Project Risk Management Handbook.docx

Project Risk Management Handbook: A Scalable Approach Version 1 (June 2012) Qualitative Risk Analysis Risk Monitoring Risk Response

A LETTER FROM THE CHIEF ENGINEER Welcome to the new Caltrans Project Risk Management Handbook. We believe that this new scalable approach to managing project risks will ensure that project risks are known, communicated, and accepted as they move through the phases of project delivery. It is also an important element of the Department’s Enterprise Risk Management. A survey was conducted as part of the development of this handbook to determine how project risk management was being used in the Department to manage project risks. The survey responses revealed that although project risk management is considered to be valuable, many respondents are not familiar with the current Project Risk Management Handbook or have never participated in developing a risk register. With this in mind, the handbook has been updated with the following objectives:      

     

It is simple and easy to use. It is scalable to project size and complexity. It communicates risks across project milestones and phases. It teaches how to manage risks proactively. It integrates into the current processes of project delivery. It is not resource‐intensive.

The management of risks requires establishing and nurturing a culture of risk management. In such an environment, project teams work together through each phase of project delivery to manage risks. The intent is to bring focus to the understanding that the project teams are not only designing roads, bridges, drainage systems, etc., but are developing plans, specifications, and estimates for construction contracts. Project risk management is everyone’s responsibility, and there are accountability check points to ensure that project risks are being managed. The new Project Risk Management Handbook: A Scalable Approach is your guide to implementing project risk management. It is written as a handbook for all project team members to use during all phases of delivery. Training and subject matter experts are available to help project teams effectively implement project risk management. It is our expectation that Project Delivery Directive PD‐09 is to be implemented using the Project Risk Management Handbook: A Scalable Approach. If you have

any questions about it or how to implement it for your project, please contact your District Risk Management Coordinator. Bob Pieplow Acting Chief Engineer Acting Deputy Director, Project Delivery SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT PREFACE CHAPTER 1 1‐1 1‐2 1‐3 1‐4 1‐5 1‐6 1‐7 1‐8 CHAPTER 2 2‐1 2‐2 2‐3 2‐4 CHAPTER 3 3‐1 3‐2 3‐3 3‐4 CHAPTER 4 4‐1 4‐2 CHAPTER 5 5‐1 5‐2 5‐3 CHAPTER 6 6‐1 6‐2 6‐3 CHAPTER 7 7‐1 7‐4

CHAPTER 8 1‐1 1‐2 1‐3 CHAPTER 2 2‐1 2‐2 2‐3 2‐4 APPENDIX A APPENDIX B APPENDIX C APPENDIX D APPENDIX E APPENDIX F

TABLE OF CONTENTS 2 INTRODUCTION 3 Objectives and Benefits What is meant by “Risk” The Project Risk Management Process Three‐Tiered Scalability Organization Roles and Responsibilities Managing the Risk Register Communication in General

PLANNING PROJECT RISK MANAGEMENT Creating the Project’s Risk Management Plan The Project Risk Management Team Incorporating Project Risk Management Activities into the Project Schedule The First Project Risk Management Meeting

RISK IDENTIFICATION The Risk Register Identifying Project Risks Examples of Risk Statements Entering Data into the Risk Register

QUALITATIVE RISK ANALYSIS – LEVEL 1 Risk Assessment Entering Assessment into Risk Register Columns

QUALITATIVE RISK ANALYSIS – LEVEL 2 Probability and Impact Ratings for Level 2 Projects Performing Qualitative Risk Analysis Entering Assessments into the Risk Register

QUANTITATIVE RISK ANALYSIS – LEVEL 3 Quantifying the Risks Entering Quantifications into the Risk Register Producing the Risk Probability Curves

RISK RESPONSE Risk Response Strategies Examples of Risk Responses Responding to Risks Entering Risk Responses into the Risk Register

RISK MONITORING Risk Review and Updating Updating the Risk Register Lessons Learned COMMUNICATION AND ACCOUNTABILITY Communication and Accountability Checkpoints What Happens at a Communication Checkpoint What Happens at an Accountability Checkpoint What Happens at the Performance Measure Checkpoint

ACRONYMS AND DEFINITIONS RISK MANAGEMENT PLAN TEMPLATE RISK REGISTER CERTIFICATION FORM PD‐09 PROJECT RISK MANAGEMENT PROJECT RISK MANAGEMENT STRUCTURE ACKNOWLEDGEMENTS 345689 10 10

11 11 11 12 12 13 13 14 17 18 19 19 19 20 20 21 21 23 23 24 24 27 27 28 29 29 30 30 31 31 32 32 34 34 34 35 37 41 42 47 50 Version 1 (June 2012) Page 1 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Preface

The Project Risk Management Process, described herein, is intended to result in the effective management of project risks and opportunities during the entire project life cycle – from project inception to completion of construction. The project manager, project sponsor, and project team members jointly develop a risk register that enables them to identify, assess, quantify, prepare a response to, monitor, and control project risks. This document provides information to project managers and project teams that will help with their risk management efforts in the following ways:  Provide a consistent methodology for performing project risk management activities.  Provide techniques and tools for project risk management.  Identify data requirements for risk analysis input and output.  Provide information on how project risk management fits into the overall project management process at Caltrans.  Provide guidance on how to proactively respond to risks. Project risk management is a scalable activity commensurate with the size and complexity of the project under consideration. Simpler projects may use simple analysis, whereas larger more complex projects may use more robust analysis techniques. This Scalable Project Risk Management Handbook, which may be revised and updated from time to time, is applicable to all projects. The level of project risk management depends on the total cost of the project, as well as other considerations (see Chapter 1, Section 1‐4). Chapter 1 gives an overview of project risk management, the three levels of project risk management, and the process, roles, and responsibilities. Chapter 2 is designed to help the project manager plan the risk management process, form the project risk management team, and prepare a budget for project risk management activities. Chapter 3 provides instruction about risk identification and starting the risk register. It is applicable to all scalability levels. Proceed to the risk analysis chapter for the level of your project: Level 1 Level 2 Level 3 Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapters 7 through 9 are common to all projects. Chapter 7 details risk response, and Chapter 8 is about risk monitoring. Chapter 9 addresses the required communication checkpoints for all projects and explains the required accountability checkpoints where deputies must sign off on the risk register. It also includes the Risk Management Performance Measure requirements.

Version 1 (June 2012) Page 2 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 1 Introduction 1‐1 Objectives and Benefits Project Risk Management Objectives The Project Risk Management Handbook has been designed to:      

     

Be simple and easy to use Be scalable to project size and complexity Pull communication of risks across project milestones and phases Actively manage risk to enhance project success Integrate into the current project delivery process, and Involve all functional units in the management of risks.

Project Risk Management Values Identifying, communicating, and managing project risks requires a risk management culture. This culture is defined by the values in which we operate. The following attributes depict PRM values required for the development of a successful risk management culture.      

 Risk decision‐making based on balancing project values such as cost, schedule, and quality  Stewardship  Efficiency  Teamwork  Joint ownership of risks and responsibilities  Accountability

Benefits to the Project Team Caltrans project risk management helps the project manager and the other project members to manage project risks over the life of each project, enlisting the support and effort of all of the functional units as the project moves along the delivery cycle. This includes:   

 Better ability for the project team to focus time and effort on highest rated risks  A scalable approach, consistent with existing processes  Enhanced coordination and transparency with functional units, which facilitates early identification of critical risks

 

 Bridging of functional stovepipes to maintain focus on project success by all functional units  Support of the project manager’s mission through the management accountability process

Version 1 (June 2012) Page 3 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

1‐2 What is meant by “Risk” The meaning of the term “risk” must be understood clearly for effective project risk management. In the context of a project, we are concerned about potential impacts on project objectives such as cost and time. A general definition of “risk” in this context is: Risk is an uncertainty that matters; it can affect project objectives negatively or positively. The uncertainty may be about a future event that may or may not happen and the unknown magnitude of the impact on project objectives if it does happen. Thus, a “risk” is characterized by its probability of occurrence and its uncertain impact on project objectives. The kinds of risks appearing in a risk register are shown below based on when they might occur during the life cycle of a project. 







 Throughout the project life cycle, a future event that may occur at any time in a project’s lifecycle is a risk. It has a probability of occurrence and an uncertain impact if it does occur.  During Planning and Design, uncertainty in the total cost estimate, due to uncertain quantities and unit prices is a risk. In this case the probability is 100% (the estimate and its uncertainties exist), and the uncertainties impact the project cost.  During construction, a Notice of Potential Claim (NOPC) has a probability of becoming a Contract Change Order (CCO) and an uncertain cost/time impact if this happens. This risk is retired from the register if the claim is dismissed or if it is replaced by a CCO.  During construction, a CCO which has occurred (100% probability) is a risk, but its cost/time impact may be uncertain. If there is an estimate in the CCO Log of the project, the uncertainty is expressed as a range around the estimate. This risk is retired from the register when the CCO is executed with the contractor. These examples are collectively referred to as “risks” in this Handbook, and would all be included, when applicable, in the project’s risk register because they contain uncertainty that affects project objectives. Specifics about identifying risks are in Chapter 3, including examples of risk statements.

Risk and issue are two words that are often confused when it comes to their usage. Actually there is some difference between them. A risk is an uncertain event that has a probability associated with it. An issue does not have this attribute. Issues are problems right now that the project team has to do something about.

Think of risk management as a proactive activity, while issue management is reactive. Version 1 (June 2012) Page 4 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

1‐3 The Project Risk Management Process The Basic Process All approaches to project risk management strive to maximize both efficiency and effectiveness. Although the details of risk processes may differ depending on the project, risk management has three important parts: identification, analysis, and action. Before risk can be properly managed, it must first be identified, described, understood, and assessed. Analysis is a necessary step, but it is not sufficient; it must be followed by action. A risk process which does not lead to implementation of actions to deal with identified risks is incomplete and useless. The ultimate aim is to manage risk, not simply to analyze it. The project risk management process (Figure 1) is not difficult. It simply offers a structured way to think about risk and how to deal with it. A full project risk management endeavor includes these processes: 1. Risk Management Planning – Deciding how to approach, plan, and execute the risk management activities for a project. 2. Risk Identification – Determining which risks might affect the project and documenting their characteristics. 3. Qualitative Risk Analysis – Prioritizing risks for subsequent further analysis or action by assessing and combining their probability of occurrence and impact. 4. Quantitative Risk Analysis – Analyzing probabilistically the effect of identified risks on overall project objectives. 5. Risk Response – Developing options and actions to enhance opportunities and to reduce threats to project objectives. 6. Risk Monitoring – Tracking identified risks, monitoring residual risks, identifying new risks, executing risk response plans, and evaluating their effectiveness throughout the project life cycle. At its foundation, project risk management involves asking and answering a few simple questions: 

 What risks might negatively (threats) or positively (opportunities) affect achieving the project objectives? (Risk identification)

   

 Which of these are most important? (Qualitative risk analysis)  How could these affect the overall outcome of the project in probabilistic terms of cost and schedule? (Quantitative risk analysis)  What can be done about it? (Risk response)  Having taken action, how did the responses effect change, and where is the project now? (Risk monitoring)



 Who needs to know about this? (Communication)

FIGURE 1 – PROJECT RISK MANAGEMENT PROCESS Version 1 (June 2012) Page 5 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

While these questions are listed sequentially and are usually conducted in this order, they are often combined, repeated as the project progresses, or may even be performed out of sequence. The questions constitute a process, shown in Figure 1, indicating how the different elements of project risk management interact and describing how risk management can be implemented. The process has a circular form to highlight that it is a continuous process throughout the life cycle of a project. The arrows signify the logical flow of information between the elements of the process. Communication is the core of this process. It is the means by which all the information flows and the project team continuously evaluates the consistency and reasonableness of risk assessments and their underlying assumptions.

1‐4 Three‐Tiered Scalability A recent analysis of the total cost (capital and support) of the Department’s current contracts revealed the following breakdown. Sixty‐seven percent of contracts are under $5 million, 30 percent are in the range of $5 ‐ $100 million, and 3 percent are over $100 million. Accordingly, three ranges were selected for the scalability levels of Project Risk Management. The risk management requirements are listed in Table 1.

TABLE 1 – RISK MANAGEMENT REQUIREMENTS BY SCALABILITY LEVEL Estimated Cost (Capital and Support) Scalability Level Risk Management Requirements Minor A, Minor B, and other projects less than $1 million Risk register encouraged 1 Less than $5 million Risk register 2 $5 million to $100 million Risk register with qualitative analysis 3 Greater than $100 million Risk register with quantitative analysis The requirements per scalability levels are minimum requirements. The project team may choose to work at a higher scalability level than required or work at a lower level if approved by the SFP. However, the project team should consider other factors to determine what level of risk management effort is needed. These factors may include:   

 Political sensitivity  The type of the project  Location of the project and the community it serves

  

 Duration of the project  Stakeholders of the project  The sponsor’s sensitivity to the primary objectives of the project (cost and schedule). Any of these factors may warrant employing a higher scalability level.

Version 1 (June 2012) Page 6 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

The activities for each Scalability Level are shown in Table 2.

TABLE 2 – LEVELS OF PROJECT RISK MANAGEMENT SCALABILITY Level 1 Level 2 Level 3 Cost to $5 M Cost $5‐100 M Cost over $100 M Risk Identification Yes Yes Yes Risk Management Process

Probability/Impact

Quantitative Analysis n/a n/a Yes Risk Response Yes Yes Yes Risk Monitoring Yes Yes Yes Communication Yes Yes Yes The levels differ in the Qualitative and Quantitative Analysis processes. All levels perform the other processes. Level 3 quantifies risks in probabilistic forecast terms of cost and time, whereas Levels 1 and 2 do not. Irrespective of the project’s total cost, Level 3 might be used if any of the following activities are contemplated for the project:      

 Validating the project’s contingency allowance  Justifying and requesting additional contingency above 5%  During construction, checking the adequacy of the remaining contingency  During construction, requesting supplemental funds  Allocating risks of a design‐build project  Establishing the budget and/or completion target date to a desired level of confidence More complex projects might request exemptions depending on the Level 3 probabilistic cost. Level 3 analysis may be used in support of revisions to the project’s programming dollar amount.

Need more Contingency? According to PD‐04, there is a process to request more contingency: "Contingency Approval Process ‐‐ When the 5 percent project contingency must be increased or decreased, the project engineer must prepare a memorandum justifying the need and requested percentage for contingencies. A fully developed risk management plan with a quantitative risk assessment would be an acceptable document to help justify an exception to the 5 percent contingency." Source: PD‐04 Project Contingencies and Supplemental Work, Appendix A According to the RTL Guide, the memorandum to request more contingency must have the approval of the District Director. Version 1 (June 2012) Page 7

1‐5 Organization The Project Risk Management Team (PRMT) is the core group performing, updating, and reviewing risk management activities under the direction of the Project Risk Manager (PRM), who has been trained in the processes. The PRMT will include members of the PDT, but not necessarily all members. The PRMT risk management meetings may be scheduled to follow the PDT meeting. The PRMT comprises Caltrans project personnel from Design, Construction, Project Management, and the Functional Units involved in the project. The members of the

PRMT should collectively have all of the expertise required to identify, assess, and respond to risks of the project. However, they should not hesitate to draw on the extensive talent pool available to the project for assistance. Representatives from other agencies, if any, may be invited to participate at PRMT meetings to ensure that all parties are fully informed, and thus avoid surprises. The PRMT is directed by the PRM. The project manager generally acts as the PRM for Level 1 and 2 projects. In scheduling PDT meetings, the project manager should indicate when risk discussions will be on the agenda so that PRMT members can plan to attend for risk discussions as well as other agenda items. SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Discussing Risks as a Team has Value Conducting risk management meetings as a team has value. The team listens to its members discuss risks, and the team can provide input from different perspectives. This cannot occur in one‐on‐one discussions of risk. In discussing risks, the work of individual team members can have an impact on the work of the rest of the team. Listening to team members, and discussing their challenges, provides a greater likelihood that the impact of a risk will be assessed properly. Version 1 (June 2012) Page 8

1‐6 Roles and Responsibilities TABLE 3 –PROJECT RISK MANAGEMENT ROLES AND RESPONSIBILITIES SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Role

Responsibilities 

  

 With input from the Project Development Team (PDT), determine the project’s risk register requirements based on project estimate and complexity, and the need for a written project Risk Management Plan.  Promote and direct risk management for the project.  Request project‐specific changes to minimum risk management requirements.  Populate and maintain the project risk register with risks developed by functional units and

Project Managers the PRMT. 

 Ensure proactive response to all risks and opportunities that will impact the successful delivery of the project.

 

 Produce risk management reports for sponsors.  Inform Department management about risk management

results, major issues, and concerns.      



District Risk Management Coordinator

     

Project Delivery Team Member

 Schedule and conduct project risk meetings.  Monitor and update risks.  Ensure quality of the risk data in the risk register.  Track and monitor the effectiveness of risk response actions.  Elevate issues to district management for resolution as necessary.  Take lead role in obtaining signoffs at accountability check points.  Assist project managers with the implementation of PRM requirements.  Provide expertise, direction, and assistance.  Obtain expert services as needed.  Liaise with Headquarters risk management.  Identify and assess risks.  Develop responses to risks.  Document risk response actions and report to project manager for inclusion in risk management updates.



 Communicate with project manager about newly‐identified risks, risk assessments, and retirement of risks.

Project Risk Manager (Generally the project manager for Level 1 and 2 projects)

         

  

Project Delivery Team Members and Task Managers

 Promote and direct risk management for the project.  Schedule and conduct project risk meetings.  Perform risk monitoring and updating.  Ensure quality of the risk data in the Risk Register.  Document risk response actions.  Track and monitor the effectiveness of risk response actions.  Report to the project manager on all matters related to risk management.  Compile the lessons learned in the area of risk management.  Produce risk management reports for the project manager.  Populate the project risk register with risks developed by functional areas.  Identify and assess risks and determine the risk owners.  Develop responses to risks.  Document risk response actions and report to project managers for inclusion in risk management updates.

 

 Communicate new risks to project managers.  Retire risks.

Version 1 (June 2012) Page 9

1‐7 Managing the Risk Register The project’s project risk manager facilitates the risk management process, ensures that the PRMT fully vets the risk register, and makes sure that disputes are resolved.

Communication with Functional Units The project manager initiates the project risk management process and “owns” it until the project is completed. The project manager should involve all functional units and Construction in the risk management process from inception to project completion.

Communication and Accountability Checkpoints Although risks can and should be discussed with project team members and management at any time during the course of a project, it is desirable to have “checkpoints” to ensure the project does not unnecessarily proceed on a course of action that may not be feasible and may be changed later by a decision‐maker. The communication and accountability checkpoints are detailed in Chapter 2. They are relative to the existing standard milestones in the Caltrans Work Breakdown Structure. The latest risk register is communicated at each checkpoint. The risk register is to be approved and signed‐off by the Deputies at the accountability checkpoints.

1‐8 Communication in General Communication and consultation with project stakeholders are a crucial factor in undertaking good risk management and in achieving project outcomes that are broadly accepted. It helps everyone to understand the risks and trade‐offs that must be made in a project. Communication ensures that all parties are fully informed, and thus avoids unpleasant surprises. Regular reporting is an important component of communication. Reports on the current status of risks and risk management are required for managers and other parties to understand the risks. They complement other management reports in developing this understanding. The project risk manager will prepare and issue periodic risk management reports as required by the project manager To ensure a clear audit trail, the project risk manager will ensure that the risk management process is documented in such a way that it can be reviewed, the structure and assumptions can be examined, and the reasons for particular judgments and decisions can be identified. SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 10 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 2 Planning Project Risk Management 2‐1 Creating the Project’s Risk Management Plan The Risk Management Plan (RMP) defines the level at which risk management will be performed for the project and the frequency of risk management meetings and risk register updates. It lists the members of the Project Risk Management Team by the various disciplines involved in the project and sets a budget for the risk management activities. The RMP should be completed early in project planning, since it is crucial to successfully performing the other processes described herein. A Project Risk Management Plan template is shown in Appendix B and may be downloaded from: http://onramp/riskmanagement This step will ensure that the level, type, and visibility of risk management are commensurate with both the risk and importance of the project to the organization, provide sufficient resources and time for risk management activities, and establish an agreed‐upon basis for evaluating risks. First steps:     

 Determine the scalability level for the project.  Download the risk register for the scalability level from: http://onramp/riskmanagement.  Determine the frequency of risk meetings for the project and the applicable communication and accountability checkpoints.  Decide who will be on the Project Risk Management Team.  If significant effort or outside consultants will be involved, include estimates for project risk management activities in work plans.



 If applicable, obtain the necessary approvals for the written RMP.

2‐2 The Project Risk Management Team The Project Risk Management Team (PRMT) is the core group performing, updating, and reviewing risk management activities under the direction of the project risk manager. The PRMT will include members of the PDT, but not necessarily all members. A written Risk Management Plan is not required for all projects. It depends on the project size and complexity and the amount of risk management effort that will be required. The project manager and the PDT may decide if it is necessary. The PDT may not continue regular meetings after RTL. Emphasize that the PRMT is expected to stay together to manage risks until project completion. Version 1 (June 2012) Page 11 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

2‐3 Incorporating Project Risk Management Activities into the Project Schedule The project schedule (work plan) should incorporate the following:   

 Dates for project risk management meetings  Time to allow team members to prepare for review of the risk register and risk responses  Milestones for communication and accountability checkpoints (see Chapter 2)

2‐4 The First Project Risk Management Meeting The first time that the PRMT meets, the project manager should brief the team about the following:        

       

The importance and objectives of the project risk management process The process itself The roles and responsibilities The risk register The communication and accountability check points Risk management activities in the project schedule Time charge codes for risk management activities The expectation that risk will be managed, documented, and reported

At this first meeting, elicit risks from the team members. If working to Level 2 scalability, determine the impact and probability definitions so that the team has the same understanding of the meaning of the word descriptions. (See Table 5 on page 20 for guidance.) The PDT may include external stakeholders and agencies in addition to Caltrans personnel. At PDT meetings, after regular PDT business is concluded, the PRMT members from the PDT can remain to conduct a project risk management meeting. Version 1 (June 2012) Page 12 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 3 Risk Identification Risk identification determines what might happen that could affect the objectives of the project and how those things might happen. It produces a deliverable — the project risk register – that documents the risks and their characteristics. The risk register is subsequently amended by the qualitative or quantitative risk analysis, risk response, and risk monitoring processes. Risk identification is an iterative process because new risks may become known as the project progresses through its life cycle, previously‐ identified risks may drop out, and other risks may be updated. “Risk” Includes Threats and Opportunities The concept of risk can include positive and negative impacts. This means that the word “risk” can be used to describe uncertainties that, if they occurred, would have a negative

or harmful effect. The same word can also describe uncertainties that, if they occurred, would be helpful. In short, there are two sides to risk: threats and opportunities. Projects in design have the greatest potential for opportunities because the project is still open to changes. Risk reduction and avoidance are opportunities, as are value analyses, constructability reviews, and innovations in design, construction methods, and materials. Once a project enters construction, the project objectives (scope, time, and cost) are fixed contractually, so opportunities to save money and time are fewer. Any changes must be made using a contract change order (CCO), and only a negative CCO such as one resulting from a Value Engineering Change Proposal by the contractor would still afford an opportunity to save money and time. Otherwise, CCOs add cost and/or time to the project. So, the risk management focus during construction is on reducing or eliminating risks.

3‐1 The Risk Register What it is A risk register is a tool that project teams can use to address and document project risks throughout the project life cycle. It is a living document – a comprehensive listing of risks and the manner in which they are being addressed as part of the project risk management process. The risk register is maintained as part of the project file that also includes information related to uncertainties in the cost estimate and schedule. Risk register templates for each scalability level can be downloaded from: http://onramp/riskmanagement

Why use it A new project team is formed for every project and disbanded when the project is complete. Although not desirable, project team members sometimes change, and the project experiences change over the course of the project. Communication among project team members about the project objectives, costs, risks, etc., is vital. The risk register communicates project risks and helps the team members understand the status of the risks as a project moves from inception toward completion. Managers should view the risk register as a management tool through a review and updating process that identifies, assesses, manages, and reduces risks to acceptable levels. Version 1 (June 2012) Page 13 Monitoring & Control

Response Planning

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

When to use it A risk register is required to be prepared in conjunction with the first published cost and schedule estimate of a project (at the PID phase). Thereafter, a full review and

update of the risk register should be undertaken at the beginning of each subsequent phase of the project. The register will be updated at least quarterly during the construction phase of the project.

How to use it A risk register is best used as a living document throughout the project’s entire life cycle, from PID through construction, to record the evolution of project risks. There is no prescription for how extensive a project’s risk register should be. The project team decides the most beneficial use of the risk register, with the objective of minimizing the risk impact.

Resolving Disputes Successful implementation of a risk mitigation measure is one of the most important aspects of project risk management. When PRMT members are at odds on whether or not these measures can be implemented, the dispute should be elevated to assist in its resolution. The team should have a Dispute Resolution Ladder (DRL) that outlines when and how disputes will be elevated and subsequently resolved. The DRL should be created in the initial PRMT meeting and used throughout the life of the project. Disputes should be elevated once all relevant information is known, and agreement is not reached or a decision cannot be made. Example Dispute Resolution Ladder PM facilitates resolution and elevation If unresolved among PRMT members Elevate to Functional Manager(s) If unresolved by Functional Manager(s) Elevate to Deputies It is important to note that the dispute may be resolved by the Department accepting the risk and not implementing the mitigation measure.

3‐2 Identifying Project Risks The first time that risk management is applied to a project, the project risk manager convenes the PRMT to identify and assess risks. Risk identification documents risks that might affect the project and their characteristics of probability and impact. A common challenge in risk identification is avoiding confusion between causes of risk, genuine risks, and the effects of risks. A risk may have one or more causes and, if it occurs, one or more effects.  Causes are definite events or sets of circumstances which exist in the project or its environment, and which give rise to uncertainty. Examples include the need to use an unproven new technology, the lack of skilled personnel, or the fact that the organization has never done a similar project before. Causes themselves are not uncertain since they Version 1 (June 2012) Page 14

are facts or requirements, so they are not the main focus of the risk management process. 



 Risks are uncertainties which, if they occur, would affect the project objectives either negatively (threats) or positively (opportunities). Examples include the possibility that planned completion targets might not be met, escalation rates might fluctuate, or the chance that requirements may be misunderstood. These uncertainties should be managed proactively through the risk management process.  Effects are unplanned variations from project objectives, either positive or negative, which would arise as a result of risks occurring. Examples include early milestone completion, exceeding the authorized budget, or failing to meet agreed quality targets. Effects are contingent events, unplanned potential future variations which will not occur unless risks happen. As effects do not yet exist, and they may never exist, they cannot be managed directly through the risk management process. Including causes or effects in a list of identified risks obscures genuine risks, which may not receive the appropriate degree of attention they deserve. One way to clearly separate risks from their causes and effects is to use a description with required elements to provide a three‐part structured “risk statement”: “As a result of <definite cause>, may occur, which would lead to <effect on objective(s)>.” Examples include:





 “As a result of using a new technology (a definite requirement), unexpected design problems may occur (an uncertain risk), which would lead to overspending on the project (an effect on the budget objective).”  “Because our organization has never done a project like this before (fact = cause), we might misunderstand the requirements (uncertainty = risk), and our project would not meet the performance criteria (contingent possibility = effect on objective).” At the risk identification stage, the impacts on cost and time are not analyzed – that happens in the qualitative risk analysis (Chapter 4) or quantitative risk analysis (Chapter 5) processes. The team members identify the potential risks (threats and opportunities) using any combination of:

      

 Brainstorming,  Challenging of assumptions,  Looking for “newness” (e.g. new materials, technology, or processes),  Their knowledge of the project or similar projects,  Consultation with others who have significant knowledge of the project or its environment,  Consultation with others who have significant knowledge of similar projects, and  The experience of project stakeholders or others in the organization.

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

A list of typical risks from the previous Caltrans risk management handbook may be downloaded from: http://onramp/riskmanagement The list is for guidance only. It is not intended as an exhaustive list, nor is it a substitute for other methods of identifying risks. Some of the items are issues and not risks (The difference is explained in the sidebar on page 4). Version 1 (June 2012) Page 15 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

In identifying risks, the team considers and documents:     

 What may happen or not go according to plan,  What the impacts to the project objectives would be should the risk arise,  What the assumptions and current status are that support the assessment of the risk,  What action, if any, has been taken to respond to the risk, and  What further options might be available for responding to the risk? The information is entered into the risk register. Each risk is assigned to a member of the PRMT who becomes its Risk Owner. The risk register is reviewed and updated throughout the project. The project manager, at his option, may elicit initial risk registers from the functional units and consolidate the contributions into a single project risk register. Alternatively, the project risk register may be developed during a PRMT meeting.

DIFFERING SITE CONDITIONS Access to all areas of a project site may not be available prior to construction. This makes it difficult to determine environmentally sensitive areas or subsurface information needed to design roadways and foundations. The team needs to recognize the uncertainty that arises from this lack of information and provide the means to address it in the construction phase. Some options for addressing the risks from unknown conditions: 1. Execute a service contract to determine the information during the design phase, and revise contract documents accordingly. 2. Provide language in the Special Provisions for the contractor to provide access to the job site for the Department's personnel as a first order of work. 3. Provide language in the Special Provisions for the contractor to hold off on ordering materials whose quantity may be impacted by this new information. 4. Provide resources for design personnel to perform a timely design/assessment using the new information.

Version 1 (June 2012) Page 16

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

3‐3 Examples of Risk Statements TABLE 4 – EXAMPLE RISK STATEMENTS FROM CALTRANS PROJECTS Risk Statement Inaccuracies or incomplete information in the survey file could lead to rework of the design. Design A design change that is outside the parameters contemplated in the Environmental Document triggers a supplemental EIR which causes a delay due to the public comment period. Potential lawsuits may challenge the environmental report, delaying the start of construction or threatening loss of funding. Environmental Nesting birds, protected from harassment under the Migratory Bird Treaty Act, may delay construction during the nesting season. Due to the complex nature of the staging, additional right of way or construction easements may be required to complete the work as contemplated, resulting in additional cost to the project. R/W Due to the large number of parcels and businesses, the condemnation process may have to be used to acquire R/W, which could delay start of construction by up to one year, increasing construction costs and extending the time for COS. Hazardous materials encountered during construction will require an on‐site storage area and potential additional costs to dispose. Construction Unanticipated buried man‐made objects uncovered during construction require removal and disposal, resulting in additional costs.

IMPORTANCE OF SITE VISITS Site visits during the design phase are an effective risk management step. Not visiting the site creates uncertainties about conditions, which must be recognized as risks. For example, a project in South San Francisco used the as‐builts for the contract to determine the existing conditions. The project team was unaware that the work was part of a corridor project constructed under several contracts. The plans neglected to show the alignment of several ramps in the previously‐constructed interchange. This risk could have been prevented with a site visit. In this instance, the design was performed by another district, and travel to the job site was deemed impractical. Consequently, risks stemming from site conditions were not identified. Fortunately, the impact of omitting as‐built conditions was quickly identified and mitigated in construction. While this timely action reduced delays to the project, significant contingency funds were expended, necessitating a request for supplemental funds. Version 1 (June 2012) Page 17 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

3‐4 Entering Data into the Risk Register At this stage, complete the information in the following risk register columns:

The images herein are from the spreadsheet version of the risk register for each scalability level. A workbook containing a sheet for each scalability level risk register may be downloaded from: http://onramp/riskmanagement

Column Status ID # Risk Type (Levels 1 and 2 only)

Contents Select “Active” or “Retired.” A risk is retired when it has no further possibility of impacting the project. Enter a unique identifying number for the risk. Enter either a “Threat” or an “Opportunity,”

Category

Select one of the categories for the risk. (Environmental, Design, R/W, DES, Construction, External, Organizational, or PM)

Threat/Opportunity Event

Provide a descriptive title for the risk.

Description Current Status/Assumptions Risk Owner Updated

Write a complete description of the event and its potential impacts on the project if this risk were to occur. See Section 3‐2 for the structure of the risk statement. If applicable, describe what we currently know about the risk and any assumptions made. Enter the name of the PRMT member responsible for this risk. Enter the date the risk was created.

Other columns in the risk register will be completed or updated by the qualitative (Chapter 4) or quantitative (Chapter 5) risk analysis and risk response processes in Chapter 7. Previous editions of risk registers used in the Department have a column for the risk “trigger,” but not many risks have a clear trigger. So as not to take space from a crowded risk register, if a trigger is identified for a risk, it should be described in relation to the risk response. Version 1 (June 2012) Page 18 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 4 Qualitative Risk Analysis – Level 1 Qualitative risk analysis includes methods for prioritizing the identified risks for further action, such as risk response. The PRMT can improve the project’s performance effectively by focusing on high‐priority risks. Team members revisit qualitative risk analysis during the project’s lifecycle. When the team repeats qualitative analysis for individual risks, trends may emerge in the results. These trends can indicate the need for more or less risk management action on particular risks or even show whether a risk mitigation plan is working.

4‐1 Risk Assessment Qualitative risk analysis for Level 1 projects assigns a Risk Rating to each risk in the risk register. The risk ratings determine where the greatest effort should be focused in responding to the risks. They facilitate structured risk response action and resource allocation. The three ratings for Level 1 projects are:   

 “High” – First priority for risk response.  “Medium” – Risk response as time and resources permit.  “Low” – No risk response required at this time.

4‐2 Entering Assessment into Risk Register Columns The qualitative risk analysis of each risk is entered into the following columns of the Level 1 risk register.

Column

Contents

Risk Rating Select “High”, “Medium”, or “Low” as a measure of the importance of this risk for response action. Rationale Describe the reasons the PRMT selected this risk rating. Other columns in the risk register will be completed or updated by the risk response process in Chapter 7. Version 1 (June 2012) Page 19 Monitoring & Control

Response Planning

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 5 Qualitative Risk Analysis – Level 2 Qualitative risk analysis includes methods for prioritizing the identified risks for further action, such as risk response. The PRMT can improve the project’s performance effectively by focusing on high‐priority risks. Team members revisit qualitative risk analysis during the project’s lifecycle. When the team repeats qualitative analysis for individual risks, trends may emerge in the results. These trends can indicate the need for more or less risk management action on particular risks or even show whether a risk mitigation plan is working. Qualitative risk analysis for Level 2 projects assesses the priority of identified risks using their probability of occurring and the corresponding impact on project objectives if the risks occur.

5‐1 Probability and Impact Ratings for Level 2 Projects Table 5 lists the Caltrans standard definition of risk probability and impact ratings. The cost impact ratings may be easier to apply if expressed in terms of dollars. The ratings for the project serve as a consistent frame of reference for the PRMT in assessing the risks during the life of the project. The table is intended as a guide – the PRMT may define dollar and time ranges as appropriate for the project. The impacts are to the overall project. Schedule delay applies to risks that are on the critical path (the longest path). During the Planning and Design phase, delay impacts to RTL may be of primary interest. During construction, delays impact project completion. Cost impacts are based on the sum of Capital Outlay (CO) and Capital Outlay Support (COS) costs.

TABLE 5 –DEFINITIONS OF IMPACT AND PROBABILITY RATINGS Rating -->

Very Low Low Moderate High Very High

Cost Impact of Insignificant <5% cost 5‐10% cost 10‐20% cost >20% cost cost increase Threat increase increase increase increase (CO + COS) Cost Impact of Opportunity (CO + COS) Insignificant cost reduction <1% cost 1‐3% cost 3‐5% cost >5% cost decrease decrease decrease decrease Schedule Impact of Insignificant <1 month 1‐3 months 3‐6 months >6 months slippage Threat slippage slippage slippage slippage Schedule Impact of Opportunity Insignificant <1 month 1‐2 months 2‐3 months >3 months improvement improvement improvement improvement improvement Probability 1–9% 10–19% 20–39% 40–59% 60–99% Version 1 (June 2012) Page 20 Monitoring & Control

Response Planning

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

5‐2 Performing Qualitative Risk Analysis The PRMT assesses each identified risk in turn and assesses:  

 The rating for the probability of the risk occurring, and  The rating of cost and time impact of each risk, should it occur. The risk matrix in Figure 2 is used to determine the importance of each risk impact based on the probability and impact ratings. Each word descriptor of the

rating has an associated number; the product of the probability number and impact number defines the risk score. 5 – Very High 4 – High 3 – Moderate 2 – Low 1 – Very Low 1 2 4 8 16 Very Low Low Moderate High Very High

Impact Rating

FIGURE 2 – CALTRANS RISK MATRIX For a particular impact, the combination of the probability rating of the risk occurring and the impact rating positions the risk into one of the three colored zones in the risk matrix. The color of the zone indicates the priority of the risk for risk response: red zone signifies high importance, yellow is medium importance, and green is low importance. For example, a risk having a “Moderate” probability and a “High” impact falls into the red zone. Its impact score is 3 x 8 =24.

5‐3 Entering Assessments into the Risk Register The qualitative risk analysis of each risk is entered into the following columns of the Level 2 risk register.

Column

Contents

Probability Select the probability level from the drop‐down list. Cost Impact Select the cost impact level from the drop‐down list. Time Impact Select the time impact level from the drop‐down list. Rationale Describe the rationale for these assessments. The “Cost Score” is equal to the Probability number times the Cost Impact number. Version 1 (June 2012) Page 21

Probability Rating SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

The “Time Score” is equal to the Probability number times the Time Impact number.

The risks in a colored zone may be further prioritized for risk response according to their Cost and Time Scores. The higher the score, the higher the priority for risk response and monitoring. Other columns in the risk register will be completed or updated by the risk response process in Chapter 7. Version 1 (June 2012) Page 22 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 6 Quantitative Risk Analysis – Level 3 Quantitative risk analysis is a way of numerically estimating the probability that a project will meet its cost and time objectives. Quantitative analysis is based on a simultaneous evaluation of the impact of all identified and quantified risks, using Monte Carlo simulation by @Risk, Crystal Ball, or Primavera Risk Analysis software. The result is a probability distribution of the project’s cost and completion date based on the identified risks in the project. Quantitative risk analysis simulation starts with the model of the project and either its project schedule or its cost estimate, depending on the objective. The degree of uncertainty in each schedule activity and each line‐item cost element is represented by a probability distribution. The probability distribution is usually specified by determining the optimistic, the most likely, and the pessimistic values for the activity or cost element. This is typically called the “3‐point estimate.” The three points are estimated by the project team or other subject matter experts who focus on the schedule or cost elements one at a time. Specialized simulation software runs (iterates) the project schedule or cost estimate model many times, drawing duration or cost values for each iteration at random from the probability distribution derived from the 3‐point estimates for each element. The software produces a probability distribution of possible completion dates and project costs. From this distribution, it is possible to answer such questions as:  

 How likely is the current plan to come in on schedule or on budget?  How much contingency reserve of time or money is needed to provide a sufficient degree of confidence? Which activities or line‐item cost elements contribute the most to the possibility of overrunning schedule or cost targets can be determined by performing sensitivity analysis with the software.

6‐1 Quantifying the Risks The project risk manager leads the PRMT in quantifying cost and schedule risks.  

 The probability of the risk occurring is expressed by two values: “Low” and “High” that cover the range.  Three‐point estimates are used for cost and schedule impacts. The three‐point estimate consists of determining the “Low” (optimistic), “High” (pessimistic) and

“Most Likely” values for the cost and time. The most likely value may be omitted if it cannot be established credibly. The cost impacts include direct costs only; they exclude any cost of delay (determined from the output of a schedule risk analysis – see “Schedule Risk Analysis” on page 25). Schedule impacts are expressed in days of potential delay due to the risk. Some risks may not have both cost and schedule impacts. Level 3 will require expertise and training. Please see the District Risk Management Coordinator for guidance. Version 1 (June 2012) Page 23 Qualitative Analysis

Monitoring & Control

Response Planning

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Potential project delivery schedule delays can impact RTL and construction duration. The cost of potential delay to RTL may be a risk item in the risk register. The potential delay during construction is converted to cost using a daily rate that includes time‐related overhead and the direct costs associated with time (equipment, etc.). It is carried in the risk register separately from the RTL delay risk.

6‐2 Entering Quantifications into the Risk Register The qualitative risk analysis of each risk is entered into the following columns of the Level 2 risk register.

Column(s) Contents Probability Enter the “Low” to “High” values. If there is a cost impact, enter a “Low” and “High” cost. If there is reason for a Cost credible “Most Likely” cost, enter it; otherwise, leave this entry blank. Impact If no cost impact, leave these cells blank. If there is a time impact, enter a “Low” and “High” time in days. If there is Time reason for a credible “Most Likely” time, enter it; otherwise, leave this entry Impact blank. If there is no time impact, leave these cells blank. Rationale Enter the rationale for these assessments. “Probable Cost” is calculated from the average value of the Probability range multiplied by the average value of the Cost Impact range. “Probable Time” is calculated from the average value of the Probability range multiplied by the average value of the Time Impact range. The risks are prioritized for risk response in descending order of their “Probable Cost” and/or “Probable Time”.

Other columns in the risk register will be completed or updated by the risk response process in Chapter 7.

6‐3 Producing the Risk Probability Curves The quantifications in the risk register should be combined to produce probability curves of the total cost of the risks and the total delay to the project. This requires knowledge of special risk modeling tools such as @Risk, Crystal Ball, or Primavera Risk Analysis for schedule risk modeling. The project risk manager may perform these risk analysis tasks, if trained, or they may be performed by a Department specialist. The District Risk Management Coordinator can obtain expert services as needed. Version 1 (June 2012) Page 24 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Cost Risk Curve The Risk Cost (RC) is the probability distribution of the total cost of all risks in the project risk register. Figure 3 is an example of a project’s Risk Cost probability distribution.

FIGURE 3 – RISK COST PROBABILITY DISTRIBUTION The chart shows the curves for the current assessment and the previous assessment, if available. Selected values of RC at 90%, 50%, and 10% probability levels accompany the chart. For the example above, the table would indicate: Schedule Risk Analysis Schedule risk analysis may be performed using a simple model that combines delay risks on the critical path to RTL and project completion. This simple version can be modeled using @Risk. This approach is satisfactory if a Critical Path Method (CPM) schedule is not available. If a CPM schedule is available, the schedule is imported into Primavera Risk Analysis, and the delay risks are inserted. This tool runs the simulation and produces output probability curves for selected milestones. Expert knowledge is required to use this tool. The curve will look similar to Figure 3 except the horizontal axis will be a time scale. If none of the above approaches are available, the PRMT can estimate the overall delay to RTL and project completion, and quantify them in the risk register. The cost of the potential delay to RTL and project completion, determined by any of the above methods, should be captured in the risk register as two specific risks. Current Previous 90% chance RC is greater than

50% chance RC is greater than $ 144 M $ 164 M $ 185 M $ 206 M 10% chance RC is greater than $ 226 M $ 248 M Version 1 (June 2012) Page 25

Using the Probability Curves The probability distributions of cost and schedule may be used by Project Management to accomplish the following: For a project in the Planning and Design phase:      

 Set project cost and schedule targets  Evaluate if cost estimates and schedules are realistic  Evaluate the adequacy of contingency reserves  Request a contingency exceeding the standard Caltrans allowance  Evaluate the probability (risk) of exceeding specific cost and time targets  Determine the sensitivity of the output probability distribution to input risks (Risk Sensitivity Diagram), highlighting the main risk drivers. For a project in the Construction phase:

   

   

Perform risk‐based budget analyses and forecasting cost at completion Assess the adequacy of remaining contingency Request supplemental funds Evaluate the probability of meeting completion targets.

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 26 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 7 Risk Response

Risk response is the process of developing strategic options, and determining actions, to enhance opportunities and reduce threats to the project’s objectives. A project team member is assigned to take responsibility for each risk response. This process ensures that each risk requiring a response has an owner monitoring the responses, although the owner may delegate implementation of a response to someone else.

7‐1 Risk Response Strategies For Threats

For Opportunities

Avoid. Risk can be avoided by removing Exploit. The aim is to ensure that the the cause of the risk or executing the opportunity is realized. This strategy seeks project in a different way while still aiming to eliminate the uncertainty associated with to achieve project objectives. Not all risks a particular upside risk by making the can be avoided or eliminated, and for opportunity definitely happen. Exploit is an others, this approach may be too expensive aggressive response strategy, best reserved or time‐consuming. However, this should for those “golden opportunities” having high be the first strategy considered. probability and impacts. Transfer. Transferring risk involves Share. Allocate risk ownership of an finding another party who is willing to take opportunity to another party who is best responsibility for its management, and who able to maximize its probability of will bear the liability of the risk should it occurrence and increase the potential occur. The aim is to ensure that the risk is benefits if it does occur. Transferring owned and managed by the party best able threats and sharing opportunities are to deal with it effectively. Risk transfer similar in that a third party is used. Those to usually involves payment of a premium, whom threats are transferred take on the and the cost‐effectiveness of this must be liability and those to whom opportunities considered when deciding whether to are allocated should be allowed to share in adopt a transfer strategy. the potential benefits. Mitigate. Risk mitigation reduces the probability and/or impact of an adverse risk event to an acceptable threshold. Enhance. This response aims to modify the Taking early action to reduce the “size” of the positive risk. The opportunity is probability and/or impact of a risk is often enhanced by increasing its probability more effective than trying to repair the and/or impact, thereby maximizing benefits damage after the risk has occurred. Risk realized for the project. If the probability mitigation may require resources or time can be increased to 100 percent, this is and thus presents a tradeoff between doing effectively an exploit response. nothing versus the cost of mitigating the risk. Acceptance. This strategy is adopted when it is not possible or practical to respond to the risk by the other strategies, or a response is not warranted by the importance of the risk. When the project manager and the project team decide to accept a risk, they are agreeing to address the risk if and when it occurs. A contingency plan, workaround plan and/or contingency reserve may be developed for that eventuality. Version 1 (June 2012) Page 27 Monitoring & Control

Response Planning

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Examples of Risk Responses Table 6 repeats the example risk statements from Table 4 and shows a risk response for each. TABLE 6 –EXAMPLE RISK RESPONSES Risk Statement Risk Response Mitigate: Work with Surveys Inaccuracies or incomplete information to verify that the survey file is in the survey file could lead to rework of accurate and complete. the design. Perform additional surveys as needed. Design A design change that is outside of the Avoid: Monitor design parameters contemplated in the changes against ED to avoid Environmental Document triggers a reassessment of ED unless the supplemental EIR which causes a delay opportunity outweighs the due to the public comment period. threat. Mitigate: Address concerns of Potential lawsuits may challenge the stakeholders and public environmental report, delaying the start during environmental of construction or threatening loss of process. Schedule additional funding. public outreach. Environmental Nesting birds, protected from harassment Mitigate: Schedule contract under the Migratory Bird Treaty Act, may work to avoid the nesting delay construction during the nesting season or remove nesting season. habitat before starting work. Due to the complex nature of the staging, additional right of way or construction Mitigate: Re‐sequence the easements may be required to complete work to enable ROW the work as contemplated, resulting in Certification. additional cost to the project. Due to the large number of parcels and R/W businesses, the condemnation process Mitigate: Work with Right‐of‐ may have to be used to acquire R/W, Way and Project Management which could delay start of construction to prioritize work and secure by up to one year, increasing additional right‐of‐way construction costs and extending the time resources to reduce impact. for COS. Hazardous materials encountered during construction will require an on‐site Accept: Ensure storage space storage area and potential additional will be available. costs to dispose. Construction Unanticipated buried man‐made objects Accept: Include a uncovered during construction require Supplemental Work item to removal and disposal resulting in cover this risk. additional costs. Version 1 (June 2012) Page 28

Responding to Risks Following identification and analysis of project risks, the PRMT takes action in response to the risks to improve the odds in favor of project success. Ultimately, it is not possible to eliminate all threats or take advantage of all opportunities – but they will be documented to provide awareness that they exist and have been identified. Successful risk response will change the risk profile through the project life cycle, and risk exposure will diminish. Risk response involves:  

  



 The PRMT determining which risks warrant a response and identifying which strategy is best for each risk.  Assigning an action to the Risk Owner to identify options for reducing the probability or impacts of each risk. The Risk Owner takes the lead and can involve experts available to the project.  Evaluating each option for potential reduction in the risk and cost of implementing the option.  Selecting the best option for the project.  Requesting additional contingency, if needed (for guidance, refer to Appendix “A” of Project Delivery Directive PD‐04 “Project Contingencies and Supplemental Work”).  Assigning an action to the Risk Owner to execute the selected response action. The Risk Owner is the lead and may assign specific tasks to other resources to have the response implemented and documented. If the PRMT judges that a risk should be accepted, it may assign an action to the Risk Owner to prepare a contingency plan if deemed necessary.

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

A RISK PERSPECTIVE CAN ENHANCE DECISIONS When considering risk mitigation methodology, it is important to recognize the impacts of the decision. The impact of responding to a risk may make sense in the short term (e.g. Saves design costs, allows team to meet schedule), but the impact of the risk needs to be taken as a whole. For example, the impact of just a few unknown conditions can affect the construction schedule to the point where an environmental work window requires the project to be suspended. It is important to recognize how much of an impact there would be in making a decision. While the direct cost of resolving the unknown condition may be less than the cost of a site visit, the overall impact of the change may be a significant delay to the contract if not recognized.

7‐4 Entering Risk Responses into the Risk Register The risk response action for each risk is entered into the “Response Actions” column of the risk register. Version 1 (June 2012) Page 29

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 8 Risk Monitoring Continuous monitoring by the project risk manager and the project team ensures that new and changing risks are detected and managed and that risk response actions are implemented and effective. Risk monitoring continues for the life of the project. Risk monitoring and control keeps track of the identified risks, residual risks, and new risks. It also monitors the execution of planned strategies for the identified risks and evaluates their effectiveness. Risk monitoring and control continues for the life of the project. The list of project risks changes as the project matures, new risks develop, or anticipated risks disappear. Risk ratings and prioritizations can also change during the project lifecycle. Typically, during project execution, risk meetings should be held regularly to update the status of risks in the risk register, and add new risks. Periodic project risk reviews repeat the process of identification, analysis, and response planning. If an unanticipated risk emerges, or a risk’s impact is greater than expected, the planned response may not be adequate. The project manager and the PRMT should perform additional responses to control the risk. Monitoring also determines whether:   

 The PRMT is performing periodic risk review and updating  Risk management policies and procedures are being followed  The remaining contingency reserves for cost and schedule are adequate And it may involve recommending:

   

   

Alternative risk responses Implementing a contingency plan Taking corrective actions Changing the project objectives

1‐1 Risk Review and Updating Periodically, the PRMT will convene to review the project’s risk register and risk response actions, and to update project risk information. Before updating the register and recording changes, the project risk manager should make a copy of the risk register for the project files, noting its data date. The set of risk registers will document how risks have changed over the life of the project and provide an audit trail should it be required. Version 1 (June 2012) Page 30 Monitoring & Control

Response Planning

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

The review tasks of the PRMT include the following:   

 Identify, analyze, and plan response actions for newly arising risks, and add them to the risk register.  Review the execution of risk response actions, and evaluate their effectiveness.  Re‐assess existing risks, verify that the assumptions are still valid, and modify the previous assessments as necessary.

 

 Assign additional risk response actions to the Risk Owner.  Retire risks whose opportunity to impact the project has elapsed, or whose residual impact on the project is deemed to have reached an acceptable level. The PRMT should discuss any risks for which response actions are not being carried out effectively or whose risk impact is increasing. If these cannot be resolved within the PRMT, they should be escalated to the project manager with recommendations for action.

1‐2 Updating the Risk Register Make any changes and additions to the risks and enter the revision date into the “Updated” column.

1‐3 Lessons Learned When a risk is retired, the PRMT will review the history of the risk to record any lessons learned regarding the risk management processes used. The team is essentially asking itself: “What, if anything, would we have done differently and why?” The project risk manager will conduct a periodic review of all lessons learned with the PRMT. Version 1 (June 2012) Page 31

Chapter 2 Communication and Accountability Communication and consultation with project stakeholders and sponsors are crucial factors in undertaking good risk management and in achieving project outcomes that are broadly accepted. This helps everyone to understand the risks and trade‐offs that must be made in a project and supports the project manager’s efforts. Regular reporting is an important component of communication. Reports on the current status of risks and risk management ensure that all parties are fully informed and understand the risks, thus avoiding unpleasant surprises. The project risk manager will ensure that the risk management process is documented to ensure a clear audit trail.

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

RE‐FILE HAND‐OFF – A VITAL COMMUNICATION Communication is important in risk management. Resolving uncertainties is easier and has less impact than resolving surprises later. A discussion of the project between the design teams and the construction teams is imperative in the successful management of risk in a construction project. It is important that both teams agree on what risk remains and commit to managing it throughout the project. A project in District 4 was on an accelerated delivery schedule. Discussions between Design and Construction identified several issues that needed to be addressed. Most of this information was provided in the RE Pending file in some form, but the construction team could not prioritize their efforts without detailed discussions with Design.

2‐1 Communication and Accountability Checkpoints There are three kinds of checkpoints: Communication – Where the current risk register is communicated to stakeholders, sponsors, and team members to make them aware of the current status of risks. Accountability – Where the deputies sign off on the risks, indicating that they have reviewed the risks documented in the risk register and agree that they have been managed to the extent possible by the PRMT. Performance Measure – Where the DES OE validates the required signatures and dates of the accountability checkpoints before RTL. Version 1 (June 2012) Page 32 Monitoring & Control

Response Planning

Figure 4 shows the checkpoints during the phases of a project’s life cycle. Communication checkpoints are shaded gray and required accountability checkpoints are in red. PID Approval and RE File Handoff are recommended accountability checkpoints. SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Project Phase Checkpoint No. Deliverable or Communication Checkpoint PID 1 PID [Recommended Accountability Checkpoint] PA&ED 2.

2 Draft Project Report (DPR)

3.

3 Project Report (PR) [Required Accountability Checkpoint]

4 30% Constructability Review (CR) 4 Type Selection 4 60% Constructability Review (CR)

PS&E 4 90% Constructability Review (CR) 5. 6. 7.

5 Foundation Report Approved (FR) 6 PS&E to DES‐OE [Required Accountability Checkpoint] 7 Performance Measure

8 Between M225 (Regular R/W) and M410 (R/W Cert) R/W 9 Between M410 & M412 (Advertise and Award) 10 Approved Utility Relocation Plan approval 11. 11 RE File Handoff [Recommended Accountability Checkpoint] 12. 12 Between M500 (Approve Contract) and M600 (Contract Acceptance)

Construction 13 15 Supplemental Fund Request & G12’s (SFR) CCOs 14 NOPCs

FIGURE 4 – COMMUNICATION AND ACCOUNTABILITY CHECKPOINTS Version 1 (June 2012) Page 33 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

2‐2 What Happens at a Communication Checkpoint The current project risk register is submitted by the project manager at each checkpoint. The risk register with a cover sheet will serve as the risk communication medium for Level 1 and Level 2 projects. The cover sheet should summarize the changes to the risk register since the previous communication, such as:    

   

Changes in risk priorities, Risks that have been retired, New risks identified, and Risk response actions that have been completed.

Level 3 projects will require a more detailed report that includes the probability curves and their relation to project objectives and the risk outlook until the next review period.

2‐3 What Happens at an Accountability Checkpoint

The project manager will schedule the meeting, or the Single Focal Point can arrange for multiple projects to be discussed in one meeting. The goal is for the deputies to review the project and its risks to ensure that the PRMT has managed the risks acceptably. The project manager will create a Risk Register Certification Form to bring to the accountability checkpoint meetings for signature by the deputies. The signed form is kept in the project files for use at each accountability checkpoint and is submitted to the DES‐OE at the performance measure checkpoint. The form is shown in Appendix B, and may be downloaded from: http://onramp/riskmanagement.

2‐4 What Happens at the Performance Measure Checkpoint The Design through Construction Subcommittee's Performance Measures Task Group developed a Performance Measure for Risk Management. It requires that at RTL, the DES‐OE will validate the dates and signatures on the Risk Register Certification Form of the project. Version 1 (June 2012) Page 34 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Appendix A ACRONYMS AND DEFINITIONS ACRONYMS CCA CCO CCPSC CPM CR DES DOE DPR DRL EIR EIS ERM G12 HQ NOPC OE PCR PDD PDT PID PM PMBOK PR PRM

Construction Contract Acceptance Contract Change Order Caltrans Construction Partnering Steering Committee Critical Path Method Constructability Review Division of Engineering Services District Office Engineer Draft Project Report Dispute Resolution Ladder Environmental Impact Report Environmental Impact Study Enterprise Risk Management General Delegation 12 Headquarters Notice of Potential Claim Office Engineer Project Change Request Project Delivery Directive Project Development Team Project Initiation Document Project Manager Project Management Body of Knowledge Project Report Project Risk Manager

PRMT Project Risk Management Team PSR Project Study Report PA & ED Project Approval and Environmental Document PS & E Plans, Specifications, and Estimates RC Risk Cost RE Resident Engineer RMP Risk Management Plan R/W Right of Way RTL Ready to List SFP Single Focal Point (PM District Deputy Director) SFR Supplemental Funds Report TRO Time Related Overhead Version 1 (June 2012) Page 35 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

DEFINITIONS Points in time during the project life cycle where a formal sign‐ off will occur. Sign‐off signifies that there is an understanding and acceptance of the risks moving forward into the next phase of the project. Communication A point in the project life cycle where risks are communicated to Checkpoint stakeholders, sponsors, and team members. Dispute Resolution Outlines when and how a dispute will be elevated and Ladder subsequently resolved. The methods and processes used by organizations to manage Enterprise Risk risks, identify threats, and seize opportunities related to the Management achievement of their objectives. All phases of project delivery from project initiation to project Project Life Cycle close‐out. The agreed‐upon delivery targets, such as cost, time, scope, or Project Objectives quality. An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or Project Risk a negative effect on at least one project objective. Project Risk A process for identifying, communicating, and managing project Management risks through all phases of project delivery. Facilitates the risk management process and acts as gatekeeper Project Risk Manager for the risk register. Qualitative Risk The process of prioritizing risks. Analysis Quantitative Risk The process of probabilistically analyzing the cost and time effects Analysis of identified risks on overall project objectives. An uncertain event or condition that, if it occurs, has a negative or Risk positive effect on at least one project objective. The probability distribution of the total cost of all risks in the Risk Cost project risk register. Accountability Checkpoint

A checkpoint where the SPF reviews each project and its risks to Risk Management ensure that the PDT has adequately responded to the highest Performance Measure priority risks. Risk Owner A member of the PRMT to which the risk is assigned. A document (typically a spreadsheet) that contains the results of a Risk Register qualitative risk analysis and/or a quantitative risk analysis and a risk response. Actions taken to enhance opportunities and reduce threats to the Risk Response achievement of project objectives. Provides the minimum level of effort of project risk management Scalable Approach that is appropriate to a particular project depending on its size and complexity. Time Related Overhead costs primarily proportional to the time to perform Overhead work. Time Related The direct costs associated with time. Overhead Plus Version 1 (June 2012) Page 36 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Appendix B RISK MANAGEMENT PLAN TEMPLATE Download this template from: http://onramp/riskmanagement. Version 1 (June 2012) Page 37 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 38 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 39 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 40 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Appendix C RISK REGISTER CERTIFICATION FORM Download this form from: http://onramp/riskmanagement. Version 1 (June 2012) Page 41 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Appendix D PD‐09 PROJECT RISK MANAGEMENT Download the directive from: http://onramp/riskmanagement. Version 1 (June 2012) Page 42

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 43 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 44 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 45 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 46

Appendix E PROJECT RISK MANAGEMENT STRUCTURE Project Risk Management Elements Project risk management includes the following program elements. Each element is important to developing effective project risk management on Caltrans projects.      

 A scalable project risk management process ‐ three levels of effort based on the size and complexity of the project  Clear communication and accountability checkpoints so that project delivery is seen as one process across multiple functions  A new updated “how‐to” style handbook  Incorporation of project risk management into the existing Functional Units’ guidance  Project Delivery Directive (PD‐09) and policies for implementation  Training and subject matter experts from Headquarters and Districts

Project Risk Management Overview SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 47 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

FIGURE 5 – CALTRANS PROJECT RISK MANAGEMENT Figure 5 is an overview of the Project Risk Management structure. It is divided into two levels: Corporate and Project.

Corporate Level The corporate level illustrates how project risk management is overseen by the Project Delivery Board, as they are responsible for the successful delivery of projects. The Project Delivery Board and the Chief Engineer have developed PD‐09 as their project

risk management policy that is to be carried out. All Guidance for Project Delivery Functions are expected to incorporate the project risk management policies and requirements as outlined in this handbook. Training in project risk management will be developed and made available to all of those affected by the new requirements. The Project Management Division is responsible for facilitating the risk management process and ensuring that risks are managed on projects. Project Management Division is responsible for providing Headquarters Project Risk Management Coordination (expertise) to projects and District Project Risk Management Coordinators. Version 1 (June 2012) Page 48

Project Level Each District will provide risk management expertise through a District Risk Management Coordinator who will assist project teams in the implementation of the project risk management process. At the inception of risk management for a project, the project team will determine the project’s scalability level as Level 1, 2, or 3. The requirements for each level are presented in Chapter 1, Section 1‐4. The project manager facilitates the development and management of a risk register from Planning and Design phases through the Construction phase. The gray boxes on the chart indicate where the communication points are to occur. The red boxes are accountability check points where a formal sign‐ off must occur. The green box indicates where the Design through Construction Performance Measure will occur. This measure ensures that the project risk management process has been followed for the project. Project managers are not expected to identify all of the risks by themselves. The Project Risk Management Team (comprised of members of the PDT) will work together to identify the project risks, populate the risk register, and manage the risks until completion of construction. Managing risks in a workshop environment will ensure that all members of the team understand the risks and their potential impact on their functional areas. SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

The Project Risk Management Team is expected to stay together to manage risks until project completion. Version 1 (June 2012) Page 49 SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Appendix F ACKNOWLEDGEMENTS RISK MANAGEMENT TASK GROUP The Design‐Construction Strategic Partnering Subcommittee asked the Risk Management Task Group to develop an effective Project Risk Management process for Caltrans projects.

Task Group Co‐Chairs:

Jon Tapping – Toll Bridge Program, Risk Management Rob Stott – DES Structure Construction

Task Group Members: Elizabeth Dooher – Partnering Program Manager Farhad Farazmand – D‐4 Construction Rich Foley – Risk Manager with Toll Program Anup Khant – HQ Project Management Division Roberto Lacalle – DES, Project Management Rein Lemberg – CALTROP Corporation Edmond Matevosian – Project Management, Risk Management Ken Solak – HQ Construction, Partnering Coordinator Ron Tsung – D‐4 Design Jack Young – DES, Structure OE Dave Youmans – Project Management

Facilitator: Sue Dyer ‐ OrgMetrics

Sponsors: Mark Leja, Chief of Division of Construction Terry Abbott, Chief of Division of Design Jim Davis, Acting Chief of Division of Engineering Services Bob Pieplow, Chief of Division of Engineering Services Version 1 (June 2012) Page 50

DESIGN THROUGH CONSTRUCTION SUBCOMMITTEE The Design through Construction Subcommittee is a part of the Caltrans Construction Partnering Steering Committee (CCPSC). The CCPSC is a Caltrans and Industry group working to develop a culture of partnership on projects throughout the project lifecycle. The Design through Construction Subcommittee has taken on Design through Construction Performance Measures; Project Risk Management, and will soon start Capturing Lessons Learned and PDT Team effectiveness and Partnering.

Subcommittee Co‐Chairs: Terry Abbott, Chief of Division of Design Mark Leja, Chief of Division of Construction Bob Pieplow, Chief of Division of Engineering Services Karla Sutliff, Chief of Division of Project Management

Caltrans Construction Members: Rob Effinger (Acting) – Division of Construction, Assistant Chief Elizabeth Dooher – Division of Construction, Partnering Program Manager John Rodrigues – North Region Construction Regional Division Chief

Mark Der Matoian – Central Region Construction Regional Division Chief Roy Fisher – District 7 Construction Deputy

Caltrans Design Members: Tim Craggs – Division of Design, Assistant Chief Lenka Culik‐Caro – District 4 Design Deputy Bill Reagan – District 7 Design Deputy Gary Vettese – District 11 Design Deputy

Caltrans Engineering Services (Structures) Members: John McMillan – Division of Engineering Services, Office Engineer Deputy Kevin Thompson – Division of Engineering Services, Structure Design Deputy Rob Stott – Division of Engineering Services, Structure Construction Deputy

Facilitator: Sue Dyer – Org Metrics

Sponsor: Richard Land, Project Delivery Deputy Director and Chief Engineer SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT Version 1 (June 2012) Page 51

Buku Pegangan Manajemen Risiko Proyek: Pendekatan yang Scalable Versi 1 (Juni 2012) Analisis Risiko Kualitatif Pemantauan Risiko Respon Resiko

SURAT DARI CHIEF ENGINEER Selamat datang di Buku Pegangan Manajemen Risiko Caltrans yang baru. Kami percaya bahwa pendekatan terukur baru ini untuk mengelola risiko proyek akan memastikan bahwa risiko proyek diketahui, dikomunikasikan, dan diterima saat mereka bergerak melalui tahap penyampaian proyek. Ini juga merupakan elemen penting dari Enterprise Management Department. Survei dilakukan sebagai bagian dari pengembangan buku pegangan ini untuk mengetahui bagaimana pengelolaan risiko proyek digunakan di Departemen untuk mengelola risiko proyek. Tanggapan survei menunjukkan bahwa walaupun manajemen risiko proyek dianggap berharga, banyak responden yang tidak terbiasa dengan Buku Pegangan Manajemen Risiko Proyek saat ini atau tidak pernah berpartisipasi dalam pengembangan daftar risiko. Dengan pemikiran ini, buku pegangan ini telah diperbarui dengan tujuan sebagai berikut:   Sederhana dan mudah digunakan.   Hal ini scalable untuk ukuran proyek dan kompleksitas.   Ini mengkomunikasikan risiko di seluruh tonggak dan tahapan proyek.   Ini mengajarkan bagaimana mengelola risiko secara proaktif.   Ini terintegrasi ke dalam proses pengiriman proyek saat ini.   Ini tidak intensif sumber daya.

Pengelolaan risiko memerlukan penetapan dan pemeliharaan budaya pengelolaan risiko. Dalam lingkungan seperti itu, tim proyek bekerja sama melalui setiap tahap pengiriman proyek untuk mengelola risiko. Tujuannya adalah untuk membawa fokus pada pemahaman bahwa tim proyek tidak hanya merancang jalan, jembatan, sistem drainase, dll., Namun sedang mengembangkan rencana, spesifikasi, dan perkiraan untuk kontrak konstruksi. Manajemen risiko proyek adalah tanggung jawab setiap orang, dan ada beberapa titik pertanggungjawaban untuk memastikan bahwa risiko proyek dikelola. Buku Pedoman Manajemen Risiko Proyek yang baru : Pendekatan yang Scalable adalah panduan Anda untuk menerapkan manajemen risiko proyek. Buku ini ditulis sebagai buku pegangan untuk semua anggota tim proyek yang akan digunakan selama semua tahap pengiriman. Pakar pelatihan dan materi pelajaran tersedia untuk membantu tim proyek menerapkan secara efektif manajemen risiko proyek. Harapan kami adalah bahwa Project Delivery Directive PD-09 akan dilaksanakan dengan menggunakan Buku Pegangan Manajemen Risiko Proyek: Pendekatan yang Scalable . Jika Anda memiliki pertanyaan tentang hal ini atau bagaimana menerapkannya untuk proyek Anda, silakan hubungi Koordinator Manajemen Risiko Distrik Anda.

Bob Pieplow Bertindak Chief Engineer Bertindak Wakil Direktur, Project Delivery MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE KATA PENGANTAR BAB 1 1-1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8 BAB 2 2-1 2-2 2-3 2-4 BAB 3 3-1 3-2 3-3 3-4 BAB 4 4-1 4-2 BAB 5 5-1 5-2 5-3 BAB 6 6-1 6-2 6-3 BAB 7 7-1 7-4

BAB 8 1-1 1-2 1-3 BAB 2 2-1 2-2 2-3 2-4 LAMPIRAN A LAMPIRAN B LAMPIRAN C LAMPIRAN D LAMPIRAN E LAMPIRAN F

DAFTAR ISI 2 PENDAHULUAN 3 Tujuan dan manfaat Yang dimaksud dengan "Risk" Proses Manajemen Risiko Proyek Skalabilitas Tiga Tingkat Organisasi Peran dan Tanggung Jawab Mengelola Resiko Register Komunikasi secara Umum

PERENCANAAN MANAJEMEN RISIKO PROYEK Membuat Rencana Manajemen Risiko Proyek Tim Manajemen Risiko Proyek Memasukkan Kegiatan Manajemen Risiko Proyek ke dalam Jadwal Proyek Rapat Manajemen Risiko Proyek Pertama

IDENTIFIKASI RESIKO Daftar Risiko Mengidentifikasi Resiko Proyek Contoh Pernyataan Risiko Memasukkan Data ke dalam Daftar Risiko

ANALISIS RESIKO KUALITATIF - TINGKAT 1 Penilaian Resiko Memasuki Penilaian ke Kolom Register Resmi

ANALISIS RESIKO KUALITATIF - TINGKAT 2 Perkiraan Probabilitas dan Dampak untuk Proyek Level 2 Melakukan Analisis Resiko Kualitatif Memasuki Penilaian ke dalam Daftar Risiko

ANALISIS RISIKO KUANTITATIF - TINGKAT 3 Mengukur Resiko Memasukkan Kuantitas ke dalam Daftar Resiko Memproduksi Kurva Probabilitas Resiko

RESIKO RISIKO Strategi Respon Resiko Contoh Respons Resiko Menanggapi Resiko Memasukkan Tanggapan Resiko ke Daftar Risiko

RISIKO MONITORING Tinjauan dan Pembaruan Resiko Memperbarui Daftar Risiko Dipelajari KOMUNIKASI DAN AKUNTABILITAS Pos pemeriksaan Komunikasi dan Akuntabilitas Apa yang Terjadi di Pos Pemeriksaan Komunikasi Apa yang Terjadi di Pos Pemeriksaan Akuntabilitas Apa yang Terjadi di Pos Pemeriksaan Kinerja

AKRONIM DAN DEFINISI RISIKO MANAJEMEN RISIKO TEMPLATE RESIKO DAFTAR BENTUK SERTIFIKASI PROYEK STRATEGI MANAJEMEN RISIKO RISIKO-09 PROYEK RISK MANAGEMENT UCAPAN TERIMA KASIH UCAPAN TERIMA KASIH 345689 10 10

11 11 11 12 12 13 13 14 17 18 19 19 19 20 20 21 21 23 23 24 24 27 27 28 29 29 30 30 31 31 32 32 34 34 34 35 37 41 42 47 50 Versi 1 (Juni 2012) Halaman 1 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Kata pengantar Proses Manajemen Risiko Proyek, yang dijelaskan di sini, dimaksudkan untuk menghasilkan pengelolaan risiko proyek dan peluang yang efektif selama siklus hidup proyek - mulai dari awal proyek hingga penyelesaian konstruksi. Manajer proyek, sponsor proyek, dan anggota tim proyek bersama-sama mengembangkan daftar risiko yang memungkinkan mereka mengidentifikasi, menilai, mengukur, menyiapkan respons terhadap, memantau, dan mengendalikan risiko proyek. Dokumen ini memberikan informasi kepada manajer proyek dan tim proyek yang akan membantu upaya manajemen risiko mereka dengan cara berikut:  Berikan metodologi yang konsisten untuk melakukan kegiatan pengelolaan risiko proyek.  Menyediakan teknik dan alat untuk manajemen risiko proyek.  Identifikasi kebutuhan data untuk input dan output analisis risiko.  Berikan informasi tentang bagaimana manajemen risiko proyek sesuai dengan keseluruhan proses manajemen proyek di Caltrans.  Berikan panduan bagaimana menanggapi risiko secara proaktif. Manajemen risiko proyek adalah aktivitas terukur yang sepadan dengan ukuran dan kompleksitas proyek yang sedang dipertimbangkan. Proyek yang lebih sederhana dapat menggunakan analisis sederhana, sedangkan proyek yang lebih kompleks dapat menggunakan teknik analisis yang lebih kuat. Buku Pedoman Manajemen Risiko Skalabel ini , yang dapat direvisi dan diperbaharui dari waktu ke waktu, berlaku untuk semua proyek. Tingkat manajemen risiko proyek bergantung pada total biaya proyek, serta pertimbangan lainnya (lihat Bab 1, Bagian 14). Bab 1 memberikan gambaran umum tentang manajemen risiko proyek, tiga tingkat manajemen risiko proyek, dan proses, peran, dan tanggung jawabnya.

Bab 2 dirancang untuk membantu manajer proyek merencanakan proses manajemen risiko, membentuk tim manajemen risiko proyek, dan menyiapkan anggaran untuk kegiatan manajemen risiko proyek. Bab 3 memberikan instruksi tentang identifikasi risiko dan memulai daftar risiko. Hal ini berlaku untuk semua tingkat skalabilitas. Lanjutkan ke bab analisis risiko untuk tingkat proyek Anda: Level 1 Level 2 Level 3 Bab 4 Bab 5 Bab 6 Bab 7 sampai 9 umum untuk semua proyek. Bab 7 menjelaskan respons risiko, dan Bab 8 adalah tentang pemantauan risiko. Bab 9 membahas pos pemeriksaan komunikasi yang diperlukan untuk semua proyek dan menjelaskan pos pemeriksaan akuntabilitas yang diminta di mana deputi harus menandatangani daftar risiko. Ini juga mencakup persyaratan Pengukuran Kinerja Manajemen Risiko. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 2 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Bab 1 Pendahuluan 1-1 Tujuan dan Manfaat Tujuan Manajemen Risiko Proyek Buku Pedoman Manajemen Risiko Proyek telah dirancang untuk:   Sederhana dan mudah digunakan   Jadilah scalable untuk ukuran proyek dan kompleksitas   Tarik komunikasi risiko di seluruh tonggak dan tahapan proyek   Secara aktif mengelola risiko untuk meningkatkan keberhasilan proyek   Integrasikan ke dalam proses pengiriman proyek saat ini, dan   Libatkan semua unit fungsional dalam pengelolaan risiko.

Nilai Manajemen Risiko Proyek Mengidentifikasi, mengkomunikasikan, dan mengelola risiko proyek memerlukan budaya manajemen risiko . Budaya ini didefinisikan oleh nilai di mana kita beroperasi. Atribut berikut menggambarkan nilai PRM yang diperlukan untuk pengembangan budaya manajemen risiko yang sukses.   Pengambilan keputusan risiko berdasarkan pada menyeimbangkan nilai

proyek seperti biaya, jadwal, dan kualitas   Penatalayanan   Efisiensi   Kerja tim   Kepemilikan bersama atas risiko dan tanggung jawab   Akuntabilitas

Manfaat bagi Tim Proyek Manajemen risiko proyek Caltrans membantu manajer proyek dan anggota proyek lainnya untuk mengelola risiko proyek selama masa proyek, meminta dukungan dan upaya semua unit fungsional saat proyek bergerak sepanjang siklus pengiriman. Ini termasuk:

  Kemampuan yang lebih baik untuk tim proyek untuk memfokuskan waktu

dan usaha pada risiko dengan nilai tertinggi   Pendekatan yang scalable, konsisten dengan proses yang ada   Peningkatan koordinasi dan transparansi dengan unit fungsional, yang

memudahkan sejak dini identifikasi risiko kritis   Menjembatani stovepipes fungsional untuk mempertahankan fokus pada

kesuksesan proyek oleh semua unit fungsional   Dukungan misi pengelola proyek melalui proses pengelolaan akuntabilitas Versi 1 (Juni 2012) Halaman 3 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

1-2 Apa yang dimaksud dengan "Risiko" Arti istilah "risiko" harus dipahami dengan jelas untuk manajemen risiko proyek yang efektif. Dalam konteks proyek, kami prihatin tentang dampak potensial terhadap tujuan proyek seperti biaya dan waktu. Definisi umum "risiko" dalam konteks ini adalah: Resiko adalah ketidakpastian yang penting; Hal ini dapat mempengaruhi tujuan proyek secara negatif atau positif. Ketidakpastian mungkin tentang peristiwa masa depan yang mungkin atau mungkin tidak terjadi dan besarnya dampak yang tidak diketahui pada sasaran proyek jika hal itu terjadi.Dengan demikian, "risiko" dicirikan oleh probabilitas terjadinya dan dampaknya yang tidak pasti terhadap tujuan proyek. Jenis risiko yang muncul dalam daftar risiko ditunjukkan di bawah ini bila mungkin terjadi selama siklus hidup sebuah proyek.   Sepanjang siklus hidup proyek, peristiwa masa depan yang dapat terjadi

kapan saja dalam siklus hidup proyek adalah sebuah risiko. Ini memiliki probabilitas terjadinya dan dampak yang tidak pasti jika hal itu terjadi.   Selama Perencanaan dan Desain, ketidakpastian total

perkiraan biaya, karena jumlah dan unit yang tidak pasti harga adalah sebuah risiko. Dalam hal ini probabilitasnya adalah 100% (perkiraan dan ketidakpastiannya ada), dan ketidakpastian mempengaruhi biaya proyek.   Selama konstruksi, Pemberitahuan Klaim Potensial (NOPC) memiliki

probabilitas menjadi Order Perubahan Kontrak (Contract Change Order / CCO) dan dampak biaya / waktu yang tidak pasti jika hal ini terjadi. Risiko ini telah dihentikan dari daftar jika klaim ditolak atau diganti dengan CCO.   Selama konstruksi, CCO yang telah terjadi (probabilitas 100%) adalah risiko,

namun dampak biaya / waktunya mungkin tidak pasti. Jika ada perkiraan dalam Log CCO proyek, ketidakpastian dinyatakan sebagai kisaran perkiraan. Risiko ini dihentikan dari register saat CCO dieksekusi dengan kontraktor. Contoh-contoh ini secara kolektif disebut sebagai "risiko" dalam Buku Pegangan ini, dan semuanya akan disertakan, jika ada, dalam daftar risiko proyek karena mengandung ketidakpastian yang mempengaruhi tujuan proyek. Spesifik tentang mengidentifikasi risiko ada di Bab 3, termasuk contoh pernyataan risiko. Resiko dan terbitannya adalah dua kata yang kerap membingungkan bila menyangkut penggunaannya. Sebenarnya ada beberapa perbedaan di antara keduanya.

Resiko adalah kejadian yang tidak menentu yang memiliki probabilitas yang terkait dengannya. Masalah tidak memiliki atribut ini. Masalahnya adalah masalah saat ini bahwa tim proyek harus melakukan sesuatu. Anggap manajemen risiko sebagai aktivitas proaktif, sementara manajemen isu bersifat reaktif. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 4 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

1-3 Proses Manajemen Risiko Proyek Proses Dasar Semua pendekatan terhadap manajemen risiko proyek berusaha memaksimalkan efisiensi dan efektivitas. Meskipun rincian proses risiko mungkin berbeda, tergantung pada proyek, manajemen risiko memiliki tiga bagian penting: identifikasi, analisis, dan tindakan. Sebelum risiko dapat dikelola dengan baik, terlebih dahulu harus diidentifikasi, dijelaskan, dipahami, dan dinilai. Analisis merupakan langkah yang perlu, namun tidak mencukupi; itu harus diikuti dengan tindakan. Proses risiko yang tidak mengarah pada pelaksanaan tindakan untuk mengatasi risiko yang teridentifikasi tidak lengkap dan tidak berguna. Tujuan utamanya adalah mengelola risiko, bukan sekadar menganalisanya. Proses manajemen risiko proyek (Gambar 1) tidaklah sulit. Ini hanya menawarkan cara terstruktur untuk memikirkan risiko dan bagaimana mengatasinya. Upaya manajemen risiko proyek penuh mencakup proses-proses ini: 1. Perencanaan Manajemen Risiko - Memutuskan bagaimana untuk mendekati, merencanakan, dan melaksanakan kegiatan manajemen risiko untuk sebuah proyek . 2. Identifikasi Resiko - Menentukan risiko yang mungkin mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristik mereka. 3. Analisis Risiko Kualitatif - Memprioritaskan risiko untuk analisis atau tindakan selanjutnya dengan menilai dan menggabungkan kemungkinan terjadinya dan dampaknya. 4. Analisis Risiko Kuantitatif - Menganalisis secara probabilistik pengaruh risiko yang teridentifikasi terhadap keseluruhan tujuan proyek. 5. Respon Resiko - Mengembangkan opsi dan tindakan untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek. 6. Pemantauan Risiko - Pelacakan mengidentifikasi risiko, memantau risiko residual, mengidentifikasi risiko baru, melaksanakan rencana respons risiko, dan mengevaluasi keefektifannya selama siklus hidup proyek. Pada dasarnya, manajemen risiko proyek melibatkan bertanya dan menjawab beberapa pertanyaan sederhana:   Resiko apa yang mungkin negatif (ancaman) atau positif (peluang)

mempengaruhi pencapaian proyek tujuan? ( Identifikasi risiko )   Manakah dari ini yang paling penting? ( Analisis risiko kualitatif )   Bagaimana ini bisa mempengaruhi keseluruhan hasil proyek dalam

persyaratan biaya dan jadwal probabilistik? ( Analisis risiko kuantitatif )   Apa yang bisa dilakukan? ( Respon Resiko )   Setelah mengambil tindakan, bagaimana tanggapannya berubah, dan dimana

proyeknya sekarang? ( Risiko

pemantauan )   Siapa yang perlu tahu tentang ini? ( Komunikasi )

F IGURE 1 - P roject R ISK M ENGELOLAAN P rocess Versi 1 (Juni 2012) Halaman 5 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Sementara pertanyaan-pertanyaan ini terdaftar secara berurutan dan biasanya dilakukan dalam urutan ini, namun sering digabungkan, diulang seiring kemajuan proyek, atau bahkan dapat dilakukan tanpa urutan. Pertanyaan merupakan suatu proses, yang ditunjukkan pada Gambar 1, yang menunjukkan bagaimana berbagai elemen manajemen risiko proyek berinteraksi dan menggambarkan bagaimana manajemen risiko dapat diimplementasikan. Prosesnya memiliki bentuk melingkar untuk menyoroti bahwa ini adalah proses kontinu sepanjang siklus hidup sebuah proyek. Tanda panah menandakan arus informasi logis antara unsur-unsur proses. Komunikasi adalah inti dari proses ini. Ini adalah cara dimana semua arus informasi dan tim proyek terus mengevaluasi konsistensi dan kewajaran penilaian risiko dan asumsi mendasarnya.

1-4 Skalabilitas Tiga Tingkat Sebuah analisis baru-baru ini tentang total biaya (modal dan dukungan) kontrak Departemen saat ini mengungkapkan rincian berikut. Enam puluh tujuh persen kontrak di bawah $ 5 juta, 30 persen berada di kisaran $ 5 - $ 100 juta, dan 3 persen lebih dari $ 100 juta. Dengan demikian, tiga rentang dipilih untuk tingkat skalabilitas Manajemen Risiko Proyek.Persyaratan pengelolaan risiko tercantum dalam Tabel 1.

T MAMPU 1 - R ISK M ENGELOLAAN R equirements BY S CALABILITY L EVEL Tingkat Skalabilitas

Perkiraan Biaya (Modal dan Dukungan) Persyaratan Manajemen Risiko

Minor A, Minor B, dan proyek lainnya kurang dari $ 1 juta Daftar risiko dianjurkan 1 Kurang dari $ 5 juta daftar Resmi 2 $ 5 juta sampai $ 100 juta Risk register dengan analisis kualitatif 3 Lebih besar dari $ 100 juta Resiko mendaftar dengan analisis kuantitatif Persyaratan per tingkat skalabilitas adalah persyaratan minimum. Tim proyek dapat memilih untuk bekerja pada tingkat skalabilitas yang lebih tinggi daripada yang dipersyaratkan ataubekerja pada tingkat yang lebih rendah jika disetujui oleh SFP. Namun, tim proyek harus mempertimbangkan faktor lain untuk menentukan tingkat usaha pengelolaan risiko yang diperlukan. Faktor-faktor ini bisa meliputi:   Sensitivitas politik   Jenis proyek   Lokasi proyek dan komunitas yang dilayaninya   Durasi proyek

  Pemangku kepentingan proyek   Sensitivitas sponsor terhadap tujuan utama proyek (biaya dan jadwal).

Salah satu faktor ini mungkin menjamin untuk menggunakan tingkat skalabilitas yang lebih tinggi. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 6 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Kegiatan untuk masing-masing Tingkat Skalabilitas ditunjukkan pada Tabel 2.

T ABLE 2 - L EVELS OF P ROJECT R ISK M ANAGEMENT S CALABILITY Proses Manajemen Risiko

Level 1 Level 2 Level 3 Biaya untuk $ 5 M Biaya $ 5-100 M Biaya di atas $ 100 M

Identifikasi Resiko Ya Ya Ya

Probabilitas / Dampak

Analisis Kuantitatif n / an / a Ya Respon Resiko Ya Ya Ya Pemantauan Risiko Ya Ya Ya Komunikasi Ya Ya Ya Tingkat berbeda dalam proses Analisis Kualitatif dan Kuantitatif. Semua level melakukan proses lainnya. Level 3 mengkuantifikasi risiko dalam perkiraan probabilitas perkiraan biaya dan waktu, sedangkan Level 1 dan 2 tidak. Terlepas dari total biaya proyek, Level 3 dapat digunakan jika salah satu kegiatan berikut dipertimbangkan untuk proyek ini:   Memvalidasi tunjangan kontinjensi proyek   Membenarkan dan meminta kontingensi tambahan di atas 5%   Selama konstruksi, periksa kecukupan kontinjensi yang tersisa   Selama konstruksi, meminta dana tambahan   Mengalokasikan risiko dari proyek desain-bangun   Menetapkan target anggaran dan / atau target penyelesaian ke tingkat

kepercayaan yang diinginkan Proyek yang lebih kompleks mungkin meminta pengecualian tergantung pada biaya probabilistik Tingkat 3. Analisis level 3 dapat digunakan untuk mendukung revisi jumlah dolar pemrograman proyek. Butuh lebih banyak kontingensi? Menurut PD-04, ada proses untuk meminta lebih banyak kontingensi: "Proses Persetujuan Kontinjensi - Bila kontingensi 5 persen proyek harus ditingkatkan atau dikurangi, insinyur proyek harus menyiapkan sebuah memorandum yang membenarkan kebutuhan dan persentase yang diminta untuk kontinjensi. Rencana pengelolaan risiko yang sepenuhnya dikembangkan dengan penilaian risiko kuantitatif akan menjadi dokumen yang dapat diterima untuk membantu membenarkan pengecualian terhadap kontingensi 5 persen. " Sumber: Kontinjensi Proyek dan Pekerjaan Tambahan PD-04, Lampiran A Menurut RTL Guide, memorandum untuk meminta lebih banyak kontingensi harus mendapat persetujuan dari Direktur Distrik. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 7

1-5 Organisasi Tim Manajemen Risiko Proyek (PRMT) adalah kelompok inti yang melakukan, memperbarui, dan mengkaji aktivitas manajemen risiko di bawah arahan Manajer Risiko Proyek (Project Risk Manager / PRM), yang telah dilatih dalam prosesnya. PRMT akan mencakup anggota PDT, namun tidak harus semua anggota. Pertemuan manajemen risiko PRMT mungkin dijadwalkan untuk mengikuti pertemuan PDT. PRMT terdiri dari personil proyek Caltrans dari Design, Construction, Project Management, dan Functional Units yang terlibat dalam proyek ini. Anggota PRMT secara kolektif harus memiliki semua keahlian yang diperlukan untuk mengidentifikasi, menilai, dan merespons risiko proyek. Namun, mereka tidak boleh ragu untuk memanfaatkan kolam bakat luas yang tersedia untuk proyek tersebut untuk

mendapatkan bantuan. Perwakilan dari lembaga lain, jika ada, dapat diundang untuk berpartisipasi dalam pertemuan PRMT untuk memastikan bahwa semua pihak diberi tahu sepenuhnya, dan dengan demikian menghindari kejutan. PRMT diarahkan oleh PRM. Manajer proyek umumnya bertindak sebagai PRM untuk proyek Level 1 dan 2. Dalam menjadwalkan pertemuan PDT, manajer proyek harus menunjukkan kapan diskusi risiko masuk dalam agenda sehingga anggota PRMT dapat merencanakan untuk menghadiri diskusi risiko dan juga item agenda lainnya. MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Membahas Risiko sebagai Tim Memiliki Nilai Melakukan rapat manajemen risiko sebagai tim memiliki nilai. Tim mendengarkan anggotanya mendiskusikan risiko, dan tim dapat memberikan masukan dari perspektif yang berbeda.Hal ini tidak dapat terjadi dalam diskusi risiko satu lawan satu. Dalam membahas risiko, pekerjaan anggota tim individual dapat berdampak pada pekerjaan anggota tim lainnya.Mendengarkan anggota tim, dan mendiskusikan tantangan mereka, memberikan kemungkinan lebih besar bahwa dampak risiko akan dinilai dengan benar. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 8

1-6 Peran dan Tanggung Jawab T ABLE 3 -P ROJECT R ISK M ANAGEMENT R OLES DAN R ESPONSIBILITIES MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Peran

Tanggung jawab   Dengan masukan dari Tim Pengembangan Proyek (PDT), tentukan persyaratan registrasi risiko proyek berdasarkan estimasi dan kompleksitas proyek, dan kebutuhan akan Rencana Manajemen Risiko proyek tertulis.   Promosikan dan manajemen risiko langsung untuk proyek ini.   Meminta perubahan spesifik proyek pada persyaratan manajemen risiko minimum.   Mengisi dan memelihara risiko proyek mendaftar dengan risiko yang dikembangkan oleh unit fungsional dan PRMT.

Manajer Proyek

  Memastikan respons proaktif terhadap semua risiko dan peluang yang akan berdampak pada keberhasilan pengiriman proyek   Menghasilkan laporan manajemen risiko untuk sponsor.   Informasikan manajemen Departemen tentang hasil manajemen risiko, masalah utama, dan keprihatinan.   Jadwalkan dan lakukan rapat risiko proyek.   Memantau dan memperbarui risiko.   Pastikan kualitas data risiko dalam daftar risiko.   Melacak dan memantau efektivitas tindakan respons risiko.   Tinggikan isu-isu ke manajemen distrik untuk resolusi yang

diperlukan.   Ambil peran utama dalam mendapatkan signoff pada titik cek pertanggungjawaban.   Bantu manajer proyek dengan penerapan persyaratan PRM.

Koordinator Manajemen Risiko Kabupaten

  Berikan keahlian, arahan, dan bantuan.   Dapatkan layanan ahli sesuai kebutuhan.   Berhubungan dengan manajemen risiko Kantor Pusat .   Mengidentifikasi dan menilai risiko.   Kembangkan tanggapan terhadap risiko.

Anggota Tim Pengiriman Proyek

  Dokumentasikan tindakan respons risiko dan lapor ke manajer proyek untuk dimasukkan dalam risiko update manajemen   Berkomunikasi dengan manajer proyek tentang risiko yang baru diidentifikasi, penilaian risiko, dan pensiun risiko   Promosikan dan manajemen risiko langsung untuk proyek ini.   Jadwalkan dan lakukan rapat risiko proyek.   Lakukan pemantauan dan pemutakhiran risiko.

Manajer Risiko Proyek (Umumnya manajer proyek untuk proyek Level 1 dan 2)

  Pastikan kualitas data risiko dalam Risk Register.   Dokumentasikan tindakan respons risiko.   Melacak dan memantau efektivitas tindakan respons risiko.   Laporkan kepada manajer proyek tentang semua hal yang berkaitan dengan manajemen risiko.   Kompilasi pelajaran yang dipelajari di bidang manajemen risiko.   Menghasilkan laporan manajemen risiko untuk manajer proyek.   Mengisi risiko proyek mendaftar dengan risiko yang dikembangkan oleh area fungsional.   Mengidentifikasi dan menilai risiko dan menentukan pemilik risiko.   Kembangkan tanggapan terhadap risiko.

Anggota Tim Proyek Pengiriman dan Manajer Tugas

  Dokumentasikan tindakan respons risiko dan laporkan kepada manajer proyek untuk dimasukkan dalam risiko update manajemen   Komunikasikan risiko baru kepada manajer proyek.   Pensiun risiko.

Versi 1 (Juni 2012) Halaman 9

1-7 Mengelola Daftar Risiko Manajer risiko proyek proyek memfasilitasi proses manajemen risiko, memastikan PRMT sepenuhnya memeriksa daftar risiko, dan memastikan bahwa perselisihan diselesaikan.

Komunikasi dengan Unit Fungsional Manajer proyek memulai proses manajemen risiko proyek dan "memilikinya" sampai proyek selesai. Manajer proyek harus melibatkan semua unit fungsional dan Konstruksi dalam proses manajemen risiko sejak awal hingga penyelesaian proyek.

Pos pemeriksaan komunikasi dan akuntabilitas Meskipun risiko dapat dan harus didiskusikan dengan anggota tim proyek dan manajemen kapan saja selama proyek berlangsung, diharapkan memiliki "pos pemeriksaan" untuk memastikan bahwa proyek tersebut tidak perlu dilanjutkan pada tindakan yang mungkin tidak layak dilakukan dan dapat diubah kemudian oleh pengambil keputusan. Pos pemeriksaan komunikasi dan akuntabilitas dirinci dalam Bab 2. Mereka relatif terhadap tonggak standar yang ada dalam Struktur Perincian Pekerjaan Caltrans. Register risiko terbaru dikomunikasikan di setiap pos pemeriksaan. Daftar risiko harus disetujui dan ditandatangani oleh Deputi di pos pemeriksaan akuntabilitas.

1-8 Komunikasi secara umum Komunikasi dan konsultasi dengan pemangku kepentingan proyek merupakan faktor penting dalam melakukan pengelolaan risiko yang baik dan untuk mencapai hasil proyek yang diterima secara luas. Ini membantu setiap orang untuk memahami risiko dan trade-off yang harus dibuat dalam sebuah proyek. Komunikasi memastikan bahwa semua pihak mendapat informasi lengkap, dan dengan demikian menghindari kejutan yang tidak menyenangkan. Pelaporan reguler merupakan komponen komunikasi yang penting. Laporan tentang status risiko dan manajemen risiko saat ini diperlukan bagi manajer dan pihak lain untuk memahami risikonya. Mereka melengkapi laporan manajemen lainnya dalam mengembangkan pemahaman ini. Manajer risiko proyek akan menyiapkan dan menerbitkan laporan manajemen risiko periodik seperti yang dipersyaratkan oleh manajer proyek Untuk memastikan jalannya audit yang jelas, manajer risiko proyek akan memastikan bahwa proses manajemen risiko didokumentasikan sedemikian rupa sehingga dapat ditinjau ulang, struktur dan asumsi dapat diperiksa, dan alasan untuk penilaian dan keputusan tertentu dapat diidentifikasi. MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE Versi 1 (Juni 2012) Halaman 10 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Bab 2 Merencanakan Manajemen Risiko Proyek 21 Membuat Rencana Manajemen Risiko Proyek Rencana Pengelolaan Risiko (Risk Management Plan / RMP) mendefinisikan tingkat di mana manajemen risiko akan dilakukan untuk proyek dan frekuensi rapat manajemen risiko dan daftar pembaruan risiko. Ini mencantumkan anggota Tim Manajemen Risiko Proyek dengan berbagai disiplin yang terlibat dalam proyek tersebut dan menetapkan anggaran untuk kegiatan pengelolaan risiko. RMP harus diselesaikan lebih awal dalam perencanaan proyek, karena sangat penting untuk berhasil melakukan proses lain yang dijelaskan di sini. Template Rencana Manajemen Risiko Proyek ditunjukkan pada Lampiran B dan dapat diunduh dari: http: // onramp / riskmanagement

Langkah ini akan memastikan bahwa tingkat, jenis, dan visibilitas manajemen risiko sama pentingnya dengan risiko dan kepentingan proyek terhadap organisasi, menyediakan sumber daya dan waktu yang cukup untuk kegiatan manajemen risiko, dan menetapkan dasar yang disepakati untuk mengevaluasi risiko . Langkah pertama:   Tentukan tingkat skalabilitas untuk proyek.   Download daftar risiko untuk tingkat skalabilitas dari: http: // onramp /

riskmanagement .   Tentukan frekuensi pertemuan risiko untuk proyek dan pos pemeriksaan

komunikasi dan akuntabilitas yang berlaku.   Tentukan siapa yang akan berada di Tim Manajemen Risiko Proyek.   Jika upaya signifikan atau konsultan dari luar akan dilibatkan, sertakan

perkiraan risiko proyek kegiatan manajemen dalam rencana kerja.   Jika berlaku, dapatkan persetujuan yang diperlukan untuk RMP yang tertulis.

2-2 Tim Manajemen Risiko Proyek Tim Manajemen Risiko Proyek (PRMT) adalah kelompok inti yang melakukan, memperbarui, dan mengkaji aktivitas manajemen risiko di bawah arahan manajer risiko proyek. PRMT akan mencakup anggota PDT, namun tidak harus semua anggota. Rencana Pengelolaan Risiko tertulis tidak diperlukan untuk semua proyek. Hal ini tergantung pada ukuran dan kompleksitas proyek dan jumlah upaya pengelolaan risiko yang akan dibutuhkan. Manajer proyek dan PDT dapat memutuskan apakah perlu . PDT mungkin tidak melanjutkan pertemuan rutin setelah RTL. Tekankan bahwa PRMT diharapkan untuk tetap bersama untuk mengelola risiko sampai penyelesaian proyek. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 11 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

2-3 Memasukkan Kegiatan Manajemen Risiko Proyek ke dalam Jadwal Proyek Jadwal proyek (rencana kerja) harus memasukkan hal berikut:   Tanggal untuk rapat manajemen risiko proyek   Waktu untuk memungkinkan anggota tim mempersiapkan diri untuk

meninjau daftar risiko dan respons risiko   Tonggak sejarah untuk pos pemeriksaan komunikasi dan

pertanggungjawaban (lihat Bab 2)

2-4 Rapat Manajemen Risiko Proyek Pertama Saat pertama pertemuan PRMT, manajer proyek harus memberi penjelasan singkat tentang tim berikut ini:   Pentingnya dan tujuan dari proses manajemen risiko proyek   Proses itu sendiri   Peran dan tanggung jawabnya   Daftar risiko   Poin pemeriksaan komunikasi dan pertanggungjawaban

  Aktivitas manajemen risiko dalam jadwal proyek   Kode biaya waktu untuk kegiatan manajemen risiko   Harapan bahwa risiko akan dikelola, didokumentasikan, dan dilaporkan

Pada pertemuan pertama ini, mendapat risiko dari anggota tim. Jika bekerja untuk skalabilitas Level 2, tentukan definisi dampak dan probabilitas sehingga tim memiliki pengertian yang sama tentang arti kata deskripsi. (Lihat Tabel 5 di halaman 20 untuk panduan.) PDT dapat mencakup pemangku kepentingan dan lembaga eksternal selain personil Caltrans. Pada pertemuan PDT, setelah usaha PDT reguler selesai, anggota PRMT dari PDT dapat tetap melakukan rapat manajemen risiko proyek. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 12 MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE

Bab 3 Identifikasi Resiko Identifikasi risiko menentukan apa yang mungkin terjadi yang dapat mempengaruhi tujuan proyek dan bagaimana hal tersebut dapat terjadi. Ini menghasilkan deliverable daftar risiko proyek - yang mendokumentasikan risiko dan karakteristiknya. Daftar risiko kemudian diubah dengan analisis risiko kualitatif atau kuantitatif, respon risiko, dan proses pemantauan risiko. Identifikasi risiko adalah proses berulang karena risiko baru dapat diketahui saat proyek berjalan melalui siklus hidupnya, risiko yang teridentifikasi sebelumnya mungkin akan hilang, dan risiko lainnya dapat diperbarui. "Risiko" Meliputi Ancaman dan Peluang Konsep risiko dapat mencakup dampak positif dan negatif. Ini berarti bahwa kata "risiko" dapat digunakan untuk menggambarkan ketidakpastian bahwa, jika terjadi, akan memiliki efek negatif atau berbahaya. Kata yang sama juga bisa menggambarkan ketidakpastian bahwa, jika terjadi, akan sangat membantu. Singkatnya, ada dua sisi yang berisiko: ancaman dan peluang. Proyek dalam desain memiliki potensi peluang terbesar karena proyek masih terbuka terhadap perubahan. Pengurangan dan penghindaran risiko adalah peluang, seperti juga analisis nilai, tinjauan konstruksi, dan inovasi dalam desain, metode konstruksi, dan material. Begitu sebuah proyek memasuki konstruksi, tujuan proyek (ruang lingkup, waktu, dan biaya) tetap kontrak, jadi kesempatan untuk menghemat uang dan waktu lebih sedikit. Setiap perubahan harus dilakukan dengan menggunakan perintah perubahan kontrak (CCO), dan hanya CCO negatif seperti yang dihasilkan dari Proposal Perubahan Teknik Nilai oleh kontraktor yang masih dapat memberi kesempatan untuk menghemat uang dan waktu. Jika tidak, CCOs menambahkan biaya dan / atau waktu ke proyek. Jadi, fokus manajemen risiko selama konstruksi adalah mengurangi atau menghilangkan risiko.

3-1 Daftar Risiko Apa itu Daftar risiko adalah alat yang dapat digunakan tim proyek untuk menangani dan mendokumentasikan risiko proyek selama siklus hidup proyek. Ini adalah dokumen yang hidup - daftar risiko yang komprehensif dan cara penanganannya ditangani sebagai bagian dari proses manajemen risiko proyek. Register risiko dipertahankan sebagai bagian dari file proyek yang juga mencakup informasi yang berkaitan dengan ketidakpastian dalam perkiraan biaya dan jadwal. Risk register template untuk setiap tingkat skalabilitas dapat didownload dari: http: // onramp / riskmanagement

Mengapa menggunakannya Sebuah tim proyek baru dibentuk untuk setiap proyek dan dibubarkan ketika proyek selesai. Meskipun tidak diinginkan, anggota tim proyek kadang-kadang berubah, dan pengalaman proyek berubah selama proyek. Komunikasi di antara anggota tim proyek tentang tujuan proyek, biaya, risiko, dll, sangat penting. Risiko mendaftar berkomunikasi risiko proyek dan membantu anggota tim memahami status risiko sebagai proyek bergerak dari awal terhadap penyelesaian. Manajer harus melihat daftar risiko sebagai alat manajemen melalui proses review dan memperbarui yang mengidentifikasi, menilai, mengelola, dan mengurangi risiko ke tingkat yang dapat diterima. Versi 1 (Juni 2012) Page 13 Pemantauan & Pengendalian Perencanaan respon

Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Ketika menggunakannya Sebuah daftar risiko diperlukan untuk dipersiapkan dalam hubungannya dengan yang pertama diterbitkan biaya dan jadwal perkiraan proyek (pada tahap PID). Setelah itu, review lengkap dan update dari daftar risiko harus dilakukan pada awal setiap fase berikutnya proyek. register akan diperbarui setidaknya triwulan selama fase konstruksi proyek.

Bagaimana cara menggunakannya Sebuah daftar risiko paling baik digunakan sebagai dokumen hidup sepanjang seluruh siklus hidup proyek, dari PID melalui konstruksi, untuk merekam evolusi risiko proyek. Tidak ada resep untuk seberapa luas sebuah proyek risk register harus. Tim proyek memutuskan penggunaan paling menguntungkan dari risiko register, dengan tujuan meminimalkan dampak risiko.

menyelesaikan Sengketa keberhasilan pelaksanaan ukuran mitigasi risiko adalah salah satu aspek yang paling penting dari manajemen risiko proyek. Ketika anggota PRMT bertentangan pada apakah atau tidak tindakan tersebut dapat dilaksanakan, sengketa harus ditinggikan untuk membantu dalam resolusi. tim harus memiliki Ladder Penyelesaian Sengketa (DRL) yang menguraikan kapan dan bagaimana perselisihan akan ditinggikan dan kemudian diselesaikan. DRL harus dibuat dalam pertemuan PRMT awal dan digunakan sepanjang hidup proyek. Perselisihan harus ditinggikan setelah semua informasi yang relevan diketahui, dan tidak tercapai kesepakatan atau keputusan tidak dapat dibuat. Contoh Penyelesaian Sengketa Tangga PM memfasilitasi resolusi dan elevasi Jika belum terselesaikan antara anggota PRMT Tinggikan ke Manajer Fungsional (s) jika belum terselesaikan oleh Manajer Fungsional (s) Tinggikan ke Deputi Penting untuk dicatat bahwa sengketa dapat diselesaikan oleh Departemen menerima risiko dan tidak melaksanakan langkah mitigasi.

3-2 Mengidentifikasi Risiko Proyek Pertama kali bahwa manajemen risiko diterapkan untuk proyek, manajer risiko proyek bersidang yang PRMT untuk mengidentifikasi dan menilai risiko. risiko dokumen

identifikasi risiko yang mungkin mempengaruhi proyek dan karakteristik mereka probabilitas dan dampak. Tantangan umum dalam identifikasi risiko adalah menghindari kebingungan antara penyebab risiko, asli risiko , dan efek dari risiko. Risiko mungkin memiliki satu atau lebih penyebab dan, jika terjadi, satu atau lebih efek.  Penyebab kejadian tertentu atau set keadaan yang ada dalam proyek atau lingkungannya, dan yang menimbulkan ketidakpastian. Contohnya termasuk kebutuhan untuk menggunakan teknologi baru belum terbukti, kurangnya tenaga terampil, atau fakta bahwa organisasi tidak pernah melakukan proyek serupa sebelumnya. Penyebab sendiri tidak menentu karena mereka Versi 1 (Juni 2012) Page 14

adalah fakta atau persyaratan, sehingga mereka tidak fokus utama dari proses manajemen risiko.   Risiko adalah ketidakpastian yang, jika terjadi, akan mempengaruhi tujuan

proyek baik negatif (ancaman) atau positif (peluang). Contohnya termasuk kemungkinan bahwa direncanakan target selesai mungkin tidak dipenuhi, tingkat eskalasi mungkin berfluktuasi, atau kesempatan bahwa persyaratan dapat disalahpahami. Ketidakpastian ini harus dikelola secara proaktif melalui proses manajemen risiko.   Efek variasi yang tidak direncanakan dari tujuan proyek, baik positif atau

negatif, yang akan timbul sebagai akibat dari risiko yang terjadi. Contohnya termasuk awal tonggak selesai, melebihi anggaran yang berwenang, atau gagal memenuhi target mutu yang disepakati. Efek merupakan peristiwa kontingen, tidak direncanakan potensi variasi masa depan yang tidak akan terjadi kecuali risiko terjadi. Sebagai efek belum ada, dan mereka mungkin tidak pernah ada, mereka tidak dapat dikelola secara langsung melalui proses manajemen risiko. Termasuk penyebab atau efek dalam daftar risiko yang teridentifikasi mengaburkan risiko asli, yang tidak dapat menerima tingkat yang tepat dari perhatian yang layak. Risiko Salah satu cara untuk jelas terpisah dari penyebab dan efek mereka adalah dengan menggunakan deskripsi dengan unsur-unsur yang diperlukan untuk menyediakan tiga bagian “Pernyataan risiko” terstruktur: “Sebagai hasil dari <sebab yang pasti> , mungkin terjadi, yang akan menyebabkan <efek pada tujuan (s)> .” Contohnya meliputi:   “Sebagai hasil dari menggunakan teknologi baru (persyaratan tertentu),

masalah desain yang tak terduga dapat terjadi (risiko pasti), yang akan mengakibatkan overspending pada proyek (efek pada tujuan anggaran).”   “Karena organisasi kami tidak pernah melakukan sebuah proyek seperti ini

sebelumnya (fakta = penyebab), kita mungkin salah paham persyaratan (ketidakpastian = risiko), dan proyek kami tidak akan memenuhi kriteria kinerja (kemungkinan kontingen = efek pada tujuan).” Pada tahap identifikasi risiko, dampak biaya dan waktu yang tidak dianalisis - yang terjadi dalam analisis kualitatif risiko (Bab 4) atau analisis risiko kuantitatif (Bab 5) proses. Para anggota tim mengidentifikasi potensi risiko (ancaman dan peluang) menggunakan kombinasi dari:   brainstorming,   Menantang asumsi,

  Mencari “kebaruan” (misalnya baru bahan, teknologi, atau proses),   Pengetahuan mereka tentang proyek atau proyek-proyek serupa,   Konsultasi dengan orang lain yang memiliki pengetahuan yang signifikan dari

proyek atau lingkungannya,   Konsultasi dengan orang lain yang memiliki pengetahuan yang signifikan dari

proyek serupa, dan   Pengalaman pemangku kepentingan proyek atau orang lain dalam organisasi. Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Sebuah daftar risiko khas dari Caltrans manajemen risiko buku sebelumnya dapat didownload dari: http: // onramp / riskmanagement Daftar ini hanya untuk panduan. Hal ini tidak dimaksudkan sebagai suatu daftar yang lengkap, juga bukan pengganti metode lain untuk mengidentifikasi risiko. Beberapa item adalah isu-isu dan tidak risiko (Perbedaannya dijelaskan di sidebar pada halaman 4). Versi 1 (Juni 2012) Page 15 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Dalam risiko mengidentifikasi, tim menganggap dan dokumen:   Apa yang mungkin terjadi atau tidak berjalan sesuai rencana,   Apa dampak untuk tujuan proyek akan harus risiko timbul,   Apa asumsi dan status saat ini yang mendukung penilaian risiko,   Tindakan apa, jika ada, telah diambil untuk menanggapi risiko, dan   Apa pilihan lebih lanjut mungkin tersedia untuk menanggapi risiko?

Informasi yang dimasukkan ke dalam daftar risiko. Setiap risiko ditugaskan untuk anggota dari PRMT yang menjadi pemilik Risiko. Risiko mendaftar ditinjau dan diperbarui sepanjang proyek. Manajer proyek, pada option-nya, dapat menimbulkan register risiko awal dari unit fungsional dan mengkonsolidasikan kontribusi menjadi satu risiko proyek mendaftar. Atau, proyek risk register dapat dikembangkan selama pertemuan PRMT.

BERBEDA KONDISI SITE Akses ke semua daerah dari lokasi proyek mungkin tidak tersedia sebelum konstruksi. Hal ini membuat sulit untuk menentukan lingkungan yang sensitif atau informasi bawah permukaan yang diperlukan untuk merancang jalan raya dan yayasan. tim perlu mengenali ketidakpastian yang muncul dari kurangnya informasi dan menyediakan sarana untuk mengatasi hal itu dalam tahap konstruksi. Beberapa pilihan untuk mengatasi risiko dari kondisi yang tidak diketahui: 1. Melaksanakan kontrak layanan untuk menentukan informasi selama tahap desain, dan merevisi dokumen kontrak sesuai. 2. Menyediakan bahasa dalam Ketentuan Khusus untuk kontraktor untuk menyediakan akses ke tempat kerja bagi personil Departemen sebagai urutan pertama kerja. 3. Menyediakan bahasa dalam Ketentuan Khusus untuk kontraktor untuk menunda pemesanan bahan yang kuantitas mungkin terkena dampak oleh

informasi baru ini. 4. Menyediakan sumber daya untuk desain personil untuk melakukan desain / penilaian yang tepat waktu menggunakan informasi baru. Versi 1 (Juni 2012) Page 16 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

3-3 Contoh Laporan Risiko T MAMPU 4 - E XAMPLE R ISK S tatements DARI C ALTRANS P rojects Pernyataan risiko Ketidaktepatan atau informasi yang tidak lengkap dalam file survei dapat menyebabkan ulang desain.

Desain

Perubahan desain yang luar parameter dimaksud dalam Dokumen Lingkungan memicu EIR tambahan yang menyebabkan penundaan karena periode komentar publik. Potensi tuntutan hukum dapat menantang laporan lingkungan, menunda dimulainya konstruksi atau mengancam hilangnya dana.

Lingkungan

burung bersarang, dilindungi dari pelecehan di bawah Perjanjian Act Migratory Bird, dapat menunda pembangunan selama musim bersarang. Karena sifat kompleks pementasan, hak tambahan dari jalan atau konstruksi easements mungkin diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan sebagaimana dimaksud, sehingga biaya tambahan untuk proyek.

R/W

Karena sejumlah besar paket dan bisnis, proses penghukuman mungkin harus digunakan untuk mengakuisisi R / W, yang dapat menunda dimulainya pembangunan hingga satu tahun, meningkatkan biaya konstruksi dan memperpanjang waktu untuk COS. Bahan berbahaya yang dihadapi selama konstruksi akan membutuhkan tempat penyimpanan di lokasi dan potensi biaya tambahan untuk membuang.

Konstruksi

Tak terduga dimakamkan benda buatan manusia ditemukan selama konstruksi membutuhkan penghapusan dan pembuangan, mengakibatkan biaya tambahan.

PENTINGNYA KUNJUNGAN SITE kunjungan lapangan selama fase desain merupakan langkah manajemen risiko yang efektif. Tidak mengunjungi situs menciptakan ketidakpastian tentang kondisi, yang harus diakui sebagai risiko. Sebagai contoh, sebuah proyek di South San Francisco digunakan sebagai-builts untuk kontrak untuk menentukan kondisi yang ada. Tim proyek tidak menyadari bahwa pekerjaan itu bagian dari proyek koridor dibangun di bawah beberapa kontrak. Rencana diabaikan untuk menunjukkan keselarasan beberapa landai di interchange sebelumnya dibangun. Risiko ini bisa dicegah dengan kunjungan situs. Dalam hal ini, desain itu dilakukan oleh kabupaten lain, dan perjalanan ke tempat

kerja dianggap tidak praktis. Akibatnya, risiko yang berasal dari kondisi lokasi tidak diidentifikasi. Untungnya, dampak menghilangkan kondisi as-built dengan cepat diidentifikasi dan dimitigasi dalam konstruksi. Sementara tindakan tepat waktu ini berkurang penundaan proyek, dana kontingensi signifikan dikeluarkan, sehingga diperlukan permintaan dana tambahan. Versi 1 (Juni 2012) Page 17 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

3-4 Memasukkan Data ke dalam Risk Register Pada tahap ini, melengkapi informasi dalam kolom risk register berikut: Gambar di sini adalah dari versi spreadsheet dari daftar risiko untuk setiap tingkat skalabilitas. Sebuah buku kerja yang berisi lembar untuk setiap risiko tingkat skalabilitas mendaftar dapat didownload dari: http: // onramp / riskmanagement

Kolom

Isi

Status

Pilih “Aktif” atau “Pensiunan.” Sebuah risiko pensiun ketika tidak memiliki kemungkinan lebih lanjut dari berdampak proyek.

ID #

Masukkan nomor identifikasi unik untuk risiko.

Tipe risiko (Tingkat 1 dan 2 Masukkan baik “Ancaman” atau “Peluang,” saja)

Kategori

Pilih salah satu kategori untuk risiko. (Lingkungan, Desain, R / W, DES, Konstruksi, Eksternal, Organisasi, atau PM)

Ancaman / Peluang acara

Memberikan judul deskriptif untuk risiko.

Deskripsi

Tulis deskripsi lengkap acara dan dampak potensial terhadap proyek jika risiko ini harus terjadi. Lihat Bagian 3-2 untuk struktur pernyataan risiko.

Saat Status / Asumsi

Jika berlaku, menjelaskan apa yang saat ini kita ketahui tentang risiko dan setiap asumsi yang dibuat.

Pemilik risiko

Masukkan nama anggota PRMT bertanggung jawab untuk risiko ini.

Diperbarui

Masukkan tanggal risiko diciptakan.

kolom lain dalam daftar risiko akan selesai atau diperbarui oleh kualitatif (Bab 4) atau kuantitatif proses (Bab 5) analisis risiko dan respon risiko dalam Bab 7. edisi sebelumnya register risiko yang digunakan di Departemen memiliki kolom untuk risiko “pemicu,” tetapi tidak banyak risiko memiliki pemicu yang jelas. Agar tidak mengambil ruang dari daftar risiko ramai, jika pemicu diidentifikasi untuk risiko, itu harus dijelaskan dalam kaitannya dengan respon risiko.

Versi 1 (Juni 2012) Page 18 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Bab 4 Analisis Kualitatif Risiko - Level 1 analisis risiko kualitatif meliputi metode untuk memprioritaskan risiko diidentifikasi untuk tindakan lebih lanjut, seperti respon risiko. PRMT dapat meningkatkan kinerja proyek secara efektif dengan berfokus pada risiko prioritas tinggi. Anggota tim kembali analisis risiko kualitatif selama siklus hidup proyek. Ketika tim mengulangi analisis kualitatif untuk risiko individu, tren mungkin muncul dalam hasil. Kecenderungan ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk lebih atau kurang berisiko tindakan manajemen atas risiko tertentu atau bahkan menunjukkan apakah rencana mitigasi risiko bekerja.

4-1 Penilaian Risiko analisis risiko kualitatif untuk Level 1 proyek menetapkan Risk Rating untuk setiap risiko dalam risk register. Peringkat risiko menentukan di mana upaya terbesar harus difokuskan dalam menanggapi risiko. Mereka memfasilitasi tindakan respon risiko yang terstruktur dan alokasi sumber daya. Tiga peringkat untuk Level 1 proyek adalah:   “Tinggi” - Prioritas pertama untuk respon risiko.   “Medium” - respon Risiko sebagai waktu dan sumber daya memungkinkan.   “Low” - Tidak ada respon risiko yang diperlukan saat ini.

4-2 Memasuki Penilaian dalam Register Kolom Risiko Analisis risiko kualitatif dari setiap risiko yang dimasukkan ke dalam kolom berikut risiko Level 1 daftar.

Kolom

Isi

Penilaian risiko Pilih “High”, “Medium”, atau “Low” sebagai ukuran pentingnya risiko ini untuk tindakan respon. Rasional Jelaskan alasan PRMT dipilih Peringkat risiko ini. kolom lain dalam daftar risiko akan selesai atau diperbarui oleh proses respon risiko dalam Bab 7. Versi 1 (Juni 2012) Page 19 Pemantauan & Pengendalian Perencanaan respon

Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Bab 5 Analisis Risiko Kualitatif - Level 2 analisis risiko kualitatif meliputi metode untuk memprioritaskan risiko diidentifikasi untuk tindakan lebih lanjut, seperti respon risiko. PRMT dapat meningkatkan kinerja proyek secara efektif dengan berfokus pada risiko prioritas tinggi. Anggota tim kembali analisis risiko kualitatif selama siklus hidup proyek. Ketika tim mengulangi analisis kualitatif untuk risiko individu, tren mungkin muncul dalam hasil. Kecenderungan ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk lebih atau kurang

berisiko tindakan manajemen atas risiko tertentu atau bahkan menunjukkan apakah rencana mitigasi risiko bekerja. analisis risiko kualitatif untuk Level 2 proyek menilai prioritas risiko diidentifikasi dengan menggunakan probabilitas mereka terjadi dan yang sesuai berdampak pada tujuan proyek jika risiko terjadi.

5-1 Probabilitas dan Dampak Penilaian untuk Level 2 Proyek Tabel 5 daftar yang Caltrans standar definisi probabilitas risiko dan peringkat dampak. Peringkat dampak biaya mungkin lebih mudah untuk berlaku jika dinyatakan dalam bentuk dolar. Peringkat untuk proyek berfungsi sebagai bingkai konsisten acuan untuk PRMT dalam menilai risiko selama umur proyek. Tabel ini dimaksudkan sebagai panduan - yang PRMT dapat mendefinisikan dolar dan berkisar waktu yang sesuai untuk proyek tersebut. Dampak yang ke proyek secara keseluruhan. Jadwal penundaan berlaku untuk risiko yang berada di jalur kritis (jalan terpanjang). Selama fase Perencanaan dan Desain, delay dampak untuk RTL mungkin menarik utama. Selama konstruksi, penundaan penyelesaian proyek dampak. dampak biaya didasarkan pada jumlah pengeluaran modal (CO) dan pengeluaran modal Support (COS) biaya.

T MAMPU 5 -D EFINITIONS OF Saya mpact DAN P ROBABILITY R ATINGS Peringkat ->

Sangat Rendah Tinggi Sedang Rendah Sangat Tinggi

Biaya Dampak Ancaman (CO + COS)

Tidak signifikan <5% biaya 5-10% biaya biaya 10-20%> 20% biaya kenaikan biaya peningkatan peningkatan peningkatan peningkatan

Biaya Dampak Peluang (CO + COS) pengurangan biaya tidak signifikan <1% biaya 1-3% biaya biaya 3-5%> 5% biaya penurunan penurunan penurunan penurunan Jadwal Dampak Ancaman

Tidak signifikan <1 bulan 1-3 bulan 3-6 bulan> 6 bulan selip selip selip selip selip

Jadwal Dampak Peluang Tidak signifikan <1 bulan 1-2 bulan 2-3 bulan> 3 bulan perbaikan perbaikan perbaikan perbaikan perbaikan Kemungkinan

1-9% 10-19% 20-39% 40-59% 60-99%

Versi 1 (Juni 2012) Page 20 Pemantauan & Pengendalian Perencanaan respon

Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

5-2 Pertunjukan Kualitatif Analisis Risiko The PRMT menilai setiap risiko yang diidentifikasi pada gilirannya dan menilai:   Rating untuk kemungkinan risiko yang terjadi, dan   Rating dari biaya dan dampak waktu setiap risiko, harus itu terjadi.

Matriks risiko dalam Gambar 2 digunakan untuk menentukan pentingnya setiap dampak risiko berdasarkan probabilitas dan dampak peringkat. Setiap

deskriptor kata dari memiliki nomor terkait; produk dari jumlah probabilitas dan dampak jumlah mendefinisikan skor risiko. 5 - Sangat Tinggi 4 - Tinggi 3 - Sedang 2 - Rendah 1 - Sangat Rendah 1 2 4 8 16 Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi

dampak Penilaian

F IGURE 2 - C ALTRANS R ISK M ATRIX Untuk dampak tertentu, kombinasi dari nilai probabilitas risiko terjadi dan posisi Peringkat dampak risiko ke dalam salah satu dari tiga zona berwarna dalam matriks risiko. Warna zona menunjukkan prioritas risiko untuk respon risiko: zona merah menandakan pentingnya tinggi, kuning adalah media penting, dan hijau rendah pentingnya. Sebagai contoh, risiko memiliki “Moderat” probabilitas dan dampak “Tinggi” jatuh ke zona merah. skor dampaknya adalah 3 x 8 = 24.

5-3 Memasuki Penilaian dalam Risiko Register Analisis risiko kualitatif setiap risiko yang dimasukkan ke dalam kolom berikut risiko Level 2 daftar.

Kolom

Isi

Kemungkinan Pilih tingkat probabilitas dari daftar drop-down. Dampak biaya Pilih tingkat dampak biaya dari daftar drop-down. waktu Dampak Pilih tingkat dampak waktu dari daftar drop-down. Alasan

Jelaskan alasan untuk penilaian ini.

The “Biaya Score” adalah sama dengan jumlah Probabilitas kali jumlah Dampak Biaya. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 21

probabilitas Penilaian Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

“Waktu Skor” adalah sama dengan jumlah Probabilitas kali jumlah waktu Impact. Risiko di zona berwarna mungkin akan lebih diprioritaskan untuk respon risiko sesuai dengan Biaya dan Waktu Skor. Semakin tinggi skor, semakin tinggi prioritas untuk respon risiko dan pemantauan. kolom lain dalam daftar risiko akan selesai atau diperbarui oleh proses respon risiko dalam Bab 7. Versi 1 (Juni 2012) Page 22 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Bab 6 Analisis Risiko Kuantitatif - Level 3 Analisis risiko kuantitatif adalah cara numerik memperkirakan probabilitas bahwa proyek akan memenuhi biaya dan waktu tujuannya. Analisis kuantitatif didasarkan pada evaluasi secara simultan dari dampak semua risiko diidentifikasi dan diukur, menggunakan simulasi Monte Carlo oleh @Risk , Crystal Ball, atau Primavera Analisis Risiko perangkat lunak. Hasilnya adalah distribusi probabilitas biaya dan penyelesaian proyek tanggal berdasarkan risiko diidentifikasi dalam proyek. Kuantitatif simulasi analisis risiko dimulai dengan model proyek dan baik jadwal proyek atau estimasi biaya, tergantung pada tujuan. Tingkat ketidakpastian dalam setiap kegiatan jadwal dan setiap elemen biaya line-item diwakili oleh distribusi probabilitas. Distribusi probabilitas biasanya ditentukan dengan menentukan optimis, yang paling mungkin, dan nilai-nilai pesimis untuk kegiatan atau elemen biaya. Hal ini biasanya disebut “estimasi 3-point.” Tiga poin diperkirakan oleh tim proyek atau ahli materi pelajaran lain yang fokus pada jadwal atau unsur-unsur biaya satu per satu. Khusus berjalan software simulasi (iterates) jadwal proyek atau model estimasi biaya berkali-kali, menggambar durasi atau biaya nilai untuk setiap iterasi secara acak dari distribusi probabilitas yang berasal dari estimasi 3-point untuk setiap elemen. Perangkat lunak ini menghasilkan distribusi probabilitas kemungkinan tanggal penyelesaian dan biaya proyek. Dari distribusi ini, adalah mungkin untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti:   Berapa besar kemungkinan rencana saat ini untuk datang pada jadwal atau

pada anggaran?   Berapa banyak cadangan kontingensi waktu atau uang yang diperlukan untuk

menyediakan tingkat yang cukup kepercayaan? Yang kegiatan atau elemen biaya line-item berkontribusi paling untuk kemungkinan menduduki jadwal atau biaya target dapat ditentukan dengan melakukan analisis sensitivitas dengan perangkat lunak.

6-1 Mengukur Risiko Manajer risiko proyek mengarah PRMT dalam mengukur risiko biaya dan jadwal.   Probabilitas risiko terjadi dinyatakan oleh dua nilai: “Low” dan “Tinggi” yang

mencakup jangkauan.   perkiraan tiga titik yang digunakan untuk biaya dan jadwal dampak. Estimasi

tiga titik terdiri dari menentukan “Low” (optimis), “Tinggi” (pesimis) dan “Paling Mungkin” nilai untuk biaya dan waktu. Yang paling mungkin nilai dapat dihilangkan jika tidak dapat dibangun kredibel. Dampak biaya termasuk biaya langsung saja; mereka mengecualikan biaya keterlambatan (ditentukan dari output dari analisis risiko jadwal - lihat “Analisis Risiko Jadwal” pada halaman 25). Jadwal dampak dinyatakan dalam hari keterlambatan potensial karena risiko. Beberapa risiko mungkin tidak memiliki biaya dan dampak jadwal. Level 3 akan membutuhkan keahlian dan pelatihan. Silakan lihat Koordinator Kabupaten Manajemen Risiko untuk bimbingan. Versi 1 (Juni 2012) Page 23 Analisis kualitatif Pemantauan & Pengendalian Perencanaan respon

Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Potensi proyek pengiriman penundaan jadwal dapat berdampak RTL dan durasi konstruksi. Biaya keterlambatan potensi untuk RTL mungkin item risiko dalam risk register. Potensi keterlambatan selama konstruksi diubah menjadi biaya dengan menggunakan tarif harian yang mencakup biaya overhead yang terkait dengan waktu dan biaya langsung yang terkait dengan waktu (peralatan, dll). Hal ini dilakukan dalam daftar risiko terpisah dari risiko keterlambatan RTL.

6-2 Memasuki Kuantifikasi dalam Risiko Register Analisis risiko kualitatif setiap risiko yang dimasukkan ke dalam kolom berikut risiko Level 2 daftar.

Kolom (s)

Isi

Kemungkinan Masukkan “Low” dengan nilai-nilai “tinggi”. Jika ada dampak biaya, masukkan biaya “rendah” dan “High”. Jika ada alasan untuk “Paling Mungkin” biaya kredibel, masukkan; jika tidak, kosongkan entri Dampak biaya ini. Jika tidak ada dampak biaya, meninggalkan sel-sel ini kosong.

waktu Dampak

Jika ada dampak waktu, masukkan “Low” dan “High” waktu dalam hari. Jika ada alasan untuk kredibel “Paling Mungkin” waktu, masukkan; jika tidak, kosongkan entri ini. Jika tidak ada waktu dampak, meninggalkan sel-sel ini kosong.

Alasan

Masukkan alasan untuk penilaian ini.

“Biaya Kemungkinan” dihitung dari nilai rata-rata kisaran Probabilitas dikalikan dengan nilai rata-rata kisaran Dampak Biaya. “Kemungkinan Time” dihitung dari nilai rata-rata kisaran Probabilitas dikalikan dengan nilai rata-rata rentang waktu Impact. Risiko diprioritaskan untuk respon risiko dalam urutan “Biaya Kemungkinan” dan / atau “Waktu Kemungkinan”. kolom lain dalam daftar risiko akan selesai atau diperbarui oleh proses respon risiko dalam Bab 7.

6-3 Memproduksi Curves Probabilitas Risiko The quantifications di daftar risiko harus dikombinasikan untuk menghasilkan kurva probabilitas total biaya risiko dan penundaan total proyek. Hal ini memerlukan pengetahuan tentang alat-alat pemodelan risiko khusus seperti @Risk, Crystal Ball , atau Analisis Risiko Primavera untuk pemodelan risiko jadwal. Manajer risiko proyek dapat melakukan tugas-tugas analisis risiko tersebut, jika dilatih, atau mereka dapat dilakukan oleh seorang spesialis Departemen. Koordinator Kabupaten Manajemen Risiko dapat memperoleh layanan ahli yang diperlukan. Versi 1 (Juni 2012) Page 24 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Curve Risiko biaya

Biaya Risiko (RC) adalah distribusi probabilitas dari total biaya semua risiko dalam risiko proyek mendaftar. Gambar 3 adalah contoh dari distribusi probabilitas Biaya Risiko proyek.

F IGURE 3 - R ISK C OST P ROBABILITY D ISTRIBUTION Grafik menunjukkan kurva untuk penilaian saat ini dan penilaian sebelumnya, jika tersedia. nilai-nilai yang dipilih dari RC di 90%, 50%, dan 10 tingkat% probabilitas menemani grafik. Untuk contoh di atas, tabel akan menunjukkan: Analisis jadwal Risiko Analisis risiko jadwal dapat dilakukan dengan menggunakan model sederhana yang menggabungkan risiko keterlambatan pada jalur kritis untuk RTL dan penyelesaian proyek. Versi sederhana ini dapat dimodelkan menggunakan @Risk . Pendekatan ini memuaskan jika Critical Path Method (CPM) jadwal tidak tersedia. Jika jadwal CPM tersedia, jadwal diimpor ke Analisis Risiko Primavera, dan risiko keterlambatan dimasukkan. Alat ini berjalan simulasi dan menghasilkan kurva probabilitas output untuk tonggak yang dipilih. Pengetahuan ahli diperlukan untuk menggunakan alat ini. Kurva akan terlihat seperti Gambar 3 kecuali sumbu horisontal akan menjadi skala waktu. Jika tidak ada pendekatan di atas yang tersedia, PRMT dapat memperkirakan delay secara keseluruhan untuk RTL dan penyelesaian proyek, dan menghitung mereka dalam risiko mendaftar. Biaya keterlambatan potensi untuk RTL dan penyelesaian proyek, ditentukan oleh salah satu metode di atas, harus ditangkap dalam daftar risiko sebagai dua risiko tertentu. Arus Sebelumnya 90% kemungkinan RC lebih besar dari 50% kemungkinan RC lebih besar dari $ 144 M $ 164 M $ 185 M $ 206 M 10% kemungkinan RC lebih besar dari $ 226 M $ 248 M Versi 1 (Juni 2012) Page 25

Menggunakan Curves Probabilitas Distribusi probabilitas biaya dan jadwal dapat digunakan oleh Manajemen Proyek untuk mencapai berikut: Untuk proyek dalam tahap Perencanaan dan Desain:   Set biaya proyek dan target jadwal   Mengevaluasi apakah perkiraan biaya dan jadwal yang realistis   Mengevaluasi kecukupan cadangan kontingensi   Meminta kontingensi melebihi standar tunjangan Caltrans

  Mengevaluasi probabilitas (risiko) melebihi target biaya dan waktu tertentu   Menentukan sensitivitas dari distribusi keluaran probabilitas risiko input

(Risk Sensitivitas Diagram), menyoroti driver risiko utama. Untuk proyek di tahap konstruksi:   Lakukan analisis biaya anggaran berbasis risiko dan peramalan di selesai   Menilai kecukupan tersisa kontingensi   Meminta dana tambahan   Mengevaluasi probabilitas memenuhi target penyelesaian. Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Halaman 26 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Bab 7 Respon Risiko respon risiko adalah proses pengembangan pilihan strategis, dan menentukan tindakan, untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek. Seorang anggota tim proyek yang ditugaskan untuk mengambil tanggung jawab untuk setiap respon risiko. Proses ini memastikan bahwa setiap risiko yang membutuhkan respon memiliki pemilik memantau tanggapan, meskipun pemilik dapat mendelegasikan pelaksanaan respon terhadap orang lain.

7-1 Strategi Respon Risiko untuk Ancaman

untuk Peluang

Hindari . Risiko dapat dihindari dengan menghilangkan penyebab risiko atau mengeksekusi proyek dengan cara yang berbeda sementara masih bertujuan untuk mencapai tujuan proyek. Tidak semua risiko dapat dihindari atau dihilangkan, dan bagi orang lain, pendekatan ini mungkin terlalu mahal atau memakan waktu. Namun, ini harus menjadi strategi pertama dipertimbangkan.

Eksploitasi . Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa kesempatan tersebut direalisasikan. Strategi ini berusaha untuk menghilangkan ketidakpastian terkait dengan risiko terbalik tertentu dengan membuat kesempatan pasti terjadi. Exploit adalah strategi respon agresif, terbaik diperuntukkan bagi mereka “peluang emas” memiliki probabilitas dan dampak tinggi.

Transfer . Mentransfer risiko melibatkan menemukan pihak lain yang bersedia untuk mengambil tanggung jawab untuk manajemen, dan siapa yang akan menanggung kewajiban risiko harus itu terjadi. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa risiko dimiliki dan dikelola oleh pihak paling mampu untuk menangani secara efektif. Transfer risiko biasanya melibatkan pembayaran premi, dan biaya-efektivitas ini harus dipertimbangkan ketika memutuskan apakah akan mengadopsi strategi

Share . Mengalokasikan kepemilikan risiko kesempatan kepada pihak lain yang terbaik dapat memaksimalkan probabilitas terjadinya dan meningkatkan potensi manfaat jika hal itu terjadi. Mentransfer ancaman dan berbagi peluang adalah serupa bahwa pihak ketiga yang digunakan. Orang-orang yang ancaman ditransfer take pada kewajiban dan orangorang kepada siapa peluang dialokasikan harus diizinkan untuk berbagi manfaat potensial.

transfer. Mengurangi . Mitigasi risiko mengurangi probabilitas dan / atau dampak dari suatu peristiwa risiko yang merugikan ke Meningkatkan . Tanggapan ini bertujuan ambang diterima. Mengambil tindakan untuk memodifikasi “ukuran” dari risiko dini untuk mengurangi probabilitas dan / positif. Kesempatan ditingkatkan dengan atau dampak risiko sering lebih efektif meningkatkan probabilitas dan / atau daripada mencoba untuk memperbaiki dampak, sehingga memaksimalkan manfaat kerusakan setelah risiko telah menyadari untuk proyek tersebut. Jika terjadi. Mitigasi risiko mungkin probabilitas dapat ditingkatkan sampai 100 memerlukan sumber daya atau waktu persen, ini secara efektif respon dan dengan demikian menyajikan mengeksploitasi. tradeoff antara melakukan apa-apa versus biaya mitigasi risiko. Penerimaan . Strategi ini diadopsi jika tidak mungkin atau praktis untuk menanggapi risiko dengan strategi lain, atau respon yang tidak dibenarkan oleh pentingnya risiko. Ketika manajer proyek dan tim proyek memutuskan untuk menerima risiko, mereka setuju untuk mengatasi risiko jika dan ketika itu terjadi. Sebuah rencana kontingensi, rencana solusi dan / atau cadangan kontingensi dapat dikembangkan untuk kemungkinan itu. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 27 Pemantauan & Pengendalian Perencanaan respon

Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Contoh Responses Risiko Tabel 6 mengulangi pernyataan contoh resiko dari Tabel 4 dan menunjukkan respon risiko untuk setiap. T MAMPU 6 -E XAMPLE R ISK R ESPONSES Risiko Respon risiko Pernyataan

Desain

Ketidaktepatan atau informasi yang tidak lengkap dalam file survei dapat menyebabkan ulang desain.

Mengurangi: Bekerja dengan Survei untuk memverifikasi bahwa file survei akurat dan lengkap. Melakukan survei tambahan yang diperlukan.

Perubahan desain yang luar parameter dimaksud dalam Dokumen Lingkungan memicu EIR tambahan yang menyebabkan penundaan karena periode komentar publik.

Hindari: Memantau perubahan desain terhadap ED untuk menghindari penilaian ulang dari ED kecuali kesempatan melebihi ancaman.

Potensi tuntutan hukum dapat menantang laporan lingkungan, Lingkungan menunda dimulainya konstruksi atau mengancam hilangnya dana.

Mengurangi: Alamat kekhawatiran pemangku kepentingan dan masyarakat selama proses lingkungan. Jadwal jangkauan

publik tambahan. burung bersarang, dilindungi dari pelecehan di bawah Perjanjian Act Migratory Bird, dapat menunda pembangunan selama musim bersarang.

Mengurangi: pekerjaan Jadwal kontrak untuk menghindari musim bersarang atau menghapus habitat bersarang sebelum mulai bekerja.

Karena sifat kompleks pementasan, hak tambahan dari jalan atau konstruksi Mengurangi: Re-urutan pekerjaan easements mungkin diperlukan untuk untuk mengaktifkan Sertifikasi menyelesaikan pekerjaan sebagaimana ROW. dimaksud, sehingga biaya tambahan untuk proyek.

R/W

Karena sejumlah besar paket dan bisnis, proses penghukuman mungkin harus digunakan untuk mengakuisisi R / W, yang dapat menunda dimulainya pembangunan hingga satu tahun, meningkatkan biaya konstruksi dan memperpanjang waktu untuk COS.

Mengurangi: Bekerja dengan Way Kanan-of-dan Manajemen Proyek untuk memprioritaskan kerja dan mengamankan sumber daya tambahan hak-of-cara untuk mengurangi dampak.

Bahan berbahaya yang dihadapi selama konstruksi akan membutuhkan tempat Terima: Pastikan ruang penyimpanan di lokasi dan potensi penyimpanan akan tersedia. biaya tambahan untuk membuang.

Konstruksi

Tak terduga dimakamkan benda buatan manusia ditemukan selama konstruksi Terima: Sertakan item Kerja membutuhkan penghapusan dan Tambahan untuk menutupi risiko pembuangan mengakibatkan biaya ini. tambahan.

Versi 1 (Juni 2012) Page 28

Menanggapi Risiko Berikut identifikasi dan analisis risiko proyek, PRMT mengambil tindakan dalam menanggapi risiko untuk meningkatkan peluang dalam mendukung keberhasilan proyek. Pada akhirnya, itu tidak mungkin untuk menghilangkan semua ancaman atau mengambil keuntungan dari semua kesempatan - tapi mereka akan didokumentasikan untuk memberikan kesadaran bahwa mereka ada dan telah diidentifikasi. respon risiko yang sukses akan mengubah profil risiko melalui siklus hidup proyek, dan eksposur risiko akan berkurang. respon risiko melibatkan:   The PRMT menentukan risiko menjamin respon dan mengidentifikasi strategi

yang terbaik untuk setiap risiko.   Menetapkan tindakan ke Pemilik Risiko untuk mengidentifikasi pilihan untuk

mengurangi kemungkinan atau dampak dari setiap risiko. Pemilik Risiko yang memimpin dan dapat melibatkan para ahli tersedia untuk proyek.   Mengevaluasi setiap opsi untuk pengurangan potensi risiko dan biaya

pelaksanaan opsi.

  Memilih pilihan terbaik untuk proyek tersebut.   Meminta kontingensi tambahan, jika diperlukan (untuk bimbingan, lihat

Lampiran “A” Proyek Pengiriman Directive PD-04 “Proyek Kontinjensi dan Tambahan Kerja” ).   Menetapkan tindakan ke Pemilik Risiko untuk melaksanakan tindakan

respon yang dipilih. Pemilik Risiko adalah memimpin dan dapat memberikan tugas khusus untuk sumber daya lain untuk memiliki respon dilaksanakan dan didokumentasikan. Jika hakim PRMT yang risiko harus diterima, mungkin menetapkan tindakan untuk Pemilik Risiko untuk menyiapkan rencana kontingensi jika dianggap perlu. Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Sebuah PERSPEKTIF RISIKO BISA MENINGKATKAN KEPUTUSAN Ketika mempertimbangkan metodologi mitigasi risiko, penting untuk mengenali dampak dari keputusan tersebut. Dampak menanggapi risiko mungkin masuk akal dalam jangka pendek (misalnya Menghemat biaya desain, memungkinkan tim untuk memenuhi jadwal), tetapi dampak dari resiko perlu secara keseluruhan. Sebagai contoh, dampak dari hanya beberapa kondisi yang tidak diketahui dapat mempengaruhi jadwal konstruksi ke titik di mana jendela lingkungan kerja membutuhkan proyek ditunda. Hal ini penting untuk mengenali seberapa besar dampak akan ada dalam membuat keputusan. Sedangkan biaya langsung menyelesaikan kondisi yang tidak diketahui mungkin kurang dari biaya kunjungan situs, dampak keseluruhan dari perubahan mungkin penundaan yang signifikan untuk kontrak jika tidak diakui.

7-4 Memasuki Responses Risiko dalam Risiko Register Tindakan respon risiko untuk setiap risiko yang dimasukkan ke dalam “Respon Tindakan” kolom risk register. Versi 1 (Juni 2012) Page 29 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Bab 8 Pemantau Risiko Terus menerus pemantauan oleh manajer risiko proyek dan tim proyek memastikan bahwa risiko baru dan mengubah terdeteksi dan dikelola dan bahwa tindakan respon risiko dilaksanakan dan efektif. pemantauan risiko terus untuk kehidupan proyek. pemantauan dan pengendalian risiko melacak risiko yang diidentifikasi, risiko residual, dan risiko baru. Ini juga memantau pelaksanaan strategi yang direncanakan untuk risiko yang teridentifikasi dan mengevaluasi efektivitas mereka. pemantauan dan pengendalian risiko terus untuk kehidupan proyek. Daftar proyek risiko perubahan sebagai proyek dewasa, risiko baru berkembang, atau risiko diantisipasi menghilang. peringkat risiko dan prioritizations juga dapat berubah selama siklus hidup proyek. Biasanya, selama pelaksanaan proyek, pertemuan risiko harus diadakan secara teratur untuk update status risiko dalam daftar risiko, dan menambahkan risiko baru. Ulasan risiko proyek periodik mengulangi proses identifikasi, analisis, dan perencanaan respon.

Jika risiko yang tak terduga muncul, atau dampak risiko ini lebih besar dari yang diharapkan, respon direncanakan mungkin tidak memadai. Manajer proyek dan PRMT harus melakukan respon tambahan untuk mengendalikan risiko. Pemantauan juga menentukan apakah:   PRMT ini melakukan pengkajian risiko berkala dan memperbarui   kebijakan dan prosedur manajemen risiko sedang diikuti   Cadangan kontingensi yang tersisa untuk biaya dan jadwal yang memadai

Dan mungkin melibatkan merekomendasikan:   tanggapan risiko Alternatif   Melaksanakan rencana kontingensi   Mengambil tindakan korektif   Mengubah tujuan proyek

1-1 Ulasan Risiko dan Updating Secara berkala, PRMT akan bersidang untuk meninjau daftar risiko dan respon risiko tindakan proyek, dan untuk memperbarui informasi risiko proyek. Sebelum memperbarui register dan merekam perubahan, manajer risiko proyek harus membuat salinan dari daftar risiko untuk file proyek, mencatat tanggal datanya. Set register risiko akan mendokumentasikan bagaimana risiko telah berubah selama umur proyek dan memberikan jejak audit itu harus diminta . Versi 1 (Juni 2012) Page 30 Pemantauan & Pengendalian Perencanaan respon

Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Tugas PRMT review meliputi berikut ini:   Mengidentifikasi, menganalisis, dan merencanakan tindakan respon untuk

risiko baru yang timbul, dan menambahkan mereka ke daftar risiko.   Tinjau pelaksanaan tindakan respon risiko, dan mengevaluasi efektivitas

mereka.   Re-menilai risiko yang ada, memverifikasi bahwa asumsi masih berlaku, dan

memodifikasi sebelumnya penilaian yang diperlukan.   Menetapkan tindakan respon risiko tambahan ke Pemilik Risiko.   Pensiun risiko yang kesempatan untuk mempengaruhi proyek telah berlalu,

atau yang dampaknya sisa pada proyek ini dianggap telah mencapai tingkat yang dapat diterima. PRMT harus mendiskusikan risiko yang tindakan respon tidak dilaksanakan secara efektif atau yang dampaknya risiko meningkat. Jika ini tidak dapat diselesaikan dalam PRMT, mereka harus meningkat untuk manajer proyek dengan rekomendasi untuk tindakan.

1-2 Memperbarui Risk Register Lakukan perubahan dan penambahan pada risiko dan masukkan tanggal revisi ke dalam kolom “Diperbarui”.

1-3 Pelajaran Ketika risiko pensiun, PRMT akan meninjau sejarah risiko untuk merekam setiap pelajaran mengenai proses manajemen risiko yang digunakan. Tim ini dasarnya meminta sendiri: “Apa, jika ada, akan kami lakukan secara berbeda dan mengapa?” Manajer risiko proyek akan melakukan penelaahan berkala semua pelajaran dengan PRMT tersebut. Versi 1 (Juni 2012) Page 31

Bab 2 Komunikasi dan Akuntabilitas Komunikasi dan konsultasi dengan pemangku kepentingan proyek dan sponsor adalah faktor penting dalam melakukan manajemen risiko yang baik dan dalam mencapai hasil proyek yang diterima secara luas. Hal ini membantu setiap orang untuk memahami risiko dan trade-off yang harus dilakukan dalam sebuah proyek dan mendukung upaya manajer proyek. pelaporan rutin merupakan komponen penting dari komunikasi. Laporan tentang status risiko dan manajemen risiko memastikan bahwa semua pihak sepenuhnya diberitahu dan memahami risiko, sehingga menghindari kejutan menyenangkan. Manajer risiko proyek akan memastikan bahwa proses manajemen risiko didokumentasikan untuk memastikan jejak audit yang jelas. Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

RE-FILE HAND-OFF - A KOMUNIKASI VITAL Komunikasi adalah penting dalam manajemen risiko. Menyelesaikan ketidakpastian lebih mudah dan memiliki dampak yang kurang dari menyelesaikan kejutan nanti. Sebuah diskusi tentang proyek antara tim desain dan tim konstruksi sangat penting dalam keberhasilan pengelolaan risiko dalam proyek konstruksi. Adalah penting bahwa kedua tim setuju pada apa risiko tetap dan berkomitmen untuk mengelola itu sepanjang proyek. Sebuah proyek di Kecamatan 4 adalah pada jadwal pengiriman dipercepat. Diskusi antara Desain dan Konstruksi mengidentifikasi beberapa masalah yang perlu ditangani. Sebagian besar informasi ini disediakan dalam RE Pending file dalam beberapa bentuk, tetapi tim konstruksi tidak bisa memprioritaskan upaya mereka tanpa diskusi rinci dengan Desain.

2-1 Komunikasi dan Akuntabilitas Checkpoints Ada tiga jenis pemeriksaan: Komunikasi - Dimana risiko saat register dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan, sponsor, dan anggota tim untuk membuat mereka menyadari status risiko. Akuntabilitas - Dimana deputi menandatangani risiko, menunjukkan bahwa mereka telah meninjau risiko didokumentasikan dalam daftar risiko dan setuju bahwa mereka telah berhasil sejauh mungkin dengan PRMT tersebut. Mengukur Kinerja - Dimana DES OE memvalidasi tanda tangan yang diperlukan dan tanggal dari pos-pos pemeriksaan akuntabilitas sebelum RTL. Versi 1 (Juni 2012) Page 32 Pemantauan & Pengendalian Perencanaan respon

Gambar 4 menunjukkan pos pemeriksaan selama fase siklus hidup proyek. Komunikasi pos pemeriksaan berbayang abu-abu dan pos pemeriksaan akuntabilitas yang

diperlukan merah. PID Persetujuan dan RE Berkas Handoff direkomendasikan pos pemeriksaan akuntabilitas. Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Tahap proyek Tidak Checkpoint Deliverable atau Komunikasi Checkpoint PID 1 PID [ Direkomendasikan Akuntabilitas Checkpoint ] PA & ED 2.

2 Laporan Proyek Draft (DPR)

3.

3 Laporan proyek (PR) [ Diperlukan Akuntabilitas Checkpoint ]

4 30% Konstruksi gedung Ulasan (CR) Seleksi 4 Jenis 4 60% Konstruksi gedung Ulasan (CR)

PS & E 4 90% Konstruksi gedung Ulasan (CR) 5.

5 Laporan Yayasan Disetujui (FR)

6.

6 PS & E untuk DES-OE [ Diperlukan Akuntabilitas Checkpoint ]

7.

7 Mengukur kinerja

8 Antara M225 (Reguler R / W) dan M410 (R / W Cert) R / W 9 Antara M410 & M412 (Beriklan dan Award) 10 Disetujui persetujuan Utilitas Relokasi Rencana 11.

11 RE Berkas Handoff [ Direkomendasikan Akuntabilitas Checkpoint ]

12.

12 Antara M500 (Menyetujui kontrak) dan M600 (Kontrak Penerimaan)

Konstruksi 13 15 Tambahan Dana Permintaan & G12 (SFR) CCOs 14 NOPCs

F IGURE 4 - C ommunication DAN A gugat C HECKPOINTS Versi 1 (Juni 2012) Page 33 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

2-2 Apa yang Terjadi pada Checkpoint Komunikasi Arus risiko proyek register disampaikan oleh manajer proyek di setiap pos pemeriksaan. Risiko mendaftar dengan sampul akan berfungsi sebagai media komunikasi risiko untuk Level 1 dan Level 2 proyek. Penutup sheet harus meringkas perubahan pada daftar risiko sejak komunikasi sebelumnya, seperti:   Perubahan prioritas risiko,   Risiko yang telah pensiun,   risiko baru diidentifikasi, dan   tindakan respon risiko yang telah selesai.

Level 3 proyek akan memerlukan laporan yang lebih rinci yang meliputi kurva probabilitas dan hubungannya dengan proyek tujuan dan prospek risiko sampai periode review berikutnya.

2-3 Apa yang Terjadi pada Checkpoint Akuntabilitas

Manajer proyek akan menjadwalkan pertemuan, atau Single Focal Point dapat mengatur beberapa proyek yang akan dibahas dalam satu pertemuan. Tujuannya adalah untuk deputi untuk meninjau proyek dan risiko untuk memastikan bahwa PRMT telah berhasil risiko diterima. Manajer proyek akan menciptakan Register Form Sertifikasi Risiko untuk membawa ke pertemuan akuntabilitas pos pemeriksaan untuk ditandatangani oleh para deputi. Bentuknya yang ditandatangani disimpan dalam file proyek untuk penggunaan di setiap pos pemeriksaan akuntabilitas dan disampaikan kepada DES-OE di mengukur kinerja pos pemeriksaan. Bentuknya yang ditampilkan pada Lampiran B, dan dapat didownload dari: http: // onramp / riskmanagement .

2-4 Apa yang Terjadi di Checkpoint Mengukur Kinerja Desain melalui Kinerja Konstruksi Subkomite ini Tindakan Task Group mengembangkan Ukur Kinerja Manajemen Risiko. Hal ini membutuhkan bahwa pada RTL, DES-OE akan memvalidasi tanggal dan tanda tangan pada Formulir Sertifikasi Risk Register proyek. Versi 1 (Juni 2012) Halaman 34 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Lampiran A A CRONYMS DAN D EFINITIONS A CRONYMS CCA

Kontrak Konstruksi Penerimaan

CCO

Kontrak Perubahan Orde

CCPSC

Komite Pengarah Caltrans Konstruksi Bermitra

CPM

Metode Jalur Kritis

CR

Konstruksi gedung Ulasan

DES

Divisi Engineering Services

KELINCI BETINA Kantor Distrik Insinyur DPR

Draft Laporan Proyek

DRL

Penyelesaian Sengketa Tangga

EIR

Laporan Dampak Lingkungan

EIS

Studi Dampak Lingkungan

ERM

Enterprise Risk Management

G12

General Delegasi 12

HQ

Markas besar

NOPC

Pemberitahuan Klaim Potensi

OE

kantor Insinyur

PCR

Proyek Permintaan Perubahan

PDD

Proyek Pengiriman Directive

PDT

Tim Pengembangan Proyek

PID

Dokumen Inisiasi proyek

SORE

Manajer proyek

PMBOK

PMBOK

PR

Laporan proyek

PRM

Risk Manager Proyek

PRMT

Tim Manajemen Risiko Proyek

PSR

Laporan Studi proyek

PA & ED

Persetujuan Proyek dan Dokumen Lingkungan

PS & E

Rencana, Spesifikasi, dan Perkiraan

RC

Biaya risiko

KEMBALI

Resident Insinyur

RMP

Rencana Manajemen Risiko

R/W

Jalan yang baik

RTL

Siap Daftar

SFP

Tunggal Focal Point (PM Wakil District Direktur)

SFR

Tambahan Dana Laporan

TRO

Overhead waktu Terkait

Versi 1 (Juni 2012) Page 35 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

D EFINITIONS akuntabilitas Checkpoint

Titik dalam waktu selama siklus hidup proyek mana formal tanda-off akan terjadi. Sign-off menandakan bahwa ada pemahaman dan penerimaan risiko bergerak maju ke tahap berikutnya dari proyek.

komunikasi Checkpoint

Sebuah titik dalam siklus hidup proyek di mana risiko dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan, sponsor, dan anggota tim.

Penyelesaian

Menguraikan kapan dan bagaimana perselisihan akan ditinggikan

Sengketa Tangga

dan kemudian diselesaikan.

Enterprise Risk Management

Metode dan proses yang digunakan oleh organisasi untuk mengelola risiko, mengidentifikasi ancaman, dan menangkap peluang yang terkait dengan pencapaian tujuan mereka.

Siklus proyek Hidup

Semua tahapan pelaksanaan proyek dari inisiasi proyek ke proyek dekat-out.

Tujuan proyek

Disepakati target pengiriman, seperti biaya, waktu, ruang lingkup, atau kualitas.

Risiko proyek

Sebuah acara pasti atau kondisi itu, jika terjadi, memiliki positif atau efek negatif pada setidaknya satu tujuan proyek.

Manajemen Risiko Sebuah proses untuk mengidentifikasi, berkomunikasi, dan Proyek mengelola risiko proyek melalui semua tahapan pelaksanaan proyek. Risk Manager Proyek

Memfasilitasi proses manajemen risiko dan bertindak sebagai gatekeeper untuk risk register.

Analisis Risiko Kualitatif

Proses memprioritaskan risiko.

Analisis Risiko Kuantitatif

Proses probabilistically menganalisis biaya dan waktu efek dari risiko yang teridentifikasi pada tujuan proyek secara keseluruhan.

Risiko

Sebuah acara pasti atau kondisi itu, jika terjadi, memiliki efek negatif atau positif pada setidaknya satu tujuan proyek.

Biaya risiko

Distribusi probabilitas dari total biaya semua risiko dalam risiko proyek mendaftar.

Kinerja Sebuah pos pemeriksaan di mana SPF ulasan setiap proyek dan Manajemen Risiko risiko untuk memastikan bahwa PDT telah memadai menanggapi risiko prioritas tertinggi. Ukur Pemilik risiko

Seorang anggota PRMT mana risiko ditugaskan.

risk Register

Sebuah dokumen (biasanya spreadsheet) yang berisi hasil analisis kualitatif risiko dan / atau analisis risiko kuantitatif dan respon risiko.

Respon risiko

Tindakan yang diambil untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap pencapaian tujuan proyek.

Pendekatan scalable

Memberikan tingkat minimum usaha dari manajemen risiko proyek yang sesuai dengan suatu proyek tertentu tergantung pada ukuran dan kompleksitas.

Overhead waktu Terkait

biaya overhead terutama sebanding dengan waktu untuk melakukan pekerjaan.

Waktu Terkait Overhead Ditambah

Biaya langsung yang terkait dengan waktu.

Versi 1 (Juni 2012) Page 36 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Lampiran B R ISK M ENGELOLAAN P LAN T EMPLATE Unduh template ini dari: http: // onramp / riskmanagement. Versi 1 (Juni 2012) Page 37 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Page 38 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Page 39 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Halaman 40 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Lampiran C R ISK R EGISTER C ertification F ORM Ambil formulir ini dari: http: // onramp / riskmanagement . Versi 1 (Juni 2012) Halaman 41 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Lampiran D PD-09 P roject R ISK M ENGELOLAAN Ambil direktif dari: http: // onramp / riskmanagement . Versi 1 (Juni 2012) Halaman 42 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Page 43 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Halaman 44 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Halaman 45 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Page 46

Lampiran E P roject R ISK M ENGELOLAAN S TRUCTURE Proyek Manajemen Risiko Elemen manajemen risiko proyek mencakup unsur-unsur program berikut. Setiap elemen penting untuk mengembangkan manajemen risiko proyek yang efektif pada proyekproyek Caltrans.   Sebuah proses manajemen risiko proyek scalable - tiga tingkat usaha

berdasarkan ukuran dan kompleksitas proyek   Komunikasi yang jelas dan akuntabilitas pemeriksaan sehingga pengiriman

proyek dipandang sebagai salah satu proses di beberapa fungsi   Sebuah diperbarui “how-to” gaya buku baru

  Penggabungan manajemen risiko proyek ke bimbingan Unit Fungsional yang

ada   Proyek Pengiriman Directive (PD-09) dan kebijakan untuk implementasi   Pelatihan dan materi pelajaran ahli dari Kantor Pusat dan Kabupaten

Ikhtisar Manajemen Risiko Proyek Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) halaman 47 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

F IGURE 5 - C ALTRANS P roject R ISK M ENGELOLAAN Gambar 5 adalah gambaran dari struktur Proyek Manajemen Risiko. Hal ini dibagi menjadi dua tingkatan: Perusahaan dan Proyek.

perusahaan Tingkat Tingkat korporasi menggambarkan bagaimana manajemen risiko proyek diawasi oleh Dewan Pengiriman Project, karena mereka bertanggung jawab untuk keberhasilan pengiriman proyek. Proyek Pengiriman Dewan dan Chief Engineer telah mengembangkan PD-09 sebagai kebijakan manajemen risiko proyek mereka yang akan dilakukan. Semua Bimbingan untuk Fungsi Pengiriman Proyek diharapkan untuk menggabungkan kebijakan dan persyaratan manajemen risiko proyek yang dituangkan dalam buku ini. Pelatihan manajemen risiko proyek akan dikembangkan dan tersedia untuk semua orang dipengaruhi oleh persyaratan baru. Divisi Manajemen Proyek bertanggung jawab untuk memfasilitasi proses manajemen risiko dan memastikan bahwa risiko dikelola pada proyek-proyek. Divisi Manajemen Proyek bertanggung jawab untuk menyediakan Markas Manajemen Proyek Koordinasi Risiko (keahlian) untuk proyek-proyek dan Koordinator Manajemen Risiko Proyek District. Versi 1 (Juni 2012) Page 48

Tingkat proyek Setiap District akan menyediakan keahlian manajemen risiko melalui Koordinator Manajemen Risiko Kabupaten yang akan membantu tim proyek dalam pelaksanaan proses manajemen risiko proyek. Pada awal manajemen risiko untuk sebuah proyek, tim proyek akan menentukan tingkat skalabilitas proyek sebagai Level 1, 2, atau 3. Persyaratan untuk setiap tingkat disajikan dalam Bab 1, Bagian 1-4. Manajer proyek memfasilitasi pengembangan dan pengelolaan register risiko dari Perencanaan dan Desain fase melalui tahap Konstruksi. Kotak-kotak abu-abu pada grafik menunjukkan di mana titik-titik komunikasi terjadi. Kotak merah adalah akuntabilitas cek poin di mana formal tanda-off harus terjadi. Kotak hijau menunjukkan di mana Desain melalui Kinerja Konstruksi Mengukur akan terjadi. Langkah ini memastikan bahwa proses manajemen risiko proyek telah diikuti untuk proyek tersebut. manajer proyek tidak diharapkan untuk mengidentifikasi semua risiko sendiri. Tim Manajemen Risiko Proyek (terdiri dari anggota PDT) akan bekerja sama untuk mengidentifikasi risiko proyek, mengisi daftar risiko, dan mengelola risiko sampai selesai konstruksi. Mengelola risiko dalam lingkungan lokakarya akan memastikan bahwa semua anggota tim memahami risiko dan dampak potensial mereka terhadap bidang fungsional mereka. Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Tim Manajemen Risiko Proyek ini diharapkan untuk tetap bersama-sama untuk mengelola risiko sampai penyelesaian proyek. Versi 1 (Juni 2012) Page 49 Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Lampiran F A CKNOWLEDGEMENTS MANAJEMEN RISIKO TUGAS GROUP Desain-Konstruksi Kemitraan Strategis Sub-komite meminta Manajemen Risiko Tugas Group untuk mengembangkan proses Manajemen Risiko Proyek yang efektif untuk proyek-proyek Caltrans.

Kelompok Tugas Co-Chairs: Jon Tapping - Program Jembatan Tol, Manajemen Risiko Rob Stott - Struktur DES Konstruksi

Anggota Kelompok Tugas: Elizabeth Dooher - Bermitra Program Manager Farhad Farazmand - D-4 Konstruksi Kaya Foley - Manajer Risiko dengan Program Tol Anup Khant - HQ Manajemen Proyek Divisi Roberto Lacalle - DES, Manajemen Proyek Rein Lemberg - caltrop Perusahaan Edmond Matevosian - Manajemen Proyek, Manajemen Risiko Ken Solak - HQ Konstruksi, Bermitra Koordinator Ron Tsung - D-4 Desain Jack Muda - DES, Struktur OE Dave Youmans - Manajemen Proyek

Fasilitator: Sue Dyer - OrgMetrics

sponsor: Mark Leja, Kepala Divisi Konstruksi Terry Abbott, Kepala Divisi Desain Jim Davis, Bertindak Kepala Divisi Engineering Services Bob Pieplow, Kepala Divisi Engineering Services Versi 1 (Juni 2012) halaman 50

DESAIN MELALUI KONSTRUKSI subkomite Desain melalui Konstruksi Subkomite merupakan bagian dari Komite Pengarah Caltrans Konstruksi Bermitra (CCPSC). CCPSC adalah kelompok Caltrans dan Industri bekerja untuk mengembangkan budaya kemitraan pada proyek-proyek di seluruh siklus hidup proyek. Desain melalui Konstruksi Subkomite telah diambil pada Desain melalui Pengukuran Kinerja konstruksi; Proyek Manajemen Risiko, dan akan segera memulai Menangkap Pelajaran dan efektivitas Tim PDT dan Kemitraan.

Subkomite Co-Chairs: Terry Abbott, Kepala Divisi Desain Mark Leja, Kepala Divisi Konstruksi Bob Pieplow, Kepala Divisi Engineering Services Karla Sutliff, Kepala Divisi Manajemen Proyek

Anggota Konstruksi Caltrans:

Rob Effinger (Plt) - Divisi Konstruksi, Asisten Kepala Elizabeth Dooher - Divisi Konstruksi, Bermitra Program Manager John Rodrigues Kepala Divisi Utara Daerah Konstruksi Daerah Mark Der Matoian - Central Region Konstruksi Kepala Divisi Regional Roy Fisher District 7 Wakil Konstruksi

Anggota Desain Caltrans: Tim Craggs - Divisi Desain, Asisten Kepala Lenka Culik-Caro - District 4 Desain Wakil Bill Reagan - District 7 Desain Wakil Gary Vettese - District 11 Desain Wakil

Caltrans Engineering Services (Struktur) Anggota: John McMillan - Divisi Engineering Services, Kantor Insinyur Wakil Kevin Thompson Divisi Engineering Services, Struktur Desain Wakil Rob Stott - Divisi Jasa Teknik, Struktur Konstruksi Deputi

Fasilitator: Sue Dyer - Metrik Org

Sponsor: Richard Land, Deputi Direktur Proyek Pengiriman dan Chief Engineer Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO Versi 1 (Juni 2012) Halaman 51