Politica Y Estrategia Rial 2

CONTENIDO GENERAL La estrategia para empresa es una herramienta profesional que permite integrar los conocimientos adquiridos en las distintas disciplinas de la Carrera. La empresa como consecuencias de los permanentes cambios del entorno requiere de una herramienta que le permita tomar las decisiones adecuadas para su adaptación y logro de sus objetivos.

La estrategia ha estado implícita en la evolución de la empresa, el desarrollo de la ciencia administrativa ha permitido sistematizar el conocimiento de manera que hoy, reconocemos los pasos que permiten diseñar una estrategia, considerando la misión de la empresa, los cambios externos e internos que motivan un conjunto de decisiones que unidas en forma consistente dan cuerpo a la estrategia.

OBJETIVOS GENERALES DEL CURSO Al término de este curso los estudiantes estarán en condiciones de: •

Describir y analizar los conceptos que permiten determinar el campo de la estrategia empresarial.

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Utilizar herramientas que permitan recoger, organizar y analizar en forma sistemática, la información necesaria para el análisis del sector industrial en el cual la empresa trabaja.

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Formular y aplicar los pasos que son requeridos para el desarrollo de una estrategia empresarial.

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Elegir y explicar las acciones estratégicas mas adecuadas para una empresa de acuerdo con el sector en el cual opera, las condiciones de la empresa y las condiciones del mercado.

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Establecer las condiciones organizativas que permitan el desarrollo de una estrategia empresarial.

METODOLOGÍA GENERAL En el curso se realizará: •

Exposición de los temas centrales por parte del profesor.

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Análisis y resolución de casos.

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Trabajos de aplicación de acuerdo a las normas de trabajos prácticos.

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Exposición por parte de los alumnos de temas investigados.

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Controles de lecturas sobre temas específicos.

OBJETIVO •

Dar al estudiante una visión general de todos los aspectos relativos a la política y acción empresarial, así como otros elementos que inciden en las funciones de un ejecutivo.

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Dotar al alumno de los elementos fundamentales que le permitan comprender y aplicar todo lo relativo a la formulación, implementación y evaluación de estrategias.

METODOLOGÍA •

Exposición de clases magistrales de parte del profesor e invitados especiales.

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Discusión de los alumnos en forma general y grupal.

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Análisis de materiales escritos.

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Trabajos prácticos.

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Análisis de videos.

UNIDAD I: CONCEPTO Y PROCESO DE LA FORMACION DE LA ESTRATEGIA La Estrategia es: -Patrón de decisiones coherentes, unificador e integrador q determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a LP, programas de acción y prioridades en la asignatura de recursos. - Selecciona los negocios, e intenta lograr una ventaja sostenible a LP en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante FODA. - Abarca todos los niveles jerárquicos y define la naturaleza de las contribuciones económicas y no eco. ¿Qué es la estrategia empresarial? Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene

que ir pensando cada día más en forma estratégica. Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols. Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes. Formulación de la estrategia empresarial Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

• • •

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

o o o o o o o

Qué productos y servicios ofrecer Qué demandas del mercado satisfacer A qué segmento de clientes atender Qué tecnología utilizar (o desarrollar) Qué método de ventas utilizar Qué forma de distribución utilizar Qué área geográfica atacar

Implementación de la estrategia empresarial De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

• • • •

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc. Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc. Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo. Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Proceso de la formación de la estrategia: Emerge de 3 procesos: -P. Cognitivos: reside comprensión racional del medio externo e interno de la firma. -P. Social y organizacional: contribuyen a comunicación interna y desarrollo de opinión. -P. Políticos: tiene q ver con creación, retención y transferencia de poder en la organización. -CONCEPTO DE PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA *La estrategia es un plan de acción que tiene la empresa para el negocio. Sin una estrategia no existe ninguna dirección establecida q seguir. Una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena dirección. *El arte y la ciencia de la planificación estratégica residen en la capacidad de encontrar un equilibrio entre las diversas dimensiones

CONCEPTOS Y TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1Dirección

Estratégica es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la dirección futura de la empresa y la manera de implementar estas decisiones. La Dirección Estratégica tiene dos etapas: ( 1°) Planificación Estratégica y ( 2°) Implementación Estratégica 2La

Planificación Estratégica se refiere al análisis externo de la Industria (Porter) y también al análisis interno de la empresa (Cadena de Valor), la finalidad, metas y objetivos de la empresa. De acuerdo a la interacción de los anteriores conceptos, nos permitirá obtener como resultado la misión y el objetivo de la empresa y se determinarán los procedimientos y líneas de acción (flexibles y dinámicas), para la obtención y cumplimiento de las metas y los objetivos antes mencionados. 3En

definitiva el resultado del proceso de planificación será un plan escrito, divulgado en la organización, con el objetivo de orientar conductas y decisiones, y calificar resultados. En pocas palabras, orienta y dirige a la empresa al logro de metas y resultados. 4El

objetivo de la planificación estratégica es el aumento de la habilidad de la organización para adaptarse a cambios del medio, generando acciones y alternativas nuevas, en función del objetivo deseado. Trata sobre las alternativas fundamentales para asegurar la supervivencia y el desarrollo de la organización. 5Responde

a las preguntas:

6¿Cómo

queremos que sea la empresa en el futuro?

7¿Cómo

implementar para conseguir la empresa del futuro?

8Se

debe asegurar que todas las personas que pertenecen a la empresa comprendan los propósitos y objetivos, como también los métodos para lograrlos: 9

¿Dónde esta usted hoy?

10

¿Hacia donde se dirige?

11

¿Cómo llegará hasta ahí? ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Visión: comprende un enfoque interno, es un análisis de los recursos, capacidades y habilidades de la empresa. Es un análisis de la Cadena de Valor, es decir, de que manera la unión de mis recursos me permiten crear valor a la Compañía; la creación de Core Competences. El análisis de la Cadena de Valor me llevará a distinguir: 12

Actividades Primarias: Logística Interna, Logística Externa, Marketing y Fuerza de ventas, Operaciones y Servicios. 13

Actividades de Apoyo: Infraestructura, Gestión del Recurso Humano, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones. 14

15Una

adecuada gestión que me permita crear mayor valor en alguna de las actividades (primarias o de apoyo), significará obtener un retorno mayor que el de la industria (o margen), creando de esta manera mayor valor para los accionistas. Misión: Indica el objetivo principal de la empresa y la razón de ser de la empresa. Es una declaración que describe el campo de acción de la empresa y su mercado meta, contiene los límites de las actividades de la organización, expresa su vocación y principios. Nos da el norte en cuanto a la necesidad a satisfacer, el mercado objetivo y el producto que ofrece. Expone la perspectiva de Largo Plazo, lo que la empresa quiere ser y que la distingue de las demás empresas. 16

Objetivos: Es un resultado que concuerda con la misión de la organización, su consecución permite alcanzar la meta de la empresa. Representa un compromiso para la producción y consecución de resultados específicos en un tiempo determinado. 17

Políticas: Son guías para la acción, trazan los lineamientos que permiten elegir las acciones necesarias para la consecución de objetivos. El ideal sería que incluyese: flexibilidad, coordinación, claridad y ética. 18

Unidades Estratégicas de Negocios: Es una unidad de la organización o un foco de planificación, el cual agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores. 19

Factores críticos de éxito: Esta constituido por factores o elementos de desempeño competitivo sobresaliente, que constituyen el éxito del negocio o de una unidad de él. Son aquellas actividades claves para el logro de los objetivos de una organización, estos proporcionan el marco que vincula las actividades operativas más críticas con las actividades ejecutivas esenciales. 20

Proceso de toma de decisiones: En la organización y administración contemporánea este proceso se vuelve bastante complejo debido a la cantidad de información disponible, así con un enfoque sistémico, podemos lograr respuestas eficientes, efectivas y rápidas. Por proceso de toma de decisiones, explícitamente, lo entendemos como una serie concatenada de pasos o etapas, que dan lugar a una acción o a un resultado con su respectiva evaluación. Esta elección es consciente. 21

Estrategia es el patrón de comportamiento que representa la utilización de unos recursos de acuerdo a unas capacidades específicas, para alcanzar unos objetivos fundamentales, con los condicionantes de un entorno y una situación de rivalidad. La estrategia realmente seguida por las organizaciones puede ser consecuencia de un sistema formalizado de planificación, de la acumulación de acciones aisladas y oportunistas o, lo más habitual, de la conjunción de ambos tipos de acciones, las planeadas y las emergentes. En este trabajo se propone un modelo del proceso estratégico desarrollado a partir de la experiencia de una serie de grandes empresas españolas. El modelo recoge de forma gráfica una síntesis de las ocho dinámicas diferentes que se han idetificado y que representan distintas combinaciones entre las dos posibilidades extremas, el sistema totalmente formalizado y el proceso totalmente emergente. La aplicación de este modelo a la realidad de las distintas empresas le permitiría realizar un diagnóstico de cuál es la dinámica que realmente están siguiendo en la actualidad, para, a partir de él, abrir un proceso de reflexión sobre si realmente es la dinámica más conveniente para afrontar su propio reto estratégico.

¿Es útil la dirección estratégica? Claramente, sí. Permite aclarar las características esenciales de la empresa. La estrategia y el proceso estratégico cubren cuatro funciones principales: Indican una base que hay que seguir ante las diferentes decisiones que hay que tomar. Cuando un determinado mando intermedio tiene un problema, la cantidad de soluciones que puede elegir es amplia, pero si piensa en el marco que le propone la estrategia, las soluciones se ven reducidas y es más fácil su elección. Una vez elegido el negocio de las agencias de viaje, hay que determinar los clientes potenciales, acciones a desarrollar, etc. pero si conocemos perfectamente la estrategia de la compañía la decisión será más sencilla. También es necesario basarse en la estrategia y el proceso estratégico a la hora de establecer las acciones de coordinación y comunicación en la empresa. En las grandes empresas, la coordinación es cada vez más complicada.

Una estrategia adecuada, conseguirá que los empleados se sientan identificados con la empresa, participen en ella y tengan una actitud proactiva, llegando al compromiso personal en determinados momentos. Fomentar los cambios adecuados que partan de los trabajadores es sinónimo de éxito futuro. Como hemos dicho desde un principio, la guía para llegar algún día a alcanzar la visión y la misión planteadas desde un principio es la estrategia y el proceso estratégico. Un futuro casi ideal y difícilmente alcanzable en la actualidad, se ha de fomentar en la estrategia, buscando la mejora de todos los ámbitos de la organización. ¡Importante! La dirección estratégica indica una base que hay que seguir ante las diferentes decisiones que hay que tomar.

Resumen La dirección estratégica es uno más, tal vez el más actual y sofisticado, de los sistemas de dirección empresarial. El desarrollo de estos sucesivos sistemas de dirección se ha debido a la necesidad de aumentar la eficacia en el dominio de la creciente complejidad de la empresa y el entorno. La dirección estratégica surge ante la necesidad de dar respuestas rápidas a situaciones ambiguas y no rutinarias. Sus rasgos más destacables son el carácter proactivo que ha de adoptar la dirección de la empresa, la flexibilidad para hacer frente con rapidez a cambios imprevistos del entorno, el énfasis en la búsqueda de la competitividad de la empresa y la preocupación por los temas relacionados con la implantación de la estrategia. El proceso estratégico hace referencia a las etapas que se siguen en la formulación de las estrategias. Normalmente se identifican cuatro fases: análisis, elección o formulación, implantación y control. No obstante, el proceso estratégico no es siempre una secuencia ordenada y estructurada de etapas, como sugiere el enfoque racional. En muchas ocasiones, las estrategias surgen y se desarrollan desde la propia organización, como un proceso emergente. El proceso estratégico debe apoyarse en ambos enfoques: debe combinar el análisis y la reflexión sistemática con la intuición y experiencia de los directivos. El pensamiento estratégico puede, y debe, aplicarse en los diferentes niveles de decisión de la empresa. Es posible, pues, hablar de tres

niveles de estrategia: corporativo, de negocios y funcional. Entre estos niveles debe existir, como característica básica de la estrategia, una coherencia interna. Las investigaciones más recientes han demostrado que la dirección estratégica puede proporcionar a la empresa unos rendimientos elevados. No obstante, para la obtención de esos resultados es necesario que la estrategia reúna los requisitos de flexibilidad, anticipación y proactividad. En todo caso, los principales beneficios para la empresa no derivan de la estrategia en sí, sino del proceso estratégico. El proceso de formación de la estrategia puede fomentar la participación de los empleados, la aceptación de los cambios y una actitud más activa en la dirección. La estrategia y el proceso de formación de la estrategia cumplen tres funciones en la empresa: constituye una orientación o mapa que permite mantener la coherencia entre las sucesivas decisiones que se adoptan en la empresa; representa un medio de coordinación y comunicación tanto entre las unidades organizativas de la compañía como entre la empresa y su entorno; y permite infundir en la organización la meta hacia la que se aspira.

Principios de la dirección estratégica -No pueden formular objetivos y estrategias unificadas si c/directivo tiene autonomía p/establecer obj. y formular estrategias. -Debe mostrar un buen ajuste de la situación de la empresa, construya una ventaja competitiva y eleve el rendimiento de la compañía. -Meta capturar las mejores oportunidades de crecimiento y defender de las amenazas externas. “Estrategia es el plan de actuación q tiene la dirección para el negocio”

Algunos principios de dirección estratégica Concebir un sistema de dirección estratégica, tiene la finalidad de mejorar el desempeño de la organización, resultados por lo que finalmente es evaluada la gestión del líder y su equipo de dirección. Una organización se dirige con base en actividades de planeación, programación, evaluación o control y monitoreo. La planeación consiste en el procesamiento (análisis) de problemas presentes o futuros a afrontar y que por lo tanto, incorporan un alto grado de incertidumbre; por el contrario, la programación es pertinente para problemas normalizados, es decir para problema rutinarios. Ahora bien. Tanto los procesos de control como la evaluación, son hechos ex-post Cuando se evalúa o se efectúa el control, los correctivos a implementar son después de; es decir, cuando ya no hay nada que hacer. Entretanto el monitoreo, es un proceso en vivo. Constantemente se le están tomando los "signos vitales" al sistema, de modo que los correctivos se pueden implementar a tiempo. Aclarados estos términos, planteemos ahora, algunos "principios" de dirección: Principio de Planeación La planeación debe hacerse con base en el análisis de los problemas presentes y sobre los posibles problemas futuros (planeación contingente), de acuerdo a los posibles escenarios de acción (planeación por escenarios. El sistema de planeación a elegir depende de la naturaleza del caso. Para

organizaciones complejas, deben considerarse como variables fundamentales tanto la naturaleza misma de la institución, como el tipo y complejidad de los problemas que se abordan en cada nivel jerárquico. Principio de responsabilidad Este principio se encarna en las reglas del juego (de direccionalidad, departa mentalización, gobernabilidad y de responsabilidad) y hacen exigibles los compromisos. Descansa principalmente en el sistema de rendición de cuentas. La dinámica y la calidad de la gestión organizativa dependen de estas reglas. La organización ha de preguntarse: • • • •

¿Qué reglas define el sistema de misión - visión? (Reglas de direccionalidad) ¿Cuántos y cuáles departamentos (áreas, secciones) para cumplir la misión? (Reglas de departa mentalización) ¿Qué poder y competencias se asigna a cada departamento o área? (Reglas de gobernabilidad) ¿Quiénes son responsables de qué? (Reglas de Responsabilidad).

Principio de centralización - descentralización Este principio puede ser enunciado de la siguiente manera: todo problema debe ser procesado en el nivel donde tenga alto valor. Si un problema recibe un trato rutinario porque tiene bajo valor en ese nivel jerárquico, debe pasar rápidamente hasta el nivel en que tenga alto valor y pueda ser analizado creativamente. Por lo tanto, puede pensarse que una organización está bien centralizada y descentralizada sí: • •

Todos los problemas que enfrenta, son de alto valor en el nivel donde se analizan y toman decisiones. Todos los problemas se enfrentan en el espacio de gobernabilidad más eficaz (donde hay el control de recursos necesario)

Principio de normalización Si un problema es rutinario o repetitivo, debe ser normalizado mediante un modelo matemático, un manual, un algoritmo, un protocolo o cualquier otro método o procedimiento capaz de establecer una rutina para tratar con problemas de esta naturaleza. Principio de subordinación de la forma organizativa a las prácticas de trabajo Una decisión formal puede cambiar la estructura organizativa, pero las decisiones formales, son generalmente ineficaces para cambiar los modos de pensar y de hacer las cosas en las organizaciones. Por lo tanto este principio indica, que si se quiere reformar una organización debe atenderse las relaciones de causalidad que se establecen entre las formas de pensar (estructuras mentales) y de hacer las cosas (prácticas arraigadas de trabajo). Ha de comenzarse entonces con cambiar las estructuras mentales mediante la educación, para después cambiar las prácticas de trabajo mediante los métodos y sistemas debidamente fundados en la educación y el entrenamiento y sólo si es necesario, cambiar las estructuras formales.

-LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 1. Desarrollar concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir a las organizaciones (establecer misión). 2. Transformar la misión en objetivos específicos de resultado 3. Elaborar una estrategia q logre el resultado esperado

4. Implantar y poner en práctica la estrategia relacionada de manera eficiente y eficaz 5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos.

CINCO TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA 1La

función de los directivos de formular e implementar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre sí, llamadas las tareas de la Dirección Estratégica: 21.

Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir la organización. En realidad, se trata de infundir en la organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión. 32.

Transformar la misión en objetivos de resultado

43.

Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.

54.

Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.

65.

Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implementación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades. DESARROLLO DE MISIÓN 7Es

importante tener en cuenta la comprensión y definición del negocio, la intervención (cambio de misión y alteración de la dirección estratégica de la empresa) y la comunicación de la misión. 8Por

lo general, la visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la organización, se conoce como misión. La declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros de la organización acerca de quiénes somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos. Expone las intenciones que tiene la organización de delimitar una posición empresarial determinada.

EL PROPÓSITO DE ESTABLECER OBJETIVOS 9Es

transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organización. Establecer objetivos implica un reto, la fijación de un conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado. 10Los

objetivos a plazo describen las mejoras y resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo las fortalezas y resultados de la organización. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

11Esto

lleva consigo el crítico asunto gerencial de cómo lograr los resultados planificados con relación a la situación y las expectativas de la organización. Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para alcanzarlos. 12La

estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones internas y externas de la organización. “La estrategia es el patrón de movimientos de la

organización y de los enfoques de la dirección que se utiliza para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización”. 13Dado

que la estrategia de una organización es el patrón de movimientos y de enfoques que se ha seguido, debe indicar cual es la estrategia existente, para ser mejorada a través de la mezcla de movimientos anteriores y de enfoques para nuevas acciones, es decir, son complementarias; una estrategia nueva índica la debilidad en la toma de decisiones. 14Posee

ciertas características como son:

15•

Emprendedora, implica riesgos y aventuras para la orientación empresarial, puesto que es importante ir renovando la estrategia y que ésta corresponda a los cambios, además, debe asegurar una dirección organizativa de las actividades empresariales. 16•

Se compone de dos elementos: es proactiva o anticipativa a los acontecimientos. El otro elemento está concebido, como respuesta a nuevos desarrollos y oportunidades especiales, con los éxitos y fracasos de movimientos, enfoques y acciones estratégicas anteriores. LA IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. 17Consiste

programa.

en ver qué hace falta para que ésta funcione y alcance el resultado previsto en el

18Fundamentalmente,

la implementación de la estrategia es una actividad directiva, que penetra en muchos asuntos internos, como: 19Promover

una organización capaz de conseguir que la estrategia funcione con éxito.

20Desarrollar

presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas para el éxito

estratégico. 21Motivar

a las personas de manera que persigan los objetivos con energía y, si fuese necesario, que modifiquen sus responsabilidades y su conducta para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución de la estrategia con éxito. 22Vincular 23Crear

la estructura de recompensas al logro de resultados planeados.

un entorno laboral que propicie la implantación exitosa de la estrategia.

24Desarrollar

un sistema de información y de elaboración de informes que permita seguir el avance que consiga y supervise el resultado. 25Ejercer

el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y continuar las mejoras en cuanto a la formaen que la estrategia esta siendo ejecutada.

LA EVALUACIÓN DEL RESULTADO. 26Revisión

de la situación e inicio de ajustes correctivos. Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice en un sólo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos. Puede ser necesario alternar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la dirección en cuanto al curso de la organización.

27La

implementación se realiza por medio del efecto en cadena de muchas decisiones directivas acerca de cómo hacer las cosas y cómo crear ajustes más fuertes entre la estrategia y las operaciones internas. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la política empresarial, la reorganización, los cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución son formas típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor.

- PROCESO FORMAL DE PLANEACION ESTRATEGICA 1. Visión de la firma (misión, segmentación de negocios, estrategia horizontal, integración vertical, filosofía de la empresa, tópicos especiales) 2. Postura estratégica y guías de planificación (directrices estratégicas del nivel corporativo, desafíos de planificación a niveles corporativos, de niveles y funcional y obj. de desempeño corporativo) 3. La misión del negocio (ámbito del negocio, formas de competir e identificación de segmentos de producto-mercado) 4. Formación de estrategia de negocios y programas general de acción. 5. Formulación de estrategia funcional (participación en la planificación de negocios, programas generales de acción) 6. Consolidación de estrategias funcionales de negocios (manejo de cartera y establecer prioridades en la asignación de recursos) 7. Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de negocios. 8. Definición y evaluación de programas específicos a nivel funcional 9. Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para el control de gestión 10. Preparación del presupuesto a nivel de negocios. 11. Preparación de presupuesto a nivel funcional 12. Consolidación del presupuesto Identificación: La planeación debe reconocer los diferentes papeles que deben desempeñar los ejecutivos. En los estratos del proceso de planificación formal se identifican 3 niveles jerárquicos: Corporativo: decisiones q deben ser enfrentadas como un todo, no son descentralizadas, estas estrategias se conforman e implementas pro ejecutivos superiores. De negocios: orientados a asegurar ventajas competitivas a LP Funcional: No solo consolida requerimientos funcionales, sino q deben incluir argumentos competitivos, para competir en el mercado. Misión: Base de las prioridades, estrategias, planes y asignaturas del trabajo (¿Cuál es nuestro negocio?) (Razón de ser). Debe definir: *como es la organización y como querría ser, *ser limitado para excluir negocios amplios como para dar cabida a al crecimiento creativo, *diferenciar una organización cualquiera de las demás, *servir de marco para evaluar actividades presentes y futuras, * hacer declaración en términos claros para entender en la organización. Elementos en la declaración de la misión -Clientes, productos o servicios (los principales), -Mercados (dónde compite la empresa), -Tecnología (es de interés primordial?) -Filosofía (creencias, valores, aspiraciones, prioridades) -Concepto de si misma (Competencia distintiva o principal ventaja competitiva) -Interés por la imagen pública (preocupa por asuntos sociales) -Interés por los empleados (considera a los empleados activo valioso de la empresa)

CARRERA adm empresas.doc Análisis Externo.- Característica distintiva. Las del medio externo llevan a una comprensión del atractivo de la industria y que se está localizando en el negocio, se debe estar alerta ante todos los desarrollos en nuestra industria, en especial frente a la conducta de los competidores. Análisis Interno.- Las fuerzas y debilidades internas (se establecen en función a la competencia) son las actividades que pueden controlar a la organización, como ser actividades de la Gerencia Gral., mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, etc. Los factores internos se pueden determinar mediante cálculo de razones, medición de desempeño, realizar comparaciones con periódicos anteriores y promedios de la industria. Análisis Estratégico.- La función de implementar la estrategia consiste en ver que hace falta para que funciones y alcance el resultado previsto en el programa; la habilidad reside en saber como lograr los resultados. Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecución de la estrategia incluyen: - Promover una organización capaz de conseguir que la estrategia tenga éxito. - Desarrollar presupuestos q destinen recursos a actividades internas cruciales para el éxito. - Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos. -Vincular la estructura de recompensas al logro de resultados planeados. -Establecer políticas y procedimientos q apoyen la estrategia. -Desarrollar un buen sistema de información y ejercer liderazgo interno q impulse. Visión.- Visualización de la organización a largo plazo en términos de que se quiere ser y a quien quiere servir. Objetivos.- patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una organización. El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos q midan el avance de la org. Ej.: -Obj. Financieros: Crecimiento de ingreso y beneficios más rápido, dividendos mas alto, mayores margen de beneficios, mayor flujo de efectivo, etc. -Obj. Estratégicos: Mayor participación en el mercado, participación mas alta y segura en la industria, mayor calidad en los productos, línea de productos mas amplia y atractiva, etc. *Obj. a LP: 1º Establece metas de resultado para cinco años 2º e impulsa a los directivos a ponderar el impacto q tendrán las acciones de hoy en la rentabilidad a LP. * Obj. a CP: Definen los resultados q se lograrán inmediatamente y a CP. Indica la velocidad con la cual la dirección quiere que avance la organización. Estrategias.-E. Corporativa: Movimientos de una compañía diversificada para establecer posiciones empresariales en industrias diferentes y a las acciones para dirigir sus negocios diversificados. -E. de Negocio: Movimientos y enfoques q crea la dirección para obtener rendimiento con éxito en una línea de negocio; hay q construir una posición competitiva mas fuerte a largo plazo. -E. Funcional: Plan de actuación directiva para desarrollar una importante actividad funcional en un negocio: investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia, distribución, servicios a clientes, etc. -E. Operativa: Plan de acción para dirigir a las unidades claves de la organización dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas., centro de distribución). *Prueba de la bondad de ajuste: Una buena estrategia se adapta a la situación de la compañía, tanto factores interno, externos y capacidades y aspiraciones. *Prueba de ventaja competitiva.- A mejor posición de la estrategia, más poderosa y eficaz será. *Prueba de rendimiento.- Hay dos tipos: ganancia en la rentabilidad y en la fortaleza empresarial y la posición competitiva de la compañía. A Largo Plazo. -Escenarios claves: las variables formuladas son: sociales (edad, sexo, profesión, vivienda, nivel de ingreso); Ambientales (temperatura del aire, humedad relativa, radiación solar); demográfica (crecimiento poblacional, edad, sexo, ocupación) Plan de acción

Control estratégico: la evaluación de estrategia incluye tres actividades bizcas: -Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. -Comparar los resultados esperados y los reales -Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño se ciñe a los planes. La retro-información adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluación eficaz. UNIDAD II: ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO 2.1. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 1. Desarrollo de una misión y una visión (quiénes somos, qué hacemos, y hacia dónde vamos) 2. Transformar la misión en obj. específicos de resultado (Acortar la brecha entre el resultado real y el deseado que impulsa a la organización. a ser mas inventiva) 3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado (lograr resultados planificados con relación a la situación y a las expectativas de la organización) 4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada 5. Evaluar el resultado, revisar la situación e indicar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real. 2.2. IMPLANTACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA (Lo mismo que el análisis interno) Consiste en ver que hace falta para que esta funcione y alcance el resultado previsto en el programa. MISION DEL NEGOCIO Es una clara definición del ámbito actual del negocio y de los cambios esperados a futuro, y el re-posicionamiento de competidores en términos de productos, mercados, cobertura geográfica y disponibilidad de nuevos subtítulos. Es la selección de una forma de conseguir una posición ya sea de liderazgo o de ventaja competitiva. ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO Apreciación ciudadana de las tendencias del medio externo, tenemos que estar ante todos los desarrollos en nuestra industria, en especial frente a la conducta de los competidores Definición de industria: Grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros 2.3. ANALISIS COMPETITIVO DE UNA INDUSTRIA Proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a LP de una industria y de identificar y caracterizar la conducta de los competidores mas significativos. 2.4. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INSUSTRIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (Porter) 1. Intensidad de la rivalidad entre competidores (los determinantes q sobresalen son: *crecimiento de la industria, *la fracción del costo fijo sobre el valor total agregado del negocio, *el grado de diferenciación del producto y *la concentración y equilibrio entre competidores) 2. Amenaza de nuevos participantes 3. Amenaza de sustitutos 4. Poder de negociación de compradores 5. Poder de negociación de los proveedores Sobrecapacidad intermitente.-Identidad de la marca: fuente de diferenciación, las firmas tratan de establecer sus marcas sólidamente en el mercado -Costos de cambio: Mientras más facilidad tienen los clientes para cambiar de productos en una industria dada, mayor es la intensidad de la rivalidad.

-Barrera de salida y contingencias corporativas: Cuando la industria está en las últimas etapas de su ciclo de vida, es normal esperar una disminución en el número de competidores. 2.6. AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES Preocupa mas q lograr una ventaja sobre los competidores actuales 2.7. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES Y DE COMPRADORES En su modelo de estructura de industria, Porter trata al poder de compradores y de proveedores como imágenes especulares entre sí. Ej.: *Poder de los proveedores: *Nº de proveedores de importancia, *diferenciación o costo de cambio de productos de los proveedores, *amenaza de integración hacia adelante de los proveedores. *Poder de los compradores: *Nº de compradores de importancia, *disponibilidad de los substitutos para los productos de la industria, *amenaza de los compradores de integración hacia atrás. Perfil del atractivo de la industria: El primer paso consiste en detallar cada uno de los factores que está presente en el modelo de estructura de la industria de Porter, analizando su situación actual como sus tendencias futuras. Se necesita saber cuándo y cómo competir, pero también se necesita saber cuándo y cómo cooperar. Las alianzas estratégicas constituyen palabras de aleta para los negocios. Análisis de medio externo a nivel de negocio basado en método de los factores externos: busca identificar el grado de atractivo de la industria a la cual este pertenece. Los pasos a seguir para el análisis externo se resumen en: -Identificar factores críticos - Evaluar el grado de atractivo de cada uno de los factores. - Obtenga en el análisis las Oportunidades y amenazas asociadas con la unidad de negocio. 2.8 ANALISIS DE LOS ESTADO FINACIEROS Constituye un enfoque metodológico para reunir información cuantitativa a nivel de la firma, está compuesta por el conjunto de los tres estado financiero, balance, estado de resultados, y estado de cambios en al posición financiera. 2.9. ANALISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS 1. Razones de liquidez: Puede hacer frente a compromisos financieros a CP. -Liquidez corriente: activo circulante / pasivo circulante -Liquidez ácida: Dinero-valores negociables + cuentas por cobrar/ / PC -Intervalo de seguridad (días): Dinero – valores neg.+ CxC / Gts. De operación por día. 2. Razones de estructura de capital o endeudamiento: Mide el endurecimiento de la firma y la habilidad q tiene para cumplir con sus compromisos a largo plazo con sus acreedores. a. endeudamiento de LP: Deuda a LP / Patrimonio b. endeudamiento total: Pasivos circulante + deuda a LP / Patrimonio c. Veces q se gana interés: Ingresos operacionales / Pagos anuales de intereses 3. Razones de Rentabilidad: Miden la habilidad de la firma para generar beneficios -Rentabilidad sobre activos totales: Beneficios neto desp. de impíos.- Interés pagado – Beneficios Tributario / activos totales. -Rentabilidad sobre patrimonio: -Margen de ventas: Ingresos por ventas – Gastos. Operacionales / Ingresos por ventas 4. Razones de rotación o eficiencia: Miden el resultado obtenido en la utilización de activos. -Rotación de activos totales: Ingresos por ventas / Promedio de activos totales -Promedio medio de cobranza (días): Promedio CXC / Ventas diaria -Rotación del individuo: Coste de los productos vendidos / inventario promedio 5. Razones del mercado accionario: -Beneficios por acción= Beneficio neto disponible para acciones comunes / Nº de acciones en circulación.

-Valor del libro por acción= Patrimonio de los accionistas / Nº de acciones en circulación -Dividendo por acción= Dividendos pagado sobre acciones comunes / Nº de acciones en circulación -Razón de dividendo – precio= Dividendos por acción / valor de libro por acción -Valor mercado a libro (MIB)= Precio por acción / Valor de libro por acción ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO LA CADENA DE VALOR: Es la unidad estratégica de negocios que dice que todas la tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en 9 categorías, cinco de ellas son llamadas primarias y la demás actividades de apoyo. 2.10. DEFINICION DE ACTIVIDADE EN LA CADENA DE VALOR *Actividades primarias: implicadas en el movimiento físico de materias primas y productos terminados, producción de bienes y servicios, y en el proceso de marketing, ventas, etc. -Logística interna: Recepción, almacenamiento, manejo de materiales, control de inventario -Operaciones: Transformación de insumos en productos finales. 2.11. LOGISTICA EXTERNA: Distribución del producto terminado -Marketing y ventas: Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto. -Servicios: Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta. *Actividades de apoyo: su papel es proveer apoyo no solo a las actividades primarias sino que también entre sí. Compuesta por infraestructura de gestión q incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y coordinación adecuada -Adquisiciones -Desarrollo de tecnología -Manejo de recursos humanos -Infraestructura de la firma 2.12. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS -Liderazgo en costos: requiere de la construcción agresiva de instalaciones a escala eficiente, reducir costos, controlar gastos generales reales. -Diferenciación: Algo q sea percibido como singular a través de la industria y pueden ser: diseño o imagen de la marca, tecnología, servicio al cliente, etc. -Foco (estrategia focalización): Concentrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de producción o un mercado geográfico. 2.13. METODOLOGIA PARA LLEVAR A CABO EL ESCRITUINIO INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO: Es apoyado por las tareas siguientes: -Identificación de los competidores mas relevantes de UNE. -Determinación de factores críticos de éxito, de capacidades q la firma puede controlar y puede lograr una ventaja competitiva sostenible a LP. 2.14. IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES MÁS RELEVANTES Cumple una o más de las siguientes. condiciones: elevada participación en el mercado, niveles elevados de rentabilidad respecto del promedio de la industria, ha experimentado un crecimiento sostenible en el mercado, estructura de costos mas baja, base técnica mas sólida, mayor fuerza de marketing, mejor calidad de productos 2.15. SELECCIÓN DE LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Y DESARROLLO DE UN PERFIL COMPETIVIVO Sirve a tres propósitos de gran importancia: 1) Proveer el foro adecuado y el proceso para que los ejecutivos superiores puedan enriquecer su mutua comprensión de los modos de competir. 2) Producir una evaluación genera; de la situación actual de negocio reconociendo fuerzas y debilidades existentes. 3) Generar un compromiso para con el futuro desarrollo del negocio, involucra el reconocimiento de las tareas funcionales específicas a se necesitan p/apoyar la estrategia elegida. Desarrollo de la estrategia del negocio: Conjunto bien coordinado de programas de acción que apuntan al logro de una ventaja sostenible a LP, y deben responder a los cambios deseado

en la misión del negocio, abordar adecuadamente las oportunidades, amenazas y reforzar las fortalezas. -Los programas se definen en dos niveles: los de acción general y los específicos. -Hay tres categorías primaria de información: Narrativa, presupuesto y definición de mediciones de desempeño. 2.16. PREPARACION DEL PRESUPUESTO Proyecciones de ingresos y de costos, y normalmente cubren uno o mas años. -DEFINICION DE LAS MEDICIONES DE DESEMPEÑO PARA CONTROL DE GESTION La relación entre planificación y control son actividades de gestión vinculadas íntimamente. El proceso de control se centra en el análisis de los resultados de las actividades planificadas. -FISCALIZACION DE LOS COMPROMISOS QUE EMERGEN DEL PLAN DE NEGOCIOS Se expresa en términos de un conjunto de programas de acción, tanto generales. Como específicos, los que representan una serie de crítica de tareas que deberán ser sometidas a control adecuado.