Projectos

UNIVERSIDADE DE AVEIRO DEGEI – GESTÃO INTEGRADA DE PROJECTOS

Gestão Integrada de Projectos Tópicos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Desenvolvimento da Gestão de Projectos • Consequência: – do progresso tecnológico – da crescente integração de economias e mercados – da aceleração da rivalidade concorrencial • maiores exigências de inovação • introdução de melhorias incrementais • maiores exigências de eficiência na utilização dos recursos

2004, José Magano, Mário C. Santos

O que é um Projecto? • Conjunto de actividades e tarefas – não repetitivas e planificadas – sequencialmente independentes – realizadas de acordo com especificações técnicas pré-determinadas – visa atingir objectivos ...sob especificações pré-fixadas de custos e prazos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Características de um Projecto Tempo

Recursos Humanos

Recursos Financeiros

Duração da execução limitada

Limitados

→ Missão distintiva → Conclusão bem definida

2004, José Magano, Mário C. Santos

Recursos Técnicos

Actividades contínuas • Grande número de organizações está, estrutural e operacionalmente estruturada para a realização de actividades contínuas – sequenciais – especializadas

2004, José Magano, Mário C. Santos

Caracterização dos projectos Promotor, dimensão e âmbito Meios

Caracter ísticas Características Principais

Dinâmica, descontinuidade Irreversibilidade

→ Aleatoriedade → Risco

2004, José Magano, Mário C. Santos

Novos desafios e oportunidades das empresas Desenvolvimentos tecnológicos

Mercados dinâmicos • Competição internacional

• Novas tecnologias de automação

• Ciclos de vida dos produtos mais curtos

• Novos sistemas de comunicação e informação

• Maior envolvimento dos clientes

Complexidade crescente • Mais interrelações • Novos intervenientes

Desenvolvimentos ambientais • Novas leis e regulamentos • Imposições ambientais

Mudanças de paradigma • Descentralização nas organizações • Participação, trabalho de equipa • Evolução dos colaboradores 2004, José Magano, Mário C. Santos

Contexto estratégico da gestão de projectos

• Os projectos existem e a sua gestão desenvolve-se num contexto mais amplo do que o do próprio projecto. • A equipa de gestão do projecto deve entender com clareza este contexto mais alargado • A gestão das actividades operacionais do projecto é condição necessária, mas não suficiente.

2004, José Magano, Mário C. Santos

Contexto estratégico da gestão de projectos • A génese dos projectos – concretização da intenção estratégica da organização – execução das necessidades da gestão operacional

• A congruência estratégica do projecto • O projecto enquanto elemento de descontinuidade estratégica (PRHALAD & HAMMEL)

• Veículo de internalização de “actos específicos” de inovação e da mudança

2004, José Magano, Mário C. Santos

Tipos de projectos • Atendendo à natureza: – – – – –

Construção Investigação Organização Desenvolvimento Comercialização

• Carácter interno/externo: – Externos – Internos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Programa / Projecto Programa Sub-projecto

Projecto

Projecto Sub-projecto

Projecto

2004, José Magano, Mário C. Santos

Projecto: critérios de gestão Qualidade

Recursos

Tempo

2004, José Magano, Mário C. Santos

Funções da gestão de projectos CLIENTE

PROJECTO

GESTÃO RECURSOS HUMANOS

Organização Comunicação Formação Coordenação Motivação

GESTÃO TÉCNICA

Concepção técnica Engenharia Objectivos Métodos Qualidade Produção 2004, José Magano, Mário C. Santos

GESTÃO RECURSOS FÍSICOS/ /FINANCEIROS

Planeamento Informação Controlo Coordenação Decisões

Ciclo de vida de um projecto Preparação Identificação do projecto (ideias)

Selecção preliminar

(Estudo pré-viabilidade)

Formulação do projecto (Estudo viabilidade)

Estudos/Avaliação

2004, José Magano, Mário C. Santos

Avaliação e Decisão

Ciclo de vida de um projecto Execução Proposta, Negociação e

Planeamento

Implementação

Contratação

Gestão de Projectos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Controlo

Ciclo de vida de um projecto Exploração Condução e arranque da actividade

Gestão da Organização

2004, José Magano, Mário C. Santos

Ciclo de vida de um projecto de construção

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

Interessados no projecto (Stakeholders) • Indivíduos e organizações activamente envolvidos no projecto e cujos interesses podem ser afectados — positiva ou negativamente — pela realização do projecto • A equipa de gestão do projecto deve procurar – identificar os interessados no projecto e identificar as suas expectativas e necessidades – gerir e influenciar essas expectativas tendo em vista o sucesso do projecto

• Gestor do projecto; Clientes; Executores; Patrocinadores...

2004, José Magano, Mário C. Santos

Projectos: Organização • Organização: – Núcleo operativo – Mecanismo de coordenação – Controlo – Informação – Estratégia

• Formas organizativas: – Funcional (e variantes) – Matricial

2004, José Magano, Mário C. Santos

Organização funcional

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

Organização por projecto

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

Organização matricial Weak Matrix

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

Organização matricial Balanced Matrix

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

Organização matricial Strong Matrix

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

Organização matricial Composite

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

Arquitectura organizacional

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA. 2004, José Magano, Mário C. Santos

O gestor do projecto • Funções: – gerir o interface do projecto com a empresa, os clientes e os fornecedores – gerir os recursos físicos, humanos e financeiros – planear e controlar eficientemente a utilização dos recursos em função dos critérios de gestão (tempo, custo e qualidade)

• Perfil desejável: – – – – – –

Boa capacidade de comunicação Boa capacidade de relacionamento interpessoal Competência na área técnica e de gestão Flexibilidade, rapidez, energia, iniciativa Espírito de liderança Capacidade de tomar decisões 2004, José Magano, Mário C. Santos

Preparação e avaliação do projecto •

Identificação das possibilidades - Estudos de Oportunidade

•

Selecção preliminar e definição do projecto -Estudos de préviabilidade

•

Formulação do projecto - Estudos de viabilidade

•

Avaliação final e decisão de realização do projecto

2004, José Magano, Mário C. Santos

Estudo de viabilidade • • • • • • • • • • •

Resumo Antecedentes e historial do projecto Dimensão do mercado e capacidade do projecto Factores de produção materiais e imateriais Localização e implantação Aspectos técnicos do projecto Recursos Organização da projecto Custos e proveitos Avaliação económica e financeira Planeamento da execução

2004, José Magano, Mário C. Santos

Projectos: Planeamento, Implementação e Controlo

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento do tempo • Definição de Actividades • Estabelecimento da sequência das Actividades • Estimação da duração das Actividades • Estabelecimento da calendarização do Projecto • Controlo da calendarização do Projecto

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento do tempo • Definição de Actividades – Inputs • • • • •

Work breakdown structure (WBS) Scope statement Informação histórica Restrições Pressupostos

– Instrumentos e técnicas • Decomposição • Templates

– Outputs • Lista de actividades • Informação detalhada • Actualização da Work breakdown structure

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento do tempo • Estabelecimento da sequência das Actividades – Inputs • Lista de actividades • Descrição do produto • Dependências – imperativas – discricionárias – externas • Restrições • Pressupostos – Instrumentos e técnicas • Diagrama de precedências • Diagrama ADM, PERT, CPM,... • Diagrama de relações condicionais • Diagrama de rede – Outputs • Diagrama de rede do projecto • Lista ajustada de actividades

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento do tempo • Estimação da duração das Actividades – Inputs • Lista de actividades • Restrições • Pressupostos • Requisitos de recursos • Informação histórica – Instrumentos e técnicas • Avaliação de especialistas • Estimação por analogia • Simulação – Outputs • Estimação da duração das actividades • Bases de estimação • Actualização da lista de actividades

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento do tempo • Estabelecimento da Calendarização do Projecto – Inputs • Diagrama de rede do projecto • Estimação da duração das actividades • Requisitos de recursos • Descrição dos recursos • Calendários • Restrições • Pressupostos • Folgas – Instrumentos e técnicas • Análise matemática • Compressão da duração • Simulação • Heurísticas de nivelamento de recursos • Software de gestão de projectos 2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento do tempo • Estabelecimento da Calendarização do Projecto – Outputs • Calendarização do projecto • Informação detalhada • Plano de gestão da calendarização • Actualização dos requisitos de recursos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento do tempo • Controlo da calendarização do Projecto – Inputs • Calendarização do projecto • Relatórios de execução • Necessidades de alterações • Plano de gestão da calendarização do projecto – Instrumentos e técnicas • Sistema de controlo de alterações de calendarização • Medidas de desempenho • Planeamento adicional • Software de gestão de projectos – Outputs • Ajustamentos na calendarização • Acções correctivas

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão da qualidade do projecto

• Planeamento da Qualidade • Garantia da Qualidade • Controlo da Qualidade

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão da qualidade do projecto • Planeamento da Qualidade – Inputs • Política de qualidade • Scope statement • Descrição do produto • Padrões, normas e regulamentos • Outros outputs do processo – Instrumentos e técnicas • Análise custo/benefício • Benchmarking • Diagrama de fluxos • Desenvolvimento de experimentação – Outputs • Plano de gestão da qualidade • Definição de procedimentos • Checklists • Inputs para outros processo 2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão da qualidade do projecto • Garantia da Qualidade – Inputs • Plano de gestão da qualidade • Resultados do controlo de qualidade • Definição de procedimentos – Instrumentos e técnicas • Instrumentos e técnicas de planeamento da qualidade • Auditorias de qualidade – Outputs • Melhoria da qualidade

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão da qualidade do projecto • Controlo da Qualidade – Inputs • Resultados da execução do projecto • Plano de gestão da qualidade • Definição de procedimentos • Checklists – Instrumentos e técnicas • Inspecção • Mapas de controlo • Diagramas de Pareto • Amostragem estatística • Diagrama de fluxos • Análise de tendências – Outputs • Melhoria da qualidade • Decisões de aceitação/rejeição • Trabalho adicional para corrigir anomalias • Registos de checklists completos • Ajustamentos de processo 2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão dos recursos • Planeamento dos recursos • Estimação dos custos • Orçamentação • Controlo de custos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão dos recursos • Planeamento dos recursos – Inputs • Work breakdown structure • Scope statement • Informação histórica • Descrição dos recursos • Organização – Instrumentos e técnicas • Avaliação de especialistas • Identificação de alternativas – Outputs • Requisitos de recursos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão dos recursos • Estimação dos custos – Inputs • Work breakdown structure • Requisitos de recursos • Custos unitários/... • Estimação da duração das actividades • Informação histórica • Método de imputação de custos – Instrumentos e técnicas • Estimação por analogia • Modelização paramétrica • estimação “bottom-up” • Ferramentas computorizadas – Outputs • Estimação de custos • Informação detalhada • Plano de gestão de custos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão dos recursos • Orçamentação – Inputs • Estimação de custos • Work breakdown structure • Calendarização do projecto – Instrumentos e técnicas • Instrumentos e técnicas de estimação de custos – Outputs • Calendarização de custos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Gestão dos recursos • Controlo de custos – Inputs • Calendarização de custos • Relatórios de execução • Necessidades de alteração • Plano de gestão dos custos – Instrumentos e técnicas • Sistema de controlo de alterações de custos • Medidas de desempenho • Planeamento adicional • Ferramentas computorizadas – Outputs • Estimação corrigida de custos • Actualização de orçamentos • Acções correctivas • estimação de custos remanescentes 2004, José Magano, Mário C. Santos

Elementos operacionais • Plano director do projecto –

Finalidade - Objectivos - Organização adoptada, definição de responsabilidades, dependência hierárquica - Circuitos de informação/decisão - Sistema de codificação de actividades - Prestação de contas, periodicidade - Interpretação de cláusulas contratuais - Partição em sub-projectos e interligação - Forma de gestão adoptada

• Organigrama técnico do projecto (WBS) • Configuração de referência • Plano de execução de actividades • Plano de utilização de recursos • Orçamento do projecto 2004, José Magano, Mário C. Santos

Controlo • Tempo – Rede PERT/CPM, actividades críticas – Identificar desvios -> corrigir... – Periodicidade adequada de leitura – Informação: relatórios de progresso – (precisos, rigorosos, sintéticos, quadros/gráficos, circulação rápida) – Analisar desvios considerando custos e resultados...

2004, José Magano, Mário C. Santos

Controlo • Custos – Estabelecer previamente sistema de contas adequado; • definir critérios de afectação de custos às actividades – Identificar desvios e analisar – Positivo: bom controlo de custos; ou não se registou custos verificados; ou se sobrestimou os custos durante planeamento

2004, José Magano, Mário C. Santos

Controlo • Custos – Negativos: mau controlo de custos; sub-orçamentação; subestimação de custos durante planeamento – Periodicidade adequada de leitura – Informação: deve constar nos relatórios de progresso (inc: materiais, equipamentos, trabalho, gastos gerais; se necessário, desagregar)

2004, José Magano, Mário C. Santos

Controlo • Qualidade/Resultados – O nível de qualidade e de segurança de um projecto deve ser verificado por inspectores em toda a organização, ou mesmo por entidade subcontratada... (especificações pré-definidas, muito claras) – Qualidade: especialização por sector de actividade – Controlo sistemático – Responsabilidade: chefe do projecto, mas também do cliente! – Garantir qualidade: selecção, formação e motivação dos colaboradores

• Coordenação das acções de controle

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento e Redes

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • A calendarização de tarefas ou actividades é um instrumento da gestão de projectos • Técnicas mais utilizadas no planeamento de actividades: – Diagrama de Gantt – Diagramas de redes de actividades • CPM, PERT, ADM

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Diagrama de Gantt – Henry Gantt (1951) desenvolveu um sistema para representar as tarefas de um projecto no tempo – É provavelmente o melhor meio de comunicação entre os membros da equipa do projecto – Difícil prever o impacto do deslize de uma tarefa em projectos mais complexos (o diagrama não evidencia interdependências entre tarefas)

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Diagrama de Gantt (exemplo) Actividades: A B C D E F G H I J K L 0

5

10

15

20

25 Tempo

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Diagrama de Rede – CPM: Critical Path Method (DuPont e Remington Univac Division) – PERT: Performance Evaluation and Review Technique (Marinha EUA e Booze, Allen e Hamilton – construção do míssil Polaris) – Permitem representar graficamente a sequência e a interdependência entre tarefas – PERT permite utilizar técnicas de probabilidade

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Esquemas de Rede CPM/PERT Rede com actividades nos nós

Actividade A

Actividade C

Actividade D

Actividade B

Rede com actividades nos ramos

2 Actividade B

Actividade A

1

Actividade C

3

2004, José Magano, Mário C. Santos

Actividade D

4

Planeamento • Actividades nos nós ou nos ramos? – Actividades nos ramos: os círculos representam um evento – Actividades nos nós: os nós são actividades; os ramos indicam a sua sequência. Os eventos não são evidenciados (a não ser que sejam marcos – milestones) – Ambas as representações conduzem ao mesmo resultado, i. é, à determinação do caminho crítico do projecto – Actividades nos nós: mais popular (adoptado na generalidade do software de projectos)

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Caminho crítico – Maior sequência de actividades na rede de um projecto, que determina a menor duração possível em que esse projecto pode ser concluído – As actividades do caminho crítico designam-se por críticas – Cada actividade crítica deve ser completada conforme planeado, para não penalizar a duração do projecto (actividade sem folga)

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • … boas práticas: – – – – – –

Definição cuidadosa das actividades Detalhe não deve ir além do que pode ser efectivamente gerido Evitar durações excessivas de actividades (melhor sub-dividir) Fazer prevalecer o que é logicamente possível Afectar recursos só após a calendarização Utilizar a mesma unidade de tempo

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Admita-se que um projecto começa no instante t=0; o objectivo da rede é determinar quando o projecto pode terminar (o mais cedo possível) • A calendarização faz-se depois, considerando as diversas restrições (datas de início de certas tarefas, disponibilidade de recursos, precedências relativas a outros projectos...)

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Normalmente há um deadline. Se a rede determinar que a duração do projecto excede o objectivo do prazo, é necessário introduzir alterações para poder cumprir este prazo • É fundamental rever o resultado, incorporando as restrições e garantindo a afectação viável dos recursos

calendarização 2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Regras de redes PERT/CPM – Antes de uma actividade começar, todas as actividades precedentes devem ser completadas – Os ramos/setas do esquema denotam uma sequência lógica; o seu comprimento e a sua inclinação não possuem qualquer significado – Na rede o tempo corre da esquerda para a direita

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Redes do tipo (i,j) – Um nó em que termina uma actividade tem sempre um número maior do que aquele em que se inicia essa actividade

2 Actividade A 2

1

B 3

Duração

2004, José Magano, Mário C. Santos

3

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Actividades fictícias: • de identidade Água a ferver

2

Água a ferver

2

1

X

Água a ferver + café

3 1

Café

2004, José Magano, Mário C. Santos

Café

Água a ferver + café

3

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Actividades fictícias: • lógicas A A

C

X

2 B

C

2

D B

3

C é precedido apenas por A

2004, José Magano, Mário C. Santos

D

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Actividades fictícias: • de trânsito de tempo

A

4

C

X t B

5

D

6

F

F é precedido por A e D, mas é obrigada a esperar um dado tempo t desde o fim de A

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Erros a evitar: Looping

Dangling 2 3

3

4

5

2004, José Magano, Mário C. Santos

4

Planeamento • Redes com actividades nos ramos Notação: →D →CI →CC →TI →TC

duração da actividade data de mais cedo início data de mais cedo conclusão data de mais tarde início data de mais tarde conclusão

D = CC – CI = TC - TI

2004, José Magano, Mário C. Santos

CI TI

CC

X

TC

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Folga total (float): período de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar a duração total do projecto

Si,j = TIi,j – CIi,j = TCi,j – CCi,j

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Folga livre: período de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar as actividades sucedentes nem a duração total do projecto

Folga livre = Mín (CIj) – CCi,j Vi

→ Uma actividade crítica tem folga = 0

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Regra de estimação do tempo de mais cedo início CI de uma actividade: •

A data de mais cedo início de uma actividade iniciada num dado nó é igual ao maior valor da data de mais cedo conclusão das actividades que entram nesse nó • CC = CI + D • Determinam-se a partir de um procedimento da esquerda para a direita

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Redes com actividades nos ramos – Regra de estimação do tempo de mais tarde conclusão TC de uma actividade: •

A data de mais tarde conclusão de uma actividade que entra num dado nó é igual ao menor valor da data de mais tarde início das actividades que deixam esse nó • TI = TC - D • Determinam-se a partir de um procedimento da direita para a esquerda

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento

9Exemplo Actividade

Duração

Preced.

Recursos

A

2

-

X

B

1

A

X; Y

C

4

-

Y

D

6

B,C

X

E

2

B,C

Y

F

2

E

X; Y

G

3

D,F

X

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento

9Rede com actividades nos ramos 4 0 2 1A 3 2

0

4

C 0 4

1

4

CI TI

2

2

10

4D 10

3

3B 4 1

6 4 3

6

6E 8 2

4

CC

X

TC Caminho crítico: C - D - G 2004, José Magano, Mário C. Santos

6 8 8F10 2

5

10 13 10G13 3

6

Planeamento

9Diagrama de Gantt Actividades: A B C D E F G 0

5

10

15

20

25 Tempo

Duração total do projecto: 13

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento

9Redes: folgas Actividade

Duração

Preced.

CI

CC

TI

TC

FT

FL

A

2

-

0

2

1

3

1

0

B

1

A

2

3

3

4

1

1

C

4

-

0

4

0

4

0

0

9

D

6

B,C

4

10

4

10

0

0

9

E

2

B,C

4

6

6

8

2

0

F

2

E

6

8

8

10

2

2

G

3

D,F

10

13

10

13

0

0

2004, José Magano, Mário C. Santos

Crít.

9

Planeamento 9 Rede com actividades nos nós → Redes do tipo Xi → Um nó representa uma actividade; não são representados eventos → Regras semelhantes às das redes tipo Xi,j

X CI TI

Dur.

A representação gráfica no nó varia muito com o software (no esquema, representação aprox. à standard do Microsoft Project 2000) 2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento

9Redes com actividades nos nós A

B

D

G

0 1

2 3

4 4

10 10

2

1

6

Início 0

C

E

F

0 0

4 6

6 8

4

2

Caminho crítico: C - D - G 2004, José Magano, Mário C. Santos

2

Fim 3

0

Planeamento • Calendarização – A rede é uma primeira proposta de implementação das actividades – A análise da rede normalmente permite encontrar uma alternativa melhor – Garantir que restrições são tidas em conta – Ponderar risco

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Eventual reformulação da Rede • Sobreposição (parcial) de actividades • Compressão de actividades (crashing) • Afectação de mais recursos (e.g. horas extraordinárias, mais equipamento, mais pessoal...) • Aumento do risco • Evitar: horas extraordinárias • Encorajar manutenção de folgas e produtividade

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Compressão (colapso) das actividades (crashing) – A diminuição da duração total do projecto faz-se actuando sobre as actividades críticas – Método: procedimento sistemático – passo a passo, reduzir uma unidade de tempo a uma das actividades críticas

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Compressão (colapso) das actividades (crashing) – Analisar previamente que actividades podem ser aceleradas, o limite e o custo dessa aceleração – Entre actividades críticas, optar pela que optimizar o critério adoptado (e.g. minimizar o acréscimo de custo provocado pela redução)

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento

9Crashing: exemplo Actividade

Duração

Preced.

Aceleração máxima

Custo da aceleração

A

2

-

0

-

B

1

A

0

-

C

4

-

2

20

D

6

B,C

3

60

E

2

B,C

1

5

F

2

E

0

-

G

3

D,F

0

-

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Crashing: exemplo – Passo 1: acelerar C um dia • Custo marginal = 10 • Duração total do projecto = 12 • Caminhos críticos: C – D – G; 3 0 2 0A 2 2 1

2

2 0

3

C 0 3 3

A–B–D-G 9

3D 9

3

2B 3

6 3

1 3

5

5E 7 2

4

2004, José Magano, Mário C. Santos

5 7 7F 9 2

5

9 12 9 G12 3

6

Planeamento • Crashing: exemplo – Passo 2: acelerar D um dia • Custo marginal = 20 • Duração total do projecto = 11 • Caminhos críticos: C – D – G; 3 0 2 0A 2 2 1

2

2 0

3

C 0 3 3

A–B–D-G 8

3D 8 5

3

2B 3 1

3 3

5

4E 6 2

4

2004, José Magano, Mário C. Santos

5 7 6F 8 2

5

8 11 8 G11 3

6

Planeamento • Crashing: exemplo – Passo 3: acelerar D um dia • Custo marginal = 20 • Duração total do projecto = 10 • Caminhos críticos: C–D–G; A–B–D–G; A–B–E-F-G;

3 0 2 0A 2 2 1

2

2 0

3

C 0 3 3

C-E-F-G

7

3D 7

3

2B 3

4 3

1 3

5

3E 5 2

4

2004, José Magano, Mário C. Santos

5 7 5F 7 2

5

7 10 7 G10 3

6

Planeamento • Crashing: exemplo – Passo 4: acelerar D e E um dia • Custo marginal = 20 + 5 = 25 • Duração total do projecto = 9 • Caminhos críticos: C–D–G; A–B–D–G; A–B–E-F-G;

3

0 2 0A 2 2 1

2

2 0

3

C 0 3 3

C-E-F-G

6

3D 6

3

2B 3

3 3

1 3

4

3E 4 1

4

4 6 4F 6 2

5

6 9 G 6 9 3

C e D ainda poderiam ser aceleradas 1 dia, mas o caminho A-B-E-F-G já não seria encurtado... 2004, José Magano, Mário C. Santos

6

Planeamento • Compressão (colapso) das actividades (crashing) – Adoptar configuração da rede que permite atingir o objectivo de prazo e minimiza custos – A compressão normalmente provoca acréscimo de custos, mas pode introduzir algumas economias (custos fixos) – Limitações do método: • •

Difícil aplicar na prática Discutível linearidade assumida nas variações marginais dos custos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento • Afectação de Recursos – “Inscrever” os recursos necessários na rede – Uma actividade pode ser “carregada” se todas as actividades que a precedem se encontram concluídas – Se em dado momento não há disponibilidade de recursos para uma actividade, o CI é atrasado – Se há sobre-afectação de um recurso: • • • •

Utilização das folgas Deslizamento de actividades Esforço adicional (mais recursos) ...

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento •

Afectação de Recursos Deslizamento de Actividades (levelling) Exemplo

Actividade

Duração

Preced.

Recursos

A

2

-

X

B

1

A

X; Y

C

4

-

Y

D

6

B,C

X

E

2

B,C

Y

F

2

E

X; Y

G

3

D,F

X

2004, José Magano, Mário C. Santos

Planeamento

9Afectação de recursos Actividades: A B C D E F G 0

5

10

15

20

25 Tempo

Mapa de carregamento de recursos

200% 100%

0

5

10

X Y

2004, José Magano, Mário C. Santos

15

20

25