que se realiza y está sometido a retención

Remesas

Ganancias ocasionales

LA TARIFA

Industria y comercio

Iva

Timbre

158

Es el porcentaje que se aplica a la base de retención. LA BASE DE RETENCION Es el valor o monto sujeto a retención.

RETEFUENTE: No es un impuesto si no un mecanismo de recaudo anticipado que se paga por las ventas, quien aplica este impuesto es el vendedor, para nuestra unidad objeto de estudio si aplica, pero solamente a regímenes menores en este caso personas naturales y el pago ante la DIAN se realiza mensual. Ica: es un gravamen, considerado impuesto directo, de carácter municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios que se realice en la jurisdicción del respectivo municipio.

159

MAPA CONCEPTUAL DEL ICA Ilustración 4 MAPA CONCEPTUA Y FORMULARIO MAPA CONCEPTUAL ICA QUE ES ICA: El impuesto de Industria y Comercio es un gravamen de carácter municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios que se realiza en Bogotá en forma ocasional o permanente con o sin establecimientos de comercio o no.

Es el anticipo del impuesto de industria y comercio efectuado por el vendedor y descontado por el comprador en el momento de causar, pagar o abonar en cuenta, las facturas o cuentas de cobro.

CUALES SON LOS 2 TIPOS DE REGIMEN DEL ICA

ICA REGIMEN COMUN: A este régimen pertenecen las personas jurídicas y aquellas naturales que realizan una actividad industrial, comercial, o de servicios, de forma permanente u ocasional y deben declarar y pagar el impuesto ICA, cada dos meses.



    





Quiénes están obligados a retener y consignar oportunamente

1. Entidades de derecho público. 2. Grandes contribuyentes. 3. Los que mediante resolución del Director de Impuestos municipal se designen como agentes de retención. 4. Los intermediarios o terceros que intervengan en operaciones económicas que generen retención ICA 5. Consorcios y Uniones temporales. 6. Los contribuyentes de régimen común. Por resolución 052377 del 28 de junio de 2016-A partir del 1 de enero deben hacer retención de Ica al régimen común 7. Las Entidades sin ánimo de lucro.

ICA REGIMEN SIMPLIFICADO: A este régimen pertenecen las personas jurídicas y aquellas naturales que realizan una actividad industrial, comercial, o de servicios, de forma permanente u ocasional y deben declarar y pagar el impuesto ICA, cada dos meses. 1) En el año anterior obtuvo ingresos brutos totales provenientes de la actividad, inferiores a tres mil quinientas (3.500 UVT. Año 2016 equivalentes a $ 104.136.000)* 2) Tiene máximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio donde ejerce su actividad. 3) En el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no se desarrollen actividades bajo franquicia, concesión, regalía, autorización o cualquier otro sistema que implique la explotación de intangibles. 4)No es usuario aduanero 5)No ha celebrado en el año inmediatamente anterior ni en el año en curso contratos de venta de bienes y/o prestación de servicios gravados por valor individual, igual o superior a tres mil quinientas (3.500 UVT Año 2016: $ 104.136.000) ** (Año 2017: $ 111.507.000) 6)El monto de sus consignaciones bancarias, depósitos o inversiones financieras durante el año anterior o durante el respectivo año no supere la suma de tres mil quinientas (3.500) UVT. *(Año 2016: $ 104.136.000) ** (Año 2017: $ 111.507.000) Nota: Para la celebración de contratos de venta de bienes y/o de prestación de servicios gravados por cuantía individual y superior a tres mil quinientos (3.500) UVT, el responsable del régimen Simplificado deberá inscribirse previamente en el Régimen Común. ICA TARIFAS: La tarifa de retención del impuesto de industria y comercio será la que corresponda a la respectiva actividad. En caso de que el sujeto de retención no informe su actividad o esta no se pueda establecer, la tarifa de retención será la tarifa máxima vigente para el impuesto de industria y comercio dentro del periodo gravable y a esta misma tarifa quedará grabada la operación.

ICA LIQUIDACION: se describen los pasos a seguir para realizar la Liquidación del Impuesto de Industria y Comercio (ICA) para la ciudad de Bogotá:



Ingresar al sitio web de la Secretaría Distrital de Hacienda de Bogotá  Digitar los datos de la actividad económica. 160 Diligenciar todos los datos que el formulario exige  Generar el formulario para pago total.  Revisar, imprimir, firmar y pagar en cualquiera

161

ICA: El impuesto de Industria y comercio es un impuesto a nivel municipal que graba toda actividad industrial o comercial, depende de cada ciudad las tarifas usadas, para Bogotá el código CIIU corresponde al 9.66 por 1000, se aplica únicamente en la ciudad en la ciudad de la unidad productiva objeto de estudio Responsabilidad sobre los impuestos

IMPUESTO

SI IVA RENTA COMPLEMENTARIOS

PERIODO APLI NO PORQ TARIF DE CA UE A DECLAR APLI ACION CA NO

OBLIGA CION

X Y

ICA

TIMBRE

IMPUESTO AL CONSUMO

GRAVAMEN AL MOVIMIENTO FINANCIERO

X

19%

Bimestral

34%

Anual

9,66x1 Bimestral 000

X

X X X X

Es para docume ntos lo usan en notarias y bancos.

X

Aplica para restaur antes y entidad es de consum o

X

Solo lo recauda n los bancos.

X

X

X

162

Ilustración 5 RUT  Analice una serie de facturas del tipo de negocio, donde verifique y describa cuáles son los impuestos que debe declarar y liquidar.

14.4 Industria y comercio y otros Presenta el análisis de las últimas disposiciones relacionadas con el impuesto de industria y comercio para el tipo de negocio, de acuerdo al municipio o localidad donde está operando el negocio seleccionado. (Guía 35 a 36B)  Consulte en la alcaldía de su municipio y/o distrito de su localidad las últimas disposiciones relacionadas con el impuesto de Industria y Comercio para el tipo de negocio.

14.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA En el informe se analiza la pertinencia y aplicabilidad de los tipos de contratos al negocio. (Guía 37)

14.5.1 Contrato  En un documento en formato Word presente las siguientes actividades.  Mencione los tipos de contratos de trabajo que maneja el negocio en estudio y describa sus principales características. Instrumento de recolección de información  De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para el negocio. Justifique su recomendación.

14.5.2 Nómina  Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5 trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral del negocio (Procure agregar novedades). (Guía 38)

163

DIFERENCIAS ENTRE COMUN Y SIMPLIFICADO

164

Identificación del cliente

Resolución de la Dian

Razón social, Nit, dirección, teléfono, ciudad

N de la factura Fecha de la factura y vencimiento Precio del bien o servicio

Descripció n del bien o servicio

Subtotal, IVA y total

165

Razón Social

Fecha de la factura por compra

Factura Numeraciòn Identificaci ón del cliente

Descripci ón del bien o servicio

Precio del bien servicio

Descripción del IVA Valor total de la descripción

166

REGIMEN COMUN

REGIMEN SIMPLIFICADO

Resolución de la DIAN por 6, 12, 0 24 No tiene resolución meses Personas jurídicas que vendan No pueden cobrar IVA servicios o productos gravados con transacciones comerciales. IVA.

en

sus

Expedir factura o su equivalente con No pueden facturar, pero si lo hacen, todos los requisitos de ley. las facturas deben cumplir con todos los requisitos de ley. El IVA debe ir discriminado.

En el régimen simplificado la factura de venta no es obligación, ni tampoco se les está prohibido, pero si la pueden usar como titulo valor al realizar ventas a crédito

Se les obliga a facturar y llevar libros.

Lo que se les prohíbe es cobrar o facturar con Iva.

NOMINA Una nómina es el registro financiero que una empresa realiza sobre los salarios de sus empleados, bonificaciones y deducciones, en la contabilidad el término nómina indica la cantidad pagada a los empleados por el trabajo que han hecho en la empresa durante un período determinado de tiempo, normalmente mensual o trimestral. La nómina es muy importante en la contabilidad financiera de una empresa por varias razones. En primer lugar, la importancia de la nómica es vital en una empresa dado que aquélla y los impuestos derivados de la misma afectan significativamente al ingreso neto de la empresa. También es, a menudo, objeto de numerosas leyes y reglamentos, es también, por supuesto, muy importante para sus empleados. Para un trabajador la percepción de su nómina es esencial para su bienestar, en muchas ocasiones, el salario es uno de los métodos más efectivos para motivar a un trabajador, por lo que una empresa debe abonar la nómina de manera oportuna y precisa, es importante que a todos los empleados se les pague con exactitud y oportunamente con las retenciones y deducciones correctas, tanto en beneficio del perceptor, como de la misma empresa para asegurarse que las retenciones y deducciones sean presentadas de una manera apropiada, esto incluye el pago de sueldos, retenciones, indemnizaciones, anticipos y deducciones.

167

NOMINA La nómina es la cantidad dinero que reciben los trabajadores cada cierto periodo de tiempo por los servicios Ilustración 6 Mapadeconceptual nomina prestados en la empresa, también se utiliza la palabra para referirse al documento en el que se encuentran todos los datos referentes al salario de cada trabajador.

TOTAL DEVENGADO

TOTAL DEDUCIDO

PARAFISCALES

Los aportes parafis 12,5% el empleador paga el 8,5% y el trabajador el 4% cales son contribuciones de carácter APORTE EN PENSION obligatorio Pensión: 16% el empleador paga el 12% y el impuestas por trabajador el 4% la ley en cabeza de los FONDO DE SOLIDARIDAD empleadores, la lo pagan los asalariados que ganen más de 4 s cuales se salarios mínimos, equivale al 1% del Ingreso Base de Cotización. determinan sobre la base gravable de la RETENCION EN LA FUENTE nómina total de es un sistema de recaudo anticipado del impuesto trabajadores y sobre la renta y complementarios, del impuesto a las que beneficia ventas, del impuesto de timbre nacional y del impuesto de industria y comercio; que consiste en no solo a estos, restar de los pagos o en abonos en cuenta un sino también al porcentaje determinado por la ley sostenimiento del ICBF, el COOPERATIVAS Y SINDICATOS SENA y las Organización social integrada por personas físicas con base en Cajas de intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo Compensación propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades APORTE EN SALUD

Es el valor total de ingresos que obtiene un empleado en el mes o en la quincena.

SUELDO BASICO La remuneración mínima, salario mínimo o sueldo mínimo, es la cantidad mínima de dinero que se le paga a un trabajador en un determinado país y a través de una ley establecida oficialmente, para un determinado período laboral (hora, día o mes), que los empleadores deben pagar a sus trabajadores por sus labores.

COMISIONES es aquella cantidad que se percibe por concretar una transacción comercial y que corresponderá a un porcentaje determinado sobre el importe total de la operación comercial.

AUXILIO DE TRANSPORTE El auxilio de transporte es una figura creada por la ley 15 de 1959, y reglamentado por el decreto 1258 de 1959, con el objetivo de subsidiar el costo de movilización de los empleados desde su casa al lugar de trabajo, se paga a los trabajadores que devengan hasta dos salarios mínimos mensuales.

HORAS EXTRAS Las horas extraordinarias, o, abreviadamente, horas extras, son las cantidades de tiempo adicionales que un trabajador realiza sobre su jornada de trabajo, que normalmente suele ser una jornada de ocho horas. El término es también usado para el pago recibido por las horas extras trabajadas.

individuales y colectivas, a través de la realización de actividades económicas, SINDICATOS asociación de trabajadores cuyo objetivo es la defensa de los intereses profesionales, económicos y laborales de los asociados.

Ilustración 7 Mapa conceptual de nomina contratos

168

169

Tabla 47 Lista de chequeo nomina LISTA DE CHEQUEO

CONCEPTO

CUMPLE SI

OBSERVACIONES

NO

¿Tiene proceso de convocatoria definido?

X

Por medio de plataformas virtuales.

¿Tiene contrato indefinido?

X

Contratos a término indefinido

Los empleados cuentan con prestaciones sociales

X

Existe un plan de salud ocupacional

X

Los empleados están afiliados a Caja de compensación

X

Se realiza la nómina

X

Se cancela quincenalmente

X

Se cancela Mensual

X

La empresa que soporte entrega a sus empleados en el pago de nomina

X

Cumple con el pago de los parafiscales por la planilla pila

Los de contrato por prestacion de servicios

x

Pero a veces no es puntual el pago

Fuente Propia Ilustración 8 Nomina devengados

DEVENGADOS NOMBRES

APELLIDOS

# DE DOCUMENTO

Alba Leonor Morera ZambranoC.C 53160869 ANGY TATIANA CARRILLO MORENO C.C 53160869 EDILSON OSORIO FINO C.C 53160869

CELULAR 3163362278 3163362278 3163362278

CARGO Contador Asesora Bodega

HORARIO LABORAL 8 am - 5 pm 7 am - 4 pm 8 am - 5 pm

SALARIO BASICO $ $ $

600.000 900.000 781.242

DESCUENTOS

DIAS SALARIO AUX. DE TOTAL LABORADOS DEVENGADO TRANSPORTE DEVENGADO 30 30 30

170

$ 600.000 $ 900.000 $ 781.242 $ 2.281.242

$ $ $ $

83.140 83.140

$ $ $ $

600.000 900.000 864.382 2.364.382

SALUD $ $ $ $

31.250 31.250

PENSIÓN $ $ $ $

31.250 31.250

FONDO DE SOLIDARIDAD $ $ $ $

-

TOTAL DEDUCIDO $ $ $ $

62.499 62.499

TOTAL NETO A PAGAR $ 600.000 $ 900.000 $ 801.883 $ 2.301.883

Ilustración 9 Nomina apropiaciones SEGURIDAD SOCIAL SALUD $ $ $ $

66.406 66.406

PENSIÓN $ $ $ 93.749 $ 93.749

$ $ $ $

APROPIACIONES PRESTACIONES SOCIALES INTERESES ARL CESANTIAS DE VACACIONES CESANTIAS $ $ $ $ $ $ 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578

PARAFISCALES PRIMA $ $ $ 72.003 $ 72.003

CAJA DE COMPENSACIÓN $ $ $ $

34.575 34.575

Ilustración 10 Nomina

Detalle Nomina Aportes sociales y parafiscales Cesantias Intereses sobre cesantias Prima Vacaciones Total MOD

EDGAR RAMIREZ Valores pagados por nomina MOD 80144774 Millones de pesos Col 2018 2019 $ 27.622.592 $ 29.252.325 $ 1.970.792 $ 2.087.069 $ 864.036 $ 915.014 $ 8.640 $ 9.150 $ 864.036 $ 915.014 $ 390.933 $ 413.999 $ 31.721.030 33.592.571

Ilustración 11 Estado de resultados

171

2020 $ 30.978.212 $ 2.210.206 $ 969.000 $ 9.690 $ 969.000 $ 438.424 35.574.533

2021 $ 32.805.926 $ 2.340.608 $ 1.026.171 $ 10.262 $ 1.026.171 $ 464.292 37.673.430

2022 $ 34.741.476 $ 2.478.704 $ 1.086.715 $ 10.867 $ 1.086.715 $ 491.685 39.896.163

EDGAR RAMIREZ NIT 80157440 ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO 2017 - 2016

INGRESOS OPERACIONALES Ingresos COSTOS DE VENTA Costo de venta y prestacion de servicios UTILIDAD BRUTA

NOTAS

GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION Personal Honorarios Seguros Servicios Legales Adecuacion e instalacion UTILIDAD OPERACIONAL GASTOS NO OPERACIONALES Bancarios Intereses UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y RESERVAS RESERVA ESTATUTARIA

1 2

3 4 5 6 7 8

9 10 11

2.017

2.016

42.345.678 42.345.678 12.703.703 12.703.703 29.641.975

37.900.988 37.900.988 11.370.296 11.370.296 26.530.692

21.512.523 8.400.000 4.200.000 6.000.000 1.608.000 200.000 1.104.523 8.129.452

19.780.000 8.100.000 3.600.000 5.500.000 1.700.000 130.000 750.000 6.750.692

390.939 136.865 254.074 7.738.513 773.851

352.007 124.601 227.406 6.398.684 639.868

NOTAS 1 Son los ingresos reflejados en el libro fiscal el cual tiene el comerciante en su establecimiento de comercio. 2 El costo de venta corresponde al 40% de los ingresos ya que al ser equipos audiovisuales algunos son propios y otros subcontratados por eso es tan alta la rentabilidad del producto 3 El personal consta de una sola persona quien es el gerente de la unidad de negocio y su salario para optimizar el gasto es del minimo. 4 Los honorarios corresponden al departamento contable que realiza la revisión de libro fiscal y hace asesorías a la unidad de negocio. 172

5 El seguro que se ve reflejado corresponde a antirrobo en caso ingresen al lugar de almacenamiento de los equipos y los sustraigan. 6 La unidad de negocio al estar ubicada en la misma vivienda del gerente esta sujeta al uso de servicios públicos, agua, luz, teléfono. 7 Los gastos legales con la compra de los registros mercantiles, renovación de cámara de comercio, 8 Las adecuaciones corresponden a los arreglos locativos de la vivienda donde se guardan los equipos. 9 Los bancarios corresponden a la compra de chequera, comisiones que aplica el banco a los movimientos de la cuenta 10 Al ser una empresa pequeña tiene un apalancamiento, el cual genera intereses 11 La reserva estatutaria corresponde al 10% de la utilidad antes de impuestos.

173

15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS

15.1 PLAN DE MERCADEO 15.1.1 Generalidades Una vez determinada la demanda potencial para el mercado objetivo plantee: a. Análisis PESTA desde mercados (datos) Tabla 48 Matriz PESTA FACTOR

Asuntos ecológicos y ambientales.

Legislación actual del mercado

Procesos y entidades regulatorias Periodo gubernamental y cambios

INSIDENCIA AL LEY QUE LO AVALA NEGOCIO PÓLITICO El cuidado que se debe tener en el manejo de ley Nº 99 de 1993 residuos, en eventos a campo abierto El cual reglamento la conformación y el funcionamiento del consejo nacional de Decreto 355 de 2007 seguridad turística y los comités departamentales de seguridad turística. Fontur

Decreto 2251 de 2012

Cambios de gobierno

Artículo 190 de la CN

ECONOMICO Situación económica local

Alzas de tasas de interés y créditos

Ley 1793 superintendencia financiera de Colombia

Tendencias en la economía local

Alza de precios

Ley 242 de 1995 174

Asuntos generales de Reforma tributaria impuestos Impuestos específicos de Contribución parafiscal los productos y servicios Fontur SOCIO CULTURAL cambios de leyes que Perdida de cartera afecten factores sociales Demografía Dane LEGAL/MEDIO AMBIENTAL Documento por el cual se RNT (Registro Nacional permite operar a las de Turismo) agencias de viajes, y operadores turísticos Documento que mediante Ampliación de términos si actualización permite requisitos inscripción seguir operando a las actualización RNT empresas turísticas Normas técnicas Regulan la expedición del sectoriales RNT Ayuda a que las unidades productivas se certifiquen Esquema de certificación virtualmente, sin tener que virtual desplazarse a otros lugares a tomar la capacitación. TECNOLOGICO Desarrollos tecnológicos Bajo rendimiento de los competidores equipos Fortalecimiento del Financiamiento para la sistema nacional de investigación ciencias y tecnología Ayuda a patentar marcas, Acceso a la tecnología, que usan las unidades licenciamiento, patentes productivas para ser reconocida en el mercado

Ley 1819 del 2016 Ley 300 de 1996 Código penal articulo 239 Decreto 1170 de 2015 Decreto único reglamentario 1074 de 2015 Resolución 477 de 2017 Resolución 3860 de 2015 Circular 002 de 2017 del viceministerio de turismo

Ley 1672 de 2013 Ley 286 del 2009

Superintendencia de industria y comercio

Fuente Propia Ruta 3 Para el negocio objeto de estudio operadores logísticos, la matriz PEST de mercados muestra la influencia que generan estas variables aportando positiva o negativamente al negocio. 175

Para ello se propone verificar estos factores con el fin de evitar las posibles afectaciones al negocio, que no permitan que las ventas sean vean afectadas y la utilidad sea negativa. La inestabilidad política que presenta el país no permite una planificación de largo plazo. Esto hace que todas las empresas estén concentradas en el día a día, sin mirar hacia dónde se dirigen y qué es lo que realmente desean en el futuro. En cuanto al régimen impositivo del sector, más allá de los impuestos generales que existen en el país, existen otros impuestos que gravan directamente al sector como la contribución parafiscal. La variable económica presenta un factor positivo en el sector hotelero ya que se están abriendo nuevas plazas de mercado, y el auge del turismo es bastante amplio sin importar la temporada. Con la variable tecnológica se busca innovar en la unidad productiva con equipos de alta definición que se ajuste a las necesidades de los clientes, ya que son importantes dentro del sector y van cambiando constantemente. En la variable social se ve procesos de globalización tanto económica como comercial y productiva que nacen a partir de la primera revolución industrial marcaron una tendencia privilegiando los factores económicos del comercio llevando a segundo plano los sociales y culturales. Sin embargo, mientras que en las negociaciones dentro de un mismo país frecuentemente se dan por supuesto los factores socio - culturales, cuando se trata de negociaciones en el ámbito internacional las empresas deben dedicar tiempo y esfuerzo en descubrir y salvar dichos factores

b. DOFA de mercados FORTALEZAS (F)

OPORTUNIDADES(O)

O1 Adquisicion de nuevas tecnologias

DEBILIDADES (D)

F1 Diferenciacion con las empresas del medio D1 escasa publicidad o promocion F2 experiencia en el sector hotelero y turistico D2 Falta de planificacion F3 Garantizar un servicio de calidad D3 Competencia de precios ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO) F1 O1 Hacer la diferencia con la competencia D1 01 Incrementar la publicidad y promocion para aprovechar el crecimiento del que permita la adquisicion de nuevas mercado y atraer parte del mismo. tecnologias

O2 Nichos de mercado inexplorados

F2O2 Con la experiencia en el sector hotelero D1 O2 Utilizar los avances tecnologicos para aumentar la planificacion de la y turistico, explotar los nichos de mercados empresa inexplorados

O3 Competencia debil

F3O3 Garantizar un servicio de calidad, teniendo en cuenta que la competencia es debil

AMENAZAS (A) A1 Inestabilidad de las politicas del sector

ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA) D2A1 Incrementar la planificacion dentro de la F2A3 Experiencia en el sector para competir con los precios de la competencia empresa para hacer frente a la inestabilidad desleal politica que presenta el pais

A2 Competencia desleal

D2A3 desarrollar escenarios de planificacion 176 para anticipar los bajo costos de los servicios ofrecidos D1A2 Escasa pubicidad, hace que la competancia desleal tengo contro sobre la unidad productiva

A3 Plataformas online de ventas de paquetes

D1 O3 Incrementar la comunicación con clientes a travez de los avances tecnologicos por ejemplo creando un app donde se presten los servicios desde la comodidad de la casa

F3A3 Garantizar un servicio de calidad para que nos prefieran sobre las plataformas online

F1A3 Diferenciacion con las empresas del medio para ser mas reconocidad que las plataformas online

Tabla 49 DOFA de mercados

Fuente Propia c. Objetivo general para plan de mercadeo basado en mercado objetivo Diseñar estrategias para penetrar el mercado eficiente y eficazmente que permitan ampliar la cobertura en el mercado para cumplir la proyección de ventas anuales maximizando la rentabilidad de las unidades productivas d. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo. Con estas estrategias se busca atraer nuevos clientes ofreciendo servicios innovadores y que estén en la vanguardia del mercado estableciendo precios asequibles a cualquier estrato socioeconómico.

ANALISIS PRECIO 1. Las tres unidades de estudio determinan que el surgimiento de nuevas economías sumado al acelerado crecimiento tecnológico y al fortalecimiento del sector logístico, ha llevado a la trasformación de las empresas gracias a las alianzas comerciales que potencian su competitividad empresarial. 2. Las tres unidades de estudio evidencian que no todos los meses se logra obtener la misma cantidad de ventas ya que dependen de las temporadas y de las ocasiones especiales que hayan en el año. 3. Las tres unidades evidencian que las promociones que se manejan al público si son las adecuaciones, pero al Hotel Tequendama ya que por ser cliente directo se manejan diferentes precios dependiendo del servicio. 4. En las tres unidades se evidencia que el precio se ajusta dependiendo del tipo de cliente y de la ubicación donde se encuentre y del tipo de servicio que requiera. 5. En las tres unidades se evidencia que el precio ofertado se maneja dependiendo del tipo de cliente que solicite el servicio. ANALISIS PRODUCTO

1. En las tres unidades se evidencia que los clientes sostienen distintas expectativas de servicio, que el nivel de servicio que el cliente espera recibir es una combinación entre lo que puede ser y lo que se considera que debe ser. 177

2. En las tres unidades productivas el servicio que se ofrece a los clientes cumple con los objetivos de la gerencia. 3. Las 3 unidades de estudio determinan que el procesos que se maneja al momento de organizar un evento si cumple con el tiempo pactado por el cliente. 4. Las tres unidades de estudio evidencian que a los equipos audiovisuales se les realiza el mantenimiento preventivo para lograr que el evento sea todo un éxito. 5. En las tres unidades productivas se evidencia que los precios están establecidos dependiendo del tipo de evento y de las necesidades del cliente. ANALISIS PLAZA 1. En las tres unidades de servicio se manejan canales tecnológicos como redes sociales llamadas telefónicas, el comercial se encarga de buscar nuevos clientes que visiten las unidades productivas y realiza llamadas para ofrecer nuestro catálogo de servicios. 2. En las tres unidades productivas se evidencia que dependiendo del evento que solicite el cliente se realizan descuentos y promociones para que los elijan por encima de la competencia. 3. Se evidencia que la locación de las tres unidades productivas se encuentra ubicadas estratégicamente en un punto de fácil acceso para los clientes. 4. En la tres unidades productivas se logra evidenciar que cada tipo de cliente tienen diferentes zonas de tolerancia unos la tienen más estrecha y tienen tendencia a estar más insatisfechos mientras que otros la tiene más amplia y tienen tendencia a estar más satisfechos. 5. En las tres unidades de negocio se evidencia que nuestros clientes nos comparan con nuestra competencia ya que nuestros precios son mucho más altos. ANALISIS PRODUCTO

1. En las tres unidades productivas se evidencia que las empresas si se ajustan a las nuevas tendencias del mercado. 2. En las tres unidades productivas se evidencia que los trabajadores no tienen claro su rol y su procedimiento de trabajo. 3. En las tres unidades se evidencian que no se realizan revisiones periódicas por ende los procesos no se tienen en cuenta para adecuarlos al mercado cambiante. 15.1.2 Estrategias de producto y precio 178

Tabla 50 Estrategia Producto ESTRATEGIA DE PRODUCTO ACTIVIDAD O ESTRATEGIA OBJETIVOS ACCION Realizar una permuta que nos permita reducir el costo de los equipos. Buscar un Remplazar proveedor que oferte equipos de video beams de tecnología no segunda mano en un dañinos al medio estado acorde a la ambiente. (Video necesidad de la Actualizar equipos Beam lámpara empresa, a un precio de última tecnología. laser) asequible. Promocionar los paquetes turísticos por medio de campañas publicitarias, en el lobby de hoteles con Ofrecer nuevos convenio (volantes) servicios y productos al mercado que sean Ofertar nuestros llamativos, para paquetes turísticos aumentar la Obtener nuevos acordes al participación en el clientes, para presupuesto del mercado (paquetes aumentar la cliente por medio de turísticos) rentabilidad páginas web. INDICADORES RESPONSABLE PRESUPUESTO # Video beams actualizados/# Total Suministros y de video beams servicios $10.000.000 Ventas último semestre / Venta penúltimo semestre Mercadeo $2.000.000 Fuente Propia

Análisis de producto: 179

META Cambiar los equipos más obsoletos con equipos de alta tecnología que no sean dañinos al medio ambiente en un 30%

Aumentar las ventas al 20% TIEMPO

6 Meses

6 Meses

Analizando las unidades objeto de estudio es importante resaltar las estrategias propuestas, donde se tuvo en cuenta los indicadores de tiempo y presupuesto, con el fin de llevar acabo el cumplimiento del objetivo, el cual establece métodos de búsqueda que permitan adquirir nuevos productos para mejorar y satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a los servicios que se ofrecen en todo lo relacionado a turismo, montajes y desarrollo de eventos sociales. Para ello se estableció un presupuesto de:  5.000.000, donde se contempla una inversión en Mercadeo: Levantamiento de Información, Análisis de muestras e Implementación de estrategias, con el fin de determinar nichos de mercado.  10.000.000, Se contempla una inversión de video beam, computadores y micrófonos, la ejecución de la inversión se realizará en 6 meses.

Tabla 51 Estrategia precio ESTRATEGIA PRECIO ACTIVIDAD O ESTRATEGIA OBJETIVOS ACCION Desarrollar paquetes Diseñar paquetes Realizar alianzas complementarios (tiquetes complementarios estratégicas, con turísticos, assist card) para (tiquetes, assist hoteles y aerolíneas que los productos sean Card, hospedaje, que a su vez no afecte más atractivos. alquiler de auto) el precio. para realizar Ofrecer diferentes descuentos, sobre tipos de cotizaciones a los servicios que se nuestros clientes para ofrecen por promover o generar separado satisfacción al servicio Atreves de los puntos hacer intercambio por servicios, micrófonos country, telón, videobeam Fidelizar al cliente para que adquiera Lograr que los clientes Crear un programa de los servicios con la saquen nuevos puntos que tenga empresa y así servicios con los descuentos en precios. acumule puntos puntos INDICADORES RESPONSABLE PRESUPUESTO N de productos Mercadeo $2.000.000 180

META Conseguir nuevos clientes y ofrecerles un buen servicio, aumentando las ventas 25% Lograr satisfacer a los clientes con la nueva tecnología implementad a las ventas a un 20% TIEMPO 4 Meses

Complementarios/ Ventas totales N de descuentos al público / sobre las ventas totales

Coordinación logístico

$7.000.000

7 Meses

Fuente Propia Ruta 3 ANALISIS DE PRECIO: Este análisis permite identificar las estrategias propuestas para las unidades objeto de estudio, buscando un punto de equilibrio, teniendo en cuenta un precio adecuado, que se esté dentro de la normatividad vigente, siendo competente dentro de un mercado amplio ofreciendo calidad, garantía y excelencia en el servicio.  Costos Fijos - Variables  Costos de Producción  Porcentaje de Utilidad Para esto se estableció un presupuesto de: 7.000.000 para la coordinación logística que incluye personal de protocolo, coordinadores logísticos, catering, transportes e imprevistos. 2.000.000 se invertirá en material como flayers, tarjetería, redes sociales, convocatorias y visitas a clientes.

15.1.3 Estrategias de promoción y plaza Tabla 52 Estrategia de promoción ESTRATEGIA PROMOCION ESTRATEGI ACTIVIDAD O A OBJETIVOS ACCION Manejar Utilizar redes sociales Actualizar diferentes para promocionar constantemente tipos de nuestros equipos y nuestros perfiles de promociones eventos las diferentes redes para los sociales ,con insumos y los nuestros eventos equipos que estemos audiovisuales realizando en la empresa 181

META

Incrementar ingresos a la empresa al 50%

Crear combos de equipos y de insumos para así generar un manejo a cada evento INDICADORE S visitas cerradas validas /n. de visitas ventas / n. pautas en las redes

Incentivar al público para visiten nuestras redes sociales Diseñar pautas publicitarias llamativas para el publico Realizar una feria publicitaria para dar a conocer nuestro catálogo de servicios

Periódicament e actualizar nuestros catálogo de servicio a los clientes en un 10%

PRESUPUESTO

TIEMPO

Fuerza de venta

$3.000.000

4 Meses

Mercadeo y administración

$8.000.000

5 Meses

Dar conocer nuestro servicio por medio de pautas publicitarias RESPONSABLE

Fuente Propia ANALISIS DE PROMOCION: Mediante éste se pretende resaltar los servicios ofrecidos por la empresa, con un amplio Portafolio de servicios, que permita alcanzar en fechas representativas, el cubrimiento en varios mercados, que generen el crecimiento de la empresa y el reconocimiento de la misma en el respectivo sector.    

Redes Sociales Pautas publicitarias Volantes Exhibición en puntos estratégicos

Para esto se establece un presupuesto: 3.000.000 para llamadas a clientes potenciales, adquisición de bases de datos, y exhibición de stand en lugares estratégicos. 8.000.000 para el mercadeo y publicidad de las unidades productivas y afiliaciones en el bureo de convenciones en ciudades principales. 182

Tabla 53 Estrategia de plaza ESTRATEGIA PLAZA ESTRATEGIA Hacer uso de intermediarios y de ese modo lograr una mayor cobertura de nuestros servicios

OBJETIVOS Eventos corporativos

ACTIVIDAD O ACCION Visita a empresa

Portafolios de planes turísticos PRESUPUESTO

META Fidelizar a las empresa s contacta das y aumentar ventas al 30% Fidelizar nuevos clientes entre ellos colegios para realizar proms y aumentar las metas a un 50% TIEMPO

2.000.000

6 Meses

8.000.000

Anual

Convenios o alianzas con cajas de compensación Convenios con colegios

Ubicar nuestros servicios en un punto de evento asequible para nuestros clientes dependiendo de la zona donde se realice el eventos INDICADORES N de ventas /sobre servicios tercerizados N de ventas /Localidad

Turismo de aventura o receptivos RESPONSABLE Departamento de mercadeo Departamento de turismo

Fuente Propia Ruta 3 ANALISIS DE PLAZA: Determinar medios adecuados por los cuales el cliente tenga la facilidad de acceder a los servicios que ofrece la compañía y tenga el conocimiento de la misma.  Convenios con Empresas, buscando Planes Empresariales  Promoción en lugares reconocidos de amplia circulación 183

 Convenios con grandes Superficies para la ubicación de stand Para esto se establece un presupuesto de: 2.000.000 se utilizarán en el pago de comisiones a los intermediarios para la atracción de nuevos clientes. 8.000.000 se invertirán en la participación de las Ferias de ANATO y COTELCO.

15.1.4 Mix de marketing Tabla 54 Tabla de mix de marketing PRODUCT O

PRECIO

ESTRATEGIA

OBEJTIVO

desarrollar estrategias de creación para facilitar alianzas hacia nuevas empresa

PROMOCI ON

Manejar diferentes tipos de promociones para los insumos y los equipos audiovisuales

184

ACTIVIDADE S

Ampliar nuestro catálogo de servicios para obtener Crear nueva nuevos imagen para clientes los eventos Actualizar constanteme nte nuestros perfiles de las diferentes redes sociales ,con Utilizar redes nuestros sociales para eventos que promocionar estemos nuestros realizando equipos y en la eventos empresa

META Conseguir nuevos clientes y ofrecerles un buen servicio, aumentan do las ventas 25%

Increment ar ingresos a la empresa al 50%

PLAZA

Hacer uso de intermediarios y de ese modo lograr una mayor cobertura de nuestros servicios Eventos corporativos

PRODUCT O

PRECIO

PROMOCI ON

PLAZA

Visita a empresa

Fidelizar a las empresas contactad as y aumentar ventas al 30%

RESPONSA PRESUPUES TIEMPO BLE TO

INDICADOR

N de productos Complementarios/ Ventas totales

visitas cerradas validas /n. de visitas

N de ventas /sobre servicios tercerizados

Fuente Propia Ruta 3

185

Mercadeo

$ 2.000.000

4 Meses

Fuerza de venta

$ 3.000.000

4 Meses

Ubicación Estratégica

$ 2.000.000

6 Meses

16 GESTIÓN DE PROVEEDORES

16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Diagrama Figuras 22 Flujograma de selección de proveedores

Fuente: HERRERA UMAÑA, María Fernanda; OSORIO GÓMEZ, Juan Carlos. Modelo para la gestión de proveedores utilizando AHP difuso. Estudios Gerenciales, 2006, vol. 22, no 99, p. 69-88.

Análisis del diagrama 186

En el diagrama se identifica en primer lugar la necesidad de adquirir el producto dado caso no se tenga como propio. Ejemplo manteles, sillas, salas longe. Después se debe estudiar al proveedor generando así una satisfacción en la adquisición del producto que sea de alta calidad a un precio acorde por la compañía. En algunos casos hay sonidos Bose o Line Array que cumplen con los requerimientos pero son costosos en su alquiler para esto se busca alquilar paquetes de sonido para no afectar negativamente al costo. Se debe verificar que la adquisición del producto cumpla con los estándares requeridos por el cliente, y así se pueda prestar un buen servicio, y por último la evaluación de los proveedores es importante así se pueden identificar las falencias, corregir fallas y enseñarle al proveedor a trabajar en equipo para que el servicio final entregado al cliente sea de óptimas condiciones, con alta calidad y se fidelice atrayendo más clientes. Estrategias para seleccionar y evaluar proveedores Búsqueda de proveedores

Estrategias de selección de

en las unidades de negocio

proveedores Las unidades productivas en Colombia necesitan un esquema de apalancamiento el cual el coste de los intereses sea menor o simplemente no se tengan que pagar

Posicionamiento Financiero

intereses por el apalancamiento. Para esto se necesita convenios con proveedores

ofreciendo

descuentos

comisionables. Buscar las necesidades del consumidor final ofreciendo productos innovadores, poniendo atención en los detalles mínimos Comercial

solicitados por el cliente, dando una respuesta efectiva y ofreciendo precios competitivos. 187

Busca entregar el servicio con un esquema Logístico

competitivo,

a

tiempo

y con

calidad

teniendo en cuenta que en logística se debe trabajar a cero fallas Para ofrecer un servicio de excelente Calidad

calidad se debe tener en cuenta procesos internos como: equipos,

mantenimiento de los

adquisición

de

nuevos,

capacitación del personal,

En este análisis se puede evidenciar los criterios que se deben tener en cuenta a la hora de seleccionar los proveedores toda vez que su acción influye para que la empresa obtenga un excelente posicionamiento dentro de un mercado competitivo esto dentro del proceso de satisfacer las necesidades de los clientes, toda organización cuenta con un eslabón clave conformado por el conjunto de proveedores, si ellos fallan en suministrar productos y/o servicios que cumplan con lo requerido (especificaciones técnicas, plazos de entrega, cantidades, etc.) ocasionarán inconvenientes que se verán reflejados en las prestaciones finales al cliente.

16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES Tabla 55 Ponderación de proveedores

IMAGEN SEGURA

CRITERIOS

1. Criterios de precios y

Pe so Del Gr up o 20

VIDEO IMÁGENES

EVENTOS PRIME

Crit Resul Resul Resul erio Calific tado Calific tado Calific tado Rela ación Pond ación Pond ación Pond tivo erado erado erado

188

condiciones

% (0. 20)

1.1. Nivel de precios 1.2. Formas de pago 1.3. Facilidad de créditos 1.4. Costos de transporte 1.5. descuentos y promociones SUBTOTAL TOTAL 2. Criterios de calidad

0,3 0,1 0,3 0,15

3 5 2 4

0,9 0,5 0,6 0,6

5 2 4 5

1,5 0,2 1,2 0,75

4 1 1 3

1,2 0,1 0,3 0,45

0,15

1

0,15

2

0,3

1

0,15

1

2,75 11,00

3,95 15,8

3,2 12,8

25 % (0. 25)

2.1. Calidad técnica 2.2. Normas y certificados de gestión de calidad 2.3. Garantía de calidad

0,25

5

1,25

3

0,75

4

1

0,25

1

0,25

1

0,25

1

0,25

0,25

4

1

3

0,75

3

0,75

2.4. Calidad en los procesos

0,25

3

0,75

1

0,25

1

0,25

1

SUBTOTAL TOTAL 3. CRITERIOS DE TIEMPO

2 10

2,25 11,25

5% (0. 05)

3.1. Fiabilidad plazos de entrega 3.2. Flexibilidad en las entregas 3.3. Notificación en la demora / suspensión de entregas SUBTOTAL TOTAL 4. CRITERIOS DE SERVICIO

3,25 16,25

0,4

5

2

5

2

5

2

0,3

5

1,5

5

1,5

5

1,5

0,3

3

0,9

3

0,9

3

0,9

1

4,4 4,4

18 % (0. 18) 189

4,4 0

4,4 4,4

4.1. Asesorías 4.2. Atención de reclamos 4.3. Capacitaciones 4.4. Gama de productos SUBTOTAL TOTAL 5. CRITERIOS DE UBICACIÓN

0,15 0,2 0,15 0,5 1

4 4 5 3

0,6 0,8 0,75 1,5 3,65 13,14

5 3 3 3 0

0,75 0,6 0,45 1,5 3,3 11,88

0,4 0,1 0,2 0,3 1

5 4 4 5

2 0,4 0,8 1,5 4,7 20,68

5 4 4 5

2 0,4 0,8 1,5 4,7 98,4

3 3 4 5

1,2 0,3 0,8 1,5 3,8 16,72

0,2

5

1

5

1

5

1

0,3

1

0,3

1

0,3

1

0,3

0,2

5

1

3

0,6

4

0,8

0,3

1

0,3

1

0,3

1

0,3

10 % (0. 1)

Capacidad productiva Flexibilidad (suministros al detal cambios) Experiencia, tradición y confianza Sistemas integrados de gestión SUBTOTAL TOTAL TOTAL, GENERAL

0,75 0,8 0,45 2 4 14,4

22 % (0. 22)

Ubicación Conexiones de transporte Fuentes de compra Canales de atención SUBTOTAL TOTAL CRITERIOS RELATIVOS A LA EMPRESA

5 4 3 4

1

2,6 5,2

10 0%

71,93

2,2 4,4 141,7 4

2,4 4,8 61,85

Fuente Propia 1 Ruta 3 De acuerdo a la ponderación de los proveedores identificamos que Video imágenes es el que tiene mayor puntaje en la calificación. 190

En los criterios de precio Imagen Segura debe mejorar la forma de pago para poder adquirir más clientes potenciales y no condicionarlos por un pago en específico, o crédito. En los criterios de calidad Video imágenes debe mejorar la calidad del servicio ya que es el puntaje más bajo y esto afecta directamente el ingreso Por último el tema de la calificación en calidad es importante que lo tengan las unidades productivas ya que esto les abre las puertas al mercado.

ESTRATEGIA DE PROVEEDORES OBJETIVO ACTIVIDAD O ESTRATEGIA META S ACCION Calificar al Realizar Tener proveedor chequeos proveedor por su internos con los es de servicio y su equipos para calidad Obtener una respuesta rápida y eficaz por eficacia garantizar el donde no parte de los proveedores para que nos mensualme funcionamiento y se tengan permita brindar seguridad a los clientes nte la calidad de los no sobre los servicios ofrecidos mediante la insumos, en conformid aplicación actividades ades en el de una dinámicas de la servicio evaluación organización 80% Negociar descuentos comisionarl Hacer partícipe al es para proveedor en las Aumentar Buscar alternativas con proveedores y así tener negociaciones las ventas reducción de costos excelentes con los clientes al 30% precios de ofreciendo un adquirían servicio llamativo de servicios o productos RESPONS INDICADORES PRESUPUESTO ABLE N de satisfacción a los proveedores/N de Mercadeo $ 20.000 servicios evaluados N total de proveedores/tarifas comisionables

Contabilida d

191

establecer el % de comisión entre el 3% al 10%

En este cuadro podemos evidenciar unas herramientas para concretar con los diferentes proveedores el funcionamiento de nuevas estrategias para el negocio, será un ejercicio que permitirá establecer las relaciones comerciales y preverá las condiciones e interdependencias que surgirán, queremos que nuestros proveedores se vuelvan grandes aliados, para esto es necesario realizar un análisis previo formulando y sometiendo la oferta de colaboración de cada proveedor a una serie de preguntas que permitirán comparar dicha oferta para establecer adecuadamente las reglas y pautas de la relación comercial, para esto utilizaremos un presupuesto de $20.000 quesera el gasto de la impresión de las evaluaciones, teniendo en cuenta que en algunas ocasiones se podrán realizar en línea en un sistema de CRM, para la segunda estrategia el departamento contable realizara un estudio sobre la tarifa comisionarle de cada servicio ya que no todos pueden tener una tarifa estándar. En cuenta la evaluación de proveedores, plantee dos estrategias de mejora con su respectivo plan de acción (estrategia, objetivo, actividades, meta, indicador, responsable y presupuesto.

192

17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO

17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS PRESUPUESTO

El proyecto cuenta con tres unidades productivas de estudio que son Video Imágenes OR SAS, Imagen Segura S.A, régimen común y Edgar Vicente Arévalo Régimen Simplificado. Para elaborar el proyecto se escoge a Edgar Ramírez ya que la unidad no cuenta con una contabilidad definida, costos, presupuestos, e ingresos ya que todo se maneja como contabilidad de caja. El presupuesto es el resultado histórico del costo de ventas con el cual nos permite proyectar a futuro un posible escenario de ventas, gastos, y costos de la unidad productiva.

Tabla 56 Mínimos cuadrados El método que se utilizo fue el de mínimos cuadrados, el cual se discrimino para las tres familias más destacadas dentro de la organización Audiovisuales, Operación logística y Turismo, teniendo en cuenta los 5 años anteriores, y proyectándolos a los 5 años siguientes para así tener un promedio en costos. HISTORIAL DE AÑOS ATRÁS

EDGAR RAMIREZ

HISTORIAL DE AÑOS Familia audiovisuales AÑO 2013 AÑO 2014

AÑOS x 1

Valor de Y Valor de X elevado a cantidades elevado a la Valor de vendidas la potencia potencia X, Y y x^2 y^2 x*y 220

1 193

48.400

220

2

245

4

60.025

490

AÑO 2015

3

250

9

62.500

750

AÑO 2016

4

258

16

66.564

1.032

AÑO 2017

5

274

25

75.076

1.370

TOTAL

15

1.247

55

312.565

3.862

FORMULACION HISTORIAL DE VENTAS CINCO AÑOS ANTERIORES OPERACIÓN LOGISTICA Y HOTELERA Valor de Y Valor de X elevado a HISTORIAL DE cantidades elevado a la Valor de AÑOS AÑOS vendidas la potencia potencia X, Y Familia Operación logística x y x^2 y^2 x*y AÑO 2013

1

96

1

9.216

96

AÑO 2014

2

98

4

9.604

196

AÑO 2015

3

110

9

12.100

330

AÑO 2016

4

97

16

9.409

388

AÑO 2017

5

100

25

10.000

500

TOTAL

15

501

55

50.329

1.510

FORMULACION HISTORIAL DE VENTAS CINCO AÑOS ANTERIORES OPERACIÓN LOGISTICA Y HOTELERA Valor de Y Valor de X elevado a HISTORIAL DE cantidades elevado a la Valor de AÑOS AÑOS vendidas la potencia potencia X, Y 194

Familia Turismo

x

y

x^2

y^2

x*y

AÑO 2013

1

156

1

24.336

156

AÑO 2014

2

160

4

25.600

320

AÑO 2015

3

159

9

25.281

477

AÑO 2016

4

170

16

28.900

680

AÑO 2017

5

165

25

27.225

825

TOTAL

15

810

55

131.342

2.458

PROYECCION Manejando estas fórmulas podemos estimar una proyección a 5 años de costos

FORMULACION HISTORIAL DE VENTAS CINCO AÑOS ANTERIORES OPERACIÓN LOGISTICA Y HOTELERA AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS POLITICA HISTORIAL DE AÑOS 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Familia audiovisuales Familia Operación logística

44

46

49

51

53

56

5%

32

33

34

35

36

37

3%

Familia Turismo TOTAL

55

59

63

67

72

77

7%

Como política la compañía usara un porcentaje de aumento en cada familia 195

Análisis: En este cuadro podemos evidenciar el costo familiar de turismo, audiovisuales y operaciones logísticas .Por lo cual identificamos los recursos necesarios para llevar acabo la labor determinando el costeo de la materia prima y de la mano de obra que se requiere.

Tabla 57 Cedula de ingresos

En la cedula de ingresos se identifican las tres familias más significativas de la unidad productiva proyectando las ventas desde el año 2017 hasta el año 2022, este procedimiento se realizó con base a datos históricos de años anteriores con un incremento del PIB, y de la inflación. CEDULA DE INGRESOS

EDGAR RAMIREZ 80157440 Millones de pesos Col Concepto Familia de audiovisuales (conferencias)

Precio Cantidad Familia de operación logística (celebraciones) Precio Cantidad Familia turismo (paseos)

Precio Cantidad Ingresos totales

2017

2018 2019 2020 $ $ $ 40.077.7 47.476.4 56.226.1 $ 33.831.996 21 69 45 $ $ $ 1.103.86 $ 768.909 867.483 978.694 9 44 46 49 51 $ $ $ 19.522.3 22.685.8 26.355.0 $ 16.800.000 73 95 44 $ $ $ $ 525.000 592.305 668.239 753.706 32 33 34 35 $48.468. $58.509. $70.612. $40.150.000 036 353 188 $ $ $ 1.048.01 $ 730.000 823.586 929.170 1 55 59 63 67 $ 90.781.996 $ $ $ 196

2021 $ 66.576.5 34 $ 1.244.83 4 53 $ 30.612.2 00 $ 849.954 36 $85.203. 420 $ 1.181.84 1 72 $

2022 $ 78.832.2 76 $ 1.403.79 9 56 $ 35.557.0 20 $ 958.494 37 $102.80 9.770 $ 1.332.76 3 77 $

108.068. 128.671. 153.193. 182.392. 217.199. 130 717 377 155 065

costos

utilidad bruta

49.448.064

59.117.5 70.800.8 84.416.3 100.655. 120.046. 14 23 57 811 877

41.333.932

48.950.6 57.870.8 68.777.0 81.736.3 97.152.1 16 94 20 44 88

PROYECCIONES ECONOMICAS %PIB AÑO PORCENTAJE 2018 9,9% 2019 9,8% 2020 9,8% 2021 9,8% 2022 9,8% INFLACION AÑO PORCENTAJE 2018 3,3% 2019 3,0% 2020 3,0% 2021 3,0% 2022 3,0% ANALISIS: El incremento que tiene la unidad productiva en cada una de sus familias es diferente ya que hay varios clientes que están interesados únicamente en turismo, otros en operación logística y audiovisual y otros en la combinación de los tres servicios sin contar que cada evento es diferente, tanto su costo como su ingreso y no se puede comparar

17.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN Tabla 58 Cedula de costeo 197

CEDULA DE COSTEO En la cedula de costeo se encuentra el valor de los servicios ofertados al cliente, los cuales se les debe incrementar el margen de intermediación ó FEE, algunos servicios son propios en cuestión audiovisual, pero los servicios de operación logística son subalquilados, y en cuestión de eventos turísticos depende de la solicitud del cliente.

EDGAR RAMIREZ Elementos Cantidad de necesarios para elementos prestar un servicio

SERVICIO

TURISMO CARTAGENA

Costo Unitario

Costo Total

tiquetes aéreos

1 80.000

80.000

alojamiento

1 45.000

45.000

alimentación

1 17.000

17.000

tours opcional

1 70.000

70.000

TOTAL

212.000

MANO DE OBRA DIRECTA Vendedor

PRODUCTO

AUDIOVISUALES

1

COSTOS VARIABLES MP

43.333

43.333

TOTAL TOTAL GENERAL

43.333

UNIDAD DE MEDIDA COMERCIAL

255.333

CANTIDA D COMER CIAL

VALOR COMERCIAL

Video beam

1 100.000

100.000

computador

1 104.166

104.166

198

micrófono cuello de ganso

1 65.000

65.000

luces

1 11.666

11.666

cámara de video

1 8.333

8.333

TOTAL

5

289.165

Técnico

2

70.000

140.000

jefe audiovisual

1

66.667

66.667

TOTAL TOTAL GENERAL

206.667

289.165

MANO DE OBRA DIRECTA

PRODUCTO

COSTOS VARIABLES MP

UNIDAD DE MEDIDA COMERCIAL

495.832

CANTIDA D COMER CIAL

VALOR COMERCIAL

sillas

1 700

700

Sonido

1 70.000

70.000

1 3.500

3.500

1 7.000

7.000

1 1.200

1.200

0 200 0

-

Evento show Obra refrigerios "cordialmente imitados" comediante Kamilo mesas Cifuentes menaje bombas R12 azules bombas R12 199

metalizadas

200

-

cámara de humo

0 29.400

-

Luces

1 11.666

11.666

ventury

1 24.567

24.567

protocolo

1 30.000

30.000

centro de mesa

1 2.000

2.000

copas

1 625

625

agua

1 700

700

TOTAL

11

181.758

Tecnico

2

70.000

140.000

Coordinadora

1

50.000

50.000

TOTAL TOTAL GENERAL

190.000

151.958

MANO DE OBRA DIRECTA

341.958

ANALISIS: En esta cedula el costeo es variable según el cliente, no se cuenta con un costo fijo ya que los eventos son a gusto del cliente, y todos son diferentes, de acuerdo a esto todos manejan un presupuesto diferente.

Tabla 59 Cedula de costos

En la cedula de costos permite identificar la proyección del costeo promedio a 5 años por cada familia en estudio, teniendo en cuenta los incrementos de la inflación y del PIB según el sector. 200

CEDULA DE COSTOS CEDULA PRESUPUESTAL DE PROYECCION DE COSTOS EDGAR RAMIREZ AREVALO SANTAFE PROD CON UCTO CEPT /FAMI O LIA CANT Famili IDAD a PREC audiov IO isuale s TOTA L CANT Famili IDAD a PREC Opera IO ción logisti TOTA ca L CANT IDAD Famili PREC a IO Turis mo TOTA L

AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020

44

46

49

AÑO 2021

51

AÑO 2022

53

$ 255.333 $ 11.234.66 7

$ $ 288.910 327.392 $ $ 13.347.62 15.881.80 7 7

$ 369.266

32

33

34

35

36

37

341.958

386.925

438.464

494.543

557.697

628.915

10.942.65 6

12.753.06 14.885.32 4 5

55 $ 495.832 $ 27.270.74 2

59 $ 561.034 $ 33.016.82 3

$ TOTA 49.448.06 L 4

63 $ 635.763 $ 40.033.69 1

$ $ 59.117.51 70.800.82 4 3

201

$ 416.421

56 $ 469.598

$ $ $ 18.808.745 22.271.152 26.370.937

17.292.833 20.086.161 23.330.699 67 $ 717.077

72 $ 808.648

77 $ 911.912

$ $ $ 48.314.780 58.298.497 70.345.241 $ $ $ 100.655.81 120.046.87 84.416.357 1 7

PROYECCIONES ECONOMICAS PIB AÑO PORCENTAJE 2018 9,9% 2019 9,8% 2020 9,8% 2021 9,8% 2022 9,8% INFLACION AÑO PORCENTAJE 2018 3,3% 2019 3,5% 2020 3,0% 2021 3,0% 2022 3,0% Análisis: De acuerdo a la información encontrada en el DANE se realizó una proyección de los costos por cada familia, en donde la unidad objeto de estudio EDGAR RAMIREZ se les sugieren estrategias para aplicar en minimización de costos.

17.3 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS Tabla 60 Estado de situación financiera - Estado de situación financiera. EDGAR RAMIREZ 80157440 Millones de pesos Col 2018

2019

2020

2021

ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Efectivo Propiedad planta y equipo

$ 10.000.000 202

$ 15.768.743

$ 14.390.808 $ 4.201.696

Clientes Otros activos Total activo corriente ACTIVO NO CORRIENTE Adecuaciones Local comercial

$ 114.720.133 $ 8.142.732

$ 26.814.192

$ 57.575.112

$ 124.720.133

$ 23.911.475

$ 41.204.999

$ 61.776.808

$ 540.341

$ 643.359

$ 765.967

$ 911.961

Equipo de computo y software Depreciacion

$ 22.160.133 -$ 1.846.678

Total activo no corriente

$ 20.853.796 $ 145.573.930

TOTAL ACTIVO PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cesantías Intereses de cesantías Proveedores Total pasivo corriente PASIVOS NO CORRIENTE Obligaciones financieras Total pasivo no corriente TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal Utilidad del ejercicio Total patrimonio Total patrimonio y pasivo comprobación

$ 864.036 $ 8.640

$ $ $ 22.160.133 22.160.133 22.160.133 -$ 1.846.678 -$ 1.846.678 -$ 1.846.678 $ $ $ 20.956.814 21.079.422 21.225.416 $ $ $ 44.868.289 62.284.422 83.002.224

$ 10.762.289

$ 915.014 $ 9.150 $ 11.823.503 $ 12.747.667

$ 969.000 $ 1.026.171 $ 9.690 $ 10.262 $ $ 14.160.165 16.883.271 $ $ 15.138.855 17.919.704

$ 115.000.000 $ 115.000.000 $ 125.762.289

$0 $ 12.747.667

$0 $ 15.138.855

$0 $ 17.919.704

$ 22.160.133

$ 22.160.133

$ 22.160.133

$ 22.160.133

-$ 2.348.493 $ 9.960.489 $ $ 19.811.640 32.120.622 $ $ 145.573.930 44.868.289 $0 $0

$ 24.985.434 $ 47.145.567 $ 62.284.422 $0

$ 42.922.386 $ 65.082.520 $ 83.002.224 $0

$ 9.889.613

203

Tabla 61 Estado de resultado integral

- Estado de resultados integral. EDGAR RAMIREZ 80157440 Millones de pesos Col

Concepto

NO TAS

2018

2019

2020

2021

2022

1.

$ $ $ $ $ 108.068.13 128.671.71 153.193.37 182.392.15 217.199.06 0 7 7 5 5

2.

$ -

3. Costos

$ $ $ $ $ 100.655.81 120.046.87 59.117.514 70.800.823 84.416.357 1 7

Utilidad bruta

$ $ $ $ $ 48.950.616 57.870.894 68.777.020 81.736.344 97.152.188

Ingresos operacionales

Devoluciones

Gastos operacionales

4.

$ -

$ -

$ -

$ $ $ $ $ 32.667.778 34.583.697 36.628.909 38.813.958 41.150.670

Utilidad operacional

$ $ $ $ $ 16.282.838 23.287.198 32.148.110 42.922.386 56.001.519

Gastos financieros

$ $ $ 18.631.331 13.326.709 7.162.677 204

Utilidad antes de impuesto

Reserva legal

5.

-$ 2.348.493

$ 9.960.489

$ $ $ 24.985.434 42.922.386 56.001.519

$ -

$ -

$ -

Utilidad o pérdida del ejercicio

2.348.493

$ -

9.960.489 24.985.434 42.922.386 56.001.519

Tabla 62 Indicadores Financieros INDICADORES FINANCIEROS EDGAR RAMIREZ 80157440 INDICADORES FINANCIEROS INDICAD OR Margen bruto

FORMULA Utilidad bruta/ventas netas *100

Utilidad Margen operacional/v operacion entas al netas*100

Margen neto

Utilidad neta/ventas neta*100

2018

2019

2020

ANALISIS En los 4 años de analisis se ve 45% 45% 45% 45% que el margen bruto es el mismo El indicador más favorable se observa en el año 2021, lo cual 23,5 nos indica que se obtuvo un 15,1% 18,1% 21,0% % incremento en los ingresos en relación a los gastos efectuados este mismo año. Para el año 2021 incrementa el margen neto a un 24%, convirtiendose así en el más representativo. Con este -2% 8% 16% 24% indicador se puede analizar que el benefecio obtenido despues de costear todos los impuestos fue favorable y va en constante aumento.

205

2021

Endeuda miento a corto plazo

Pasivo corriente/total pasivo*100

8,6%

Endeuda miento a largo plazo

Pasivo no corriente/total pasivo*100

91,4% 0,0%

Endeuda miento total

Activo total/Pasivo total*100

Prueba acida

Activo corriente 11,59 Inventario/Pas ivo corriente

Rotación Ventas de cartera netas/Clientes

1,16

0,94

100,0 %

3,52

100,0 %

100, 0%

0,0% 0,0%

4,11

4,63

1,88

2,72

3,45

15,80

5,71

3,17

206

vemos que al iniciar la empresa no contaba con ningún tipo de apalancamiento, y luego empieza a tener creditos con proveedores lo cual indica que va poco a poco abriendoce al mercado audiovisual Para el año 2018 se presenta el valor más alto en la deuda financiera representando un 91,4% esto debido a que es el año donde se efectuó el prestamo para los siguientes años la deuda se va condonando, es por ello que el porcentaje a pagar va disminuyendo al igual que su partipación en la cuenta de pasivos. El indicador más alto se obtuvo para el año 2020, se expone que las deudas o pasivos incrementaron a un 4,63%, esto se pudo evidenciar en el analisis de endeudamiento a corto y largo plazo, sin embargo el valor de los activos es mayor frente al valor de los pasivos. El indicador más alto data en el año 2018, lo cual indica que en este año la empresa se encuentra más capacitada para cancelar sus obligaciones financieras. en el año 2019 se nota que la rotacion de cartera es de 15 veces superior a los otros años

17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS Tabla 63 Flujo de efectivo

FLUJO DE EFECTIVO EDGAR RAMIREZ 1071142247-0 FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO Proyectado para los años 2018 - 2021 CIFRAS EN MILLONES DE PESOS 2017

(+/-)

Saldo inicial de Efectivo FLUJO NETO POR ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Ventas de contado Pago a proveedores

(+/-)

Salarios Pago de gastos operacionales FLUJO NETO POR ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

$

2018

2019

2020

10.000.000

15.768.743

14.390.808

4.201.696

-17.286.714

-5.768.743

1.377.936

10.189.112

21.488.410

35.496.422

108.068.130

128.671.717

153.193.377

182.392.155

217.199.065

49.448.064

59.117.514

70.800.823

84.416.357

100.655.811

31.721.030

33.592.571

35.574.533

37.673.430

39.896.163

32.667.778

34.583.697

36.628.909

38.813.958

41.150.670 $ -

-$ 115.000.000

2021

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

Venta de activos

(+/-)

Realización de inversiones Compra de propiedad planta y equipo FLUJO NETO POR ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN Obtención de créditos bancarios Prestamo recibidos de socios Prestamo recibido de particulares Pago de pasivos a corto plazo Pago de pasivos a largo plazo

$ 115.000.000 $ 115.000.000

$ -

$ 115.000.000

SALDO FINAL DE EFECTIVO

-5.768.743

1.377.936

10.189.112

21.488.410

35.496.422

SALDO DE EFECTIVO

15.768.743

14.390.808

4.201.696

-17.286.714

-52.783.136

Análisis: En el flujo neto por actividad de operación se especifica: 207

Se puede identificar el valor de los ingresos operacionales por un valor de $108.068.130 La unidad productiva determino que a corto plazo se va financiar con proveedores por lo tanto el primer año a 31 de diciembre se quedó debiendo el 100% de la mercancía, esto sucede en los años en todos los años. Al valor de contado se le restaron los salarios tanto del gerente como de los empleados, además de los pagos de gastos operacionales. El flujo neto por actividades de inversión es representado por: Realización de inversiones; de acuerdo a las estrategias planteadas en las matrices, se harán cambios en la infraestructura, específicamente en ampliación del local. Se sacó un préstamo al banco por un valor de 115'000.000, sin embargo, este préstamo se distribuyó a lo largo de 3 años con el fin de administrarlo de mejor manera y no quedarnos sin dinero y tener que pedir nuevamente un préstamo al banco.

17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN

AMORTIZACION BANCOLOMBIA Tabla 64 Amortizacion Bancolombia MENSUAL $ Monto 115.000.000 Tasa Efectiva anual 17,46% Tasa Nominal 16,20% Tasa mensual 1,35% Plazo Cuota

ANUAL $ Monto 115.000.000 Tasa Efectiva anual 17,46% Tasa Nominal 16,20% Plazo 3 -$ Cuota 51.373.572

36 -$ 4.054.489

No 1 2

Capital Inicial $ 115.000.000 $ 112.498.122

Tasa

Interes

$ 1,35% 1.552.611 $ 1,35% 1.518.833 208

Abono a Capital $ 2.501.878 $ 2.535.656

Capital Final $ 112.498.122 $ 109.962.466

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

$ 109.962.466 $ 107.392.577 $ 104.787.991 $ 102.148.241 $ 99.472.852 $ 96.761.342 $ 94.013.225 $ 91.228.005 $ 88.405.182 $ 85.544.249 $ 82.644.689 $ 79.705.984 $ 76.727.602 $ 73.709.010 $ 70.649.664 $ 67.549.013 $ 64.406.501 $ 61.221.562 $ 57.993.623 $ 54.722.104 $ 51.406.417

1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35%

$ 1.484.599 $ 1.449.903 $ 1.414.739 $ 1.379.100 $ 1.342.979 $ 1.306.371 $ 1.269.269 $ 1.231.666 $ 1.193.555 $ 1.154.930 $ 1.115.783 $ 1.076.108 $ 1.035.897 $ 995.143 $ 953.839 $ 911.977 $ 869.550 $ 826.550 $ 782.970 $ 738.801 $ 694.036 209

$ 2.569.890 $ 2.604.586 $ 2.639.750 $ 2.675.389 $ 2.711.509 $ 2.748.117 $ 2.785.220 $ 2.822.823 $ 2.860.934 $ 2.899.559 $ 2.938.706 $ 2.978.381 $ 3.018.592 $ 3.059.346 $ 3.100.650 $ 3.142.512 $ 3.184.939 $ 3.227.939 $ 3.271.519 $ 3.315.688 $ 3.360.453

$ 107.392.577 $ 104.787.991 $ 102.148.241 $ 99.472.852 $ 96.761.342 $ 94.013.225 $ 91.228.005 $ 88.405.182 $ 85.544.249 $ 82.644.689 $ 79.705.984 $ 76.727.602 $ 73.709.010 $ 70.649.664 $ 67.549.013 $ 64.406.501 $ 61.221.562 $ 57.993.623 $ 54.722.104 $ 51.406.417 $ 48.045.964

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

No 1 2 3 TOTAL

$ 48.045.964 $ 44.640.142 $ 41.188.338 $ 37.689.931 $ 34.144.293 $ 30.550.785 $ 26.908.761 $ 23.217.566 $ 19.476.537 $ 15.685.000 $ 11.842.273 $ 7.947.666 $ 4.000.479

1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35%

$ 648.667 $ 602.685 $ 556.082 $ 508.850 $ 460.981 $ 412.465 $ 363.294 $ 313.460 $ 262.952 $ 211.763 $ 159.882 $ 107.301 $ 54.010

Capital Inicial

Tasa Interes $ $ 115.000.000 16,20% 18.631.331 $ $ 82.257.759 16,20% 13.326.709 $ $ 44.210.896 16,20% 7.162.677 $ 39.120.717

210

$ 3.405.822 $ 3.451.804 $ 3.498.407 $ 3.545.639 $ 3.593.508 $ 3.642.024 $ 3.691.195 $ 3.741.029 $ 3.791.537 $ 3.842.726 $ 3.894.607 $ 3.947.188 $ 4.000.479

Abono a Capital

$ 44.640.142 $ 41.188.338 $ 37.689.931 $ 34.144.293 $ 30.550.785 $ 26.908.761 $ 23.217.566 $ 19.476.537 $ 15.685.000 $ 11.842.273 $ 7.947.666 $ 4.000.479 $ -

Capital Final

$ $ 32.742.241 82.257.759 $ $ 38.046.863 44.210.896 $ $ 44.210.896 $ 115.000.000

Fuente Bancolombia Análisis Realizando una comparación entre el banco av villas y el Bancolombia se concluye que el banco con el mejor Interes es el Bancolombia ya que el av villas presta al 29,45% EA, mientras que el Bancolombia es mas atractivo con el 17,46% EA Este dinero se adquiere para la inversión en activos fijos

17.6 ANÁLISIS FINANCIERO ANALISIS VERTICAL

Tabla 65 Tabla Analisis Vertical

211

EDGAR RAMIREZ 80157440 ANALISIS VERTICAL

ACTIVOS Total activo corriente Total activo no corriente PASIVOS Total pasivo corriente Total pasivo no corriente PATRIMONIO Capital social Reserva legal Utilidad del ejercicio

2018

2019

2020

2021

86% 14%

53% 47%

66% 34%

74% 26%

9% 91%

100% 0%

100% 0%

100% 0%

112% 0% -12%

69% 0% 31%

47% 0% 53%

34% 0% 66%

En el año 2018 se identifica que el activo corriente tiene un valor alto de derechos, y adicionalmente el servicio a la deuda tiene una participacion del 99% determinando asi que hubo un prestamo en la compañia y adicional la empresa tuvo una perdida del ejercicio para en año 2018

212

En el año 2019 se mantiene como mayor exponente la cuenta de los activos corrientes representando un 53% indicando que disminución en relación con el 2018, y cuenta con una utilidad del 31% para el segundo año

En el año 2020 el servicio de la deuda a disminuido, crece la utilidad, y se va incrementando el pasivo corriente, y el 53% equivale a la utilidad

213

Para el año 2021 la rentabilidad aumenta al 66% ya no existe servicio a la deuda y tanto el activo como pasivo corrente, aumentan, no por las deudas o por obligaciones es porque desaparece en este año

Tabla 66 Tabla Análisis Horizontal 2018 - 2019

214

Cuenta ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Efectivo Clientes Otros activos Total activo corriente ACTIVO NO CORRIENTE Adecuaciones Local comercial Equipo de computo y software Depreciación Total activo no corriente TOTAL ACTIVO PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cesantías Intereses de cesantías Proveedores Total pasivo corriente PASIVOS NO CORRIENTE Obligaciones financieras Total pasivo no corriente TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal Utilidad del ejercicio Total patrimonio Total patrimonio y pasivo

2018

2019

Variación Absoluta Variación Relativa $ %

$10.000.000 $114.720.133

$15.768.743 $8.142.732

$124.720.133

$23.911.475

$5.768.743 -$106.577.401 $0 -$100.808.658

$540.341

$643.359

$103.018

$22.160.133 -$1.846.678 $20.853.796 $145.573.930

$22.160.133 -$1.846.678 $20.956.814 $44.868.289

$0 $0 $103.018 -$100.705.640

0% 0% $0 $0

$864.036 $8.640 $9.889.613 $10.762.289

$915.014 $9.150 $11.823.503 $12.747.667

$50.978 $510 $1.933.890 $1.985.378

6% 6% 20% $0

$115.000.000 $115.000.000 $125.762.289

$0 $0 $12.747.667

-$115.000.000 -$115.000.000 -$113.014.622

-100% -$1 -$1

$22.160.133

$22.160.133

-$2.348.493 $19.811.640 $145.573.930

$9.960.489 $32.120.622 $44.868.289

Tabla 67 Tabla Análisis Horizontal 2019 – 2020

215

58% -93% $0

0% $0 $12.308.982 $12.308.982 -$100.705.640

-524% -$1

Cuenta ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Efectivo Clientes Otros activos Total activo corriente ACTIVO NO CORRIENTE Adecuaciones Local comercial Equipo de computo y software Depreciación Total activo no corriente TOTAL ACTIVO PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cesantías Intereses de cesantías Proveedores Total pasivo corriente PASIVOS NO CORRIENTE Obligaciones financieras Total pasivo no corriente TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal Utilidad del ejercicio Total patrimonio Total patrimonio y pasivo

2019

2020

Variación Absoluta Variación Relativa $ %

$15.768.743 $8.142.732 $0 $23.911.475

$14.390.808 $26.814.192 $0 $41.204.999

-$1.377.936 $18.671.460 $0 $17.293.524

-9% 229%

$643.359 $0 $22.160.133 -$1.846.678 $20.956.814 $44.868.289

$765.967

$122.608

19%

$22.160.133 -$1.846.678 $21.079.422 $62.284.422

$0 $0 $122.608 $17.416.132

0% 0% $0 $2

$915.014 $9.150 $11.823.503 $12.747.667

$969.000 $9.690 $14.160.165 $15.138.855

$53.986 $540 $2.336.662 $2.391.188

6% 6% 20% $0

$0 $15.138.855

$0 $0 $2.391.188

$0 $0

$0 $15.024.945 $15.024.945 $17.416.132

151% $2 $2

$0 $0 $12.747.667 $22.160.133 $0 $9.960.489 $32.120.622 $44.868.289

$2

$22.160.133 $24.985.434 $47.145.567 $62.284.422

Tabla 68 Tabla Análisis Horizontal 2020 – 2021

216

ANALISIS HORIZONTAL Cuenta ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Efectivo Clientes Otros activos Total activo corriente ACTIVO NO CORRIENTE Adecuaciones Local comercial Equipo de computo y software Depreciación Total activo no corriente TOTAL ACTIVO PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cesantías Intereses de cesantías Proveedores Total pasivo corriente PASIVOS NO CORRIENTE Obligaciones financieras Total pasivo no corriente TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal Utilidad del ejercicio Total patrimonio Total patrimonio y pasivo

2020

2021

$14.390.808 $26.814.192 $0 $41.204.999

$4.201.696 $57.575.112

$765.967 $0 $22.160.133 -$1.846.678 $21.079.422 $62.284.422

$969.000 $9.690 $14.160.165 $15.138.855 $0 $0 $15.138.855 $22.160.133 $0 $24.985.434 $47.145.567 $62.284.422

Variación Absoluto Variación Relativa $ %

-71% 115%

$61.776.808

-$10.189.112 $30.760.920 $0 $20.571.808

$911.961

$145.994

19%

$22.160.133 -$1.846.678 $21.225.416 $83.002.224

$0 $0 $145.994 $20.717.802

0% 0% $0 $1

$1.026.171 $10.262 $16.883.271 $17.919.704

$57.171 $572 $2.723.107 $2.780.850

6% 6% 19% $0

$0 $17.919.704

$0 $0 $2.780.850

$0 $0

$0 $17.936.953 $17.936.953 $20.717.802

72% $1 $1

$0

$22.160.133 $42.922.386 $65.082.520 $83.002.224

Análisis de las tendencias y el comportamiento del negocio: Se puede evidenciar que en el 2018 los clientes obtuvieron un porcentaje negativo ya que en el 2020 y 2021 se evidencia que obtuvieron mayor porcentaje. En el tema de activos no corrientes se evidencia que durante los años 2018 2019 2020 y 2021 se mantienen con un 19% lo cual indica que sus activos son a largo plazo. En cuestión de los pasivos corrientes se observa que en el 2018 hasta el 2020 los proveedores tienen una participación del 20% mientras que en el 2021 disminuye al 19% En los pasivos no corrientes se evidencia que el 2018 hubo un aumento significativo en la compra de activos productivos. En el anual patrimonio del primer año se evidencia una pérdida de 524% ocasionada por la adquisición de nuevos equipos para la constitución de la compañía. 217

18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO MACROPROCESOS DEL RECURSO HUMANO El recurso humano es el más importante en una compañía ya que es aquel que le da la vida a la unidad productiva. Para esto se debe tener personal capacitado cubriendo todos los frentes de la compañía para que cada uno ejerza labores específicas en la consecución de objetivos precisos de cada unidad productiva. PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO

1¿Cuenta usted con el personal capacitado con experiencia en relaciones humanas? SI________ NO________ POR QUE_________ 2¿Qué tiene en cuenta a la hora de asignar funciones y tareas a sus empleados? RESPUESTA________________________________ 3¿Su empresa cuenta con manual de funciones para cada cargo? SI__________ NO________ POR QUE__________ 4¿Considera usted que cuenta con las pruebas psicotécnicas adecuadas para el cargo que está aplicando el aspirante? SI__________ NO________ POR QUE__________ 218

5¿Quién es el responsable de la administración de recursos humano en su empresa? RESPUESTA________________________________ 6¿Qué experiencia pide usted al momento de contratar al personal? RESPUESTA________________________________ 7¿Qué tiene en cuenta usted a la hora de contratar el personal? RESPUESTA________________________________ 8¿Quién se encarga de seleccionar a su personal? RESPUESTA________________________________ 9¿Cómo realiza el proceso de selección y reclutamiento de su empresa? RESPUESTA________________________________ 10¿La empresa verifica las referencias laborales y personales entregadas por el candidato? SI__________ NO________ POR QUE__________ 11¿Qué filtros usa al momento de contratar al personal? RESPUESTA________________________________ 12¿Conque frecuencia y realiza rotación de personal? RESPUESTA________________________________ 13¿Qué tipo de contratación maneja su empresa? RESPUESTA________________________________ 14¿Qué tipo de medios informativos utiliza para ofertar sus vacantes? RESPUESTA________________________________ 15¿Qué políticas de contratación maneja usted en su empresa? RESPUESTA________________________________ 16¿Tiene usted en cuenta la población interna y/o externa al momento de contratar? 219

RESPUESTA________________________________ 17¿Cuenta usted con personal que preste servicios de asesorías (staff) en su empresa? RESPUESTA________________________________

ANALISIS Con esta encuesta queremos lograr identificar como es la contratación del personal en nuestra empresa, El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH.

PROPUESTA La propuesta es contratar personal capacitado para cada área por ejemplo para contabilidad un contador o auxiliar, para licitaciones un abogado que cada persona desempeñe su cargo sin realizar funciones que no le corresponden. El área de recursos humanos debe estar dirigida por un sicólogo o administrador de empresas especializados en recursos humanos. Se debe implementar pruebas psicotécnicas para revisar el estado mental de cada participante del proceso ya que puede tener muchas cualidades como profesional pero con problemas psicológicos los cuales afectan el desarrollo de sus actividades a corto, mediano o largo plazo. Se debe hacer conocer el manual de funciones al personal aunque existe el personal no lo conoce. El proceso de selección es interno por lo cual no incrementa el costo en la selección de personal. 220

Se debe tener en cuenta la experiencia en el cargo mínimo de 2 años en el cargo

221

Tabla 69 Flujograma FLUJOGRAMA INICIO

PRUEBA DE CONOCIMIENTO

31

IDENTIFICAR LA VACANTE AL CARGO SOLICITADO

ENTREVISTA CON EL JEFE INMEDIATO SI 1

PUBLICAR LA OFERTA

3

NO

2

RECIBIR HOJAS DE VIDA

1

ENTREVIST AS

SOLICITUD DE DOCUMENTOS

CUMPLE CON EL PERFIL

CONTRATACION 1 SI NO

FIN

2 Fuente Propia

222

ANALISIS DEL FLUJOGRAMA En este flujograma se evidencia que la unidad productiva no tiene un proceso de selección de personal sólido, simplemente se requiere el personal se hace un pequeño filtro de selección, pasa a contratación y sobre la marcha se le asignan funciones y se realiza entrenamiento para el cargo.

223

FLUJOGRAMA 1 Tabla 70 flujograma 2

2

INICIO

CONTRATACION DE LA PERSONA SELECCIONADA

PUBLICACION DEL VACANTE EN MEDIOS AUDIOVISUALES, PERIODICOS, PAGINAS WEB Y RADIO

RECEPCION DE DOCUMENTOS

NO RECEPCION DE DOCUMENTOS (HOJA DE VIDA) PARA ESTUDIO

SI

INGRESO O BASE DE

QUE CUENTE CON EL PERFIL REQUERIDO

ENTREVISTA

DATOS

ENVIO A EXAMENES MEDICOS

2

FIRMA CONTRATO

SI AFILIACION A TODOS LOS PARAFISCALES EN CUMPLIMIENTO DE LA LEY

NO PRUEBA DE CONOCIMIENTO EN EL CARGO

CAPACITACION AL CARGO

SI

FIN NO VERIFICACION DE CERTIFICACIONES LABORALES Y PERSONALES

224 ENTREVISTA CON EL JEFE INMEDIATO

1

Fuente Propia PROPUESTA DEL FLUJOGRAMA El GAES le propone a la empresa que se realicen procesos de selección más profundos teniendo en cuenta el perfil del personal con sus cualidades y competencias, para así adaptarse al cargo, donde se tenga en cuenta una validación de datos para confirmar conocimiento e identidad de la persona además seba a realizar una prueba de conocimiento para confirmar su experiencia en el cargo.

ESTRUCTURACION FUNCIONAL UNIDAD DE NEGOCIOS Tabla 71 FUNCIONES TESORERO IMAGEN SEGURA SA Formulario para la estructuración funcional Nombres y apellidos Carolina Sanabria Forero Fecha de ingreso a la empresa 4 de agosto de 2016 al cargo actual Tesorera Devengado mensual básico $1.200.000 Bonificación $_____________ Comisiones____________ otros_____________ cuales________________ __________________________________________________________________ 1 ubicación –división Contabilidad 2 Denominación del cargo Auxiliar de Tesorería y contabilidad 3 Código interno __________________________ 4 Líneas de dependencia 4.1 Directa Contabilidad 4.2 Interdependencia_____________________ 5 Relaciones de coordinación 5.1 interna 5.1.1 Directamente con 5.1.2 Indirectamente con 5.2 Externas 5.2.1 Directamente con 5.2.2 Indirectamente con 6 Objeto del cargo 7 Funciones y responsabilidades 7.1 Especificas 7.1.1 Pagos a proveedores 7.1.2 Pago de nomina 225

7.1.3 Causación de facturas 7.1.4 7.2 Generales 7.2.1 Analizar las metas de compensación que exige el banco para obtener los servicios adecuados, donde juega un papel muy importante la eliminación de saldos bancarios ociosos para la empresa 7.2.2 Mantener los costos bancarios al punto mínimo requerido para obtener servicios óptimos de administración del efectivo 7.2.3 7.2.4 8 Responsabilidades por manejo y/o uso 8.1 De personal Si ____ No _X_____ Cuales Cargo _________________________________ 8.2 De inventarios Si _____ No __X____ Cuales 8.3 De activos Si _____ No ____X__ Cuales 8.4 De dinero y/o títulos valor: Si _____ No ___X___ Cuales 8.5 De información confidencial Si _____ No ____X__ Cuales 8.6 De archivos Si _____ No ____X__ Cuales 8.7 De compras Si _____ No ___X___ Cuales 8.8 De compras Si _____ No ___X___ Cuales 8.9 De ventas Si _____ No ____X__ Cuales 8.10 De otros 9 Complementos 10 comentarios.

226

Tabla 72 PERFIL DE CARGO TESORERO FORMATO DE PERFIL DE CARGO Elaboro: Dpto. Gestión Humana-

(Responder con lapicero, no se aceptan tachones, ni borrones) IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBR E DEL TRABAJ ADOR: CAROLINA SANABRIA FORERO NOMBR E DEL CARGO: AUXILIAR DE CONTABILIDAD Y TESORERIA DEPENDENCIA: CONTABILIDAD OBJETO DEL CARGO Dirigir y coordinar el proceso de recaudo de ingresos de la entidad, así como el pago por los diferentes conceptos, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos en tal materia. Además, coordinar la ejecución, entrega y recibo de los dineros correspondientes a los depósitos de los clientes del Instituto, coordinar con la gerencia la inversión de los excedentes de liquidez buscando la mayor rentabilidad para el instituto, acorde con las leyes, normas vigentes, normas de seguridad y garantizando su disponibilidad oportuna para la ejecución de las operaciones. FORMACIÓN N SI ACÁDEMICA O BACHILLER: X TÉCNICO O TECNOLOGO: X PREGRADO X POSGRADO (Especialización, Maestría, Doctorado): X

CUAL

227

Estudios complementarios ( Cursos, capacitación, diplomados, seminarios, entre otros

X

Capacitación en herramientas ofimáticas

EXPERIENCIA LABORAL Título universitario en Economía, Administración de Empresas, Contaduría, Ingeniería Industrial, financiera, derecho o disciplinas académicas afines. Experiencia profesional de Dos (2) años Administración de dinero, de personal, Capacidad para tomar decisiones en diversas circunstancias para poder concretar ideas o acciones en el campo económico y financiero RESPONSABILIDAD DEL CARGO Responsabilidad Confidencial BAJA – MEDIA – MANEJO Y CONFIANZA ( Dar detalles): Alta confidencialidad por tema del portal bancario, y claves

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD (Diaria= D, Ocasional= O Mensual= M Anual= A) Pago de proveedores Pago de impuestos Registro de facturas

ANÁLISIS DEL CARGO CONDICIONES FACTORES FACTORES DE RIESGO RUIDO, (Riesgos ocupacionales a los que POLVO está expuesto la persona que ILUMINACIÓN, ejerce el cargo) FISICO, QUIMICO, ERGONOMICOS PSICOSOCIAL, ERGONOMICO, (POSTURAS MECANICO PERMANENTES), QUIMICOS, ELECTRICOS, OTROS. HABILIDAD MENTAL O MANUAL (Habilidad mental e iniciativa que debe tener para

Diseño de Proyectos Estrategias 228

D

O

M A

x x x

CUALES

Ergonómicos la silla ruido que desconcentra Habilidad matemática, análisis, manejo de portal, y documentos.

Enfrentar cualquier situación y la habilidad manual para Desarrollar una actividad)

Manejo de los sistemas Redacción de documentos Otros Esquema de Vacunas (Requerida de acuerdo a exposición en área de trabajo): No aplica

NIVEL COMPETENCIAS GENERALES

ALT O

1

Adaptación y Aprendizaje (capacidad de adaptarse al cambio y situaciones nuevas)

x

2

Análisis (capacidad de comprender un fenómeno a partir de diferencias estableciendo su jerarquía, relaciones entre las partes y sus secuencias.)

x

3

Autocontrol: (capacidad de controlarse y reaccionar asertivamente en situaciones de presión)

x

4

5

6

Autocrítica: (es la capacidad de analizar la propia actuación utilizando los mismos criterios). Pro actividad y creatividad: (toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, capacidad para modificar las cosas o pensarlas desde diferentes perspectivas, ofreciendo soluciones nuevas y diferentes ante problemas y situaciones convencionales). Integridad: (es una persona honesta y correcta en el desempeño de sus acciones – coherente con lo que piensa y hace)

229

x

x

x

MED BAJ IO O

7

8

9

10

Planificación y organización (capacidad de determinar eficazmente los fines, metas, objetivos y prioridades de la tarea a desempeñar organizando las actividades, los plazos y los recursos necesarios y controlando los procesos establecidos). Resolución de Conflictos y Toma de decisiones: (es la capacidad de identificar, analizar y definir los elementos significativos que constituyen un problema para resolverlo con criterio y de forma efectiva) Sociabilidad y Trabajo en equipo (Capacidad de integración en un grupo o equipo, colaborando y cooperando con otros. Capacidad para trabajar de forma interdisciplinaria) Servicio al Cliente: (Descubrir las expectaciones del cliente, identificar los problemas y brindar soluciones eficaces que generen confianza en el sujeto y se sienta satisfecho con la atención recibida). JEFE INMEDIATO

x

x

x

x

FIRMA DEL EMPLEADO

________________________ _______

____________________________ ___

DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA

___________________________________ _________

230

Tabla 73 EVALUACION TESORERO

EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

NO MB RE :

Carolina Sanabria Forero

CE DU LA: CA RG O:

FECHA DE CALIFICACIÓN:

NOMBRE DEL EVALUADOR:

Alba More ra

CARGO JEFE INMEDIATO :

Cont ador

5316 0869 Teso rera

PERIODO DE EVALUACION : PUN TAJ PUN CARACTERISTICA E TAJ CRITERIOS DE EVALUACION MAX E IMO De 13 a 20 : Baja 1. REQUIERE SUPERVISION EN 20 13 De 7 a 12 : Media LAS TAREAS ASIGNADAS De 1 a 6 : Alta De 11 a 15 : Alta 2. CONFIABILIDAD EN LA 15 7 De 6 a 10 : Media INFORMACION De 1 a 5 : Baja De 13 a 20 : Siempre está dispuesto a 3. DEDICACION EN LAS 20 13 aceptar, coordinar y sugerir ideas para el LABORES óptimo resultado 231

4. CONOCIMIENTO DE FUNCIONES

15

7

5. COOPERACION Y TRABAJO EN EQUIPO

15

1

6. RELACIONES INTERPERSONALES

15

11

100

52

TOTAL 7. CUMPLIMIENTO DE METAS

10

2

232

De 7 a 12 : Cumple Estrictamente con las normas, procedimientos o procesos a seguir en su cargo. De 1 a 6 : No cumple con los procesos y requiere más seguimiento o control De 11 a 15 : Excelente Comprensión Técnica y práctica de sus labores actuales. Aplica creatividad a los conocimiento actuales De 5 a 10 : Buen Nivel de Comprensión Técnica y práctica de sus labores actuales. No siempre aplica creatividad a los conocimientos actuales De 1 a 4 : Conoce sus funciones actuales, pero a veces alega desconocimiento. No aplica creatividad a los conocimientos actuales De 11 a 15 : Es eficaz identificando fortalezas y necesidades de mejoramiento. Promueve exitosamente la apertura hacia el cambio y la participación de los trabajadores en la solución de problemas. De 6 a 10 : Desea dar resultados de trabajo en equipo, pero falla con los detalles críticos y no logra la cooperación de los trabajadores. De 1 a 5 : Solo sigue indicaciones y no coopera adecuadamente para trabajar en equipo. Poca Disposición De 11 a 15 : Mantiene muy buenas relaciones interpersonales De 6 a 10 : Regulares relaciones interpersonales De 1 a 5 : Malas relaciones interpersonales De 0 a 2 Siempre Cumple con la meta cualitativa o cuantitativa mensual asignada a su cargo y/o área, de acuerdo al plan de negocios

8. LLAMADOS DE ATENCIÓN

10

5

9. SANCIONES

10

0

10. CUMPLIMIENTO A FUNCIONES ASIGNADAS

10

2

8. PUNTUALIDAD

10

2

50

11

TOTAL

233

De 3 a 5 Casi Siempre da cumplimiento a las metas asignadas a su área y/o cargo y las ejecuta de acuerdo al plan de negocios De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las metas asignadas a su área y/o cargo de acuerdo al plan de negocios De 0 a 0 No se le ha pasado ningún llamado de atención en el año De 1 a 5 Se le ha pasado 1 o 2 llamados de atención en el año De 6 a 10 Se le han pasado más de tres llamados de atención en el año De 0 a 0 No ha sido sancionado en el año De 1 a 5 Ha sido sancionado de 1 a 2 veces al año por 1 o dos días De 6 a 10 Ha sido sancionado más de tres veces al año sin importar número de días De 0 a 2 Siempre Cumple a Cabalidad con las funciones asignadas de acuerdo a los tiempos estipulados y horas establecidas De 3 a 5 Casi Siempre cumple con las funciones asignadas en los tiempos establecidos y horarios asignados De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las funciones asignadas a su cargo y no los entrega en los tiempos y horas establecidas De 0 a 2 : Siempre llega a tiempo de acuerdo a los Horarios y Políticas de la Empresa De 3 a 5 : Cumple con el horario establecido por la empresa, pero ocasionalmente registra retrasos. De 6 a 10 : Llega Frecuentemente tarde incumpliendo las políticas establecidas

CRITERIOS DE CALIFICACION

Sobresaliente:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 95

Bue no:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 80 o igual a 95

Aceptable:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 67 o igual a 80

Reg ular:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 50 o igual a 67

Malo :

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es menor o igual a 50

CALIFICACION RESULTANTE

41

MEDICIÓN DE HABILIDADES

A vece Siem s pre (Entr (5 e3y punt 4 os) punt os 1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS

234

Nu nc a ( Ent N/ re A 1y 2 pu nto s)

* Se anticipa a los problemas y los resuelve acertada y oportunamente. * Frente a los problemas aprovecha las oportunidades y toma acciones. Se compromete con las políticas y decisiones de la organización para lograr los resultados positivos * Analiza causas que originen situaciones indeseadas en las actividades. * Establece con acierto las causas de determinados problemas operativos, realizando la investigación lógica y estadística necesaria para llegar a conclusiones pertinentes.

5

5 5

5

TOTAL

20

2. ANÁLISIS NUMÉRICO * Diseña cuadros de presentación de datos que resultan significativos (se convierten en información para la toma de decisiones). * Asegura la fiabilidad de los datos que se manejan. TOTAL

0

3. APRENDIZAJE * Se adapta al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática y aplica nuevas tecnologías que se implanten en la organización. * Modifica la propia conducta después de cometer errores. * Se pone en acción tras estudiar y analizar las diferentes circulares y notas internas sobre normativa enviadas por la Organización.

5 5

5

TOTAL

15

4. ATENCIÓN AL CLIENTE * Escucha, valora las peticiones de los clientes y les da respuesta.

235

5

* Realiza seguimiento a las peticiones, quejas y reclamos de los clientes * Establece diferentes canales de comunicación para que las incidencias sean atendidas con la mayor rapidez. * Resuelve problemas o incidencias en el menor tiempo posible y propone prácticas para evitarlo.

5

5 5

TOTAL

20

5. AUTOORGANIZACIÓN * Define prioridades en sus actividades. * Establece sistemas de control interno de su propio rendimiento. * Es puntual con la entrega de los trabajos asignados * Cumple la propia agenda. * Entrega los trabajos a realizar en los plazos establecidos.

5 5 5 5 5

TOTAL

25

6. CONTROL DIRECTIVO * Controla el avance o el retroceso en la consecución de objetivos.

5

* Establece reuniones periódicas con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos.

5

* Establece reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas.

5

* Ejerce las acciones necesarias para tomar acciones correctivas.

5

TOTAL

20

7. DELEGACIÓN * Encarga a sus colaboradores nuevas tareas y/o retos y efectúa su seguimiento correcto.

5

* Empodera a sus colaboradores de nuevas labores y efectúa su seguimiento correcto.

5

TOTAL

10 236

8. DISCIPLINA * Acepta instrucciones y objetivos ambiciosos. * Cumple con las tareas establecidas en el tiempo establecido

5 5

* Se exige a sí mismo para hacer las cosas de la mejor manera y actúa de forma ordenada y perseverante para lograr objetivos.

5

* Se pone en acción en cuanto se reciben instrucciones de corregir objetivos.

5

TOTAL

20

9. LIDERAZGO DE PERSONAS * Informa a las personas sobre todos los detalles y aspectos relevantes que afecten a su trabajo.

5

* Aclara dudas.

5

* Reconoce el éxito de los colaboradores.

5

* Sabe modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual, imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas.

5

* Marca objetivos (realiza reuniones con colaboradores y subordinados).

5

TOTAL

25

10. TOLERANCIA AL ESTRÉS * Mantiene una aproximación lógica y controlada de los problemas difíciles de resolver y de las situaciones interpersonales desagradables.

5

* Soporta con buen ánimo los resultados negativos del trabajo del día a día y tiende a modificarlos.

5

TOTAL

10

Cuadro de criterios de calificación 237

ALTA

MEDIA

BAJA

si la diferencia es igual o menor a5

si la diferencia es mayor a 6 y menor a 8

si la diferencia es igual o superior a 9

HABILIDAD

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS NUMÉRICO

Pun taje Obt eni do 20 0

APRENDIZAJE ATENCIÓN AL CLIENTE AUTOORGANIZ ACIÓN CONTROL DIRECTIVO

15

DELEGACIÓN

10

DISCIPLINA LIDERAZGO DE PERSONAS TOLERANCIA AL ESTRÉS

20

Observaciones:

238

20 25 20

25 10

Pun Difer Califi taje enci caci Máx a ón imo ALT 20 0 A BAJ 10 10 A ALT 15 0 A ALT 20 0 A ALT 25 0 A ALT 20 0 A ALT 10 0 A ALT 20 0 A ALT 25 0 A ALT 10 0 A

ESTE ESPACIO DEBE SER DILIGENCIADO POR EL EVALUADO ESTA CONFORME CON SU NO SI ( ) EVALUACION: ( ) Si su respuesta es NO, Por favor especifique la razón:

POR FAVOR MARQUE CON UNA X LAS RECOMENDACIONES CAPACITACION SI ESTIMULO: ( ) NO ( ) SI ( ) NO ( ) ASCENSO SI ROTACION: ( ) NO ( ) SI ( ) NO ( ) OTROS ESPECIFIQUE:

FIRMA DEL EVALUADO :

FIRMA DEL EVALUADOR:

239

Tabla 74 PERFIL COORDINADOR COMERCIAL IMAGEN SEGURA SA Formulario para la estructuración funcional Nombres y apellidos Mariluz Bogotá Pérez Fecha de ingreso a la empresa 4 de agosto de 2016 al cargo actual Coordinador de cuenta Devengado mensual básico $1.600.000 Bonificación $_____________ Comisiones____________ otros_____________ cuales________________ __________________________________________________________________ 1 ubicación –división Mercadeo 2 Denominación del cargo Coordinador de comercial 3 Código interno __________________________ 4 Líneas de dependencia 4.1 Directa ____________________ 4.2 Interdependencia_____________________ 5 Relaciones de coordinación 5.1 interna 5.1.1 Directamente con 5.1.2 Indirectamente con 5.2 Externas 5.2.1 Directamente con 5.2.2 Indirectamente con 6 Objeto del cargo 7 Funciones y responsabilidades 7.1 Especificas 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2 Generales 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 8 Responsabilidades por manejo y/o uso 8.1 De personal Si ____ No ______ Cuales Cargo _________________________________ 8.2 De inventarios Si _____ No ______ Cuales 8.3 De activos 240

Si _____ No ______ Cuales 8.4 De dinero y/o títulos valor: Si _____ No ______ Cuales 8.5 De información confidencial Si _____ No ______ Cuales 8.6 De archivos Si _____ No ______ Cuales 8.7 De compras Si _____ No ______ Cuales 8.8 De compras Si _____ No ______ Cuales 8.9 De ventas Si _____ No ______ Cuales 8.10 De otros 9 Complementos 10 comentarios.

241

Tabla 75 PERFIL DE CARGO COMERCIAL FORMATO DE PERFIL DE CARGO Elaboro: Dpto. Gestión Humana-

(Responder con lapicero, no se aceptan tachones, ni borrones) IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE DEL TRABAJA DOR: Mariluz Bogotá Pérez NOMBRE DEL CARGO: Coordinador de cuenta DEPENDENCIA: Mercadeo y ventas OBJETO DEL CARGO Supervisar, controlar y dar seguimiento al proceso de comercialización estratégica del negocio, asegurando que se cumplan de manera efectiva las políticas comerciales y de precios, así como la implementación del plan de mercadeo, la definición y aplicación de las estrategias de ventas y el logro de los objetivos presupuestales y de aseguramiento de la calidad del producto a ser comercializado. FORMACIÓN ACÁDEMICA

SI

BACHILLER: TÉCNICO O TECNOLOGO: PREGRADO POSGRADO (Especialización, Maestría, Doctorado): Estudios complementarios ( Cursos, capacitación, diplomados, seminarios,

X

N O

CUAL

x

Administrador hotelero

x

x

Ingles 242

entre otros

EXPERIENCIA LABORAL Administrador hotelero 2 años de experiencia RESPONSABILIDAD DEL CARGO (Programar, coordinar la ejecución y controlar la eficacia de las diferentes actividades realizadas por los Asesores de la Corporación para la venta de servicios. BAJA – MEDIA – MANEJO Y CONFIANZA ( Dar detalles): Media

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD (Diaria= D, Ocasional= O Mensual= M Anual= A)

D O M A

Participar en la organización y ejecución de los eventos programados por la Corporación relacionados con la venta de los servicios o institucionales. Realizar acciones tendientes a la divulgación de las promociones, dirigidas a los afiliados y su aplicación efectiva Realizar de manera objetiva la entrevista de valoración de competencias a su equipo de trabajo, estableciendo acuerdos constructivos y haciendo seguimiento de tal manera que aumenten la competencia y promuevan la mejora en el desempeño de sus procesos. Coordinar las actividades de su dependencia de tal manera que se evidencie un enfoque por procesos, tomando acciones de mejora continua, procurando un enfoque preventivo en su gestión y evitando reproceso ANÁLISIS DEL CARGO CONDICIONES FACTORES FACTORES DE RIESGO RUIDO, (Riesgos ocupacionales a los que POLVO está expuesto la persona que ejerce ILUMINACIÓN, el cargo) FISICO, QUIMICO, ERGONOMICOS PSICOSOCIAL, ERGONOMICO, (POSTURAS MECANICO PERMANENTES), QUIMICOS, ELECTRICOS, OTROS. 243

CUALES

Accidentes, Iluminación,

Diseño de HABILIDAD MENTAL O MANUAL Proyectos (Habilidad mental e iniciativa que Estrategias debe tener para Manejo de los Enfrentar cualquier situación y la sistemas habilidad manual para Redacción de Desarrollar una actividad) documentos Análisis, Creatividad, Otros montajes Esquema de Vacunas (Requerida de acuerdo a exposición en área de trabajo): Debe tener todo el esquema de vacunación en caso de viajes a eventos en el amazonas, vichada,

NIVEL COMPETENCIAS GENERALES

ALT O

1

Adaptación y Aprendizaje (capacidad de adaptarse al cambio y situaciones nuevas)

x

2

Análisis (capacidad de comprender un fenómeno a partir de diferencias estableciendo su jerarquía, relaciones entre las partes y sus secuencias.)

x

3

Autocontrol: (capacidad de controlarse y reaccionar asertivamente en situaciones de presión)

x

4

5

Autocrítica: (es la capacidad de analizar la propia actuación utilizando los mismos criterios). Pro actividad y creatividad: (toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, capacidad para modificar las cosas o pensarlas desde diferentes perspectivas, ofreciendo soluciones nuevas y diferentes ante problemas y situaciones convencionales).

244

x

x

ME BA DIO JO

6

7

8

Integridad: (es una persona honesta y correcta en el desempeño de sus acciones – coherente con lo que piensa y hace) Planificación y organización (capacidad de determinar eficazmente los fines, metas, objetivos y prioridades de la tarea a desempeñar organizando las actividades, los plazos y los recursos necesarios y controlando los procesos establecidos). Resolución de Conflictos y Toma de decisiones: (es la capacidad de identificar, analizar y definir los elementos significativos que constituyen un problema para resolverlo con criterio y de forma efectiva)

x

x

x

Sociabilidad y Trabajo en equipo (Capacidad de integración en un grupo o equipo, colaborando y cooperando con otros. Capacidad para trabajar de forma interdisciplinaria)

x

Servicio al Cliente: (Descubrir las expectaciones del cliente, identificar los problemas y brindar soluciones eficaces que 10 generen confianza en el sujeto y se sienta satisfecho con la atención recibida).

x

9

JEFE INMEDIATO

FIRMA DEL EMPLEADO

________________________ ___________

__________________________ __________

DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA

___________________________________ _____________

245

Tabla 76 EVALUACION DE DESEMPEÑO COMERCIAL EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

NO MBR E:

CE DU LA:

Mariluz Bogotá

CA RG O:

FECHA DE CALIFICACIÓN: NOMBRE DEL EVALUADOR:

Daniel Segura

CARGO JEFE INMEDIATO :

Jefe de ventas

5205 1456 Tesor era

PERIODO DE EVALUACION :

CARACTERISTICA

1. REQUIERE SUPERVISION EN LAS TAREAS ASIGNADAS 2. CONFIABILIDAD EN LA INFORMACION

3. DEDICACION EN LAS LABORES

PUN TAJ PUN E TAJ CRITERIOS DE EVALUACION MAX E IMO De 13 a 20 : Baja 20 13 De 7 a 12 : Media De 1 a 6 : Alta De 11 a 15 : Alta 15 7 De 6 a 10 : Media De 1 a 5 : Baja De 13 a 20 : Siempre está dispuesto a aceptar, coordinar y sugerir ideas para el óptimo resultado De 7 a 12 : Cumple Estrictamente con 20 13 las normas, procedimientos o procesos a seguir en su cargo. De 1 a 6 : No cumple con los procesos y requiere más seguimiento o control 246

4. CONOCIMIENTO DE FUNCIONES

15

7

5. COOPERACION Y TRABAJO EN EQUIPO

15

1

6. RELACIONES INTERPERSONALES

15

11

100

52

TOTAL

7. CUMPLIMIENTO DE METAS

10

2

247

De 11 a 15 : Excelente Comprensión Técnica y práctica de sus labores actuales. Aplica creatividad a los conocimiento actuales De 5 a 10 : Buen Nivel de Comprensión Técnica y práctica de sus labores actuales. No siempre aplica creatividad a los conocimientos actuales De 1 a 4 : Conoce sus funciones actuales, pero a veces alega desconocimiento. No aplica creatividad a los conocimientos actuales De 11 a 15 : Es eficaz identificando fortalezas y necesidades de mejoramiento. Promueve exitosamente la apertura hacia el cambio y la participación de los trabajadores en la solución de problemas. De 6 a 10 : Desea dar resultados de trabajo en equipo, pero falla con los detalles críticos y no logra la cooperación de los trabajadores. De 1 a 5 : Solo sigue indicaciones y no coopera adecuadamente para trabajar en equipo. Poca Disposición De 11 a 15 : Mantiene muy buenas relaciones interpersonales De 6 a 10 : Regulares relaciones interpersonales De 1 a 5 : Malas relaciones interpersonales De 0 a 2 Siempre Cumple con la meta cualitativa o cuantitativa mensual asignada a su cargo y/o área, de acuerdo al plan de negocios De 3 a 5 Casi Siempre da cumplimiento a las metas asignadas a su área y/o cargo y las ejecuta de acuerdo al plan de negocios De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las metas asignadas a su área y/o cargo

de acuerdo al plan de negocios

8. LLAMADOS DE ATENCIÓN

10

5

9. SANCIONES

10

0

10. CUMPLIMIENTO A FUNCIONES ASIGNADAS

10

2

8. PUNTUALIDAD

10

2

50

11

TOTAL

De 0 a 0 No se le ha pasado ningún llamado de atención en el año De 1 a 5 Se le ha pasado 1 o 2 llamados de atención en el año De 6 a 10 Se le han pasado más de tres llamados de atención en el año De 0 a 0 No ha sido sancionado en el año De 1 a 5 Ha sido sancionado de 1 a 2 veces al año por 1 o dos días De 6 a 10 Ha sido sancionado más de tres veces al año sin importar número de días De 0 a 2 Siempre Cumple a Cabalidad con las funciones asignadas de acuerdo a los tiempos estipulados y horas establecidas De 3 a 5 Casi Siempre cumple con las funciones asignadas en los tiempos establecidos y horarios asignados De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las funciones asignadas a su cargo y no los entrega en los tiempos y horas establecidas De 0 a 2 : Siempre llega a tiempo de acuerdo a los Horarios y Políticas de la Empresa De 3 a 5 : Cumple con el horario establecido por la empresa, pero ocasionalmente registra retrasos. De 6 a 10 : Llega Frecuentemente tarde incumpliendo las políticas establecidas

CRITERIOS DE CALIFICACION Sobresaliente:

Esta calificación es obtenida 248

cuando el puntaje resultante es mayor a 95 Bue no:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 80 o igual a 95

Aceptable:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 67 o igual a 80

Reg ular:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 50 o igual a 67

Malo :

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es menor o igual a 50

CALIFICACION RESULTANTE

41

MEDICIÓN DE HABILIDADES A vece Siem s pre (Entr (5 e3y punt 4 os) punt os 1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS * Se anticipa a los problemas y los resuelve acertada y oportunamente. * Frente a los problemas aprovecha las oportunidades y toma acciones. Se compromete con las políticas y decisiones de la organización para lograr los resultados positivos * Analiza causas que originen situaciones indeseadas en las actividades. 249

5

5 5

Nu nca ( Ent N/A re 1 y2 pun tos)

* Establece con acierto las causas de determinados problemas operativos, realizando la investigación lógica y estadística necesaria para llegar a conclusiones pertinentes.

5

TOTAL

20

2. ANÁLISIS NUMÉRICO * Diseña cuadros de presentación de datos que resultan significativos (se convierten en información para la toma de decisiones). * Asegura la fiabilidad de los datos que se manejan. TOTAL

0

3. APRENDIZAJE * Se adapta al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática y aplica nuevas tecnologías que se implanten en la organización. * Modifica la propia conducta después de cometer errores. * Se pone en acción tras estudiar y analizar las diferentes circulares y notas internas sobre normativa enviadas por la Organización.

5 5

5

TOTAL

15

4. ATENCIÓN AL CLIENTE * Escucha, valora las peticiones de los clientes y les da respuesta. * Realiza seguimiento a las peticiones, quejas y reclamos de los clientes * Establece diferentes canales de comunicación para que las incidencias sean atendidas con la mayor rapidez. * Resuelve problemas o incidencias en el menor tiempo posible y propone prácticas para evitarlo.

5 5

5 5

TOTAL

20

5. AUTOORGANIZACIÓN * Define prioridades en sus actividades. 250

5

* Establece sistemas de control interno de su propio rendimiento.

5

* Es puntual con la entrega de los trabajos asignados

5

* Cumple la propia agenda. * Entrega los trabajos a realizar en los plazos establecidos.

5 5

TOTAL

25

6. CONTROL DIRECTIVO * Controla el avance o el retroceso en la consecución de objetivos.

5

* Establece reuniones periódicas con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos.

5

* Establece reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas.

5

* Ejerce las acciones necesarias para tomar acciones correctivas.

5

TOTAL

20

7. DELEGACIÓN * Encarga a sus colaboradores nuevas tareas y/o retos y efectúa su seguimiento correcto.

5

* Empodera a sus colaboradores de nuevas labores y efectúa su seguimiento correcto.

5

TOTAL

10

8. DISCIPLINA * Acepta instrucciones y objetivos ambiciosos. * Cumple con las tareas establecidas en el tiempo establecido

5 5

* Se exige a sí mismo para hacer las cosas de la mejor manera y actúa de forma ordenada y perseverante para lograr objetivos.

5

* Se pone en acción en cuanto se reciben instrucciones de corregir objetivos.

5

TOTAL

20 251

9. LIDERAZGO DE PERSONAS * Informa a las personas sobre todos los detalles y aspectos relevantes que afecten a su trabajo.

5

* Aclara dudas.

5

* Reconoce el éxito de los colaboradores.

5

* Sabe modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual, imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas.

5

* Marca objetivos (realiza reuniones con colaboradores y subordinados).

5

TOTAL

25

10. TOLERANCIA AL ESTRÉS * Mantiene una aproximación lógica y controlada de los problemas difíciles de resolver y de las situaciones interpersonales desagradables.

5

* Soporta con buen ánimo los resultados negativos del trabajo del día a día y tiende a modificarlos.

5

TOTAL

10

Cuadro de criterios de calificación ALTA

MEDIA

BAJA

si la si la diferencia si la diferencia es diferencia es igual o menor mayor a 6 y es igual o a5 menor a 8 superior a 9

HABILIDAD

252

Pun taje Obt eni do

Pun Califi Difer taje cació encia Máx n imo

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS NUMÉRICO

20

20

0 ALTA

0

10

10 BAJA

APRENDIZAJE ATENCIÓN AL CLIENTE AUTOORGANIZ ACIÓN CONTROL DIRECTIVO

15

15

0 ALTA

20

20

0 ALTA

25

25

0 ALTA

20

20

0 ALTA

DELEGACIÓN

10

10

0 ALTA

DISCIPLINA LIDERAZGO DE PERSONAS TOLERANCIA AL ESTRÉS

20

20

0 ALTA

25

25

0 ALTA

10

10

0 ALTA

Observaciones:

ESTE ESPACIO DEBE SER DILIGENCIADO POR EL EVALUADO ESTA CONFORME CON SU NO SI ( ) EVALUACION: ( ) Si su respuesta es NO, Por favor especifique la razón:

POR FAVOR MARQUE CON UNA X LAS RECOMENDACIONES 253

CAPACITACION SI ESTIMULO: ( ) NO ( ) ( ) NO ( ) ASCENSO SI ROTACION: ( ) NO ( ) ( ) NO ( ) OTROS ESPECIFIQUE:

FIRMA DEL EVALUADO :

FIRMA DEL EVALUADOR:

254

SI SI

Tabla 77 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE SUMINISTROS Y SERVICIOS IMAGEN SEGURA SA Formulario para la estructuración funcional Nombres y apellidos Edilson Osorio Fino Fecha de ingreso a la empresa 4 de agosto de 2016 al cargo actual Bodeguero Devengado mensual básico $1.000.000 Bonificación $_____________ Comisiones____________ otros_____________ cuales________________ __________________________________________________________________ 1 ubicación –división Suministros y servicios 2 Denominación del cargo auxiliar de bodega 3 Código interno __________________________ 4 Líneas de dependencia 4.1 Directa ____________________ 4.2 Interdependencia_____________________ 5 Relaciones de coordinación 5.1 interna 5.1.1 Directamente con 5.1.2 Indirectamente con 5.2 Externas 5.2.1 Directamente con 5.2.2 Indirectamente con 6 Objeto del cargo 7 Funciones y responsabilidades 7.1 Especificas 7.1.1 Programar, adquirir, abastecer, custodiar y controlar los materiales necesarios, para el buen funcionamiento de la empresa 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2 Generales 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 8 Responsabilidades por manejo y/o uso 8.1 De personal Si ____ No ______ Cuales Cargo _________________________________ 8.2 De inventarios Si _____ No ______ Cuales 8.3 De activos 255

Si _____ No ______ Cuales 8.4 De dinero y/o títulos valor: Si _____ No ______ Cuales 8.5 De información confidencial Si _____ No ______ Cuales 8.6 De archivos Si _____ No ______ Cuales 8.7 De compras Si _____ No ______ Cuales 8.8 De compras Si _____ No ______ Cuales 8.9 De ventas Si _____ No ______ Cuales 8.10 De otros 9 Complementos 10 comentarios.

256

Tabla 78 PERFIL DE SUMINISTROS Y SERVICOS FORMATO DE PERFIL DE CARGO Elaboro: Dpto. Gestión Humana-

(Responder con lapicero, no se aceptan tachones, ni borrones) IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBR E DEL TRABAJ ADOR: Edilson Osorio Fino NOMBR E DEL CARGO: Suministros y Servicios DEPENDENCIA: OBJETO DEL CARGO Coordinar las acciones del equipo de trabajo y realizar directamente las acciones que así lo requieran, para el cumplimiento de las siguientes funciones, en el ámbito nacional de la organización FORMACIÓN ACÁDEMICA SI BACHILLER: TÉCNICO O TECNOLOGO: PREGRADO POSGRADO (Especialización, Maestría, Doctorado): Estudios complementarios ( Cursos, capacitación, diplomados, seminarios, entre otros

N O

CUAL

X X x

x

x 257

EXPERIENCIA LABORAL Título profesional de una carrera de a lo menos cuatro semestres de duración, otorgado por una Universidad, Instituto Profesional o Instituto de Formación Técnica. Experiencia laboral de tres años. Deseable con desempeño en la administración pública en labores similares a las de este cargo. RESPONSABILIDAD DEL CARGO (Grado de responsabilidad que tiene el trabajador por el uso de equipos, información confidencial, personas a cargo) BAJA – MEDIA – MANEJO Y CONFIANZA ( Dar detalles):

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD (Diaria= D, Ocasional= O Mensual= M Anual= A)

D O MA

Coordinar las actividades necesarias para la óptima gestión de la flota de vehículos, el adecuado apoyo de servicios generales, así como la gestión de los seguros que resguarden los bienes muebles e inmuebles Coordinar y gestionar el control de los bienes inventaríales Programar, adquirir, abastecer, custodiar y controlar los materiales necesarios, para el buen funcionamiento de la empresa ANÁLISIS DEL CARGO CONDICIONES FACTORES FACTORES DE RIESGO RUIDO, (Riesgos ocupacionales a los que POLVO está expuesto la persona que ejerce ILUMINACIÓN, el cargo) FISICO, QUIMICO, ERGONOMICOS PSICOSOCIAL, ERGONOMICO, (POSTURAS MECANICO PERMANENTES), QUIMICOS, ELECTRICOS, OTROS. Diseño de Proyectos HABILIDAD MENTAL O MANUAL Estrategias (Habilidad mental e iniciativa que Manejo de los debe tener para sistemas Enfrentar cualquier situación y la Redacción de habilidad manual para documentos Desarrollar una actividad) Otros 258

CUALES

Esquema de Vacunas (Requerida de acuerdo a exposición en área de trabajo):

NIVEL COMPETENCIAS GENERALES

ALT O

1

Adaptación y Aprendizaje (capacidad de adaptarse al cambio y situaciones nuevas)

x

2

Análisis (capacidad de comprender un fenómeno a partir de diferencias estableciendo su jerarquía, relaciones entre las partes y sus secuencias.)

x

3

Autocontrol: (capacidad de controlarse y reaccionar asertivamente en situaciones de presión)

x

4

5

6

7

Autocrítica: (es la capacidad de analizar la propia actuación utilizando los mismos criterios). Pro actividad y creatividad: (toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, capacidad para modificar las cosas o pensarlas desde diferentes perspectivas, ofreciendo soluciones nuevas y diferentes ante problemas y situaciones convencionales). Integridad: (es una persona honesta y correcta en el desempeño de sus acciones – coherente con lo que piensa y hace) Planificación y organización (capacidad de determinar eficazmente los fines, metas, objetivos y prioridades de la tarea a desempeñar organizando las actividades, los plazos y los recursos necesarios y controlando los procesos establecidos).

259

x

x

x

x

ME BA DIO JO

8

Resolución de Conflictos y Toma de decisiones: (es la capacidad de identificar, analizar y definir los elementos significativos que constituyen un problema para resolverlo con criterio y de forma efectiva)

x

9

Sociabilidad y Trabajo en equipo (Capacidad de integración en un grupo o equipo, colaborando y cooperando con otros. Capacidad para trabajar de forma interdisciplinaria)

x

Servicio al Cliente: (Descubrir las expectaciones del cliente, identificar los problemas y brindar soluciones eficaces que 10 generen confianza en el sujeto y se sienta satisfecho con la atención recibida).

x

JEFE INMEDIATO

FIRMA DEL EMPLEADO

________________________ ___________

__________________________ __________

DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA

___________________________________ _____________

260

Tabla 79 EVALUACION DE SUMINISTROS Y SERVICIOS EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL

NOM BRE : EDILSON OSORIO FINO

CED 80,145 ULA: ,545

FECHA DE CALIFICACIÓN:

CAR GO:

NOMBRE DEL EVALUADOR:

JHON JAIRO ORTIZ

CARGO JEFE INMEDIATO :

JEFE AUDIOVISUAL

PERIODO DE EVALUACION :

1 DE ENERO AL 30 JUNIO

CARACTERISTICA

PUNTAJE MAXIMO

PUN TAJ E

1. REQUIERE SUPERVISION EN LAS TAREAS ASIGNADAS

20

2. CONFIABILIDAD EN LA INFORMACION

15

15

3. DEDICACION EN LAS LABORES

20

20

4. CONOCIMIENTO DE FUNCIONES

15

15

13

BODE GA

CRITERIOS DE EVALUACION De 13 a 20 : Baja De 7 a 12 : Media De 1 a 6 : Alta De 11 a 15 : Alta De 6 a 10 : Media De 1 a 5 : Baja De 13 a 20 : Siempre está dispuesto a aceptar, coordinar y sugerir ideas para el óptimo resultado De 7 a 12 : Cumple Estrictamente con las normas, procedimientos o procesos a seguir en su cargo. De 1 a 6 : No cumple con los procesos y requiere más seguimiento o control De 11 a 15 : Excelente Comprensión Técnica y práctica de sus labores actuales. Aplica creatividad a los conocimiento 261

actuales

5. COOPERACION Y TRABAJO EN EQUIPO

15

15

6. RELACIONES INTERPERSONALES

15

15

100

93

7. CUMPLIMIENTO DE METAS

10

0

8. LLAMADOS DE ATENCIÓN

10

0

De 6 a 10 : Buen Nivel de Comprensión Técnica y práctica de sus labores actuales. No siempre aplica creatividad a los conocimientos actuales De 1 a 5 : Conoce sus funciones actuales, pero a veces alega desconocimiento. No aplica creatividad a los conocimientos actuales De 11 a 15 : Es eficaz identificando fortalezas y necesidades de mejoramiento. Promueve exitosamente la apertura hacia el cambio y la participación de los trabajadores en la solución de problemas. De 6 a 10 : Desea dar resultados de trabajo en equipo, pero falla con los detalles críticos y no logra la cooperación de los trabajadores. De 1 a 5 : Solo sigue indicaciones y no coopera adecuadamente para trabajar en equipo. Poca Disposición De 11 a 15 : Mantiene muy buenas relaciones interpersonales De 6 a 10 : Regulares relaciones interpersonales De 1 a 5 : Malas relaciones interpersonales De 0 a 2 Siempre Cumple con la meta cualitativa o cuantitativa mensual asignada a su cargo y/o área, de acuerdo al plan de negocios De 3 a 5 Casi Siempre da cumplimiento a las metas asignadas a su área y/o cargo y las ejecuta de acuerdo al plan de negocios De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las metas asignadas a su área y/o cargo de acuerdo al plan de negocios De 0 a 0 No se le ha pasado ningún llamado de atención en el año De 1 a 5 Se le ha pasado 1 o 2 llamados de atención en el año 262

De 6 a 10 Se le han pasado más de tres llamados de atención en el año

9. SANCIONES

10

0

10. CUMPLIMIENTO A FUNCIONES ASIGNADAS

10

0

11. PUNTUALIDAD

10

0

De 0 a 0 No ha sido sancionado en el año De 1 a 5 Ha sido sancionado de 1 a 2 veces al año por 1 o dos días De 6 a 10 Ha sido sancionado más de tres veces al año sin importar número de días De 0 a 2 Siempre Cumple a Cabalidad con las funciones asignadas de acuerdo a los tiempos estipulados y horas establecidas De 3 a 5 Casi Siempre cumple con las funciones asignadas en los tiempos establecidos y horarios asignados De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las funciones asignadas a su cargo y no los entrega en los tiempos y horas establecidas De 0 a 2 : Siempre llega a tiempo de acuerdo a los Horarios y Políticas de la Empresa De 3 a 5 : Cumple con el horario establecido por la empresa, pero ocasionalmente registra retrasos. De 6 a 10 : Llega Frecuentemente tarde incumpliendo las políticas establecidas

0

CRITERIOS DE CALIFICACION Esta calificación es obtenida cuando el puntaje Sobresaliente: resultante es mayor a 95 Buen o:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 80 o igual a 95

Aceptable:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 67 o igual a 80

Regul ar:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es mayor a 50 o igual a 67 263

Malo:

Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante es menor o igual a 50

CALIFICACION RESULTANTE

93

MEDICION DE HABILIDADES Nunc A Siem a veces pre ( (Entre (5 Entre 3y4 punt 1y2 punto os) punt s os) 1. APRENDIZAJE * Modifica su propia conducta después de cometer errores.

5

* Se pone en acción tras estudiar las diferentes notas internas sobre normativas.

5

* Asimila nueva información y la aplica correctamente e imita la conducta de otras personas para mejorar la propia. TOTAL

5 15

2. DISCIPLINA * Aplica normas generales de la empresa de forma adecuada y cumple los horarios establecidos por la normativa interna. * Acepta instrucciones, aunque se difiera de ellas. * Realiza todos los cometidos o las tareas que definen su puesto de trabajo, incluso en aquellos aspectos que resultan menos 264

3 4

3

N/A

atractivos, en el tiempo debido.

* Se pone en acción en cuanto se reciben instrucciones de corregir objetivos, aun en contra de sus deseos o de sus propias estimaciones de lo que puede realizarse o no.

5

TOTAL

15 3. ENERGIA

* Realiza trabajos que implican un grado alto de actividad física.

5

* Pasa de una actividad a otra con rapidez y coherencia de conceptos.

3

* Mantiene un ritmo de trabajo constante sin que la presión o la frustración afecten al trabajo que se desarrolla.

4

* Dedica atención a los temas importantes a pesar de las distracciones. TOTAL

5 17

4. GAMA DE INTERES AMPLIA * Aprende nuevas habilidades

5

* Muestra interés por diferentes temas de índole general.

5

TOTAL

10 5. INTEGRIDAD

* Actúa conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos. * Se responsabiliza de sus propias decisiones erróneas. * Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.

5 5 5

TOTAL

15 6. SOCIABILIDAD 265

* Se integra en nuevos grupos de trabajo sin problemas de adaptación interpersonal. * Participa en las diferentes actividades de la empresa. * Maneja de manera adecuada el trato y el contacto humano con clientes. TOTAL

5 5 5 15

7. TRABAJO EN EQUIPO * Ayuda a los compañeros y compensa sus "carencias". * Fomenta el seguimiento de dificultades a los compañeros a través de cruces de experiencias en la solución de problemas, transmitiendo la información de manera adecuada. * Facilita a los compañeros las ideas que se tengan para la solución de los problemas que se les puedan presentar. TOTAL

5

5

5 15

Cuadro de criterios de calificación ALTA

MEDIA

BAJA

si la diferencia es menor o igual a 5

si la diferencia es mayor a 6 y menor a8

si la diferencia es igual o superior a 9

Punt Punta aje je Difer Calific HABILIDAD Obte Máxi encia ación nido mo APRENDIZAJE 15 15 0 ALTA DISCIPLINA 15 20 5 ALTA ENERGIA 17 20 3 ALTA GAMA DE INTERES AMPLIA 10 10 0 ALTA INTEGRIDAD 15 15 0 ALTA 266

SOCIABILIDAD TRABAJO EN EQUIPO

15 15

15 15

0 0

ALTA ALTA

Observacione s:

ESTE ESPACIO DEBE SER DILIGENCIADO POR EL EVALUADO ESTA CONFORME CON SU NO ( SI ( ) EVALUACION: ) Si su respuesta es NO, Por favor especifique la razón:

POR FAVOR MARQUE CON UNA X LAS RECOMENDACIONES CAPACITACION )

SI ( )

ASCENSO SI ( ) OTROS ESPECIFIQUE:

NO (

ESTIMULO: NO ( ) ROTACION: NO ( ) NO ( )

FIRMA DEL EVALUADOR:

SI ( ) SI ( )

FIRMA DEL EVALUADO:

267

18.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH Deben diseñar el formato de evaluación de desempeño y su respectivo instructivo, de acuerdo a las necesidades del negocio, en el mismo sentido se propone el Diseño de indicadores de gestión que midan el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos de Talento humano. Se deben basar en información Primaria. Entrevista/ cuestionario

18.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO Alcance del SG-SST Con el SG-SST se pretende mejorar en la organización el contenido de la seguridad en el trabajo y prever los de accidentes y enfermedades a los trabajadores, que a su vez también se debe hacer con proveedores y visitantes de las unidades. Es necesario plantear canales de comunicación para difundir entre los trabajadores, proveedores, y visitantes en general las políticas del sistema de gestión. La medición del sistema se debe realizar en un periodo determinado de 30 días mediante indicadores de gestión. Objetivos del SG-SST (General y específicos) OBJETIVO GENERAL Promover acciones que permitan mitigar los riesgos a los que están expuestos los trabajadores tales como accidentes y enfermedades laborales por medio de la identificación de peligros, de acuerdo a la caracterización de riesgos y determinación de controles; el cumplimiento de la normatividad legal vigente aplicable en materia de riesgos laborales, con el fin de lograr el mejoramiento continuo de la gestión de seguridad y salud en el trabajo.

268

OBJETIVOS ESPECIFICOS: Implementar acciones de prevención, preparación y respuesta ante un accidente laboral. Involucrar al grupo de trabajo para la capacitación del SG-SST Definir los indicadores que miden el SG-SST. Mejorar las condiciones estructurales y medio ambiente del trabajo. Implementar las señalizaciones de peligros en el negocio. Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal) Tener claridad de las responsabilidades de seguridad y salud en el trabajo. Realizar actividades de prevención de riesgos en el trabajo. Todos los trabajadores deben participar ante el COPASST Capacitaciones a los trabajadores respecto a la seguridad y salud en el trabajo. Manejar responsablemente el sistema de gestión. Evaluar el sistema de gestión anualmente Exámenes médicos a los trabajadores antes de ingresar y al retirarse del negocio. Un plan de contingencia. A continuación se evidencia la normatividad legal del SG-SST Tabla 80 NORMATIVIDAD DEL SG SST

269

Fuente Propia

Política del SG-SST propuesto de acuerdo al negocio    

Cumplir los requisitos legales y normativos vigentes en materia de riesgos laborales y otros, así como las demás obligaciones que voluntariamente se hayan asumido. Disponer de los recursos humanos, físicos, tecnológicos y económicos necesarios para la implementación de su SG-SST. Identificar peligros, analizar, valorar, establecer controles y dar tratamiento a los riesgos presentes en todos sus procesos y actividades. Intervenir de manera permanente sus riesgos prioritarios, así como los demás riesgos identificados en la actualización, evaluación periódica y diagnóstico 270



 

situacional de la empresa, donde se identifiquen los riesgos con impacto sobre la población trabajadora. Velar por el bienestar general de su equipo de trabajo, proveedores, contratistas, subcontratistas y demás partes interesadas, garantizando la calidad de vida laboral, la prevención de enfermedades laborales, accidentes de trabajo y daños a la propiedad. Garantizar la participación y consulta de los trabajadores y representantes en el SG-SST con el apoyo del COPASST. Mantener y mejorar continuamente el SG-SST, con los más altos estándares de calidad, seguridad y protección de nuestros trabajadores y medio ambiente.

Tabla de principales riesgos de acuerdo a diagnóstico utilizado con la GTC-45

Tabla 81 DIAGNOSTICO DE RIESGOS EVALUACIÓN DE VULNERABILIDAD No. AMENAZAS 1 RIESGOS FISICOS

PUNTAJE 0,99

2

RIEGOS QUIMICOS

0,01

3

RIESGOS BIOLOGICOS

0,20

4

RIESGOS ERGONOMICOS

0,20

5

RIESGOS PSICOSOCIALES

0,19

6

RIESGOS LOCATIVOS

0,21

7

RIESGOS AMBIENTALES

0,10

8

RIESGOS DE TRANSITO

0,80

PUNTAJE TOTAL

2,7

Fuente Propia

Estrategias del Sistema

 Medicina  Sentarse a descansar por lo menos 10 minutos cada 2 horas. 271

 Hacer movimientos de cuello y ejercicios de estiramiento de los principales grupos musculares.  Sentarse con la espalda recta, bien apoyada en el respaldo de la silla.  Realizar ejercicio con regularidad.  Eliminar los hábitos tóxicos tales como el tabaco, el alcohol y otras sustancias psicoactivas.  Tener una dieta adecuada para evitar la obesidad.  Verificar las condiciones ergonómicas de su puesto de trabajo, la posición para alzar objetos pesados, posición de la columna, entre otros.  Desinfectar las superficies y objetos de uso común que tengan mayor concentración de virus. Es importante desinfectarlos diariamente ya que muchas veces los tocamos y luego nos llevamos las manos a los ojos o a la boca  Lavarse las manos frecuentemente con agua y jabón.  En caso de presentar síntomas de gripe, utilizar tapabocas para evitar el contagio a otras personas.  Seguridad e Higiene Industrial Las posturas de trabajo son uno de los factores asociados a los trastornos musculo esqueléticos, cuya aparición depende de lo forzada que sea la postura, o del tiempo que se mantenga de modo continuado. Es necesario llevar a cabo una limpieza periódica de desperdicios, polvo, residuos y demás elementos que puedan ocasionar accidentes o contaminar la unidad de negocio. Colocar cada cosa en su lugar y a eliminar lo que no sirve con inmediatez. Las salidas no deben estar colapsadas o con accesorios innecesarios, ya que puede llevarnos a caídas o golpes. Al cargar con un peso conviene hacerlo adecuadamente, con los pies separados, flexionando las rodillas, acercando la carga al cuerpo lo máximo posible y elevando el objeto pesado realizando la fuerza con las piernas y no con la espalda. Trabajar en un ambiente con poca luz puede provocar una fatiga visual. Reconocer el Plan de Riesgos Laborales en la unidad de negocio es algo fundamental. Tener localizados extintores, salidas de emergencia, saber cómo actuar en caso de accidente de trabajo o utilizar aquellos equipos adecuados y recomendados para labores específicas resulta imprescindible para evitar riesgos El GAES sugiere a las unidades productivas, realizar capacitaciones a los empleados, adquirir los utensilios de seguridad, arnés, casco, curso de alturas. 272

 Responsables: Responsabilidades del Empleador  En el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, el administrador debe cumplir con las siguientes responsabilidades:  Velar por la seguridad del empleado, según lo establecido en la normatividad legal del SG-SST.  Dar a conocer las políticas del SG-SST por medio de un documento.  Pagar la totalidad de las cotizaciones de los trabajadores a la ARL donde está afiliada su empresa.  Esforzarse al máximo por cuidar la salud de los trabajadores y del ambiente de trabajo.  Ejecutar y cumplir el cumplimiento del SG-SST.  Capacitar a los empleados acerca del SG-SST.  Dar a conocer a la ARL todos los accidentes de trabajo que se puedan presentar.  Revisar anualmente como se está aplicando el SG-SST en su empresa. Responsabilidades de los Trabajadores:     

Asistir a las capacitaciones del SG-SST. Cuidar los ambientes laborales. Procurar el cuidado de su salud. Conocer las normas y los reglamentos del SG-SST de la empresa. Conservar el orden y el aseo del lugar de trabajo.

18.4 COPASST Se debe reunir por lo menos una vez al mes en la empresa y en horas de trabajo y mantener un archivo de las actas de reunión. A las reuniones de comité asisten los miembros principales, los suplentes lo harán en caso de ausencias d ellos primeros. Todas las reuniones deben estar soportadas por las actas en donde se registran las actividades y las tareas pendientes y se debe registrar en el ministerio de protección social en el cual se puede verificar su legalidad por medio de visitas a la empresa y allí el comité según el decreto 1296 de 1994 tendrá mínimo 4 horas semanales para cumplir con sus funciones como vigilar que la promoción en salud ocupacional se lleve a cabo en forma permanente para lograr el compromiso y participación activa de todas las organizaciones. Investigar las causas que afectan la salud de los trabajadores, proponer la adaptación de medidas y el desarrollo de actividades que proceden y manejan la salud en los lugares y ambientes de trabajo. 273

Garantizar la intervención y eficacia de la gestión del riesgo ocupacional mediante la revisión periódica por parte del área de seguridad y salud en el trabajo Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales que en materia de seguridad y salud en el trabajo apliquen a la institución Implementar estrategias para el control de los riesgos significativos que aporten a disminuir la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias Definir la estructura y responsabilidades del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo SG-SST Velar por la recuperación del trabajador y su calidad de vida mediante el proceso de reintegro laboral Monitorear el desempeño del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo SGSST SIGLAS ARL: Administradora de riesgos laborales AT: Accidente de trabajo COPASST: Comité paritario de seguridad y salud en el trabajo EL: Enfermedad laboral EML: Exámenes médicos laborales EST: Empresas de servicios temporales GPR: Gestión de peligros y riesgos IPEVAR: Identificación de peligros, valoración de riesgos PHVA: Planear, hacer, verificar, actuar PVE: Programas de vigilancia epidemiológica SG-SST: Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo LEYES Resolucion2013 de 1986: El ministerio de trabajo reglamento la conformación y el funcionamiento al comité de medicina, higiene y seguridad industrial. Decreto ley 1295 de 1994 En su Art 63, determino que a partir de su entrada en vigencia el comité paritario de medicina, higiene y seguridad industrial se seguirá llamando comité paritario de salud ocupacional común mente conocido como COPASO.. Ley 1562 de 2012: Se cambió el nombre del programa de salud ocupacional, por sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo SG-SST, por lo cual se empezó a hablar de comité paritario en seguridad y salud en el trabajo. Decreto 1443 de 2014: En el Art 2 parágrafo 2 se formaliza el nombre de comité paritario en seguridad y salud en el trabajo a los antiguos COPASO y de vigía de seguridad y salud en el trabajo a los vigías en salud ocupacional. - Funciones, responsabilidades y actividades. Los Canales de comunicación con que cuenta las unidades productivas son carteleras, capacitación, y evaluación continua de la política, objetivos y metas del SG-SST 274

INDICADORES DE GESTION RESULTADO Tasa de accidentalidad Relación del número de casos de accidentes de trabajo, ocurridos durante el período con el número promedio de trabajadores en el mismo período TA = N° AT / N° PROMEDIO DE TRABAJADORES Índice de Frecuencia de Ausentismo Incluye Enfermedad Común, enfermedad profesional, accidente de trabajo y consulta de salud.

IFA=N° DE EVENTOS DE AUSENCIA POR CAUSA DE SALUD ULTIMO AÑO * 240.000 HORAS HOMBRE PROGRAMADAS EN EL AÑO PROCESO Plan de accidentalidad Ejecución del plan de intervención de la accidentalidad N° DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN LA INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS PRIORITARIOS/ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS PRIORITARIOS Autoevaluación Evaluación inicial del SG-SST SUMATORIA DE PORCENTAJE POR CADA UNO DE LOS ITEMS EVALUADOS Estructura Política de SST Divulgación de la política de SST Documento de la Política de Cumplimiento de requisitos de norma.

SST 275

firmada,

divulgada

y

fechada.

Identificación de peligros y riesgos Método definido para la identificación de peligros Método definido para la identificación de peligros.

Tabla 82 Modelo de acta de apertura Código: VP-REESGSST-04 Versió 4 n:

POSITIVA S.A Compañía de Seguros / ARL -Gestión DocumentalFORMATO EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO "ESGSST" Proceso Promoción y Prevención

Fecha:

04/12/ 2014

Página 1 de ___

INFORMACIÓN GENERAL Nombre de la organización NI C X T C

C E

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION N o .

Actividad Económica Nombre contacto de la organización Dirección Teléfono (s) Correo electrónico

Tie ne S Suc I urs ales

899999011

No. N X Suc O .

EMPRESAS DEDICADAS A Código Actividad LA ADMINISTRACION Económica PUBLICA

1751201

SILVIA CONSTANZA ORTIZ CALDERON CALLE 26 No. 13-19 FA X 3815000 [email protected] 276

Prima de

$

Cotización Mensual $ Departamento

Ciudad / Municipio

12.084.000

BOGOTA BOGOTA DC I Clases de Riesgos No. Total de I I I de la organización Trabajadores V I X I X I V 795 No. De No. De trabajadores 38 Trabajadores Independientes afiliados con 415 0 Dependientes POSITVA Si la organización tiene sucursales, se debe diligenciar el siguiente campo "Información de la Sucursal". INFORMACIÓN DE LA SUCURSAL Código de la Sucursal Código Actividad Económica

Nombre de la sucursal Actividad Económica Nombre contacto de la Sucursal

Tiempo de funcionamient o FA X

Dirección Teléfono (s) Correo electrónico Ciudad / Municipio Clases de Riesgos de la sucursal No. Total de Trabajadores

I

0

I I I I V I I V No. De Trabajadores Dependientes

Departamento Prima de Cotización Mensual $ No. De trabajadores Independientes afiliados con POSITVA

INFORMACIÓN DE LA EVALUACIÓN ANTERIOR Responsable ARL Responsable organización o Sucursal

LILIANA GOMEZ RODRIGUEZ

ANGELA MARIA GUERRA CORDERO A M B Última Calificación Global Fecha última de realización L X E A en la Gestión en SST (D/M/A) T DI J 277

2 1 0 1 2 1

O

O

O

4

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EN EL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Escriba el valor correspondiente en la columna "criterios de calificación" de acuerdo al desarrollo de la organización en el ítem a calificar teniendo en cuenta los siguientes rangos: A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se implementa y se mantiene); B. cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se establece, se implementa, no se mantiene); C. Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3 puntos: Se establece, no se implementa, no se mantiene); D. No cumple con el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene).

PLAN BASICO

CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

1. PROGRAMA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

10 5 3 0

N°

1 2 3

4

5 6 7 8

9

Dispone de una evaluación inicial del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). Dispone del documento SG-SST. Dispone de la política de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST). Dispone de los recursos tecnológicos, físicos, financieros y de talento humano (con funciones, responsabilidades, niveles de autoridad y periodos de vigencia en el SG-SST /Responsable del SG-SST, COPASST o Vigía de SST, Convivencia, grupos de apoyo, entre otros). Dispone de diagnósticos de condiciones de salud y de condiciones de trabajo Dispone de identificación de los requisitos legales que le son aplicables Dispone de un plan de trabajo anual. Dispone de un plan de formación anual en SST que incluye a los trabajadores y contratistas, y contempla los procesos de inducción y reinducción acerca de los riesgos inherentes a su trabajo, Dispone de un procedimiento para la comunicación (interna y externa) de los temas SST, que incluye recibir, documentar y responder a las comunicaciones de las partes interesadas. 278

10 5 5

10

5 5 10 10

5

CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

Dispone de un proceso de evaluación integral del sistema el cual incluye: indicadores de estructura, proceso y 10 resultado del SG-SST, establece un plan de auditoria anual con la participación del COPASST o Vigía y realiza revisión por la alta dirección.

5

3 0 0 0 70,00%

SUBTOTAL 40 Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100

CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

PLAN BASICO N°

1 2 3

4

5

6 7 8 9 10

2. PROGRAMA PREPARACIÓN Y ATENCIÓN DE EMERGENCIAS Dispone del plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias Dispone de una brigada de prevención, preparación y respuesta ante emergencias Dispone de plan de formación y entrenamiento a la brigada de emergencia, trabajadores y partes interesadas Dispone de protección pasiva y un programa de mantenimiento periódico de todos los equipos relacionados con la prevención y atención de emergencias, así como los sistemas de alarma, de detección y control de incendios. Dispone de los recursos para equipos, herramientas, maquinaria, dotación y elementos de protección personal acordes con el análisis de vulnerabilidad y a las situaciones potenciales de peligro Identifica sistemáticamente todas las amenazas, analiza la vulnerabilidad y realiza la valoración de riesgos de emergencias Dispone de procedimientos de preparación y respuesta ante emergencias. Dispone de evaluaciones periódicas de emergencias a través de simulacros Dispone de un plan de ayuda mutua ante amenazas de interés común Realiza periódicamente las modificaciones necesarias en los procedimientos de preparación y respuesta ante 279

10 5 3 0 10 5 5

5

10

10 10 10 3 5

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

emergencias, en particular después de realizar simulacros o de presentarse una situación de emergencia 2 3 0 0 73,0%

SUBTOTAL 50 Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)

CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

PLAN BASICO N°

1

2

3

4

5

6

7

3. PROGRAMA DE PREVENCIÓN Y PROTECCIÓN 10 5 3 0 COLECTIVA E INDIVIDUAL Realiza inspecciones sistemáticas que incluyen la aplicación de listas de chequeo, con la participación del 5 Copasst o vigía de seguridad y salud en el trabajo y los resultados de las mismas. Tiene identificadas las tareas de alto riesgo (incluye trabajo en alturas) y tareas críticas que desarrollan trabajadores 10 directos e indirectos y establece gestión de controles específicos. Dispone de estándares de seguridad y procedimientos de trabajos seguros para el control de los riesgos, con base en 5 la actividad a desempeñar por el trabajador. Dispone de medidas administrativas para el control de los riesgos, con base en la actividad a desempeñar por el 3 trabajador (selección de personal, jornadas de trabajo, responsabilidades, entre otros). Dispone de medidas de ingeniería para el control de los riesgos, con base en la actividad a desempeñar por el 3 trabajador (guardas, comandos a doble mando, polo a tierra, sistemas de ventilación, entre otros) Dispone de medidas en el medio para el control de los riesgos, con base en la actividad a desempeñar por el trabajador (informativa, reglamentaria, restrictiva, 3 demarcación de máquinas y áreas, balizamiento, barreras y señalización, entre otras) Dispone de protección personal con base en análisis de los riesgos, para el desarrollo de la actividad a desempeñar 5 por el trabajador. 280

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

Dispone del programa de orden y aseo y del programa de 8 mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, de los equipos y de las herramientas. Dispone de medidas para el almacenamiento seguro de 9 materiales para controlar los riesgos, con base en la actividad a desempeñar por el trabajador. Dispone de mecanismos para que los trabajadores 10 reporten las condiciones de trabajo peligrosas.

3

0 5 2 1 0 0 2 42,0%

SUBTOTAL 10 Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) / 100

CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

PLAN BASICO N°

1 2 3

4 5 6 7 8 9

4. PROGRAMA PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN EN SALUD Dispone de un procedimiento y resultados vigentes del diagnóstico de condiciones de salud Dispone de perfiles sociodemográficos de toda la población trabajadora actualizada para el último año. Cuenta con metodología y recursos para la realización de las evaluaciones médicas ocupacionales con base en el perfil definido. Dispone de la información de las evaluaciones médicas ocupacionales vigentes (Ingreso, periódicas y de retiro) y se realiza seguimiento a sus resultados. Dispone de la información actualizada del ausentismo laboral Dispone de mecanismos para que los trabajadores reporten las condiciones de salud Están definidas las prioridades de control e intervención a partir del diagnóstico de las condiciones de salud. Dispone de actividades de promoción y prevención de conformidad con el diagnóstico de las condiciones de salud de los trabajadores. Dispone de un programa para promover entre los trabajadores, estilos de vida y de trabajo saludables 281

10 5 3 0 3 3 3

10 10 5 10 10 10

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

Se realizan acciones de seguimiento y control de las 10 actividades ejecutadas para el mejoramiento continuo de 10 las condiciones de salud de los trabajadores SUBTOTAL 60 5 9 0 Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100) 74,0% CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

PLAN BASICO N°

1

2

3 4

5

6

7

8

5. PROGRAMA INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES, ACCIDENTES DE TRABAJO Se realizan los reportes e investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo Dispone de un procedimiento para la realización de las investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo de los trabajadores, personal en misión, trabajadores independientes, o similares. La organización gestiona de manera oportunamente ante la ARL, los accidentes graves y mortales. Está conformado un equipo investigador de los incidentes y accidentes de trabajo. El equipo investigador determina las causas básicas de accidentes y propone al empleador las medidas preventivas y correctivas que haya lugar para evitar su ocurrencia Se realizan actividades de formación y sensibilización frente al reporte interno y las investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo a los trabajadores, personal en misión, trabajadores independientes, o similares. Este proceso de formación incluye al equipo investigador. Se establecen y se implementan recomendaciones de control derivadas de las investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo Dispone de registros, indicadores, y análisis estadísticos de los incidentes y accidentes de trabajo reportados, además se difunden las conclusiones derivadas del informe. 282

10 5 3 0 10

10

10 5

10

5

10

10

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

Dispone de funciones, responsabilidades y niveles 9 autoridad para la realización de las investigaciones de incidentes y accidentes de trabajo. Dispone de actividades de seguimiento y control a 10 recomendaciones derivadas de las investigaciones de incidentes y accidentes de trabajo

de los

5

las los 10 1 0 0 5 85,0%

SUBTOTAL 70 Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100)

CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

PLAN AVANZADO N°

1

2

3

4

5

6

6. PROGRAMA GESTIÓN PARA EL CONTROL DE INCIDENTES Y ACCIDENTES DE TRABAJO Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad del nivel directivo de la empresa en el desarrollo e implementación de políticas y objetivos orientados a la gestión del control de incidentes y accidentes. Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad del nivel directivo de la empresa en la asignación de recursos tecnológicos y financieros para implementar los planes de acción orientados al control de incidentes y accidentes Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad de los trabajadores de la empresa en establecer, implementar y mantener acciones orientadas a la prevención y control de incidentes y accidentes. Dispone de análisis de los indicadores para establecer las principales causas y tendencias de los incidentes y accidentes que permitan priorizar e identificar las acciones de intervención. Dispone de inspecciones planeadas para la identificación oportuna de las condiciones sub-estándar de los procesos que generan incidentes y accidentes. Dispone de procedimientos de valoración y priorización de los procesos que generan incidentes y accidentes para determinar y orientar los planes de acción en la administración del riesgo.

10 5 3 0

3

10

5

10

10

7 Tiene definidas las intervenciones que se deben llevar a 10 283

5

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

cabo para la prevención de las accidentes de trabajo. Realizan actividades de formación, educación y entrenamiento para el mejoramiento de competencias del 8 trabajador en el manejo seguro de máquinas, equipos, 5 herramientas y utensilios, como para la adopción de comportamientos seguros. Se definen medidas de control colectivas e individuales 9 10 orientadas a la administración del riesgo. Dispone de acciones de seguimiento y control de las 10 actividades ejecutadas del programa para el mejoramiento 10 continuo 1 SUBTOTAL 60 3 0 5 Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100 78,0% CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

PLAN AVANZADO N°

1

2

3

4

5

7. PROGRAMA GESTIÓN EN LA PREVENCIÓN DE 10 5 3 0 ENFERMEDADES LABORALES Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad del nivel directivo de la empresa en el desarrollo e 3 implementación de políticas y objetivos orientados a la prevención de la enfermedad laboral Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad del nivel directivo de la empresa en la asignación de recursos 10 tecnológicos y financieros para implementar los planes de acción orientados a la prevención de la enfermedad laboral Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad de los trabajadores de la empresa en establecer, implementar 5 y mantener acciones orientadas a la prevención de las enfermedades. Dispone de la priorización de los riesgos relacionados con la enfermedad laboral a partir de la evaluación de las 10 condiciones de trabajo. Dispone de procedimientos de priorización de los procesos que puedan generan enfermedades laborales, para orientar 5 los planes de acción 284

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

6

7 8 9

10

Dispone de análisis epidemiológicos de los indicadores para establecer las principales causas y tendencias de las 5 enfermedades laborales que permitan priorizar e identificar las acciones de intervención Tiene definidas las intervenciones que se deben llevar a 10 cabo para la prevención de las enfermedades laborales. Dispone de medidas de control colectivas e individuales 10 para la prevención de enfermedades laborales Dispone de actividades de formación, educación y entrenamiento para la prevención de las enfermedades 5 laborales Dispone de acciones de seguimiento y control de las actividades ejecutadas del programa para el mejoramiento 10 continuo 2 SUBTOTAL 50 3 0 0 Valor Resultados: % Obtenido (A+B+C)/100 73,0%

PLAN ESPECIALIZADO

CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

8. PROGRAMAS DE VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA

10 5 3 0

N°

1

2

3 4

Dispone de recursos tecnológicos, financieros, físicos y de talento humano para la ejecución de los Programas de 5 Vigilancia Epidemiológica (PVE), con el apoyo y liderazgo del nivel directivo. Dispone de mediciones ambientales, muestreos individuales, encuesta de morbilidad sentida, evaluaciones 10 médicas ocupacionales de la población expuesta a eventos y riesgos, objeto del PVE Dispone el PVE de un plan de exámenes médicos 5 periódicos propios de cada PVE Dispone de actividades de monitoreo y vigilancia de las condiciones de salud y de trabajo de los trabajadores 10 expuestos, con el fin de definir las acciones de control

5 Dispone de un sistema de información de los PVE

285

5

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

6

7

8

9

10

Dispone de medidas de control colectivas e individuales orientadas a la mejora de las condiciones de salud de los trabajadores La organización acata las recomendaciones y restricciones realizadas en el campo de la salud de los trabajadores y de ser el caso adecua el puesto de trabajo o si esto no es posible realiza la reubicación del trabajador. Dispone de procedimientos de rehabilitación integral para los trabajadores con enfermedad laboral Dispone de actividades de educación y formación orientadas a la promoción y prevención en la salud, acordes con la exposición a eventos y riesgos objeto de los PVE Dispone de acciones de seguimiento y control de las actividades ejecutadas del programa para el mejoramiento continuo

10

10

10

5

10 2 0 0 0 80,0%

SUBTOTAL 60 Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C)/100

PLAN GESTIÓN INTEGRAL

CRITERIO INICIAL DE CALIFICA CIÓN A B C D

9. SISTEMA DE GESTIÓN EN SST

10 5 3 0

N°

1 2 3

4

5

La organización declara su interés y demuestra su compromiso en la implementación de la Seguridad y Salud 5 en el Trabajo con enfoque de sistema de gestión. Se evidencia medidas eficaces que aseguren la 5 participación de los trabajadores en la gestión de SST. Se asegura la optimización de los recursos tecnológicos, financieros, físicos y de talento humano para la 10 implementación del Sistema de gestión. Se evidencia la evaluación permanente de la efectividad de los controles para mitigar el riesgo, esto incluye el análisis 10 de los indicadores. Los programas de gestión para la prevención de la accidentalidad y de la enfermedad laboral están articulados 3 entre sí. 286

0 0 0 0 0,00% CRITERI O FINAL DE CALIFICA CIÓN A B C D 1 5 3 0 0

La seguridad y salud en el trabajo se integra con los 6 procesos, procedimientos, decisiones de la empresa y demás sistemas de gestión de la organización. Dispone de un procedimiento de gestión del cambio que 7 permita dar respuesta a los requerimientos internos y externos que impactan la SST. Se asegura la capacidad del sistema de gestión para satisfacer las necesidades globales de la empresa en 8 materia de seguridad y salud en el trabajo, que permita su integración con los planes de continuidad del negocio, cuando así proceda.

5

5

3

2 6 0 0 57,5%

SUBTOTAL 20 Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C)/80

RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN EL SISTEMA DE GESTION SALUD EN EL TRABAJO SELE CCIÓ N DE ACCIONES PROG N EVALUACIÓN PROGRAMA POR RAMA o. S&SO INICIAL REALIZAR (S) PARA EL AÑO 1. PROGRAMA 70% X ESTRUCTURA MEJORAR EMPRESARIAL 2. PROGRAMA PREPARACIÓN Y 73% X MEJORAR ATENCIÓN DE EMERGENCIAS 3. PROGRAMA DE 1 PREVENCIÓN Y IMPLEMENT 42% X PROTECCIÓN AR COLECTIVA E INDIVIDUAL 4. PROGRAMA PROMOCIÓN Y 74% X MEJORAR PREVENCIÓN EN SALUD 287

0 0 0 0 0,00%

DE SEGURIDAD Y CONC EPTO EVAL FINAL % UACI DE ME ÒN EVAL TA S&SO UACIÓ FINAL N POR PROG RAMA 100 DEFICI ,0 0,0% ENTE % 100 ,0 %

0,0%

DEFICI ENTE

100 ,0 %

0,0%

DEFICI ENTE

100 ,0 %

0,0%

DEFICI ENTE

5. PROGRAMA INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES, ACCIDENTES DE TRABAJO 6. PROGRAMA GESTIÓN PARA EL CONTROL DE INCIDENTES Y ACCIDENTES DE 2 TRABAJO 7. PROGRAMA GESTIÓN EN LA PREVENCIÓN DE ENFERMEDADES LABORALES 8. PROGRAMAS DE 3 VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA 4

9. SISTEMA DE GESTIÓN EN SST TOTAL

85%

MANTENER

X

100 ,0 %

0,0%

DEFICI ENTE

78%

MEJORAR

X

100 ,0 %

0,0%

DEFICI ENTE

MEJORAR

X

100 ,0 %

0,0%

DEFICI ENTE

80%

MANTENER

X

0,0%

DEFICI ENTE

58%

MEJORAR

X

0,0%

DEFICI ENTE

73%

69,6%

100 ,0 % 100 ,0 % 100 ,0 %

CALIFICACIÓN GLOBAL EN LA GESTIÓN ME DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL DIO Los programas a desarrollar para el año __________ son:

Responsable ARL Responsable organización

ALEJANDRO SANCHEZ

Firma C.C .

Firma C.C . Fecha de realización (D/M/A)

0,0%

BAJO

80432555

SILVIA CONSTANZA ORTIZ CALDERON

288

55065191 27

1

2016

Fuente Positiva Compañía de Seguros Tabla 83 Modelo de Acta de asistencia ACTA DE REUNIÓN Comité o Grupo:1 Acta No 1 Citada por: Gerencia

Fecha: 30 de noviembre del 2018

Coordinador: Rafael Rodríguez

Hora inicio:7:00am 10:00am

Secretario: Camilo Mora

Lugar: Bogotá

Fin:

PARTICIPANTES No .

Nombre

Cargo

Teléfono

1

Danilo Guerrero

Tesorero

7348998 Ext 102

2

Luciana Trujillo

Recepcionista

7348998 Ext 105

3

Teresa Pérez

Auxiliar Administrativa

7348998 Ext 108

4

María López

Asistente De Gerencia

7348998 Ext 101

5

Carlos Cárdenas

Coordinador De Mercadeo

7348998 Ext 100

6

José Espitia

Talento Humano

7348998 Ext 107

7

Fredy Montoya

Auxiliar Contable

7348998 Ext 103

8

David Castiblanco

7348998 Ext 104

9

Alejandro Moreno

Coordinador De Relaciones Publicas Auxiliar De Archivo Brigadista

7348998 Ext 109

10 Blanca Mejía

PUNTOS DE DISCUSION 289

7348998 Ext 106

1 Elección Del copasst 2 Nombramientos 3 Finalización

DESARROLLO DE LA REUNIÓN Orden Del Día Verificación de quorum Entrega de comité COPASST 2015-2018 al comité 2018-2021 Delegación de la secretaria del comité Evaluar la posibilidad de manejo de líderes por tema Establecer el encargado del correo electrónico del comité COPASST Varios 1 Se verifica quórum se cuenta con asistencia para el desarrollo del comité 2 Se realiza la apertura del comité por parte del secretario general, y se hace un breve resumen de las actividades adelantadas en conjunto de la vigencia 2014- 2018, y la lectura de la resolución No 2017007408 del 24/02/2017”Por el cual se conforma el comité de seguridad y salud en el trabajo “COPASST” en el instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos-Invima, para el periodo 20182021” del Dro José Espitia junto con la respectiva presentación de los miembros. 3 Liderazgo del temas del COPASST: Se socializa la propuesta donde los temas principales serian: Vulnerabilidad a enfermedades laborales, infraestructura y rutas de evaluación, elementos de protección personal, ante lo cual la Dr María López que los temas tienen componentes técnicos y administrativos por tanto en la medida que se propongan o avances los temas se establecerían quienes lo liderarían con el fin de dar atención y cumplimiento de forma integral. 4 De Parte del ing. Carlos Cárdenas se solicita a los miembros del comité tanto principales como elegidos que en el momento de enviar la agenda se revisen los compromisos, turnos de descanso y vacaciones que se tienen para la fecha programada del comité y en caso de no poder asistir se informe al respectivo suplente con el debido tiempo para garantizar la asistencia, en especial a los compañeros que requieren tramitar comisión para la asistencia al mismo; en relación a lo anterior el Dr. Davis Casteblanco solicita que se informe a los directores y coordinadores de las diferentes áreas donde laboran los miembros 290

elegidos del COPASST con el fin que se facilite los temas relacionados con la aprobación de la comisión para desplazamiento de la ciudad de Bogotá, frente a esto la Dra. María López solicita al Dr. José Espitia que desde el grupo de talento humano se emita un comunicado a los diferentes directivos y coordinadores con el fin de informar que la asistencia al COPASST es de carácter obligatorio para los miembros elegidos principales y suplentes según sea el caso y la disponibilidad (agendas, vacaciones, incapacidades u otro evento), así las cosas se programan el próximo comité COPASST para el 26 de abril a las 10:00 am.

CONCLUSIONES No 18.5 Tarea 1

Entrega de actas de comité COPASST pendiente al grupo de talento humano Revisión y avances en el sistema de ventilación 2 de los baños del área de atención al ciudadano Orientación en elaboración de 3 cronograma de actividades COPASST y apoyo a las programadas Fuente Propia

Responsable

Período de 18.6 Observa cumplimiento ciones x

Carlos Cárdenas/Secretario COPASST

17/04/2018

Gestión Administrativa

Próximo comité COPASST

Grupo Talento Humano – Asesor ARL Positiva

291

Próximo comité COPASST

19 GESTIÓN DEL SERVICIO

19.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE CLIENTE EXTERNO 1 Dentro de su experiencia indique cuál es su nivel de satisfacción respecto a la amabilidad y cortesía de los empleados de 1 a 5 donde 1 es no satisfecho y 5 muy satisfecho? A1 B2 C3 D4 E5 2 Que le llamo la atención para adquirir los servicios de la compañía? A Calidad B Organización C Reputación 3 Su requerimiento fue atendido dentro del tiempo prudencial A Si B No 4 Al momento de recibir la atención se resolvieron sus inquietudes y se aclararon sus dudas? A Si B No 5 Usted recomendaría la compañía? A Si B No 292

6 Puede evidenciar si el personal cuenta con la capacitación y el conocimiento del servicio solicitado?. A Si B No 7 La calidad humana por parte del colaborador fue de su agrado? A Si B No 8 La compañía ofrece diferentes mecanismos de medios de pago? A Si B No 9 Los precios son adquiribles para los servicios ofertados? A Si B No

CLIENTE INTERNO 1 Cuenta usted con el conocimiento de sus funciones y responsabilidades? A Si B No 2 Usted da un valor agregado al desarrollo de las funciones asignadas a su puesto de trabajo? A Si B No 3 Cada cuanto le realizan retroalimentación oportuna sobre su desempeño laboral?. A 2 meses B 4 meses C 6 meses 293

D Nunca 4 Siente que su conocimiento y dominio de funciones dentro de la organización lo hace una persona proactiva? A Si B No 5 Es una persona resolutiva y eficaz cuando se le presentan problemas por parte del responsable del área. A Si B No 6 Delegación eficaz de funciones de responsabilidad por parte del responsable del área A Si B No 7 Inclusión y participación del personal en la toma de decisiones del área A Si B No 8 Retroalimentación del responsable del área, sobre aspectos que afecten su desempeño A Si B No 9 Relaciones interpersonales con los otros compañeros de trabajo A Buenas B Regular C Mala 10 Nivel de estrés que generan la realización de sus actividades diarias A Alta B Baja C Media TRIANGULO DEL SERVICIO 294

Figuras 23 Triangulo de servicio

Fuente Propia ANALISIS Estrategia De servicio: en esta estrategia se sugiere crear publicidad para atraer más clientes y que estos sean efectivos, adicional que las ventas que se realicen a cada cliente sin importar el tipo sean de calidad y que tengan recordación para cada uno y estos mismos recomienden la unidad productiva. Cliente: para cada cliente se debe tener una estrategia diferente no a todos les gusta la forma de vender de las unidades productivas, algunos son más receptivos que otros, y por esta razón se debe analizar a que cliente se dirige el vendedor para poder abordarlo correctamente. Personal: la estrategia del personal para la atención del cliente, es de capacitación en todos los aspectos, ya sea capacitación para la venta del producto o servicio como la capacitación para el servicio al cliente que se debe tener en cuenta para la atención. Sistemas: se debe tener un equipo tecnológico que permita satisfacer al cliente, si desea adquirir algún servicio de las unidades productivas.

295

CICLO DE SERVICIO Figuras 24 Ciclo del servicio

Para la realización de la estrategia de fidelización se debe mirar, la felicidad que tiene cada empleado en su puesto de trabajo y la capacidad que tiene de aprendizaje sobre el producto, y sobre el servicio que se debe ofrecer al cliente

ESTRATEGIA DE SERVICIO EN FUNCIÓN DE FIDELIZACIÓN. La fidelización es una estrategia de marketing que permite evaluar como se ve al cliente, si existe realmente el compromiso de solucionar situaciones que permita que los clientes disfruten de los productos ofrecidos, en la unidad de negocio se tiene la capacidad de brindar experiencias únicas que van más allá de lo que imaginan ellos. De esta forma se impulsa el crecimiento de la empresa en función de los objetivos trazados implementando un modelo de expansión que permita incrementar los ingresos creando incentivos adicionales, nos proporciona información sobre el comportamiento del nicho de mercado, establecer un posicionamiento frente a la competencia, es decir es una herramienta que contribuye a reafirmar la lealtad de los clientes en el negocio, además de mejorar la reputación de la marca.

296

19.2 PROGRAMA DE CLIENTES Se propone un plan de incentivos para los clientes, para que estimule las ventas de la unidad productiva teniendo en cuenta cada nicho de mercado. Turismo: adquiera un paquete turístico y lleve sim card y tarjeta de viaje dependiendo al destino (en bus, tren, metro) cargada con un valor Audiovisual: por la adquisición del servicio de vb + telón lleve gratis el micrófono, por la adquisición de un juego de discoteca lleve gratis dos disparos de ventury. En operación logística es complicado ofrecer promociones o incentivos ya que la ganancia en esta línea de mercado es muy poca, pero se podría manejar con atenciones al cliente.

297

20 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

20.1 INDICADORES DE GESTIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA FINANCIERA INDICADORES

OBJETIVOS NOMBRE

Maximizar las utilidad año actual / ganancias de Rentabilidad utilidad año anterior la compañía

¿Qué objetivos se deben alcanzar para contribuir al Tener Tasas de crecimiento financiación a interés bajo costo del negocio?

METAS

ACTIVIDADES

INDICADOR

intereses año actual / intereses año anterior

Deducir y controlar el margen bruto de utilidad.

hasta un 3% en reducción de costos

Generar tarifas comisionables para mejorar los costos del servicio y tener un gana - gana Buscar en ferias financieras, oportunidades de financiación a bajo costo con entidades gubernamentales

Análisis: se puede determinar las decisiones que va a tomar la empresa para construir un musculo financiero que a su vez contribuya a la innovación de los procesos en cuanto a ofertas, promociones, reducción de costos, y tarifas entre otros. Es decir actividades que contribuyan al equilibrio económico y su crecimiento en el mercado, se sugiere manejar tarifas que mejore el servicio donde se vea beneficiado el colaborador y el cliente, en tanto las ferias financieras es una excelente oportunidad para la financiación de los proyectos trazados por la empresa pero con entidades gubernamentales que son las que manejan un bajo costo.

298

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DEL CLIENTE INDICADORES

OBJETIVOS NOMBRE

Expandirse a clientes ¿En qué nuevos potenciales necesidades mercados de los clientes se Ofrecer debe productos de enfocar la calidad que empresa satisfaga las servicio al para cumplir necesidades, cliente los objetivos gustos y financieros? preferencias de los clientes

METAS

ACTIVIDADES

INDICADOR Concretar citas con fortalecer posibles clientes y citas efectivas / total de relación cliente presentar el citas empresa portafolio de servicios Inscribir la mayor cantidad N. clientes atendidos / de clientes total de clientes para su fidelización

Mantener un portafolio amplio de todos los servicios que se prestan como paquetes turísticos, audiovisuales y de operación logística

Análisis: para la empresa el cliente es una de las partes fundamentales, para el crecimiento y desarrollo de la misma, en el cuadro anterior se puede determinar el plan de acción para fidelizar el cliente como principal objetivo fortalecer las relaciones humanas empresa – cliente debido a que en la actualidad se ha perdido la atención personalizada lo que se quiere es retomar la teoría de las relaciones humanas, con esto se sugiere visitas a los clientes con portafolios actualizados, paquetes al alcance y necesidades de ellos.

299

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

¿En cuáles de los procesos a nivel interno de la empresa se debe enfatizar para lograr satisfacer las necesidades de los clientes?

OBJETIVOS

INDICADORES NOMBRE INDICADOR

Participar en eventos N de licitaciones Reconocimiento gubernamentales ganadas / total de como operador como operador licitaciones logístico Ser reconocidos en la localidad de Santafé como calidad los mejores producto operadores logísticos

METAS

ACTIVIDADES

Participar en Ser licitaciones donde reconocidos permitan ofrecer como el los servicios de mejor opl opl

Tener un manejo Ser el mejor servicios calificados del 90% de los del prestador de en 5 / total de clientes en la servicios de servicios prestados localidad de opl Santafé

Analisis: Dentro de los procesos internos la empresa se establece como objetivo ser reconocidos como uno de los mejores OPL internamente del sector, se pretende tener el manejo del 90% de los clientes dentro de la localidad mostrando los servicios que se ofrecen dando un valor agregado y así obtener un puntaje superior al 80% en servicio.

300

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Qué estrategias de aprendizaje y crecimiento debe adoptar la empresa para poder alcanzar las metas trazadas?

OBJETIVOS

METAS

NOMBRE

ACTIVIDADES

INDICADORES INDICADOR

Tener los Mejoramiento mejores Salud N. de vb nuevos / N. de de la equipos para la Ocupacional vb antiguos tecnologia prestación de los servicios tener Actualizacion colaboradores del personal personal N de capacitaciones / con capacitado en nuevas capacitado total de empleados para cada area tedencias de que mercadeo desempeña.

Adquirir tecnología de punta como video beams, y pantallas led por medio de financiero Capacitar al personal en las últimas tendencias del servicio de operación logistica.

Análisis: En la parte de aprendizaje y crecimiento tenemos dos indicadores que es salud ocupacional y el área del personal capacitado, estas dos van ligadas ya que permite mejorar e implementar el conocimiento de los trabajadores y a si prevenir futuros riesgos laborales.

301

20.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVO Establecer cada uno de los procesos del negocio objeto de estudio.

VISIÓN

CONOCIMIENTO Y CRECIMEINTO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTE

FINANCIERA

Ser un referente líder en el sector operacion logistica, hoteleria y turismo , garantizando variedad, competitividad y calidad de los servicios prestados

mejorar rentabilidad

satisfaccion clientes

crecimiento de ingresos

disminucion de quejas o reclamos

mejora en retencion del cliente

obtencion de nuevos clientes

proceso de gestion de operaciones

desarrollar competencias del personal

alianzas estrategicas

proceso de servicio postventa

trabajo en equipo

estandares de tecnologias

302

rentabilidad de cliente

proceso de innovacion

clima laboral

mejoras motivacion

sostenibilidad de produccion

liderazgo

MAPAS ESTRATEGICOS MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO FACTORES EXTERNOS

PERSPECTIVA

FINANCIERA

MERCADO Y CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

OPORTUNIDADES Nuevas legislaciones en el sector Hotelero, con beneficios tributarios de excencion de impuestos los que aportan positivamente a la parte financiera Adquisicion de creditos con fiducoldes, sena,o entidades que brinden beneficios

FACTORES INTERNOS

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Cambio de regulaciones politicas

Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la eventos con el 50% del costo, y el resto, antes de finalizar el evento.

Ahorro de costos

Dificultades par adquirir financiación, con grandes entidades financieras

Tener activos fijos productivos.

Gestion de pago compleja

Formar alianzas con proveedores para reduccion de costos de venta y mayor rentabilidad

Tasa de interes

Crecimiento y amplitud del nuevo mercado, de turismo y de planes de viaje corporativos.

Cambio de la demanda de los clientes

El centro de bogota,es un lugar muy llamativo para los No hay control financiero extranjeros,por su cultura ,e historia. Las redes sociales se pueden usar para la promocion de eventos Variaciones de la tarifa por corporativos, sociales y parte de los proveedores que audiovisuales en la ciudad de los transportan bogota,con el fin de generar mayor penetracion en el mercado

El sector hotelero de la localidad de santafe es nuevo Competencia desleal. Capacitaciones internas en el mercado al que nos dirigimos Procesos gubernamentales Tiene alta competitividad en Tener estructurada cada area que permiten realizar eventos los precios y en la calidad de la Organización. (proceso de paz) con las plataformas online

Mandos multiples

Ambigüedad de funciones

No encontrar el personal adecuado que cuente con el Capacitaciones con conocimiento idoneo para el Favorece la comunicación Relaciones laborales entidades Gubernamentales. desarrollo de nuevas tendencias. Capacitaciones en las No exita presupuesto Tener marca reconocida para Mucho tiempo en reuniones nuevas tendencias en el licitatorio para empresas de el mercado complejas mercado. operación logistica.

20.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (BSC), que contenga:

303

MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS PERSPECTIVA

FINANCIERA MERCADO Y CLIENTE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Maximizar las ganancias de la compañía Tener financiacion a bajo costo

ESTRATEGIAS RELACIONADAS INICIATIVAS O PROPUESTAS REALIZADAS AL OBJETIVO (DO, DA, FO, FA) Generar tarifas comisionables para mejorar los Buscar en ferias financieras, oportunidades de

Expandirse a nuevos mercados Concretar citas con posibles clientes y presentar el expandir a nuevos clientes Ofrecer productos de calidad que satisfaga las Mantener un portafolio amplio de todos los servicios presentar portafolios

Participar en eventos gubernamentales como Ser reconocidos en la localidad de Santafe

Participar en licitaciones donde permitan ofrecer los capacitar al personal Tener un manejo del 90% de los clientes en la servicio al cliente

Adquirir tecnologia de punta como video beams, y pantallas led por medio de financiero Actualizacion del personal en nuevas tedencias Capacitar al personal en las ultimas tendencia del de mercadeo servicio de operación logistica. Mejoramiento de la tecnologia

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

tener tarifas comisionables participar en ferias

304

adquirir nuevas tecnologias estar capacitados

PARAMETRO DE REFERENCIA Con Optimo Deficiente riesgo

Mayor a 90%

100%

100%

100%

Entre 65 y 90%

95% a 99%

95% a 99%

85% a 99%

META

RESULTADO

95%

65

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

95%

0

VELOCIMETROS

30% 40% 50%60% 20% 10% 0%

70% 80% 90% 100%

50% 60% 70% 80% 90% 100%

30%40% 20% 10% 0%

Menor a 64% 50% 60%70% 80% 90% 100%

30%40% 20% 10% 0%

50%

30%40% 20% 10% 0%

60%

50%

30%40% 20% 10% 0%

30% 40% 20% 10% 0%

60%

50%

70% 80% 90% 100%

70% 80% 90% 100%

60% 70% 80% 90% 100%

<95% 30%40% 20% 10% 0%

50%

30%40% 20% 10% 0%

50%

30%40% 20% 10% 0%

50%

60% 70%80% 90% 100%

60% 70%80% 90% 100%

60% 70%80% 90% 100%

30%40% 20% 10% 0%

50%

60% 70%80% 90% 100%

<95%

95%

0

95%

0

95%

0

30% 20% 10% 0%

40%

50%

60%

70%

80% 90% 100%

30%40% 20% 10% 0%

50%

60%

70% 80% 90% 100%

30%40% 20% 10% 0%

50%

60% 70%80% 90%

100%

<84% 30%40% 20% 10% 0%

30%40% 20% 10% 0%

305

50%

50%

60%

70% 80% 90% 100%

60%

70% 80% 90% 100%

21 CONCLUSIONES Finalizando este trabajo formativo se determina que las estrategias para la competencia en el mercado es la diferenciación en sus servicios creando valor agregado al cliente. Las encuestas y listas de chequeo nos dieron bastante información para el sector de operación logística, turismo y hotelería donde la industria esta en auge que permite un mejor aprovechamiento para la oferta de servicios. La tercerización de este sector alcanza un 60% lo cual indica que las empreas de OPL deben tener aliados estratégicos que les faciliten la realización de sus eventos a bajo costo para no sacrificar la utilidad. Por último es importante tener un recurso humano comprometido y con destrezas que permita prestar un mejor servicio en el sector de Operación Logistica.

306

RECOMENDACIONES Se debe solicitar asesorías como la cámara de comercio, FONTUR, ministerio de industria y turismo para capacitarse en temas como: Reinvertir utilidades o excedentes, recibir formación sobre el manejo de una empresa.

Promover estudios de factibilidad generando beneficios económicos como para la región, como para los empleados.

Las empresas deben estar muy actualizadas en fiestas, para estar en la vanguardia de la organización y producción de eventos.

307

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310

WEBGRAFÍA

311

ANEXOS Anexo A Cámara de comercio de Video Imágenes OR S.A.S

312

313

314

315

316

Anexo B Cámara de comercio de Imagen Segura S.A

317

318

319

320

321

322

ANEXO C Cámara de comercio de Eventos Prime S.A.S

323

324

325

326

Anexo A Técnicas de Recolección de Datos

Figuras 251 ¿Califique nuestros servicios según considere?

TABLA ESTADISTICA PREGUNTA UNO Califique nuestros servicios según considere SONIDO SISTEMA PRESENTACION PERSONAL CALIDAD DE SERVICIO ORIENTACION AL CLIENTE

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3 1 1 1

Fuente Propia

Análisis: Al preguntarle a los encuestados cual es el mejor servicio de los operadores logísticos el 66.66% indica que el servicio de sonido es el mejor, el 33.33% el sistema con lo que se maneja los servicios de operadores logísticos. 327

Figuras 26 2 Su empresa realiza preselección y selección de proveedores estratégicos.

328

TABLA ESTADISTICA PREGUNTA DOS Su empresa realiza preselección y EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3

a. Sí, se maneja de forma permanente b. Sí, pero no estamos satisfechos con los resultados

1

1

1

c. No, pero reconocemos que es necesario realizarlo d. No, y desconocemos como realizarlo. e. No considera necesario.

se

Fuente Propia Análisis: Al revisar las encuestas sobre la pregunta de selección de proveedores, el 66.66% nos refleja que si manejan un proceso de selección permanente, y el 33.33% nos indica que a pensar de la preselección y selección de proveedores no están conformes con el resultado obtenido. Figuras 27 3 Califique nuestro entorno frente a la organización del evento?

329

TABLA ESTADISTICA PREGUNTA TRES Califique nuestro entorno frente a la EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3 1 1 a. Bueno

b. Regular c. Malo

1

Fuente Propia Análisis Del 100% de los encuestados nos el 66.66% de los encuestados nos indica que el entorno frente a la organización del evento fue bueno y el porcentaje restante nos manifiesta que fue malo el entorno del evento Figuras 28 4 Como le pareció la convocatoria para hacer conocer nuestros servicios?

330

PREGUNTA CUATRO

a. Excelente b. Regular c. Pesima

TABLA ESTADISTICA Como le pareció la convocatoria para hacer conocer nuestros servicios? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3 1 1 1

Fuente Propia

Análisis: En la pregunta de cómo le pareció la convocatoria para hacer conocer nuestros servicios? El 100% de nuestros encuestados considera que la convocatoria fue excelente.

Figuras 29 5 ¿En su empresa porque han hecho uso de los servicios de un operador logístico?

331

PREGUNTA CINCO a. Porque sus clientes a referido a nuevos clientes b. Son reconocidos a nivel nacional por su calidad

¿En su empresa porque han hecho uso de los servicios de un operador logístico? EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3 1

1

1

Fuente Propia Análisis: Del 100% el 66,66% de los encuestados nos manifiestan que el uso de operadores logísticos es por medio de recomendación de otro cliente y el 33% es por el reconocimiento de la calidad del operador logístico a nivel nacional Figuras 30 6 ¿Los procesos logísticos se encuentran claramente alineados con la oferta de valor?

332

Fuente Propia

Análisis: De acuerdo a los datos recolectados, se evidencia que el 66% manifiesta que la oferta de valor está parcialmente, y aún falta integración, y el 33% no conoce la oferta de valor. Figuras 31 7. ¿En el último año han capacitado al personal del área logística y de compras?

333

TABLA ESTADISTICA ¿En el último año han capacitado al PREGUNTA SIETE EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3

a. No, no es necesario hacerlo. b. No, pero existe la necesidad de hacerlo. c. únicamente a una parte del equipo.

1

1 1

Fuente Propia

Análisis: Al realizar la verificación de datos nos damos cuenta que las empresas logísticas aún no están invirtiendo en capacitación para el personal, esto está representado en el 33% de la muestra tomada. Figuras 32 8. ¿Cuáles son los costos logísticos que mayor peso tiene dentro su operación?

334

TABLA ESTADISTICA ¿Cuáles son los costos logísticos que PREGUNTA OCHO EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3 1 a. Gestión de compras

b. Costo de almacenamiento c. Gastos de nomina

1

1

Fuente Propia

Análisis: Mediante los resultados obtenidos vemos que el gran porcentaje de gastos en el de nómina, y el 33% son gestión de compras, esto es porque el operador logístico cuenta con audiovisuales propios y no debe subalquilar y cuando son eventos de gran formato se optimiza el recurso para que dé una ganancia.

Anexo D Lista de chequeo Cadena de valor LISTA DE CHEQUEO CARÁCTERISTICAS A CUMPLE EVALUAR Miden y hacen seguimiento de las características del x servicio para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Se toman las acciones para eliminar la no x conformidad detectada. Están establecidos los requisitos de compra x necesarios para los insumos. LOCALIZACION Y ACCESOS El catering se encuentra ubicado en un lugar seco sin focos de insalubridad.

NO CUMPLE

X 335

OBSERVACONES

El acceso a la localidad santa fe, es de fácil llegada para todos los clientes. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN El área de resguardo de los equipos está bien ubicada y salva de Polvo. El área de administración está adaptada, es confortable y segura para los clientes Sin plagas en el área de producción. El espacio es suficiente para realizarlos trabajos y fácil flujo de personal. Las instalaciones son de fácil limpieza y desinfección según plan de saneamiento. ABASTECIMIENTO DE AGUA El agua utilizada es agua potable. Cuentan con un tanque de almacenamiento de agua necesarios para un día de producción. INSTALACIONES SANITARIAS. Hay suficientes instalaciones sanitarias para el personal. Cuentan con lavamanos en el área. Hay señalización sobre el lavado de manos. ILIMINACIÓN

x

x

X

X X

X

x

x

x x x 336

La intensidad en el área de producción es de 220 LUX Las lámparas cuentan con protección en caso de ruptura. VENTILACIÓN. Cuentan con una adecuada ventilación, en todas las áreas. CONDICIONES DE INSTALACIÓN Y FUNCIONAMIENTO Los equipos se encuentran instalados en secuencia lógica del proceso. Distancia entre equipos y paredes tal que faciliten la limpieza y buen funcionamiento de los mismos. El mantenimiento está programado de acuerdo al uso de cada equipo Los videobeams cuentan con lámpara de láser, no de mercurio.

x

x

x

x

x

X

X

X

X

Anexo E Encuesta a población muestral Figuras 33 ¿Usted conoce alguna de estas empresas de operación logística y hotelera?

337

Fuente Propia Ruta 3

% PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA 26% 34 a) Imagen Segura 27% 35 b) Eventos prime 25% 33 c) Video imágenes d) Ninguna de las 23% 30 anteriores 100% 132 MUESTRA ANALISIS: De acuerdo a las 132 personas encuestadas se evidencia que la unidad objeto de estudio más representativa es Eventos Prime, con un 26,5%, el restante 73,5% se divide con el 25% video imágenes, 25,8% imagen Segura y el 22,7% .no son conocidas por los encuestados. ESTRATEGIA: Se sugiere realizar campañas publicitarias, es una buena opción ya que es muy atractivo para los consumidores de esta forma se da a conocer las empresas y se tendrán nuevas ventas y clientes. Figuras 34 ¿Usted ha adquirido algún servicio con estas empresas, Imagen Segura, Eventos Prime, Video imágenes?

338

Fuente Propia % PARTICIPACION 37,1% 31,1% 31,8% 100% Fuente Propia Ruta 3

PERSONAS 49 41 42 132

PREGUNTA a) Imagen Segura b) Eventos prime c) Video imágenes MUESTRA

ANALISIS: De acuerdo a las 132 personas encuestadas se evidencio que la empresa con la que más se adquirieron servicios fue con Imagen Segura con un 37,1%, seguida a ella Video Imágenes, con un 31,8%, y por ultimo Eventos Prime un 31,1%. ESTRATEGIA: Se sugiere incentivar a los comerciales de las empresas realizar visitas a nuevos clientes, que de esta forma permita incrementar las ventas. Figuras 35 ¿Conoce usted empresas que presten el ofrezcan el servicio de operación logística y hotelera en la localidad de santa fe??

339

% PARTICIPACION PERSONAS 43,6% 58 56,4% 74 100% 132 Fuente Propia Ruta 3

PREGUNTA a) si b) no MUESTRA

ANALISIS: Se evidencia que las 132 personas encuestadas el 56,4% no conoce empresas con dicha descripcion, y el 43,6% si conoce empresas que ofrecen estos servicios. ESTRATEGIA: Se sugiere a las unidades productivas realizar propuestas publicitarias dentro de los hoteles, agencias de viaje, con que se cuente con un convenio, que permitan dar a conocer los servicios que se ofrecen en cada una de ellas.

Figuras 36 4¿Conque frecuencia realiza eventos empresariales dentro de su organización?

340

% PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA 34,0% 45 a) Una vez al mes 30,1% 40 b) Trimestral 20,0% 26 c) Semestral 15,9% 21 d) anual 100% 132 MUESTRA Fuente Propia Ruta 3 ANALISIS: Se evidencia que el 100% de las empresas encuestadas el 34% realizan eventos empresariales una vez al mes, el 30,1% lo realiza cada trimestre, el 20% lo realiza cada 6 meses, y el 15,9% los realiza anualmente. ESTRATEGIA: De acuerdo a las respuestas suministradas por las empresas, se sugiere tener en cuenta las fechas mas representativas en el año para ofrecer otras opciones de servicio como (dia del padre, dia de la familia, dia del niño, pascua). Figuras 37 5 ¿Al momento de preparar un evento dentro de la organización que prefiere usted? 341

Fuente Propia Ruta 3 % PERSO PARTICIPAC NAS ION 66,0% 34,0% 100%

PREGUNTA

a) Encargarse internamente de la organización, logística y coordinación del evento b) Dejar el evento en manos de una empresa especializada en 45 el tema a precios asequibles 132 MUESTRA 87

ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 66% prefiere encargarse internamente de la organización del evento y el 34% restante deja en manos de una empresa especializada la organización de sus eventos. ESTRATEGIA: de acuerdo a esto se sugiere ofrecer un portafolio variado tanto en precio como en servicio para así lograr que las empresas se sientan seguras de dejar la organización de los eventos en manos especializadas. Figuras 38 ¿Qué características son de mayor relevancia para la empresa a la hora de contratar un servicio de eventos empresariales? 342

% PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA 13,2% 17 a) precio 20,2% 27 b) organización 8,5% 11 c) Seguridad 11,6% 15 d) puntualidad 46,5% 61 e) temática 100% 132 MUESTRA Fuente Propia Ruta 3 ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas al 46,5% se enfoca en la temática de la fiesta, el 20,2% asume la organización del evento, el 13,2% en el precio, el 11,6% en la puntualidad y el 8,5% prefiere la seguridad. ESTRATEGIA: Se sugiere trabajar en los puntos fuertes como la temática y organización del evento, a los clientes les da garantía y seguridad que como empresa se tenga en cuenta estos paramentos a la hora de ofrecer los servicios de eventos. Figuras 39 7¿Que presupuesto designa la empresa para la realización de un evento?

343

% PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA a) Entre 2.000.000 y 55,6% 73 5.000.000 44,4% 59 b) más de 5.000.000 100% 132 MUESTRA Fuente Propia Ruta 3 ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 55.6% prefiere manejar una inversión de 2 a 5 millones para la organización de los eventos, y el 44,4% cuenta con más de 5 millones de pesos para invertir en los eventos. ESTRATEGIA: Esta pregunta se realizó con el fin de identificar el poder adquisitivo con el que cuentan las empresas y de esta manera crear paquetes que se encuentren dentro de este rango de `precios para atraer los clientes pero que no se pierda la calidad del servicio.

Figuras 40 8¿Dentro de la empresa cuenta con las instalaciones adecuadas para la organización de un evento?

344

Fuente Propia

% PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA 69,5% 92 a) si 30,5% 40 b) no 100% 132 MUESTRA Fuente Propia Ruta 3 ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 69,5% considera que las instalaciones con las que cuenta la organización son adecuadas para la ejecución del evento y el 30,5% no tiene dentro de sus instalaciones un lugar adecuado para el desarrollo de estos. ESTRATEGIA: Se sugiere que al momento de ofrecer el portafolio de servicios se brinde a los clientes varias opciones de lugares donde se pueda ejecutar el evento y que se maneje un precio asequible. Figuras 41 ¿A la empresa le han ofrecido paquete todo incluido (operación logística, + tiquetes aéreos + audiovisuales) para sus eventos empresariales? 345

Fuente Propia

% PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA 30,5% 40 a) si 69,5% 92 b) no 100% 132 MUESTRA ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 30,5% si han adquirido un paquete todo en uno, mientras que el 69,5% de los encuestados no han adquirido los paquetes ofertados. ESTRATEGIA: Se sugiere dar a conocer el paquete duo a las empresas en el momento de presentar el portafolio de servicios, de esta forma generar una mayor venta y cubrir las necesidades del cliente, para que encuentre todo en un solo proveedor. Figuras 42 10. ¿La compañía de operación logística, turística y hotelera ubicada en la localidad de Santafé es atractiva para la captación de cliente?

346

Fuente Propia % PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA 32,4% 43 a) si 67,6% 89 b) no 100% 132 MUESTRA ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 32,4% indica que la ubicación de la compañía es atractiva para la adquisición de los servicios, mientras que el 67,6% de las empresas no les llama la atención la ubicación de la unidad productiva y buscan otros negocios.

ESTRATEGIA: Se sugiere expandir la unidad productiva en otros sectores estratégicos, que tengan un excelente acceso al público y de esta forma lograr obtener nuevos clientes e incrementar el nivel de ventas.

347

Anexo F Lista de chequeo cadena de abastecimiento FECHA NOMBRE DEL NEGOCIO NOMBRE A QUIEN SE APLICA OBJETIVO Realizar el diagnóstico de la cadena de abastecimiento CUMPLE OBSERVACIONES SI NO

ITEM Cuenta con las herramientas e instrumentos para su cadena productiva Realiza mantenimiento correctivo, o preventivo de los equipos audiovisuales Se realiza el proceso de verificación de los equipos antes de los eventos. Tiene en cuenta la demanda para la realización de los servicios Administra los insumos que trabaja con proveedores (sillas, Catering, carpas, mesas)

los

Maneja una bodega organizada y ordenada con los equipos audiovisuales Cada cuanto realiza el inventario de los equipos audiovisuales. Conoce el valor de sus inventarios (valor de los procesos, mano de obra) Usted califica a sus proveedores Verifica la calidad de los productos, insumos o servicios que obtiene de los proveedores. Utiliza usted algún tipo de recursos financiero o apalancamiento, para el abastecimiento del negocio Realiza el control de calidad al final de servicio FUENTE PROPIA 348

Anexo G Gestión de Compras Empresa:

Cuestionario de auditoría Entrevistado: Cargo:

Fecha: Revisado por: Versión:

Área: compras Generalidades ¿Se encuentra el área de compras separada de las otras áreas? ¿Se encuentran segregadas las funciones dentro del área? ¿Están establecidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro del área? ¿Existen manuales de funciones y procedimientos dentro del área? ¿Son conocidos dichos manuales y procedimientos por todo el personal del área? ¿El área de compras tiene acceso al efectivo de la compañía? ¿Se realiza una retroalimentación constante de la misión y visión de la organización? ¿El área de compras tiene relación directa con las demás áreas de la empresa? ¿Está centralizada la responsabilidad de las cotizaciones y decisiones de compras? ¿Se efectúan controles o revisiones internas de las operaciones realizadas dentro del área? Relación de funciones con otras áreas ¿Están las funciones del área separadas de la función de control de existencias o inventario? ¿Están las funciones del área separadas de la función de desembolsos de caja?

SI

NO

N/A

Observaciones

SI

NO

N/A

Observaciones

349

¿Están las funciones del área separadas de la función de contabilidad? ¿Están las funciones del área separadas de la función de ventas? ¿Están las funciones del área separadas de la función producción? Operaciones de Compra ¿Existen métodos de cotización para elegir la mejor opción de proveedor?

SI

NO

N/A

Observaciones

SI

NO

N/A

Observaciones

¿Manejan órdenes de compra? ¿Se considera a un proveedor bajo algún criterio específico? ¿Se manejan datos estadísticos relacionados con el inventario que permitan determinar en qué momento es preciso realizar una compra? ¿Existe una sola persona a cargo de elegir el proveedor? ¿Se tienen en cuenta seguros para la protección de mercancía en curso cuando se realiza la cotización con el proveedor? ¿Existe algún control sobre el requerimiento de materia prima por parte del área de producción? ¿Se utiliza algún tipo de control de calidad a la mercancía adquirida? ¿Existe algún cronograma de compras? Operaciones posteriores a la compra ¿Existen normas y procedimientos para los desembolsos a proveedores? ¿Son todos los pagos efectuados en efectivo? ¿Se lleva a cabo una verificación del producto recibido en relación con la orden de compra? ¿Existe una buena comunicación con el área de inventarios al momento de realizar seguimiento a la mercancía

350

adquirida? ¿Existe alguien encargado de verificar los precios de la mercancía comprada versus el valor de la misma en el mercado? De ser afirmativa la respuesta anterior ¿Se realiza este control con frecuencia? ¿Cada cuánto? ¿Se verifica que los productos cumplan con las normas y los estándares de calidad requeridos por la empresa? Personal de compras ¿Se capacita constantemente al personal sobre diferentes técnicas de mercadeo? ¿Existe algún inconveniente para un empleado que le impida cumplir con sus funciones en el área? ¿Se realizan reuniones para conocer las sugerencias de los empleados respecto a los procesos del área? ¿Cada cuánto se realizan? Fuente Propia

SI

NO

N/A

Observaciones

Anexo H Lista de chequeo equipos audiovisuales

INVENTARIO DE EQUIPOS AUDIOVISUALES

1. UBICACIÓN

2. LISTA DE CHEQUEO 351

Código: SP-RGAF-010 Vigente desde: 26Feb-2014 Versi ón: 02 Página: 1 de 1

DOCUMENTOS ANEXOS Copia de licencias Copia de Permiso de Comercialización Copia de Registro de Importación Copia de Factura Acta de Entrega a Servicio Protocolo Mtto Preventivo del Fabricante

Sed e Edifi cio Pi so Unid ad Serv icio Esp acio

FOTOGRAFIA

3. GENERALIDADES Registr o Invima

Nombre del Equipo Mod elo

Clas e

Marc a

Forma de Adquisición A M ñ es o

Fecha de Compra:

Dí a

S er ie COMPRA DIRECTA Fecha de Instalación

Representan te en Colombia

Func ión

Ve nt a

Fecha de Expiración de Garantía

Dí a

Ciud ad

Mantenimiento Preventivo

Dí a

M es

352

A ño

Tel/Fax

Mantenimiento Correctivo

A ño

Núme ro del Activo Tiempo de Vida Útil M e s

Costo de Adquisició n

Insumo s

O tr o s

Vida útil Según Fabricante (Años) Elementos / Accesorios

Conexión con Si Otro Equipo:

Componente

Marca

Cual :

No

Modelo

Serie

4. INFORMACIÓN TÉCNICA Requerimientos de instalación:

Ener X gía

Voltajes de Operación (Máx .Min) Frec uenc ia

Corrientes de Operación (Máx .Min) Temperatu ra (Máx.Min)

Velo cida d

V D C H z.

Ag ua

R Fuente de p Alimentación m

V ap or

G as

P es A o: .

Ai re

K g.

Capa cidad A g u a

G a s

Ai re

Va por

Derivados del petróleo

Potencia Consumida

W .

Presión (máx.Min)

P s i

Electricida A d: C

D C

5. INFORMACIÓN DE APOYO TÉCNICO Ope Tipos de raci Manuales: ón

Plan os:

Eléct ricos

Manteni miento

Electróni cos

Part es

Despiec es

Hidr áulic os 353

Neumá ticos

Catálogo de repuestos

Mecánic os

Ot ro s

Lugar de Localización de Planos y Manuales: Us o:

Médi co

Clase de Tecnología Predominante:

Frecuencia de MPP:

Bási co

Apo yo

Eléct ricos

Elect rónic os

Clasificaci Diagn ón óstico Biomédica:

Riesg o:

Mec ánic o

Tratamiento y X mtto de la vida

Frecuencia de Calibración: Al to

Me dio

Bajo

Electro mecáni co

Hidr áuli co

Neu máti co

Rehabilit ación

Preven ción

Ó pti co

Análisis de laboratorio

Anexo I Encuesta para la identificación de 4P de mercado ENCUESTA PARA LA IDENTIFICACION 4P DE MERCADO A continuación, se presenta un conjunto de preguntas que busca analizar los elementos que conforman la caracterización del negocio Operación logística ubicado en la localidad de Santafé y así poder identificar el alcance plan de mercadeo PRECIO 1. ¿La unidad de negocio es competitiva con relación al precio? SI__ NO__ 2. ¿Considera que el servicio prestado produce la rentabilidad esperada? SI__ NO__ 3. ¿Las estrategias promocionales del servicio ofrecido son las adecuadas? PROMOCION SI__ NO__

354

4. ¿El precio se ajusta a los diferentes segmentos que existe en el mercado de la localidad de Santafé? SI__ NO__ 5. ¿La ubicación de la unidad productiva afecta en el precio ofertado? SI__ NO__ PRODUCTO 1. ¿El producto ofrecido cumple con las expectativas esperadas por el cliente? SI__ NO__ 2. ¿El producto ofrecido cumple con los objetivos trazados por la gerencia? SI__ NO__ 3. ¿Los procesos internos que se realizan al momento de organizar un evento cumplen con tiempo pactado por el cliente? SI__ NO__ 4. ¿Los equipos audiovisuales cuentan con el mantenimiento requerido para así prestar un buen producto? SI__ NO__ 5. ¿Se tiene establecido el precio dependiendo el tipo de evento? SI__ NO__ PLAZA 1. ¿Qué canales tecnológicos utiliza a la hora de ofrecer el servicio al cliente? SI__ NO__ 2. ¿La ubicación de su unidad productiva se encuentra estratégicamente ubicada en un sitio de fácil acceso para los clientes? 355

SI__ NO__

3. ¿El lugar donde se encuentran las unidades objeto de estudio cuenta con vías de fácil acceso? . SI__ NO__ 4. ¿De acuerdo a la publicidad que se tiene la empresa considera que el servicio es adecuado y cumple con sus expectativas? SI__ NO__ 5. ¿De las empresas que usted conoce de logística considera que son competitivas entre ellas? SI__ NO__ POR QUE__________________________________________________ PROMOCION 1. ¿La empresa maneja mecanismos digitales de promoción atractivos al consumidor? SI__ NO__ 2. ¿Qué opciones maneja la empresa para hacerle llegar las promociones a los clientes más antiguos? Vía correo electrónico Mensajes de textos 3. ¿Dentro de la organización se realiza promociones especiales para los clientes nuevos? 356

SI__ NO__ Cuales_____ 4. ¿Dentro de la organización se manejan descuentos por realizar compras de tiquetes vía internet? SI__ NO__ 5. ¿Dentro de su organización que duración tiene cada promoción ofertada? Cada mes_____ Cada Tres meses ____ Cada Seis meses______

ANEXO J Gastos, depreciasion, nomina

Tabla 84 Cedula de gastos PRESUPUESTO DE GASTOS

CEDULA DE GASTOS EDGAR RAMIREZ 80157440 Millones de pesos Col Concepto Salarios Provisiones Servicios

2018

2019

2020

2021

2022

$ 27.622.592

$ 29.252.325

$ 30.978.212

$ 32.805.926

$ 34.741.476

$

$

$

$

$

357

456.909 Seguros proteccion $ de equipos 18.467 $ Depreciacion 1.846.678 $ Arriendo Mantenimiento y $ adecuaciones 540.341 Sistema de $ seguridad y salud 1.970.792 ocupacional Cafeteria, papeleria $ y otros 62.000 $ Publicidad 150.000 Total gastos $ operacionales 32.667.778

502.600 $ 18.467 $ 1.846.678 $ $ 643.359

552.860 $ 18.467 $ 1.846.678 $ $ 765.967

608.146 $ 18.467 $ 1.846.678 $ $ 911.961

668.960 $ 18.467 $ 1.846.678 $ $ 1.085.995

$ 2.087.069

$ 2.210.206

$ 2.340.608

$ 2.478.704

$ 68.200 $ 165.000

$ 75.020 $ 181.500

$ 82.522 $ 199.650

$ 90.774 $ 219.615

$ 34.583.697

$ 36.628.909

$ 38.813.958

$ 41.150.670

Análisis: El mayor gasto que refleja la cedula de gastos corresponde a la Nómina que a pesar que se intenta manejar el tema con contrato de prestación de servicios para que la carga impositiva sea baja se evidencia que no es posible esto y que el gasto es muy alto, aunque se ahorra en servicios, y en otros gastos se gasta en personal. NOMINA Tabla 85 Nomina unidad productiva NOMBRES

APELLIDOS

# DE DOCUMENTO

Alba Leonor Morera Zambrano C.C 53160869 ANGY TATIANA CARRILLO MORENO C.C 53160869 EDILSON OSORIO FINO C.C 53160869

CELULAR 3163362278 3163362278 3163362278

Contador Asesora Bodega

DEVENGADOS AUX. DE TRANSPORTE $ $ $ $

83.140 83.140

600.000 900.000 864.382 2.364.382

SALARIO BASICO

8 am - 5 pm 7 am - 4 pm 8 am - 5 pm

$ $ $

600.000 900.000 781.242

DIAS SALARIO LABORADOS DEVENGADO 30 30 30

$ $ $ $

600.000 900.000 781.242 2.281.242

DESCUENTOS

TOTAL DEVENGADO $ $ $ $

HORARIO LABORAL

CARGO

SALUD $ $ $ $

31.250 31.250

PENSIÓN $ $ $ $

31.250 31.250

358

FONDO DE SOLIDARIDAD $ $ $ $

-

TOTAL DEDUCIDO $ $ $ $

62.499 62.499

TOTAL NETO A PAGAR $ $ $ $

600.000 900.000 801.883 2.301.883

SEGURIDAD SOCIAL SALUD $ $ $ $

66.406 66.406

PENSIÓN $ $ $ 93.749 $ 93.749

Detalle Nomina

Aportes sociales y parafiscales Cesantias Intereses sobre cesantias Prima Vacaciones

Total MOD

$ $ $ $

APROPIACIONES PRESTACIONES SOCIALES INTERESES ARL CESANTIAS DE VACACIONES CESANTIAS $ $ $ $ $ $ 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578

PARAFISCALES PRIMA $ $ $ 72.003 $ 72.003

CAJA DE COMPENSACIÓN $ $ $ $

EDGAR RAMIREZ Valores pagados por nomina MOD 80144774 Millones de pesos Col 2018 2019 2020 2021 $ $ 27.622.592 29.252.32 $ $ 5 30.978.212 32.805.926 $ $ $ $ 1.970.792 2.087.069 2.210.206 2.340.608 $ $ $ $ 864.036 915.014 969.000 1.026.171 $ $ $ $ 8.640 9.150 9.690 10.262 $ $ $ $ 864.036 915.014 969.000 1.026.171 $ $ $ $ 390.933 413.999 438.424 464.292 $ 31.721.030

33.592.57 1

34.575 34.575

2022 $ 34.741.476 $ 2.478.704 $ 1.086.715 $ 10.867 $ 1.086.715 $ 491.685

35.574.533 37.673.430 39.896.163

Analisis: La nomina que se presenta aca refleja que no todo el personal esta por nomina sino que trabaja por prestacion de servicios, asi la carga laboral para el empresario será pequeña mientras incursiona en el mercado. Tabla 86 Cedula de depreciacion CEDULA DE DEPRECIACION EDGAR RAMIREZ 80144088

359

ACTIV O

PROGRAMAS Método de depreciación línea recta Tiemp Depre Depre Valor del o Anual Acumulada activo 0 12.000.000 1 2 3 4 5 6

1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000

1.200.000 2.400.000 3.600.000 4.800.000 6.000.000 7.200.000

10.800.000 9.600.000 8.400.000 7.200.000 6.000.000 4.800.000

ACTIV O

COMPUTADORES Método de depreciación línea recta Tiemp Depre Depre Valor del o Anual Acumulada activo 0 45.000.000 15.000.00 1 0 15.000.000 30.000.000 15.000.00 2 0 30.000.000 15.000.000 15.000.00 3 0 45.000.000 0

ACTIV O

Mesas Método de depreciación línea recta Tiemp Depre Depre Valor del o Anual Acumulada activo 0 3.000.000 1 2 3 4

333.333 333.333 333.333 333.333

333.333 666.667 1.000.000 1.333.333

2.666.667 2.333.333 2.000.000 1.666.667 360

Depreciación línea recta PROGRAMAS Activo Tiempo Cantidad Valor mercado Valor activos

10 6 $2.000.000 $12.000.000

Depreciación línea recta COMPUTADORES Activo Tiempo Cantidad Valor mercado Valor activos

3 6 $7.500.000 $45.000.000

Depreciación línea recta Mesas Activo Tiempo Cantidad Valor mercado Valor activos

9 2 $1.500.000 $3.000.000

5 6

333.333 333.333

1.666.667 2.000.000

1.333.333 1.000.000

ACTIV O

Vehiculo Método de depreciación línea recta Tiemp Depre Depre Valor del o Anual Acumulada activo 0 27.000.000 1 2 3 4 5

ACTIV O

5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000

5.400.000 10.800.000 16.200.000 21.600.000 27.000.000

21.600.000 16.200.000 10.800.000 5.400.000 0

MUEBLES Y ENSERES

Método de depreciación línea recta Tiemp Depre Depre Valor del o Anual Acumulada activo 0 3.402.000 1 2 3 4 5 6 7

226.800 226.800 226.800 226.800 226.800 226.800 226.800

226.800 453.600 680.400 907.200 1.134.000 1.360.800 1.587.600

3.175.200 2.948.400 2.721.600 2.494.800 2.268.000 2.041.200 1.814.400

8 9 10 11 12 13

226.800 226.800 226.800 226.800 226.800 226.800

1.814.400 2.041.200 2.268.000 2.494.800 2.721.600 2.948.400

1.587.600 1.360.800 1.134.000 907.200 680.400 453.600 361

Depreciación línea recta Vehiculo Activo Tiempo Cantidad Valor mercado Valor activos

5 1 $27.000.000 $27.000.000

TOTAL

Depreciación línea recta Sillas con rodachines Activo Tiempo Cantidad Valor mercado Valor activos

programa computador es mesas vehiculo sillas total

15 6 $567.000 $3.402.000

1.200.000 15.000.000 333.333 5.400.000 226.800 22.160.133

14 15

226.800 226.800

3.175.200 3.402.000

226.800 0

Analisis: Al ser una empresa de audiovisuales, sus activos fijos tienen que ser de alta tecnología, para lo cual la unidad productiva únicamente invierte en videobeams, y pantallas led, las cuales recuperan la inversión rápidamente, y adicional si tienen buen mantenimiento pueden tener una vida útil aproximada de año y medio ANEXO K amortizacion Av Villas Tabla 87 Amortizacion AV Villas MENSUAL $ Monto 115.000.000 Tasa Efectiva anual 29,45% Tasa Nominal 26,09% Tasa mensual 2,17% Plazo Cuota

ANUAL $ Monto 115.000.000 Tasa Efectiva anual 29,45% Tasa Nominal 26,09% Plazo 3 -$ Cuota 59.869.482

36 -$ 4.639.064

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Capital Inicial $ 115.000.000 $ 112.861.427 $ 110.676.353 $ 108.443.769 $ 106.162.641 $ 103.831.914 $ 101.450.508 $ 99.017.323 $

Tasa

Interes

$ 2,17% 2.500.490 $ 2,17% 2.453.990 $ 2,17% 2.406.479 $ 2,17% 2.357.935 $ 2,17% 2.308.336 $ 2,17% 2.257.658 $ 2,17% 2.205.878 $ 2,17% 2.152.973 2,17% $ 362

Abono a Capital $ 2.138.573 $ 2.185.073 $ 2.232.584 $ 2.281.128 $ 2.330.728 $ 2.381.405 $ 2.433.185 $ 2.486.091 $

Capital Final $ 112.861.427 $ 110.676.353 $ 108.443.769 $ 106.162.641 $ 103.831.914 $ 101.450.508 $ 99.017.323 $ 96.531.232 $

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

96.531.232 $ 93.991.085 $ 91.395.706 $ 88.743.896 $ 86.034.426 $ 83.266.042 $ 80.437.465 $ 77.547.385 $ 74.594.465 $ 71.577.338 $ 68.494.608 $ 65.344.850 $ 62.126.605 $ 58.838.385 $ 55.478.668 $ 52.045.898 $ 48.538.489 $ 44.954.817 $ 41.293.224 $ 37.552.015 $ 33.729.460 $

2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17%

2.098.916 $ 2.043.685 $ 1.987.253 $ 1.929.593 $ 1.870.680 $ 1.810.486 $ 1.748.983 $ 1.686.143 $ 1.621.937 $ 1.556.334 $ 1.489.305 $ 1.420.819 $ 1.350.843 $ 1.279.346 $ 1.206.294 $ 1.131.654 $ 1.055.391 $ 977.470 $ 897.855 $ 816.508 $ 733.393 $ 363

2.540.147 $ 2.595.378 $ 2.651.811 $ 2.709.470 $ 2.768.383 $ 2.828.577 $ 2.890.080 $ 2.952.920 $ 3.017.127 $ 3.082.729 $ 3.149.758 $ 3.218.245 $ 3.288.220 $ 3.359.717 $ 3.432.769 $ 3.507.409 $ 3.583.672 $ 3.661.593 $ 3.741.209 $ 3.822.555 $ 3.905.671 $

93.991.085 $ 91.395.706 $ 88.743.896 $ 86.034.426 $ 83.266.042 $ 80.437.465 $ 77.547.385 $ 74.594.465 $ 71.577.338 $ 68.494.608 $ 65.344.850 $ 62.126.605 $ 58.838.385 $ 55.478.668 $ 52.045.898 $ 48.538.489 $ 44.954.817 $ 41.293.224 $ 37.552.015 $ 33.729.460 $ 29.823.789 $

31 32 33 34 35 36

No 1 2 3 TOTAL

29.823.789 $ 25.833.196 $ 21.755.834 $ 17.589.816 $ 13.333.215 $ 8.984.061 $ 4.540.341

Capital Inicial

2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17% 2,17%

Tasa

648.470 $ 561.701 $ 473.046 $ 382.462 $ 289.909 $ 195.344 $ 98.722

Interes

$ $ 115.000.000 26,09% 30.005.882 $ $ 85.136.399 26,09% 22.213.850 $ $ 47.480.767 26,09% 12.388.715 $ 64.608.447

364

3.990.593 $ 4.077.362 $ 4.166.018 $ 4.256.601 $ 4.349.154 $ 4.443.720 $ 4.540.341

Abono a Capital

25.833.196 $ 21.755.834 $ 17.589.816 $ 13.333.215 $ 8.984.061 $ 4.540.341 $ 0

Capital Final

$ $ 29.863.601 85.136.399 $ $ 37.655.632 47.480.767 $ $ 47.480.767 $ 115.000.000

365