Productos Tucky S.a.s.docx

Tabla de Contenido Estado del Arte ................................................................................................................................ 2 SUPER DE ALIMENTOS S.A................................................................................................... 2 COLOMBINA – GOMAS GRISSLY ........................................................................................ 3 GOMAS TROLLI - ALDOR ...................................................................................................... 4 ITALO......................................................................................................................................... 5 PRODUCTOS TUCKY S.A.S.................................................................................................... 5 Descripción breve del problema ..................................................................................................... 6 Justificación del Problema .............................................................................................................. 7 Objetivo Provisional ....................................................................................................................... 8 Modelo Teórico de la investigación ................................................................................................ 9 Posibles Colaboradores ................................................................................................................. 13 Recursos Disponibles .................................................................................................................... 13 Bibliografía ................................................................................................................................... 14

Estado del Arte

SUPER DE ALIMENTOS S.A. •1979: se inició en firme la nueva época de SUPER, tiempo después, la sociedad cambia de razón social por la de “SUPER DE ALIMENTOS LIMITADA” •1995: la sociedad se transforma al tipo de sociedades anónimas, comerciales, y adopta nuevos estatutos bajo la denominación social de SUPER DE ALIMENTOS S.A. •2000: SUPER continua sus procesos de crecimiento y desarrollo ofreciendo al público Nacional e Internacional una deliciosa variedad de golosinas sensacionales, novedosas y competitivas, con tal calidad y aceptación que después de 50 años permanecen impactando en el mercado. •2008: SUPER se redefine como la “Magia de la Alegría”. SUPER transforma su imagen corporativa pasando de una imagen anticuada, rígida, distante e invisible a una identidad alegre, practica, actual, cercana, mágica, memorable y atractiva •Hoy: En los últimos años su avance ha sido trascendental. SUPER ocupa los primeros lugares en el sector confitero de Colombia. De ocho personas que tuvo en sus comienzos, hoy está ocupando a más de 1200 colaboradores. Distribución: Se utiliza distribución directa, es decir ellos mismos llevan a cabo la distribución de los productos. Se venden en diferentes departamentos del país, no venden a nivel internacional. La empresa entrega el producto a los canales de comercialización como las tiendas, súper mercados, o hipermercados y vendedores cuenta propia. Precio: proveedor 6450 y venta al público 7750 por unidad. Calidad: Súper S.A es considerada como una de las mejores empresas en calidad. Gano en el 2008 el premio a Calidad de Gestión. La calidad de Súper S.A esta equitativa frente a la de su

competencia siendo está más potencial, ya que su marca es de largo trayecto en el mercado. Plaza: Las empresas comercializan su producto, en tiendas de barrio, súper mercados (Carulla, Euro, Alkosto, Consumo) e híper mercados (Éxito, Jumbo, Marco). Publicidad: Manejas pautas publicitarias por televisión, canales nacionales como RCN y Caracol, y vallas publicitarias. (Superalimentos, s.f.)

COLOMBINA – GOMAS GRISSLY

En 1927, se crea Colombina, una de las mayores productoras de dulces y alimentos del país, inició la producción de dulces y bombones en la planta La Paila, ubicada en el municipio de Zarzal, Valle del Cauca. Hoy en día, es reconocida como la planta más grande y con los mayores estándares de calidad de su categoría en Colombia. El primer producto que se comercializo y a su vez el producto más conocido es Bon bon Bum, siendo su producto insignia en Colombia y en países de Centro América y en el Caribe.

Tiempo después, Colombina S.A había abarcado gran parte del mercado del país y por tal razón decidió diversificar y también transformar todo lo que hasta el momento se estaba produciendo, fue así como en la plata La Paila se mejoró la infraestructura para así poder dar vida a nuevos productos, uno de ellos conocido hoy en día como Gomas Grissly. Este producto lo podemos ver en las diferentes tiendas del país en diferentes presentaciones, sabores y precios; para que las personas tengan la posibilidad de escoger la opción que más se ajuste a sus gustos o necesidades. En este momento colombina no solo cuenta con platas a nivel nacional sino en los diferentes países de américa, haciendo presencia en ellos y también en los países europeos, en los cuales ha podido introducir sus productos, incluidos las Gomas Grissly. (Colombina, s.f.)

GOMAS TROLLI - ALDOR

Si bien no es una empresa colombiana, ha sido de gran importancia en el mercado de país, Trolli comienza su carrera en el mundo de los dulces después de la Segunda Guerra Mundial con la producción de pasta y fideos como una panadería en España, pero al cabo del tiempo mientras más diversificaban sus ofertas, se dieron cuenta que las golosinas de fruta eran las preferidas de las personas. Esto los llevo a tomar la decisión de cambiar de nombre a Trolli, como esas criaturas de fantasía que tanto les gustaban a los niños.

A través del tiempo, la empresa se va expandiendo en Europa, Estados Unidos y países de Latinoamérica, llegando así a Colombia, la empresa siempre tiene en mente garantizar estándares de última tecnología y así mismo tener instalaciones modernas con un nivel técnico apropiado. En el año 2014 la empresa Aldor compra a Trolli y se convierte en su fabricador y empieza así a distribuir estas gomas, sumadas al portafolio de productos conocidos como Pin Pop, Yogueta y Frunas. (Trolli, s.f.)

ITALO Comestibles Italo nació en 1928 y se dedica a fabricar y comercializar chocolates, dulces y galletas. Cuenta con más de 700 colaboradores entre personal de fábrica y administración, y una capacidad instalada de manufactura de 11.300 toneladas año. Hoy Italo cuenta con más de 13.500 clientes activos en Colombia, cubriendo todos los canales de distribución (Autoservicios, Distribuidores, Mayoristas y Detallistas), con un área comercial compuesta por más de 150 colaboradores distribuidos en 6 Distritos de Venta cubriendo toda la geografía nacional; Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga y Pereira. Gracias a su gran variedad de productos, como los caramelos duros, caramelos blandos, chupetas, grageas, caramelos masticables de frutas y yogurt, gomas y masmelos, Italo ha podido incursionar en diferentes segmentos con amplio potencial en ventas y precios competitivos, generando un negocio atractivo y rentable para nuestros distribuidores, mayoristas e intermediarios. (Italo, s.f.)

PRODUCTOS TUCKY S.A.S Tomando como referencia sus principales competidores, la empresa ha venido desarrollando unas aptitudes que le han permitido salir a flote en el mercado colombiano; a pesar de eso, desde el inicio de la operación en el año 2012, como hoy en día, no ha sido fácil debido a la falta de capital y a su poca participación en el mercado. Lo que quiere buscar con este proyecto, es mejorar el impacto en el sector, ya que, a pesar de estar presente en tiendas, mercados, y diferentes lugares; no está posicionado como se desea. Por tal razón se realizará un diagnostico que permitirá tener conocimiento de que procesos se pueden realizar para llegar al mercado objetivo y así mismo mejorar aquellos que se están haciendo bien

Descripción breve del problema

Desde varios años atrás, el ser humano ha hecho productos comestibles de forma artesanal, específicamente en el sector de los dulces; día a día en los diferentes países se viene tecnificando este mercado todo en pro del avance. En Europa en 1920 Hans Riegel creo una de las primeras empresas de dulces llamada HARIBO, esta empresa como todas empezó siendo pequeña, en la cocina de su casa, hasta que se convirtió en una empresa conocida a nivel mundial; esta empresa tiene contactos en muchos países para así poder hacer llegar su producto al consumidor final, todo esto por medio de diferentes canales de distribución que ya tienen preestablecidos. En México el consumo de dulces es bastante grande en todo el país, esto lo confirma la Cámara de la Industria Alimenticia de Jalisco (CIAJ), indicando que aproximadamente 4.5 kilogramos es el consumo de los mexicanos, sus clientelas principales son los jóvenes menores de 20 años y se puede ver como los fabricantes y los proveedores agregan cada vez más sabores, colores, mejoran la maquinaria, y a su vez ofrecen nuevas tecnologías en búsqueda del desarrollo de cada uno de los productos. En Bogotá Colombia, donde queda ubicada la fábrica; Productos Tucky S.A.S presenta un problema en la comercialización de sus productos; en lo referente a los canales de distribución, específicamente en los mayoristas y los distribuidores, ya que, si se logra un contacto definitivo, estos generarían mayor porcentaje de utilidades para la compañía. Hasta el día de hoy la empresa ha hecho presencia en el mercado de dulces comestibles, en algunas distribuidoras, tiendas de barrio, en diferentes cafés internet y hasta en papelerías; pero sin el impacto esperado hasta el momento. A pesar de tener una planta de producción funcional y tener todas las máquinas para producir de una forma segura y correcta los productos, no se está dando cubrimiento de su mercado objetivo, porque no se está utilizando el 100 % de su capacidad de producción.

Justificación del Problema

Se estima que para el año 2018 el sector de alimentos tendrá ventas anuales en el país por más de US$21.000 millones según un estudio de Invest In, una agencia de promoción de inversión de Bogotá, iniciativa de la Cámara de Comercio de Bogotá y el Distrito Capital. Bogotá es el principal centro de consumo en Colombia, y genera gran porcentaje de las ventas totales del país. Hoy en día la competitividad en el mercado es un aspecto que no se puede dejar atrás, ya que, gracias a ella, muchas empresas pueden avanzar o quedarse rezagadas. Con esta visión del sector, Productos Tucky S.A.S tiene una desventaja en su portafolio de productos, debido a que es más reducido que las demás empresas líderes del mercado, mientras ellos tienen 5 productos a ofrecer, la competencia posee más de 10 productos a disposición del cliente, esto genera desinterés en ciertos canales de distribución, ya que un amplio portafolio les genera mayores ingresos y mayor número de clientes potenciales. En este momento, la empresa tiene la capacidad para producir las 24 horas al día, no obstante, no cuenta con una fuerza de ventas suficiente para llegar a su mercado objetivo, y gracias a esto, el área de producción se encuentra laborando máximo de 8 a 10 horas diarias. Mediante el diagnóstico se busca aumentar los canales de distribución para que la empresa genere mayores utilidades, teniendo en cuenta que los distribuidores y los mayoristas ponen a disposición del mercado mayor cantidad de productos, lo cual aumentaría la producción y a su vez, hacer parte del crecimiento en el sector del país.

Objetivo Provisional

Realizar un diagnóstico empresarial integral para la empresa Productos Tucky S.A.S, utilizando las herramientas científicas aprendidas en la carrera, para mejorar la competitividad de la organización

Modelo Teórico de la investigación

Por otra parte Amant (2008), aporta que el diagnóstico es una herramienta clave, para la gestión correcta de la empresa. Este debe elaborarse de una forma continua, cuyo fin es conocer en cada momento el estado en que la empresa se encuentre. Para que el diagnostico sea completo es preciso analizar como mínimo las siguientes áreas: 

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Organización

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Económico-financiero

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Marketing y comercial

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Industria y tecnologiá

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Factor humano

El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales (Valdez Rivera, 1998). Valdez Rivera, S. (1998). Diagnóstico Empresarial. Método para identificar, resolver y controlar problemas en las empresas. Trillás. México

El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones (Cummings & Worley, 2001).

Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución de las polit́ icas económicas y sociales así como la identificación de factores socio – culturales. Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión.

Cummings & Worley establecen el carácter sistémico de un modelo de diagnóstico organizacional e identifican a las entradas como las variables externas y a los componentes de diseño del modelo como las variables internas. La cultura representa una consecuencia del diseño de la firma y una base o restricción para el cambio. Cumming, T. , Worley, C. (2001). Organization development and change. South Western College Publishing.

El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnóstico se centraliza en el procedimiento de mejora en sí, enfatizando un ciclo de resolución de problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras incrementales donde las decisiones de corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el desempeño del negocio (Simons, 1994).

El diagnóstico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización y permite lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización. Simons, R. (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica. Deusto. España.

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Thibaut (1994) distingue tres fases en el proceso de diagnóstico a una organización:

Análisis Económico Financiero Fase 1 Diagnósticos Funcionales

Fase 2

Diagnóstico Estratégico

Fase 3

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Fase 1 – Análisis Económico Financiero

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El análisis económico financiero junto con el análisis de costos tiene como principales objetivos determinar la rentabilidad de la empresa y analizar su estabilidad financiera. Se corresponde con un enfoque jerárquico, ya que se apoya en la estructura organizativa y constituye el diagnóstico tradicional para el sistema de control de gestión ya que se identifica con el control presupuestario por centros de responsabilidad. Este enfoque se basa en el análisis de desviaciones (problemas) pero no está diseñado para mostrar las relaciones causa – efecto y por consiguiente presenta una escasa capacidad de

mejoramiento. Utiliza preferentemente información financiera tomada de la contabilidad y se queda en un enfoque económico superficial (Simons, 1994).

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Fase 2 – Diagnósticos Funcionales

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El enfoque funcional descompone la organización por funciones y se agrupan los procesos por especialidades en correspondencia con los sistemas de producción, contabilidad, finanzas, personal, entre otros. El desarrollo unilateral de los mismos puede conducir a sistemas funcionalmente óptimos pero que dificultan la integración de las acciones hacia los objetivos globales de la organización, ya que trabajan con indicadores que miden el desempeño individual de cada especialidad.

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Fase 3 – Diagnóstico Estratégico

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Este diagnóstico permite identificar aspectos estratégicos (amenazas y oportunidades del entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y aquellos medios necesarios para lograr los objetivos definidos. La consecuencia natural del diagnóstico es lograr un plan estratégico que permita definir y tomar una serie de decisiones fundamentales para la empresa a mediano y largo plazo. Considera los diferentes campos de actividad, el entorno (mercado y competencia) y su potencial interno (conocimientos técnicos, competencias, medios materiales y recursos financieros). El diagnóstico estratégico se corresponde con un enfoque transversal a partir de la descomposición de la organización en procesos interrelacionados considerando el nivel de desempeño de la empresa y no concentrándose en actividades dispersas como en las fases 1 y 2.

Un modelo de diagnóstico global de la organización puede requerir de la combinación de los tres enfoques mencionados, para aprovechar las ventajas que cada uno entrega en el proceso de mejoramiento de la empresa. Thibaut, J.P. (1994) Manual de diagnóstico de la empresa. Paraninfo. España.

Posibles Colaboradores 

John Restrepo: Distribuidora de productos

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Altipal: Alfonso Tiberio Palacio; empresa distribuidora

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Distribuidora Colombiana

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Distribuciones Pastor Julio Delgado

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Ventas y Marcas

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Novaventa: Compañía de canales alternativos

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Representaciones Continental

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Organización Cárdenas

Recursos Disponibles Los recursos con los que disponemos son: 

Biblioteca universitaria

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Bibliotecas virtuales

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Información suministrada por la empresa

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Asesoría de docentes

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Recursos virtuales (monografías, proyectos, entre otros)

Bibliografía Carvajal, S. (2005). Obtenido de http://www.gestiopolis.com/canales-distribucionestandarizacion-marketing-multinacionales/ Celly. (1996). Obtenido de http://www.gestiopolis.com/canales-distribucion-estandarizacionmarketing-multinacionales/ Colombina. (s.f.). www.colombina.com. Obtenido de http://www.colombina.com/corporativo/noticias.php?id=32 distribucion, C. d. (s.f.). www.gestiopolis.com. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/canales-distribucion-estandarizacion-marketingmultinacionales/ Italo, C. (s.f.). www.comestiblesitalo.com. Obtenido de http://www.comestiblesitalo.com/historia Kotler, P. (s.f.). Dirección de Mercadotecnia. En P. Kotler, Dirección de Mercadotecnia Octava Edicion . Pearson Educacion . Superalimentos. (s.f.). www.super.com.co. Obtenido de http://www.super.com.co/sitio_super/index.php?Itemid=10&id=9&lang=es&option=co m_content&view=article Trolli, G. (s.f.). www.trolli.es. Obtenido de http://www.trolli.es/historia/