Projectmatig Werken

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Projectmatig werken: projectorganisatie en beheersing. Wat is projectmatig werken? Wie grote plannen heeft, neemt de tijd. Projecten zijn vaak complex en daardoor in eerste instantie onoverzichtelijk. De uitvoering van een project loopt gemakkelijk uit de hand: er is altijd minder tijd dan gedacht, het probleem blijkt ingewikkelder of de financiële middelen beperkter. Bij de afbakening van het project en het formuleren van de doelstellingen heeft u helder gekregen over het wat en waarom van het project. Faseren betekent helder maken op welke wijze u van projectstart naar projectfinish gaat. Faseren is dus gericht op het besturen en beheersen van projecten.

1.1

Doelen stellen

Om onze tijd efficiënt en effectief in te kunnen delen, moeten we onszelf doelen stellen en ons telkens weer afvragen wat we eigenlijk willen bereiken. Dit kunnen doelen op zowel privé- als werkgebied zijn. Zonder onszelf doelen te stellen weten we ook nooit of we bereikt hebben wat we wilden bereiken: als u niet weet waar u naartoe gaat, hoe weet u dan dat u aangekomen bent? De doelen die wij onszelf stellen moeten aan een aantal criteria voldoen. Doelen moeten SMART zijn: • • • • •

1.2

Specifiek (exact en concreet); Meetbaar; Acceptabel; Realiseerbaar én realistisch; Tijdgebonden.

Prioriteiten stellen

Het formuleren van werkdoelen betekent dat u per dag/week/maand kritisch naar uw taken kijkt en besluiten neemt over wat u wilt bereiken. De volgende stap is dan om alle taken in volgorde van haalbaarheid en belangrijkheid te zetten: het toekennen van prioriteiten.

Acritas BV

-1-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

1.3

Werken met faseringen biedt duidelijke voordelen:

De projectuitvoering wordt beheersbaar en inzichtelijk hetgeen de projectmedewerkers motiveert; het maakt duidelijk op welk moment beslissingen nodig zijn. Door het gehele project te faseren krijgt het project een duidelijke vorm en structuur. Faseren is het opdelen van de projectuitvoering in logische eenheden. Elke fase omvat verschillende taken en activiteiten. Samen leiden ze tot het eindresultaat van het project. Faseren resulteert uiteindelijk in een concrete planning. Een algemeen gebruikte fasering is: Fase 1

Initiatief/Voorstudie

Onderzoek naar de probleemstelling

Fase 2

Definitie: Analyseren van wensen en eisen Omschrijving projectresultaat

Fase 3

Ontwerp: Het creëren van mogelijke

Rapportage over gekozen oplossing

oplossingen Fase 4

Voorbereiding: Organiseren

Draaiboek oplevering

Fase 5

Realisatie en nazorg: Opleveren product

Realisatie van het eindresultaat

We schetsen 3 stappen om tot een goede fasering te komen: • • •

1.4

een verticale fasering; een horizontale fasering; een resultatenmatrix.

Verticaal faseren

De meest gebruikte methode om een project verticaal in te delen is volgens de werkverdelingstructuur of Work Breakdown Structure (WBS). Dit is een gestructureerde manier om een project op te delen in kleinere eenheden die beheersbaar en bestuurbaar zijn. Alle activiteiten worden onderscheiden met op elk volgend niveau een verdergaande detaillering. Alle relevante details worden zo volledig mogelijk vastgelegd in een boomdiagram.

Acritas BV

-2-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

 

Project, Het eindresultaat Aandachtsgebied met Deelresultaten

       

 

Taken Activiteiten

Figuur Work Breakdown Structure

De inhoudelijke activiteiten van het project worden uitgesplitst in steeds kleinere eenheden waarbij in principe top-down wordt gewerkt. Niveau 1 geeft het totale project weer. Het totale projectresultaat moet gelijk zijn aan de som van alle projectdelen. Ieder deelresultaat wordt bereikt door het uitvoeren van een aantal taken. De diepgang van de structuur is voldoende als: • • • •

De activiteiten te managen zijn en er verantwoordelijkheden kunnen worden toegewezen; De activiteiten zelfstandig uitgevoerd kunnen worden of in ieder geval in beperkte interactie met andere elementen; De activiteiten integreerbaar zijn en de samenhang kan worden overzien; De activiteiten meetbaar zijn zodat de voortgang in de gaten gehouden kan worden.

In de praktijk blijkt het verstandig om niveau 4 te beperken tot circa 20 deelactiviteiten om het geheel overzichtelijk te houden. Een WBS geeft zo het raamwerk voor het gehele project en bevat alle deelresultaten en de processen voor het bedenken, ontwerpen, fabriceren, testen en afleveren van deze eindproducten en verkleint dus de kans dat activiteiten vergeten worden. De WBS kan ingedeeld worden naar inhoud, naar deskundigheid, naar plaats van uitvoering, maar vooral ook naar aandachtsgebieden. De structuur kan gekoppeld worden aan de planning, begroting, taken en verantwoordelijkheden binnen het project.

1.5

Horizontaal faseren

Nu u een overzicht heeft van aandachtsgebieden, taken en activiteiten kunt u deze bundelen tot verschillende stappen die achter elkaar in de tijd worden gezet: het horizontaal faseren. Elke fase brengt u een stap verder in de ontwikkeling van het project. Als alle fasen doorlopen zijn is het eindresultaat

Acritas BV

-3-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

behaald. Elke fase wordt afgesloten met een mijlpaal. Een mijlpaal is een punt in de tijd dat de ene fase met de andere verbindt. Voor elke mijlpaal is afgesproken wie goedkeuring verleent om naar een volgende fase te gaan. Een mijlpaal omvat: de oplevering van een deelresultaat; de inhoudelijke beslissing voor de volgende fase: go / no go; eventueel het verkrijgen van formele ontheffing van deze fase; het besluit: wie krijgt welke voortgangsrapportage?

• • • •

Er zijn verschillende typen horizontale fasering: • lineaire fasering; • cyclische fasering; • parallelle fasering. Welke type fasering het meest geschikt is voor een project wordt bepaald door de inhoudelijke onzekerheid en complexiteit en de omvang van het project. Lineaire fasering Lineaire fasering houdt in dat de fasen na elkaar, worden uitgevoerd. Deze manier van faseren is bij uitstek geschikt voor projecten waarbij in een vroeg stadium het eindresultaat kan worden vastgelegd. De mate van onzekerheid is laag en de uitkomst voorspelbaar. Algemeen Initiatief  idee

definitie  wat te doen

ontwerp  hoe te doen

 projectopdracht  inventarisatie  oplossingen

voorbereiding

realisatie

 hoe te maken

 doen

 contracteren

 oplevering

nazorg  in stand houden

van eisen  probleemstelling  risico’s  werkwijze

 testen

 deelprojecten

 trainen  inkopen

Automatisering

voor onderzoek

definitiestudie

functioneel ontwerp

technisch ontwerp

 organisatie

 informatie analyse logisch

 data analyse

 fysiek data model

 logisch model

bouw

 programmeren  testen

implementatie

operatie

 data- en gebruik en systeemonderhoud implementatie

Figuur 1: voorbeelden van lineaire fasering

Acritas BV

-4-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Cyclische fasering Cyclische fasering zien we bij projecten die explorerend van aard zijn, zoals onderzoek en innovatie. De mate van onzekerheid is hoog. De complexiteit en omvang van het project kunnen variëren. De fasering is gebaseerd op het ontwikkelen van oplossingen die vervolgens worden getoetst in de praktijk. Bij de toetsing kunnen nieuwe wensen en eisen naar boven komen, wat de mate van onzekerheid van het project verhoogt. Hieruit kan een volgende ontwikkelingsslag voortkomen. Deze manier van werken en ontwikkelen komt men bijvoorbeeld in de autoindustrie tegen, waar eerst een standaard type wordt ontwikkeld en vervolgens het assortiment wordt aangepast met verschillende andere types. Of bij de ontwikkeling van een informatiesysteem, dat eerst binnen 1 afdeling wordt geïntroduceerd, daarna binnen 1 vestiging en tenslotte in het hele bedrijf. Een belangrijk nadeel van cyclisch faseren is dat tijd en geld in het project lastig te beheersen zijn. Bovendien is het lastig te bepalen wanneer iets goed genoeg is; men kan namelijk eindeloos door blijven gaan met verbeteren. Initiatief  

V1

definitie

ontwerp

voorbereiding

realisatie

V1

V1

V1

V1

V2

V2

V2

V2

V3

V3

V3

V3

Figuur 2: voorbeeld van cyclische fasering

Parallelle fasering Parallelle fasering wordt veel toegepast bij complexe en omvangrijke projecten. Elk deelproject heeft zijn eigen doorlooptijd per fase. Aan het einde van de realisatiefasen komen de deelprojecten weer bij elkaar om samen het eindresultaat te vormen. Een nadeel kan zijn dat men door de vele deelprojecten het totaaloverzicht verliest. Een voorbeeld waarbij gebruik wordt gemaakt van parallelle fasering is het bouwen van een haven met als deelprojecten de infrastructuur van de wegen, bouw van loodsen, bouw van kantoren, beheer en marketing. Wat alle modellen gemeen hebben is dat het eindresultaat dat bereikt moet worden, wordt opgedeeld in kleinere eenheden. Deze eenheden moeten hanteerbaar zijn voor de projectmanager, de opdrachtgever en later de medewerkers die het project uit moeten voeren. Het is belangrijk om er voor te zorgen dat elke bouwsteen een geheel is dat op zich zelf kan staan en tot een meetbaar resultaat leidt.

Acritas BV

-5-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Resultatenmatrix Met de verticale en horizontale fasering samen kunt u de resultatenmatrix samenstellen. Een resultatenmatrix gebruikt u om de uitvoering te beheersen. De verticale fasering zijn de aandachtsgebieden in de matrix, horizontaal staat de fasering. In de matrix zijn zowel de activiteiten als de tussenresultaten aangegeven. De resultaten matrix wordt opgenomen in het projectplan. Fasering Aandachts gebieden Systeem ontwikkeling Acceptatie Technisch systeem Voorbereiden exploitatie Materie deskundigheid Personele en Organisatorisch e consequenties Acceptatie Functioneel systeem Voorbereiden implementatie

Definitiefase

Plan Infrastructuur Functionele wensen Gevolgen voor de organisatie

Functionele ontwerpfase

Technische ontwerpfase

Bouwfase

Functionele specificaties Technische normen

Technische specificaties

Werving, Bestellen apparatuur Afgestemde functionaliteit Medewerkers Profielen, Afd.procedures

Apparatuur Geïnstalleerd Mw profielen Getoetste functionaliteit Werkinstructies, Gesel.opleidingen

Getest systeem Technische Advies stuur groep Productieplan, Opgeleide mw

Functionele normen

Implementatie fase

Geïnstalleerd systeem

Opgeleide Medewerkers, handboek Functionele test, adviesgroep Ingevoerde organisatie

Figgur 3: Voorbeeld van een resultatenmatrix

Het is de taak van de projectmanager om van de uitvoering van het project een samenhangend geheel te maken. Succesvolle besturing van projecten vraagt ook om een permanent oog voor veranderingen in de omgeving. Het afstemmen van het project met de omgeving blijft een continue activiteit. De projectmanager moet daarom een open houding hebben naar de omgeving. Projectvoorbereiding Waar in projecten weinig tijd is voor de voorbereiding blijkt twee maal zoveel tijd nodig te zijn voor de uitvoering. Projecten managen betekent in een vroeg stadium nadenken over factoren die het succes van een project beïnvloeden en nadenken over de wijze waarop die factoren te managen zijn. De projectvoorbereiding legt de basis voor een goede uitvoering van het project. Het is een belangrijke fase: u bepaalt het te verwachten resultaat, maakt afspraken over de projectopzet en projectinrichting en maakt alles klaar voor de uitvoering. De projectvoorbereiding is erop gericht duidelijkheid te krijgen en te geven over het project en de projectuitvoering. Aan het einde van de projectvoorbereiding moet u heldere antwoorden kunnen geven op de “zeven wijze W’s”: 1. 2.

Acritas BV

Waarom wil de opdrachtgever het project? Wat moet het resultaat zijn?

-6-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

3. 4. 5. 6. 7.

Op welke wijze moeten we het resultaat behalen? Met wie gaan we het doen? Waarmee (met welke middelen) moet het resultaat behaald worden? Waar moet het project plaats vinden? Wanneer worden de tussenresultaten opgeleverd en wanneer moet het totale project afgerond zijn?

De informatie die voortkomt uit deze vragen wordt verzameld, gerangschikt en vastgelegd in het projectplan (ook wel het plan van aanpak genoemd) M a Projectvoorbereiding a k Bepaal opdracht en resultaat

e e n Welke wijze?

 opdrachtgever  uitgangssituatie  projectdoelstellingen  beoogd resultaat  randvoorwaarden

Rond het projectplan af

p r Wanneer ? o j  bepalen fasering e  bepalen inrichting  maken planningc t o p z e t Wie?

 voorwaarden  samenstellen  bespreken

Figuur 4: overzicht van stappen in de projectvoorbereiding

De projectvoorbereiding start met de aanstelling van een projectleider of projectmanager. Het is de taak van de projectmanager om de opdracht duidelijk te krijgen. Samen met de opdrachtgever bepaalt de projectleider het gewenste eindresultaat. Dit gebeurt in één of meerdere intakegesprekken met de opdrachtgever en andere mensen in de organisatie. Om het beeld verder scherp te krijgen is het belangrijk bestaande documentatie te bestuderen. Mogelijk zet u daarbij andere mensen in die later betrokken zullen zijn bij de uitvoering van het project. Deze fase is gericht op het verkrijgen van informatie over de volgende vragen: • • • • •

Acritas BV

Wie is de opdrachtgever? Wat is de uitgangssituatie? Welke doelstellingen gelden voor dit project? Wat is het beoogde resultaat? Welke randvoorwaarden stelt de opdrachtgever?

-7-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

De formulering van het projectresultaat geeft duidelijkheid over de reikwijdte van het project. Het geeft tevens de grenzen aan van het project en de kwaliteitseisen waaraan het project dient te voldoen.

1.6

Het projectplan of plan van aanpak

Het plan van aanpak is een gedetailleerde beschrijving van het project en wordt ook wel het projectplan of basisdocument genoemd. Het is het basisdocument van het project of het “Handboek Project”. Het plan van aanpak maakt voor iedereen duidelijk wat er gaat gebeuren. Het moet zo helder beschreven zijn dat het project ook duidelijk wordt voor buitenstaanders. Een plan van aanpak is niet hetzelfde als een planning. Een planning geeft aan wie wat doet en is een onderdeel van een plan van aanpak. Het plan van aanpak wordt meestal door de projectleider opgesteld. Dit gebeurt op basis van een aantal gesprekken met de opdrachtgever, het raadplegen van betrokkenen en deskundigen en het verzamelen van documentatie die van belang is voor het project (bijvoorbeeld rapporten over eerdere projecten, jaarverslagen, notulen, etc.). Een gedegen projectplan verdient zijn tijd ruimschoots terug. Bedenk wat nodig is om het projectresultaat te bereiken: wat moet ervoor gedaan worden? U werkt van voor naar achteren en redeneert dan weer terug van achteren naar voren zodat u zeker weet dat u niets vergeten bent. Als een groot project is opgedeeld in fasen, wordt eerst een globaal plan van aanpak gemaakt voor het gehele project. Vervolgens maakt u aan het begin van elke fase een gedetailleerd plan van aanpak. Aan het eind van elke fase wordt beslist of, en zo ja hoe verder wordt gegaan. Elk project is uniek en kent zijn eigen projectplan. Het plan van aanpak is geen doel op zich, maar een middel om iets te bereiken. Er is een standaard raamwerk te geven om een projectplan zo in te delen dat het maximaal aan het doel beantwoordt. De hierna beschreven hoofdstukindeling is een veel gebruikte standaard indeling. Inleiding en achtergronden Na het voorblad en de inhoudsopgave volgt een beschrijving van de historie van het project zelf. Wat ging er aan vooraf? Welke stappen zijn al ondernomen? Is dit project het vervolg van een ander project? Hoe is dat project afgelopen en welke invloed heeft dat project op het huidige project? Wat is de relatie tussen dit project en andere projecten? Vervolgens geeft u een toelichting op de opbouw van het projectplan. Per hoofdstuk geeft u in enkele zinnen aan wat er in de hoofdstukken staat.

Acritas BV

-8-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

De uitgangssituatie Na de inleiding volgt een beschrijving van de achtergronden. Wat is de aanleiding voor dit project? Welke problemen en oorzaken zijn aanleiding geweest tot de wens om te veranderen? Aan de hand van deze beschrijving moeten toekomstige projectleden en de buitenwereld zich een beeld kunnen vormen van het project en de organisatie waarin het project wordt uitgevoerd. Hoe complexer het project is des te belangrijker het is om ook in detail een analyse te maken van de omgeving. Er volgt een beschrijving van de organisatie waarin het project zich afspeelt: Wat doet het bedrijf? Welke afdelingen zijn er? Wie is de baas van wie? Meestal schrijft men de achtergronden van groot naar klein, van globaal naar gedetailleerd en van buiten naar binnen, dus eerst de branche (de markt), dan het totale bedrijf, vervolgens de vestiging en tenslotte de afdeling. Belangrijke zaken in de omgeving waar u aandacht aan kunt besteden (afhankelijk van de doelstelling van het project): Algemeen: - strategie, doelen, beleid - financiële balans - belangrijke issues

Markt: - marktpositie - concurrentie, opstelling naar de markt - marktontwikkelingen

Processen: - primaire werkprocessen - informatie, communicatie - besluitvorming

Structuren: - afdelingen en staforganen - management - ondernemingsraad

Mensen: - normen en waarden - kwalificaties - opinion-leaders

Technologie: - niveau van ontwikkeling - kwaliteit en innovatie - projectmatig werken

Verder beschrijft u de mensen die direct of indirect betrokken zijn bij het project en belangrijk zijn voor informatie, betrokkenheid, het voorzien in mensen en middelen of voor de besluitvorming. Beschrijf sleutelfiguren zoals: de opdrachtgever (en gedelegeerd opdrachtgever), de beslisser, de projectleider, de gebruikers, de informatieverstrekkers, belangengroepen en degene die de middelen verschaffen zoals financiers, lijnmanagers en projectmedewerkers. Wanneer er belangrijke documentatie ten grondslag ligt aan het project dan beschrijft u die. Tevens beschrijft u eventuele activiteiten die nog moeten worden verricht om de documentatie te completeren. Het projectresultaat In het hoofdstuk over het projectresultaat geeft u antwoord op de vraag:

Acritas BV

-9-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Wat is het uiteindelijke resultaat van het project? U gaat in op het achterliggende doel van de opdrachtgever en beschrijft welke consequenties het resultaat heeft voor de bedrijfsprocessen en de omgeving. In het algemeen voert u een project uit om: • een oplossing te bieden voor een probleem binnen of buiten de organisatie; • een nieuw product te maken; • een onderzoek uit te voeren. De doelstelling geeft de opdrachtgever een duidelijk beeld van het te verwachten resultaat. U heeft daarom een duidelijke doelstelling nodig voor een project. Bijvoorbeeld: een productiebedrijf heeft problemen met het tijdig leveren van zijn producten aan klanten. De concurrentie levert veel sneller. Het bedrijf start daarom met een project om de interne organisatie te verbeteren. De projectdoelstelling luidt: het terugbrengen van de gemiddelde levertijd van onze producten van 10 naar 4 dagen. Belangrijk is om een antwoord te geven op de vraag: Wat wordt wel en wat niet tot de opdracht gerekend? Vaak is niet helemaal duidelijk wat precies wel of niet bij een project hoort. Soms lijkt dit wel duidelijk, maar blijken opdrachtgever en opdrachtnemer toch een andere voorstelling van het resultaat te hebben gehad. Om onduidelijke situaties te voorkomen bakent u het project af en beschrijft u duidelijk de projectgrenzen. Ook bepaalt u aan welke randvoorwaarden moet zijn voldaan om de doelstellingen van het project te behalen. Hierbij kunt u bijvoorbeeld denken aan de beschikbaarheid van projectleden of hulpmiddelen. Geef het project een duidelijke, liefst originele, pakkende naam! Dit verhoogt de herkenbaarheid van het project binnen de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn: Decibel (overgang naar telefoonnummers met 10 cijfers bij KPN) of Desert Storm (de oorlog Irak versus de VN)).

• • • •

Acritas BV

De projectorganisatie Over de projectorganisatie meldt u hoe deze zich verhoudt tot de staande organisatie. Geef kort aan wie of welke organisatie de opdrachtnemer is. Tevens beschrijft u wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor de uitvoering van het project. Beschrijf de diverse functies binnen de projectgroep: de projectleider; het projectsecretariaat en archief; de projectleden; advisering.

-10-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Vervolgens koppelt u personen aan de diverse functies en geeft u aan wat de beschikbaarheid is van de projectleden. Om een goede samenwerking te krijgen moet u activiteiten coördineren. Dit geldt zowel binnen het project als naar buiten toe. Leg vast hoe vaak en wanneer u gaat vergaderen. De overlegstructuur van de projectorganisatie moet uiteraard passen in die van de staande organisatie. Wie ontvangt een agenda en de notulen? Planning Een planning geeft het overzicht van de uit te voeren activiteiten in de tijd. Hierbij wordt aangegeven welke projectleden welke activiteiten gaan uitvoeren. Door te plannen kunt u bepalen hoe lang het project gaat duren en wat het gaat kosten. In een activiteitentabel beschrijft u alle activiteiten en de benodigde tijd per activiteit. U beschrijft de afhankelijkheden in het project en maakt eventueel een netwerkplanning of een strokenplanning. Kosten en baten Een project uitvoeren kost altijd tijd en geld. Verder gebruikt u middelen zoals bijvoorbeeld bouwmaterialen. U kunt bij een project denken aan de volgende kosten: • • •

mens-uren (uitvoering en projectmanagement); hulpmiddelen (materialen, huur apparatuur, drukkosten); exploitatiekosten (na uitvoering van het project).

U zult soms aannames moeten doen om de kosten te kunnen berekenen. Maak zichtbaar hoe u aan die aannames komt en laat zien hoe de berekening tot stand kwam. Er kan eventueel een post onvoorziene uitgaven (10 %) als extra kostenpost worden opgenomen. Hierover zult u met de opdrachtgever moeten onderhandelen. Tegenover al die kosten staat dat het project ook iets moet opleveren: de opbrengsten of baten. Opbrengsten die uit een project behaald kunnen worden zijn: directe kostenbesparing, meer inkomsten, hogere kwaliteit van het product van de organisatie, betere service aan afnemers en het technisch resultaat. Ook bij de baten zult u aan moeten geven hoe u aan de berekeningen komt. Als de baten niet groter zijn dan de kosten moet u ernstig overwegen om een project niet uit te voeren. Risico’ s Welke risico’s zijn er aan het behalen van het gewenste resultaat? Wat heeft de hoogste prioriteit en wat een lagere? Wat zijn de kritische succesfactoren die de opdrachtgever onderkend heeft?

Acritas BV

-11-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Bij het organiseren en uitvoeren van projecten zijn er allerlei risico’s die het succes van het project kunnen bedreigen. Het is daarom belangrijk risico’s te analyseren en te beheersen. U weet dat het in een bepaalde fase cruciaal is dat er een bepaalde unieke machine aanwezig is om het projectresultaat te behalen en dat daarin geen uitstel mogelijk is. Het is dan verstandig om van te voren een manier te bedenken om dit risico te verkleinen of een andere strategie achter de hand te houden om in geval van nood te volgen. Er bestaan veel vragenlijsten om de risico’ s van een project te identificeren. Bij het inventariseren van de risico’ s kijkt u gelijk naar de waardering ervan. Per risico kunt u dan bewust één van de volgende stappen nemen: • • •

het risico uitsluiten, bijvoorbeeld de speciale machine niet gebruiken; het risico verminderen, door extra activiteiten op te nemen; het risico bewust accepteren, bijvoorbeeld omdat de kosten anders te hoog zijn of omdat het niet mogelijk lijkt het risico uit te sluiten.

Risico’s kunnen zijn: • • • • • • • • • •

De haalbaarheid van een project binnen de gestelde tijd; Onvoldoende tijd voor besluitvorming; Veel verschillende deelgebieden; Afhankelijkheid van andere projecten; Onervarenheid met het werken met projecten; Onduidelijke projectgrenzen, afbakening; Projectleden zijn niet gewend te plannen; Een ongeschikte projectleider; Projectleden moeten van ver komen om te vergaderen; Projectleden kunnen of willen niet samenwerken.

Het bespreken van het projectplan Als het projectplan gereed is, dan volgt meestal een bespreking met de opdrachtgever. Pas na de acceptatie kunt u aan de slag. Een door de opdrachtgever geaccepteerd projectplan vormt het einde van de projectvoorbereiding en het begin van de projectuitvoering. Als het goed is heeft u gedurende de voorbereidingsfase voortdurend contact gehad met de opdrachtgever om de vorderingen te bespreken. Het uiteindelijke plan zal dan ook niet als een volslagen verrassing komen. Toch is de bespreking met de opdrachtgever een belangrijk moment: het projectcontract wordt definitief vastgelegd. Hierbij zijn 2 vaardigheden van belang: presenteren en onderhandelen. Voordelen en nadelen van mondelinge en schriftelijke presentaties. Het belangrijkste voordeel van een mondelinge presentatie is dat u direct feedback kunt krijgen van de opdrachtgever en eventuele vragen of onduidelijkheden kunt toelichten. Het belangrijkste voordeel van schriftelijke

Acritas BV

-12-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

presentaties is het kunnen verhelderen van situaties door het gebruik van grafieken of afbeeldingen. Wanneer u het geschreven projectplan vergezeld laat gaan van een mondelinge toelichting kunt u gebruik maken van de voordelen van beide technieken. Mondelinge presentaties Voordelen: Directe reactie op uw verhaal Minder ruis -

Grapjes tussendoor mogelijk

Nadelen: Niet geschikt voor grafische afbeeldingen Niet letterlijk herhaalbaar

Schriftelijke presentaties Voordelen: Letterlijk te herlezen Grafieken en afbeeldingen visualiseren U kunt uw woorden zorgvuldig afwegen Nadelen: U weet niet hoe het wordt geïnterpreteerd Het kan in verkeerde handen vallen

Bij de presentatie probeert u zich zoveel mogelijk te verplaatsen in de opdrachtgever: Wat verwacht de opdrachtgever van de presentatie? Wat wil hij horen, weten? Wat moet er met de presentatie worden bereikt? Welke argumenten zijn overtuigend, welke zwak? Wat zijn de risico’s die de opdrachtgever absoluut moet kennen en waarover hij een beslissing moet nemen? Beperk de presentatie tot 20 à 25 minuten. Voor de inhoud van de presentatie maakt u gebruik van het projectplan. Wat u gaat vertellen hangt af van uw doelstelling: Wilt u informeren of overtuigen? Onderhandelen Onderhandelen is een wezenlijk onderdeel van het werk van een projectmanager. Projectplannen en afspraken worden meestal pas vastgelegd na een behoorlijke discussie. Vaak gaan onderhandelingen in de fase van het projectplan over twee zaken: • •

de inzet van resources: kan het ietsje minder of mag het iets of iemand anders zijn? het beoogde resultaat: kan er iets bij? Wat is de reikwijdte en kwaliteit en hoeveel tijd en geld kost dit ons? Een goede onderhandelingssituatie kenmerkt zich doordat beide partijen een balans zoeken tussen enerzijds het opkomen voor de eigen belangen en

Acritas BV

-13-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

anderzijds het rekening houden met gemeenschappelijke belangen. Een goede projectonderhandeling is: • • • •

vlot en zakelijk; vindingrijk; in goede verstandhouding; overtuigend.

De onderhandeling moet leiden tot een win-winsituatie voor de betrokken partijen. Een goed onderhandelingsresultaat is een resultaat dat zoveel mogelijk belangen op korte en lange termijn dient en waarbij problemen zoveel mogelijk worden voorzien en opgelost. Er zijn tevens spelregels opgesteld voor onvoorziene problemen hetgeen voldoening en vertrouwen biedt. Houd bij het onderhandelen rekening met de volgende punten: • Uw basis is uw eigen kracht en stevigheid en het geloof in het project; • Probeer principiële discussies te vermijden en maak onderscheid tussen de inhoud van de onderhandelingen en de persoon waarmee u onderhandelt; • Zet hoog in, een stapje terug doen is altijd nog mogelijk; • Bepaal van te voren hoe ver u wilt gaan (uw weerstandspunt) en richt u op hetgeen redelijk is gezien de situatie; • Bedenk vooraf een aantal openingszetten en algemene strategische voornemens; • Bedenk eerst verschillende oplossingen voordat u beslist; • Zoek naar oplossingen die in beider belang zijn; • Presenteer eerst uw eigen wensen en belangen; • Probeer te blijven luisteren, ook als u wordt aangevallen; • Bewaar het moeilijkste onderhandelingspunt niet voor het laatst, maar begin er ook niet mee. De onderhandelingen hebben dan inmiddels al vaart, hetgeen het makkelijker maakt ook hierover te onderhandelen.

2.

Projecten plannen

Om doelmatig te kunnen werken en het project op de diverse aspecten te beheersen, zullen de uit te voeren activiteiten vooraf zorgvuldig gepland moeten worden. Bij elke planning wordt de vraag beantwoord: ‘Wie doet wat wanneer?’ Een planning moet niet worden verward met het plan van aanpak. De planning is een onderdeel van het plan van aanpak. Het maken van een planning is vaak lastig en wordt door sommige projectleiders dan ook als vervelend ervaren. Projectleden die niet gewend zijn om hun werkzaamheden te plannen, ervaren een planning vaak als

Acritas BV

-14-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

bemoeizuchtig en controlerend. Misschien proberen zij er zelfs onderuit te komen. Soms komen de projectleden met het argument dat zij de werkzaamheden nooit eerder hebben gedaan en daardoor niet in staat zijn een planning te maken. Juist dan is het belangrijk om te plannen, omdat men daardoor ervaring krijgt met het juist inschatten van de benodigde tijd. Een goede planning is belangrijk voor een project. Bij grote bouwprojecten kan een project verliesgevend worden door fouten in de planning. De volgorde waarin activiteiten worden uitgevoerd, wordt meestal bepaald door onderlinge technische afhankelijkheden en / of beschikbare capaciteit. Voor het beoordelen van de technische afhankelijkheden is het nodig dat degenen die de planning opzetten voldoende kennis hebben over de te plannen activiteiten. Welke activiteiten kunnen gelijktijdig, opvolgend en welke moeten voorafgaand worden uitgevoerd? Een planning heeft de volgende doelen: • De totale duur van het project vaststellen; • Het vaststellen van gevolgen van vertraging van een bepaalde activiteit op de rest van het project; • Het bepalen van de kosten van het project (waaronder de inzet van mensen en hulpmiddelen); • Het organiseren van de werkzaamheden van de projectmedewerkers; • Het bewaken van de voortgang van het project (hoe ver zijn we en hoeveel budget is al verbruikt?). Voor het bepalen van de benodigde tijd zijn een aantal methoden beschikbaar, die variëren van ruim schatten tot heel gedetailleerd meten. De technieken die hierbij gebruikt kunnen worden zijn een netwerkplanning, balkenschema’s, en een capaciteitsplanning. Steeds vaker wordt de computer ingeschakeld om het plannen te ondersteunen. Belangrijke begrippen bij het maken van een planning. De doorlooptijd is de verstreken tijd tussen het begin en het einde van de activiteit. Dit is niet hetzelfde als de benodigde werktijd. Als een projectactiviteit van woensdag tot en met dinsdag loopt is de doorlooptijd 7 dagen, terwijl het aantal werkdagen 5 is. De benodigde werktijd is dan het aantal werkuren dat nodig is om een activiteit uit te voeren. Als 4 personen 5 dagen lang, 8 uur per dag werken, dan is de benodigde werktijd 5 x 4 x 8 uur = 160 uur. Een mijlpaal (mile-stone) is een (tussen-)product dat tijdens een project ontstaat. Het einde van een activiteit of groep activiteiten kan een mijlpaal vormen. Het is belangrijk voldoende mijlpalen vast te stellen. Mijlpalen vormen

Acritas BV

-15-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

meetpunten waarmee de planning bewaakt kan worden. Als een mijlpaal niet is bereikt op een geplande datum, dan is er een vertraging opgetreden. Een afhankelijke activiteit is een activiteit die pas kan worden uitgevoerd nadat een andere activiteit is afgerond. Sommige activiteiten moeten daarom verplicht op een bepaald vast tijdstip worden uitgevoerd. Een kritische activiteit is een activiteit die bij verandering in doorlooptijd de geplande eindtijd van het gehele project beïnvloedt. Het kritieke pad is de keten van kritische activiteiten. Een activiteit die niet op het kritieke pad ligt heeft vaak nog enige speling. De activiteiten op het kritieke pad hebben echter geen speling. Een vertraging op dit pad heeft een vertraging van het gehele project tot gevolg. Als een activiteit enige speling heeft kunt u deze op verschillende manieren gebruiken. U kunt de activiteit zo snel mogelijk of zo laat mogelijk uitvoeren. Engelsen spreken dan van As Soon As Possible (ASAP) en As Late As Possible (ALAP). Besteding van grote bedragen tijdens het project zal men in het algemene zo lang mogelijk uitstellen. Ook kan een activiteit met speling worden uitgesmeerd binnen de beschikbare tijd. Resources zijn letterlijk de hulpbronnen van een project. Dit kunnen de mensen zijn die meewerken aan het project of de middelen die daarbij gebruikt worden.

2.1

De strokenplanning

Het maken van een planning kan ingewikkeld zijn en veel tijd kosten. Er is in het verleden een aantal methodes bedacht om het plannen eenvoudiger te maken. In een strokenplanning (of balkenplanning) geeft u de activiteiten aan door middel van stroken (brede lijnen). Dit geeft snel een beeld van de volgorde waarin u de activiteiten moet uitvoeren en de doorlooptijd van een activiteit. Een strokenplanning kan handmatig worden getekend of met behulp van een computerprogramma worden gemaakt. Eventueel kunt u met behulp van een speciaal planbord en strookjes papier een strokenplanning maken.

Acritas BV

-16-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Voorbeeld strokenplanning Activiteit

Tijd

A. Winkelformule

5

B. Zoeken architect

3

C. Zoeken aannemer

1

D. Maken ontwerp E. Verbouwen

Weken

10

20

30

40



5 15

F. Opnieuw inrichten

2

G. Afwerken

1

H. Verzorgen reclame

4

I. Openingsweek

1

Een eenvoudige strokenplanning kent verschillende onderdelen: • • • • •

De activiteit: dit wordt aangeduid met een balkje of strookje; De lengte van een strook geeft de tijdsduur van de activiteit aan; Als een activiteit op het kritieke pad ligt krijgt het nadruk door het bijvoorbeeld zwarter te tekenen; De speling: dit kan met behulp van stippellijnen worden aangegeven; Met behulp van verticale streepjes kunnen afhankelijkheden worden aangegeven. Deze activiteiten kunnen dus pas starten nadat de andere gereed zijn.

Voordeel van een strokenplanning: Een strokenplanning is eenvoudig en overzichtelijk. Het geeft aan op welk tijdstip een activiteit moet beginnen en wanneer de activiteit afgelopen is. Nadeel van een strokenplanning: Als een strokenplanning is gemaakt is het lastig aan te passen. Het vergt bijvoorbeeld veel tijd om het opnieuw te tekenen. Door een strokenplanning kan het lijken dat activiteiten achter elkaar moeten worden uitgevoerd terwijl dit niet het geval is.

2.2

De netwerkplanning

Een netwerkplanning is een methode om grote, vaak ingewikkelde projecten met vele activiteiten te plannen. In het project komen dan zoveel activiteiten voor die van elkaar afhankelijk zijn dat het nodig is de activiteiten schematisch weer te geven. Dit kan zowel handmatig als met behulp van een computerprogramma. Het maken van een uitgebreide netwerkplanning kost echter wel veel tijd als u geen planningsprogramma op de computer gebruikt.

Acritas BV

-17-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

De opbouw van een netwerkplanning gaat in 3 stappen: • Structuuranalyse; • Tijdsplan; • Tekenen van het netwerk. De structuuranalyse Het project wordt eerst uiteengerafeld in verschillende activiteiten. We noemen dat de structuuranalyse van de activiteiten. De structuuranalyse is erop gericht afhankelijkheden tussen activiteiten op te sporen. Sommige activiteiten kunnen gelijktijdig gebeuren, anderen moeten na elkaar plaats vinden. Zo zal een elektricien geen leidingen aan kunnen leggen als er nog geen muren zijn geplaatst. Het glas kan pas worden aangebracht nadat de kozijnen zijn gesteld. Tussen de verschillende activiteiten worden dus relaties vastgesteld. Tevens wordt de volgorde van de activiteiten aangegeven. Zo ontstaat het volgende overzicht van: • •

Activiteiten die helemaal klaar moeten zijn voordat de volgende activiteit kan starten; Activiteiten die gelijktijdig met andere activiteiten kunnen starten.

Het tijdsplan Bij het tijdsplan wordt de tijdsduur van de activiteiten bepaald. Dit is een moeilijk onderdeel, omdat men niet alleen uitgaat van de werkelijke tijdsduur van de activiteiten, maar men ook rekening moet houden met ervaring en kennis van het personeel, de beschikbaarheid van productiemiddelen in een bepaalde periode en tijden waarop niet wordt gewerkt (weekeinden en feestdagen). Het resultaat van de structuur- en tijdsanalyse is een activiteitenoverzicht waarin de volgende aspecten zijn opgenomen: • • •

Alle te verrichten activiteiten; Tijdsduur van de activiteiten; En de volgorde van de activiteiten.

Bijvoorbeeld De directie van bureau Kleinsma heeft besloten het magazijn uit te breiden en de aanvoerweg daarheen te vernieuwen. Een aannemer zal de verbouwing voor zijn rekening nemen. Hiervoor stelt hij het volgende activiteitenschema op. Achter de activiteiten staat de volgorde vermeld en de tijdsduur. Het structuurschema van de bouw van het magazijn ziet er als volgt uit:

Acritas BV

Activiteiten

Tijdsduur in weken

Volgorde

A Ontruimen bestaand magazijn

2

B Ontginning, drainage, riolering

4

na A

C Fundering van de gebouwen

3

na A

D Bouw en installatiewerk

10

na B

-18-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

E Aanleg toevoerweg en parkeerruimte

6

na C

F Aanbrengen magazijninrichting

3

na E

G Inrichten magazijn

1

na D en F

Het tekenen van het netwerk De gegevens van de structuur- en tijdanalyse vormen de basis voor het tekenen van het netwerk. Een netwerk bestaat uit knooppunten of mijlpalen en verbindingslijnen tussen die knooppunten. Een knooppunt geeft een moment aan tussen twee activiteiten. Zij worden in volgorde genummerd op basis van het begintijdstip van de activiteit. Bij de pijl staat de benaming en de tijdsduur van de activiteit vermeld. In het knooppunt wordt een aantal zaken genoteerd: het knooppuntnummer en het vroegst en laatst mogelijke tijdstip dat een volgende activiteit kan beginnen. Meestal ziet dat er uit als volgt.

Voorbeeld van notatie in het knooppunt

b a c

De notatie in het knooppunt is als volgt: a b

= =

c

=

c-b

=

nummer van het knooppunt het vroegste mogelijk moment waarop een volgende activiteit kan starten zonder vertraging in de totale projecttijd. het laatst toegestane moment waarop een volgende activiteit kan starten zonder vertraging in de totale projecttijd. de speling op een bepaald pad in het netwerk.

De tijden in de knooppunten worden als volgt bepaald: Het vroegst mogelijke moment waarop een activiteit kan beginnen (b) wordt berekend door van links naar rechts het netwerk door te lopen. Daarbij wordt de tijdsduur van de gepasseerde activiteiten opgeteld bij de score in het voorgaande knooppunt. Beginnend met tijdstip 0 in het eerste knooppunt wordt telkens de tijdsduur van de activiteit die wordt gepasseerd opgeteld en genoteerd in het volgende knooppunt of mijlpaal. Als twee activiteiten samen komen in 1 knooppunt met verschillende scores dan wordt de hoogste score genoteerd, omdat de volgende activiteit pas kan starten als beide voorgaande activiteiten gereed zijn. De b in het laatste knooppunt is de eindtijd van het project.

Acritas BV

-19-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

De c wordt berekend door het netwerk van rechts naar links door te lopen. In het laatste knooppunt zijn de laatst mogelijke eindtijd en de vroegst mogelijke begintijd aan elkaar gelijk. Van deze eindtijd wordt dan steeds de duur van de voorgaande activiteit die we van rechts naar links passeren afgetrokken. Deze wordt dan rechtsonder genoteerd in het volgende knooppunt. Komen er twee activiteiten in een knooppunt uit met een verschillende tijd, dan wordt de laagste score genoteerd. De speling in het project is het verschil tussen de vroegste en de laatst mogelijke starttijd van een activiteit, waarbij het project geen vertraging oploopt. Speling in een netwerk betekent dus dat deze activiteit enige vertraging op kan lopen zonder dat de eindtijd van het project in gevaar komt. Het pad waarop de knooppunten liggen die geen enkele speling hebben, noemen we het kritieke pad. Elke vertraging bij de uitvoering van de onderdelen die op het kritiek pad liggen zullen resulteren in een vertraging van de einddatum van het project. Voorbeeld netwerkplanning van de uitbreiding van het magazijn

B

3

4 11

0 0

A 2 2

6

D

6

10

2

6

2 C 3

4

5

E

7

6

5

11

F

13

3

16

G

16

1

7

17 17

Uit het figuur blijkt dat de vroegst mogelijke einddatum 17 weken na het begin van het project is. De projectduur is dus 17 weken. A-B-D-G is het kritieke pad. Het pad C-E-F heeft een speling van 2 weken. Zou 1 van deze activiteiten 2 weken uitlopen, dan heeft dat nog geen vertraging voor de opleverdatum. Pas als de vertraging groter wordt heeft dat gevolgen voor de geplande einddatum. Om het netwerk leesbaar te houden mogen er alleen maar rechte lijnen worden getrokken. De lijnen mogen elkaar nooit kruisen en er mag tussen 2 knooppunten slechts 1 lijn worden getrokken. De voordelen van een netwerkplanning zijn: • De voortgang van een project kan tot op de dag nauwkeurig worden bijgehouden; • Bij afwijkingen kunnen direct matregelen worden getroffen; • Het is vooral zeer bruikbaar bij complexe projecten. Een andere mogelijkheid om een netwerkplanning te tekenen, is het noteren van de activiteit in een knooppunt. Dit wordt de ‘activity on node’ genoemd. De

Acritas BV

-20-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

verbindingslijnen geven de afhankelijkheden weer. Een verdikte lijn of een lijn in een andere kleur geeft het kritieke pad weer.

Leveren Maeriaal A Start

Acritas BV

Bewerken A

Leveren Machine B

Installeer B met A

Leveren Machine

Installeer C met A

C

Ein d

Afstellen Totaal

-21-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

3.

Projecten beheersen

Projecten kunnen ingewikkeld en moeilijk beheersbaar zijn. Als een project dan niet goed wordt bestuurd tijdens de uitvoering, zal het project niet het gewenste resultaat opleveren, te veel geld kosten of veel te laat klaar zijn. De projectleider zal dus aan verschillende aspecten aandacht moeten geven. Het zogenaamde GOKIT-beheersmodel geeft deze diverse aspecten weer. G

Geld: het financieel verantwoord/doelmatig beheersen van de projectactiviteiten, zodat het projectresultaat economisch rendabel wordt behaald.

O

Organisatie: het kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten door verantwoordelijke en bevoegde personen zodat het projectresultaat formeel geaccepteerd wordt.

K

Kwaliteit: het goed en doelgericht uitvoeren van de projectresultaten zodat het resultaat goed kan worden genoemd.

I

Informatie: het beschikbaar zijn van alle benodigde informatie en het éénduidig uitvoeren van het project opdat het projectresultaat eenduidig (reproduceerbaar) tot stand komt.

T

Tijd: het tijdig uitvoeren van alle projectactiviteiten zodat het eindresultaat op tijd en binnen de afgesproken tijd behaald wordt.

3.1

Geld beheersen:

Kosten voor mankracht, middelen en materialen dienen in een zo vroeg mogelijk stadium te worden gebudgetteerd en goedgekeurd. Alle factoren waaraan een prijskaartje hangt vormen de totale kosten. Tijdens het verloop van het project moet steeds helder zijn welke kosten zijn gemaakt en welk deel van het projectbudget al is verbruikt. Ook moet herhaaldelijk worden gekeken of de oorspronkelijke schatting van de opbrengsten en/of besparingen nog geldig is. Als tijdens de uitvoering van het project blijkt dat de opbrengst van het project aanzienlijk lager zal uitvallen dan oorspronkelijk werd gedacht kan de opdrachtgever overwegen het projectdoel aan te passen of het project zelfs te stoppen. Geldbeheersing betekent dus het beheersen van kosten maar ook van opbrengsten.

Acritas BV

-22-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

3.2

Organisatiebeheersing:

De projectleider is verantwoordelijk voor de organisatie van het project. Dat zijn zaken als interne en externe samenwerking, de besluitvorming, toewijzen van verantwoordelijkheden en het organiseren van vergaderingen. Een project dat na een goede start is uitgevoerd leidt zeker niet zonder meer tot het gewenste eindresultaat. Een aantal bedreigingen kan zijn: een verminderde motivatie van de projectleden, een onduidelijke taakverdeling, projectleden streven te veel eigen doelen na, te veel meningsverschillen en persoonlijke tegenstellingen, het projectdoel is te onduidelijk, de projectleider staat te veel wijzigingen toe, de besluitvorming is traag of de aandacht van het management voor het project neemt af.

3.3

Kwaliteitsbeheersing:

Kwaliteitseisen moet men zorgvuldig definiëren. De normen van de minimaal te behalen kwaliteit worden vaak in de definitiefase geformuleerd. De overige fasen zijn dan meer gericht op de bewaking hiervan. Bij technische projecten zijn de kwaliteitseisen en specificaties vaak vrij duidelijk. Voor andere projecten is dat vaak lastig, waardoor de kwaliteit van het eindproduct soms lastig te toetsen is. Een voorbeeld van een niet toetsbare eis is bijvoorbeeld: ‘het gebouw moet in de omgeving passen’ of ‘het versnellen van de facturering’. Denk aan SMART!

3.4

Informatiebeheersing:

De projectmedewerkers dienen goed geïnformeerd te zijn. Wijzigingen in specificaties dienen bijvoorbeeld direct bekend te worden gemaakt om te voorkomen dat de projectmedewerkers nutteloos werk verrichten op basis van verouderde gegevens. In het projectarchief worden alle documenten bewaard die tijdens het project ontstaan of worden verzameld. Het archief moet goed toegankelijk zijn voor de betrokkenen. Gegevens moeten snel te vinden zijn.

3.5

Tijd beheersen:

Tijd is geld. Dit geldt ook voor projecten. Er dienen duidelijke afspraken te worden gemaakt over de te besteden tijd aan diverse activiteiten. Het is derhalve belangrijk de tijd goed te plannen en te bewaken. Een goed hulpmiddel hierbij is de tijdverantwoording (handmatig met behulp van formulieren of softwarematig). Elke projectmedewerker houdt dan nauwkeurig bij hoeveel tijd besteed is aan een bepaalde activiteit. De projectleider kan dan vroegtijdig inspringen bij afwijkingen van de planning. Er kan bijvoorbeeld worden overgewerkt, extra personeel of machines worden ingezet of werk worden uitbesteed.

Acritas BV

-23-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

4.

De projectinrichting

Als het projectresultaat gedefinieerd is en u heeft vastgelegd op welke wijze dit resultaat behaald kan worden, is de tijd aangebroken om na te denken over de inrichting van het project. Bij de inrichting van een project geeft u antwoord op de vragen Wie, Waarmee en Waar?

4.1

De projectorganisatie

De projectorganisatie is de formele vorm die u aan het tijdelijke samenwerkingsverband geeft. U kunt hierbij drie hulpmiddelen gebruiken: • • •

Een profielschets; Het verantwoordelijkheidschema; Het organigram.

Voor de profielschets beantwoordt u eerst de Wie-vraag. Wat voor soort projectmedewerkers heeft u in het project nodig en op welke plaats? U kunt hierbij denken aan projectleiders, teamleiders en projectmedewerkers in verschillende werkgroepen en de functie die zij gaan vervullen binnen het project. Met behulp van het verantwoordelijkheidsschema geeft u aan wie welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft. In een organigram beschrijft u de verschillende onderdelen van het project en de onderlinge verhoudingen tussen deze onderdelen. Elk project is uniek en elke projectorganisatie dus ook. De vorm van de projectorganisatie wordt mede bepaald door het type organisatie en de omvang van het project. Bij een strak geregeld project past een strak geregelde organisatie.

4.2

De opdrachtgever

De hoogste instantie in een projectorganisatie is per definitie de opdrachtgever. De opdrachtgever is degene die het project (eventueel namens het management of de directie) opstart. Hij is de eindverantwoordelijke voor het project en heeft de dagelijkse leiding aan de projectleider gedelegeerd. Vaak wordt de wens geuit om een stuurgroep rond de opdrachtgever te formeren. Deze stuurgroep is een soort adviesorgaan voor de opdrachtgever. De opdrachtgever is daar dan meestal voorzitter van. Daarnaast zullen in de stuurgroep managers zitting nemen, die betrokken zijn bij het project.

Acritas BV

-24-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

De opdrachtgever heeft de volgende verantwoordelijkheden: • • • • • •

4.3

Hij neemt beslissingen; Hij schept van duidelijkheid in onduidelijke situaties; Het schept voldoende draagvlak binnen de organisatie.; Hij denkt mee met de projectgroep; Hij bewaken de voortgang; Hij stelt het budget beschikbaar en bewaakt dit.

De projectleider

De projectleider wordt meestal aangesteld door de opdrachtgever of door het management. Een projectgroep zonder projectleider is nauwelijks aan te sturen door de opdrachtgever. Soms krijgt de projectgroep de vrijheid om een projectleider uit haar midden te kiezen. Bij ingewikkelde projecten dient de projectleider echter een ‘zwaargewicht’ zijn. Als intern geen geschikte projectleider beschikbaar is, kan een ervaren persoon worden ingehuurd bij een adviesbureau. Eigenschappen van een projectleider Als projectleider heeft u een zwaardere taak dan de overige projectleden. De projectleider heeft een groot aantal verantwoordelijkheden: • • • • • • • • • • • • • •

Acritas BV

Zorgen voor een juist plan van aanpak; Bekendmaken van het plan van aanpak bij de betrokkenen; Goedkeuring verkrijgen van de opdrachtgever voor het plan van aanpak; Onderhandelen met de opdrachtgever; Rapporteren over de voortgang aan de opdrachtgever; Zorg(en) voor de inzet van mensen en middelen; Zorgen voor externe communicatie, zoals overleg met de opdrachtgever en afdelingshoofden; Om duidelijkheid vragen bij de opdrachtgever bij onduidelijkheden; Heeft de dagelijkse leiding van het projectteam; Het voorzitten van de projectteamvergaderingen; Zorgen voor een goede motivatie van de projectmedewerkers; Zorgen voor het oplossen van conflicten tussen projectteamleden onderling of met anderen uit de organisatie; Het bewaken van de planning, het projectbudget en de kwaliteit van geleverde producten; Zorgen voor de werkverdeling binnen het projectteam en het opstellen van deelplannen met de projectleden.

-25-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Samenvattend heeft de projectleider de volgende aandachtsgebieden en activiteiten: • • •

Intern gericht management naar de projectgroep; Extern gericht management naar opdrachtgever; Het organiseren van het project.

De projectleider kan uiterst taakgericht zijn of uiterst mensgericht. Geen van beide uitersten is ideaal. Een te taakgerichte projectleider heeft (te) weinig oog voor de belangen en behoeften van de projectmedewerkers. Een te mensgerichte projectleider probeert het de projectleden voortdurend naar de zin te maken, waardoor er te weinig van de opdracht terecht kan komen. Om een project goed te kunnen leiden en te begeleiden dient een projectleider over een aantal eigenschappen te beschikken. Een projectleider moet onder andere: • • • • • • • • • •

Het lef hebben zich als leider te gedragen; Taakgericht kunnen werken; Goede communicatieve vaardigheden bezitten; Enthousiast anderen kunnen motiveren; Kunnen omgaan met conflicten; Hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden; Vooruit kunnen denken; Kunnen onderhandelen; Kunnen omgaan met onzekerheden; Kunnen organiseren en delegeren.

Het is niet altijd noodzakelijk dat de projectleider inhoudelijk zeer deskundig is. Het grote gevaar van een inhoudelijk zeer sterke projectleider is, dat deze zich in de regel teveel in detail met de uitvoering bemoeit.

4.4

De projectleden

In een project werken mensen uit verschillende disciplines samen om een bepaald doel te bereiken. De projectleider stelt een projectgroep samen waarin elke medewerker vanuit zijn eigen specialisme een inbreng heeft. Samenwerking tussen de projectleden is noodzakelijk voor het welslagen van het project. Het is daarom belangrijk vooraf en tijdens het project aandacht te besteden aan de teamvorming. Sommige projectleden hebben misschien al vaker in een team gewerkt, voor anderen is het de eerste keer. Om het project te laten slagen is het belangrijk dat elke projectmedewerker helder heeft wat er van hem/haar wordt verwacht. Zo zal er dus een duidelijke taakverdeling moeten worden afgesproken. Taken van projectleden kunnen bijvoorbeeld zijn: secretaris, beheerder van het archief. Welke rol iemand in het project krijgt toebedeeld is afhankelijk van karakter en ervaring.

Acritas BV

-26-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

In het plan van aanpak beschrijft de projectleider de taken van de diverse projectleden. Sommige projectleden vinden projectmatig werken heel erg leuk en werken voortdurend in projecten. Het werken in een project kan echter ook gepaard gaan met veel stress. Stressgevoelige medewerkers kunnen daarom beter na een langdurig project wat rustiger werk krijgen. Een projectlid heeft meestal twee leidinggevenden: de projectleider en het eigen afdelingshoofd. Bij afwezigheid van een van zijn medewerkers als projectlid zal het afdelingshoofd dezelfde hoeveelheid werk moeten verrichten met minder mensen. Hij zal zijn medewerker daarom niet altijd even graag missen ten behoeve van het project. De projectleider heeft het projectlid echter nodig voor de voortgang van het project. Het projectlid kan daardoor in een loyaliteitsconflict verzeild raken, waarin hij moet kiezen tussen de projectleider en het eigen afdelingshoofd. Het projectlid is voor promotie afhankelijk van zijn afdelingshoofd. Deze geeft namelijk de salarisverhoging en voert het functioneringsgesprek met zijn medewerker. Het projectlid zal daardoor geneigd zijn om eerder naar het eigen afdelingshoofd te luisteren. De projectleider dient zich hiervan bewust te zijn en zal derhalve een goede relatie moeten onderhouden met het afdelingshoofd en de projectmedewerker. Soms huurt de projectleider externe consultants in om een project te volbrengen. Het voordeel van externe adviseurs is dat zij gewend zijn aan veranderingen, flexibel zijn en vaak veel specialistische ervaring hebben. Projectleden hebben de volgende verantwoordelijkheden: • • • •

Een correcte uitvoering van taken; Het halen van een eigen deelplanning, zoals is afgesproken; Het beschrijven van de voortgangsrapportage inclusief urenverantwoording; Het informeren van de leiding van de afdeling waarin zij normaal werkzaam zijn.

De projectleden zullen in staat moeten zijn om: • • • • • • •

Acritas BV

Gemeenschappelijk te komen tot een taakverdeling en planning van het werk; Creativiteit te stimuleren door een goed groepsklimaat; Andere groepsleden de ruimte te geven voor eigen initiatieven en ideeën; Effectief te discussiëren over problemen en oplossingen bedenken; Doelmatig om te gaan met meningsverschillen en conflicten binnen de groep; Gezamenlijk beslissingen te nemen; Kritiek te geven en te ontvangen.

-27-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Nadat u de projectinrichting heeft vormgegeven en de verschillende taken aan verschillende projectleden heeft toegewezen, is het belangrijk aandacht te besteden aan de laatste aspecten van de projectorganisatie. U let daarbij met name op de integratie van de projectorganisatie met externe partijen, projectcommunicatie, faciliteiten en hulpmiddelen.

4.5

Externe integratie en projectcommunicatie

Een belangrijke factor voor een succesvol project is het commitment van de staande organisatie voor het project. Veel leidinggevenden zullen verschillende medewerkers voor korte of langere tijd aan het project “uitlenen” waardoor zij hen moeten missen bij het uitoefenen van werkzaamheden binnen de eigen afdeling. Bovendien zijn de huidige medewerkers van de organisatie de toekomstige gebruikers van het eindresultaat van het project (bij bijvoorbeeld de invoering van een nieuw informatiesysteem). Het is dus van groot belang dat de projectleider hier aandacht aan besteedt. De projectleider schakelt daarom de projectomgeving op een verantwoorde manier in bij het project. Dit kan ten eerste door personen uit de projectomgeving te selecteren als lid van het projectteam en hen daarin een speciale rol te laten vervullen. Ten tweede is het belangrijk om belangrijke betrokkenen te betrekken bij de besluitvorming. De projectleider kan hen daarin een bepaalde verantwoordelijkheid toewijzen. Tenslotte is het van belang hen in de formele communicatie te betrekken. Ten aanzien van de hierboven geschetste problematiek is het nuttig antwoord te krijgen op de volgende vragen: • • • • • •

4.6

Wie stelt welke middelen ter beschikking? Welke personen uit de organisatie worden c.q. zijn bij het project betrokken? Welke afspraken zijn er met de betrokkenen gemaakt? Welke derden worden, dan wel zijn bij het project betrokken? Welke afspraken zijn er met deze derden gemaakt? Wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van deze derden?

Projectcommunicatie

Slechte communicatie binnen projecten is meestal niet het gevolg van te weinig, maar juist van teveel informatie. Wanneer alle informatie naar iedereen wordt gezonden, heeft dat tot gevolg dat er niets meer wordt gelezen. De twee belangrijkste formele communicatiekanalen binnen projecten zijn: • •

Acritas BV

Overlegstructuren (stuurgroepoverleg, projectmanagementoverleg, projectgroepoverleg en werkgroepoverleg); Rapportagestructuren (voortgangsrapportages en overlegverslagen).

-28-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Binnen een project is het projectoverleg een prachtig sturingsmechanisme voor de projectuitvoering. Overleg vindt plaats met die mensen die daar ook een zinnige bijdrage aan kunnen leveren. Het overleg heeft tot doel een betere afstemming te bewerkstelligen, de besluitvorming te bevorderen en de juiste informatie onder de juiste personen in de juiste proporties te verspreiden. Door het linking-pinprincipe garandeert men dat elke vertegenwoordiger van een groep ook bij het overleg van een andere groep aanwezig is.

4.7

Het linking-pinprincipe van de overlegstructuren

In het projectplan legt u vast welke soorten overleg met wie en in welke frequentie plaatsvinden. Voor de verschillende soorten overleg gelden de volgende richtlijnen:

•

1 maal per 4 weken het stuurgroepoverleg; 1 maal per 2 weken het projectmanagementoverleg; 1 maal per 2 weken het projectgroepoverleg;

•

1 maal per week het werkgroepoverleg.

• •

Van elk overleg wordt een verslag geschreven, dat minimaal een besluitenlijst en actielijst bevat. De structuur van de rapportages loopt in principe parallel aan de overlegstructuur.

4.8

Het gebruik van faciliteiten en hulpmiddelen

Welke faciliteiten en hulpmiddelen zijn nodig om het project en daarmee het gewenste eindresultaat te behalen? U kunt hierbij denken aan: • • • • •

Kantoorruimte; Kantoorbenodigdheden; Locatie voor het project; Ondersteunende software en hardware; Overige hulpmiddelen.

De juiste hulpmiddelen kunnen veel tijd besparen en zelfs van invloed zijn op de wijze van werken. Ook de locatie van het project kan van groot belang zijn. Het kan verstandig zijn om de projectgroep te laten werken op een geïsoleerde locatie, zodat de projectmedewerkers niet gestoord worden door dagelijkse beslommeringen. Anderzijds is het ook van belang dat de projectgroep contact houdt met de moederorganisatie en de dagelijkse gang van zaken.

Acritas BV

-29-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

5.

Succes- en faalfactoren voor projecten

Weten wat een project is en wat projectmatig werken betekent is één. Projecten ook daadwerkelijk tot een succes brengen vraagt meer. Verschillende factoren lijken cruciaal bij het slagen of mislukken van een project. De opdrachtgever: • moet het project dragen en belangrijk vinden; • heeft een duidelijke doelstelling voor het project; • zorgt voor support van het hoger management; • is bereid tot duidelijk, zakelijk overleg tijdens het project. De organisatie: • moet middelen verschaffen en het project niet belemmeren; • dient een goede communicatie en werkrelatie met het projectteam te houden. De projectmanager en het projectteam: moeten beschikken over juiste expertise en technologie, moeten open communiceren en zich verantwoordelijk voelen voor, en betrokken zijn bij het eindresultaat. Omdat bij een project verschillende partijen zijn betrokken, is het noodzakelijk om eerst met al deze partijen het project door te spreken. Er moeten goede afspraken worden gemaakt over de inzet van projectmedewerkers en andere middelen tijdens het project. Het is belangrijk om tijd te reserveren om een plan van aanpak op te stellen. Een goed doortimmerd plan van aanpak voorkomt fouten in een later stadium. Een fout is in het begin makkelijk hersteld. In een later stadium kan het wel 10 keer zoveel tijd kosten om de fout te herstellen. Als u van tevoren denkt dat een project kansloos is, zorg er dan voor dat u geen projectlid (/-leider) bent van dit project. Zorg er te allen tijde voor dat u helderheid krijgt over de te behalen resultaten op datum X! Heldere doelen voldoen aan de Smartcriteria Het voordeel van projectmatig werken is dat er heldere afspraken zijn over wat er op datum X aan resultaten bereikt moet zijn. Centraal staat de vraag: met welke middelen kom ik tot het vooraf vastgelegde eindresultaat.

Acritas BV

-30-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Resultaatgerichte doelen moeten voldoen aan de SMART-criteria. S M

A

R

T

Specifiek geformuleerd: het resultaat moet niet te algemeen en niet te gedetailleerd zijn Meetbaar en vast te stellen: het moet mogelijk zijn de norm van elke RGA (Resultaatgerichte Aanpak of Actie) in aantallen of percentages aan te geven in kwantiteit (hoeveel), in kwaliteit (hoe goed), in tijd (hoe lang, wanneer klaar) of in geld (kosten). Achievable ofwel haalbaar: zowel objectief als subjectief (dus de uitvoerder moet ook zelf de haalbaarheid in schatten). De moeilijkheidsgraad moet wel een uitdaging vormen, maar niet te hoog zijn. Relevant zijn: in het kader van de bedrijfsdoelstellingen: aard en inhoud is afhankelijk van strategische doelstellingen, daarop gebaseerde plannen en andere ontwikkelingen. Traceerbaar: bij de vaststelling worden rapportagemomenten afgesproken, zodat de realisering te volgen is.

In het algemeen geldt: hoe concreter, hoe beter! In een aantal gevallen is dat vrij lastig. Hoe minder tastbaar, hoe abstracter het product, hoe moeilijker de outputbenoeming of resultaatmeting. Voorbeelden van tastbare of concrete producten zijn olie, zout, wasmiddelen, fast-food. Voorbeelden van ontastbare, abstracte producten zijn luchtvaart, ziekenhuiszorg, onderwijs of psychotherapie/advies. Het maken van afspraken over doelstellingen is geen eenzijdige aangelegenheid. De doelstellingen komen in overleg tot stand. Alle partijen zijn het er over eens dat deze doelstellingen bereikt moeten worden op moment X.

6.

Hoe ben ik duidelijk?

Wat is dat eigenlijk, assertiviteit? Assertiviteit betekent dat u in staat bent om voor uzelf op te komen. Populair gezegd: u laat de kaas niet van uw brood eten. Assertiviteit heeft te maken met zelfbewustzijn en met psychische weerbaarheid. Assertieve mensen wachten niet af, maar nemen hun eigen lot in handen. Meer zelfvertrouwen om te uiten u je echt denkt en voelt;

Acritas BV

-31-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

• • • • • •

‘Nee’ kunnen zeggen; Pro-actief problemen opsporen; Verbetering van uw communicatieve vaardigheden; Beter omgaan met stress op het werk en thuis; Meer controle hebben over uw omgeving; Minder gehinderd worden door vooroordelen.

Assertief gedrag is gebaseerd op een paar elementaire rechten, zoals • Het recht om nee te zeggen zonder u schuldig te voelen; • Het recht om uw werkelijke gedachten en gevoelens te uiten; • Het recht om meer controle over uw leven te hebben; • Het recht om u goed te voelen.

7.

Doeltreffend communiceren binnen het projectteam, deel 1

Met wie heeft u vandaag gesproken? Van wie heeft u informatie gekregen? Aan wie heeft u informatie gegeven? Ook uw werk omvat waarschijnlijk voor een groot percentage het aspect communicatie. Er zijn nogal wat soorten communicatie te onderscheiden: • verbaal versus non-verbaal; • formeel (volgt organisatiestructuur) versus informeel; • interne versus externe. Maar wat is dat nu eigenlijk, communicatie?

7.1

Communicatie is:

het bewust uitwisselen van informatie tussen zender(s) en ontvanger(s). Een zender (spreker, schrijver) geeft een boodschap (opdracht, rapport, informatie) via een bepaald medium (gesproken woord, brief, tv, radio) naar de ontvanger (toehoorder, lezer) en krijgt daar een bepaalde respons/feedback op (reactie, het antwoord van de ontvanger). Communicatie is een doorlopend proces: het is een voortdurend reageren op hetgeen de ander zojuist heeft gezegd of gedaan. Ook uw mond houden en niets zeggen op bijvoorbeeld een opmerking of vraag is een vorm van communicatie evenals het trekken van een bepaald gezicht (gefronste wenkbrauwen, een glimlach, een vinger tegen het voorhoofd). Met andere woorden: het is onmogelijk niet te communiceren!

Acritas BV

-32-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Een belangrijk onderscheid is het verschil tussen het inhoudsniveau en het betrekkingsniveau van communicatie. Het inhoudsniveau heeft betrekking op wat we zeggen (feitelijk inhoudelijk) en het betrekkingsniveau slaat op de wijze waarop we het zeggen (hoe). Wanneer persoon A aan persoon B vraagt: “Heb je nog geen koffie gezet?“, dan is de betekenis hiervan volledig afhankelijk van de intonatie van persoon A: • • • •

verwijtend: dat is jouw taak en dat hoor je te doen …. ; paniekerig: en we krijgen zo direct 30 gasten op de koffie ….; bezorgd: en je zorgt toch al zo slecht voor jezelf …..; of rustig vragend: dan zal ik het even doen…

Het verschil tussen inhoudsniveau en betrekkingsniveau kan de oorzaak zijn van verwarring en misverstanden binnen de communicatie. Dus: zorg voor een optimale afstemming tussen de gesprekspartners op zowel inhoudelijk niveau als op betrekkingsniveau. Wanneer de communicatie niet meer helder is en misverstanden (kunnen) optreden spreken wij van ruis. We onderscheiden externe ruis en interne ruis. Voorbeelden van externe ruis zijn overvliegende vliegtuigen, auto's, geroezemoes, muziek op de achtergrond, een slecht handschrift, slechte kopieën. Voorbeelden van interne ruis zijn de verwachtingen, gevoelens, de mentaliteit, de vooroordelen, eventueel emoties, en de ervaringen en het effect daarvan bij eerdere contacten. Ruis in de communicatie maakt de communicatie onscherp en kan tot verwarring leiden. Omdat ruis veelal de oorzaak is van een misverstand tussen twee mensen is het belangrijk om ruis zoveel mogelijk te proberen te voorkomen. U kunt ruis zoveel mogelijk voorkomen door regelmatig feedback te geven, vragen te stellen en samen te vatten. We spreken dan van het tweezijdig maken van (terugkoppeling vragen op) communicatie. Communiceren is ook vragen stellen, samenvatten en feedback geven. In de volgende module zullen we hierbij uitgebried stil staan.

Acritas BV

-33-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

7.2

Algemene tips om een goede communicatie te bevorderen:

•

het belangrijkst: actieve deelname van de partners; concrete beweringen en ideeën in plaats van vage termen; geef zo volledig mogelijk informatie; verbale en non-verbale communicatie moeten overeenstemmen ; stel gericht vragen: is de boodschap begrepen? sluit informatie aan bij de gedachtewereld van de ander; herhaal boodschap en voeg iets nieuws toe; probeer de boodschap op meer manieren door te geven: spreken en laten zien; benut zoveel mogelijk zintuigen; bereid het gesprek goed voor; wees duidelijk, eenvoudig en recht op het doel af; behandel hoofdzaken en leg deze kort vast; spreek de taal van de waarnemer (wees luisteraar en waarnemer tegelijk);

•

geef gelegenheid tot feedback.

• • • • • • • • • • • •

Alle soorten gesprekken kennen globaal gesproken hetzelfde verloop: • voorbereiding; • uitvoering; • afwerking. Voorbereiding: • gespreksdoelen bepalen; • globale gesprekslijn vaststellen. Uitvoering: • gespreksdoelen benoemen; • hoofdpunten samenvatten; • doorvragen op onduidelijkheden. Zorgen voor: • gezamenlijke beeldvorming; • gezamenlijke oordeelsvorming; • gezamenlijke besluitvorming. Afwerking: • gesprek vastleggen (actielijst); • besluiten uitvoeren.

Acritas BV

-34-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Formuleer vragen vooraf, bijvoorbeeld: • Welke resultaten verwacht u deze dag/week/maand? • Hoe gaat u die resultaten evalueren? • Hoeveel tijd hebt u nodig voor dit project? • Wat is de mening van deze relatie over ons? • Welke vragen gaat u deze relatie stellen? Formuleer vragen bij de evaluatie, bijvoorbeeld: • Hoe lang heeft dit project geduurd? • Welke fasen kunt u onderscheiden in het werk? • Hoe lang heeft de behoefte-inventarisatie bij deze relatie geduurd? • Hoeveel (open) vragen hebt u daarbij gesteld? • Hoe denkt de relatie nu over onze organisatie en over u? • Welke meerwaarde bieden wij deze relatie? Vragen na afloop van de coaching: • Wat heeft u geleerd tijdens deze coachingsgesprekken? • Wat gaat u nu anders doen? • Hoe merk ik (coach) dat?

8.

Doeltreffend communiceren binnen het projectteam,

8.1

Vier psychologische basishoudingen:

1. Ik ben OK en jij bent OK Mensen met deze houding aanvaarden op nuchtere wijze dat het gedrag van andere mensen, inclusief van henzelf, maar betrekkelijk is. Ze weten wat ze waard zijn en verwachten medewerking van anderen. Ze kunnen heel goed alleen werken, maar ook op constructieve wijze samenwerken. Het zijn "winnaars". "Jij bent jij en ik ben ik. Wij zijn beiden de moeite waard. Een conflict wil ik oplossen zonder dat het jou of mij schaadt". 2. Ik ben OK − jij bent niet OK Deze basishouding wordt vaak gevonden bij mensen die als kind slecht behandeld zijn. Ze hebben de neiging anderen de schuld te geven en ze te kleineren door ze te vernederen, voor de gek te houden of slechte service te geven. "Ik ben belangrijker dan jij en ik zal je op je plaats zetten".

Acritas BV

-35-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

3. Ik ben niet OK − jij bent OK Dit treedt vaak op bij mensen die zich in vergelijking met anderen machteloos en onbelangrijk voelen. Ze proberen anderen te ontlopen of klampen zich als parasieten vast aan een sterkere persoon. Ze zijn vaak depressief. "Ik ben niet zo belangrijk als jij. Ik ben minder waard. Jij kunt en bent beter dan ik. Bij conflicten zal ik maar toegeven." 4. Ik ben niet OK − jij bent niet OK Deze basishouding kan mensen doen wanhopen en de belangstelling voor het leven doen verliezen. Ze kunnen in de war zijn of ernstig depressief. Ze lopen rond in cirkels zonder ergens te komen. "Alles is één grote rotzooi, dat is nu eenmaal zo. Als het een is opgeruimd dan verschijnt wel weer het volgende." Gewoonlijk past niemand precies in deze categorieën. De meeste mensen hanteren een combinatie van de basishoudingen. Wel is vaak een van de basishoudingen dominant. Het is duidelijk een voordeel als u OK-gevoelens hebt over uzelf en anderen en het is dus belangrijk dat u hard werkt aan het opbouwen van deze OK-gevoelens. De roos van Leary is een veelgebruikt hulpmiddel bij het verbeteren van de onderlinge communicatie.

Acritas BV

-36-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

8.2

De roos van Leary

Een veelgebruikt model is de zogenoemde ‘roos van Leary’, ontwikkeld door Timothy Leary. Deze roos van Leary kan worden gebruikt om gedrag in een team bespreekbaar te maken. Het model is zeer eenvoudig en daarmee een geschikt hulpmiddel om snel met elkaar conflicten of onenigheden te bespreken. In het model staan de 4 basisstijlen van gedrag in een cirkel: • • • •

samengedrag is meewerken, samenwerken en aanmoedigen; tegengedrag is tegenwerken, kritisch zijn, afkeren; bovengedrag is leiden, er boven staan, domineren; ondergedrag is onderdanig zijn, volgen, afhankelijk zijn.

Competitief

Leidend

Helpend

Assertief

Kritisch

Teruggetrokken

Afwachtend

Meegaand

Figuur 5: De Gedragsstijlen van Leary

Het gedrag van de een heeft invloed op het gedrag van de ander: oftewel gedrag roept gedrag op. De manier waarop deze gedragsstijlen op elkaar reageren is niet helemaal symmetrisch: samengedrag roept samengedrag op. tegengedrag roept tegengedrag op. bovengedrag (oudercommunicatie) roept ondergedrag (een kindreactie) op. ondergedrag (kindgedrag) roept bovengedrag (een ouderreactie) op. Mensen die tegenwerken kunt u eerder mee krijgen door te blijven samenwerken dan door er tegenin te gaan. Elk van de gedragingen is nodig in

Acritas BV

-37-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

een effectief team. Hoewel tegengedrag negatief klinkt is ook kritisch vermogen in een team nodig. Problemen ontstaan wanneer gedrag wordt toegepast in een situatie waarin dat niet adequaat is. Elk gedrag is adequaat in de ene situatie, maar in een andere niet: ga niet tegenwerken als u samen een berg beklimt bijvoorbeeld! De begrippen assertiviteit, agressiviteit en subassertiviteit kunnen worden toegepast in de roos van Leary. Bovengedrag kan worden gezien als agressief gedrag en ondergedrag als subassertief gedrag. Samengedrag kan dan worden gezien als assertief gedrag. Uw grenzen aangeven, nee durven zeggen, uw mening geven, voor uzelf opkomen en dit alles op een gelijkwaardige respectvolle manier: dit zijn allemaal omschrijvingen die horen bij het begrip assertiviteit. Assertiviteit komt van het engelse woord ‘to assert’ en betekent bevestigen. Met assertief gedrag wordt het gedrag bedoeld waarmee u bevestigt wie u bent en wat u wilt, waardoor u uw positie naar uzelf en de omgeving bevestigt. Assertief gedrag houdt in dat u anderen laat weten wat in een bepaalde situatie uw doelen, prioriteiten, voorkeuren en behoeften zijn. Assertief gedrag is de meest adequate manier om u in het leven te bewegen. Een voorbeeld: Anneke zit aan haar bureau als Janet binnenkomt. Janet is staffunctionaris en heeft om 11.00 uur een afspraak met directielid Peter Boskoop. Het gesprek, dat Peter Boskoop nu heeft loopt uit, waardoor de afspraak met Janet 10 minuten later zal beginnen. Janet gaat aan het bureau van Anneke zitten en begint een praatje. De relatie tussen Anneke en Janet is erg vriendschappelijk. Anneke heeft het echter op dit moment razend druk en wil die 10 minuten werktijd niet missen. Anneke kan kiezen om zich op 3 manieren te gedragen. Zij kan kiezen voor: • • •

agressief gedrag; subassertief gedrag; assertief gedrag.

Als zij kiest om zich agressief te gedragen dan zal zij iets zeggen in de trant van: ‘Als je je tijd zo nodig moet verlummelen doe dat dan niet hier’. Ook kan zij zich subassertief gedragen, bijvoorbeeld door niets te zeggen uit angst om Janet te kwetsen en haar eigen gejaagdheid te onderdrukken. Als zij op assertieve wijze wil reageren zou ze kunnen zeggen:

Acritas BV

-38-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

‘Ik snap dat je nu even tijd hebt, maar ik heb het druk en ik wil nu graag even doorwerken’. Assertiviteit is dus het opkomen voor jezelf zonder de ander nodeloos te kwetsen. Agressief gedrag is alleen gericht op het eigen belang en gaat ten koste van anderen. Iemand die zich subassertief gedraagt kiest daarentegen voor de belangen van anderen door zichzelf weg te cijferen. Bij assertief gedrag zoekt men naar een oplossing die werkt voor beide partijen, de zogenaamde win-winsituatie. Assertief gedrag wordt door sommige mensen ten onrechte geassocieerd met ‘flink doen en een grote mond geven’. Anderen denken daarentegen dat assertiviteit juist meer te maken heeft met ‘aardig doen en begrijpend zijn’. In het eerste geval spreken we echter eerder van agressief gedrag, in het tweede voorbeeld meer van subassertief gedrag. Dirkx, C., Koopmans, M. Feedback. Commentaar geven en ontvangen. Thema, uitgeverij Schouten en Nelissen, 1996

9.

Wat is een conflict?

Een conflict kunnen we omschrijven als een situatie waarin twee of meerdere partijen (individuen of groepen), tegengestelde doelen nastreven of tegengestelde waarden en normen hanteren waardoor zij met elkaar in botsing komen. Het woord conflict heeft voor veel mensen een negatieve klank. Dat is niet voor niets. Conflicten kosten veel energie. Mensen kunnen gedemotiveerd raken en vaak ontstaat er ‘een winnen of verliezen’-situatie. Conflicten kunnen echter ook een positieve werking hebben. De lucht kan worden gezuiverd, irritaties worden bespreekbaar en grenzen tekenen zich duidelijker af. Conflicten kunnen we beschouwen als een bron van verandering en vernieuwing, omdat beide partijen gedwongen worden op een constructieve manier met elkaar over de situatie na te denken. Een manager is dikwijls de begeleider van een veranderingsproces. Nagenoeg elk veranderingsproces leidt tot strubbelingen. Een manager kan conflicten verwachten en hij doet er goed aan hierop te anticiperen. Bij conflicten zijn verschillende conflictbronnen te onderscheiden. Er zijn zeven potentiële bronnen: 1.

Acritas BV

Conflicten over prioriteiten De medewerkers verschillen vaak van inzicht over de volgorde van de taken en activiteiten. Binnen het team en de omgeving ontstaan vaak conflicten over de prioriteitenstellingen.

-39-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

2.

Conflicten over procedures In de leidinggevende en administratieve sfeer kunnen zich conflicten voordoen over de te volgen procedure. Het strijdpunt is eigenlijk op welke wijze er moet worden omgegaan met informatie. De conflicten gaan over de vorm, inhoud en de frequentie van de voortgangsrapportage. Ook het vastleggen en de afbakening van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is reden tot een conflict.

3.

Conflicten over technische opvattingen Vooral bij technische problemen kunnen conflicten ontstaan over de oplossingen ervan. Hoe moet de gevraagde presentatie worden gerealiseerd en met welke middelen?

4.

Conflicten over personele middelen De bemensing van het team kan ook aanleiding geven tot conflicten. Bijvoorbeeld: een medewerker van een geheel andere afdeling in het team plaatsen, terwijl de medewerkers van de afdeling van de manager dit niet zien zitten.

5.

Conflicten over kosten Budgettering is altijd moeilijk, vaak geeft dit aanleiding tot een conflict tussen de ondersteunende sectoren en het team.

6.

Conflicten over tijd Verschillen van inzicht kunnen ontstaan over het tijdstip van uitvoering, de volgorde en de tijdsduur van de activiteiten.

7.

Conflicten in de persoonlijke sfeer Meningsverschillen hebben wel eens de neiging om meer op het menselijke vlak te liggen dan op het zakelijke. Het conflict wordt rechtstreeks op de persoon gespeeld in plaats van dit inhoudelijk af te wikkelen.

9.1

Het Thomas Kilmanninstrument

We kunnen het gedrag beschrijven aan de hand van twee dimensies: •

•

Acritas BV

De mate waarin iemand probeert in zijn eigen belang te voorzien. Dit noemen we assertiviteit. Het tegendeel van assertiviteit noemen we wegcijferen; De mate waarin iemand in de belangen van de ander probeert te voorzien. Dit noemen we samenwerking. Het tegendeel van samenwerken is tegenwerken.

-40-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Met deze twee basiselementen kunnen we grofweg vijf persoonlijke stijlen van conflicthantering vaststellen. In een model ziet dit er als volgt uit:

Assertiviteit

Hoog

Doordrukken

Exploreren

Vechten

Samenwerken

Forceren

Confronteren

Vermijden

Compromis zoeken

Toegeven

Onderhandelen

Laag

Laag

O n t l o p e Bereidheid tot n

Hoog

samenwerking

T o e d e k k e n

Figuur 6: Stijlen van conflicthantering volgens Thomas en Kilman, Mastenbroek en Prein

Alle genoemde stijlen zijn handig te gebruiken in bepaalde situaties. We kunnen hieraan geen algemeen geldende strategieën geven. Het effect van één van deze stijlen hangt af van de eisen die een bepaalde situatie stelt en de vaardigheid waarmee de stijl gehanteerd wordt. Mensen hebben de neiging om de stijl, die goed voor u werkt, altijd te gebruiken. Probeer te ontdekken wat uw favoriete stijl is, maar vergeet niet om ook de andere stijlen toe te passen als deze in praktijk geschikter blijken te werken in bepaalde conflictsituaties. Hieronder volgen de beschrijvingen van de stijlen. Wij geven daarbij aan in welke situatie u welke stijl het beste kan hanteren.

9.2

Vechten

Deze stijl is georiënteerd op macht. Mensen die deze stijl hanteren, gebruiken alle mogelijke machtsmiddelen om te winnen. Andere benamingen voor deze stijl zijn doordrukken of forceren. Beide partijen zien het conflict als een kwestie van verliezen of winnen. Elkaars belangen sluiten zij uit.

Acritas BV

-41-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Deze stijl is in de volgende situaties geschikt: • • • •

Als een snelle, beslissende actie van vitaal belang is, bijvoorbeeld bij calamiteiten; Als er een mindere populaire maatregel moet worden genomen bij een onderwerp dat van groot belang is (bijv. bezuinigingen); Als het onderwerp van groot belang is; Als bescherming tegen mensen die misbruik maken van niet-competitief gedrag.

De meest extreme vorm van vechten vindt plaats wanneer iemand eigen belangen zodanig nastreeft dat dit ten koste gaat van een ander. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer een conflict escaleert.

9.3

Samenwerken

Deze stijl noemen we ook wel: exploreren of confronteren. Deze stijl is een poging om samen een oplossing te vinden die de belangen van beide partijen volledig behartigt. Het onderwerp wordt volledig uitgediept, dus ook de onderliggende belangen. Na identificatie wordt voor beide partijen gezocht naar alternatieven om aan alle belangen van beide partijen te voldoen. Hierbij wordt gestreefd naar open en directe communicatie. Deze stijl moet de weg open leggen naar reële oplossingen van de conflictsituatie. Samenwerken is vooral vruchtbaar in de volgende situaties: • • • •

9.4

Als de belangen van beide partijen te belangrijk zijn om een compromis te sluiten; Om verschillende inzichten van mensen samen te brengen; Om betrokkenheid van anderen te krijgen door hun belangen te dienen; Om negatieve gevoelens uit te diepen die de relatie verstoren.

Onderhandelen

Het doel van onderhandelen is een geschikte, voor beide partijen acceptabele oplossing te zoeken. Dit geeft in ieder geval wederzijds een gedeeltelijke bevrediging. De partijen gaan op zoek naar een compromis. Hierin moeten beide iets van hun eigen standpunt terug vinden.

Acritas BV

-42-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Onderhandelen gebruiken we in de volgende situaties: • • • •

Als de doelen niet zo belangrijk zijn, maar er mag geen scheuring ontstaan; Als twee even machtige tegenstanders sterk gehecht zijn aan hun doelen die elkaar wederzijds uitsluiten; Om tijdelijke regelingen van zeer moeilijke onderwerpen te bereiken; Om in een bepaalde tijdsdruk passende oplossingen te vinden.

U kunt ook terugvallen op de stijl onderhandelen als samenwerken of vechten gefaald heeft.

9.5

Ontlopen

Bij ontlopen of vermijden streeft een persoon noch zijn eigen belangen, noch die van een ander na. Deze stijl is herkenbaar aan de houding van onverschilligheid. Door een passieve en afwachtende houding aan te nemen, trekt deze persoon zich terug in onderlinge relaties. Deze stijl gebruiken we in de volgende situaties: • • • • •

Als een onderwerp triviaal is, van voorbijgaand belang of als andere onderwerpen rgenter zijn; Als de schade van een conflict groter is dan de vruchten van de oplossing; Om mensen te laten afkoelen, om spanningen terug te brengen tot een werkbaar niveau en het gevoel voor de juiste proporties te herkrijgen; Als het verzamelen van meer informatie meer voordelen biedt dan een onmiddellijke oplossing; Als anderen het probleem beter kunnen oplossen.

Toedekken Toedekken of toegeven doet iemand die eigen belangen verwaarloost ten voordele van die van de andere partij. Dit kan voortkomen uit onzekerheid, afhankelijkheid of angst. Mensen die deze stijl hanteren proberen altijd openlijke en directe conflicten te vermijden. Als zich een conflict voordoet, dan zullen ze proberen zo snel mogelijk de harmonie te herstellen.

Acritas BV

-43-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Deze stijl gebruiken we in de volgende situaties: •

• •

Als het onderwerp belangrijker is voor de anderen dan uzelf, om aan de behoeften van anderen tegemoet te komen en als welwillend gebaar om de samenwerking te bewaren; Om sociaal krediet op te bouwen voor latere onderwerpen die van groot belang voor u zijn; Als het bewaren van harmonie en het voorkomen van scheuringen uitermate belangrijk zijn.

Conflictintensiteit De intensiteit van afzonderlijke conflicten varieert gedurende het project. Wat de gemiddelde intensiteit van de verschillende bronnen is gedurende het gehele project is in onderstaande afbeelding in een schema weergegeven. Conflictintensiteit Laag

Hoog

Over planningen Over prioriteiten

Projectvoorbereiding

Over personeel Over techniek Over Procedures Persoonlijke conflicten Over kosten Over planningen Over prioriteiten Over personeel

Projectuitvoering

Over techniek Over Procedures Persoonlijke conflicten Over kosten Over planningen Over prioriteiten Over personeel

Projectafsluiting

Over techniek Over Procedures Persoonlijke conflicten Over kosten

Figuur 7: Conflictintensiteit

Acritas BV

-44-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

10.

Top teams

Een manager werkt vaak met zeer verschillende mensen. Elke manager staat dan ook voor de taak om een team te vormen van een aantal individuen. U wilt ervoor zorgen dat de neuzen van de medewerkers allemaal dezelfde kant op staan. Dit geeft de medewerkers zekerheid, motivatie en betrokkenheid. Weten welke groepsprocessen er plaatsvinden en hoe u daar invloed op kunt uitoefenen is het instrument om van een team een topteam te maken. Topteams zijn teams die topprestaties leveren en al hun energie steken in het bereiken van resultaten. De teams hebben zelfvertrouwen, de leden weten hun waar hun kracht ligt en gebruiken ze om hun doelen te bereiken. Alle topteams hebben verschillende kenmerken gemeenschappelijk: Een topteam: • • • • • • • • • • • •

Weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn; Gaat creatief te werk; Richt zich op resultaten; Zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn; Is goed georganiseerd; Is gebaseerd op individuele kracht; Ondersteunt leiderschap en elkaar; Ontwikkelt een teamklimaat; Lost onenigheid/conflicten op; Gaat open met elkaar om; Neemt objectieve beslissingen; Controleert het eigen functioneren.

Fasering teamontwikkeling: Hoe kweekt u teamgeest? 1. 2. 3. 4.

Op weg naar een doel; Individuele taken afstemmen op het doel; Aandacht voor persoonlijke verhoudingen; Voed het teamverband.

Om van een team een goed functionerend team te maken doorloopt u als manager met uw team 4 fasen: Fase 1: op weg naar een doel Gemeenschappelijke doelen leiden tot betrokkenheid en inzet. De eerste fase op weg naar een goed functionerend team omvat dan ook het op één lijn krijgen van de groepsdoelstellingen. Teams die duidelijk voor ogen hebben waarom ze zijn samengesteld wat betreft hun missie en de grenzen waarbinnen ze mogen werken hebben een veel

Acritas BV

-45-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

grotere kans om te slagen dan teams die geformeerd zijn zonder helder doel of inspirerende missie. Als alle teamleden bekend zijn met de teamdoelstelling, dan verhoogt dit de onderlinge betrokkenheid. Elke groep mensen die voor het eerst bij elkaar komt om gedurende langere tijd met elkaar samen te werken is in het begin gevoelig voor elkaar en voor de omgeving. Voorzichtigheid is troef en teamleden stellen zich afwachtend, onzeker op. Pas wanneer enige overeenstemming ontstaat over gemeenschappelijke doelen, normen en waarden gaat de groep zich die ene groep voelen die in dezelfde richting denkt en werkt. Het resultaat hiervan is dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen hetgeen niet alleen de motivatie verhoogt maar ook de efficiency waarmee doelen worden bereikt. De afronding van deze fase vindt plaats door het bespreken van normen, waarden, regels en afspraken waaraan ieder zich dient te houden, zoals bijvoorbeeld op tijd komen, alle vergaderingen bijwonen, elkaar respecteren, doen wat je hebt beloofd, etc. Fase 2: individuele taken afstemmen op de doelen Na de doelen zijn de individuele taken van belang. Na fase één weet ieder teamlid inmiddels waar het team heen wil en welke afspraken en regels daarbij van belang zijn. In fase twee wordt vastgesteld wat de taken en verantwoordelijkheden zijn van individuele teamleden en wordt tevens gekeken naar eventuele blokkades. Een team heeft in principe minder moeite om een doel te bereiken dan een individu. Wel is het belangrijk dat er ook efficiënt wordt gewerkt en taken niet worden vergeten of tweemaal worden uitgevoerd. In deze fase staan dus de volgende vragen centraal: • • •

Wie draagt de verantwoordelijkheid? Voor welke taken? Moet er iemand worden aangewezen om bijvoorbeeld met andere afdelingen te communiceren?

Er zijn twee soorten taken die verduidelijkt moeten worden: de taken die betrekking hebben op de uit te voeren werkzaamheden en taken die betrekking hebben op het teamproces. Het aanwijzen van vaste mensen voor vaste taken bespaart dikwijls een hoop tijd. Ieder weet dan precies wie zich waarmee bezighoudt: de notulen, de evaluatie, de tijdscontrole, het leiden van het gesprek, etc. Elk teamlid kan één of meerdere rollen vervullen. Het kan voorkomen dat na enige tijd blijkt dat teamleden nieuwe of andere taken beter op zich kunnen nemen. De volgende richtlijnen zijn hierbij van belang: betrek alle teamleden erbij, spreek uit wat u voorziet of verwacht, wees specifiek en doe een beroep op verantwoordelijkheid dan wel verantwoordelijkheden.

Acritas BV

-46-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

Fase 3: aandacht voor persoonlijke verhoudingen Persoonlijke verhoudingen worden versterkt door gericht met elkaar samen te werken. Als u met uw team een goede invulling heeft gegeven aan de doelen en individuele taken worden persoonlijke verhoudingen versterkt. Er is inmiddels een teamdoelstelling geformuleerd, doelen gekozen en richtlijnen vastgesteld. De taken en verantwoordelijkheden van teamleden zijn afgebakend. In fase 3 wordt meer aan de sfeer gewerkt en aan het creëren van een cultuur waarin mensen creatief mogen en kunnen zijn, plezierig met elkaar samenwerken en resultaten kunnen halen. Hiervoor zijn de volgende zaken onmisbare ingrediënten: onderlinge feedback stimuleren, bereid zijn conflicten op te lossen en knopen door te durven hakken. Fase 4: Voed het teamverband Drie pijlers van een topteam 1. Heldere communicatie Om een sfeer te creëren waarin teamleden worden aangemoedigd groepsdoelen te bereiken is onderlinge feedback nodig. Zonder feedback worden teamleden niet geïnspireerd om zichzelf te verbeteren of om uit te blinken. Directe feedback moet feitelijk zijn, tactvol en mensen aanmoedigen om zichzelf te verbeteren. U kunt samenwerking aanmoedigen door een sfeer te creëren waarin alles gezegd kan worden. Afwijkende of ongebruikelijke ideeën krijgen de vrije teugel. Het vermogen om beslissingen te nemen maakt een team sterk. U kunt er de toekomst mee naar uw hand zetten. In elke team moeten beslissingen worden genomen. Goede beslissingen herkent u aan twee dingen: de kwaliteit van de beslissingen en de betrokkenheid en acceptatie van de uitvoerders. 2. Verschillen accepteren De tweede belangrijke pijler is het accepteren van verschillen tussen teamleden. Binnen een team kunnen verschillende rollen worden vervuld. Een evenwichtige samenstelling van deze rollen binnen het team is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle gemeenschappelijke taakuitvoering. Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers wordt daarom vaak gekeken of iemand naast technische functie-eisen ook qua karakter in een team past. Men houdt dan rekening met de rol die iemand in een team kan vervullen. Wees niet bang voor diversiteit in het team. Het is natuurlijk verleidelijk om te bedenken welke mensen wel/niet met elkaar zouden kunnen samenwerken. De beste manier om ‘groupthink’ te vermijden is om de groep zo divers mogelijk samen te stellen. U zou dit kunnen vergelijken met de samenstelling van een sportteam. Een coach selecteert niet allemaal gelijksoortige spelers, maar juist spelers die elkaar in vaardigheden en eigenschappen aanvullen en versterken.

Acritas BV

-47-

Projectmanagement Vaardigheden - syllabus

3. Het oplossen van knelpunten en conflicten binnen het team Tenslotte is de derde belangrijke pijler het vermogen om conflicten en knelpunten op te lossen. Het is belangrijk te accepteren dat conflicten of meningsverschillen onvermijdelijk zijn en dat die niet zonder meer goed of slecht zijn. U kunt niet zomaar een groep mensen samenstellen en er dan vanuit gaan dat de groepsdynamiek gladjes verloopt. Het groepsproces moet wel gevoed worden. Symptomen van slecht teamwerk zijn bijvoorbeeld omzichtige communicatie, gebrek aan onenigheid, onwil om informatie uit te wisselen, teamvergaderingen die op niets uitlopen, onrealistische doelen, ongezonde rivaliteit of weinig vertrouwen in anderen. Alleen, als er aan een conflict niets wordt gedaan, dan kan dat wel funest zijn voor de verdere ontwikkeling van het team. Teamleden kunnen dan in een welles/nietes-spelletje terechtkomen, ze willen liever winnen dan het probleem oplossen, teamleden zien er de zin niet van om gezamenlijke doelen te bereiken, ze graven zich verder in en beperken communicatie en wederzijds contact, teamleden raken emotioneel bij hun standpunt betrokken.

Acritas BV

-48-