Projeto Interdisciplinar 2.2

FACULDADES COC UNIVERSIDADE INTERATIVA COC

AMAZONAS AUTO POSTO

Camila Aparecida Rangel Carlos Eduardo Bandeira Marco Antonio dos Santos Marcos Roberto Mencinha Luiz do Carmo Caseiro Silmara Ferreira

Relatório Parcial do Projeto Interdisciplinar Módulo: 2.2. Parte dos requisitos obrigatórios para a disciplina de Projeto Interdisciplinar do curso Tecnológico de Gestão da Tecnologia da Informação.

CATANDUVA 2008

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 02 1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................................................................................................... 03 1.1. PROCESSO PRODUTIVO (MANUFATURAS E/OU SERVIÇOS) ................................................................................................................................... 03 1.2 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE PARA O NEGÓCIO ................................................................................................................................... 10 1.3 FATORES QUALIFICADORES ................................................................................................................................... 14 1.4 FATOR GANHADOR DE PEDIDOS ................................................................................................................................... 20 1.5 DESEMPENHOS PRIORITÁRIOS PARA O NEGÓCIO (QUALIDADE, CONFIABILIDADE, RAPIDEZ, CUSTO E FLEXIBILIDADE) ................................................................................................................................... 24 1.6. CAPACIDADE PRODUTIVA PARA O NEGÓCIO ................................................................................................................................... 29 1.7 LOCALIZAÇÃO MAIS ADEQUADA PARA INSTALAÇÃO DO NEGÓCIO ................................................................................................................................... 33 1.8 LAYOUTS APROPRIADOS PARA O NEGÓCIO ................................................................................................................................... 34 1.9 MAQUETE DA EMPRESA. ................................................................................................................................... 35

2. LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................................................... 36 2.1 FLUXOGRAMA ................................................................................................................................... 36 2.2 DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTO, TRANSPORTE, NÍVEL DE ESTOQUE, TEMPO DE ENTREGA. ................................................................................................................................... 37 3. ANÁLISE DE CUSTO E ORÇAMENTO ................................................................................................................................... 38 3.1 LEVANTAMENTO DOS GASTOS DA EMPRESA ................................................................................................................................... 38 3.2 PREÇO DOS PRODUTOS ................................................................................................................................... 41 3.3 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO ................................................................................................................................... 42 CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 43 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................... 44

2 INTRODUÇÃO

Temos oportunidade de trabalhar com a otimização de recursos em uma empresa para diminuir custos e administrar corretamente todos segmentos gerando um melhor sistema logístico para o estoque de produtos não deixando faltar mercadoria para a venda, trabalharemos com a administração da produção de serviços otimizando recursos pessoal e despesas, gerando sempre maiores recursos financeiros para a empresa.

3 1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.1. PROCESSO PRODUTIVO (MANUFATURAS E/OU SERVIÇOS). SISTEMAS DE PRODUÇÃO Tipos de processos em manufatura e serviços SISTEMA •

É um conjunto de partes que interagem entre si, com um objetivo comum, que atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um resultado.

SISTEMA

ENTRADA PROCESSO SAÍDA informações Insumos In Puts Resultados Out Puts •

Variáveis do sistema de produção o

Entradas – In puts 

Tecnologia/conhecimento



Equipamentos



Materiais



Recursos Financeiros – Capital - $

4 •

•

Processamento o

Planejamento de Produto

o

Administração de Materiais

o

Produção

o

Marketing

o

Treinamento de mão-de-obra

SAÍDAS Produto ou Serviço

o

⇓ RESULTADOS ⇓ → Re-investido

Lucro

Distribuído Prejuízo →

Socializado

SISTEMAS DE PRODUÇÃO •

É a definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços.

•

É a maneira pela qual se organiza a produção de bens e serviços, com características diferentes de volume e variedade.

•

Elementos: o

Insumos – matéria-prima

o

Mão-de-obra

o

Capitais – recursos financeiros

o

Máquinas e equipamentos

o

Know-how – conhecimento de como se faz.

5 •

Os processos

•

Processos de conversão ⇒ manufatura

•

Processos de transferência ⇒ serviços

•

Processo de conversão em manufatura o

Indústria 

Muda o formato da matéria-prima



Muda a composição



Muda a forma dos recursos

• •

Processo de transferência o

Serviços 

Há a transferência de conhecimentos e/ou tecnologia

•

O que é mais importante entre os elementos:

•

Na indústria – equipamentos e máquinas.

•

Nos serviços – mão-de-obra e conhecimento.

Tipos de sistemas para manufatura: •

Tradicional

•

Produção Enxuta

SISTEMAS DE PRODUÇÃO •

•

TRADICIONAL o

Este sistema está sempre relacionado com o fluxo de produção.

o

Tem uma orientação e uma dimensão.

No modelo tradicional há três tipos de processos diferentes: o

Produção contínua - produção em massa – de fluxo em linha.

o

Produção por lotes ou por encomenda.

o

Produção em grandes projetos – sem repetição.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO TRADICIONAL

6 •

PRODUÇÃO CONTÍNUA – PRODUÇÃO EM MASSA

•

Grandes volumes e pouca variedade.

•

Seqüência linear.

•

Produto padronizado não é flexível.

•

As etapas de produção fluem numa seqüência prevista de um posto e trabalho para outro.

•

As etapas são balanceadas para que as atividades mais lentas não prejudiquem a velocidade do processo.

•

São mais eficientes.

•

PRODUÇÃO EM MASSA

•

•

•

o

Produção em grandes quantidades para linhas de montagem

o

Serve para produtos variados produzidos na mesma plataforma

o

Pode ser ininterrupta

o

Indústrias de refrigerantes 

Indústria de eletrodomésticos



Indústria alimentícia



Indústria de CDs

PRODUÇÃO CONTÍNUA – ININTERRUPTA o

Processo totalmente automatizado

o

Produtos padronizados

o

Tarefas repetitivas

o

Rentabilidade obtida através da produção de grandes volumes

PRODUÇÃO CONTÍNUA – ININTERRUPTA o

Custos altos em função de máquinas e equipamentos

o

A linha de montagem não pode ser modificada 

Indústria química



Indústria de papel



Indústria de derivados de petróleo



Indústria de aço

Cuidados para com o sistema de fluxo

7

•

o

Competição e concorrência

o

Risco de obsolescência do produto

o

Risco de mudanças tecnológicas

o

Monotonia do trabalho para os empregados

o

Processos caros – tanto em investimentos iniciais quanto de manutenção.

PRODUÇÃO INTERMITENTE – EM LOTES – POR ENCOMENDA – JOBBING – JOBSHOP

•

Cada tipo de produto tem o seu processo e ao fim de cada lote os produtos podem ser diversificados.

•

Há famílias de produtos com pouca variação

•

Para processos automatizados exigem-se maiores volumes

•

Em geral os projetos são dos clientes.

•

O arranjo físico é conforme o processo de produção e podem ser disposto de acordo com as habilidades das pessoas, operações do processo e/ou equipamentos.

•

Não há regularidade no fluxo dos produtos de uma fase para outra.

•

Os recursos humanos são mais exigidos.

•

São necessárias mudanças e calibragens nos equipamentos de acordo com os produtos.

•

Cuidados para com o sistema por lotes: o

É bastante flexível e pode apresentar problemas diversos.

o

O controle de estoques deve ser perfeito.

o

A programação da produção deve ser do conhecimento de todos antes do início do processo.

o

Exige a implantação de programas de qualidade para evitar desperdícios, erros, etc.

o

Há perda de tempo com os rearranjos.

o

Perde-se em eficiência e o volume de produção é baixo.

o

O mercado pode ser reduzido.

•

PRODUÇÃO DE GRANDES PROJETOS.

•

Cada projeto é um produto único.

8 •

Não há um fluxo do produto.

•

Produção em baixos volumes e grande variedade.

•

Processo de longa duração, com início e fim bem definidos.

•

Tarefas com poucas ou nenhuma repetitividade.

•

Intervalos de tempos diferentes.

•

Produtos de alto custo.

•

Há dificuldades para gerenciar os projetos em função das diferentes atividades concorrentes e concomitantes.

•

Necessita de planejamento e controle de todo o processo.

•

Orientação para o cliente:

•

Todas as operações são de acordo com o desejo do cliente.

•

As condições do negócio são ditadas pelo cliente

•

Prazo de entrega

•

Dimensões

•

Preço

•

Embalagem

PRODUÇÃO ENXUTA •

É uma evolução da produção em massa

•

Desenvolvido pela Toyota.

•

Introdução de novos conceitos: o

Just-in-time

o

Engenharia Simultânea

o

Tecnologia de Grupo

o

Consórcio Modular

o

Células de Produção

o

Desdobramento da Função Qualidade

o

Comakership

o

Sistemas Flexíveis de Produção

o

Manufatura Integrada por Computador

o

Benchmarking

SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS - OPERAÇÕES

9 •

Tipos de processos para serviços - operações:

•

Serviços profissionais

•

Lojas de serviço

•

Serviços profissionais o

São baseados em pessoas

o

A ênfase está no processo ou como o serviço é feito.

o

Em geral ocorre nas instalações do cliente.

o

Serviços de consultores, alguns advogados, prestadores de serviço à domicílio.

•

•

Lojas de serviço o

Baseado no contato com o cliente.

o

Possui atividades de linha de frente e de retaguarda distintas.

o

Há um equilíbrio entre processo e produto.

o

Demanda instalações próprias e adequadas ao tipo de serviço.

Serviço de massa o

Pouco contato com o cliente.

o

Orientados para produtos específicos.

o

São padronizados, pouco flexíveis.

10 1.2 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE PARA O NEGÓCIO Na análise da produtividade sistêmica, o output refere-se ao valor adicionado. O valor adicionado é calculado pela diferença entre o valor das vendas da empresa aos seus clientes e o valor das compras de bens e serviços intermediários que faz junto aos seus fornecedores (incluídas as variações de estoque). Corresponde ao valor monetário da nova riqueza produzida pelo processo produtivo da empresa durante um determinado período. Os inputs são as quantidades de fatores trabalho e capital ou de matérias-primas utilizadas no processo produtivo. Embora nenhum desses fatores (inputs) contribua isoladamente para a geração do valor adicionado (output), é possível avaliar a contribuição de cada um deles a partir do cálculo da produtividade parcial dos fatores. No caso da produtividade parcial do trabalho (ou simplesmente produtividade do trabalho), o output é o valor adicionado e o input corresponde ao número de trabalhadores ou de horas trabalhadas durante um determinado período no processo produtivo de uma empresa. No caso da produtividade parcial do capital (ou simplesmente produtividade do capital), o output é dado pelo valor adicionado e o input corresponde ao valor do capital da empresa utilizado no seu processo produtivo, ou seja, o valor de seus ativos fixos (máquinas, equipamentos, instalações, etc.). O conceito de produtividade calculado com base no valor adicionado (output) vai além dos aspectos restritos ao processo de produção (padrão tecnológico, layout, etc.), pois a geração de valor também depende fundamentalmente das demais etapas do processo produtivo: a compra de bens e serviços intermediários e a venda dos bens e serviços que a empresa produz. Se a estratégia de compras da empresa (quantidade, qualidade, relação com fornecedores, etc.). é inadequada e/ou a sua estratégia e resultados de mercado (logística de distribuição, volume de vendas, markup, market share, relação com clientes, etc.) são problemáticos, a geração de valor adicionado e, portanto, a eficiência ou a produtividade de seu processo produtivo pode ficar comprometida, apesar da excelência que possa ter no seu processo de produção. Nesse sentido, a produtividade de uma empresa é sistêmica. A palavra "processo" é definida como "conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)". Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos. Os

11 processos de uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas a fim de agregar valor. Podemos perceber, pelo princípio e pela definição de processo, que a abordagem de processo é uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Enquanto, numa estrutura mais tradicional, as atividades da empresa são organizadas e gerenciadas verticalmente (por função), com problemas de qualidade ocorrendo geralmente nos limites dos departamentos funcionais, na abordagem de processo as atividades são organizadas e gerenciadas horizontalmente, mostrando a maneira como as atividades da empresa agregam valor para o cliente. A abordagem de processo liga diretamente os insumos (entradas) do processo, que vêm dos fornecedores, aos produtos (saídas) do processo, que vão para os clientes. Essa ligação horizontal entre os fornecedores e os clientes é uma excelente forma de se gerenciar e melhorar continuamente a eficácia (quantidade de valor agregado para os clientes) e a eficiência do processo (quantidade de recursos consumidos). A Figura mostra essas relações.

Metodologia Um sistema de produção é qualquer conjunto de partes, que operam de forma combinada e harmônica para transformar insumos em produtos e serviços, ou seja, são sistemas de conversão de insumos em bens ou serviços através de um processo de produção. Sabe-se que, quanto à complexidade, os sistemas de produção apresentam-se de várias formas, podendo influir diretamente no método utilizado para mensurar os índices de desempenho relativos às suas atividades operacionais características.

12 Para estabelecer a capacidade operacional de um sistema de produção, pode-se dispor de métodos gerenciais auxiliares que podem ser utilizados no processo de medição do desempenho. Um destes métodos avalia a produtividade, e o seu resultado é capaz de fornecer informações suficientes para dar suporte à tomada de decisões administrativas, seja através de um processo interventivo, seja pelo estabelecimento de novos padrões de produção e/ou, ainda, da atribuição de novas características tanto ao produto como ao processo, provenientes da adoção de novos critérios de desempenho. No entanto, este método apresenta-se mais facilmente operacional em estruturas de produção manufatureiras devido a tangibilídade de seus resultados. competitivas entre as organizações, o setor terciário tem assumido uma importância cada vez maior na economia mundial, demandando o desenvolvimento de mecanismos cada vez mais ágeis e confiáveis de rastreamento dos níveis de desempenho, ou seja, um mecanismo que possibilite a identificação do potencial produtivo real e competitivo das empresas deste setor. Desta forma, estabelecer-se-á, a seguir, as considerações iniciais acerca da produtividade dos sistemas operacionais de serviço, partindo da análise detalhada dos sistemas de produção e dos conceitos de produtividade.

INSUMOS PROCESSO PRODUTO INFORMAÇÃO Os recursos de insumos. A estrutura de insumos que o sistema utiliza encontra-se alojada no subsistema entradas e é composta dos chamados “fatores de produção”. Em termos econômicos, eles são individualizados como terra capital e trabalho. No entanto, esta classificação torna-se muito restrita quando comparada a complexidade que envolve um sistema de produção com seus inúmeros insumos. Observe, então, que uma característica dos sistemas produtivos é que estes podem ser fragmentados e a parte componente também se comporta como um sistema, chamada de sub-sistema de produção, para os quais são igualmente legítimas as definições de produtividade.

13 De acordo com abordagem os insumos ou recursos pertencentes a um sistema de produção podem ser classificados da seguinte forma: • físicos, • não físicos, • financeiros. • humanos. Como são utilizados de forma combinada para gerar produtos, sejam eles bens ou serviços, a gerência industrial deve procurar adotar princípios de mensuração que apontem o comportamento desta combinação frente a elaboração via processo. • Recursos de natureza financeira, também chamados de fatores de capital, representam o conjunto de todas as instalações, máquinas, equipamentos, estoques e outros ativos não fixos à disposição do sistema de produção. • Recursos de natureza humana (mão-de-obra), também chamada de fator de produção trabalho, referem-se a força humana (física e/ou intelectual) que se dispõe para permitir a operação do sistema de produção. Recursos físicos referem-se aos materiais necessários ao desencadeamento do processo de produção. Já os recursos de natureza não física, associam-se a determinadas operações de serviço em que são utilizadas informações como recursos de entrada. O Sub-Sistema processo. O processo produtivo envolve as operações necessárias a execução da produção, e representam uma formalização de como os recursos devem ser combinados, traduzidos em forma de procedimentos e técnicas. Cada processo possui características específicas, as quais podem resultar em atividades com maior ou menor grau de complexidade. O produto final (bem ou serviço) é o elemento resultante do processo produtivo. Um produto é classificado como um bem quando apresenta as seguintes características: possui tangibilidade; pode ser estocado; é passível de uma transformação física. Os serviços, por sua vez, apresentam características que se contrapõem aos bens: não possuem tangibilidade; não podem ser estocados; são produzidos e consumidos simultaneamente no tempo e no espaço; não são passiveis de transformação fisica.

14 1.3 FATORES QUALIFICADORES A manufatura como fonte de vantagens competitivas O papel estratégico do chão-de-fábrica Fatores de competitividade e estratégias de competição. Fatores qualificadores e ganhadores de encomendas no mercado Estratégias focadas e onidirecionais. Planejamento e controle da produção para a competitividade. Manufatura Como fonte de vantagens competitivas. No contexto da gestão industrial, por exemplo, é comum o foco das atenções gerenciais deslocar-se da essência do processo produtivo para a esfera das decisões de curtíssimo prazo, de natureza puramente conjuntural. De fato, numa época onde: o processo de tomada de decisão é cada vez mais veloz; o ciclo de vida dos produtos reduz-se vertiginosamente; os recursos materiais ficam cada vez mais escassos; os mercados tornam-se mais e mais competitivos e a quantidade de conhecimentos disponíveis se multiplica numa variedade imensa de técnicas, métodos e possibilidades de ação, compreende-se as dificuldades encontradas pelas empresas para definir uma “rota estratégica” que conduza à posições de mercado competitivas e sustentáveis. Lucratividade freqüentemente se restringe ao universo de alíquotas, taxas de juros, impostos e outros itens de mesma natureza. Do ponto de vista da empresa industrial, entretanto, não há, fora do chão-defábrica, processo de geração de riqueza que seja sustentável ao longo do tempo. Uma boa estratégia de marketing não será capaz de garantir o sucesso estável de uma empresa no mercado se não estiver sintonizada com as forças e limitações do sistema produtivo existente. Do mesmo modo, aplicações especulativas de alta rentabilidade podem aumentar a lucratividade de uma empresa num certo momento, mas não necessariamente garantem a sua posição competitiva no tempo. Planejamento e controle da produção para a competitividade O cenário de atuação da empresa industrial é a produção e venda de bens e serviços no mercado. E por mais adversas que sejam as condições macroeconômicas, ou

15 por mais sedutoras que sejam as oportunidades de curtíssimo prazo, é na gestão estratégica do chão-de-fábrica que se encontram alguns dos elementos mais decisivos para a competitividade. De fato, foi a partir dessa constatação tão simples que grandes empresas conceberam estratégias bem sucedidas de competitividade nas últimas décadas. O papel estratégico do chão-de-fábrica. As atividades de chão-de-fábrica reassumem hoje em todo o mundo, relevância semelhante à que desfrutaram no período que se seguiu à Revolução Industrial. Naquela época as preocupações gerenciais focavam prioritariamente os processos fabris como decorrência do fato de que os mercados estavam incipientemente explorados e a capacidade de produção era ainda muita restrita. Porém, o que está em jogo não é mais o aumento puro e simples dos volumes de produção. Nesse novo tempo, a definição de que preços cobrar, que prazos prometer e com qual qualidade fabricar foge ao controle puro e simples do fabricante e torna-se um fato externo à fábrica, especificado pelos clientes no mercado. Planejamento e controle da produção para a competitividade. Em decorrência, a gestão do chão-de-fábrica passa a conjugar preocupações tradicionais ligadas à eficiência do processo e à redução de custos com aspectos mais diretamente relacionados à satisfação dos clientes, como qualidade do produto, cumprimento de prazos, dentre outros. No nível estratégico, a correspondência desses fatos é a paulatina reintegração da função de manufatura no processo de definição das estratégias corporativas. Trata-se de um fenômeno hoje observado nas grandes empresas industriais de todo o mundo e preconizado na literatura por autores que chamam a atenção para a necessidade de tornar a manufatura uma função proativa, de conteúdo estratégico. Há uma série de razões históricas, práticas e subjetivas que de algum modo explicam essa situação, no setor industrializado. Mas surge uma questão cuja obviedade chega a ser devastadora, como é possível que a função que reúne a vasta maioria dos recursos humanos, materiais e financeiros da empresa e que, em última análise, é a maior responsável pela geração da riqueza produzida pela companhia, não seja chamada a compartilhar o processo de tomada de decisão sobre a estratégia da corporação.

16 Trata-se de examinar o funcionamento e as características do ambiente em que a empresa compete para então decidir, de forma coordenada e consistente, quais processos, procedimentos e métodos de gestão são capazes de prover vantagens competitivas nos fatores efetivamente decidem a obtenção de um pedido de cliente. O ponto de partida para essa análise é o mercado. Isto é, entender os critérios que levam um cliente típico a escolher uma marca em lugar de outra, ou encomendar um serviço a um fornecedor em detrimento de outros. Sem pretender fazer uma análise exaustiva do assunto. Planejamento e controle da produção para a competitividade Qualidade do produto: Performance Confiabilidade Durabilidade Aparência Linha de produtos: Cores Tamanhos Modelos Preço Condições de pagamento Rapidez de entrega Pontualidade na entrega Atuação do vendedor Influência da família e de amigos Novidade Moda Imagem ou reputação social do fabricante Fidelidade a uma escolha anterior Conveniência ou facilidade da compra Qualidade do serviço pós-venda Fatores que afetam a escolha de um produto (ponto de vista do consumidor) Fatores qualificadores e ganhadores de encomendas no mercado

17 Dependendo do negócio em questão, a forma como cada um dos fatores de competitividade influi na decisão de compra do cliente é diferenciada. Há mercados onde o baixo preço tende a ser o fator decisivo como, dentre outros o mais importante e a qualidade. Para estruturar essa reflexão, podem-se adotar duas categorias de análise, quais sejam: o grau de influência que o fator desempenha no mercado e o fator decisivo do cliente. São fatores de competitividade qualificadores. Além da qualidade do produto o tempo de atendimento que, ou seja, a rapidez que provavelmente, determinará a escolha final na produção para a competitividade. O mesmo exemplo pode resultar numa análise totalmente diversa se as Estratégias focadas e onidirecionais identificar quais são os fatores “ganhadores” e “qualificadores”, dois caminhos são usualmente mencionados na definição de uma estratégia de competição. O primeiro deles dá conta de uma abordagem onidirecional, isto é, a empresa tenta superar seus concorrentes em todos ou quase todos os fatores de competitividade relevantes, simultaneamente (e.g. preço, qualidade, rapidez de entrega, pontualidade e flexibilidade). Em contraste, a segunda estratégia é selecionar um ou alguns dos principais fatores “ganhadores de pedidos” e focar as atenções gerenciais nesses objetivos buscando estabelecer uma diferenciação positiva em relação aos competidores (ainda que se situando em posição ligeiramente inferior à concorrência nos demais) fatores. Qualidade Rapidez Preço Pontualidade Qualidade Rapidez Preço Pontualidade Estratégia Onidirecional Estratégia Focada Performance do principal competidor Performance desejada para a empresa

18 A justificativa da estratégia focada é que, diante do acirramento da competição e da velocidade de inovação nos mercados atuais, dificilmente uma empresa poderá alcançar e sustentar uma posição de “excelência” em todos os fatores de competitividade, ao mesmo tempo. Nessas circunstâncias, a estratégia focada é possivelmente a melhor forma de alavancar a posição competitiva da empresa ampliando-se a fatia de mercado ocupada. Trata-se de uma abordagem ofensiva que visa persuadir clientes que usam produtos de outros fabricantes a refazer suas opções em favor dos produtos da empresa em questão. Para alterar o comportamento desses consumidores é necessário alcançar graus nítidos de diferenciação em pelo menos algum dos fatores que são decisivos na sua atitude em relação à compra do bem ou serviço considerado. Diferenciação positiva nos fatores ganhadora de encomendas deve considerar as seguintes ações: - Evitar que o desempenho da empresa em algum dos fatores qualificadores caiam abaixo do nível tolerado pelo mercado; - Tomar como aceitável a situação onde a performance da empresa nos fatores qualificadores é ligeiramente inferior à concorrência desde que essa inferioridade se situe numa zona de indiferença, sem prejuízos para a presença no mercado; - Buscar decididamente superioridade em relação à concorrência em pelo menos um dos fatores ganhadores de ordens; - Manter essa superioridade num patamar visível, mas não excessivo, isto é, evitar gastos desnecessários para melhorar a performance de critérios ganhadora quando a diferenciação nesses critérios já existe. Cabe mencionar que em situações onde a empresa é líder de mercado e o objetivo estratégico não é obter uma diferenciação adicional, mas sim manter uma posição já conquistada, estratégias onidirecionais podem eventualmente também ser indicadas decidindo a empresa, nesses casos, atuar em vários fatores simultaneamente de acordo com as pressões e ameaças dos vários concorrentes. São critérios em que a empresa (ou produto) deve atingir um nível mínimo de desempenho para que possa ser considerada pelos clientes (consumidores) como possível fornecedora. Abaixo do nível qualificador a empresa está provavelmente fora da concorrência e muito acima não significa que o benefício competitivo será relevante. Os objetivos

19 qualificadores somente começam a contribuir com a competitividade quando a produção alcança desempenho acima do nível mínimo qualificador.

20 1.4 FATOR GANHADOR DE PEDIDOS Quando é atingidos o nível mínimo qualificador e a empresa (ou seus produtos) passa a ser considerada como possível fornecedora entra em cena os critérios ganhadores de pedidos, que são os critérios de decisão usados pelos clientes na hora de uma compra. Estes influem diretamente no nível ou quantidade de pedidos dos consumidores. São as razões-chaves para a realização do negócio. Uma melhoria no desempenho de um critério ganhador de pedidos pode repercutir no aumento de pedidos. Critérios Menos Importantes. Os critérios menos importantes não influenciam os clientes de forma significativa, servem como um diferenciador do produto ou empresa, é um complemento quando atingido o nível qualificador e os critérios ganhadores de pedidos que já alcançam um desempenho considerável. Os objetivos menos importantes também podem ser importantes para outras partes das atividades da produção. Critérios Ganhadores de Pedido Vantagem competitiva 1- Proporciona uma vantagem decisiva 2- Proporciona uma vantagem muito importante 3- Proporciona uma vantagem importante Critérios Qualificadores Posição em relação ao padrão da Indústria 4- Precisa estar um pouco acima da média do padrão da industria 5- Precisa estar no padrão médio da industria 6- Pode estar um pouco abaixo da média da indústria Critérios Menos Importantes Não considerado importante pelos consumidores

21 7- Atualmente de pouca importância, mas pode vir a ser importante. 8- Muito raramente considerado pelos consumidores 9- Nunca considerado pelos consumidores possibilidades: estratégias mantenedoras, estratégias orientadas para o mercado, estratégias

reorganizadoras e estratégias

inovadoras. Estratégia Mantenedora A opção por uma estratégia mantenedora é freqüentemente adotada quando a empresa tende a acreditar que a vantagem competitiva em se diferenciar da concorrência será pouca significativa. A função produção deve assumir o papel de provedora eficiente e confiável fornecendo um nível de serviço que atenda a organização sem que seja feito muito investimento, mudança e interrupção das atividades. O objetivo é que a produção realize sem erros suas atribuições, mas a inovação e a criatividade não serão premissas da atuação. Mercado Inovação Mantenedora Reorganizadora Mix Novo produto Preço Resposta Rápida Qualidade Confiabilidade Gama Qualidade Confiabilidade Preço Qualidade Desempenho do Produto Rapidez Novo Produto Qualidade

22 Desempenho do Produto Rapidez Flexibilidade Tradicional Ampliado Projeto de Processo de Produção As organizações que optam por uma estratégia orientada para o mercado são as que buscam oferecer um nível mais extenso ou ampliado de serviços aos clientes em virtude do acirramento concorrencial. A ênfase se volta para ampliação do leque de opções de produtos e serviços (variedade), melhoria dos níveis de qualidade do produto e ainda entrega rápida e garantida. O projeto de processo da produção não sofre mudanças significativas nem ocorrem alterações no design físico (estrutura) da produção. A resposta às alterações no ambiente concorrencial são providenciadas pela função produção com o desenvolvimento dos seus recursos infra-estruturais, como sistemas de administração da produção, metodologia de gestão da qualidade e práticas de trabalho. Estratégia Reorganizadora A opção pela estratégia reorganizadora implica na mudança do projeto de processo da produção e na ampliação da estrutura da produção. A empresa passa a adotar uma forma diferente de desenhar e administrar o processo produtivo. Ações como adoção de novas tecnologias de gestão da produção, gestão da qualidade total, princípios de produção celular são exemplos de orientação estratégica reorganizadora. A opção pela estratégia reorganizadora deve ser feita quando é exigido da empresa um grau de flexibilidade capaz de responder com rapidez e eficácia as alterações na estratégia de marketing e as mudanças constantes nas tendências do mercado. Estratégia Inovadora A estratégia inovadora é caracterizada pelo enriquecimento do serviço ao consumidor, ampliação do desenho das operações produtivas, ampliação da estrutura e infra-estrutura de produção. Esta estratégia aponta para um alto grau de integração entre design de produto ou serviço, operações e marketing. Os resultados esperados são maior

23 flexibilidade a curto prazo, maior velocidade e eficácia em relação aos concorrentes na elaboração e lançamento novos de produtos. O principal fator ganhador de pedidos para empresários é a qualidade do produto qualidade, preço, confiabilidade da entrega, variedade, rapidez na fabricação, desempenho, design e flexibilidade.

24 1.5 DESEMPENHOS PRIORITÁRIOS PARA O NEGÓCIO (QUALIDADE, CONFIABILIDADE, RAPIDEZ, CUSTO E FLEXIBILIDADE). As empresas sendo obrigadas a redefinir, constantemente, seus posicionamentos estratégicos. Ou seja, enquanto as empresas continuavam sendo pressionadas por seus acionistas, os quais exigiam lucros cada vez maiores; a concorrência derrubava todos os limites; o avanço tecnológico destruía e criava novos negócios, com as fronteiras seguindo esta mesma lógica; novas pressões, vindas de fora do ambiente empresarial, passavam a influenciar as estratégias das empresas. Tratava-se do interesse, cada vez maior, por parte da sociedade por tudo aquilo que acontecia dentro dos muros das organizações empresariais e que, de certa forma teria impacto na sociedade em geral com isso, no momento de definirem suas estratégias competitivas as empresas foram obrigadas a incluir mais uma variável na análise do ambiente, mais precisamente, a variável denominada de responsabilidade social. A partir de então, a responsabilidade social passou a ser mais um novo grande desafio estratégico a ser vencido por empresas de todo o mundo, com a discussão deixando de ser uma simples questão que dizia respeito à relação entre as empresas e as comunidades que viviam próximas a elas, ou mesmo da contribuição dessas empresas para a melhoria das condições sociais de cidades e regiões envolvidas, passando a assumir importância estratégica a forma como as empresas se colocam diante de seus acionistas, do meio ambiente, dos clientes, consumidores, fornecedores e empregados. Desta forma, é possível concluir-se que, recentemente, aquele movimento inicial, o qual pregava por responsabilidade social, passou a ser, gradativamente, o movimento pela sustentabilidade. Como resultado, a questão sustentabilidade passou a ser incluída na estratégia de negócios, isto é, como forma de operar e conquistar confiança e resultados junto ao mercado de forma geral e, por conseqüência, acabou influenciando, também, a estratégia de produção das organizações empresariais, já que esta última depende diretamente da primeira. Entretanto, na esmagadora maioria da literatura clássica de administração da produção continuam sendo classificados como fatores competitivos, ou seja, aqueles que acabam definindo seus pedidos, somente os seguintes: custo, flexibilidade, velocidade confiabilidade e qualidade. Assim sendo, e tendo em vista que as necessidades dos clientes têm se alterado, com o novo ambiente exigindo que sejam incluídas outras variáveis, o objetivo principal

25 do presente artigo é rever a classificação dominante e, a partir de então, propor a inclusão, na literatura especializada, de novos fatores competitivos, destacando-se o da sustentabilidade. Estratégia: competitiva e de produção Os conceitos de estratégias competitivas e de estratégias de produção ganharam força à medida que as empresas se viram inseridas em mercados altamente exigentes e com elevado grau de competitividade, os quais as obrigaram a desenvolver novas alternativas, ou melhor estratégias. Diversas são as definições encontradas na literatura para estratégia e, embora não exista consenso a respeito dos mais diferente conceitos, pode-se concluir que todas as definições acabam mantendo muitos pontos em comum alcançar resultados consistentes, sempre de acordo com a missão e os objetivos gerais da empresa. Criar uma posição exclusiva e valiosa, a qual envolve um diferente conjunto de atividades. Trata-se, na verdade, do que os especialistas denominam de posicionamento estratégico onde, devido ao ambiente altamente competitivo e mutável em que as empresas estão inseridas, estas se vêem obrigadas a, constantemente, redefinirem, ou mesmo, atualizarem seus posicionamentos estratégicos. O posicionamento estratégico refere-se à localização de determinados produtos em determinados mercados, ou seja, uma visão voltada para fora da empresa e para seus clientes. Por outro lado, a estratégia quando definida como uma perspectiva significa um olhar para dentro da organização. Os mesmos autores destacam, ainda, que para que uma organização adote uma nova posição de sucesso a mesma deve estar em conformidade com a perspectiva existente, advogando, portanto, a necessidade de alinhamento entre a estratégia de negócios e os recursos produtivos. Isto é: os autores apontam para a necessidade de se pensar em alinhar as diferentes estratégias. O que ocorre é que em muitos casos a definição da estratégia competitiva é de responsabilidade da alta administração das empresas, ficando para a gerência média a definição da estratégia de produção, o que acaba gerando problemas de não alinhamento entre estas duas estratégias. É importante, portanto, que com base nas estratégias genéricas, as empresas passem a definir um posicionamento estratégico por meio da importância atribuída, pelos seus clientes-alvo, a diferentes fatores competitivos, os quais foram denominados de “ganhadores de pedidos”, tendo em vista que são eles que na verdade acaba

26 determinando, ou não, a efetivação dos pedidos por parte dos clientes das empresas, sendo, portanto, de suma importância na hora de definição da estratégia de produção. Competir no mercado, isto é, de definir seu posicionamento estratégico, é possível lançar-se através de estratégias genéricas de margem/volume, as quais podem ser assim definidas: como a liderança no custo total, na diferenciação dos produtos e ainda no enfoque de seus produtos no mercado. Excelência operacional e intimidade com o cliente. Ou seja, percebe-se que existe grande semelhança entre as definições de estratégias genéricas dos autores. A diferença mais visível vem à tona quando se tratam da questão custos. Entretanto, embora ela apareça de forma explícita na definição de estratégia as estratégias estão relacionadas à ligação da empresa com seu ambiente e contemplam, principalmente, o estabelecimento de métodos e planos de ação para se atingir os objetivos da organização. Para uma melhor compreensão de como ocorre o processo de definição das estratégias empresariais, compreendendo os níveis corporativo, de negócios e funcional, sendo que o objetivo das empresas é promover a perfeita harmonia entre esses três níveis, onde a estratégia corporativa ou competitiva deve estar alinhada à estratégia de negócios e esta com as estratégias funcionais. Percebe-se, portanto, em todos esses conceitos, a obrigatoriedade de haver um alinhamento estratégico entre as diferentes estratégias. Não basta, portanto, que as empresas definam somente suas estratégias corporativas, mas é fundamental que estas estejam alinhadas com suas estratégias funcionais. Em outras palavras, a estratégia de produção deve estar em sintonia com a estratégia da identificação de prioridades de objetivos de desempenho. Esses objetivos seriam: a)qualidade; b)rapidez; c)confiabilidade; d)flexibilidade; e) custo Por sua vez, ao tratarem do item flexibilidade temos quatro subitens: a) flexibilidade de produto; b) flexibilidade de mix; c) flexibilidade de volume; d) flexibilidade de entrega.

27 A função produção deve procurar contribuir para a satisfação dos clientes da empresa, procurando priorizar os itens que os clientes dão maior valor. Ou seja, a definição da estratégia de produção deve ser moldada de acordo com as necessidades dos clientes. As prioridades divididas em objetivos competitivos: Custo, Qualidade, Flexibilidade, confiabilidade e rapidez. Rapidez – Fazer as coisas com rapidez minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Fazendo isso, estará dando à empresa uma vantagem em rapidez. Confiabilidade – Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Se a produção puder fazer isso, estará proporcionando aos consumidores a vantagem de confiabilidade. Flexibilidade – Estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou adaptar as qualidades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas. Estar em condição de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores dá a empresa vantagem de Flexibilidade. Custo – Fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados para o mercado e ainda permitir retorno para a organização. Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus consumidores. Qualidade - Oferecer produtos de permite a empresa um ganho competitivo que só irá se concretizar se a qualidade oferecida estiver de acordo com a exigência de seu mercado consumidor. Contudo, além de qualidade o cliente também necessita de preço justo, que possibilite a aquisição do bem ou serviço dentro de suas poder aquisitivo. A rapidez com que esse processo se desenrola, possibilita um maior giro de mercadorias. A agilidade com que o produto sai do setor de produção e chega a seu consumidor, permite à empresa a redução em seus níveis de estoque, e conseqüentemente um aumento na margem de lucro em ocasião do giro rápido da mercadoria. Além de lucratividade, a qualidade e a rapidez permitem, assim, que o cliente deposite certo grau de confiança no produto, o que gera confiabilidade da marca em questão. A flexibilidade com que a empresa se adapta a novas exigências e às necessidades do mercado é outro princípio para diferenciar os bens e serviço permite

28 um maior dinamismo ao cliente, minimizando custos em relação a funcionários, equipamentos, materiais, instalações e tecnologia, contribuindo para resultados satisfatórios a favor da empresa.

29 1.6. CAPACIDADE PRODUTIVA PARA O NEGÓCIO A elaboração de um plano de negócios comporta o planejamento das áreas de marketing, produção, gestão e controle. Através do marketing, dimensiona-se o mercado, a demanda, pode-se prever a quantidade e o preço das vendas, além de elaborar estratégias para os produtos e serviços. A administração da produção possibilita planejar a capacidade produtiva, a quantidade de equipamentos necessários e os custos para produção. Na área de controle organizacional planejam-se os cursos de capacitação necessários para padronização do trabalho, além de organizar juridicamente a organização. Através do controle financeiro, a organização pode analisar a sua situação no mercado, negociar possíveis financiamentos, projetar sua capacidade de lucro e mensurar o seu capital de giro. O fortalecimento e a estruturação da gestão dos empreendimentos populares dependem de ferramentas que promovam o seu planejamento, inserindo-os e capacitando-os na grande concorrência do mercado capitalista. O Plano de negócios seria uma alternativa viável para promover essa organização, pois permitiria aos gestores construir um planejamento mais estruturado desses empreendimentos, porém é necessária a adaptação desse mecanismo a realidade dos empreendimentos, possibilitando com isso uma construção coletiva de conhecimento. Nesse sentido é fundamental que os técnicos, administradores e assessorias desenvolvam um mecanismo de adaptação criativa e adequada de tecnologia gerencial, denominado de método antropofágico. Esse método consiste na aplicação de novas tecnologias administrativas e sua metodologia consiste em fazer uma releitura desses novos conceitos adaptando-os a realidade local e respeitando os objetivos organizacionais. A partir da antropofagia se faz uma releitura do conceito de plano de negócios extraindo os seus melhores mecanismos e adaptando-os a realidade dos empreendimentos solidários. A comunicação simples e de fácil entendimento também deve ser utilizada pelas assessorias

como

forma

de

facilitar

a

participação

dos

membros

desses

empreendimentos nos processos decisórios. A competição cada vez mais acirrada do mundo globalizado exige das empresas o estudo e uso de ferramentas, teorias e conceitos que auxiliem no aumento de produtividade. Dentre os muitos sistemas administrativos e métodos de auxílio de

30 aumento de produtividade, a Pesquisa Operacional tem se mostrado bastante eficiente e difundida pelos tomadores de decisões. Na Pesquisa Operacional, destacam-se especialmente as técnicas de Simulação e Programação Linear, técnicas que se desenvolveram em paralelo ao desenvolvimento da informática, esta tão presente no mundo atual. Este trabalho tem o objetivo principal de comparar a abordagem de um problema de programação da manufatura por estas técnicas distintas em um ambiente produtivo responsável. Dimensão da Capacidade Produtiva. A dimensão da capacidade é uma escolha estratégica que condiciona a atuação da empresa no mercado. É resultado de uma análise feita pela empresa, em termos economicamente viáveis, que indica qual poderá ser a quantidade de output escoado por esta, nesse momento e em função das perspectivas de evolução. Capacidade é a capacidade produtiva das instalações, geralmente é medida como uma quantidade de output sobre a unidade de tempo. É raramente um termo contínuo, a tecnologia impõe algumas limitações, que levam a que a dimensão produtiva não seja a desejada ( teórica ), mas sim a mais próxima desse valor. Métodos de a calcular: - Capacidade planeada - taxa máxima de outputs para a qual a instalação foi projetada. - Capacidade efetiva - taxa máxima de outputs com condições normais para a operação. - Capacidade atual - taxa de outputs que é realmente obtida. Medidas: CAPACIDADE DE UTILIZAÇÃO =

CAPACIDADE ATUAL CAPACIDADE DE DESIGN

CAPACIDADE DE EFICIÊNCIA =

CAPACIDADE ATUAL CAPACIDADE EFETIVA

A importância do dimensionamento de capacidades é devida a problemas como: - com demasiada capacidade os níveis de inventário podem subir ou o equipamento e a força de trabalho serem sub-utilizados ( pouca utilização ).

31 - com uma capacidade insuficiente a empresa pode perder clientes para a concorrência ou ter que recorrer a subcontratação ( ajuda externa ). - os custos de aumentar a capacidade são significativos, tal como os custos de ter que reduzir a capacidade. O dimensionamento da capacidade é tipicamente baseado em: - previsões de crescimento e variação da procura. - custos de construir e operar diferentes plantas. - taxa e tendência da inovação tecnológica. - comportamento da concorrência. O planejamento de capacidades pode ser inicializado em resposta a : - Aumento da procura. - Diminuição da procura. - Mudanças tecnológicas. - Mudanças no meio envolvente ou na concorrência. - Oportunidade de melhorar o posicionamento competitivo da empresa. Passos para um planejamento de capacidades eletivo: a- Verificar e avaliar as capacidades e instalações. b- Prever as necessidades de capacidades e instalações. c- Definir alternativas que respondam aos requisitos. d- Fazer análises financeiras a cada uma das alternativas. e- Estabelecer pontos chave de qualidade para cada alternativa. f- Selecionar a alternativa que vai ser comprada. g- Implementar essa alternativa. h- Verificar e analisar os resultados atuais. O que fazer quando é necessária mais capacidade: - Nada, usar técnicas de ajuste de capacidades internas. - Expandir a instalação existente. - Adicionar mais uma instalação. - Fechar as portas e partir para outro lugar.

32 Exemplos de fatores que afetam a decisão da localização: - Custo e disponibilidade da mão-de-obra. - Escala de salários e Sindicatos. - Disponibilidade de transportes. - Fornecedores de eletricidade, gasolina e água. - Impostos. - Proximidade de mercados. - Tendências da população. - Fornecedores e serviços de apoio. - Oferta e custo de terreno. - Questões ambientais. - Restrições da zona e custos de construção. - Instalações de ensino de grau mais elevado. - Instalações médicas. - Modo de vida. - Preferência da gestão. Problemas com as instalações: - a localização. - a atribuição. - a atribuição/localização. - o layout. São estes fatores influentes na capacidade produtiva para o negocio.

33 1.7 LOCALIZAÇÃO MAIS ADEQUADA PARA INSTALAÇÃO DO NEGÓCIO Tendo em vista que a empresa não fabrica qualquer produto e apenas o revende ao consumidor final, sendo este produto retirado na própria empresa o que não necessita de entrega como é o caso de vendas de combustíveis. Não se aplica, portanto as questões de análise de ponto de equilíbrio localizacional. O ponto de localização escolhido não é com base na entrega do produto oferecido, mas sim no ponto estratégico que visa a circulação da população de veículos, ou seja, estratégia de marketing.

34 1.8 LAYOUTS APROPRIADOS PARA O NEGÓCIO Os layout da empresa são pré-definidos pela concessora da franquia a franchising e o padrão deve ser sempre seguido para estabelecer uma marca da empresa representante no caso ESSO, com base nessas informações já definidas a empresa apenas adapta-se ao modelo elaborado.

35 1.9 MAQUETE DA EMPRESA.

Modelo de loja de conveniência

Modelo das Bombas de Combustíveis

36 2. LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1 FLUXOGRAMA

FABRICANTE DISTRIBUIDOR EMPRESA Consumidor Gasolina

Consumidor Álcool

Consumidor Diesel

Loja Conveniência

O fluxograma dos produtos comercializados na empresa AMAZONAS AUTO POSTO representante ESSO é definido como na figura acima. A fabricante seja petroquímica que desenvolve o diesel e gasolina ou a usina sucroalcooleira que desenvolve o álcool vendem seus produtos ao distribuidor que repassa essa mercadoria para nossa empresa que comercializa o produto ao consumidor final direto na bomba de combustível.

37 2.2 DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTO, TRANSPORTE, NÍVEL DE ESTOQUE, TEMPO DE ENTREGA. O transporte dos produtos entre as bases e os postos é executado por uma frota de Caminhões tanque. Esta frota de entrega apresenta grande diversidade de veículos e capacidades, mas a maioria dos caminhões tanque tem um ponto em comum: seus tanques são compartimentados, ou seja, funcionam como vários tanques independentes. Para um volume de 5.000 litros, o volume de cada compartimento é aferido, e esta aferição determina uma restrição importante, uma vez que cada compartimento só é aferido para um único volume. Essa aferição dos caminhões tanques é de responsabilidade do Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial – INMETRO. Esta característica permite que transporte, numa mesma viagem, diferentes produtos para um mesmo posto, diminuindo assim o custo de transporte. Podendo ser levado em um mesmo caminhão, diesel, gasolina, álcool, na proporção em que o posto esteja precisando procurando sempre conciliar a compra dos três produtos visando sempre o custo no transporte dessa mercadoria e seu armazenamento nos tanques do posto, através do controle de estoque desses combustíveis, pois uma vez que o custo desse transporte poderá ser diluído entre todos os produtos comprados não influenciando tanto no custo final, o que aconteceria se tivesse comprado apenas um dos combustíveis comercializados pelo posto, sobre esse cairia todo o custo do frete. Esses tanques projetados com um sistema que sua capacidade atingisse ¼, seria transmitido a distribuidora de combustível essa quantidade e eles entrariam em contato quanto ao reabastecimento, após acertado a negociação esses produtos estariam sendo entregues em 2 dias devido a localização do distribuidora e do posto de combustível.

38 3. ANÁLISE DE CUSTO E ORÇAMENTO 3.1 LEVANTAMENTO DOS GASTOS DA EMPRESA Custos fixos Aluguel:...............................................................................$

5.000,00

Energia elétrica....................................................................$

1.500,00

Água....................................................................................$

1.000,00

IPTU....................................................................................$

850,00

Licenças Pref./Alvarás etc...................................................$

150,00

Seguro do Prédio.................................................................$

200,00

Total.....................................................................................$

8.550,00

Custos variáveis Gasolina...............................................................................$5.000.000,00 Óleo diesel...........................................................................$

50.000,00

Álcool..................................................................................$3.200.000,00 Óleo p/motores....................................................................$

5.500,00

Shampoo p/lavar carros.......................................................$

1.000,00

LM – removedor de sujeira pesada.....................................$

800,00

Solupan................................................................................$

900,00

Panos e mangueiras.............................................................$

400,00

Despesa com produtos de limpeza, rodos, panos e detergentes, baldes, lixeiras, flanelas, etc ............................................................................................ $

200,00

Lâmpadas..............................................................................$

80,00

Cera para polimento.............................................................$

60,00

Graxas...................................................................................$

50,00

Pinturas e Conservação........................................................$

250,00

Extintores – carga e recarga..................................................$

40,00

Total......................................................................................$8.259.280,00

39

Despesas financeiras Juros de empréstimos bancários...........................................$

4.000,00

Tarifas bancárias: (TED, chs. devolvidos, talões cheque, manutenção conta, processamento de cheques, custódia de cheques) ............................................................................................ $

180,00

Imposto de ...........................................................................$

1.200,00

Contribuição Social..............................................................$

25,00

Total......................................................................................$

5.405,00

Despesas com vendas Propagandas..........................................................................$

2.000,00

Empresa com responsabilidade técnica em manutenção de bombas e tanques Consertos

de:

bombas,

máquinas,

elevadores,

compressores, tanques, mangueiras, bicos, motores ............................................................................................ $

1.500,00

Mão de obra de Eletricistas: Troca das lâmpadas, painel luminoso, placas e outros.........$ Retirada de barro contaminado da cx. De lavagem e troca de óleo ............................................................................................ $

100,00

Aferição de bombas pelo INMETRO/IPEM e tanques da carreta de transporte ............................................................................................ $

200,00

Cartões

de

Crédito

Operadora:

Visa/Máster/AmexCcabal/Minascred ............................................................................................ $ 15.000,00

500,00

40 Total......................................................................................$ 19.300,00 Despesas administrativas Salários.................................................................................$

10.500,00

Férias + 1/3 constitucional...................................................$

1.340,00

Rescisões + multa.................................................................$

500,00

Cheques alimentação............................................................$

2.500,00

Diárias domingos e feriados.................................................$

2.100,00

Seguro p/funcionários obrigatório........................................$

140,00

Sindicatos Patronais e Empregados, Reversão e taxas.........$

200,00

Mensalidades de: ACIM, SERASA, Programas de consultas de cheques sem fundos ............................................................................................ $

450,00

INSS empregados e empresas..............................................$

3.800,00

F.G.T.S..................................................................................$

1.150,00

Materiais de escritório..........................................................$

100,00

Telefones...............................................................................$

100,00

Computadores.......................................................................$

100,00

Internet..................................................................................$

70,00

Maq. Xérox, maq. Somar, maq. Cheques, etc......................$

150,00

Consertos de micros, máquinas esc., impressoras, maq. Cheques, programas de computador, papelaria ............................................................................................ $

100,00

Gráfica: bobinas para impressão de cupom fiscal, tickets, talões e notas fiscais, papel ofício p/impressora, controles internos e mapas, e outros papeis ............................................................................................ $

180,00

Cartórios

(certidões

diversas,

rec.firmas,

xérox,

autenticações) ............................................................................................ $

110,00

41 Impostos

sobre

a

loja

conveniência

e

lavagem

(ICMS/ISSQN) ............................................................................................ $

1.000,00

Jurídicos: Advogados...........................................................$

1.200,00

Total......................................................................................$

24.640,00

Total das Despesas mais Custos...........................................$8.317.175,00

42 3.2 PREÇO DOS PRODUTOS PREÇOS DE CUSTO: GASOLINA COMUM GASOLINA ADITIVADA ALCOOL COMUM DIESEL OLEO MOTOR CUSTO LAVAGEM CUSTO

PREÇO DE VENDA: $ 2,10 $ 2,14 $ 1,02 $ 1,90 $ 7,50 $10,00

$ 2,54 $ 2,54 $ 1,34 $ 2,16 $12,50 $25,00

As escolhas dos preços dos produtos foram baseadas nas despesas encontras e concorrência local.

43 3.3 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO RECEITA DE VENDAS (-) CUSTOS VARIAVEIS.................................................... 8.259.280,00 (-) DESPESA COM CUSTOS FIXOS.................................

8.550,00

(-) DESPESA ADMINISTRATIVA.....................................

24.640,00

(-) DESPESAS FINANCEIRAS..........................................

5.405,00

(+) RECEITA DE JUROS.................................................... 9.350.000,00 (+) RECEITA DE APLICAÇÕES FINANCEIRAS............. 3.000.000,00 (=) LUCRO LIQUIDO......................................................... 4.052.125,00

44 CONCLUSÃO Concluímos que nesse módulo tivemos uma grande explanação sobre como administrar uma produção em qualquer segmento, tornando a empresa mais competitiva e com maior rentabilidade diminuindo custos e aumentando lucros, concluímos também que com análise de custos a empresa poderá ter os alicerces fixados na estabilidade da competência de seus colaboradores internos e externos. No meio logístico com certeza teremos maior agilidade na busca por produtos e nossa empresa jamais deixará o cliente esperando para ser atendido por falta de produtos, então analisando todos os níveis de aprendizado vemos que esse módulo será também significante para conquistas futuras da empresa Amazonas Auto Posto representante ESSO.

45 BIBLIOGRAFIA Site

da

Esso

do

Brasil.

Disponível

em:


Portuguese/PA/BR_HomePage.asp> acessado em 28 de novembro de 2008. Disponível em: acessado em 02 de dezembro de 2008. Disponível em http://www.autopostoesso.com.br/ acessado em 05 de dezembro de 2008.