Primera Clase Conceptos Basicos Doc

PROYECTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

INTRODUCCIÓN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Para introducirnos en el concepto de planeamiento estratégico, recogemos las definiciones y pensamientos: "La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (...) la planeación (...) se anticipa a la toma de decisiones" (Ackoff, 1981, citado en Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998) Goodstein, et al (1998) señalan que "la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador (…) constituye un medio para establecer el propósito de una organización en termino de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos (…) representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva". "La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que solo estas pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Por supuesto una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo" (Steiner, 1983, p. 22). NECESIDAD DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

COMPETITIVIDAD Y CAMBIO

En la actualidad en toda América Latina se está produciendo un proceso de transferencia del Sector estatal al Sector privado como consecuencia de un importante giro en las políticas macroeconómicas de los gobiernos. Esto origina una dinámica de cuantiosas inversiones; y sólo grandes inversionistas, con alguna participación de inversionistas locales, usualmente empresas internacionales, tienen acceso a ellas. Pero sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestras economías depende principalmente del desarrollo de la Pequeña y Mediana empresa, las cuales conforman el segundo tipo de negocio en occidente, más intensivo en conocimientos y en "management" que en toma de posición. Esto genera toda una gama de oportunidades y desafíos de negocios, sin embargo todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez con más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una Corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.

Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica. Es muy difícil encontrar nichos en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. Esta globalización de los mercados y de las grandes redes internacionales hace que los niveles de competencia sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de sofisticadas tecnologías y volúmenes de producción más altos para poder sobrevivir.

En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad y en consecuencia los niveles de todas las empresas que operan dentro de este grupo social. La tecnología invade todas las actividades de nuestra vida, los hogares, las escuelas, las universidades y en particular las empresas. Esto conlleva mayores desafíos; a mayor tecnología al interior de las empresas, se exige personal más calificado, de más alto nivel cultural, de más alta escolaridad y en consecuencia de más altos ingresos. El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción tradicional, esto obliga a que los responsables de conducir las empresas, ejecutivos y jefes deban buscar nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad.

LA EMPRESA DEL FUTURO

Al hablar de la empresa del futuro no podemos evitar referirnos al entorno de los negocios. La globalización no solo abarca el plano económico, sino también el idiomático y el étnico. Quién no habla uno de los cinco idiomas universales está condenado a acceder a sólo un séptimo de toda la información disponible[1]. La complejidad y el cambio constante en los negocios son el común denominador. La competencia internacional, la desrregulación de los mercados, la aceleración tecnológica, han generado a su vez cambios organizacionales tales como las necesidades de crecimiento, diversificación, internacionalización de las empresas y tecnificación. En el ámbito empresarial se está creando una mayor complejidad, aumentando la dificultad para implementar eficientemente los cambios.

Por otro lado, la organización demanda una mayor participación y las organizaciones se están haciendo más participativas, pero por flujo vertical de poder; en otras palabras hay una delegación de la ejecución pero no del planeamiento. Esto genera rutinas defensivas del personal, es decir una competencia interna no necesariamente constructiva y un egoísmo alrededor de los recursos disponibles de cada posición, en la defensa del puesto propio.

En la empresa actual existe una desconexión del mercado respecto de los sistemas. Estamos pasando de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Las unidades internas de servicios son poco competitivas, por tener un cliente cautivo que es la propia empresa. Los equipos de trabajo en nuestras organizaciones se desarrollan bajo un sistema que sigue la secuencia investigación - transmisión, ello significa que se implementa sólo lo que se prueba y funciona realmente. El ciclo productivo es obviamente lento: se pasa de la idea al desarrollo y luego recién la implementación.

En la empresa del futuro, el principal recurso serán las personas, a diferencia de la tecnología y otros recursos, ellas no se compran ni se venden, con ellas se transa y se comparte, el liderazgo eficaz será un elemento clave de esta organización. La participación será real cuando se hagan las definiciones, los recursos se asignarán a quiénes los necesiten, en función del lugar

donde se requieran, por lo tanto serán flexibles. La velocidad y la versatilidad se constituirán en los factores más importantes en esta nueva organización.

Respecto a los sistemas de esta empresa del futuro, se producirá una concentración de los procesos vitales, los procesos orgánicos y los servicios, la producción será a pedido y los requerimientos del cliente tendrán una respuesta inmediata. El poder se generará por la productividad de la información y no por la acumulación de la misma. Existirá una interfase dinámica y continua con proveedores y clientes, la información será tan solo de cuatro tipos: de contenido, que es la verdadera información; de forma, para un máximo aprovechamiento de las oportunidades; de comportamiento para proyectar y analizar; y finalmente información para la acción que se requiere para llevar a cabo alguna implementación.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA El concepto de estrategia ha tenido una evolución y han sido varios los autores que han definido el término sin haber llegado a un consenso. Andrews (1977): "El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser". Porter (1982): "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa". Hax y Majluf (1996): Consideran que el concepto de estrategia es de carácter multidimensional ya que "abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno". Después de una revisión de la literatura sobre estrategia, se encuentran nueve dimensiones que proporcionan una definición unificada del concepto de estrategia:

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Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos. ��.2 Una definición del ámbito competitivo de la empresa. ��.3 Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada unos de los negocios mediante una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y las fortalezas y debilidades de la organización. ��.4 Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional. ��.5 Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador. ��.6 Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa. ��.7 Un camino para "tensionar" la organización hacia el logro de sus objetivos.

��.8 ��.9

Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. NIVELES DE LA ESTRATEGIA

En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto además de un entorno simple y estable, se podría aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el caso menos corriente. En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de dos niveles de estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las características de esos tres niveles posibles de la estrategia empresarial. ESTRATEGIA GLOBAL O "ESTRATEGIA DE EMPRESA". A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. EN UN SEGUNDO NIVEL ESTÁ LA "ESTRATEGIA DE NEGOCIO". Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas están suficientemente diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde el punto de vista estratégico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la empresa. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. EN EL TERCER NIVEL ESTÁ LA "ESTRATEGIA FUNCIONAL". A este último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

CASO PRACTICO DE ESTRATEGIA DE ÉXITO Para que veamos claro el concepto de las condiciones para el éxito de la estrategia nos basamos en el mundo del deporte y, concretamente, en el fútbol. Vitor Borba Ferreira, Rivaldo, (19/4/1972) es una de las grandes estrellas que ha dado el fútbol entre los años finales del siglo pasado y primeros de este. De él se destaca su elegancia, su calidad, su espectacularidad, . pero poco se conoce de cómo llego Rivaldo a ser una estrella y qué razones le llevaron a dejar todo por destacar en un mundo tan competitivo como este. El líder de un Brasil que no quiso fracasar

Nacido el 19 de abril de 1972 en Paulista, en el estado de Pernambuco, Rivaldo es el paradigma del futbolista criado entre escombros y dejadez. El también siguió ese recorrido tan habitual en los suburbios de esta parte del mundo: familia pobre, postergaciones, el potrero como cuestión cotidiana, talento en su máxima expresión, aparición veloz en el fútbol e inmediato futuro de consagrado. Su familia vivía en la más absoluta pobreza. En tiempos de niño, le tuvieron que arrancar los dientes porque se le habían podrido por la desnutrición. Andaba descalzo o con el pie envuelto en los retazos de una zapatilla porque no había más dinero que para eso. Para sobrevivir tenía que ir a la playa de Recife a vender lo que pudiera: pulseras, bebidas, golosinas. Rivaldo estaba convencido de que el fútbol lo iba a sacar de la miseria. A él y a su familia. Era casi su única certeza. Este admirador de Zico recorría a pie 25 kilómetros para ir a entrenarse con el Santa Cruz de Recife porque no tenía ni las monedas para comprar el boleto del colectivo. Poco a poco, Rivaldo se fue haciendo un lugar en todos los equipos en los que jugaba y su técnica impecable, vistosa, empezó a aparecer con naturalidad. Cuando recién había ingresado en la adolescencia, recibió un golpe que rompió su alma en primera instancia, pero que después lo hizo más resistente, más duro: su padre falleció atropellado por un autobús. Al igual que Pelé y que Ronaldo, Rivaldo tuvo una educación modesta. Pero, al revés que sus destacados compatriotas, este volante que también es delantero no se vislumbró como futura megaestrella desde el comienzo de su carrera. Formado en el Paulista Recife, en 1991 pasó al Santa Cruz, con él que firmó su primer contrato profesional. Después de un nuevo traspaso a Mogi-Mirim, en 1993 firmó para Corinthians, con el que marcó once goles en 19 encuentros. Cuando ni siquiera llevaba un año en el nuevo club, fue transferido al clásico rival, Palmeiras, con el que ganó el Brasileiräo en 1994. Al termino de los juegos olímpicos de Atlanta 96, en los que Brasil ganó la medalla de bronce, Rivaldo fue el Deportivo La Coruña. Su debut con el Depor fue una fiesta: hizo 21 goles y sé trasformó en el preferido de los hinchas gallegos. Sin embargo. Sólo permaneció una temporada en Galicia: Barcelona se aseguró su pase pagando la cláusula de rescisión de casi 30 millones de dólares. Cataluña fue su lugar en el fútbol: gano dos ligas, la Copa del Rey, la Supercopa española y, a nivel personal, se llevó el Balón de Oro al mejor futbolista de Europa en 1999. ese fue el año más productivo de su carrera: también ganó la Copa América de la que resultó ganador junto a Ronaldo. De todos modos, no siempre le resultó fácil destacarse en el Scracht. Rivaldo disputo su primer partido internacional en diciembre de 1993, pero para su gran decepción, no fue seleccionado para el Mundial de Estado Unidos 1994. "Fue el momento más difícil que atravesé en mi carrera como futbolista. Sentí que me habían quitado algo que me pertenecía", señalo poco después del tetracampeonato de Brasil, en la final de los penales frente a Italia. La sensación que lo atravesó tras la final de Saint Denis se le pareció demasiado a ese despojo. Para la Copa América del 95, en Uruguay, tampoco fue citado. Recién lo llamaron en 1996 para los juegos de Atlanta. Lo hicieron responsable de la eliminación en semifinales ante Nigeria y no lo volvieron a citar hasta diciembre de 1997. Ya en Francia 98, fue el mejor del equipo de Mario Zagallo. Incluso la FIFA lo incluyo en el Equipo de las Estrellas de esa competición. Está casado y tiene dos hijos, Rivaldinho y Tamiris. Y entre sus particularidades se encuentra su condición de hombre profundamente religioso: su lectura favorita es la Biblia y antes de los partidos suele rogar para que nadie se lesione. Además tiene una fundación en Brasil y en España dedicada a apadrinar chicos postergados por carencias económicas. A pesar de ser un futbolista muchas veces mágico sobre el terreno de juego, Rivaldo no suele facilitar la tarea de sus entrenadores. Cuentan sus detractores que le gusta tener la pelota más de

la cuenta, que es demasiado individualista y que le huya al entrenamiento físico. Con Rivaldo siempre hay espacio para la polémica."Ojalá Brasil pudiera tener muchos Rivaldos en el seleccionado. De ese modo todo resultaría más sencillo y más lindo", lo defendió recientemente Pelé. "Es un futbolista que juega para él y no para el equipo. Muchas veces desaparece en los momentos en los que más se lo necesita. No tiene compromiso", sentenció Johan Cruyff, quien ante cada crisis del Barcelona, suele dar explicaciones que señalan al pernambucano como responsable principal. "Rivaldo es un jugador muy importante para nuestro seleccionado. Es la cuota inevitable de inspiración que un equipo debe tener", admito el técnico de Brasil, el riguroso y tacticista Luis Felipe Scolari. El hombre del pasado con pies descalzos no se suma a la discusión que lo tiene como eje. Juega como siempre. E imagina un desenlace feliz en Oriente. Es por esto que considero que Rivaldo cumple perfectamente las condiciones de éxito de una estrategia, situando su ejemplo como gancho para entender lo que estamos hablando al ser una persona mundialmente conocida. FUENTE: http://www.superfutbol.com.ar/jugadores/RivaldoBrasil.htm SEGÚN EL CASO RESOLVER LO SIGUIENTE: 1.- Cuales fueron sus objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo 2.- Cual fue su conocimiento del entorno competitivo 3.- Cuales fueron los recursos que utilizó para llegar al éxito 6

[1] español,

Para el Sistema de Naciones Unidas los idiomas oficiales son: inglés, francés, ruso, árabe y chino.