Prazo E Custo

Ger enciam ent o de

35$=26(&86726(0352-(726

*(5(1&,$0(172'(352-(726

2006

0(8 1(*Ï&,2e )$=(-$5

1yVVRPRVFRQKHFLGRV QRPXQGRWRGRSRUQRVVD FDUDFWHUtVWLFDGH H[FHOHQWHV(;(&8725(6

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Vamos rever os Processos principais da Fase de Planejamento de um Projeto (PMBOK 2000) ( () )  
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2

&RPRpIRUPDGRXP3ODQRGR 3URMHWR" 6

Sumário Executivo

6

Plano de RH

6

Project Charter 6

6

Plano de Comunicação

Declaração de Escopo 6

Plano de Riscos

6

Estrutura Analítica de Projeto (WBS)

6

Plano de Aquisições 6

Avaliação resultados 6

Glossário e definições

6

Cronograma 6

Orçamento 6

Plano da Qualidade

Gerenciamento do Tempo - Prazos São os processos necessários para assegurar que o Projeto será implementado no SUD]R previsto.

9 A base de todo o Planejamento é a WBS / Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) / Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 9 Existem 5 processos de Gerenciamento do Tempo, sendo que 4 na Fase de Planejamento e 1 na Fase de Controle. 9 Em muitos projetos, o sequenciamento de atividades, a estimativa de durações e o desenvolvimento do cronograma acontecem quase ao mesmo tempo, sendo vistos como um único processo. 9 Uma das maiores falhas no Planejamento de um projeto é a elaboração de um cronograma sem a prévia definição do Escopo do Projeto (WBS).

3

Processos do Gerenciamento de Tempo 3ODQHMDPHQWR

  'HILQLomR 'HILQLomR $WLYLGDGHV $WLYLGDGHV

&RQWUROH

  6HTXHQFLDP 6HTXHQFLDP $WLYLGDGHV $WLYLGDGHV   'HVHQYROYLP 'HVHQYROYLP &URQRJUDPD &URQRJUDPD   (VWLPDWLYD (VWLPDWLYD 'XUDomR 'XUDomR

&LFOR3'&$

 &RQWUROH &RQWUROH &URQRJUDPD &URQRJUDPD

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3ODQHMDU 5HSODQHMDU $&7

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$o}HV &RUUHWLYDV

([HFXWDU

0HGLU &RPSDUDU FRPR3ODQR &+(&.

4

6.1. Definição das Atividades

¾ Identificar e documentar as atividades específicas que irão produzir os “deliverables” da WBS. ¾ Identificar as atividades que precisam ser realizadas para atingir os objetivos do projeto.

6.1. Definição das Atividades Ferramentas & Técnicas: • Decomposição • Modelos (Templates)

Entradas: • WBS • Declaração de Escopo • Informações Históricas • Premissas e Restrições

Saídas: • Lista de Atividades • Detalhes de Suporte • Atualização da WBS

5

Método da Decomposição Trata-se de subdividir os elementos do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Existe uma diferença entre a Decomposição usada na Definição de Escopo e na Definição de Atividades: DEFINIÇÃO DE ESCOPO

DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES

Produtos 'HOLYHUDEOHV WBS

Atividades Ações

(VWXGRGH&DVR:

• Dividir em grupos – leitura do exercício • Desenhar a WBS • Usar metodologia participativa • Definir as atividades necessárias para cada caixa da WBS

6

CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

6.2. Sequenciamento de Atividades:

¾ Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. ¾ Estabelecer uma seqüência lógica para execução das atividades, de forma a facilitar o desenvolvimento de um cronograma realista.

7

6.2. Sequenciamento de Atividades Ferramentas & Técnicas: • Método do Diagrama de Precedência (PDM) • Método do Diagrama de Flecha (ADM) • Método do Diagrama Condicional (CDM) • Modelos de Rede prontos Entradas: • Lista das atividades • Descrição do Produto • Dependências Mandatórias • Dependências Arbitradas • Dependências Externas • Premissas e Restrições

Saídas: • Diagrama de Rede do Projeto • Atualização da WBS

Tipos de Dependência 0$1'$7Ï5,$6:

$5%,75$'$6:

(;7(51$6:

- Inerentes a natureza do trabalho a ser feito - Envolve limitações físicas - Também chamadas de Hard Logic

- Definidas pela equipe do projeto - Devem ser bem documentadas - Baseadas na experiência da equipe ou por alguma particularidade do projeto. - Também chamadas de Soft Logic

- Envolve uma relação entre as atividades do projeto e externas ao projeto

Ex: Alicerces antes da construção do prédio

Ex: Análise de impacto ao meio-ambiente antes de iniciar a construção.

Ex: Esperar toda a alvenaria estar pronta para começar as instalações

8

Métodos de Diagramas de Redes

3'0± 3UHFHGHQFH 'LDJUDPPLQJ 0HWKRG $21± $FWLYLW\ RQ 1RGH

• Caracteriza-se por descrever as atividades nos Nós e as dependências representadas nas Flechas. • Possui 4 tipos de dependências: Término-Início, Início-Início, TérminoTérmino, e Início-Término. • É usado por quase todos os softwares de gerenciamento de tempo disponíveis no mercado.

Extraído do PMBOK 2000, versão Português, página 63.

Relação entre Atividades O WpUPLQR da atividade $ determina o LQtFLR da atividade %.

7, $ % )LQDOL]DUDIXQGDomR/HYDQWDUDVSDUHGHV

O LQtFLR da atividade $ determina o LQtFLR da atividade %. $

%

,,

,QtFLRGDDOYHQDULDLQLFLDDVLQVWDODo}HV O WpUPLQR da atividade $ determina o WpUPLQR da atividade %. $

77

O LQtFLR da atividade $ determina o WpUPLQR da atividade %. $

,7 % % 2WpUPLQRGRXVRGRHTXLSDPHQWRDOXJDGR$  5DUDPHQWHXVDGR7HPDOJXPDV GHWHUPLQDRILQDOGRFRQWUDWRGHDOXJXHO% DSOLFDo}HVTXDQGRUDVWUHLDVH WDUHIDVFRQWiEHLV

9

Métodos de Diagramas de Redes

$'0± $UURZ 'LDJUDPPLQJ 0HWKRG $2$± $FWLYLW\ RQ $UURZ

• Caracteriza-se por descrever as atividades nas Setas e as dependências representadas nos Nós. • Possui apenas 1 tipo de dependência: Término-Início • Em alguns casos requer a criação de atividades fantasmas (Dummy), que servem para representar mais corretamente as dependências lógicas entre atividades, que não consomem tempo ou recursos.

Extraído do PMBOK 2000, versão Português, página 64.

Estudo de Caso Montar a rede de Precedência do exercício proposto, usando as atividades definidas no trabalho em grupo anterior. $

%

&

,QtFLR

)LP '

(

)

10

6.3. Estimativa de Duração das Atividades ¾ Consiste em avaliar e estimar a quantidade de períodos de trabalho que provavelmente será necessária para completar cada atividade definida na Rede de Precedência. ¾ Normalmente este trabalho é realizado pelos componentes da equipe que tiverem maior familiaridade com o projeto. ¾ Algumas falhas neste processo:

• Desconsiderar o tempo de espera entre uma atividade e outra. • Não considerar que a estimativa deve considerar dias úteis. • Não considerar a quantidade de horas reais trabalhadas por dia e os feriados.

6.3. Estimativa de Duração das Atividades Ferramentas & Técnicas: • Avaliação Especializada • Estimativa por Analogia • Simulações (Monte Carlo)

Entradas: • Lista de Atividades • Premissas e Restrições • Recursos Requeridos • Coefic. de Produtividade • Informações Históricas

Saídas: • Estimativa de Durações das Atividades • Bases para Estimativas • Atualização na Lista de Atividades

11

6.3. Estimativa de Duração das Atividades • 5HFXUVRVUHTXHULGRV: A duração da maioria das atividade está diretamente relacionada pelos recursos a elas designadas. Dois recursos possivelmente farão uma determinada tarefa mais rápido que apenas um.

• &RHILFLHQWHGH3URGXWLYLGDGH: Alguns recursos podem ter uma produtividade maior que outros. Espera-se que um analista senior tenha maior produtividade por hora que um júnior.

6.3. Estimativa de Duração das Atividades • (VWLPDWLYDSRU$QDORJLD: Também chamadas de “TopDown”, utilizam-se de valores reais de projetos anteriores e só devem ser usadas quando as atividades de um projeto são similares de fato ou realizadas por uma equipe que possua o conhecimento especializado necessário.

• 6LPXODo}HV: Calcula diferentes durações através da aplicação de diferentes premissas. O mais comum é a Análise de Monte Carlo, onde a distribuição de prováveis resultados para cada atividade são depois utilizados para calcular a distribuição de prováveis resultados no projeto como um todo.

12

6.3. Estimativa de Duração das Atividades ES

EF

$7,9,'$'( '85$d®2

LS

LF

(6 (Começo + Cedo)

/6 (I nício + t ar de)

() (Tér mino + Cedo)

/) (Tér mino + Tar de)

Diagrama de Rede: Projeto de uma Refeição Forward Pass: Serve para identificar o Início e Término Antecipado de cada Atividade.

Preparar entrada (60 min)

0 Fazer o Menu (30 min)

Comprar ingredientes (60 min)

Lavar Louças (45 min)

Preparar ingredientes (60 min)

Por a mesa (15 min)

Cozinhar (30 min)

Servir jantar (0 min)

Backward Pass: Serve para identificar o Início e Término Atrasados de cada Atividade

Exemplo retirado do livro: The Project Management Desk Reference – James Lewis, 2. Edição, Capítulo 8

13

Diagram a de Rede: Proj et o de um a Refeição 98 For war d Pass

ES sucessor = Maior EF dos pr edecessor es

78

0 Fazer o Menu (30 min)

8

78

78

98

Compr ar ingr edient es (60 min)

78

98

78

:;

Lavar Louças (45 min)

<?8

< @ ;

<;8

Folga= LS-ES ou LF-EF

Pr epar ar ent r ada (60 min)

<?8

98

<>8

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Pr epar ar ingr edient es (60 min)

98

<;8

:;

98

Por a mesa (15 min)

< @ ;

<>8

<;8=<>8

<>8=<>8

Cozinhar (30 min)

Ser vir j ant ar (0 min)

<;8

<>8

<>8

<>8

Backwar d Pass

LF pr edecessor = Menor LS dos sucessor es

Exemplo r et ir ado do livr o: The Pr oj ect Management Desk Ref er ence – J ames Lewis, 2. Edição, Capít ulo 8

Mais algumas observações 9 Todo o trabalho com diagrama de Redes atualmente é feito através de sistemas informatizados.

9 Teoricamente é interessante saber como calcular ES, EF, LS, LF, mas na prática não é mais necessário. 9 Uma boa estimativa de durações pode minimizar muitos problemas futuros do projeto. 9 Sempre (e cada vez mais) haverá espaço para a INTUIÇÃO.

9 &DPLQKR&UtWLFR: É o caminho de mais longa duração, também caracterizado como aquele onde não existe folga.

14

(VWXGRGH&DVR:

• Estimar as durações de cada atividade e definir o Caminho Crítico. B

A

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E

%

&

,QtFLR A

)LP '

C

(

D

)

6.4. Desenvolvimento do Cronograma ¾Consiste na determinação das datas de início e fim de cada atividade. ¾ Colocar a RDP na linha do tempo, com todas suas relações de dependência.

¾ Caso as datas definidas não sejam realistas, o projeto dificilmente acabará como planejado.

¾ Depende diretamente dos recursos alocados e de sua disponibilidade. ¾ É um processo interativo, pois depende constantemente da análise de estimativas de tempo, custos e recursos.

15

6.4. Desenvolvimento do Cronograma Ferramentas & Técnicas: • Análise Matemática • Compressão da Duração • Simulações • Nivelamento heurístico de Recursos • SW de gerenciamento de projetos Entradas: • Diagrama de Rede • Estimativa de duração das atividades • Requisitos dos Recursos • Descrição do Pool de Recursos • Calendários • Premissas e Restrições • Folgas e Flutuações

Saídas: • Cronograma do Projeto • Detalhes de suporte • Plano de gerenciamento do Cronograma • Atualização dos recursos

Construção do Cronograma 3RROGH5HFXUVRV ¾ Quais os recursos necessários ¾ Quando estarão disponíveis ¾ Como e se podem ser compartilhados

&DOHQGiULRV ¾ Do Projeto: Impacta em todos os recursos ¾ Do Recurso: Quando o recurso estará disponível, data de férias, etc. 5HVWULo}HV ¾ Datas Impostas: Pelo cliente, pela concorrência, Legal ¾ Marcos do Projeto (Milestones): Eventos importantes durante o projeto que devem ser registrados.

)ROJDVH$QWHFLSDo}HV ¾ Podem ser restrições e devem ser considerados no cronograma.

16

Análise Matemática Envolve o cálculo teórico das datas de início e fim para todas as atividades do Projeto, desconsiderando qualquer limitação de recursos. As técnicas mais conhecidas são: • &30± &ULWLFDO 3DWK 0HWKRG: As datas de início e fim são calculadas de forma determinística, baseado nas Redes do Projeto criadas na etapa de Sequenciamento das Atividades e nas durações estabelecidas. Mais utilizado atualmente.

• *(57± *UDSKLFDO (YDOXDWLRQ DQG 5HYLHZ7HFKQLTXH: Técnica que usa a rede lógica do projeto e médias ponderadas de duração das atividades para calcular a duração do Projeto. • 3(57± 3URJUDP (YDOXDWLRQ DQG 5HYLHZ7HFKQLTXH: Usa a lógica da rede seqüencial, porém calculando as durações através de médias ponderadas. É aplicada quando existem grandes incertezas nas estimativas de durações e atualmente é pouco utilizada.

3(57[&30 •PERT: Data provável baseada na média ponderada. Incerteza grande. •CPM : Data realista baseada na lógica do diagrama. Maior grau certeza.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 68

17

0pWRGRVGH&RPSUHVVmR São utilizados para encurtar a duração de um projeto, normalmente após algum atraso, sem a alteração do escopo do projeto.

• &UDVKLQJ: Análise de que ações podem ser tomadas no menor incremento de custo que viabilizem a redução do tempo. Normalmente resulta em aumento de custo.

Ex.: Aumentar o número de recursos de uma atividade, contratar uma empresa terceirizada, etc. s datas de início e fim são calculadas de forma determinística, baseado nas Redes do Projeto criadas na etapa de Sequenciamento das Atividades e nas durações estabelecidas. • )DVW 7UDFNLQJ: Realizar o máximo de atividades possíveis em paralelo que normalmente seriam feitas em seqüência. Normalmente resulta em re-trabalho ou aumenta o risco do projeto.

Nivelamento de Recursos 1LYHODPHQWR+HXUtVWLFR GH5HFXUVRV Método também conhecido como Baseado em Recursos (Resource-Based Method), baseia-se em utilizar recomendações gerais suportadas por evidências estatísticas, tais como alocar os recursos mais escassos primeiro para as atividades do caminho crítico. 6RIWZDUHVGH*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV

São muito usados no gerenciamento de projetos, automatizando os cálculos das análises matemáticas e de nivelamento de recursos, permitindo uma rápida avaliação das alternativas de cronograma. O mais comum hoje é o Microsoft Project, que é muito bom para gerenciar prazos, mas limitado nas demais áreas de controle.

+HXUtVWLFRRecomendação geral baseada em evidências estatísticas (ex.: Pare de fumar que prolongará sua vida).

18

Cronograma do Projeto

¾ Diagrama de Rede com informações de Data: Mostra tanto a lógica quanto o Caminho Crítico das atividades.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 77

&URQRJUDPDGR3URMHWR

¾ Diagrama de Barras (Gantt Chart): Mostra as datas de início e fim das atividades, bem como as durações esperadas, embora normalmente não mostre as dependências.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 78

19

&URQRJUDPDGR3URMHWR

¾ Gráfico de Marcos: Semelhante ao Gráfico de Barras, porém identificando o início cronogramado ou conclusão dos principais subprodutos e pontos de interface externa.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 79

&URQRJUDPDGR3URMHWR

¾ Diagrama de Rede em Escala de Tempo: Mistura de diagrama de rede com gráfico de barras, apresentando a lógica do projeto, duração das atividades e informações de cronograma.

Figura extraída do PMBOK 1996, versão português, página 70

20

(VWXGRGH&DVR Montar o cronograma do projeto proposto através do MS-Project ou papel quadriculado $WLYLGDGH$ $WLYLGDGH% $WLYLGDGH& $WLYLGDGH' -XQ

-XO$JR

6HW2XW1RY

6.5. Controle do Cronograma ¾ Consiste em influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, a fim de assegurar que sejam benéficas; ¾ Determinar que o cronograma foi alterado; e

¾ Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem. “Não adianta ter um Plano se ele não for seguido e não adianta ter um cronograma se ele não for atualizado e controlado”.

21

6.5. Controle do Cronograma Ferramentas & Técnicas: • Sistema de controle das Mudanças do cronograma • Medição de Performance • Planejamento adicional • SW de Gerenciamento de Projetos

Entradas: • Cronograma do Projeto • Relatórios de Performance • Requisições de mudança • Plano de gerenciamento do cronograma

Saídas: • Atualizações de cronograma • Ações corretivas • Lições aprendidas

Processos principais da Fase de Planejamento de um Projeto _ _` W` WJ J G+G+a Wa W^-^-b b NNMMOOPPQQMMRRM M

FFGGHHI JI JI KI KL L M M NNMMOOPPQQMMRRM M

FFGGHHI JI JI KI KL L M M NNG G XXYYI ZI ZI NI NW W NNGGP P __` W` WJ J G+G+a Wa W^-^-b b NNG G ccG G QQd d \ P\ PMMP P

S S G G T T UUVVJJQQI W I W NNG G XXYYI ZI ZI NI NW W NNGGP P

OOPPYYI ^' I ^'WWYYI Z I Z W0W0NNG G F1F1d d \ W \ W KKL L M-M-NNW2W2P P XXYYI ZI ZI NI NW W NNGGP P OOPPYYI ^' I ^'WWYYI Z I Z W W NNG G [ [ ddPPY3MY3MP P __` W` WJ J G+G+a Wa W^'^'GGJJY3MY3M NNG5G5c1c1I PI PQQMMP P

[$[$\ M\ M JJMM] ] \ W\ W^'^'W W

\ KW^'GJY3M e e \ KW^'GJY3M __` W` WJ J M M

22

Gerenciamento de Custos São os processos necessários para assegurar que o Projeto será concluído dentro do RUoDPHQWRaprovado.

9 Assim como no Gerenciamento de Tempo, a base de todo o Planejamento é a WBS.

9 Existem 4 processos de Gerenciamento do Custo, sendo que 3 na Fase de Planejamento e 1 na Fase de Controle. 9 Consiste fundamentalmente no custo dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto.

9 A parte de análise econômico-financeira de um projeto será ministrado no módulo 9 deste curso, incluindo conceitos de Earned Value (BCWP), BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) e ACWP (Actual Cost of Work Performed)

Gerenciamento de Custos 3ODQHMDPHQWR

  3ODQHMDP 3ODQHMDP 5HFXUVRV 5HFXUVRV

  (VWLPDWLYD (VWLPDWLYD &XVWRV &XVWRV

  2UoDPHQWR 2UoDPHQWR

&RQWUROH

  &RQWUROH &RQWUROH &XVWRV &XVWRV

23

7.1. Planejamento de Recursos ¾ Determinar quais os recursos físicos (pessoas, equipamentos, materiais, instalações) devem ser usados para a realização das atividades. ¾ Determinar quais quantidades de cada um. ¾ Determinar quando serão usados.

7.1. Planejamento de Recursos Ferramentas & Técnicas: • Avaliação especializada • Identificação de alternativas

Entradas: • WBS • Informações Históricas • Declaração de Escopo • Descrição do Pool de Recursos • Políticas Organizacionais

Saídas: • Requisitos dos Recursos

24

Recursos ¾ Requer uma das habilidades básicas do Gerente de Projeto – Negociação. ¾ A alocação de recursos depende de fatores como:

• Tipo de organização (hierárquica, projetizada, matricial) • Disponibilidade • Custo x Benefício de sua utilização naquela atividade ou até no projeto • Fatores inesperados / Riscos Determinar quais quantidades de cada um.

¾ Como a sobre-alocação comumente ocorre, deve ser analisada e solucionada.

(VWXGRGH&DVR:

Definir os recursos necessários para a execução das atividades do projeto e alocá-los às atividades.

25

7.2. Estimativa de Custos

¾ São avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Normalmente representadas em unidades monetárias (R$, US$,...) ¾ É importante documentar o memorial de cálculo para qualquer estimativa de custo.

¾ Nesta etapa são considerados os custos e não o preço dos produtos / serviços. &RVWLQJ: Quanto o projeto custará para a empresa?

3ULFLQJ: Qual será o preço final do produto ou serviço para o Cliente. É uma decisão de negócio que depende de diversos fatores como concorrência, mercado, margem, etc

7.2. Estimativa de Custos Ferramentas & Técnicas: • Estimativas por Analogia • Modelo Paramétrico • Estimativas Bottom-Up • Ferramentas computadorizadas

Entradas: • WBS • Requisitos de Recursos • Custo unitário de recursos • Estimativa da duração da Atividade • Informações Históricas • Plano Contábil

Saídas: • Estimativa de Custo • Detalhes de Suporte • Plano de gerenciamento do Custo

26

Estimativas

¾Por Analogia (Top-Down): • Usam-se custos reais de projetos semelhantes como base para o custo do projeto. • É usado quando existem poucas informações disponíveis, sendo mais rápidas e menos custosas, conseqüentemente menos precisas.

¾ Baixo para Cima (Bottom-Up):

• Envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, no seu mais baixo nível e ir subindo na estrutura. • São estimativas mais precisas, custosas e demoradas.

¾ Paramétricas:

• Utiliza uma unidade básica de trabalho para funcionar como multiplicador (ex. m2 da construção civil)

Tipos de Estimativas ¾ Ordem de Magnitude: Variação de -25% a + 75% ¾ Estimativa Orçamentária: Variação de –10% a + 25% ¾ Estimativa Definitiva: Variação de –5% a + 10%

27

Estimativas ¾ Erros clássicos: • Fornecer estimativa no “corredor ou elevador” • Fazer estimativa sem especificações completas • Preço de mão-de-obra sem encargos • Desconsiderar a equipe do projeto • Exagerar no aumento dos valores estimados de prazo e custo – podem inviabilizar o projeto.

¾ Regras de Ouro:

• Escolha as pessoas certas para fazer as estimativas. • Use a experiência passada como base da estimativa. • Esteja bem preparado para defender sua estimativa de prazo e custo, e demonstrar os impactos de reduções.

7.3. Orçamento ¾ Alocar as estimativas de custos a cada item de trabalho, com a finalidade de estabelecer uma linha de base de custo para medir o desempenho do projeto. ¾ É neste processo que o Fluxo de Caixa do projeto é definido.

28

7.3. Orçamento Ferramentas & Técnicas: • Ferramentas e Técnicas para estimativa dos Custos

Entradas: • Estimativas de Custo • WBS • Cronograma de Projeto

Saídas: • Linha de Base de Custos

(VWXGRGH&DVR: ¾ Estimar o custo de cada atividade, considerando a duração e recursos envolvidos. ¾Elaborar o orçamento do Projeto. f g h ijh kmljkmnf f g h ijh kmljkmno f g h ijh kmljkmnp f g h ijh kmljkmnq rtsmumvwrtsyx v

f{zt| v~} ng v€{s g vƒ‚ |i v

29

7.4. Controle de Custos ¾ Inclui monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do Plano. ¾ Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente na linha de base de Custo. ¾ Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas na linha de base de Custo. ¾ Informar adequadamente as partes envolvidas nas mudanças autorizadas.

¾ Descobrir o porquê das variações, sejam elas positivas ou negativas.

7.4. Controle de Custos Ferramentas & Técnicas: • Sistema de controle de Mudança do Custo • Medidas de Desempenho • Planejamento adicional • Ferramentas computadorizadas

Entradas: • Linha de Base de Custos • Relatórios de Desempenho • Requisições de Mudança • Plano de gerenciamento do Custo

Saídas: • Estimativas de Custo Revisadas • Atualizações do Orçamento • Ações Corretivas • Estimativas até a Conclusão • Lições aprendidas

30

Earned Value (Valor Agregado) ¾Trata-se de um método de mensurar a performance do projeto através da comparação da quantidade de trabalho planejada com o que realmente já foi atingido, com o objetivo de determinar se o desempenho de custo e prazo estão dentro do planejado. ¾ Este assunto será tratado com maior detalhe no módulo 9 – Análise Econômico-Financeira. ¾ Somente para fins de orientação geral, temos:

• EV ou BCWP: Valor agregado ou Custo Orçado Realizado • BCWS: Custo Orçado para o Trabalho a ser realizado em um dado período (Planejado) • ACWP: Custo Atual do Trabalho Realizado (Real)

Earned Value – Um rápido exemplo Projeto: Construir 40 postos de gasolina em 4 anos, sendo 10 postos por ano. Custo: Cada posto R$ 2 milhões. Total = R$ 80 milhões Progresso: Ao final de 1 ano, 8 postos construídos ao custo de R$ 18 milhões Pede-se: • Qual a situação do Projeto em relação a Custo e Cronograma? • Confirmando-se esta tendência, qual será a duração final e custo deste projeto?

31

Earned Value – Um rápido exemplo Para 1 ano: BCWS = 10 postos x R$ 2 milhões = R$ 20 milhões (o que deveria ser) Performance do Projeto: ACWP = R$ 18 milhões (quanto foi gasto realmente) BCWP ou EV = 8 postos construídos x R$ 2 milhões = 16 milhões Variação de Custo CV = BCWP – ACWP = 16 – 18 = - 2 milhões Variação de Cronograma SV = BCWP – BCWS = 16 – 20 = - 4 milhões % Variação Custo %CV= CV / BCWP = - 2 / 16 = -12,5% (estourou R$) % Variação Cron. %SV= SV / BCWS = - 4 / 20 = -25% (atrasado) Persistindo esta performance, teríamos a seguinte estimativa: Orçamento R$ 80 milhões + 12.5% = R$ 90 milhões Cronograma 4 anos + 25% = 5 anos

Principais causas de problemas no Gerenciamento de Custos: • Estimativas técnicas “pobres”, resultando em orçamentos irreais. • WBS inadequada. Falha em entender os requisitos do cliente. • Inexistência de gerenciamento / política de relatórios e controles. • Má definição dos trabalhos / atividades nos níveis mais baixos da organização. • Linha gerencial reduzindo custos e prazos de estimativas, com o objetivo de eliminar “gorduras”. • Comparação errada dos custos atuais com os planejados. • Uso inadequado de técnicas de estimativa. • Falha em identificar riscos • Sub-estimar demanda de tempo para atividades. Extraído do livro „… † ‡ ˆ ‰ Š3‹2Œ 3Œ Ž3ˆ ˆ  Š de Harold Kerzner – 7 edition – capítulo 15. th

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TEOREMA DE PARKINSON

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3URMHFW0DQDJHPHQW,QVWLWXWH± ZZZSPLRUJ ®

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Certificação PMP • Prova 200 questões – 4 horas • PMBOK e literatura adicional • Eligible letter – 4500 hs projetos / 36 meses – últimos 6 anos • Inscrição de US$ 555 ou US$ 405 para Membros* • Título PMP – Renovação a cada 3 anos – PDU (Professional Development Units) 0HPEUHVLD 86 &KDSWHUORFDO86

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PMI Rio http://www.pmirio.org.br PMI SP http://www.pmisp.org PM Forum http://www.pmforum.org American Management Association http://www.amanet.org Association for Project Management http://www.apm.org.uk International Project Management Association http://www.ipma.ch

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Referências Bibliográficas 9BB30,30%2., versões em Português e Inglês 9 KERZNER, Harold, 352-(&70$1$*(0(17± $6\VWHPV $SSURDFKWR3ODQQLQJ6FKHGXOLQJ DQG &RQWUROOLQJHG-RKQ:LOH\ 8th edition, 2003 9 LEWIS, James, 7KH 3URMHFW0DQDJHU¶V'HVN 5HIHUHQFH2nd edition 9 FRAME, J. Davidson, 0DQDJLQJ 3URMHFWV LQ2UJDQL]DWLRQV2nd edition 9 GRAY & LARSON, 3URMHFW0DQDJHPHQW± 7KH 0DQDJHULDO 3URFHVV

99(5=8+(ULF 0%$&RPSDFWR± *HVWmRGH3URMHWRV 5a edição 9 CLELAND & IRELAND, *HUrQFLDGH3URMHWRV 1a edição

Dúvidas?

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Obrigado João Orlando Menezes JORM Consult ing Group 21 9202- 4850 j orm [email protected] .br

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