Proyecto 1.5.docx

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MATURÍN

MODELO GERENCIAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL DISEÑO DE PERFIL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CPVEN S.A. MARACAIBO ESTADO ZULIA Trabajo de Grado para optar al Título de Ingeniero Industrial

Autora:Br. Andrea Márquez Tutora: Ing. Mariangel Rojas

Maturín, Marzo de 2017

DEDICATORIA Quiero dedicar este trabajo a mis padres y abuelos quienes son los pilares fundamentales de quien soy como persona, siempre me han apoyado y dado consejos para seguir adelante, es gracias a ellos que hoy puede cumplir esta meta, este trabajo es por ustedes para que estén orgullosos de mí. De igual manera mis amigos y profesores especialmente la ing. Mariangel Rojas quienes me apoyaron mucho durante el desarrollo de este proyecto.

AGRADECIMIENTOS A mis padres quienes me dieron dos grandes regalos la vida y la libertad para vivirla me hicieron aprender que el amor, el trabajo y el conocimiento, deben ser parte de mi existencia y decisión, a quienes me mostraron que la consumación plena de mi existencia se logra con la fe puesta en lo que soy, puedo y hago. A quienes me han enseñado con sus hechos y convicciones que existir es cambiar, es madurar, y que madurar es creerse uno así mismo. Quiero agradecerles por haberme forjado como la persona que soy en la actualidad; muchos de los logros se los debo a ustedes, en los que incluyo este. Me formaron con reglas y ciertas libertades, pero al final de cuentas, me motivaron con constancia para alcanzar mis anhelos. Quisiera dar el agradecimiento más profundo a mi tutora de tesis, la profesora Mariangel Rojas, quien es un ejemplo de una combinación de saber y hacer, quien tiene su propio método de transmisión de conocimiento, con el cual busca inspirar para creaciones de mejores profesiones. Maestra, gracias por la inspiración, el ejemplo intelectual, la comprensión y el apoyo en todas las esperas de la tesis. No sabe, cuánto impulso me dio para acabar este trabajo que no conoce. A varios de mis amigos los conocí en la universidad, de hecho somos compañeros de algunos y pues gracias por hacer mis días en la universidad mucho más felices e inolvidables. Gracias a ustedes estoy a punto de, graduarme de Ingeniera Industrial, yo sé que muchos de nosotros tomaremos diferentes caminos, pero, espero logremos cumplir con nuestros otros sueños, ser felices.

ÍNDICE GENERAL Pp. DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTOS iv LISTA DE CUADRO.......................................................................................vii LISTA DE FIGURA.........................................................................................viii LISTA DE GRAFICO........................................................................................ix LISTA DE ECUACIÓN......................................................................................x RESUMEN.......................................................................................................xi INTRODUCCIÓN..............................................................................................1 CAPÍTULOS I. EL PROBLEMA Objetivos de la Investigación............................................................................5 Objetivo General...............................................................................................5 Objetivos Específicos........................................................................................5 Justificación de la Investigación........................................................................6 II. MARCO REFERENCIAL Antecedentes de la Investigación.....................................................................8 Bases Teóricas..................................................................................................9 Modelos Gerenciales........................................................................................9 Metodología del Perfil Profesional por Competencias....................................10 Administración de Recursos Humanos...........................................................11 Descripción de Puestos..................................................................................13 Análisis de Puestos.........................................................................................13 Competencia...................................................................................................14 Competencias Laborales................................................................................15 Clasificación de Competencias Laborales......................................................16 Reclutamiento.................................................................................................18 Proceso de Reclutamiento..............................................................................19 Selección de Personal....................................................................................20 Proceso de Selección.....................................................................................21 Capacitación....................................................................................................23 Contenido de la Capacitación.........................................................................23 Bases legales..................................................................................................24 III. MARCO METODOLÓGICO Modalidad de la Investigación.........................................................................27 Diseño de la Investigación..............................................................................27 Tipo de Investigación......................................................................................28

Unidad de Estudio...........................................................................................29 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos........................................29 Revisión Documental......................................................................................30 Entrevista No Estructurada o Informal............................................................30 Observación....................................................................................................30 Técnica de Análisis de Datos..........................................................................31 Diagrama de Flujo...........................................................................................31 Diagrama de Pareto 32 Diagrama de Árbol..........................................................................................32 IV. RESULTADOS Gestión del Departamento de RRHH de la Empresa CPVEN S.A.................34 Deficiencias en Cuanto a las Competencias Requeridas para Desempeñar Eficientemente las Funciones de los Cargos Adscritos..................................40 Lineamientos Necesarios Para Un Modelo Gerencial En La Gestión Del Talento Humano Basándose En La Metodología Del Perfil Profesional Por Competencias.................................................................................................45 Estimación de la relación costo-beneficio de la propuesta.............................64 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES...........................................................................................68 RECOMENDACIONES...................................................................................69 REFERENCIA.................................................................................................70 ANEXOS A Formato de Requisición de personal...........................................................74 B Definición de Competencias........................................................................78 C Informe Final de Selección..........................................................................83 D Evaluación de personal...............................................................................86

LISTA DE CUADRO CUADRO

Pp.

1.Ponderación de los errores de las gestiones del departamento de RRHH. Tabla de frecuencia 45 Cargo: Gerente general 4. Cargo: Gerentes departamentales 51 5. Cargo: Coordinadores departamentales 52 6. Cargo: Supervisores departamentales 53 7. Cargo: Analistas departamentales 54 8. Cargo: Secretaria 55 9. Costo de implementación de la propuesta 65 10. Costos anuales de la no eficiencia 66

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LISTA DE FIGURA FIGURA

Pp.

Organigrama Diagrama del proceso de reclutamiento y selección 3. Diagrama del árbol 4. Mejoras de Diagrama de reclutamiento y selección de personal

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42 58

LISTA DE GRAFICO GRAFICO

Pp.

1. Diagrama de Pareto

45

9

LISTA DE ECUACIÓN ECUACIÓN

Pp.

1. Calculo del costo-beneficio Calculo de la factibilidad

66

10

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MATURÍN ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODELO GERENCIAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL DISEÑO DE PERFIL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CPVEN S.A. MARACAIBO ESTADO ZULIA Línea de Investigación: Gerencia Industrial Trabajo De Grado Autora: Br. Andrea Márquez Tutora: Ing. Mariangel Rojas Marzo, 2017 Resumen La presente investigación estuvo dirigida a proponer un Modelo Gerencial para el Departamento de Recursos Humanos basado en el diseño de perfil profesional por competencias en la empresa CPVEN S.A., ubicada en la ciudad de Maracaibo en el Estado Zulia, con el propósito de contar con personal que disponga de las características adecuadas al puesto de trabajo y capacitarlo para mejorar su desempeño, para el logro del mismo se establecieron una serie de objetivos como son diagnosticar la gestión del departamento de RRHH de la empresa CPVEN S.A, a partir del cual se analizaran las deficiencias en cuanto a las competencias requeridas para desempeñar eficientemente las funciones de los cargos adscritos, entonces se podrán establecer los lineamientos necesarios para un modelo gerencial en la gestión del Talento Humano basándose en la metodología del Perfil Profesional por Competencias, para finalmente estimar la relación costobeneficio de la propuesta, la cual está enmarcada como proyecto factible, investigación de campo, de carácter descriptivo y cuenta con una población de 5 personas, en cual se utilizaron como técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos la observación directa, la revisión documental y la entrevista estructurada o formal y para el análisis de datos, diagrama de Pareto, diagrama de flujo y diagrama de árbol. Realizada la investigación se concluyó que debido a la problemática principal es el proceso de selección obsoleto es necesario la implementación de modelo gerencial basado en competencias que permita solventar esta problemática, de igual manera fue demostrada la factibilidad del mismo. Descriptores: competencias, recursos humanos, gerencia.

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INTRODUCCIÓN Actualmente, en el mundo se presentan una serie de cambios de carácter socioeconómico, político y cultural, que se relacionan entre sí, para formar

el

denominado

proceso

de

globalización.

Todas

estas

transformaciones traen consigo nuevas exigencias en los espacios laborales y en los problemas relativos a cada profesión se presenta una evolución constante en las actividades, los procesos, en busca de una gestión de calidad que les permita a las organizaciones mantenerse competitivos en mercado laboral. En consecuencia, la calidad total de una organización comprende la capacidad de adoptar métodos, procedimientos y estilos de trabajo que satisfagan las exigencias impuestas por un mercado globalizado. Así mismo, en esta nueva concepción de la gestión empresarial, las competencias laborales sirven como punto de referencia para que se considere al talento humano como decisivo para lograr la competitividad organizacional y se trabaje con un enfoque integrando todos los procesos de la gestión de recursos humanos en función de la estrategia de la organización. Por lo tanto la determinación de las competencias, es un elemento clave por su intervención directa en los procesos de diseño de puestos, selección

y

capacitación

del

personal,

evaluación

del

desempeño,

remuneración, seguridad, entre otros, que forman parte de la gestión de recursos humanos. Además, pueden ser una herramienta básica para el establecimiento de una administración de Recursos Humanos (RRHH), coherente con la cultura organizacional. Por lo que un diseño de perfil profesional por competencia será de gran ayuda para la empresa CPVEN S.A ya que le permitirá implantar un

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nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización, por lo cual se lograra la generación de un proceso de mejora continua en la calidad debido a la asignación correcta de los recursos humanos, así mismo esta técnica contribuirá al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante, lo cual facilita la toma de decisiones de forma objetiva y con criterios uniformes. La investigación está constituida por tres capítulos, los cuales son: Capítulo I. El Problema, que está compuesto por la contextualización de la investigación, los objetivos generales y específicos, conjuntamente la justificación. Capítulo II. Marco Referencial, el cual está conformado por los Antecedentes de la Investigación, Bases Teóricas, Bases Legales, y la Definición de Términos. El Capítulo III. Marco Metodológico, que contiene la Modalidad de la Investigación, el Diseño de la Investigación, Tipo de Investigación, la Unidad de Estudio, las Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos y Técnicas de Análisis de Datos. El capítulo IV. Resultados. Conclusiones. Recomendaciones

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema Actualmente con la globalización de la economía y el poder de información, las empresas se han visto en la necesidad de incrementar su competitividad llevando esto al desarrollo de una serie de metodologías que les permita mejorar en ciertos sectores; con los cambios vertiginosos que se presentan a diario es necesario contar con personal capaz de adaptarse a las necesidades que surgen en el mercado; por lo que el diseño de perfil profesional por competencias es cada vez más importante pues permite la contratación del personal idóneo para las distintas vacantes que se puedan presentar en lasorganizaciones. Es de saber que no basta con poseer conocimiento o experiencias, estos deben estar asociadoauna serie de características que permitan el mejor desarrollo dentro de la organización. La gerencia moderna le da una mayor importancia al talento humano de una organización,por consiguiente, el departamento de recursos humanos resulta ser uno de los más importantes de la empresa, ya que son los encargados

del

proceso

de

reclutamiento,

selección,

así

como

capacitacióndel personal que laborará en losdiferentes departamentos de la empresa. Las compañías trabajan sistemáticamente en función de optimizar sus servicios, para enfrentar los nuevos desafíos en cuanto a la eficiencia y eficacia que se imponen en el entorno, perfeccionandodiferentes métodos de administración deRecursos Humanos. La gestión por competencias tiene

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relevancia porque satisface la necesidad de aprendizaje constante enfocada en la mejora del desempeño laboral de los trabajadores, por lo tanto, aumentando la calidad de los productos o servicios que se brindan. Por ello, la gestión del profesional por competencias tiene cada vez mayor importancia, por tanto,la aplicación dentro de las empresas venezolanas con vistas a lograr el desarrollo de las personas,así comode la competitividad en las organizaciones. Venezuela está pasando por un proceso de adaptación de la gerencia, en donde se está cambiando de un modelo tradicional, a otro moderno, por lo que es indispensable que todos los trabajadores estén mejor calificados profesionalmente, familiarizados con diversas tecnologías, asimismo dispuestos a desarrollarse de manera personal, por lo tanto, social que favorezcala comunicación dentro de la corporación. En este sentido la empresa Cementaciones Petroleras Venezolanas, S.A (CPVEN), es una multinacional líder en servicios a pozos de petróleo, asimismo de gas, con actividades que van desde perforación, exploración hasta producción;sin embargo cuenta con un proceso de selección, reclutamiento, y capacitación para el personal de trabajo desactualizado, lo que está generando problemas en los distintos departamentos de la organización como son retrasos en la ejecución de las actividades de trabajo, mala utilización de los equipos, perdida de material, problemas a la hora de comunicarse inter e intra departamental, confusiones sobre las líneas jerárquicas, retrasos al momento de encontrar soluciones, reprocesos para enmendar errores cometidos, entre otros. Por lo tanto disminución o aumento de tiempo, lo que representa graves pérdidas para la empresa en cuanto a materiales yen la seguridad para los empleados. Todos estos problemas están derivados de la contratación de personal que carece de preparación para asumir un determinado cargo, así como de la insuficiencia en la capacitación prestada por la empresa a la hora de ingresarlo, lo que trae como consecuencia, un mal clima laboral, gastos

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innecesarios en cuanto a los materiales, escasa seguridad para los empleados, reducción de la vida útil de la maquinaria, poco control sobre los procesos, lo que ocasiona que disminuya la eficacia y eficiencia, por lo tanto la competitividad en elmercado, lo que provoca una insatisfacción por parte del cliente con el servicio prestado. Fundamentado en lo anteriormente planteado, bajo la filosofía del Perfil Profesional por Competencias, es necesaria la propuesta de un modelo gerencial para el departamento de recursos humanos, teniendo presente la importancia de dichas competencias, habilidades y destrezas, que debe poseer el personal a contratar; así como los requerimientos presentes según el cargo a desempeñar.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General Proponer un Modelo Gerencial para el Departamento de Recursos Humanos basado en el diseño de perfil profesional por competencias en la empresa CPVEN S.A., ubicada en la ciudad de Maracaibo en el Estado Zulia, con el propósito de contar con personal que disponga de las características adecuadas al puesto de trabajo y capacitarlo para mejorar su desempeño.

Objetivos Específicos 1.

Diagnosticar la gestión del departamento de RRHH de la empresa

CPVEN S.A.,a fin de fundamentarlas desviaciones presentes actualmente. 2.

Analizar las Deficiencias en cuanto a las competencias requeridas

para desempeñar eficientemente las funciones de los cargos adscritos; con el fin de minimizar las fallas encontradas en el proceso de gestión de

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personal. 3.

Establecer los lineamientos necesarios para un modelo gerencial en la

gestión del Talento Humano basándose en la metodología del Perfil Profesional por Competencias, con la finalidad de mejorar el aporte del personal a los resultados esperados por la organización. 4.

Estimar la relación costo-beneficio de la propuesta, para plantear

sufactibilidad. Justificación de la Investigación El proceso de reclutamiento selección y capacitación es vital dentro de la organización puesto que es quien se encargará de dotaral personal que se ocupará de los demás procesos que se apliquen, al contar con el personal idóneo en cada uno de los cargos de trabajo la empresa se avala la operación realizada por cada uno de ellos, lo permitirá que la organización destaque con respecto a otras que se dediquen a la misma actividad comercial. Con respecto a esto CPVEN S.A. es una empresa que cuenta con una gran variedad de cargos de trabajos, por lo que un sistema de gestión por competencia es de gran importancia ya que les permitirá delimitar las habilidades y competencias que sean requeridas según sea en caso, lo que hace que el perfil profesional por competencia sea una herramienta fundamental a la hora de seleccionar y capacitar al personal, porque permitirá a escoger al

candidato que cumpla con el mayor número de

requisitos, así como también ofrecerá información sobre las deficiencias con las que cuentan para así lograr instruirlos con el propósito de minimizarlas. Al mismo tiempo los empleados se verán beneficiados con una mejora en la capacitación a la hora de ingresar o rotar, lo que facilitará el proceso de adaptación haciéndolo más rápido, se contara con empleados más aptos para tomar de decisiones y preparados para resolver los distintos problemas

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que se presenten, conllevando esto a que se produzca una mejor utilización de los recursos; por lo tanto una mejora en el proceso productivo, puesto que al disminuir los errores se evitaran los gastos innecesarios como son reprocesos,por lo cual se maximiza la producción, al igual que la ganancia. Al contarse con el personal adecuado en todas las áreas de la empresa, que siga con las normas estipuladas se contará con procesos de calidad a todos los niveles, por lo que los clientesse verán respaldados conuna optimización de lostiempos de fabricación, una mejora en los servicios prestados, así como una atención adecuada. Por otro lado, esta investigación pondrá en práctica un conjunto de conocimientos teóricos adquiridos durante en la universidad que permitirá mejorar la gestión de talento humano dentro de la organización, por lo que servirá como aporte a futuros trabajos que estén relacionados con el tema.

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CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación Marquez, M; Eunivel J (2012) “Modelo De Desarrollo De Personal Basado En Competencias, Para El Área De Seguridad Industrial En La Gerencia Servicios Eléctricos PDVSA Dtto. Morichal”. Trabajo Especial de Grado presentado en la Universidad de Oriente núcleo Monagas para optar al grado de Magíster en Ciencias Administrativas, la investigación tuvo como objetivo formular un modelo de desarrollo de personal basado en competencia. Se pudo determinar que los empleados carecen de las siguientes competencias: Aprendizaje continuo, liderazgo para el cambio, participación, la gerencia no cuenta con un departamento de calidad y no se cuenta con un modelo de personal basado en competencias que mejore los procesos productivos. Este estudio contribuirá con información en relación al proceso de ingreso para cubrir una vacante, la importancia de realizar una búsqueda correcta de los candidatos, así como la escogencia del candidato idóneo, y por último la relevancia de una capacitación adecuada al proceso que se va a ingresar. Márquez, W; Ojeda, J; Romero, A (2013) “Propuesta de un Perfil de Competencias Gerenciales para la Dirección de Deportes de la Universidad De Oriente”. Trabajo Especial de Grado presentado en la Universidad de Oriente núcleo Sucre para optar por el título de Licenciado en Administración. Con la finalidad de proponer un perfil de competencias gerenciales, para hacer mas competitiva la la institución. Finalmente, se concluyó que el

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diseño de un perfil de competencias fortalecerá aptitudes, conocimientos y habilidades, que garantice el correcto funcionamiento mejorando la eficiencia y competitividadde la Dirección de Deportes. El aporte que dará esta investigación será una visión más completa sobre el diseño del perfil profesional por competencia y su aplicación en el área gerencial de las empresas, así como las repercusiones de la misma. Pérez, M (2015) “Mejoras al Proceso se Reclutamiento, Selección y Capacitación de la Empresa BohaiDriling Maturín Estado Monagas”. Trabajo Especial de Grado presentado en el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” extensión Maturín, para optar por el título de Ingeniería Industrial. El cual fue realizado con la finalidad de garantizar la correcta asignación de los puestos de trabajo, se determinó que al realizar mejoras al proceso de reclutamiento, selección y capacitación de personal se resolverán una serie de fallas operaciones durante la consecución de sus actividades que ocurren por falta de capacidad y pericia del personal encargado de desarrollarlas. Esta investigación proporcionará con una perspectiva diferente para resolver los problemas de gestión de personal al utilizar un modelo de desarrollo que enfoca las soluciones de distinta manera.

Bases Teóricas

Modelos Gerenciales Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de la administración que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia; así como tampoco los modelos de gerencia se convierten en escuelas de pensamiento. Los modelos gerenciales hacen parte de las 9

estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representación de una realidad que se refleja, por lo que, en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. (Arteaga et al, 2012) En relación a lo que los autores expusieron se puede decir que Los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan para lograr de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. Estas evolucionan, se integran y se complementan, se hace necesario tomar lo mejor de cada una e incorporarla ya que cada herramienta puede aportar soluciones a distintos problemas.

Metodología del Perfil Profesional por Competencias El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo. Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso, describe comportamientos que se pueden observar y se vincula a la estrategia, estructura y la cultura de la empresa. Esto no sólo quiere decir que es un modelo claro y en base a comportamientos que se pueden ver a simple vista, sino que también depende de la empresa. Que dependa de la empresa y de su cultura empresarial no quiere decir más que en empresas diferentes dos puestos iguales.

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Los

perfiles

de

competencias

puestos

son

distintos

a

los

profesiogramas, ya que estos últimos se basan en un aspecto cognitivo, mientras que los perfiles de competencias se basan en competencias secundarias y descripciones que especifican ciertas pautas de conducta dentro del puesto de trabajo, que son las que determinan finalmente las competencias necesarias dentro del puesto en la empresa. No a todas las empresas les funciona lo mismo, ni les da un desempeño superior lo mismo, y es por esta razón por lo que los perfiles de competencias no son iguales en mismas empresas, aunque pueden serlo. (Soto,B; 2014. Documento en línea) Por lo tanto se puede decir que para las empresas es necesario contar con un perfil profesional por competencias delimitado en la organización, ya que esta herramienta facilita el proceso de gestión de personal al describir las

características

pormenorizadas

de

cada

puesto

de

trabajo

proporcionando así información sobre las cualidades que deben tener los candidatos a ser seleccionados para formar parte de la empresa, para la realización de esto es necesario que el departamento de recursos humanos realice una descripción de los puestos de trabajo.

Administración de Recursos Humanos La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir, la calidad en la manera en que se administra a las personas en la organización es un aspecto crucial en la competitividad organizacional. Los procesos básicos en la administración de recursos humanos son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. El ciclo de la administración de recursos humanos se cierra en

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cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de personas. Integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Son cinco procesos íntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tendrá influencia sobre

los

demás,

la

cual

realimentará

nuevas

influencias

y

así

sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visión sistémica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un sistema mayor. Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual las personas son captadas y atraídas, integradas a sus tareas, retenidas en la organización, desarrolladas y evaluadas por la organización. El proceso global no siempre presenta la secuencia anterior, debido a la íntima interacción entre los subsistemas y debido al hecho de que esos cinco subsistemas no están relacionados entre sí de manera única y específica. Estos cinco subsistemas son contingentes y situacionales; varían de acuerdo con la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales,

humanos,

tecnológicos,

etc.

Son

extremadamente

variables y, aunque interdependientes, el hecho de que uno de ellos cambia o se desarrolla en una determinada dirección no significa que los otros también cambien o se desarrollen exactamente en la misma dirección y en la misma medida. (Chiavenato, I; 2007; p. 118) En relación con lo expuesto anteriormente por el autor se puede decir que el proceso de administración de recursos humanos o gestión de personal es de gran relevancia ya que es el encargado de todo lo relacionado con las personas dentro de la organización, dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que piensen siempre en mejorar la calidad de su trabajo, este proceso se inicia con una descripciónde los puestos de trabajos para lograr conocer que se necesita en la organización.

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Descripción de Puestos Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste n enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas. (Chiavenato, I; 2007; p. 226) La descripción de puesto es un documento que cuenta con información objetiva yconsiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás puestos que existen en la empresa, proyecta los requisitos para cumplir el trabajo o medio de ejecución. Es importante denotar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad, por lo cual sirve como base para realizar un análisis de los puestos de trabajo en el cual se profundizara sobre las características con las que deben contar las personas que ocupen dicha plaza en la empresa.

Análisis de Puestos Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de

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información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende

estudiar

y

determinar

los

requisitos,

responsabilidades

y

condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación. (Chiavenato, I; 2007; p. 227) El análisis de puestos, permite evaluar y considerar las características del puesto, para reclutar y luego seleccionar a los empleados con las aptitudes adecuadas para los diversos puestos, así como elegir las pruebas psicológicas más idóneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas, facilitando la ubicación de los empleados de acuerdo a sus competencias, conocimientos y experiencia.

Competencia

En general una competencia es una característica relativamente duradera de una persona que se relaciona con un desempeño efectivo o “superior” en un puesto o las habilidades de comportamiento que llevan a un desempeño excelente. Sin embargo, un concepto generalmente aceptado según la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) sobre el término “competencia”, la define como “una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada”. También, pueden identificarse a través de: los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de otras. Los conocimientos son más fáciles de desarrollar, más

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difíciles de detectar son el concepto de uno mismo, actitudes y valores. El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de la acción. La competencia es “un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano”. (Cabrera, L; 2012; p. 15). A partir de lo cual se puede destacar que las competencias, son un conjunto integrado de conocimientos, habilidades mentales, destrezas, actitudes y valores, que se relacionan entre sí para formar ese conjunto de facultades que poseen todos los seres humanos, es la capacidad de desarrollar actitudes que permitan un eficiente desempeño de distintas actividades.

Competencias Laborales

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable

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y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.Así, se puede hablar de dos tipos de competencias: 

Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador



con actuación superior de un trabajador con actuación mediana. Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave para la organización. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa (Ernst & Young consultores,

2008,

documento

en

línea:https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pd f, p.5). En función de esto se puede decir que las competencias laborales son todas aquellas cualidades, habilidades, conocimientos, actitudes que permiten que el trabajador pueda tener un desempeño adecuado en cualquier puesto de trabajo, estas pueden ser medidas y controladas, que de esta forma diferencia a un trabajador de otro, permitiendo que estos destaquen en ciertos puesto de trabajo.

Clasificación de Competencias Laborales Según Cabrera, L (2011) Se reconocen tres tipos de competencias laborales: Básicas

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Aquellas

de

índole

formativo

que

requiere

la

persona

para

desempeñarse en cualquier actividad productiva, tales como la capacidad de leer, interpretar textos, aplicar sistemas numéricos, saber expresarse y saber escuchar. Generales Las competencias laborales generales se caracterizan por no estar ligadas a una ocupación en particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de actividad productiva, pero habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mantenerse en él y aprender. Junto con las competencias básicas y ciudadanas, facilitan la empleabilidad de las personas. La empleabilidad es la capacidad de una persona para conseguir un trabajo, mantenerse en él y aprender posteriormente los elementos específicos propios de la actividad. Estas competencias son transferibles, es decir, se aplican en cualquier ambiente donde existe una organización productiva: la familia, la comunidad, la empresa; generan el desarrollo continuo de nuevas capacidades y son observables y medibles, lo cual significa que es posible evaluarlas y certificar que una persona cuenta con ellas. Las principales características de las competencias laborales generales son:   

Genéricas: no están ligadas a una ocupación particular Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo Transferibles: se adquieren en procesos de enseñanza



aprendizaje Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas



capacidades Medibles: su adquisición

Específicas Se refieren a aquellas competencias asociadas a conocimientos y habilidades de índole técnico y que son necesarias para la ejecución de una función productiva. Generalmente se refieren a un lenguaje específico y al uso de instrumentos y herramientas determinadas, por ejemplo, soldar con

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equipo de oxi-acetileno, preparar el molino para laminado en caliente o evaluar el desempeño del candidato. En una gran parte de países las ocupaciones se han agrupado por afinidad de funciones, buscando con ello hacer ofertas educativas que permitan la movilidad entre varios campos ocupacionales,como: • Finanzas y administración • Salud • Ciencias sociales, educativas, religiosas y servicios gubernamentales • Arte, cultura, esparcimiento y deporte • Oficios, operación de equipos y transporte (p. 23) Las competencias laborales se clasifican en las básicas como son saber leer, comunicarse, trabajar en equipo, que si bien son elementales estas permiten que las personas se desarrollen en las empresas, por otro parte están las generales como son la memoria, la creatividad, la capacidad de tomar decisiones, de adaptarse que si bien no son propias de un trabajo en específico son necesarias para el desarrollo de las actividades dentro de las organizaciones y por ultimo las específicas como son la capacidad de educar para ser maestro, de diseñar para ser artistaque son habilidades específicas para un determinado trabajo.

Reclutamiento Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función

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del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas que son necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organización. (Chiavenato, I 2007 p 149) El reclutamiento de personal se inicia a partir de que surge la necesidad de ocupar un puesto dentro de una organización, consiste en recopilar y analizar los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la empresa su objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización, para realizar esta actividad se realiza un proceso de reclutamiento.

Proceso de Reclutamiento El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente

denominada

requisición

de

empleo

o

requisición

de

personal.Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o

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división. Los elementos involucrados en el documento dependen del grado de complejidad que exista en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los detalles que el responsable del departamento emisor deberá llenar en el documento. (Chiavenato, I 2007 p 155). El proceso se inicia cuando por alguna razón se presenta una vacante en alguna organización, las empresas deben hacer un documento donde se plantee la necesidad de ocupar el puesto disponible, luego se realiza un analiza el puesto para determinar sus exigencias, durante este proceso se informa a los solicitantes respecto a las actitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Selección de Personal Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Así la selección busca solucionar dos problemas básicos: a) Adecuación de la persona al trabajo. b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, podríamos olvidarnos de la selección de personal. Pero la variabilidad humana es enorme: las diferencias individuales tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el plano psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.) llevan a que las personas se comporten de manera diferente,

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a que perciban las situaciones y a que tengan desempeños también diferentes (con mayor o menor éxito) en las organizaciones. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de la selección de personal. El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo un diagnóstico, sino especialmente un pronóstico de esas dos variables. No sólo dar una idea actual, sino también una proyección de cómo serán en el futuro el aprendizaje y el nivel de realización. (Chiavenato, I 2007 p. 169) La selección de personal consiste en escoger al candidato ideal entre los solicitantes para ocupar un puesto de trabajo en la organización, tomando en cuenta las habilidades, características y competencias de dicho puesto junto a las del candidato, buscando minimizar los tiempos de adaptación y aprendizaje que se presentan al ingresar o rotar dentro de la empresa, es un proceso de suma importancia por lo que cuenta con serie de etapas para su realización.

Proceso de Selección Este proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y sofisticadas para el final. Generalmente se aplican más de una técnica de selección, las opciones son muchas y varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las principales alternativas para el proceso de selección están: Selección con un único acto para decidir Es el caso en el que las decisiones se basan en una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de personal.

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Selección secuencial de dos actos de decisión Se trata de un proceso que se utiliza cuando la información obtenida en el primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de selección, por medio de un plan secuencial que permita a la persona que toma la decisión continuar con otra técnica de selección para evaluar al candidato. En la selección secuencial de dos actos, se exige una decisión definitiva después del segundo paso. Se trata también de un proceso sencillo de selección de personas sujeto a errores y distorsiones en su realización. Selección secuencial de tres actos de decisión Es un proceso de selección que comprende una sucesión de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección. Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión En este proceso se emplea un mayor número de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial es siempre mejor, en términos prácticos, que la hecha con un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la economía y en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exámenes son elevados como es el caso de las pruebas que exigen aplicación y evaluación individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtención de información, sería preferible aplicar toda la batería de tests a todos los candidatos, sin importar su extensión o tamaño. (Chiavenato, I 2007 p. 189) El proceso de selección de personal varia en complejidad dependiendo la importancia del puesto vacante, cuanto mayor sea su jerarquía se presentará un aumento en las técnicas de sección, este proceso implica comparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el departamento de recursos humanos no logra los objetivos de la organización.

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Capacitación La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos. Dentro de una concepción más limitada, Flippo explica que la “capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo”. McGehee subraya que “capacitación significa educación especializada. Comprende todas las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales”. Según el National Industrial ConferenceBoard de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. (Chiavenato, I 2007 pp 386). La capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente, así como de la variabilidad que se presenta en la realización de procesos de acuerdo a la empresa. Contenido de la Capacitación

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Según Chiavenato, I (2007), el contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta, a saber: Transmisión de información: El contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educandos en forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la información es general, preferentemente sobre el trabajo, como información respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y los reglamentos, etc. También puede involucrar la transmisión de nuevos conocimientos. Desarrollo de habilidades: Sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas. Desarrollo de conceptos:

Bases legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela(1999)

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, es el documento vigente que contiene la Ley fundamental del país en cuestión, dentro de cuyo marco deben ceñirse todos los actos legales. En ella se generan las instituciones, derechos y deberes fundamentales, que se regulan mediante una serie de artículos para su correcto funcionamiento dentro de un estado de derecho, la cual está compuesta por un Preámbulo, 350 artículos, divididos en 9 Títulos, Capítulos, las Disposiciones Derogatorias, Transitorias y Finales.

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Capítulo IVDe los Derechos Culturales y Educativos Artículo 110: El Estado reconocerá el interés público de la ciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los servicios de información necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo económico, social y político del país, así como para la seguridad y soberanía nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el Estado destinará recursos suficientes y creará el sistema nacional de ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado deberá aportar recursos para las mismas. El Estado garantizará el cumplimiento de los principios éticos y legales que deben regir las actividades de investigación científica, humanística y tecnológica. La ley determinará los modos y medios para dar cumplimiento a esta garantía. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, establece que como interés público nacional se regula todo lo concerniente a la ciencia, tecnología, conocimiento e innovación, así como todos los servicios de información necesarios para el desarrollo del país en todos los ámbitos, por lo cual las empresas deben buscar la manera de innovar tanto en tecnología como con el desarrollo de talento humano.

Capítulo IDel Régimen Socio Económico y la Función del Estado en la Economía Artículo 299: El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado, conjuntamente con la iniciativa privada, promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para lograr una justa distribución de la riqueza mediante una

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planificación estratégica democrática, participativa y de consulta abierta. El Estado hace uso de políticas comerciales para proteger las actividades económicas de las organizaciones nacionales públicas y privadas para garantizar fuentes de trabajo, por lo tanto una justa distribución de las riquezas. Por lo cual hace uso de una planificación democrática participativa, de consulta abierta para obtener el desarrollo integral del ser humano y una existencia digna.

Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras(2012) La presente ley tiene por objeto proteger al trabajo como parte funcional de la integralidad de las personas, garantizar los derechos de los trabajadores y de las trabajadoras, como parte fundidora del proceso productivo que genera las riquezas de la nación, vistos como individuos protagónicos de los procesos de educación y trabajo para alcanzar los fines propuestos como Estado democrático.

Capítulo IIIDe la Educación desde el Trabajo Artículo 316: Los patronos y las patronas, podrán otorgar permisos a los trabajadores y trabajadoras que cursen estudios. El Estado hace patente el derecho de los trabajadores y trabajadoras a tener acceso a la capacitación para adaptarse a las nuevas técnicas y tecnologías que surgen en el mercado para la realización de su trabajo, así como se encargara de registrar todos los avances que realicen los trabajadores durante su intervención de los procesos de trabajo, por último los patrones o patronas están en la obligación de dar facilidades a los trabajadores o trabajadoras que estén cursando estudios.

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CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación La modalidad de la investigación es proyecto factible, el Manual de T.E.G. de la UPEL (2006) define que: El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades(p.13). Esta investigación estará enmarcada como proyecto factible ya que es una propuesta que consistirá en realizar un conjunto de actividades que se vincularan entre sí, y que de la ejecución de las mismas se obtendrá el logro de los objetivos previamente definidos que buscan dar solución a la problemática que se está presentando en la empresa CPVEN S.A.

Diseño de la Investigación El diseño de la investigación es de campo que, según Arias, F (2012) es: La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren loshechos(datos primarios) sin

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Manipularo controlar variable alguna, es decir, el investigadorobtiene la información, pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental. Claro está, en una investigación de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico. No obstante, son los datos primarios obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la solución del problema planteado. La investigación de campo, al igual que la documental, se puede realizar a nivel exploratorio, descriptivo y explicativo. (p.23) Esta investigación se realizará con base en información obtenida directamente de la empresa, por lo cual estará basado en una estrategia de recopilación directa del contexto en donde se presenta los datos que serán necesarios para la investigación, por lo cual es diseño de campo ya que los datos son obtenidos directamente.Por otro parte se obtendrán referencias por medios como libros que ayudarán a acoplar en contexto lo manifestado por la organización para solucionar la problemática.

Tipo de Investigación El tipo de investigación es descriptiva según Tamayo y Tamayo (2003): Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre realidad desde hecho, y su característica fundamental es la de presentamos una interpretación correcta (p. 40). Esta investigación se enmarca como descriptiva ya que consiste en examinar,

actividades,

procesos

y

personas,

para

describir

las características delos problemas existentes, con base en la recolección de datos tanto teórica como experimental que puedan responder preguntas como quién, qué, dónde, cuándo, cuántos, realizan las actividades, para

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luego analizarlos objetivamente con el propósito de llegar a una serie de conclusiones. Unidad de Estudio Hurtado B (2010) dice respecto a la unidad de estudio lo siguiente: Una vez definido o eventos a estudiar, es necesario en que o en quien se va investigar ese evento, es decir, en cual o cuales o cuales seres se manifiesta la situación a estudiar; estos seres son las unidades deestudio. Las unidades de estudio son las entidades (personas, objetos, regiones, instituciones, documentos, plantas, animales, productos…) que poseen el evento en estudio. El conjunto de seres que poseen la características o evento a estudiar y que se enmarcan dentro de los criterios de inclusión conforman la población. En algunos casos la población es tan grande o inaccesible que no se puede estudiar toda, entonces el investigador tendrá la posibilidad de seleccionar una muestra. El muestreo no es un requisito indispensable de toda investigación, eso depende de los propósitos del investigador, el contexto y las características de las unidades de estudio(p.140). La unidad de estudio para esta investigación será el departamento de Recursos Humanos que es el encargado del proceso de gestión de personal como población referencial se tomara a las personas que allí trabajan la cual está conformada por: 1 Gerente Recursos Humanos, 1 Supervisor de Recursos Humanos, 1 Analista de Recursos Humanos y los gerentes de los distintos departamentos que pueden aportar información necesaria para el desarrollo de la investigación: 1 Gerente de Calidad, 1 Gerente de contrato y presupuesto, 1 Gerente de Administración y Finanzas, 1 Gerente de Infraestructura y 1 Gerente de Mantenimiento.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Arias

(2012)

“Se

entenderá

por

técnica

de

investigación,

el

procedimiento o forma particular de obtener datos o información. Las técnicas son particulares y específicas de una disciplina, por lo que sirven de

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complemento al método científico, el cual posee una aplicabilidad general”(p.67), las técnicas son el medio a través del cual el investigador se relacionará con los sujetos de estudio para obtener la información que se necesita para lograr cumplir con los objetivos de la investigación.

Revisión Documental

La revisión documental según Gómila, C (2012) “La revisión documental permite hacerse una idea del desarrollo y las características de los procesos y también de disponer de información que confirme o haga dudar de lo que el grupo

entrevistado

ha

mencionado”

(documento

en

línea:

https://comunicacioneinvest3.wordpress.com/2012/08/09/revisiondocumental/. La cual será utilizada para formar un conjunto de ideas sobre el objetivo de estudio, para descubrir respuestas a ciertas interrogantes que se puedan presentar en el transcurso de la investigación Entrevista No Estructurada o Informal Según Arias, F (2012) la entrevista no estructuradaes“En esta modalidad no se dispone de una guía de preguntas elaboradas previamente.Sin embargo, se orienta por unos objetivos preestablecidos que permiten definir el tema de la entrevista” (p. 73). Se utilizara esta técnica ya que la población referencial con la que se cuenta permite ser estudiada de esta manera y no será necesario más que tener un tema establecido hacia donde orientar las preguntas al momento de realizarlas, los instrumento a utilizar serán una grabadora de voz, lápiz y papel para registrar la información.

Observación

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Según Arias, F (2012) “La observación es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos” (p. 69). La cual será utilizada para observar los fenómenos existentes y recolectar información visual sobre lo allí acontecido, el instrumento será la lista de cotejo que permitirá realizar una evaluación sobre los criterios con los que se cuenta.

Técnica de Análisis de Datos Después de haber obtenido los datos producto de la aplicación de los instrumentos de investigación se procede a analizarlos,“Una vez que se haya recaudado los datos, sea esto a través de una técnica cualitativa, de un instrumento cualitativo o cuantitativo, se debe analizar la información o los datos

obtenidos

en

el

estudio”

(disponible

en

línea:

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2010/prc/ANALISIS%20E%20INTEPR ETACION%20DE%20LOS%20DATOS.htm). El análisis de la información dependerá del tipo de estudio o método que se aplicó para recolectarla o de la naturaleza de la información acumulada.

Diagrama de Flujo Según AITECO CONSULTORES, SL. Un diagrama de flujo se puede definir de la siguiente manera: Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.

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El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso. El diagrama de flujo permitirá representar, de forma sencilla y gráfica, la secuencia en que se producen los procesos del departamento de Recursos Humanos. Con el diagrama de flujo se obtendrá una visión general del sistema y cómo se relacionan todos los elementos que lo componen, permitirá analizar los procesos de forma detallada para encontrar las fallas existentes para lograr mejorarlas

Diagrama de Pareto Según el profesor Domenech José Manuel en el diagrama de Pareto pág 2 esté se define de esta manera: El diagrama de Pareto se utilizara para darle una ponderación e importancia la serie de errores que se están presentando en el departamento de RRHH buscando encontrar el o los más importantes que puedan estar ocasionando el mayor numero de problemas para de esa manera intentar darle solución a la problemática planteada por la empresa Diagrama de árbol

El diagrama de árbol o DAR es una herramienta que permite el analizar datos, según Vazquez, E. El DAR es una herramienta que se utiliza para descompones temas en partes, proyectos en tarea y síntomas en causas fundamentales. Resulta un método de ayuda para el aprendizaje y

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la comunicación es una representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivodeterminado. (documento en línea: http://eduardorafael.weebly.com/unidad-4-diagrama-deaacuterbol.html) Es una herramienta que será empleada para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema, será una representación detallada de las distintas soluciones que se le pueda dar a la problemática, así como una ramificación en donde se especifiquen sus causas y posibles consecuencias.

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CAPITULO IV RESULTADOS

Gestión del Departamento de RRHH de la Empresa CPVEN S.A CPVEN desde su fundación en 1981 en Venezuela, ha desarrollado tecnología propia, cuenta con el personal gerencial y técnico capaz de ejecutar las operaciones más complejas e infraestructura y equipos de diseño de última generación, lo que le permite ofrecer servicios con los más altos estándares de seguridad y calidad a la Industria Petrolera, manteniendo presencia operativa en Venezuela, Colombia, Ecuador y Perú. CPVEN fundamenta la calidad de sus servicios en la aplicación de los más innovadores avances tecnológicos, potenciados con desarrollos propios, su personal calificado y experiencia en pozos en tierra y en el Lago de Maracaibo, Venezuela. Conscientes de la importancia de mantener el medio ambiente, ofrecen a la industria petrolera servicios que contribuyen al tratamiento y disposición final de desechos peligrosos, generados por actividades asociadas a la perforación de pozos de petróleo y gas. En Venezuela cuenta con sedes corporativa a lo largo del país teniendo oficinas en Maracaibo estado Zulia, base con muelle en ciudad Ojeda (lacustre y terrestre), en Barinas estado Barinas, Anaco estado Anzoátegui, el Tigre estado Anzoátegui, y Caracas estado Distrito Capital, el estudio se realizara específicamente en Maracaibo el cual está ubicado en la calle 76 con avenida 12como se muestra en la figura n°1 (ver en la p. 41).

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Figura

1:

Localización

de

CPVEN

Maracaibo.

Fuente:

https://www.google.co.ve/maps/place/CPVEN

En los últimos cinco años, CPVEN ha ejecutado más de 4.000 trabajos de cementación, empaque con grava, fractura hidráulica, bombeo de ácido y nitrógeno, CPVEN tiene unidades hidráulicas de diferentes capacidades para ejecutar intervenciones en pozos a través de tuberías de producción de varios diámetros con capacidad para operar contra presión de formación empujando la tubería dentro del pozo. El organigrama (ver figura 2, p.XX) de la organización está estructurado por el presidente ejecutivo, gerente de Venezuela, secretaria, asistente ejecutivo, así como los departamentos de mantenimiento, infraestructura, recursos humanos, calidad, contrato y presupuesto, administración finanzas, así como gerentes del distrito

del sur, occidente, oriente que a su vez

cuentan con esos departamentos además, prevención de control de perdidas, coordinación médica, facturación cobranza, almacén e informática. 

El departamento de Administración y finanzas contabiliza las facturas emitidas y recibidas, cobra a los clientes, liquida los impuestos en las fechas correspondientes, paga a los proveedores plantilla, consigue

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financiación para las necesidades de la empresa planifica para que 

ésta siempre tenga dinero para afrontar sus pagos puntualmente. El departamento de Recursos Humanos gestiona a las personas para garantizar el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y que los puestos estén siempre cubiertos, aplica las fórmulas de contratación más adecuadas en cada caso, remunera a los



trabajadores y los mantiene motivados. La Dirección/Gerencia marca los objetivos estratégicos a alcanzar por la empresa, y funcionales a alcanzar por cada departamento, y supervisa y coordina su cumplimiento, asignando recursos y



presupuestos para cada uno. Departamento Infraestructura: Son los procesos relacionados con la gestión y desarrollo de la infraestructura de la empresa como son



plantas, transportación, bienes raíces, equipos y herramientas. El Departamento de Mantenimiento: se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente, los servicios que requiera el Centro en



materia de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones. Departamento de presupuesto y contratación: es el encargado de realizar el presupuesto para todos los proyectos de empresa y finalizar



el proceso de contratación. El Departamento de Calidad es aquella área que se ocupa de asegurar el cumplimiento de la política de la empresas en este campo. Es decir, verifica que los objetivos que se han planteado en las etapas previas se cumplan dentro de los plazos previstos y con los recursos



que han sido asignados. La coordinación médica: son los encargados de velar por la salud ocupacional de los empleados, así como de coordinar que se cuenten



con médicos en el campo de trabajo. Protección integral: constituye el conjunto de actividades orientadas a resguardar la integridad física de las personas y de las instalaciones.

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Figura 2:Organigrama. Fuente: CPVEN

Para efecto de investigación se busca conocer las gestiones realizadas por el departamento de Recursos Humanos a fin de poder señalar los problemas que este presenta, para lo cual fue necesario realizar una entrevista no estructurada a los miembros que componen este departamento, la cual aporto una serie de datos sobre los procesos que allí se realizan, algunos de los cuales son:  Reclutar al personal: que es el conjunto de procedimientos encaminados a atraer candidatos competentes para un puesto de trabajo en la empresa.  Seleccionarlo: que es la correcta elección de las personas que han pertenecer a la organización.  Realizar la inducción a la hora de ingresar que consiste en transmitir la cultura de la empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que se espera del nuevo empleado y satisfacer sus dudas.  Dirigir una evaluación del desempeño y control del personal midiendo su rendimiento y controlando aspectos como el absentismo, las horas

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extraordinarias, los movimientos de plantilla, la pirámide edad o las relaciones laborales.  Encargarse de las relaciones laborales se trata de promover la comunicación entre la empresa y sus empleados, así como desarrollar su sentido de pertenencia, liderazgo, iniciativa y compromiso con la empresa. Cada empresa realiza el proceso de reclutamiento, selección de personal de diferente manera, para poder analizar los problemas que se presentan en él se procede a realizar un diagrama de flujo (ver figura 3) para representar de manera simbólica en transcurso del mismo, y de esta manera lograr visualizar las posibles carencias o desviaciones con las que pueda contar dicho proceso.

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Figura 3:Diagrama del proceso de reclutamiento y selección

El proceso de selección inicia con un puesto vacante, una vez que se presenta está se presenta es necesario dar a conocer su existencia, la cual se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección. Se realiza una convocatoria tanto interna como externa y se procede a revisar el currículo de los solicitantes para decidir quienes continúan con el proceso. Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista. La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato con una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto. Se procede a notificarle a la persona que se eligió para ocupar el puesto vacante que ha sido seleccionado, y son enviados al departamento de contratación para formalizar su entrada a la empresa. Se puede decir que

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es aquí donde se establece una relación más formal con el nuevo empleado, finalmente se programa la capacitación y se archiva el expediente de la búsqueda. Por lo cual al realizar la entrevista se planteó que carecen de una descripción de los puestos de trabajo de la organización por lo tanto no cuenta con un perfil profesional definido para cada uno de ellos, lo que está generando que se efectué una búsqueda de personal con requisitos poco claros, lo que a su vez trae como consecuencia que la persona seleccionada para pasar a formar parte de la empresa no sea la adecuada para cumplir con las actividades que le son asignadas, de igual manera aunque existe una capacitación esta no aporta los beneficios esperados ya que no se conocen las carencias que posee el empleado con respecto a su puesto de trabajo, por lo cual no es posible trabajar sobre ellas. En consecuencia no existe una integración en los equipos de trabajo ya que suelen producirse problemas con ciertos miembros que no saben realizar determinadas tareas ocasionando retrasos, reprocesos, en algunos casos son los jefes de departamento no tienen las habilidades para tratar con personal lo cual lleva a que otro empleado asuma la dirección de los mismos lo cual causa problemas de comunicación, así como también confusión en cuanto a sus líderes.

Deficiencias en Cuanto a las Competencias Requeridas para Desempeñar Eficientemente las Funciones de los Cargos Adscritos Estos errores a su vez han tenido consecuencias negativas en toda la organización dañando presupuestos, la planificación y ejecución de las obras, ya que se tornan en pérdidas de tiempo y material; por otra parte se ha producido una reducción en la vida útil de la maquinaria debido a la mala utilización de los mismo, al no ser manejados de una manera eficiente por el personal a su cargo. 40

Los errores cometidos por el departamento de recursos humanos traen graves consecuencias sobre el resto de la organización ya que la contratación de personal inadecuado sin importar cuál sea su tarea asignada cometerá una serie de errores que tampoco sabrá cómo solucionar trayendo como consecuencia que se tenga que realizar una serie de operaciones para compensar los errores cometidos lo cual genera gastos adicionales Estas operaciones conocidas como reprocesos traen consigo perdidas de dinero y de tiempo por lo tanto estos se tomaran como la principal consecuencia de las omisiones cometidas por el departamento para la realización de un diagrama de árbol (ver figura 4) buscando encontrar la raíz de la problemática para de esta manera lograr analizar las distintas causas y secuelas de cada una de esas fallas

Figura 4: Diagrama del árbol

Los reprocesos se presentan en todos los departamentos desde errores en el presupuesto, los contratos, la planificación, los materiales, hasta 41

inconvenientes en la realización de las tareas, que puede estar sucediendo porque el personal se equivocó o porque una maquinaria fallo, las maquinas fallan por dos razones el personal no sabía manejarla por lo cual ocasiono un desperfecto o está posee defectos de fábrica. Como ya se mencionó las personas puede ocasionar fallas en las maquinarias, pero también puede ser los causantes directos de los errores como son equivocaciones realizar un pedido, mala utilización del material, omisiones al seguir los procesos, fallas de calidad, una de las razones por lo que esta ocurre es que hubo problemas a la hora de selección al candidato indicado para ocupar un puesto de trabajo, esto a su vez está ocurriendo porque la empresa cuenta con un proceso de selección obsoleto que no toma en cuenta todas las características necesarias para ocupar dicho cargo por lo cual las personas contratadas pueden no ser las indicadas para realizar las tareas que le competen. Por otro lado puede que estos problemas con el personal provengan de una capacitación inadecuada está aconteciendo, ya que a pesar de que el candidato es adecuado para el puesto no se conocen las debilidades, deficiencias con las que esté cuenta para de esa manera lograr capacitarlo para minimizarlas, o porque el personal a cargo de la capacitación no la realizo de la manera correcta según estaba estipulado, lo cual está pasando ya que no se cuenta con el personal adecuado en estas áreas. A fin de poder cuantificar la relevancia de los errores se realizó una reunión con el departamento de recursos humanos en la cual se determinó que dicha ponderación se realizaría del 1 al 100 en orden de importancia ascendente, siendo estas asignadas a juicio del investigador tomando en consideración el diagrama de árbol para su asignación. Cuadro 1: Ponderación de los errores de las gestiones del departamento de RRHH Errores Descriptor Ponderación Proceso obsoleto E1 100 Desconocimiento de las E2 95 deficiencias 42

Cont. Cuadro 1: Ponderación de los errores de las gestiones del departamento de RRHH Personal no adecuado E3 80 Falla del personal E4 45 Capacitación E5 20 inadecuada Problemas de selección E6 10 Falla de la maquinaria E7 8 Defecto de fábrica E8 5 Reproceso E9 4 Se le asignó una puntuación de 100 a procesos obsoletos ya que este implica que no se esté no se está realizando de manera adecuada, a su vez puede estar provocando otros inconvenientes como son el desconocimiento de las deficiencias porque al no tener claro lo que necesita para ocupar un puesto es improbable que se conozca por lo tanto las carencias del personal, causa a cual se le asignaron 95 puntos al considerar que dicha problemática es la responsable de grandes errores. Al personal no adecuado se le determino una ponderación de 80 puesto que contar con el personal equivocado puede ser fatal para una organización pero se considera que es tanto una causa como consecuencia de los errores anteriores, a la falla de persona se le fijo el valor de 45 ya que se consideró grave pero también resultado de los tres errores anteriores por lo tanto se valoró en consideración a eso. Los siguientes errores se ponderaron de la siguiente manera capacitación inadecuada 20, los problemas de selección 10, las fallas de las maquinarias 8, los defectos de fábrica 5 y los reproceso 4, considerando que son las repercusiones de los cuatro errores que anteriormente fueron analizados o están fuera del control de la empresa. Cuadro 2: Tabla de frecuencia Errores Frecuencia

Porcentaje relativo

Porcentaje acumulado

E1 E2

29% 27%

29% 55%

100 95

43

Cont.Cuadro 2: Tabla de frecuencia E3 85 E4 45 E5 20 E6 10 E7 8 E8 5 E9 4

24% 9% 4% 3% 2% 1% 1%

80% 88% 92% 95% 97% 99% 100% 100%

350

90%

300

80%

250

70% 60%

200

50% 150

40%

100

30% 20%

50

10%

0

0% E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

Grafica 1:Diagrama de Pareto

El principio de Pareto explica que el 20 % de las causas en este caso el proceso de selección obsoleto, el desconocimiento de las deficiencias, el personal no adecuado, son los que provocan el 80% de fallas dentro del departamento, por consiguiente de la empresa, incluso llegando al punto de que estas ocasionan el resto de las causas por lo tanto sus problemas, pero la empresa actualmente se dedica a resolver problemas como reprocesos, fallas en las maquinarias y no están enfocándose en resolver los problemas que causan el mayor número de errores. Debido a la naturaleza de las principales se hace patente la necesidad de implementar la metodología del diseño de perfil profesional por

44

competencia, ya que evaluará habilidades, destrezas y aptitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación, demostrando que posee los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.

Lineamientos Necesarios Para Un Modelo Gerencial En La Gestión Del Talento Humano Basándose En La Metodología Del Perfil Profesional Por Competencias El concepto de “Competencia” fue planteado inicialmente por David McClelland en 1973, por la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo. En ese momento, McClelland escribía: “Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1973) Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”, que permitiesen una mejor predicción del rendimiento laboral. Encontró algo que hoy en día parece obvio, y es que para predecir con mayor eficiencia, es necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son exitosos, con las características de quienes son solamente promedio. Modelo Gerencial Misión: La Dirección de Recursos Humanos, se encarga de atraer a CPVEN personas competentes, productivas y motivadas, al estar plenamente identificada con la misión, la visión y los valores de la empresa, es la 45

responsable de gestionar el talento humano a través del suministro, administración y egreso del personal administrativo y obrero requerido, junto con la administración de beneficios económico-sociales del personal. De esta manera, persigue contribuir a la presencia de un adecuado entorno laboral y bienestar de los trabajadores, sustentándose en el mejoramiento integral de procesos y en su personal de alta calidad humana y profesional. Visión: La Dirección de Recursos Humanos aspira a ser reconocida como parte integral CPVEN en la consecución de sus objetivos, mediante la gestión eficaz del talento humano, con base en estrategias innovadoras y proporcionando los servicios necesarios para lograr los más altos niveles de calidad de vida y eficiencia, así como de promover el desarrollo integral de los trabajadores, por medio de su realización personal, profesional y laboral para brindar servicios de calidad en beneficio de la gestión organizacional. Objetivos estratégicos 

Desarrollar mecanismos que permitan la captación del potencial



humano de acuerdo a los requerimientos de la institución. Desarrollar el talento dentro de la compañía en forma permanente para que nos permita crecer globalmente y manejar el presente en



forma eficiente. Implementar un modelo de capacitación y de desarrollo integral del



talento humano (profesional, técnico y de apoyo) existente. Intensificar el flujo de información salarial, con el objeto de brindar



respuestas oportunas y satisfacción al usuario. Integrar las normas y planes de beneficios sociales para atender con



equidad y oportunamente las necesidades del personal. Gestionar el conocimiento y su transferencia en todas las áreas y en



todos los niveles. Resguarda las condiciones de seguridad para los trabajadores, creando estrategias para lograr eficiencia.

Pasos Para La Aplicación Del Diseño Del Perfil Profesional Por Competencia

46

Para la aplicación del diseño del perfil profesional por competencia es necesaria la realización de una serie de pasos que permitan la correcta implantación de la herramienta dentro de la organización  Análisis: se efectúa un análisis de las empresa para determinar el estado actual de la misma, corroborando con cuales herramientas está cuenta, así como recabar la información necesaria para implementar el proceso, para de esta manera empezar a elaborar los requerimientos adecuados a la misma.  Diseño: con la información recolectada se procede a diseñar un método de acuerda a las necesidades, un sistema que permita conocer las características y habilidades intrínsecas de los puestos de trabajo así como establecen los objetivos de aprendizaje.  Desarrollo instruccional: se desarrolla el modelo por competencia, se establecen los parámetros de desempeño requeridos y se proporciona un nuevo sistema de selección de personal.  Operación: en este punto se procede a implantar el nuevo modelo, partiendo de un plan de capacitación, una vez  Evaluación: se aplica evaluación de desempeño, se analiza la información recolectada y se toman las medidas correctivas necesarias. Previamente se ha realizado el análisis de la situación del departamento de recursos humanos la cual arrojo que existen serias deficiencias a la hora de seleccionar personal para suplir las vacantes que se presentan en la empresa, de igual manera se evidenció que dicha problemática se ha presentado por no tener un proceso de selección correcto, así como también el desconocimiento de las deficiencias, el personal no adecuado por lo tanto se ha de implementar una serie de requisitos como son: un formato de requisición de personal (ver en anexos A, p.80) Al poseer el formato de requisiciónde personal que es el documento a través del cual se hace la petición formal para cubrir una vacante se procede a determinar la función y características de los cargo, lo cual se realiza por medio de la descripción de cargo el cual contiene el objetivo principal del 47

cargo, las funciones del mismo, la formación, experiencia requeridas, una lista de las habilidades para desempeñarse eficientemente. Así como cuadro definiendo las competencias (ver en Anexos B, p.83) Descripción de los cargos: Cuadro 3: Cargo: Gerente general CARGO: GERENTE GENERAL 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la empresa, encaminando todos los esfuerzos a generar mayor volumen de ventas, de acuerdo a la filosofía de la organización. 1.1. FUNCIONES DEL CARGO  Representar administrativa, judicial y extrajudicialmente a la empresa.  Planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar todas actividades de manejo administrativo.  Proyectar la empresa de acuerdo con las consideraciones y determinaciones de la junta directiva.  Formular, dirigir, evaluar y controlar todo lo relacionado con la fijación y cumplimiento de las políticas y estrategias generales, de orden administrativo, financiero y operativo de la misma.  Obtener la autorización y aprobación para los actos y contratos que sobre pasen la cuantía fijada por la junta directiva.  Asegurar, negociar y evaluar títulos.  Cuidar los activos y buen crédito de esta.  Mantener bajo su dirección los archivos de la sociedad.  Vigilar el buen desempeño de los trabajadores.  Elaborar el presupuesto y presentarlo a la junta directiva y cuidar su manejo de acuerdo a las normas que lo reglamentan para las sociedades públicas.  Cuidar que la reunión de la asamblea de accionistas y junta directiva sea oportuna.  Elaborar un informe escrito anual sobre la forma como hubiese llevado a cabo su gestión, conjuntamente con el balance general y demás documentos exigidos por la ley.  Dictar, cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normas elaboradas para el funcionamiento de la empresa. Cont. Cuadro 3: Cargo: Gerente general 2. Perfil del cargo 2.1.1 Estudios básicos 2.1 Formación

2.1.2 Profesionales

48

Título universitario

2.1.3 Postgrado 2.2 Experiencia 2.2.1 Años 3. COMPETENCIAS LABORALES: Liderazgo Formación formal Poder de decisión Capacidad para resolución de conflictos Experiencia Planeación, organización y control Gerenciamiento estratégico. Comunicación gerencial Capacidad de Aprendizaje Continuo Formación y Experiencia Ética, moral, honestidad Pensamiento analítico Habilidad verbal Iniciativa Compromiso con la Organización Gerencia Emocional Habilidades de relaciones Personales Habilidades de delegación y Control

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Cuadro 4: Cargo:Gerentes departamentales CARGO: GERENTES DEPARTAMENTALES 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Sus funciones son planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo de las personas a su cargo 3.1. FUNCIONES DEL CARGO  Distribuir, coordinar y supervisar el trabajo del personal responsable  Coordinar las reuniones con los miembros de las unidades, con la finalidad de fomentar el trabajo en equipo y optimizar los resultados obtenidos en los procesos  Velar por el normal desenvolvimiento de los procesos de elaboración  Convocar a reunión a los supervisores de nómina para analizar actividades de la unidad e irregularidades detectadas.  Presentar informes técnicos a su superior inmediato, con observaciones y sugerencias sobre situaciones detectadas en los análisis de las nóminas.  Presentar sugerencias adecuadas para el mejoramiento del sistema de nómina y organización del trabajo de las unidades.  Supervisar y controlar el personal a su cargo.  Evaluar el personal a su cargo.  Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.  Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.  Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada. 2. Perfil del cargo 2.1.1 Estudios básicos 2.1 Formación 2.1.2 Profesionales Título universitario 2.1.3 Postgrado 2.2 Experiencia

2.2.1 Años

COMPETENCIAS LABORALES: Formación formal, experiencia Liderazgo Planeación y control Capacidad para la resolución de conflictos Responsabilidad Delegación y seguimiento Confianza Ética, moral, honestidad Pensamiento analítico Habilidad verbal 50

Cuadro 5: Cargo: Coordinadores departamentales CARGO: COORDINADORES DEPARTAMENTALES 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Controlar los procesos administrativos en una unidad sectorial, a fin de lograr la efectiva distribución y utilización de los recursos materiales y financieros disponibles, asignándolos equitativamente y administrándolos para el eficiente funcionamiento de los servicios y la satisfacción de las necesidades de la dependencia. 2.1 FUNCIONES DEL CARGO  Asesorar técnicamente a la dependencia en el área que le compete.  Controlar la ejecución del presupuesto.  Establecer los objetivos a lograr por la unidad y determina los recursos y acciones necesarias para alcanzarlas.  Administrar los recursos económicos y materiales de la dependencia.  Coordinar el registro y control de bienes del departamento.  Establecer controles eficientes sobre el proceso administrativo.  Coordinar la elaboración de Manuales de Políticas, Normas y Procedimientos de su competencia.  Proponer nuevos procedimientos y métodos de trabajo.  Asignar y supervisar las tareas del personal a su cargo.  Diseñar y clasificar las partidas a egresos extraordinarios.  Controlar el movimiento financiero que se llevan en los bancos.  Controlar las compras, distribución de materiales, registro de proveedores, facturas y órdenes de pago.  Asistir y participa en reuniones de comité de compras.  Controlar el funcionamiento de caja.  Informar a las Autoridades competentes sobre la situación financiera y administrativa de la unidad.  Representar a las autoridades de la dependencia en reuniones referentes al área.  Elaborar proyectos de investigación relacionados con el área donde se desempeña.  Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.  Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.  Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada. 2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos 2.1 Formación 2.1.2 Profesionales Título universitario 2.1.3 Postgrado 2.2 Experiencia

2.2.1 Años

51

Cont. Cuadro 5: Cargo:Coordinadores departamentales 1. COMPETENCIAS LABORALES: Liderazgo Formación formal Poder de decisión Tolerancia Capacidad de negociación Planeación y control Confianza Adaptabilidad Pro actividad Formación y Experiencia Trabajo en equipo Capacidad de Aprendizaje Continuo Ética, moral, honestidad Experiencia Pensamiento analítico Habilidad verbal Iniciativa Compromiso con la Organización Habilidades de relaciones Personales Seguir instrucciones Análisis de la información

52

Cuadro 6: Cargo:Supervisores departamentales CARGO: SUPERVISORES DEPARTAMENTALES 2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Programar, dirigir y controlar los procesos cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales, atendiendo en todo a la Política, Misión y Visión de la Empresa. 2.1 FUNCIONES DEL CARGO  Protección de los activos de la compañía  Mantener el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la compañía.  Trabajar en conjunto con el Capacitador de campo para asegurar que todos los empleados reciban capacitación de acuerdo con las normas de la compañía y se registren en la Matriz de capacitación  Asegurar que la oficina conserve un orden de trabajo estándar; que se lleven todos los archivos de conformidad con las normas de la compañía y que el área de trabajo se mantenga limpia, organizada y preparada para una auditoría en todo momento  Finalización oportuna de todos los documentos generados en la oficina, demostrando la cantidad apropiada de urgencia con todas las fechas límites  Cumplimiento con los procedimientos de manejo, recepción, seguridad y mantenimiento de dinero en efectivo  Comunicación oportuna con la gerencia en relación con todos los asuntos corporativos, de asociados y de clientes  Apoyar las operaciones de la etapa de entrada según sea necesario  Manejar las comunicaciones entrantes y salientes diariamente (diseminación y recuperación) con la oficina local, la oficina regional y otras, según sea necesario.  Garantizar que la mercancía dañada sea manejada diariamente y siguiendo los procedimientos.  Otras tareas asignadas por el Gerente. 2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos 2.1 Formación 2.1.2 Profesionales Título universitario 2.1.3 Postgrado 2.2 Experiencia

2.2.1 Años

2. COMPETENCIAS LABORALES: Formación y Experiencia Poder de decisión Tolerancia 53

Cont.Cuadro 6: Cargo:Supervisores departamentales Capacidad de negociación Planeación y control Trabajo en equipo Pensamiento analítico Habilidad verbal Iniciativa Compromiso con la Organización Habilidades de relaciones Personales Seguir instrucciones Análisis de la información

54

Cuadro 7: Cargo:Analistas departamentales CARGO: ANALISTAS DEPARTAMENTALES 3. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Analizar actividades técnicas y/o administrativas relacionadas con el departamento, desarrollando, ejecutando planes y programas pertinentes a la administración canalizando y supervisando el cumplimiento de políticas y procedimientos establecidos por la unidad, a fin de lograr la ejecución de éstos. 2.1 FUNCIONES DEL CARGO  Planificar, coordinar y ejecutar la preparación de los planes y programas que se realicen en su departamento  Solicitar presupuestos en base a las indicaciones de la Coordinación  Elaborar y mantener actualizado el registro de las actividades realizadas 

Llevar el control de la ejecución presupuestaria, conjuntamente con su superior.



Evaluar el personal a su cargo



Transcribir información en un microcomputador.



Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.



Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.



Consultar con el supervisor inmediato sobre situaciones irregulares detectadas en la nómina para tomar las decisiones correspondientes. Enviar relación de deudas a Contabilidad para su registro. Revisar y avala mediante firma la correspondencia de la unidad. Supervisar y controla el personal a su cargo.

  

Otras tareas asignadas por el Gerente. 2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos 2.1 Formación 2.1.2 Profesionales 

2.1.3 Postgrado 2.2 Experiencia

2.2.1 Años

3. COMPETENCIAS LABORALES:

55

Título universitario

Rapidez Habilidad de organización Habilidad de planificación Pensamiento analítica Trabajo en equipo Capacidad de Aprendizaje Continuo Compromiso Corporativo Adaptabilidad Pro actividad Cuadro 8: Cargo:Secretaria CARGO: SECRETARIA 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Asistir al gerente en las actividades de administración de la oficina, tales como recibo y revisión de correspondencia, atención telefónica y de visitantes, identificando su necesidad y orientándolos cuando fuere el caso, hacia la dependencia que le corresponda atender sus requerimientos. a. FUNCIONES DEL CARGO  Redacta correspondencia, oficios, actas, memorando, anuncios y otros documentos varios de poca complejidad.  Recibe y envía correspondencia.  Opera la máquina fotocopiadora y fax.  Realiza y recibe llamadas telefónicas.  Toma mensajes y los transmite.  Brinda apoyo logístico en la organización y ejecución de reuniones y eventos.  Convoca a reuniones de la unidad.  Archiva la correspondencia enviada y/o recibida.  Distribuye la correspondencia de la unidad.  Transcribe y accesa información operando un microcomputador.  Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.  Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.  Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada. 1.2 RELACIONES DEL CARGO 1.2.1 Relaciones de Autoridad: 1.2.2 Relaciones de Subordinación: 2. Perfil del cargo 2.1.1 estudios básicos 2.1 Formación 2.1.2 Profesionales Título universitario 2.1.3 Postgrado

56

2.2 Experiencia

2.2.1 Años

4. COMPETENCIAS LABORALES: Compromiso Corporativo Rapidez Relaciones interpersonales Capacidad de Aprendizaje Continuo Capacidad de observación, concentración y amplitud de memoria. Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas. Una vez realizada la descripción de cargos, descrito las capacidades que cada uno de estos requieren se para a elaborar el nuevo proceso de reclutamiento y selección de personal, el reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y aptos para ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al

57

mercado de recursos humanos (interno o externo) las oportunidades de

empleo que ofrece

58

59

Figura 5: Mejoras de Diagrama de reclutamiento y selección de personal

Primera fase Fase enfocada en la aplicación de tres técnicas: Análisis de Hojas de vida, Entrevista para la identificación de competencias organizacionales y verificación de referencias. Estas técnicas, serán las herramientas para elegir 60

dentro del grupo de candidatos reclutados otro grupo menor conformado por las personas que posean el perfil que más se ajusta a las exigencias del cargo y de la organización para participar en el proceso de selección. El análisis de Hojas de vida, se realizará a las hojas de vida de todos los candidatos reclutados. Como resultado de esta técnica, se obtendrá un grupo menor de candidatos para la aplicación de verificación de referencias y la entrevista para la identificación de competencias organizacionales.A cada aspirante se le asignará una calificación en la verificación de datos, de referencias, en la entrevista para la determinación y evaluación de las competencias organizacionales. Los que obtengan mayor puntaje, serán los candidatos preseleccionados que participen en la fase de selección. Fase de selección: Es la etapa más importante del proceso e implica la medición de los distintos factores del comportamiento determinados en el perfil ocupacional o manual de responsabilidades y validados como exitososen el desempeño de una actividad, mediante la aplicación e Interpretación de los resultados obtenidos a través de una serie de instrumentos y técnicas, empieza con la realización de pruebas psicométricas. Pruebas Psicométricas Es la medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Determinan "cuánto" de las características evaluadas tiene el candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensión y fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc. Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos: Test de Inteligencia. El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho de

61

que las pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo. Test de Aptitudes. Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc. Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación. Estas pruebas determinan el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos "predicen" la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son un complemento para las entrevistas. No suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión - introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc. Test Proyectivos. Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una

62

proyección del mundo interior de la persona. Esto puede efectuarse a través de Pruebas Gráficas (Realización de Dibujos), Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y otros), Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional, interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen más dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de su interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un técnico bien formado y experimentado –un psicólogo-. Por lo general se realizan en una sola sesión. Prueba 16 pf-test de personalidad El 16PF es una prueba estructurada comúnmente utilizada y favorecida, por diversos investigadores alrededor del mundo, como instrumento para la medida y comprensión de la personalidad. La prueba se basa en la medida independiente de varios factores psicológicos, resumidos en 16 rasgos básicos de la personalidad. Pruebas psicotécnicas Análisis de caso escrito Esta técnica consiste en proporcionar una serie de casos que representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para que se estudien y analicen.En términos generales esta técnica se refiere a la asignación al participante de un caso o situación ya sea de carácter organizacional o ético, donde se le pide leer el caso y analizarlo; de tal forma que posteriormente pueda preparar un conjunto de recomendaciones, reflexiones y solución a preguntas planteada por el realizador del caso. El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes participan en su análisis logran involucrarse y comprometerse tanto en la discusión del caso como en el proceso necesario para su reflexión.La

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participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales como el análisis, síntesis y evaluación de la información. Permite la identificación de personas con un buen nivel de pensamiento crítico, la capacidad para la toma de decisiones; así como reconocer las competencias humanas, de interacción, pues mediante la aplicación de casos empresariales, éticos resulta fácil el identificar aptitudes de pensamiento y acción propios, determinantes de la personalidad de una persona: actitudes relacionadas al grado de tolerancia, responsabilidad, confianza de las personas, la capacidad para interactuar en un grupo y dar solución adecuada a los conflictos que se puedan presentar en el mismo. Esta fase finaliza con un examen médico que verifica el estado de salud del postulante Fase de toma de decisión: En esta fase del proceso y está dirigida a elegir entre varios candidatos que han completado el proceso de selección, el que más se adapte a los requerimientos del cargo, el que de un mayor cumplimiento a las competencias

organizacionales

y

especificas

propias

del

cargo

a

desempeñar.Para lograr lo anterior se debe comparar las competencias de cada candidato finalista con las competencias que se formularon en la descripción del puesto, para determinar el grado de adecuación; todo esto logrado gracias a la evaluación de cada una de las pruebas y técnicas de selección empleadas. Los encargados del proceso de selección, que corresponde al líder de talento humano, psicólogo deberán analizar la información, resultados obtenidos y presentar la información en un informe sobre el fututo colaborador donde se coloca toda la información necesaria sobre el entrevistado detallando los resultados de las pruebas aplicadas, al correspondiente jefe inmediato de la dependencia donde se encuentra la vacante quien en última instancia decidirá quién será el candidato elegido para ocupar la vacante. Una vez tomada la decisión sobre qué candidato ha

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superado el proceso de selección se avisa al fututo colaborador y se le cita para dar inicio a la etapa de vinculación y contratación. Fase de capacitación: Para finalizar el proceso se realizan informes finales sobre la jornada de reclutamiento (ver cuadro en anexos), selección para proceder a archivar la convocatoria, de igual manera se colocan en resguardo expedientes que se puedan requerir para otras convocatorias.

Estimación de la relación costo-beneficio de la propuesta La implantación de la metodología del Perfil Profesional por Competencias, exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con su aplicación, los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía del método y cómo influye está en su propia función. Con esta herramienta se busca analizar los costos de desarrollo e implementación que implica la propuesta y compararlos con los beneficios tanto tangibles como intangibles. Se presenta una estimación de los costos asociados al plan de capacitación como primer paso para implantar el modelo, este debe estar dirigido al personal del departamento de RRHH quienes serán quienes harán uso de la metodología. Cuadro 9: Costo de implementación de la propuesta Cantidad Precio Descripción P/persona Unitario Bs Capacitador 6 75.000Bs Logística 1 200.000Bs Total 7 175.000 BS

Costo Total 450.000Bs 200.000Bs 650.000bs

Tal como lo muestra el cuadro, el costo de plan de capacitaciónque será dirigido a las 6 personas que trabajan en el departamento de RRHHmás la 65

logística que es donde se realizara el curso, las horas que serán dictadas semanalmente, refrigerios en caso de ser necesario, la suma de todo da un monto de 650.000 Bs lo cual pasa ser el costo de implementar la propuesta. Al efectuar esta propuesta se busca reducir los errores cometidos por el personal de la organización, ya que la implementación de la misma permitirá contratar empleados mejor calificados, y realizar una capacitación adecuada para cada trabajador tomando en cuenta sus deficiencias, logrando de esta manera reducir los costos que producen los reprocesos y los retrasos cometidos por estos, por lo tanto estos se vuelven beneficios para la organización al no tener que realizar estos egresos. Cuadro 10: Costos anuales de la no eficiencia. Descripción Costo Reprocesos Retrasos Total

850.000 Bs 300.000 Bs 1.150.000 Bs

Ecuación 1 Calculo delafactibilidad Factibilidad = B/C>1 El análisis de la relación B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1, esto significa que: a) B/C ˃ 1 los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable, b) B/C = 1 los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es indiferente y c) B/C ˂ 1 los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable. Para conocer si lo que se plantea es aconsejable, se aplica la siguiente operación: Ecuación 2 Calculo del costo-beneficio B BENEFICIO = C COSTO

66

B 1.150.000 = C 650.000 B =1,77 C Factibilidad =1,77 Se considera que la propuesta es económicamente factible, debido a que los cálculos demuestran un beneficio sustancial, porque la relación de beneficio a costos es de >1, por lo cual a manera de análisis se puede decir que con la implementación del modelo gerencial se obtendrá un mejor desempeño por parte de los empleados de la organización. Por otro lado, también se obtuvieron beneficios tangibles e intangibles. Beneficios tangibles:    

Mejor rendimiento individual y organizacional. Reducción del ciclo del proceso (ahorro de tiempo ). Reducción de los repocesos. Simplificación de la gestión y administración del personal . Beneficios intangibles

   

Facilita la evaluación continua del desempeño de forma generalizada Adaptabilidad y capacidad de anticipación a los cambios. Incremento de la aportación de las personas a la organización. Distribución y agrupación optima de las aportaciones necesarias para

 

cubrir las actividades de la organización. Integra los objetivos de la empresa con los de la persona. Introduce un nuevo modelo de liderazgo, facilitador y capacitador.



Crecimiento profesional.

67



Posibilitar que se gestione eficientemente el capital humano, con un



enfoque centrado en las competencias. Contribuir a agregar valor estratégico para la organización y para las personas,



a

través

del

mejoramiento

individual-

grupal

y

organizacional. Brindar herramientas a los directivos que les permitan situar al hombre en el centrode la organización.

68

CONCLUSIONES 

Por medio del diagnóstico de la gestión del departamento de RRHH, se obtuvo más información sobre la empresa y específicamente de los procesos realizados por el departamento, a través de lo cual se denoto que esté presenta varios focos problemáticos como son los reprocesos, problemas de comunicación, debido a que el personal contratado no es el adecuado para el puesto, que están teniendo repercusiones en resto



de los departamentos de la organización. Para el análisis de las deficiencias anteriormente evidenciadas, se utilizó el diagrama de árbol, herramienta que fue utilizada para encontrar punto de partida de errores tales como son los reprocesos, y con ayuda del diagrama de Pareto se procedió a colocarle una ponderación a las causas señaladas por el anterior diagrama, este proceso obtuvo como resultado que los problemas más importantes en el departamento eran la selección obsoleta, el desconocimiento de las deficiencias y el personal no adecuado, las cuales pueden ser solucionadas con la metodología del diseño del perfil profesional por



competencia. Una vez identificado el problema se procedió a establecer las pautas para el modelo gerencias, el cual basado en la metodología del diseño del perfil profesional por competencia en donde se construyeron una serie de formatos, así como un nuevo de proceso de selección de personal más riguroso apoyado en competencias el cual está planteado



para disminuir la problemática existente. Finalmente, se realizó el costo beneficio de la propuesta, donde se verificó que la implementación del modelo gerencial es factible y viable

69

RECOMENDACIONES 

Es aconsejable que se diseñe un manual de análisis y descripción de puestos

corporativo

responsabilidades

en

la

esenciales

cual de

se

detallen

cada

las

puesto,

funciones además

y las

competencias requeridas por el personal que ocupara el cargo, cada 

cierto tiempo para mantenerlas actualizadas. Se recomienda realizar evaluaciones periódicas para medir el desempeño de los trabajadores, de igual manera mantener en constante estudio los procesos realizados por el departamento a fin de encontrar las fallas tan pronto como se presenten y solventarlas antes



de que causen grandes pérdidas. El modelo de competencias debe ser concebido dentro de la organización, como una herramienta clave que facilitará la gestión global de los RRHH. La idea es que las competencias puedan lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas,



lo cual representa el recurso más valioso de las empresas. Se le recomienda que el departamento se RRHH se base en la selección por competencias a la hora de realizar la capacitación de los empleados, bien sea al entrar a la empresa, rotar dentro de ella o en caso de que se les agreguen responsabilidades a los cargos desempeñados.

70

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71

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ANEXOS

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Anexos A

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Formato de requisición de personal FECHA DE SOLICITUD:

_________FECHA DE RECEPCIÓN: ________

Este formato de requisición de personal responde a la necesidad de obtener información sobre la vacante y el perfil del candidato requerido para ocupar el cargo, con el fin de llevar a cabo la selección adecuada respondiendo a las necesidades y al control sobre el personal de la empresa.

I. INFORMACION SOBRE EL CARGO NOMBRE DEL CARGO: ________________AREA: _________________ AGENCIA: __________________________________ CLASE DE CONTRATO DEDICACIÓN LABORAL DEL EMPLEADO Tiempo completo DIRECTO Medio tiempo Termino fijo Tiempo parcial Termino indefinido Asociado

Fecha de inicio DI MES AÑO A Fecha terminación DIA MES AÑO

II. INFORMACIÓN SOBRE LA VACANTE: CORRESPONDE A 1. Creación de cargo 2. Reemplazo temporal 3. Reestructuración de cargo 4. Reemplazo definitivo Nombre de la persona que reemplaza

MOTIVO DE LA VACANTE 1. Renuncia titular 2. Promoción traslado 3. Incapacidad 4. Cancelación de contrato 5. Licencia 6. Vacaciones 7. Incremento de labores 8. Licencia maternidad

III. FUNCIONES ADICIONALES: 1__________________________________________________________ 2__________________________________________________________ 3__________________________________________________________ 4__________________________________________________________ 5__________________________________________________________ 76

V. PERFIL DEL CARGO requerida para el cargo)

(formación

Bachiller Técnico Profesional Estudiante Universitario Especialización Otro: __________________________ VI. POSIBLES EMPLEADOS CANDIDATOS DEL CARGO: NOMBRE

CARGO

AREA

VII. INFORMACIÓN DEL AREA SOLICITANTE: NOMBRE DEL SOLICITANTE: __________________________________ CARGO_____________________________AGENCIA: _______________ DEPENDENCIA________________________________________________ FIRMA ________________

Vo Bo Gerencia General _______________

Espacio para uso exclusivo de la Gerencia de Recurso Humano CANDIDATO SELECCIONADO SUELDO ASIGNADO Fecha cubrimiento vacante: OBSERVACIONES:

Fecha ingreso:

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Anexos B

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Competencias Liderazgo

Poder de decisión

Capacidad para la resolución de conflictos

Planeación y control

Gerenciamiento estratégico

Comunicación gerencial Responsabilidad

Delegación y seguimiento

 Definiciones Capacidad para orientar, apoyar y conducir los procesos y las actividades asignadas al equipo, teniendo en cuenta las habilidades, aptitudes y conocimientos, dirigidos al alcance de los objetivos propuestos, con una actitud de compromiso y entusiasmo, sumado a altos estándares de eficiencia. Agilidad y seguridad que se manifiesta al dar respuesta a los problemas y situaciones momentáneas que afectan los procesos de la empresa de manera efectiva Capacidad para brindar alternativas de solución y mejoramiento, ante situaciones difíciles en las diferentes áreas relacionadas con las relaciones interpersonales Capacidad para establecer un orden y prioridad en la programación de las responsabilidades, actividades o proyectos asignados, empoderados y/o delegados, para ser ejecutados diariamente, semanalmente o mensualmente, para así cumplir con los objetivos y metas empresariales, seguido de su respectiva revisión para verifica su cumplimiento Visión y gerenciamiento integral del negocio a partir de su sensibilidad, conocimiento y análisis frente a las variables del entorno y los objetivos empresariales. Concepción y transmisión de información en forma comprensible para diversos públicos, con autoridad y claridad Cumplimiento de los procesos, deberes, compromisos y objetivos inherentes al cargo y a los procedimientos, asumiendo las consecuencias que se derivan del ejercicio del mismo, sin buscar entorpecer las normas que rigen a organización Es la habilidad para asignar responsabilidades y establecer los controles adecuados y oportunos, tanto de las funciones propias como las

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Tolerancia

Capacidad de negociación

Confianza Relaciones interpersonales

Proactividad

Análisis de la información

Rapidez Oportunidad de respuesta Iniciativa y creatividad

Conocimientos técnicos

Capacidad critica

Clasificación de información

adscritas y empoderadas Capacidad de aceptar los inconvenientes que se le presentan diariamente, manteniendo la calma en el desempeño de sus responsabilidades, buscando siempre la solución más efectiva Habilidad para negociar ideas, espacios y procesos, buscando una relación de mutuo beneficio para las partes involucradas. Seguridad en las decisiones que el colaborador tome según las responsabilidades encomendadas. Actitud y aptitud dirigida a establecer y mantener relaciones adecuadas con compañeros de trabajo y clientes de la empresa, sin afectar la productividad no las normas empresariales. Actitud que se asume frente a situaciones que exigen tener establecido un plan de trabajo ante la posibilidad de presentarse inconvenientes. Habilidad para sintetizar y emitir conceptos, dictámenes y recomendaciones que permitan una posterior toma de decisiones acertadas. Agilidad en la entrega oportuna de los diferentes requerimientos del cargo y el procedimiento Genera soluciones a las labores encomendadas en el menor tiempo posible, con eficiencia y eficacia. Capacidad para encontrar soluciones rápidas, novedosas y mejores a las situaciones que se presenten en su labor, con el fin de simplificar y mejorar el trabajo que se efectúa. Poseer los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar las responsabilidades del respectivo cargo de trabajo y cumplir con los procedimientos respectivos. Habilidad para la evaluación de datos numéricos e información, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. Habilidad para organizar información

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Comunicación oral y escrita

Seguimiento de instrucciones

según cada parámetro, posibilitando la búsqueda o indicación posterior. Habilidad para expresar manifestaciones en forma verbal o a través de la escritura, que lleguen a su receptor en la forma y contenidos esperados. Capacidad que tiene el colaborador para la ejecución clara, puntual y responsable de los procesos y/o procedimientos que se le asignen.

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Anexo C INFORME FINAL DE SELECCIÓN DATOS PERSONALES: Nombres: Apellido: Lugar y fecha de nacimiento: Documento de identidad: Domicilio: Teléfono de contacto: Email: DATOS CURRICULARES ESTUDIOS DE SECUNDARIA: ESTUDIOS UNIVERSITARIOS: Pre-grado: Post-grado: Maestría: Doctorado: Otros estudios: DATOS LABORALES

DATOS PSICOMÉTRICO O PSICOTÉCNICOS

HABILIDADES Y DEFICIENCIAS

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

firma

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Anexos D

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Evaluación de desempeño Nombre y apellido del evaluador:

Cargo:

Periodo de evaluación:

Fecha:

Fecha de ingreso:

Jefe directo:

Instrucciones: Lea detenidamente los enunciados y conteste con una x. Los conocimientos y competencias en función de las actividades esenciales. Factores Indicadores Calificación sub total factor 1 2 3 4 5 total Actividades esenciales Conocimiento

Competencias técnicas

Competencias universales

Trabajo equipo Liderazgo Iniciativa

en

Calificación cualitativa

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