Prm

โดย บิสิเนสไทย [18-5-2007] นับจากนาทีนี้ การใช้ซีอาร์เอ็ม(CRM: Customer Relationship Management) มาสู่ ซีอี เอ็ม(Customer Experience Management ) อาจจะไม่เพียงพอแล้ว เพราะภาคต่อมาร์เก็ต ติ้งอย่างกลยุทธ์ PRM หรือ Partner Relationship Management นี่เองจะเป็นอีกหัวใจของ ธุรกิจนอกเหนือจากการทำาทุกทางเมื่อมัดใจลูกค้าเอาไว้ให้ได้ เพราะจะเป็นกลไกเชื่อม ต่อระหว่าง"บริษัท"กับ"ลูกค้า" ในจังหวะที่ทุกคนกำาลังคิดจะหันหัวเรือแบบ "ไร้ทิศ" ได้ อย่างดีที่สุด ภาคต่อมาร์เก็ตติ้งเทรนด์ หลังจากการบริหารงานด้านลูกค้าสัมพันธ์ หรือที่คุ้นเคยกันว่า ซีอาร์เอ็ม ครองความสำาคัญมานานหลายปี มาวันนี้แนวคิดเรื่องพีอาร์เอ็ม (Partner Relationship Management) หรือแปลตรงตัวว่าการบริหารความสัมพันธ์กับคู่ค้า ซึ่งแม้จะไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่นับ วันกลับยิ่งทวีความสำาคัญยิ่งขึ้น พีอาร์เอ็ม จัดว่าเป็นการพลิกแพลงแนวคิดและหลักเกณฑ์ของซีอาร์เอ็มมาสู่มิติใหม่แห่งการจัดการ ความสัมพันธ์กับคู่ค้าและพันธมิตร ตั้งแต่ผู้รับจ้างผลิต (โออีเอ็ม) ตัวแทนจำาหน่ายทั้งขายส่งและ ขายปลีก, นายหน้า - ตัวแทน ไปจนถึงศูนย์ให้บริการต่างๆ เหล่านี้ต่างเป็นพันธมิตร การขยายผลจากการทำาซีอาร์เอ็มดังกล่าว คล้ายกับการกำาหนดเส้นทาง, พยากรณ์ จนถึงการ กำาหนดผลิตภัณฑ์และราคา ให้กับพันธมิตรภายนอกองค์กร ด้วยการส่งผ่านความเข้าใจในฝั่ง ดีมานด์ที่ซึ่งพวกเขาไม่เคยได้รู้มาก่อน ทำาไมต้องทำา PRM ในโลกแห่งการแข่งขันในปัจจุบัน โดยเฉพาะในศตวรรษใหม่นี้ นักการตลาดจะต้องทำางานหนักกว่า ในอดีตมาก ต้องคล่องตัวและปราดเปรียว ว่องไว เพราะธุรกิจในปัจจุบันเป็นไปอย่างที่"บิล เกตส์" ผู้ก่อตั้งไมโครซอฟต์ กล่าวไว้ คือ Business at the Speed of Thought หมายความว่า หากเรา มัวชักช้าในการเรียกประชุมหรือรอการตัดสินใจ คู่แข่งเราอาจแซงหน้าไปแล้ว ฉะนั้น ยุคนี้จึงต้อง คิดเร็ว ทำาเร็ว ไม่ใช่ คิดใหม่ ทำาใหม่ ต่อไปแล้ว ทิม โฟลีย์ (Tim Foley) ซีเนียร์ เมเนเจอร์ ของอินฟอร์เต้ (Inforte) บอกไว้ในเวบไซต์ realmarket.com ถึงข้อดีของพีอาร์เอ็ม ในฐานะที่จะเพิ่มพูนหรือต่อยอดการทำาซีอาร์เอ็มนั้น ว่า พี อาร์เอ็ม คือตัวแทนของการภาพใหม่แห่งการปฏิวตั ิลูกค้าอย่างแท้จริง

ปรัชญาเรื่องพีอาร์เอ็มดังกล่าวนี้ เป็นแนวทางการปฏิบัติต่อพันธมิตร ในฐานะที่เป็นส่วนสำาคัญใน การผลักดันยอดขายตั้งแต่ อินเทอร์เน็ต ซึ่งกลายเป็นเทคโนโลยีขั้นพื้นฐานที่ช่วยให้คู่ค้าสามารถ เข้าถึงข้อมูลลูกค้าและเครื่องมือการขายที่ถูกพัฒนาและจัดส่งโดยพนักงานภายในองค์กร เพราะคู่ค้าในวันนี้ต้องการช่องทางในการเข้าถึงผลิตภัณฑ์หรือข้อมูลลูกค้าผ่านทางอินเทอร์เน็ตได้ ในทุกที่ ทุกเวลา..! ผลวิจัยจาก AMR Research ได้ระบุถึงตัวเลขอัตราการเติบโตของงบการใช้จ่ายในเรื่องพีอาร์เอ็ม โซลูชนั่ ในรอบปีที่ผ่านมาว่าเติบโตขึ้นถึง 45% และน่าจะทะลุถึงหลัก 1 พันล้านเหรียญในปีที่ผ่าน มา สำาหรับตลาดในสหรัฐอเมริกา เช่นเดียวกับ การ์ทเนอร์ กรุ๊ป บริษัทวิจัยระดับโลก ก็ได้ประเมินว่า บทบาทของพีอาร์เอ็มจะทวี ความสำาคัญยิ่งขึ้น โดยคาดกันว่าในอีก 5 ปีข้างหน้า หรือในปี ค.ศ. 2010 รายได้ของบริษัทระดับ โกลบอลซึ่งมีอยู่ประมาณ 2,000 แห่ง จะได้จากการขับเคลื่อนโดยช่องทางของพันธมิตรที่มี ถึง 65% ของรายได้ทั้งหมด แม็คโดนัลด์ ผู้สร้างคลัสเตอร์ นายพีระพงศ์ กิติเวชโภคาวัฒน์ ผู้อำานวยการศูนย์วิจัยพัฒนาธุรกิจค้าปลีกและแฟรนไชส์สากล มหาวิทยาลัยศรีปทุม ชี้ว่า ในธุรกิจระดับโลก แม็คโดนัลด์ ถือเป็นกรณีศึกษาพีอาร์เอ็มได้อย่างน่า สนใจ และอาจกล่าวได้ว่า แม็คโดนัลด์ รู้จักการบริหารแบบ"ห่วงโซ่"ธุรกิจ หรือที่ปัจจุบันเรียกว่า " คลัสเตอร์"นับตั้งแต่ปีค.ศ. 1954 แม็คโดนัลด์รู้จักตัวเองว่ามีจุดแข็งและความเชี่ยวชาญด้านค้าปลีก ทีม่ ีรายได้จากค่าบริหารแฟรน ไชส์ 2 พันล้านบาทต่อปี จากลูกค้า 10 ล้านคนทั่วโลก จากจำานวนสาขา 3.3 หมื่นสาขา ไม่ใช่ราย ได้ที่มาจากการขายสินค้า หรือ วัตถุดิบ ดังนั้นแม็คโดนัลด์ จะไม่มีโรงงานเป็นของตัวเอง ไม่มีร้านค้าของตัวเอง หรือ วัตถุดิบที่ผลิตขึ้นมา เอง สิ่งที่พวกเขาทำาก็คือ outsourcing ให้คนอื่นทำาแทนทั้งหมด โดยให้ความสำาคัญกับ กระบวนการผลิต ตั้งแต่ต้นนำ้าจนถึงปลายนำ้า แม็คโดนัลด์ จะแบ่งผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม ด้วยสูตรคิดคำานวณรายได้ ที่รู้ต้นทุนที่แท้จริงของ คลัสเตอร์ทั้งระบบ ไม่ว่าจะเป็นเกษตรกร,โรงงาน ,แฟรนไชสซี่ ไม่ให้ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดต้องสูญเสีย

ประโยชน์ ด้วยการกำาหนดราคาอย่างเป็นธรรม เพื่อไม่ให้ ห่วงโซ่ขาดหายไป ซึ่งจะส่งผลกระทบไป ทัง้ ระบบ "ตลอดระยะเวลา 53 ปีที่ผา่ นมา ไม่เคยมีข่าวว่าแม็คโดนัลด์ทะเลาะกับซัพพลายเออร์ หรือ คูค่ ้า เลย เพราะจะเน้นจริยธรรมในการสร้างธุรกิจในระยะยาว โดยทุกขั้นตอนของกระบวนการ แม็ค โดนัลด์ จะมีรางวัลให้กับคู่ค้าของเขาเสมอๆ โดยไม่ต้องถูกร้องขอ เพื่อสร้างแรงจูงใจ จนกลาย เป็นต้นแบบให้กับธุรกิจอื่นๆในภายหลัง" Dell ผู้โค่น Compaq กรณีศึกษาของ Dell Computer ซึ่งนายชลิต ลิมปนะเวช คณบดีคณะนิเทศาสตร์ มหาวิทยาลัย อัสสัมชัญ ได้หยิบยกมาเป็นตัวอย่างของการใช้แนวความคิดด้านการลดต้นทุนด้วย การใช้ Supply Chain Management และการทำา Partner Relationship management จนสามารถโค่น แชมป์อย่าง Compaq ในตลาดอเมริกาได้ในเวลาไม่นานนัก ก็น่าสนใจไม่แพ้กัน เดลล์เป็นบริษัทเดียวในบรรดาผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลสัญชาติอเมริกาทั้งหกรายที่ได้กำาไรใน ช่วงไตรมาสแรกในปีค.ศ. 2001 ถึงแม้ว่ากำาไรเบื้องต้นของบริษัทจะลดลงตั้งแต่ปีค.ศ. 1993 ใน ขณะที่คู่แข่งอย่าง บริษัท คอมแพค คอมพิวเตอร์ และบริษัทฮิวเลตต์-แพตการ์ด (ซึ่งยังไม่ควบ กิจการในตอนนั้น) ประกาศตัดบัญชีหนีส้ ูญ 450 ล้านเหรียญและ 100 ล้านเหรียญตามลำาดับ สิ่งที่เดลล์ยึดมั่นในการตัดสินเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการลดต้นทุนด้วยการบริหารซัพพลายเชน และควบคุมช่องทางการขายที่มีความสำาคัญแล้ว เดลล์ยังมีความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและคู่ค้าของเขา อย่างลึกซึ้ง ! ดิค แอล. ฮันเตอร์ รองประธานฝ่ายผู้ดูแลบริหารซัพพลายเชนของเดลล์ให้สัมภาษณ์กับบิสซิเนสวี คว่า เดลล์ลดต้นทุนวัสดุสิ้นเปลืองได้โดยการมีความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์อย่างแนบแน่นผิด ปกติ เดลล์ทำาได้ง่ายกว่าบริษัทอื่นๆ ที่มีขนาดเดียวกันเพราะผู้ผลิตเตอร์คอมพิวเตอร์มีซัพพลายเอ อร์อยู่ไม่กี่ราย ซัพพลายเออร์ 30 รายครองยอดสั่งซื้อถึง 75%ของยอดสั่งซื้อทั้งหมด และซัพพลาย เออร์ 50 รายครองยอดสั่งซื้อ 95%ของยอดสั่งซื้อทั้งหมดผู้บริหารของเดลล์ติดต่อกับผู้ขายเกือบทุก รายทุกวัน เดลล์ส่งการคาดคะเนการขายต่อสัปดาห์ให้ซัพพลายเออร์เพื่อซัพพลายเออร์จะได้วางแผนการ ผลิตและลดต้นทุนได้อย่างเหมาะสม เดลล์เจรจาต่อรองอย่างดุเดือดเพื่อให้แน่ใจได้ว่าบริษัทและ

ลูกค้าจะซื้อสินค้าได้ถูกลงพอสมควร มีเพียงไม่กี่บริษัทที่ยอมให้ซัพพลายเออร์ดูคาดคะเนยอดขายต่อเดือนหรือแม้แต่ต่อไตรมาส บาง บริษัทไม่ยอมเปิดเผยตัวเลขเลย อาจเป็นเพราะกลัวว่าจะเพิ่มอำานาจต่อรองให้ซัพพลายเออร์แต่วิธี นีด้ ูเหมือนจะใช้ได้ดีสำาหรับเดลล์ และนั่นคือเคล็ดลับแห่งความสำาเร็จข้อหนึ่ง สำาหรับสัญญาที่เดลล์เซ็นกับซัพพลายเออร์ ส่วนใหญ่ระบุว่าต้องมีการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขเมื่อ ต้นทุนของซัพพลายเออร์ลดลง ดังนั้นเมื่อต้นทุนลดลงซึ่งเกิดขึ้นบ่อยๆ ในธุรกิจประเภทนี้ เดลล์ได้ ราคาถูกลงโดยซัพพลายเออร์ยังได้กำาไรเท่าเดิม สิ่งนี้ช่วยให้เดลล์รักษาข้อได้เปรียบด้านต้นทุน ขณะที่คู่แข่งต้องผูกติดกับสัญญาระยะยาว เดลล์มีทีมควบคุมค่าใช้จ่ายแสนขยัน ซึ่งคอยดูความเคลื่อนไหวตั้งแต่สายการผลิตซัพพลายเออร์ จนถึงโรงงานของเดลล์อยู่ทุกนาที ระบบติดตามข้อมูลออนไลน์ และผู้บริหารของซัพพลายเออร์ จนถึงโรงงานของเดลล์อยู่ทุกนาที ระบบติดตามข้อมูลออนไลน์และผู้บริหารของเดลล์ยังสามารถ เข้าสู่ระบบได้ไม่วา่ จะอยู่ที่ไหนในโลกคนสำาคัญจะได้รับอีเมล์เตือนทันทีที่ต้นทุนเพิ่มขึ้นหรือลดลง อย่างทันที ในขณะที่อีกองค์กรหนึ่งที่ถือว่าโดดเด่นในเรื่องการบริหารความสัมพันธ์กับคู่คา้ นางสาวรัมภา มนู ญศิลป์ ผู้จัดการทั่วไปบริษัท ซันไมโครซิสเท็ม(ประเทศไทย)จำากัด ถือเป็นองค์กรข้ามชาติรายเดียว ทีท่ ำาธุรกิจผ่านพันธมิตรคู่ค้าแบบ 100 เปอร์เซ็นเต็มมองการบริหารความสัมพันธ์กับคู่คา้ ว่าเป็น เรื่องที่มีความจำาเป็นอย่างยิ่ง เพราะธุรกิจซันทำาการค้าผ่านพันธมิตร โดยจะไม่ลงไปทำาธุรกิจแข่ง เหมือนกับองค์กรข้ามชาติหลายแห่ง เพื่อให้คู่ค้าได้ทำาตลาดได้อย่างเต็มที่ ซึ่งที่ผ่านมาได้รับ ความร่วมมือด้วยดีจากพันธมิตร ขณะเดียวกันบริษัทก็มีกิจกรรมที่เป็นโปรแกรมความร่วมมือกับ พันธมิตรอย่างต่อเนื่อง ทั้งเรื่องการอบรม การสัมนาต่าง