Plan Estrategico Nacional 2007 2012

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Coordinación y edición Dirección de Planeación Nacional Colombia Pérez Muñoz Directora En colaboración con: Milciades Vizcaíno Docente Investigador Ibeth Nayibe Gachancipá Romero Asistente Planeación Nacional Responsables Integración Propuestas Estratégicas Programa 1. Democratización de la Educación Superior Carlos Luis Santos Cabeza Jefe de Planeación, Seccional Bogotá Programa 2. Innovación y Gestión Curricular Enrique Batista Jiménez Vicerrector Académico Programa 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria Rymel Serrano Uribe Director Nacional de Economía Solidaria e Indesco Programa 4. Implementación de un Modelo de Gestión, Basado en la Integración de Procesos Académicos, Administrativos y de Talento Humano Adolfo León Palacio Sánchez Vicerrector Administrativo

Programa 5. Diversificación de Fuentes de Financiación César Augusto Pérez Londoño Contador Nacional Programa 6. Vinculación Universidad y Contexto Ricardo Bendeck Acevedo Director de Relaciones Internacionales e Insterinstitucionales Programa 7. Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación para la Gestión Universitaria Ancízar Martínez Arroyave Director Universidad Virtual Programa 8. Fomento a la Cultura de la Autoevaluación y la Autorregulación Jorge Mario Uribe Vélez Director Nacional de Autoevaluación Programa 9. Fortalecimiento de la Investigación Gustavo Quintero Barrera Director Nacional de Investigaciones Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” ISBN: 958-8325-38-5 Impresión: Teoría del Color Carlos Mario Pérez Londoño

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO PRINCIPALES JOSÉ CORREDOR NUÑEZ CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ MÁXIMO PÉREZ SOTO COLOMBIA PÉREZ MUÑOZ LUIS PÉREZ GUTIÉRREZ CÉSAR PÉREZ GARCÍA PRÓSPERO POSADA MIER

SUPLENTES RYMEL SERRANO URIBE JORGE MARIO URIBE VÉLEZ JONÁS FLÓREZ ARDILA GLORIA PATRICIA RAVE I. OMAR VARGAS VARGAS ADOLFO LEÓN PALACIO S. MARÍA CONSUELO MORENO

CONSEJO DIRECTIVO CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GARCÍA Rector CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ Asistente de Rectoría ENRIQUE BATISTA JIMÉNEZ Vicerrector Académico ADOLFO LEÓN PALACIO SÁNCHEZ Vicerrector Administrativo GUSTAVO QUINTERO BARRERA Director Nacional de Investigaciones MÁXIMO PÉREZ SOTO Director Nacional de Postgrados COLOMBIA PÉREZ MUÑOZ Directora Nacional de Planeación JORGE MARIO URIBE VÉLEZ Director Nacional de Autoevaluación HELMAN NARVÁEZ Representante de los estudiantes GUSTAVO MEZA Representante de los profesores GLORIA PATRICIA RAVE IGLESIAS Secretaria General Directores Académicos Seccionales Alberto Cardona Jaramillo Roger Alcides Cisneros Parales Orlando Alfonso Escudero Rivero Alfonso Prieto García Juan Carlos Pérez Soto Rosalba Hurtado Hernández Rafael Augusto Pérez González Mario Fernández Avella Iván Melo Delvasto Margarita Ligia González Betancur Ignacio Soto Suárez José Apuleyo Torres Maldonado Carlos Folleco Erazo Carlos Alberto Cataño Bedoya Orlando Montenegro Sánchez Dhorton Pino Serna Omar Arturo Vargas Vargas Albeiro Cuesta Meza Alfonso Ortiz Bautista

Apartadó Arauca Barrancabermeja Bucaramanga Bogotá Cartago Cali El Espinal y Girardot Ibagué Medellín Montería Neiva Pasto Pereira Popayán Quibdó Santa Marta Villamaría Villavicencio

Directores y Asistentes Administrativos Seccionales Eleazar Quejada Palma Sofía Rojas Caballero Milkíades Guarín Salazar Luis Carlos Santamaría Sarmiento Graciela Porras Abadía César Augusto Gualteros Galeano Martha Lucía Arango Gaviria Sandra Lucía Cuartas Rojas Oscar Chávez Rubio Misbad Abad Ton Álvarez Oscar Londoño Montoya Carlos Arturo Palacio E.

Apartadó Barrancabermeja Bogotá Bucaramanga Cali Ibagué Medellín Neiva Pasto Popayán Santa Marta Villavicencio

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UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA RED DE PLANEACIÓN ELEAZAR QUEJADA PALMA Apartadó HÉCTOR MARTÍNEZ GONZÁLEZ Arauca XIOMARA QUINTERO LÓPEZ Barrancabermeja CARLOS LUIS SANTOS CABEZA Bogotá CARLOS ALBERTO LIZCANO PLATA Bucaramanga SANDRA PATRICIA ORTEGA GUTIÉRREZ Cali CLAUDIA LILIANA BEDOYA ABELLA Cartago MARIO FERNÁNDEZ AVELLA El Espinal y Girardot LUIS GUILLERMO PÉREZ LONDOÑO Ibagué CLARA PATRICIA ARANGO CALLE Medellín FREDYS OMAR MORENO GARAY Montería FABIO ARMANDO BONILLA ESCOBAR Neiva MIGUEL ADALBERTO UNIGARRO ROSERO Pasto CARLOS ALBERTO CATAÑO BEDOYA Pereira RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO Popayán DHORTON PINO SERNA Quibdó FREDY ARMANDO CUERVO LARA Santa Marta ALBEIRO CUESTA MESA Villamaría RUTH EDITH MUÑOZ JIMÉNEZ Villavicencio

CONTENIDO PRÓLOGO ....................................................................................................................................................................... 7 UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA ................................................................................................... 7 Todo un país… Toda una vida a propósito de los 50 años ............................................................................................. 7 PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................................ 9 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 11 UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA “UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS” .................................................................................................................... 13 Cobertura con equidad, multidisciplinariedad y presencia regional ............................................................................... 14 Democratización de la educación superior ................................................................................................................... 16 Docentes comprometidos con la educación ................................................................................................................. 20 La investigación en la Universidad Cooperativa de Colombia. Ciencias, cultura, creatividad y conocimiento ........................................................................................................................................... 21 Publicaciones ................................................................................................................................................................ 22 Proyección Social. Servicio a la comunidad ............................................................................................................... 22 Economía solidaria: responsabilidad social universitaria en acción ............................................................................. 23 Convenios y redes: alianzas estratégicas ................................................................................................................... 23 LA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA EN EL HORIZONTE DEL 2012: ELEMENTOS PARA SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................... 25 Universidad y sociedad del conocimiento .................................................................................................................... 28 Un mundo nuevo .......................................................................................................................................................... 34 Una modernidad líquida ................................................................................................................................................ 38 Sociedad de individuos ................................................................................................................................................. 42 Solidaridad .................................................................................................................................................................... 44 Globalización ................................................................................................................................................................ 48 Al rescate de la política ................................................................................................................................................. 53 METODOLOGÍA PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL: UN EJEMPLO DE SINERGIA ...................................................................................................................................... 61 Fase de visualización ................................................................................................................................................... 62 Fase de diagnóstico estratégico .................................................................................................................................... 63 Fase de direccionamiento estratégico ........................................................................................................................... 64 PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012 “SINERGIA INSTITUCIONAL” ..................................................................................................................................... 71 Misión ........................................................................................................................................................................... 71 Visión 2012 ................................................................................................................................................................... 71 Valores institucionales ................................................................................................................................................... 72 Objetivos estratégicos .................................................................................................................................................. 72 Programa Estratégico 1. Democratización de la Educación Superior .......................................................................... 74 Contextualización ......................................................................................................................................................... 74 Objetivo general ............................................................................................................................................................ 74 Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 74 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 75 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 76 Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 76 Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular ........................................................................................... 77 Contextualización ......................................................................................................................................................... 77 Lineamientos pedagógicos ............................................................................................................................................ 78 Innovación y gestión curricular ..................................................................................................................................... 78 Objetivo general ............................................................................................................................................................ 79 Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 79 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 80 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 83 Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 84 Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria ............................................................. 85 Contextualización ......................................................................................................................................................... 85 Objetivo general ............................................................................................................................................................ 87 Objetivos específicos: .................................................................................................................................................. 87

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 88 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 92 Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 93 Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión, basado en la integración de procesos académicos, administrativos y el talento humano ................................................................. 94 Contextualización ......................................................................................................................................................... 94 Objetivo general ............................................................................................................................................................ 95 Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 95 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 96 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 98 Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 98 Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento ...................................................................... 99 Contextualización ......................................................................................................................................................... 99 Objetivo general ............................................................................................................................................................ 99 Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 99 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 100 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 101 Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 101 Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto .................................................................................. 102 Contextualización ....................................................................................................................................................... 102 Objetivo general .......................................................................................................................................................... 102 Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 102 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 103 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 105 Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 106 Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información y de Comunicación para la Gestión Universitaria .............................................................................................................................................. 107 Contextualización ....................................................................................................................................................... 107 Objetivo general .......................................................................................................................................................... 109 Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 109 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 110 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 111 Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 111 Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulación y la Autoevaluación ........................................ 112 Contextualización ....................................................................................................................................................... 112 Objetivo general .......................................................................................................................................................... 112 Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 112 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 113 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 114 Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 114 Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación ..................................................................................... 115 Contextualización ....................................................................................................................................................... 115 Objetivo general .......................................................................................................................................................... 115 Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 115 Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 116 Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 118 Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 118 MECANISMOS DE EVALUACIÓN ........................................................................................................................... 119 Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Universidad Cooperativa de Colombia ........................................... 120 IMPLEMENTACIÓN Y REDES DE TRABAJO EN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO .......... 121 BANCO DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA (BPUCC) ................................... 123 FINANCIACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012 “SINERGIA INSTITUCIONAL” ................................................................................................................................... 126 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................................................. 127 Anexo 1 RESOLUCIÓN RECTORAL No. 064 UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA ..................................... 128 Anexo 2 DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ........................................................................................................................ 131 6

PRÓLOGO

Universidad Cooperativa de Colombia Todo un país… Toda una vida a pr opósito de los 50 años propósito

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OINCIDIENDO con la celebración de los cincuenta años de vida institucional, la Universidad Cooperativa de Colombia, en desarrollo de un proceso continuado de planificación, inició el camino hacia la “Sinergia Institucional”, como metodología a ser aplicada en el proceso de construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012. La sinergia suele entenderse como la acción cooperante y concertada de varios órganos, secciones, unidades, etc., para realizar un objetivo o propósito, cuyo resultado es superior a la suma de los efectos individuales. En este sentido, la sinergia está presente en el origen, en el desarrollo y en la realidad consolidada de la cooperación, en general, y de las organizaciones cooperativas y solidarias, en particular, por cuanto éstas se caracterizan por “la acción de poner recursos y desarrollar Rymel Serrano Uribe esfuerzos en común para el logro un mismo propósito”. Fundador Después de cinco décadas de vida de nuestra Universidad, Director Nacional Indesco se está evidenciando el carácter sinérgico de su actividad planificadora, y poniendo en ejercicio las energías y capacidades de todos los actores de la comunidad universitaria para enrutar nuestra alma mater hacia el futuro. Creo conveniente relievar que el feliz éxito del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”, así como de cualquier proceso de planificación, exige necesariamente adecuadas orientaciones políticas; de grandes cambios en los niveles administrativos de la entidad y en la mentalidad de los operadores del mismo. El contenido sinérgico del proceso requiere convicciones firmes y voluntad insobornable en sus ejecutores para ejercer su dirección con una firmeza tal que rompa las resistencias atrasadas y egoístas que suelen obstruir los cambios. Por eso, es aconsejable acompañar el proceso con un persistente esfuerzo educativo que facilite la adhesión entusiasta de todos los comprometidos en él, tanto a sus objetivos y metas como a las exigencias de trabajo cooperativo e integrante que lo caracterizan. En los umbrales del siguiente medio siglo en la vida fecunda de nuestra Universidad, es justo reconocer que el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” constituye un esfuerzo idóneo y oportuno, para dinamizar el cumplimiento de su misión y para acelerar el proceso que la conduzca a la realización de su visión institucional.

Rymel Serrano Uribe Fundador, 1958 Director Nacional Instituto de Economía Social y Cooperativismo (Indesco) 7

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PRESENTACIÓN

H

AN pasado algo más de cinco años desde el momento en que partió, desde la sede de de Bucaramanga, la nave de la Movilización por la Excelencia 2001-2006. A lo largo de estos años se han logrado importantes avances en nuestra cultura organizacional, dando paso a una forma aceptada y estable de interacción y relaciones sociales entre nosotros y entre todas las sedes del país. Hoy, la Universidad Cooperativa de Colombia pone a consideración de la comunidad educativa el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” con un horizonte temporal al año 2012, en el cual se aplica, desde su formulación, un principio básico de nuestra institución: la participación. Así, durante 2007 se recibieron 17 mil participaciones originadas en nuestras 23 sedes como aportes de estudiantes, César Pérez García egresados, docentes, personal administrativo, directivos y Rector miembros de la comunidad externa, quienes se integraron en las mesas de trabajo, la consulta a través de la página web y los foros virtuales con sugerencias para el mejoramiento de la calidad de nuestros servicios académicos y administrativos. El proceso ha sido sistemático, con ritmos variables, pero organizado. Se han diseñado modelos explícitos de interacción entre los miembros de la comunidad universitaria, la estructura y los procesos organizativos, procurando que la fuerza esté en las relaciones que se establecen entre los diferentes actores, en lugar del funcionamiento de cada uno por separado. En este sentido, el desarrollo y fortalecimiento de los equipos de mejoramiento ha sido notable, en la medida en que sus miembros constituyen la vida de la organización y llevan en su convicción profunda el ideal de prestar un servicio de educación superior alternativo. Somos una universidad que, como las demás que funcionan en Colombia, se regula por las normas del Estado y que tiene entre sus objetivos operacionales, desarrollar con calidad y pertinencia las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección social. Sus programas tienen reconocimiento en las disposiciones gubernamentales y en las comunidades a las cuales llegan sus servicios. Sin embargo, la Universidad Cooperativa de Colombia tiene también especificidades, en virtud de la manera particular como canaliza la política del Estado, consignada en la Constitución Política de 1991, a través de su misión y de proyección en sus servicios educativos. En efecto, la Universidad no sólo reconoce sino que asimila la educación como un servicio público, afirma y practica la libertad de enseñanza, de aprendizaje y de investigación y establece como finalidad el fortalecimiento de la democracia. Estas especificidades dan a la Universidad Cooperativa de Colombia el carácter de alternativa por los siguientes aspectos. En primer lugar, es una universidad que pertenece al sector solidario, lo cual significa una propiedad social y un sentido social de sus programas y proyectos dirigidos a una población que, por otros medios, no tiene acceso a la educación superior. Su finalidad es el desarrollo de potencialidades en las personas que se benefician de los servicios y de los sectores sociales que tienen necesidades que deben ser satisfechas a través de éstos. En segundo lugar, es una universidad que tiene entre sus objetivos la formación de profesionales con criterios políticos, representado en la convicción de que la política es la estrategia para canalizar la participación, es el recurso de expresión de necesidades y aspiraciones, es la posibilidad de hacer parte del poder, es un mecanismo para tomar decisiones colectivas, es, en suma, un camino para repensar y reestructurar la sociedad.

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En tercer lugar, es una universidad abierta y flexible, siempre dispuesta a asimilar los cambios y a adaptarse a ellos de manera crítica, reflexiva y analítica. La Universidad Cooperativa de Colombia está lejos de unirse mecánicamente a las modas o a las vías inventadas por fuera e impuestas para que sean adoptadas. Por el contrario, en nuestra institución hay espacios para las expresiones individuales y colectivas que vayan en la dirección de su filosofía solidaria. En cuarto lugar, es una universidad que mira hacia el futuro, lo que indica que nuestros servicios procuran anticiparse a los requerimientos de la sociedad mediante estrategias proyectivas. En quinto lugar, es una universidad a la vez nacional y regional, lo que la lleva a conciliar diferencias en las concepciones sobre lo que se debe hacer en este país, lo que se debe atender como prioridad y lo que debe ser adoptado como compromiso solidario. La Universidad Cooperativa de Colombia conjuga los ámbitos local, regional y nacional con las tendencias internacionales, particularmente derivadas de la globalización y los integra de manera creativa como se expresa en este Plan Estratégico 2007-2012. A la vez, los rasgos de la Universidad aternativa se manifiestan en este Plan para cuyo desarrollo están comprometidos todos los recursos y los medios a nuestro alcance, en función de las estrategias, las metas y los indicadores implicados en su construcción. El Plan Estratégico es la expresión de la participación y la manifestación de voluntad colectiva, convertida en política institucional para los próximos años. Es por ello que la Sinergia es nuestro medio y nuestro fin, porque estamos convencidos de que la Universidad Cooperativa de Colombia será un modelo universitario de calidad acreditada con impactos sobresalientes, cuando actúe como sistema nacional unificado. Hago un llamado, entonces, a la comunidad universitaria, para que se una sinérgicamente en la construcción y la implementación del nuevo Plan Estratégico Nacional para crear resultados que aprovechen y maximicen lo mejor de nosotros mismos en beneficio de la educación y el país.

César Pérez García Rector

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INTRODUCCIÓN

U

NA vez terminada la vigencia del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Movilización por la Excelencia”, el cual se constituyó en un referente de cambio y transformación organizacional, la comunidad universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia inició el proceso de construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”. Inicialmente, se definió la metodología, la cual tuvo en cuenta los aportes de varios miembros de la red de planeación, las experiencias de varias universidades nacionales e internacionales, el Informe sobre la Educación Superior en América Latina y el Caribe 2000-2005 de la UNESCO y el Plan Decenal de Educación 2006-2015 del Ministerio de Educación Nacional. Posteriormente, con la puesta en marcha del ejercicio, se logró una dinámica que sobrepasó las expectativas de participación que se tuvieron al comienzo. Desde todas las sedes, un grupo significativo de representantes de todos los estamentos se vinculó a cada una de las fases que se recorrieron en el semestre que duró el proceso, aportando su experiencia y sus ideas para la construcción de propuestas estratégicas. En el primer semestre del 2008, se integraron las propuestas buscando la coherencia vertical y horizontal que requieren los planes, se afinaron las metas y se definió el mapa estratégico que orientará la construcción de los Planes Estratégicos Regionales (PER), los Planes de Mejoramiento Continuo (PMC) y los Proyectos Educativos de Programa (PEP). Finalmente, el Plan fue aprobado por el Consejo Superior Universitario, el 10 de marzo de 2008. Con la presente publicación se alza la bandera para dar inicio a la búsqueda permanente de la Sinergia como una cualidad necesaria para potenciar el trabajo en redes académicas y de gestión, tanto en cada sede como entre las diferentes sedes, mediante equipos de trabajo colaborativo, siempre en procura de la calidad y su acreditación pública. El prólogo es de uno de los fundadores del proyecto educativo Universidad Cooperativa de Colombia, doctor Rymel Serrano Uribe, un visionario que hace 50 años soñó con una institución que aportara a la consolidación del sector solidario de la economía, mediante la formación, la investigación y la proyección social. Hoy, siendo partícipe del actual proyecto educativo, confirma el cumplimiento de esa visión y lanza nuevos derroteros. En complemento, la presentación del Rector de la Universidad, doctor César Pérez García, mostró la concreción de esa realidad al presente con la respectiva proyección al futuro de una institución que busca permanentemente la excelencia. Con estos lineamientos preliminares, en los siguientes capítulos se presenta el contexto de la propuesta estratégica que se entrega al final, con el propósito general de que el documento publicado sirva tanto para divulgar a la sociedad el compromiso institucional que se asume, como, también, para informar y formar a los miembros de la comunidad universitaria para que se vinculen activamente con la función que se le ha asignado a la universidad en la sociedad del conocimiento como estructuras axiales, llamadas a asumir un liderazgo participativo en la articulación del sistema educativo, la formación de profesionales, la investigación y la proyección social para afrontar el reto de modernización y cambio que se requiere en cuanto a la competitividad, la capacidad tecnológica y el desarrollo sostenible, con base en estándares locales, nacionales e internacionales. En el primer capítulo, se presentan los datos generales que le dan contexto a nuestra realidad educativa, somos “Una Universidad, todo un país”, una universidad de regiones que ejerce autónomamente su responsabilidad social con estudiantes, comunidades e instituciones públicas, privadas y del sector de la economía solidaria brindando servicios de calidad con proyección nacional e internacional. En el segundo capítulo, el profesor Milciades Vizcaíno hace una reflexión detallada sobre la Universidad en la sociedad del conocimiento, con lo cual aporta elementos para el direccionamiento estratégico.

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En el tercer capítulo, se hace un recuento de los resultados de cada una de las fases de la construcción participativa del Plan, un ejercicio que movilizó a la comunidad universitaria, lo cual dejó grandes lecciones para futuros escenarios de planeación, implementación y evaluación de actividades académicas y administrativas. En el cuarto capítulo, se concreta la propuesta estratégica con la presentación de objetivos, indicadores, metas y proyectos prioritarios de cada uno de los nueve programas estratégicos. En el quinto capítulo, se precisan los mecanismos de evaluación que permiten hacer un seguimiento permanente de la actividad institucional para verificar resultados o proponer los ajustes que sean necesarios para asegurar el éxito de la implementación del Plan Estratégico Nacional 2007-2012. El sexto capítulo se dedica a las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (TREMEC) en cuanto son las estructuras organizativas que han liderado el proceso de “Movilización por la Excelencia” iniciado en el 2001 y por ende seguirán siendo el motor para la “Sinergia Institucional”. La transparencia de la gestión, la solidaridad y la cooperación para el logro de propósitos comunes, son valores que favorecerán la referenciación, la transferencia, el aprendizaje y la complementariedad para lograr las ventajas competitivas de ser y pertenecer a un sistema red universitario nacional. En el séptimo capítulo, se presenta el Banco de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia (BPUCC) como una herramienta fundamental para el registro inteligente de proyectos de soporte viables, susceptibles de ser financiados con recursos del presupuesto general de la Universidad y como una base de datos que facilita la réplica, la capacitación, la conectividad interna y externa y, con ello, la generación de economías de escala y aprendizaje. En el octavo capítulo, se describen algunos de los aspectos financieros necesarios para asegurar la articulación interna entre el funcionamiento y la inversión que demanda el Plan Estratégico para su implementación. Finalmente, se presenta el mapa estratégico que sintetiza la visión macro que orientará el proceso de implementación del Plan. Éste incluye las metas y los indicadores del Cuadro de Mando Integral como una herramienta que permite motivar el despliegue estratégico y la medición de resultados de la gestión académica y administrativa para la autorregulación y la entrega de información a los grupos de interés que la soliciten. Estamos seguros de contar con una cultura organizacional que avanza en una curva de aprendizaje ascendente desde la gestión básicamente operativa hacia la gestión estratégica de calidad, basada en resultados y mejoramiento continuo. En reflexiones recientes, se ha reiterado que la diversidad de nuestras sedes, nuestras regiones y nuestra gente es una gran oportunidad para la innovación y la creatividad. Por ello, la transferencia de las mejores prácticas de las sedes, como las experiencias acreditadas de otras instituciones, debe volverse un proceso sistemático y continuo para agregar calidad a la gestión y los servicios que se ofrecen a los estudiantes, la comunidad y la sociedad, en general. En este sentido, la Sinergia se convierte en un medio y un fin, una vez existe un acuerdo comunicativo para asumirla como concepto de cambio que lleva a la acción; con el ejercicio colectivo se irá perfeccionando y aumentando hasta convertirse en la esencia del desarrollo institucional. El presente documento constituye ese acuerdo comunicativo, su desarrollo queda en manos de todos aquellos que se han comprometido con moldear el futuro y mantener el proceso de cambio que se necesite para lograr la calidad que nos proponemos.

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Colombia Pérez Muñoz Directora de Planeación Nacional “Integración para el Desarrollo”

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA “UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS” “Las grandes obras no son hechas con la fuerza sino con la perseverancia.” Samuel Johnson, 1784

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A Universidad Cooperativa de Colombia es una institución de educación superior, auxiliar del cooperativismo; por su origen y estructura pertenece al sector de la economía solidaria. Su radio de acción es nacional, con 23 sedes distribuidas en todo el país. Es la segunda universidad más grande del país con 39.931 estudiantes, 3.677 docentes, 1.458 trabajadores asociados y cerca de 50.000 egresados. Ofrece programas académicos en las diversas áreas del conocimiento, en los niveles técnico, tecnológico, profesional y de postgrado. Según el escalafón cooperativo,1 a 2007, la Universidad Cooperativa de Colombia es una de las 20 empresas más grandes del sector sobre un total de 7.349 cooperativas. Además, tiene un papel protagónico en el subsector educativo de la economía solidaria, en tanto es la entidad más grande de las 159 que reportan como su actividad principal la educación. En los últimos años, a raíz del proceso de “Movilización por la Excelencia” que originó el anterior Plan Estratégico, la Universidad Cooperativa de Colombia ha dado pasos contundentes hacia la calidad y pertinencia de los servicios de formación, investigación y proyección social que ofrece a la comunidad educativa y a la sociedad, en general. Todo ello con el apoyo de procesos de gestión modernos que implican la participación activa de sus miembros, la implementación de modelos de información y gerencia, la incorporación de las tecnologías de información y comunicación en los procesos de enseñanza y administración, en un ambiente que fomenta la cultura del mejoramiento continuo. En cifras, la comunidad universitaria se caracteriza como se muestra en las gráfica 1. Gráfica 1. Comunidad universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

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Confederación de Cooperativas de Colombia, 2007. En: http://www.portalcooperativo.coop/rancking.htm.

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Cobertura con equidad, multidisciplinariedad y presencia regional

Gráfica 2. Evolución de la matrícula en la Universidad Cooperativa de Colombia 1999-2008

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Tabla 1. Matriculados por nivel educativo, según sede 2008-I No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Sedes Apartado Arauca Barrancabermeja Bogotá (Zipaquirá, Facatativá) Bucaramanga Cali Cartago El Espinal Ibagué Girardot Medellín Montería Neiva Pasto Pereira Popayán Quibdó Santa Marta Villamaría Villavicencio Total

Técnicos Tecnológicos Pregrado Postgrado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 44 0 0 0 0 0 0 0 0 23 67

0 0 19 398 0 0 0 0 0 0 134 0 0 0 0 0 0 0 0 0 551

286 613 988 9.607 4.401 2.244 198 514 2.345 20 2.265 1.139 2.336 1.783 555 1.365 211 2.782 57 3.512 37.221

26 0 32 903 159 18 0 17 37 0 156 0 97 0 63 21 19 484 0 60 2.092

Total matriculados 312 613 1.039 10.908 4.560 2.262 198 531 2.382 20 2.599 1.139 2.433 1.783 618 1.386 230 3.266 57 3.595 39.931

Participación (%) 0,8 1,5 2,6 27,3 11,4 5,7 0,5 1,3 6,0 0,1 6,5 2,9 6,1 4,5 1,5 3,5 0,6 8,2 0,1 9,0 100

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

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Gráfica 3. Distribución matriculados por áreas del conocimiento 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Tabla 2. Comparativo de la distribución del total matriculados, por áreas del conocimiento en el país, según últimas estadísticas disponibles en el Ministerio de Educación Nacional

Áreas del conocimiento

Agronomía, veterinaria y afines Economía, administración, contaduría y afines Ciencias de la educación Ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines Ciencias de la salud Ciencias sociales, derecho y ciencias políticas Matemáticas y ciencias naturales Humanidades y ciencias religiosas Bellas artes Total

Participación Matriculados Universidad Total matrícula porcentual de país 2006 la Universidad Cooperativa Cooperativa de Colombia de Colombia 2006 924 10.234 802 5.984 7.593 7.446 32.983

30.712 383.531 105.904 371.038 110.683 197.873 44.273 10.061 47.653 1.301.728

3,01 2,67 0,76 1,61 6,86 3,76 2,53

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2006 -MEN-SNIES. Últimas estadísitcas disponibles.

Gráfica 4. Distribución por niveles de formación 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

15

Gráfica 5. Distribución por programas académicos 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Democratización de la educación superior

Tabla 3. Matriculados por género 2008-I Nivel de formación Técnica profesional Tecnológica Universitaria Especialización Total Participación (%)

Género Masculino Femenino 51 347 16.401 841 17.640 44,2%

16 204 20.820 1.251 22.291 55,8%

Total 67 551 37.221 2.092 39.931 100%

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Gráfica 6. Matriculados en primer curso por estrato socioeconómico 2008-I

16

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Tabla 4. Créditos para estudio otorgados por Comuna vs. Icetex 2007-II Alternativas de financiación 2007-II (Cifras en miles de pesos)

Créditos Icetex Regional

No.

Valor

Créditos Comuna No.

Valor

Amazonas 203 443.216 Antioquia 6.140 13.612.560 391 631.405 Arauca 341 680.227 213 446.181 Atlántico 9.339 23.780.878 Cundinamarca 28.631 76.401.866 1.996 3.283.124 Bolívar 4.553 8.749.908 Boyacá 2.583 5.538.120 Caldas 1.552 3.267.388 Caquetá 712 1.110.785 Casanare 877 1.617.054 Cauca 1.255 2.535.901 571 866.031 Cesar 1.758 3.403.189 Chocó 467 836.401 42 57.337 Córdoba 1482 2.915.054 407 428.278 Guainia 12 34.561 Guaviare 98 194.939 Guajira 1.159 2.737.011 Huila 2.149 3.935.290 489 769.022 Magdalena 1.789 3.966.880 657 1.222.348 Meta 1.079 2.287.620 920 1.632.434 Nariño 2.921 5.988.011 597 1.205.374 Norte Santander 1.700 3.480.363 Putumayo 927 1.990.672 Quindío 1342 2.290.618 Risaralda 1.378 2.289.226 129 175.860 San Andrés 169 378.861 Santander 6.052 11.599.776 703 1.066.640 Sucre 1.484 2.579.135 Tolima 2.543 4.522.283 814 1.107.220 Valle del Cauca 8.097 20.457.093 257 370.198 Vaupés 17 36.499 Vichada 51 104.431 Total 92.860 213.765.817 8.186 13.261.451

Comuna con respecto a Icetex Participación en cuantía de créditos

Participación en total beneficiados

6,37% 62,5% 6,97% 45,50% 8,99% 27,46%

4,64% 65,6% 4,30% 34,15% 6,86% 14,69%

22,75% 30,81% 71,36% 20,44% 9,36%

19,54% 36,72% 85,26% 20,13% 7,68%

11,62% 32,01% 3,17%

9,20% 24,48% 1,81%

8,82%

6,20%

Fuente: Cooperativa Multiactiva Universitaria Nacional (Comuna) y Oficina Asesora de Planeación del Icetex, 2007.

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Gráfica 7. Proporción de estudiantes beneficiados por alternativa de financiación 2007-II

Fuente: Comuna (2007), Oficina Asesora de Planeación del Icetex, 2007 y Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2007.

Gráfica 8. Cobertura de la Universidad Cooperativa de Colombia en el país 2007-II

Fuente: Observatorio de la Universidad Colombiana. En: www.universidad.edu.co, Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2007.

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Tabla 5. Presencia nacional de la Universidad Cooperativa de Colombia: una alternativa regional, según últimas estadísticas del Ministerio de Educación Nacional.

Departamento

Sede

Antioquia Arauca Caldas Cauca Chocó Córdoba Cundinamarca

Apartadó, Medellín Arauca Villamaría Popayán Quibdó Montería Bogotá, Girardot, Facatativá, Zipaquirá Neiva Santa Marta Villavicencio Pasto Calarcá Pereira Barrancabermeja, Bucaramanga El Espinal, Ibagué Cali, Cartago

Huila Magdalena Meta Nariño Quindío Risaralda Santander Tolima Valle Otros Total nacional

Total matriculados Universidad Cooperativa de Colombia 2006

Participación Total matricula- porcentual de dos en el país la Universidad 2006 Cooperativa de Colombia 2006

2.556 258 127 1.704 294 1.192

177.040 1.278 27.960 24.630 9.464 22.229

1,44 20,18 0,45 6,92 3,11 5,36

8.411 2.438 2.044 2.681 1.786 32 554

471.172 19.177 17.168 14.642 24.838 17.641 30.235

1,79 12,71 11,91 18,31 7,19 0,18 1,83

4.697 1.650 2.559

71.165 34.333 103.796 234.962 1.301.728

6,60 4,81 2,47 2,53

32.983

Fuente: Ministerio de Educación Nacional- SNIES. Últimas estadísitcas disponibles.Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2006.

Tabla 6. Total graduados 1999-2008. Profesionales con Criterios Políticos Áreas de conocimiento

Total

%

Agronomía, veterinaria y afines Economía, administración, contaduría y afines Ciencias de la educación Ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines Ciencias de la salud Ciencias sociales, derecho y ciencias políticas Total graduados

353 19.506 1.726 8.124 4.429 7.344 41.482

0,9 47,0 4,2 19,6 10,7 17,7 100,0

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

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Docentes comprometidos con la educación

Gráfica 9. Docentes según dedicación 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Gráfica 10. Evolución docentes tiempo completo y medio tiempo

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Gráfica 11. Docentes según nivel educativo 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

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La investigación en la Universidad Cooperativa de Colombia. Ciencias, cultura, creatividad y conocimiento

Tabla 7. Grupos de investigación, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008 Grupos de investigación 2008

Número

Registrados y avalados

253

Clasificados

11

Fuente: Dirección Nacional de Investigaciones, Universidad Cooperativa de Colombia, 2007.

Tabla 8. Grupos de investigación clasificados 2008 Sede

Nombre del grupo

Barrancabermeja

Comisión de Investigación Educativa del Magdalena Medio (CIEMM)

Bogotá

B

Centro de Investigación en Docencia Universitaria (CIDU)

Bogotá

Clasificación actual en Colciencias

B

Comité de Investigación Facultad de Educación (CIFE)

A

Bucaramanga

KINEPAIDEIA

C

Bucaramanga

Organizaciones de Economía Solidaria

C

Bucaramanga

Investigación Mipyme Organizacional

C

Bucaramanga

Investigación en Ciencias Animales

C

Quibdó

Investigación en Economía Solidaria del Chocó

C

Quibdó

Nuevas Tecnologías en Chocó

C

Pereira

Centro de Investigación

B

Pereira

Grupo Interdisciplinario en Economía Solidaria

C

Fuente: Dirección Nacional de Investigaciones, 2007.

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Publicaciones

Tabla 9. Producción bibliográfica 2004-2008 Colección

No.

Investigación Libros de Texto Economía Solidaria Docencia Arte Resultados de Investigación Actas, Homenajes y Memorias Total Revistas nacionales Documentos Ocasionales Total

17 46 10 2 6 1 1 83 29 2 114

Fuente: Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Proyección Social. Servicio a la comunidad

Tabla 10. Consultorios jurídicos Consultorios jurídicos Cobertura No. de beneficiarios No. de practicantes No. de docentes

2004 35.955 2.585 89

2005 50.320 2.764 92

2006 35.760 2.740 113

2007 38.627 2.653 122

Variación 7,43 2,63 37,08

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Tabla 11. Consultorios contables y administrativos Consultorios contables y administrativos Cobertura No. de beneficiarios No. de practicantes No. de docentes

2004 3.792 647 36

2005 4.285 658 48

2006 3.772 310 76

2007 7.123 210 58

Variación 87,84 -67,54 61,11

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Tabla 12. Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos Cobertura No. de beneficiarios No. de practicantes No. de docentes 22

2004 22.398 4.913 163

2005 2006 27.823 30.669 7.267 990 376 190

2007 36.392 1.281 214

Variación 62,48 -73,93 31,29

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Economía solidaria: responsabilidad social universitaria en acción

Tabla 13. Actividades en economía solidaria 2006-2007 Economía solidaria

2006

2007

Total

Organizaciones nuevas constituidas con el apoyo y/o asesoría de la Universidad Cooperativa de Colombia

70

182

252

12.290

12.301

24.591

3.373

2.805

6.178

39

49

88

108

155

263

Monitores Solidarios

299

425

724

Número de estudiantes vinculados al Consultorio Solidario

254

215

469

3.094

2.394

5.488

Población atendida con los cursos de economía solidaria Población beneficiada con el programa Monitores Solidarios Cursos en economía solidaria Cátedras libres de economía solidaria realizadas Número de estudiantes vinculados al programa

Número de estudiantes, docentes y funcionarios en actividades de economía solidaria

Fuente: Departamento de Proyección Social, Universidad Cooperativa de Colombia, Bogotá 2007.

Convenios y redes: alianzas estratégicas

Para tener éxito en una sociedad globalizada, cobra gran importancia realizar alianzas entre grupos de interés y crear redes de carácter académico y administrativo que permitan la transferencia de experiencias y la construcción de propuestas y proyectos comunes que en últimas, se convierten en conocimiento que beneficia a las instituciones participantes. En tal sentido, la Universidad Cooperativa de Colombia ha realizado convenios, participa en redes y hace parte de asociaciones conformadas por entidades públicas, privadas y del sector solidario. Algunas de las instituciones con las cuales la Universidad se vincula son: – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

El Consejo Nacional de Educación Superior (CESU) Departamento Administrativo de la Economía Solidaria (Dansocial) Superintendencia de la Economía Solidaria Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Organización Universitaria Interamericana (OUI) Unión de Universidades de América Latina y el Caribe (UDUAL) Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia (ACAC) Confederación de Cooperativas de Colombia (Confeccop) Asociación de Editoriales Universitarias de Colombia (ASEUC) Red Universitaria de Ética y Desarrollo Social (RED) Global University Network for Innovation (GUNI) Red Colombiana de Formación Ambiental Observatorio de Responsabilidad Social Universitaria Universidad de los Andes de Venezuela Universidad de los Lagos de Cuba Universidad Central de Chile Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU) de España Universidad Politécnica de Valencia, España

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http://www.ucc.edu.co/convenios

LA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA EN EL HORIZONTE DEL 2012: ELEMENTOS PARA SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Milcíades Vizcaíno G.*

“La pregunta es ¿por qué son difíciles ciertos cambios en las universidades latinoamericanas que parecen sin embargo esenciales?” José Medina Echavarría 1 “La historia no tiene sentido, pero debemos tratar de dárselo.” Karl Popper “Vivimos en una era de riesgo que es global, individualista y más moral de lo que suponemos…” Ulrich Beck

L

A Universidad Cooperativa de Colombia ha diseñado una prospectiva, con un horizonte temporal del año 2012, mediante la construcción participativa, en un proceso ideado en fases sucesivas con un subproducto en el horizonte consistente en una “Sinergia Institucional”. La prospectiva no es fruto de cerebros imaginativos sino de la participación de actores en cada una de las unidades orgánicas que mueven la institución. Por otra parte, alcanzar el año 2012 de un tajo no es posible; esta es la razón por la cual, los segmentos anuales organizados de manera sucesiva se dirigen al cumplimiento de metas mediante estrategias calculadas racionalmente en la dirección de medios hacia fines. Estos primeros aspectos han sido desarrollados en documentos previos por las unidades administrativas seccionales y por la Oficina de Planeación Nacional.2 El contenido de los dos documentos, construidos con base en los aportes de las unidades seccionales de la Universidad Cooperativa, señala fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, y estrategias para superar unos y afirmar otros campos de operación. Estos documentos son la plataforma desde la cual se genera una visión que engloba los problemas específicos y particulares, expresados por cada sede en cada uno de sus programas. La Sinergia es un logro que se coloca como meta. Ella supone que se consiguen ventajas en el trabajo colectivo mediante la unión de fuerzas o energías, en la búsqueda de cohesión. No es un slogan vacío sino un compromiso para compartir la visión hacia el año 2012, compartir promesas autoidentificadas, sacar provecho de las diferencias, diseñar concertaciones y aprovechar las potencialidades de los individuos y los subgrupos. Comunidad de aprendizaje, confluencia de escenarios y construcción colectiva son constantes en el camino emprendido. La búsqueda de sinergia se justifica porque, según el documento de Diagnóstico estratégico 2001-2006, se pone de presente que “si bien es cierto, existen logros de calidad en todas las sedes y dependencias, la transferencia de los mismos o el trabajo intersedes no está en su máximo potencial. Aunque existen algunas experiencias, todas ellas exitosas, la sinergia, esa cualidad propia de los sistemas complejos, no es nuestra fortaleza y estamos convencidos que la * Sociólogo y Magíster en Educación en la especialidad en Investigación Socioeducativa; docente e investigador en las universidades Cooperativa de Colombia y del Rosario, en Bogotá. E-mail: [email protected] 1 ECHAVARRÍA, José Medina. Filosofía, educación y desarrollo. México: Siglo XXI, 1967, p. 143. 2 Universidad Cooperativa de Colombia, Dirección de Planeación Nacional. Diagnóstico estratégico 2001-2006. Bogotá, 1 de octubre 2007; Universidad Cooperativa de Colombia, Dirección de Planeación Nacional. Diagnóstico estratégico 20012006. Consolidado por sede. Bogotá, 1 de octubre 2007.

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Universidad Cooperativa de Colombia será un modelo universitario de calidad acreditada con impactos sobresalientes, cuando actúe como sistema nacional unificado, en el cual será evidente que la integración de nuestras sedes, nuestras facultades, nuestras dependencias da como resultado algo más grande que la suma de éstas. Sobresalen los temas de calidad, transferencia, sinergia, sistema nacional unificado, integración. Estos asuntos invitan a buscar elementos unificadores que ayuden a la comprensión de esos elementos y a colocarlos en un marco común. La dirección que toma la planeación estratégica es un reconocimiento de que la Universidad Cooperativa, primero como Indesco y luego como organización de educación superior, se ha transformado a lo largo de los 50 años de funcionamiento. Este medio siglo es un testimonio de su presencia en la sociedad colombiana y de los aportes que a ella ha hecho desde su fundación. A pesar de los vaivenes, las vicisitudes y las dificultades, de crisis de crecimiento y de críticas internas y externas al cumplimiento de su misión, el balance general arroja saldos positivos. Es imperativo afirmar el hecho —y la construcción de un plan estratégico debe tenerlo en cuenta—, de que el escenario ha cambiado radicalmente desde la acción intencionalmente orientada por sus fundadores, desde la construcción de sus ofertas en sus primeros programas y en sus sedes, las cuales abrieron el camino, desde las autorizaciones iniciales por parte del Estado; y desde su vinculación a las cooperativas como mecanismo de proyección institucional. Todo lo anterior pertenece y está registrado en la primera fase de su historia. Eran los tiempos del Estado-nación, de una política de progreso, de industrialización con urbanización y de cultivo de un espíritu desarrollista. Ahora, nos encontramos en la escena de la segunda globalización, de la segunda modernidad, del predominio de una ideología neoliberal, de la reinvención de la política y del papel de los individuos en la construcción de su destino y en los consensos de ciudadanos en la preparación de un futuro deseado. En la geopolítica, antes era la etapa de la guerra fría y ahora la de una seguridad esquiva y de los nuevos ejes del poder, ambos montados sobre Estados-nación fuertes, ahora mezclados con estados fallidos y con expectativas ciudadanas insatisfechas. Este documento presenta, grosso modo, el contexto dentro del cual se comprenden los problemas señalados en los diagnósticos y se proyectan soluciones en función de la dinámica de la Universidad en el contexto de las instituciones de su género en el país y de los procesos que se gestan en el continente latinoamericano como integrantes de un mundo en cambios acelerados, profundos e irreversibles. El análisis va más allá del “presentismo” y se coloca en un panorama de mediana duración, como el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” mismo. Concentrar la atención en el presente, equivale a estar sobre los hechos, actuar inmediatamente, responder a las manifestaciones y usar recursos para corresponder a las evidencias. Igualmente, limitarse al presente implica desconocer el pasado y el futuro, pasar por alto las tendencias, acomodarse a las coyunturas, perder el sentido y la orientación, aceptar la falacia de generalizar el tratamiento de un evento a todos los demás y desconocer los procesos históricos. A contrario sensu, una perspectiva de mediana duración se coloca por encima de los acontecimientos para no dejarse aprisionar por ellos, superar la cotidianidad para extraer de ella las tendencias y tener un dominio del curso de los hechos. Asimismo, y esto es sustancial, es ejercer control sobre la dirección de los acontecimientos e intentar superar el azar mediante el mecanismo de la planeación, es decir, del diseño de prospectiva, de la previsión, de la racionalidad del uso de medios orientados a conseguir fines y de la imputación de resultados a acciones intencionalmente elegidas y orientadas. En este nuevo escenario, la exposición está construida sobre una hipótesis: el Plan Estratégico que será diseñado resulta pertinente, es factible y tendrá los resultados que le son imputados si, y sólo si, tiene en cuenta la misión institucional dentro de estructuras globalizadas en las cuales tienen juego los individuos y las organizaciones imaginadas, mediante la reinvención de la política. De esta hipótesis se deriva una organización conceptual que administra la presentación argumental. Los hilos conceptuales que articulan la presentación son los siguientes: 1)

las universidades definen para sí la misión de operar con el conocimiento en la medida en que ellas lo produzcan y/o lo pongan en circulación; 2) su operación con el conocimiento ocurre en un mundo nuevo que se diferencia radicalmente de las experiencias históricas previas; 3) ese mundo nuevo se caracteriza, entre otros aspectos, por la fluidez de su estructuración como producto de la “modernidad líquida”; 4) esa modernidad rescata al individuo y lo convierte en actor como condición necesaria para su funcionamiento; 5) para que el individuo no sea un yoico introvertido y autista, la sociedad debe ayudarle a construir para sí la segunda naturaleza social con solidaridad; 6) si esa construcción es exitosa, podrá canalizar los beneficios de la globalización y afrontar sus amenazas; y 7) lo anterior se logrará si los actores reinventan la política y construyen para sí una ética de civilidad que ponga en ejercicio en las instituciones reinventadas. El documento se propone desarrollar la argumentación que se esconde detrás de cada formulación y que da sentido al conjunto del Plan Estratégico en el horizonte del año 2012. Tres precisiones antes de avanzar. Primera, el documento no se propone sistematizar la información proveniente de los diagnósticos, ni hacer una presentación vis-à-vis de los ítems señalados en ellos; tampoco, establecer tendencias ni realizar una investigación evaluativa del funcionamiento de la Universidad Cooperativa de Colombia. Más bien, el documento recorre los temas planteados y se esfuerza por construir, desde ellos, una cadena argumental que los contiene en la medida en que les construye un marco analítico que cumple la función interpretativa, pero que avanza en dar sentido, direccionalidad y fuerza a las operaciones implicadas en la fase de direccionamiento estratégico. Segunda, la exposición no es del todo original. Ella proviene de un análisis sobre la época actual que el autor realizó en años recientes y que ha plasmado en diversas publicaciones.3 Una característica de estos análisis es que ellos no cierran la búsqueda sino que abren perspectivas que permiten incorporar siempre elementos innovadores que sirven de mayores argumentos para lograr una comprensión más acabada sobre el cambio de época y sobre el mundo de inicios del siglo XXI. Este nuevo escenario no se localiza en un espacio reducido sino, gracias a su interactividad y a su dinamicidad, a sus convergencias y fracturas, a las globalizaciones múltiples y a las globalizaciones periféricas, en circuitos tanto locales como mesoglobales y, propiamente, en los globales. Tercera, el autor es conciente de que el documento no es suficientemente explícito en todos sus apartados y en todas sus formulaciones. La razón es doble: por un lado, supone una comprensión de los conceptos implicados en los hilos argumentales y, segundo, deja sentado que el objetivo no es adoctrinar y, ni siquiera ilustrar, sino poner en la mesa de trabajo elementos que contribuyan a fortalecer la sinergia esperada. En consecuencia, se espera que los planteamientos consignados en este documento alimenten los procesos subsiguientes previstos en las fases de construcción colectiva de la prospectiva en los campos de operación a lo largo de los años que median 3

VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia, 2007. VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime H. Universidad, exclusión y desigualdad. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia, 2006. VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime H. Hacer universidad hoy: compromisos frente a la frente a la exclusión y la desigualdad, Pedagogía y Saberes No. 26, Primer Semestre 2007. p. 19-30. VIZCAÍNO G., Milcíades. Selección/exclusión: dilema de las universidades en América Latina, Pedagogía y Saberes No. 23, Segundo Semestre 2005. p. 47-63. También fue publicado como: La educación superior en América Latina: ¿democracia o plutocracia?, LÓPEZ SEGRERA, Francisco. Escenarios mundiales de la educación superior: análisis global y estudios de casos. Buenos Aires: Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO), 2006. p. 253-282. VIZCAÍNO G., Milcíades. Repensar la universidad frente a la exclusión y la esigualdad, en Pensando Psicología No. 2, Revista de la Facultad de Psicología, Universidad Cooperativa de Colombia. Diciembre 2005-Mayo 2006.p.75-88.

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el presente de hoy y el presente del año 2012, atravesados por futuros convertidos en realizaciones para la organización en su conjunto y para quienes hemos hecho de la vida universitaria un modo de vida. Universidad y sociedad del conocimiento

Es un lugar común afirmar que nos encontramos en la “sociedad del conocimiento”. Por ello, es imprescindible presentar como primer eje de la argumentación anunciada el conocimiento. La universidad trata con el conocimiento; es su objeto principal. Ahora bien, el conocimiento, y quienes lo producen y lo ponen en circulación, forma parte de un tipo particular de estructura social y, por esta vía, tienen sus conectores con la sociedad. En este orden de ideas, se puede compartir con Merton la afirmación de que en tanto el centro de poder social se encuentre en otra institución que no sea la ciencia y en tanto los mismos científicos se sientan inseguros de las lealtades que se deben unos a otros, su posición en la sociedad será débil e incierta.4 La autonomía relativa que caracteriza la ciencia respecto de subestructuras sociales localizadas en estructuras mayores se erige en pauta de la actividad central que en la universidad se realiza. Por ello, cuando la autonomía está condicionada por factores extraacadémicos o extrainvestigativos, queda automáticamente reducida, limitada y dispuesta a corresponder con intereses distintos al conocimiento y, con ello, se debilita la acción atribuida para y por este tipo de institución. Los argumentos a favor de esta posición pueden desglosarse. En primer lugar, la ciencia tiene y obedece normas, así como valores y decisiones. A esto se le llama ethos de la ciencia, el cual se puede entender como “ese complejo, con resonancias afectivas, de valores y normas que se consideran obligatorios para el hombre de ciencia”.5 Estas normas se expresan en términos de prescripciones, proscripciones, preferencias y permisos, cuya legitimación está asociada a grados de institucionalización y, por tanto, de internalización. En segundo lugar, un componente del ethos de la ciencia moderna es el cosmopolitismo. Su modo de actuar, su lógica interna y el motor de su actividad no están movidos por intereses particulares sino por criterios impersonales, lo que equivale a decir que el etnocentrismo no es compatible con el universalismo. Por ello, los científicos, y quienes nos dedicamos a producir o a circular el conocimiento, no estamos comprometidos con una instancia particular, con intereses específicos ni con voluntades ajenas al conocimiento mismo. En tercer lugar, otro componente del ethos de la ciencia moderna es el comunismo, en el sentido amplio del concepto, por cuanto la propiedad sobre bienes es sólo parcialmente individual o grupal porque más pertenece al conjunto de la sociedad. La finalidad de la ciencia es contribuir al bienestar del conjunto social, disponer de calidad de vida, usar adecuadamente los recursos naturales y trazar horizontes como expectativas de futuro para todos los seres humanos. La ciencia es un elemento fundamental del concepto de lo público. Por ello, las universidades cumplen una función pública; es decir, tratan asuntos que competen al conjunto de quienes hacemos parte de la sociedad. Es pertinente formular dos precisiones relacionadas con el conocimiento. La primera es que resulta conveniente, en todo caso, diferenciar entre el conocimiento, y la ciencia en gene4

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MERTON, Robert K. La ciencia y el orden social, La sociología de la ciencia. Vol. 2. Madrid: Alianza Universidad, 1977. p.354. MERTON, Robert K. La estructura normativa de la ciencia, La sociología de la ciencia. Vol. 2. Madrid: Alianza Universidad, 1977. p.357. Igualmente, MERTON, Robert K. Las prioridades en los descubrimientos científicos, La sociología de la ciencia. Loc. cit. p.385-388.

ral, como institución, y los hallazgos de ese conocimiento llamado ciencia. Es aceptado que las instituciones ejercen control e incluso determinan dirección y orientación; en este caso, son procesos ajenos y externos a la ciencia misma y se concentran en la forma que ella adopta cuando es objetivada, reconocida, rutinizada, sedimentada y legitimada. Por otro lado, los hallazgos, los procesos de descubrimiento, las fases que van desde la formulación de problemas hasta la sistematización de nuevos conocimientos, conforman “la república de la ciencia”, vale decir, una instancia que goza de autonomía pero sólo relativa porque, en todo caso, está orientada a poner ese conocimiento en la esfera pública, en la cual prima el tipo de comunidades carismáticas, entendidas como valores asociados a los investigadores que generan tales nuevos conocimientos.6 La segunda aclaración se refiere a la función democrática del conocimiento y de la ciencia. El concepto de democracia es colindante con el de esfera pública, entendida ésta como el debate abierto e informado para generar políticas públicas. El resultado del proceso de diseñar prospectiva es reconocer que la educación es un bien público, destinado al público y regulado y consumido por el público, pero administrado institucionalmente por las universidades que han decidido asumir la tarea de respaldarse y representar al público.7 Hechas estas precisiones, continuamos con la argumentación. El cambio es uno de los elementos característicos cuando se examinan los procesos de globalización, de modernidad y de universidad. En los últimos diez años, la universidad ha sido considerada como un centro generador y reflejo de cambios en la sociedad y lo hace desde aquello que la caracteriza en su esencia: el conocimiento. En el caso de la educación superior, y en particular en los países de América Latina, uno de los cambios fundamentales consiste en comprender, asimilar e incorporar esta dinámica a sus estructuras administrativas, académicas y de investigación. Éste es uno de sus retos permanentes elevados a política educacional universitaria en las universidades de la región. Las organizaciones de su género que lo han hecho, han marcado caminos nuevos en la prestación de sus servicios a diferencia de aquellas que no los han asimilado y que, en consecuencia, se han rezagado, lo cual se expresa en sus prácticas cotidianas. El aislamiento es una deuda que se cobra sin haberla adquirido. La lección es clara: universidad que se quede atrás en la dinámica de los cambios es una universidad descontextualizada y en riesgo de perder su sentido. A pesar de que es reconocido ampliamente que los procesos señalados son ajenos a la universidad y que ella no tiene porqué sumarse a elementos externos porque cae en la posibilidad de perder su autonomía y su razón de ser propias; sin embargo, existe la tendencia a sumarse a la “regla”,8 según la cual es preciso adoptar, asimilar y convertir en acciones los lineamientos señalados. Los temas, los asuntos, los problemas, las propuestas y las soluciones en el interior de la dinámica de la vida académica siguen comportamientos cuya uniformidad descubre fuentes y tesis similares. Este argumento, si lo es, es fácilmente rebatible y no revela sino desconocimiento de la historia reciente. Si los cambios en la sociedad de la información ocurrieron básicamente en el primer mundo, y desde allí se irrigaron al tercero, fueron gestados en universidades. Ejemplos a granel: la Universidad de Stanford incorporó, financió y proyectó los trabajos de 6

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BELL, Daniel. Epílogo de 1996 a Las contradicciones culturales del capitalismo, BERIAIN, Josetxo y AGUILUZ, Maya (Eds.). Las contradicciones culturales de la modernidad. Barcelona: Anthropos, 2007.p.76. Ídem, Ibídem. p.108-109. El concepto de “seguir una regla”, en este caso, viene prestado de Winch, Peter. Ciencia social y filosofía. Buenos Aires: Amorrortu, 1972. p.29-36.

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Silicon Valley: el circuito integrado, el microprocesador, el microordenador, productos de la actividad de un cuarto de millón de trabajadores en tecnologías de información. Esta área de San Francisco fue también el escenario de ingeniería genética, de software avanzado y de diseño informático multimedia. Un ejemplo adicional de la Universidad de Stanford: el apoyo a los estudiantes doctorales William Hewlett y David Packard para crear una empresa electrónica en 1938. Otro evento importante fue la vinculación del inventor del transistor, William Sockley, en 1956, y así sucesivamente. De igual manera, hay que hacer referencia a las universidades de Boston, Cambridge, Harvard, MIT, Duke, Carolina del Norte y Maryland así como la Universidad Johns Hopkins, en el campo de la ingeniería genética.9 Estos centros se convirtieron en desarrollo de tecnologías de información en donde interactuarían descubrimientos y aplicaciones para lo cual se concentraron espacialmente centros de investigación, instituciones de educación superior, empresas de tecnologías avanzadas, redes de proveedores y redes empresariales de capitales. Este modelo se exportó indistintamente a compañías japonesas, taiwanesas, coreanas, indias y europeas. Estos desarrollos no sólo se mueven en el mundo económico sino también se han transferido al campo social, político y cultural en los cuales las universidades tienen sus nichos de existencia. El papel de los medios de información ha sido crucial en el desarrollo de esos medios y de la sociedad de la información a través de aglomeraciones de conocimiento científico-técnico, instituciones, empresas y trabajo calificado. Como podría suponerse a primera vista, las entidades no necesitan reproducir el modelo cultural, espacial, institucional e industrial experimentado en los primeros centros de generación de las nuevas tecnologías; cada una de ellas encuentra las formas más expeditas para conformar su propio ethos organizacional. Lo que se exporta y adecua no es el entorno institucional y cultural sino la capacidad para generar sinergias basadas en la información transformada en conocimiento. Esto también vale para las universidades que no están presionadas a adaptarse a un único “modelo” sino a construir, ellas mismas, su propia esencialidad como fundamento de su identidad. El nuevo paradigma sociotécnico está integrado por redes de empresas, organizaciones e instituciones dentro de las cuales las universidades tienen reservado un lugar. Si no lo tienen, deben proponerse conquistarlo para no quedar descalificadas por la dinámica histórica que puede mostrar asincronismos. El nuevo paradigma de la tecnología de la información constituye la base material de la sociedad de la información cuyas características pueden sintetizarse en cinco rasgos distintivos. El primero de ellos consiste en que la información es la materia prima, en tanto son tecnologías, para actuar sobre la información y no sólo información para actuar sobre la tecnología como ocurría en las fases anteriores, incluida la que medió entre la segunda posguerra mundial y los años setenta. El segundo consiste en la capacidad de penetración de los efectos de las nuevas tecnologías en la vida social y en las existencias individuales y colectivas. El tercero es la lógica de la interconexión de todo sistema o conjunto de relaciones bajo la morfología de red. El cuarto alude a la característica de la flexibilidad mediante la cual no sólo los procesos son reversibles sino que las mismas organizaciones e instituciones pueden aceptar cambios, reordenarse en sus componentes, reconfigurarse sin destruir la esencia como organización y sin violentar su vocación original. El quinto es la convergencia creciente 30

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CASTELLS, Manuel. La era de la información: Economía, sociedad y cultura... Tomo I. México: Siglo XXI, 1999. p.79-83.

de tecnologías específicas en un sistema altamente integrado, en el cual, en virtud de la sinergia que los vincula, un elemento no puede imaginarse sin el otro. Estos rasgos característicos han implicado la convergencia tecnológica en una interdependencia creciente de las revoluciones de la biología y de la microelectrónica. En ellas radican los cambios profundos que han articulado procesos históricamente separados. Allí tienen explicación las teorías del caos y de la complejidad que pretenden integrar el pensamiento científico (incluidas las ciencias sociales) bajo el nuevo paradigma centrado en estructuras autoorganizadoras que crean complejidad de la simplicidad y un orden superior del caos, mediante diversos órdenes de interactividad.10 En este orden de ideas, es pertinente dejar claro que el paradigma de la tecnología de la información no representa el cierre de un sistema sino que fluye hacia su apertura como red multifacética. Tratar del conocimiento en relación con la universidad es acercarse a la esencia de la función de ésta, la cual consiste en ayudar a desarrollar cognoscitivamente a los estudiantes. Obviamente ésta no es una función que agote la definición de universidad; pero sí es un elemento sine qua non de su razón de ser. La tesis que se sostiene aquí es que los procesos cognoscitivos no ocurren espontáneamente sino que ellos son provocados intencionalmente como una condición necesaria para que produzcan los resultados esperados. Como propone Joseph Ben-David: “las universidades son organizaciones dedicadas a hacer avanzar el saber”.11 Si ésta es su función, la esencia de la universidad está localizada en el terreno académico en el que se mueven los conocimientos y los saberes. De no ser así, la institución ha producido, o puede hacerlo, un “desplazamiento de objetivos”12 que atenta seriamente contra la razón de ser institucional. En un nivel más general, el objetivo de la educación, y desde luego de la educación superior, es ayudar a todos y cada uno de los estudiantes a que realicen su desarrollo intelectual óptimo.13 De nuevo una idea central: estos procesos, que son esenciales a la actividad educativa, deben colocarse en la agenda de prioridades ya que no se producen por generación espontánea. La universidad ha mostrado plasticidad para adecuarse a su entorno cambiante. La europea ha tenido orientaciones que los analistas han sintetizado en tipos como la alemana, la británica y la francesa, los cuales se han convertido en la base de una clasificación ampliamente reconocida. En las sociedades latinoamericanas, al menos, esta tipología se ha desdibujado porque su desarrollo histórico-político ha establecido conformaciones híbridas. En efecto, “las universidades nacieron como escuelas vocacionales para la enseñanza profesional. Se crearon para canalizar las actividades educativas hacia los requerimientos profesionales, eclesiásticos y gubernamentales de la sociedad”,14 para luego convertirse en formadoras de profesionales de alto nivel para tareas especializadas y, finalmente, ampliaron su visión y su responsabilidad social en actividades de investigación y de proyección institucional. Las recientes definiciones de universidad plantean las funciones básicas de docencia, investigación y proyección social que, debidamente articuladas, son las que identifican el ethos particular de cada universidad. Si bien la universidad es un invento típicamente europeo,15 del siglo XII, tiene unos 10

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CASTELLS, Manuel. La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Loc. cit. p.87-92.10 Madrid: Aguilar, 1979. p.551. BEN-DAVID, Joseph. Universidades, en: Enciclopedia internacional de las ciencias sociales. Tomo 10. Madrid: Aguila, 1979. p. 551. MERTON, Robert K. Teoría y estructura sociales. México: Fondo de Cultura Económica, 1980. 2° edición en español. p.279. BRUNER, Jerome. El proceso de la educación. México: UTEHA, 1963. p.14. BRUNER, José Joaquín. Educación superior en América Latina: cambios y desafíos. Santiago de Chile: Fondo de Cultura Económica, 1990. p.14. Idem, Ibídem. p.19.

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supuestos que posibilitan o impiden su realización como tal. Ellos son: los hombres que se encuentran en ella, el Estado y la sociedad y los recursos materiales que le sirven de apoyo,16 y sobre los cuales se configura cualquier universidad. De esta manera, la relación entre los procesos dentro y los procesos fuera definen la tarea universitaria.17 La universidad representa las profesiones que se desenvuelven fuera de ella, pero que se las prepara en su seno. Hoy en día “prácticamente no hay ninguna profesión que no aspire a estar representada en la universidad”.18 Ésta ha tenido tal desarrollo que ha cubierto los frentes exigidos por la sociedad. Sin embargo, bien es sabido, y ampliamente reconocido, que esto es cierto sólo parcialmente porque hay organizaciones ligadas a grandes empresas que han asumido como una de sus tareas centrales la formación de profesionales tal como tradicionalmente lo hacía sólo la universidad. Éste es el caso de las llamadas “universidades empresariales”. Dos retos se vienen, en consecuencia, para la universidad: disputar con otras organizaciones una función en la que había sido hegemónica y desarrollar una flexibilidad tal que le permita captar las nuevas necesidades generadas en la sociedad. En el segundo reto puede, sin embargo, aliarse con organizaciones que crean demandas pero que no pueden satisfacerlas por no tener el carácter normativo ni social de otorgar títulos profesionales. Estos retos son advertidos por organismos internacionales como el Banco Mundial en estudios específicos sobre el caso colombiano.19 Las universidades, por tener su centro de atención en el conocimiento y en los cambios, experimentan la necesidad de su propia transformación. Son instituciones que están involucradas en los cambios que genera su entorno o, en todo caso, de su relación con él. Los conocimientos son dinámicos y alcanzan niveles superiores de explicación y de comprensión de la realidad primaria y de la realidad construida. En este orden de ideas, cada vez nos hacemos conscientes de que el modelo newtoniano ha enfrentado severos desafíos que lo han deslegitimado como modelo único aplicable en la ciencia. Al lado de este modelo se han desarrollado antilemas que ejemplifican y describen mejor el curso de los acontecimientos de la vida actual. En términos de Wallerstein, esos antilemas son: en lugar de certidumbres, probabilidades; en vez de determinismo, caos determinista; en vez de linealidad, tendencia a alejarse del equilibrio e ir a la bifurcación; en lugar de dimensiones enteras, fractales; en vez de reversibilidad del tiempo, flecha del tiempo; y en vez de la ciencia como fundamentalmente diferente del pensamiento humanista, la ciencia como integrante de la cultura.20 Los desarrollos en la ciencia hicieron conscientes a los hombres de que las leyes de predicción tienen la limitación de verse enfrentadas o usadas por errores humanos.21 En efecto, nuestra vida se desenvuelve en un mundo penetrado por la ciencia en muchos de sus ámbitos.22 Hay que tener en cuenta que la ciencia encarna valores y que, así como los del Renacimiento y la revolución científica, transformaron la edad media, los propios del siglo XX prepararon la sociedad actual de inicios del siglo XXI. 16

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OROZCO, Luis Enrique. Universidad y proceso cultural, en: OROZCO, Luis Enrique, PARRA SANDOVAL, Rodrigo y SERNA GÓMEZ, Humberto. ¿La universidad a la deriva? Bogotá: Tercer Mundo-Universidad de los Andes, 1988. p.55. VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit. p.97-102. Intervención del Ministro Secretario General de Gobierno, José Joaquín Bruner Ried, en la inauguración del año académico de la Universidad del Mar, Viña del Mar, Chile el 6 de Junio de 1995, en: Magazín Apuntes Pedagógicos, de la Universidad Pedagógica Nacional. No. 6, octubre-diciembre 1995. p.4. BANCO MUNDIAL. Construir sociedades de conocimiento: nuevos retos para la educación terciaria. Bogotá: Banco Mundial, 2003. BANCO MUNDIAL. La educación terciaria en Colombia: preparar el terreno para su reforma. Bogotá: Banco Mundial, 2003. WALLERSTEIN, Immanuel. El fin de las certidumbres en ciencias sociales. Ciudad de México: Universidad Nacional Autónoma de México, 1999, p.13. BRONOWSKI, Jacob. El sentido común de la ciencia. Barcelona: Península, 1978. p.126. BRONOWSKI, Jacob. Ciencia y valores humanos. Barcelona: Lumen, 1968, p.20.

Al fin y al cabo, la ciencia no es un mecanismo sino un progreso humano; no es un conjunto de descubrimientos sino la búsqueda de los mismos. Quienes tienden a afirmar que la ciencia es neutra, desde el punto de vista de la ética, tienden a confundir los descubrimientos de la ciencia, que sí son éticamente neutros, con la actividad científica, que no lo es.23 La ciencia es confirmación por los hechos, mientras que el arte está exento de esta servidumbre y, por tanto, libre para la creación. Las universidades que actúan con el conocimiento no se restringen a él sino que incursionan en los terrenos de la ética y de la política, como se argumentará más adelante. La dinámica del conocimiento presenta innovaciones o transformaciones según la extensión y la profundidad de los cambios producidos en ella. A medida que el conocimiento se diversifica, aparecen nuevas denominaciones de campos que no respetan los límites tradicionales o, incluso, que se aventuran a crear nuevos. Antes del siglo XIX, las clasificaciones de las ciencias mostraban diferencias entre ciencias naturales, humanidades y ciencias sociales. Ellas agrupaban el conocimiento existente y permitían un diálogo en su interior, en tanto los límites estaban claramente demarcados. Eran disciplinas “autocontenidas” que tenían el fundamento y los métodos en sí mismas y se justificaban en su interior. Podían ser estudiadas independientemente de lo que ocurriera con las otras; tenían una historia y un comportamiento cuya especificidad estaba por encima de la generalidad entre ellas. Es más, en el campo social, por ejemplo, un elemento esencial en la institucionalización de las disciplinas fue el esfuerzo de cada una de ellas por definir lo que las distinguía de las demás, especialmente lo que las diferenciaba de las más próximas en el estudio de las realidades sociales.24 Esta misma tendencia era observada en las demás ciencias, en el mismo campo de las ciencias sociales y de las humanidades o en el de las ciencias naturales. En la actualidad, el escenario revela profundas transformaciones. Todo el esfuerzo de doscientos años es cuestionado en todos los campos de conocimiento. Este escenario es de gran importancia cuando se enfrenta la misión tripartita de la universidad: docencia, investigación y proyección social. Tenerlo en cuenta es responder a un requerimiento indispensable hoy; pasarlo por alto, es encontrarse por fuera de las dinámicas que guían la actividad universitaria. Por ejemplo, en el campo de las ciencias sociales no sólo se presenta una gran superposición sino también imbricación entre las tradicionales disciplinas y, sobre todo, de las llamadas disciplinas independientes.25 Los trabajos en las fronteras han dado lugar a nuevos híbridos que han surgido en las intersecciones y han germinado con éxito en la medida en que desarrollan presupuestos epistemológicos y teorías y metodologías de origen variado e innovador. Los desarrollos de la ciencia actual están mucho más asociados a estos últimos campos que a disciplinas establecidas. Desde el punto de vista de las tradicionales taxonomías, los escenarios son totalmente desconocidos para quien no haya sido socializado en la versatilidad y en la capacidad de desplazamiento más allá de los campos disciplinares convencionales. En cuanto es pertinente para la universidad, en la actualidad se abren dos grandes incertidumbres: a) cuál es la naturaleza del nuevo sistema social que está en construcción; y b) cuál será la epistemología de las nuevas estructuras de conocimiento que se construyen en el mundo de hoy. Las estructuras modernas del saber, por un lado las ciencias y por el otro las 23 24

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BRONOWSKI, Jacob. Ciencia y valores humanos. Loc.cit. p.106. WALLERSTEIN, Immanuel (Comisión Gulbenkian para la reestructuración de las ciencias sociales). Abrir las ciencias sociales. México: Siglo XXI, (1996) 1999. p.34. WALLERSTEIN, Immanuel. Las incertidumbres del saber. Barcelona: Gedisa, 2005. p.101.

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humanidades, han entrado en crisis. Siendo, como son, las estructuras de saber parte integrante de los cimientos culturales, ellas existen y sólo pueden sobrevivir socialmente. Por tanto, se requiere una geocultura que acerque las “dos culturas” que se divorciaron a mitad del siglo XVIII: la ciencia y las humanidades. Los desarrollos de dos movimientos del pensamiento pueden ganar fuerza a favor de la tesis de la integración: a) las ciencias de la complejidad, con todas las ramificaciones existentes, desde Ilya Prigogine hasta Edgar Morin; y b) los estudios culturales, como apelación general, con las ramificaciones vigentes.26 La tarea es acercar, compatibilizar, armonizar, sin mirar con desdén una a la otra y trabajando por construir estructuras de pensamiento que den cuenta de las realidades que surgen en el desarrollo histórico del siglo XXI. En esta tarea de la Universidad se superan los riesgos que traen los cambios no sólo porque deje de asumirlos sino porque ellos la colocarían en un lugar secundario en donde no es posible jugar ningún rol, o al menos de trascendencia, para la sociedad.27 La construcción del plan estratégico es una oportunidad para rescatar estos aspectos y ubicarlos en el lugar que les corresponde. Un mundo nuevo

La universidad de inicios del siglo XXI tiene su locus centrado en un mundo nuevo que ha surgido recientemente y del cual no teníamos noticia en años pasados. Si bien la expresión “nuevo mundo” proviene de la fase histórica de los descubrimientos de nuevos territorios para la centralidad europea, el contenido se ha ampliado y ha migrado a otras connotaciones en la fase de la gran expansión capitalista, especialmente después de la caída del socialismo real. El capitalismo quedó solo en el mundo, a partir de la finalización de la guerra fría, momento histórico en e cual se fraguó un nuevo mapa geopolítico que sirve de referencia para estos análisis. En la medida en que la universidad reconozca este nuevo escenario, su acción tendrá probabilidades de éxito; de lo contrario, se generarán desajustes y discontinudiades que impedirán cumplir eficientemente con la tarea asumida. ¿Qué carácter tiene este nuevo escenario? Analistas han bautizado esta nueva época diciendo que sería “la sociedad de redes” o “la era de la información” (Manuel Castells); “la sociedad del conocimiento” (Taichi Sakaiya); “la sociedad postindustrial (Alain Touraine); “la sociedad postmoderna” (J. F. Lyotard), “postmodernidad (Bauman, Lyotard, Harvey, Haraway), “modernidad tardía” (Giddens), “era global” (Albrow), “modernidad reflexiva” (Beck, Giddens, Lash); “la sociedad del riesgo” (Ulrik Beck); “la sociedad de la confianza” (Alain Peyreffite); y, “la sociedad postcapitalista” (Peter F. Drucker), entre otras denominaciones.28 La época que vivimos actualmente es un proyecto humano abierto a nuevas contingencias, complejidades e incertidumbres de las cuales no puede escapar la universidad. Al contrario, ellas se encargan de agenciarla, de ponerla en circulación y de otorgarle imbricación entre el yo y los sistemas sociales entre los cuales están implicados los sistemas mundiales. El mundo en que vivimos es distinto al pasado, es un mundo a la vez único y múltiple, con un marco de experiencia unitario y diversificador, que concentra y, al mismo tiempo, genera formas de fragmentación y dispersión.29 Para entender los cambios en la sociedad que separan a la modernidad de lo que estamos viviendo, se partirá de las definiciones sobre modernidad y modernización30 para luego compa26

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Wallerstein, Immanuel. El fin de las certidumbres... Loc.cit. p.28-33. Morin, Edgar. Ciencia y conciencia. Barcelona: Anthropos, 1984. VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. p.35-36. BECK, Ulrich. La sociedad del riesgo global. Madrid: Siglo XXI, 2000. GIDDENS, Anthony. Modernidad e identidad del yo: el yo y la sociedad en la época contemporánea. Barcelona: Península, 1995. p.13. También, Thompson, John B. Los medios y la modernidad: una teoría de los medios de comunicación. Barcelona: Paidós, 1998. BERMAN, Marshall. Brindis por la modernidad, en Viviescas, Fernando y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia: el despertar de la modernidad. Bogotá: Foro Nacional por Colombia, 1991. p.44.

rarlas con los riesgos en la segunda modernidad.31 El concepto de modernidad está referido a la idea de progreso, a la vez definido en términos de racionalidad. El mundo moderno lo es en tanto la razón se ha impuesto sobre la religión, ha aparecido el Estado-nación y la ciencia y la tecnología han promovido el sistema económico capitalista. De esta manera, en un sentido global, el mundo moderno resultó conformado paralelamente con la construcción de una modernidad económica, definida por el capitalismo, y por una modernidad cultural.32 La modernidad es una experiencia de vida, una forma de conciencia y de reconocimiento del otro y de sí mismo. Ser modernos es vivir en un escenario de “aventura, poder, alegría, crecimiento, transformación de nosotros mismos y del mundo, y que al mismo tiempo amenaza con destruir todo lo que tenemos, lo que sabemos, lo que somos”.33 Todos los aspectos de la vida son móviles e indeterminados; la política, la economía, la religión y las relaciones entre los hombres son cambiantes. Los cambios se producen mediante la destrucción de lo antiguo, lo cual significa su propia destrucción. Por otra parte, el concepto de modernidad es cíclico, repetitivo, dialéctico. La modernización corresponde a los procesos sociales de cambio que se desarrollaron durante el siglo XX. Son los procesos histórico-mundiales que provocaron una variedad sorprendente de visiones e ideas para hacer del hombre y la mujer los sujetos y los objetos de la modernización, para darles el poder de cambiar el mundo, los que, a la vez, los cambia a ellos.34 El poder del agente de cambio aparece con fuerza para destronar las realidades dadas por supuestas, y de ocurrencia necesaria, atribuibles a poderes externos. Por otro lado, Ulrich Beck propone tres principios de la modernidad que se ponen en duda en esta segunda modernidad o postmodernidad. El primer principio es el de una territorialidad definida dentro de los límites del Estado-nación, lo cual supone la idea de que los hechos sociales ocurren en un territorio determinado y “que la proximidad geográfica produce proximidad social”.35 El segundo principio es el de “la suposición de una colectividad de lo social concreta”; es decir, la suposición de que el individuo está determinado por el entorno social en que se encuentra; no puede elegir porque la sociedad lo sustituye a través de la clase, la familia y la nación. El tercer principio es el de evolución según el cual la sociedad occidental ha conquistado terreno y ha alcanzado grados cada vez más altos de hacer sociedad. Como corolario, tenemos que las principales características de la sociedad moderna son las de sociedades propias del Estado-nación, sociedades en constante cambio, reconocimiento de los otros, sociedades de grupos colectivos, clara diferencia entre sociedad y naturaleza y sociedades laborales o sociedades de pleno empleo. Las sociedades no giran en torno al paradigma de las luchas de clases y aunque estos enfrentamientos continúan, ya no son la característica primordial de las sociedades. La producción de riqueza está acompañada por la producción de riesgos y los problemas de la repartición de la riqueza son sustituidos por los problemas que surgen de la producción, definición y reparto de los riesgos. Desde el punto de vista de la historia social, comienzan a solaparse las situaciones y conflictos sociales de una sociedad que reparte riqueza con las de una sociedad que distribuye riesgos.36 31

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BECK Ulrich, La sociedad del riesgo, el volcán civilizatorio. Barcelona: Paidós, 1998. p. 27, y BECK, Ulrich. La segunda modernidad, libertad o capitalismo: conversaciones con Joannes Willmas. Barcelona: Paidós, 2002. cp. I. MELO, Jorge Orlando, Algunas consideraciones globales sobre “modernidad” y “modernización”, en VIVIESCAS, Fernando y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia: el despertar de la modernidad. Loc. cit. p.226. BERMAN, Marshall. Brindis por la modernidad, en Viviescas, Fernando y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia. El despertar de la modernidad. Loc. cit. p. 45. Ídem, Ibídem. BECK, Ulrich. La segunda modernidad, libertad o capitalismo: conversaciones con Joannes Willms. Barcelona: Paidós, 2002.cp.I,p.17. BECK Ulrich, La sociedad del riesgo, el volcán civilizatorio. Barcelona: Paidós, 1998. p. 27.

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Los riesgos son producto de la modernidad y de la maquinaria del proceso industrial; son globales porque amenazan la totalidad de la vida en la tierra. Sea cual fuere la denominación asignada a estos nuevos fenómenos, lo cierto es que el sistema-mundo moderno está en su fase final; es decir, en una era de transición hacia un sistema histórico nuevo.37 No conocemos exactamente la configuración de este sistema porque depende de la construcción que de él se alcance por parte de las fuerzas políticas, sociales y económicas en juego y en las cuales jugará un rol la universidad en su conjunto y cada universidad en particular. La diferencia con el pasado está básicamente en que los “nuevos sistemas” obedecían a tendencias estructurales como fruto de la inercia misma de las fuerzas que los movían, mientras que el nuevo sistema-mundo, que aparece en la escena pública en años recientes y que aún no tiene su pleno desarrollo, depende de la acción provocada por actores múltiples. Lo que se sabe del sistema-mundo en decadencia, es que ya no es capaz de dominar las presiones estructurales originadas en tres fuentes: la primera es la desruralización del mundo; la segunda es la externalización de los costos, lo cual condujo al agotamiento ecológico; y la tercera, es fruto de la democratización y, por ende, de una mayor conciencia de crecientes demandas e inversiones en educación, salud y garantías de ingresos para toda la vida, de todos los integrantes de una sociedad. Estos tres motores presionan la contracción masiva que convierte al sistema capitalista en poco rentable para los mismos capitalistas.38 De ser aceptado este postulado, también debe reconocerse que lo que hemos sabido del mundo actual está en sus postrimerías. Nuestro sistema de saber ya no tiene la potencia explicativa reconocida antes. Si en una época diferenciábamos con claridad los modos de saber científico y filosófico-humanístico como radicalmente diferentes, ahora se acepta que esas dos culturas se vuelven inadecuadas para comprender el mundo pero también son cada vez más un obstáculo para dar cuenta de la compleja realidad en la cual se desenvuelven los seres humanos en el mundo. Este reconocimiento tiene implicaciones intelectuales pero también morales y políticas39 como quedó planteado arriba. Las consecuencias de estos planteamientos para la actividad universitaria, centrada en el conocimiento, prevé el advenimiento de un nuevo mundo para ella. Esto significa que la universidad debe volver sus ojos sobre su tradición, su misión y su visión y sus valores corporativos para repensarse en su esencia y en las maneras como concibe y como practica sus operaciones. Construir una prospectiva supone esta doble reflexión: hacia fuera, respecto del mundo exterior, y hacia dentro, en el seno mismo de su quehacer con el conocimiento, incluido aquel que se considera esencial sobre sí misma. En estas dos direcciones van los argumentos que se exponen en este documento. Las consideraciones anteriores tienen sus implicaciones. No sólo están en juego la estructura de pensamiento y las posiciones éticas acerca de las decisiones que serán asumidas por los actores sociales sino un elemento clave al cual nos referimos enseguida: la confianza concebida como aquello particular que amalgama elementos tan distintos como la religión, la solidaridad o la cohesión social y, en definitiva, los valores profundos que hacen crecer y expandirse a una sociedad, la economía o el mercado actúan, en definitiva, sobre estos elementos centrales. El grandioso desarrollo de Occidente durante los tiempos modernos estuvo indisolublemente atado a la superación del conflicto y la amenaza que se habían apoderado del final del Medioevo, con el advenimiento de valores emprendedores, consolidados en instituciones, que se erigieron en el campo cultural que promovió ese desarrollo.40 En las 37 38 39

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WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Buenos Aires: Libros del Zorzal, 2005.p.71. WALLERSTEIN, Immanuel. Utopística, o las opciones históricas del siglo XXI. México: Siglo XXI, 1998. WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Loc.cit.p.71-74. PEYREFFITE, Alain. La sociedad de confianza: ensayo sobre los orígenes y la naturaleza del desarrollo. Andrés Bello, 1996.

épocas actuales, la competencia salvaje y el fundamentalismo del mercado de la globalización quiebran la confianza de los actores y debilita sus modos de saber y sus conocimientos dados por supuestos, lo que lleva a rearmar el modelo convencional.41 El caso colombiano es ilustrativo de una crisis que subyace en lo profundo de la sociedad y que afecta la definición y el horizonte de acción de la universidad. Los frentes de esa crisis o los núcleos problemáticos que generan o proporcionan combustible para su persistencia pueden resumirse en tres básicos: a) subordinación de lo público a favor de intereses privados y excluyentes que se han arrogado poder político, económico, cultural y social mediante mecanismos legítimos o ilegítimos, b) deslegitimación del Estado, mediante el resquebrajamiento de sus funciones democráticas y sustitución por intereses privados y, c) desarreglo societal producido por el debilitamiento de la convivencia ciudadana. A estos tres grandes bloques de problemas habrá que agregar aquellos que subyacen y que sostienen los primeros; hay que hacer referencia al conflicto armado interno y a la narcoactividad que atraviesa la sociedad colombiana. 42 A lo largo de los años se ha asumido como una actividad propia de la universidad examinar los macroprocesos de la globalización y los mesoprocesos propios de las estructuras regionales y asociarlos a los roles que debe jugar la organización universitaria. Si antaño las universidades tenían su propio ethos que absorbía la totalidad de sus actividades y volcaba su interés hacia adentro, hoy este tipo de organizaciones vuelven su atención al entorno para desprender de él su legitimidad, los criterios de pertinencia y las razones de su existencia y de sus objetivos. Son las mismas organizaciones del pasado, con finalidades similares y formas de presencia en la sociedad, pero con sentidos nuevos, otorgados por el contexto inmediato y mediato en el cual actúan. Su vigencia y continuidad están demarcadas por las conexiones que establecen con el exterior, más que por las fortalezas internas de que son depositarias. La acumulación de experiencia, las trayectorias profesionales y la historia de que pueden hacer gala tienen poca consideración a la hora de asegurar permanencia en el tiempo. Nada está asegurado; nada sólido se encuentra en las universidades, vistas en y desde su interior. La universidad deriva la justificación de su existencia de las relaciones que establece con la sociedad. En consecuencia, la organización que presta servicios educativos en el nivel superior responde a necesidades que no emanan de su interior sino de las instancias y los niveles de la sociedad. El grado de articulación, la manera como presenta alternativas para afrontar dichas necesidades, el sector poblacional al cual atiende, el carácter de los servicios ofrecidos, las formas administrativas que practica, la subcultura interna, hacen específico el carácter de cada institución universitaria.43 Fruto de estas tendencias, aparecen cada vez con mayor claridad los temas de los cambios económicos, educativos y pedagógicos, centrados en la formación integral, la investigación, la evaluación y la autoevaluación e, incluso, la educación virtual. La educación superior hace énfasis, cada vez con mayor fuerza en tendencias ligadas a la ciencia, la tecnología, el capital humano y el desarrollo sostenible, como los frentes prioritarios de los contextos exigidos por la nueva modernidad, centrada en el desarrollo de las individualidades, en la reconstitución de las estructuras sociales basadas en acuerdos y nuevas reglas de convivencia. Con Jacques Delors podemos afirmar que los esfuerzos se centran en cuatro saberes que son: aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y a aprender a ser y a estar.44 Con estos saberes están vinculados el pensamiento creativo y crítico y el diálogo de saberes en comuni41

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BRUNNER, José Joaquín. Un modelo para armar, en A.M. Foxley y P. Halpern (comps.). América en la encrucijada cultural, 1998. GARAY, Luis Jorge. Construcción de una nueva sociedad. Bogotá: Tercer Mundo-Alfaomega, 1999. p.1-10. VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit.p.43-44. DELORS, Jacques. La educación encierra un tesoro. Madrid: UNESCO, 1999.

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dades académicas y científicas, los cuales, al menos desde la óptica formal, han sido incorporados a las declaraciones y a los quehaceres de la educación superior. La racionalidad técnica y científica tiende a ser menos operacional y a cubrir zonas de construcción de pensamiento en nuevos ethos culturales en los cuales la educación personalizada, la educación integral, la educación en valores, la educación virtual y el constructivismo se pueden ver como fases, momentos o experiencias enriquecedoras de la búsqueda de sentido para el quehacer pedagógico de la educación superior y que corresponde a las tendencias señaladas. Una moder nidad líquida

Los dos argumentos precedentes permitieron dejar sentado que la universidad opera con el conocimiento y que este conocimiento está localizado en un mundo nuevo. Ahora mostramos que este mundo nuevo es inestable, frágil, incierto, contingente, voluble, inasible, perecedero y, en términos de Bauman, “líquido”. La liquidez afecta tanto a individuos como a organizaciones sociales y se corresponde con la fluidez de las instituciones sociales.45 La vida líquida y la sociedad líquida se alimentan y se refuerzan mutuamente. Individuos y conjuntos sociales se requieren mutuamente en un contexto común. Por otro lado, los individuos son tan pasajeros como las estructuras sociales. Son nómadas que surgen y se presentan en todo su esplendor, pero decaen y se fugan en el horizonte sin dejar huellas. Su transitoriedad y sus destellos obedecen al instante en vez de afirmarse de una generación a otra como sucedía en el pasado. Por esta razón, hoy en día los esfuerzos por elaborar extrapolaciones a partir de hechos pasados con la finalidad de predecir tendencias en el futuro son una práctica no sólo arriesgada sino hasta engañosa.46 Cuando esa práctica ocurre en el seno de las organizaciones que centran su interés en el conocimiento ese riesgo y autoengaño, pasan por una ingenuidad infinita difícil de entender en medios en donde pululan, supuestamente, diversas formas de la racionalidad. La información que más requieren los practicantes de la vida en la modernidad líquida no se refiere tanto a cómo iniciar sino a cómo terminar. No importa tanto saber que se trata de comienzos nuevos sino de finales sucesivos. Los individuos, tanto como las instituciones heredadas de la tradición, enfrentan amenazas en un mundo de fluctuaciones e inseguridades. Estas amenazas se encuentran sujetas a las diversas dinámicas de la esfera política, económica y social. Entre las instituciones afectadas se cuenta el Estado, cuya gestión se pone en entredicho porque “lo político no ha muerto en la era global sino que ha emigrado”47 de la esfera del Estado-nación; esto genera, necesariamente, un cambio conceptual y formal de lo político, en el sentido de que se rompe el dualismo nacional-internacional y se ubica en el espacio ‘glocal’. El desprendimiento de la relación con territorialidad definida, en una geografía restringida, evoca la categoría de cosmopolitismo que rebota al concepto de varios cosmos, a la necesidad de salir del lugar de origen, de trascender los espacios reducidos y abarcar nuevas territorialidades.48 Esta ‘emigración de lo político’ no se queda en este nivel sino que genera inseguridades que acechan a los individuos. Los individuos no sienten respaldo en ninguna parte. De esta manera, se desboca un sentimiento de miedo al no percibir instituciones tangibles y visibles a las que acudir. Un ejemplo de esto es lo que Michel Wieviorka afirma sobre los movimientos sociales antiglobalización en el 45

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Sobre este particular se puede consultar: BAUMAN, Zygmunt. Vida líquida. Barcelona: Paidós, 2006, y BAUMAN, Zygmunt. Miedo líquido: la sociedad contemporánea y sus temores. Barcelona: Paidós, 2007. BAUMAN, Zygmunt. Vida líquida. Loc. cit. p.9. BECK, Ulrich. ¿Quién gana? Hacia el cambio conceptual y formal del Estado y la política en la segunda modernidad, poder y contrapoder en la era global. Barcelona: Paidós, 2004. p. 329. ORTIZ, Renato. Otro territorio. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998. p.128-129.

sentido de que estos movimientos carecen de objetivos sólidos en tanto no tienen un ‘enemigo’ definido. En otras palabras, ‘no hay contra quién protestar’, nadie se hace responsable, sobre nadie recae la responsabilidad de la culpa por la que se acusa. Si se acusa al Ministerio del Medio Ambiente, por ejemplo, éste responsabilizará al Estado y el éste a la globalización. Es entonces cuando la globalización también deviene en un concepto maleable, difuso, intangible, líquido. Si las fronteras se están derrumbando y se aboga por una política de carácter transnacional, los individuos tampoco confían en la gestión del Estado, son cada vez más débiles los lazos nacionales, el concepto de patriotismo se diluye, y se vuelve recurrente apelar a instancias transnacionales en la búsqueda de seguridad. En este contexto, la premisa de Hobbes puede sufrir una reinterpretación en el sentido de que ‘la humanidad es un lobo para la humanidad’. La legitimidad, en consecuencia, no está fundada en la fe en ‘la comunidad nacional’, sino la fe en evitar los peligros de la humanidad, mediante la representatividad política para la humanidad amenazada. Con esta premisa se exhibe la ambivalencia de identificar la posibilidad de un suicidio de la especie, y esta amenaza abre un nuevo comienzo para la humanidad: “el punto en que el orden nacional se derrumba –la percepción de la amenaza a la humanidad– es, al mismo tiempo, el punto en que surge un orden transnacional”.49 Lo que impulsa a las naciones concientes de sí mismas a compartir su soberanía con otras naciones o renunciar a ella es, precisamente, la percepción de la autoamenaza civilizatoria de la humanidad que rompe los límites de lo nacional pero que también abre las posibilidades a nuevos peligros políticos globales. Esta percepción cuestiona entonces el orden entero de la legitimidad del Estado nacional y, con el ánimo de alejar o reaccionar contra las autoamenzas de la sociedad, los actores (movimientos procedentes de la sociedad civil, consorcios), inmersos en una sociedad de riesgo, promueven que surja una fuente autónoma de legitimación política mundial. Estas asociaciones de carácter transnacional, sin embargo, promueven nuevos peligros de tipo político, generando nuevos miedos y nuevas amenazas. La globalización exitosa ha sido aquella de efectos negativos, en la cual el fantasma de la vulnerabilidad ronda por todo el planeta.50 Las transformaciones recientes han llevado a que la gestión del Estado apunte a ser un guardián del mercado y de las dinámicas comerciales, con lo cual se desplaza su gestión en las esferas sociales y de protección para los individuos. Ellos se sienten imbuidos en una sociedad que cada vez los somete más a los procesos y las dinámicas del marcado. Esto no significa que los individuos tengan protección económica; lo que significa es que las dinámicas del mercado les presentan formas de exclusión y una mayor diferenciación entre las heterogéneas esferas de la población. Los individuos se ven enfrentados a cambios de empleo constantes, desvinculación de la familia, desplazamiento de lugares, etc. , lo cual les exige transformaciones en su conducta. Esta situación conduce a problemas de identidad, ya que el individuo debe experimentar diferentes yo para cada situación y cada rol que deban asumir. De esta manera, los individuos están compelidos a una búsqueda incesante de identidad que, si no tiene realización, aumenta su inseguridad. Esta falta de identidad se traduce en incertidumbre constante. El sistema económico neoliberal ha incentivado esta incertidumbre. Para este modelo “la sociedad no existe” porque los lazos de solidaridad entre los individuos son cada vez más precarios y menos sólidos y porque todas las instituciones han sido transformadas a imagen y semejanza del mercado. Los 49

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BECK, Ulrich. ¿Quién gana? Hacia el cambio conceptual y formal del Estado y la política en la segunda modernidad, poder y contrapoder en la era global. Loc. cit. p.335. BAUMAN, Zygmunt. Miedo líquido: la sociedad contemporánea y sus temores. Loc. cit. p.125-166.

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lazos sociales han desaparecido y la incertidumbre es su condición necesaria, y su producto inevitable. Si subsiste alguna equidad promovida por el mercado, es una situación casi igualitaria de incertidumbre existencial compartida por triunfadores y derrotados51 cada uno a su medida. Los seres humanos han creado formas de prolongar la vida y de hacerse inmortales vinculadas, en un principio, con las ideas religiosas que representaban la vida como un tránsito hacia la eternidad. Los individuos sufren y se enferman de psicopatologías que se refieren al sufrimiento del alma aunque en la época actual ésta ha sido reemplazada por el ego. El ego se ha convertido en la forma de identificación de las personas. Las preocupaciones actuales de las personas van encaminadas a temas como la salud, la belleza y, en general, el cuidado del cuerpo. La gente se preocupa por cuestiones como las toxinas, las grasas, la celulitis, entre otras.52 Se crean comunidades que se encargan de reunir a las personas en torno a una preocupación común que, en este caso, es el exceso de peso, pero, finalmente, este problema sólo puede ser manejado individualmente. La perpetuación de los miedos se ‘resuelve’ con la creación de comunidades tipo perchero: asociación para encontrar un perchero en donde colgar simultáneamente los miedos de muchos individuos.53 Las reuniones que parecen tener un sentido comunitario no pasan de ser una sumatoria de miedos individuales que no corresponde a una verdadera conformación de comunidad y mucho menos apuntan a la defensa de la misma. Esto mismo sucede en todos los ámbitos de la sociedad; la gente no conforma lazos duraderos entre sí, ya no hay una confianza en los lazos comunitarios. Los individuos están tan compenetrados en la vida riesgosa, insegura y llena de incertidumbres que les ofrece este mundo globalizado, que ya no confían en amistades duraderas, lazos familiares ni soluciones de carácter colectivo. Los individuos, de manera solitaria, van sufriendo constantemente diversos cambios repentinos que de pronto les lanza el mundo. Los desastres no se deben a la maldad de un enemigo a quien sus víctimas puedan nombrar, señalar con el dedo o combatir en conjunto. Están perpetrados por fuerzas misteriosas sin domicilio fijo, que se esconden tras nombres tan curiosos y desconcertantes como ‘mercados financieros’, ‘comercio globalizado’, ‘competitividad’, ‘oferta’ y ‘demanda’.54 Los sufrimientos no son comunes y, por tanto, no reúnen a sus víctimas. De nada pueden servir los amigos cuando por causas de un “ajuste” en la empresa, por ejemplo, un individuo pierde su casa, debe sacar a sus hijos del colegio y tiene 40 años y no sabe dónde lo pueden contratar. Este tipo de situaciones sumen a los individuos en una agonía individual de la que nadie los puede salvar. En este contexto, los lazos humanos son cada vez más frágiles y las asociaciones que pueden darse son de carácter transitorio y muy volátil. Esta modernidad líquida, de lugares comunes donde los individuos se encuentran para compartir el mismo espectáculo, no lleva a fusionar intereses individuales en un interés grupal. ¿Cuál es el papel de la universidad en estos escenarios? Ronda una inquietud y es la que José Joaquín Brunner explica en su intervención inaugural en la Universidad del Mar cuando dice que “de pronto se requiere una completa revisión del ideal educativo de las universidades”.55 En reciente encuentro promovido por Global University Network for Innovation (GUNI), y 51

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BAUMAN, Zygmunt. En busca del espacio público, en En busca de la política. México: Fondo de Cultura Económica, 2002. p.40. GIDDENS, Anthony. Modernidad e identidad del yo: el yo y la sociedad en la época contemporánea. Loc.cit. BAUMAN, Zigmunt. La sociedad individualizada. Madrid: Cátedra, 2001. BAUMAN, Zigmunt. Amor líquido: acerca de la fragilidad de los vínculos humanos. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica, 2005). BECK, U./BECK-GERNSHEIM, E. La individualización: el individualismo institucionalizado y sus consecuencias sociales y políticas. Barcelona: Paidós, 2003. BAUMAN, Zygmunt. En busca del espacio público, en En busca de la política. México: Fondo de Cultura Económica, 2002. p.56. BAUMAN, Zygmunt. En busca de espacio público, en En busca de la política. Loc. cit. p.63 BRUNER, José Joaquín. Loc.cit. p. 7.

reunido en la Universidad Politécnica de Cataluña, en Barcelona, entre el 31 de marzo y el 2 de abril de 2008, se planteó la urgencia de repensar el rol de la educación superior. Se trataba de la cuarta conferencia de esta organización que llevó el slogan de “Educación superior: nuevos cambios y roles emergentes para el desarrollo humano y social”.56 Estos cambios suponen respuestas a nuevas necesidades y, por tanto, la evocación de un nuevo paradigma en este tipo de organizaciones. Todo esto indica que no es suficiente el cambio de metodologías, el tratamiento del conocimiento, la temprana especialización en función de metas vocacionales, técnicas o profesionales ligadas al “modelo napoleónico” y el sentido de la permanencia en las aulas universitarias. Ninguno de estos aspectos constituye una respuesta global a las necesidades de la sociedad. El vínculo entre aparato productivo y academia y ciencia hoy se da por supuesto, lo cual no tuvo siempre los espacios de intercomunicación en periodos anteriores de la historia. Este acercamiento, establecimiento de zonas comunes y, progresivamente, fusionado, exige nuevas teorías, nuevos lenguajes y nuevas concepciones de la educación que capten las tendencias de los nuevos conocimientos en múltiples profesiones y disciplinas, cada vez menos puras, más híbridas e interrelacionadas. En síntesis, “lo que necesita el profesional del futuro es una auténtica educación general; esto es, un desarrollo integral de su persona y su cultura, independiente del entrenamiento ocupacional. Necesita desarrollar sus destrezas de comunicación, primero que todo la capacidad de pensar y escribir claramente. Aumentar sus habilidades analíticas, de apreciación de las maneras como obtenemos el conocimiento y su comprensión del universo, la sociedad y la mente humana. Necesita reforzar su capacidad de resolver problemas mediante el uso inteligente de la información disponible. Expandir su razonamiento moral y la facultad para formular juicios de valor. Y enriquecer su sentido de la vida a través de la literatura y las artes”.57 Estas presunciones replantean el sentido de la formación fundada en la capacidad ocupacional, al menos en el nivel de pregrado. La tendencia es, entonces, configurar una formación general en el pregrado para aplazar la especialización, hoy reconocida como temprana y fuertemente criticada en algunos sectores académicos, y destinar niveles de especialización o maestría para la preparación propiamente profesional. En todo caso, esta propuesta no modifica substancialmente la labor académica. En términos de Brunner: “una reciente investigación internacional sobre el estado de formación profesional (...) enfrenta un serio problema de ‘saturación curricular’”58 que no permite incorporar todos los conocimientos existentes en los programas de estudio que contenga las disciplinas que sirven de base para la formación profesional. Es de esperar, desde luego, que ocurra una mayor diferenciación y especialización para dar cabida a los desarrollos del conocimiento en las formas híbridas como se presenta y que supera la mono-disciplinariedad59 que ha caracterizado los planes de formación. Sin duda ninguna, el aparecimiento y amplio desarrollo de ofertas de “educación continuada” y de especialización, maestrías y nacientes doctorados en el país son signos de la necesidad de complementar los estudios y afianzar la formación profesional. Es más, si el proceso de devaluación educativa continúa, su ritmo y velocidad abrirán nuevas expectativas que serán satisfechas por niveles superiores de formación profesional.

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Más información en http://www.guni-rmies.net/k2008/default.php?lang=1&id=10 Idem, Ibídem. p.8. BRUNER, José Joaquín. Loc. cit. p.8, en una cita a Clark B. & Neave,Guy (Eds.). The Encyclopedia of Higher Education. Vol.2. Pergamon Press, Oxford, 1992. Immanuel Wallerstein presenta una discusión sobre la necesidad de apertura de las ciencias sociales a raíz de los fenómenos recientes en la economía, la ciencia y la cultura, como parte del informe del grupo Gulbenkian. Cfr. Abrir las ciencias sociales. Ciudad de México: Siglo XXI, 1996. Una síntesis se puede ver en: WALLERSTEIN, Immanuel. Abrir las ciencias sociales. Revista Colombiana de Educación No. 32, Primer semestre de 1996. p.113-125.

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Por otra parte, las fuerzas externas a la universidad presionan permanentemente por una reconversión profesional permanente hacia el futuro y por una actualización profesional periódica60 que acerque el mundo académico con el mundo productivo. Obviamente, las empresas de vanguardia en innovaciones, aquellas que expresan mayores ritmos de actualización tecnológica, las que se disponen a adoptar nuevas formas de trabajo y las que tienen una visión abierta y sin fronteras son las que más reclaman de la universidad esta relación estrecha. Por su parte, ¿la universidad, está dispuesta y tiene la capacidad de dar respuestas del nivel y de la proyección que estas presiones reclaman? Las respuestas provienen tanto de las seccionales como del nivel nacional, cada uno en el ámbito de su perspectiva. En todo caso, también las respuestas corresponden, o deberían hacerlo, a las características de la sociedad líquida en la cual los individuos tienen una vida líquida, frágil, pasajera, errante, vagabunda y de una inestabilidad imprecisa y errática. Todo lo que antes era sólido se ha desvanecido en el aire que ahora respiran las universidades. Sociedad de individuos

La sociedad del conocimiento, en un mundo nuevo caracterizado por formas líquidas de existencia social, no tiene otro corolario que el de la existencia de individuos con similares características. Cuando los planificadores diseñan procesos creativos hacia el futuro, no sólo tienen en consideración tendencias derivadas del transcurrir en la inercia sino que también se resguardan en las probabilidades de dirección de las tendencias que las sociedades les presentan. Éste es el caso que nos ocupa. De las consideraciones anteriores no se deriva la conclusión de la inevitabilidad de los procesos señalados sino de tendencias que abruman, oprimen, limitan y establecen condiciones de los escenarios; pero, de ninguna manera, estamos formulando la imposibilidad de su redireccionamiento. La intencionalidad de la acción humana, con la fuerza de los objetivos para, en términos de Alfred Schutz, más la disponibilidad recursos a favor de una política, son capaces de quebrar el ritmo y la secuencia determinada por los antecedentes. De esto se trata en el juego de la previsión y del diseño de prospectiva. Sin embargo, no deberían interpretarse estas afirmaciones como un respaldo a favor de la tesis voluntarista de la acción, en desmedro de las condiciones en las cuales ocurren las acciones. Más bien, se hace énfasis en una tesis acerca de la diferenciación social, fruto del mismo desarrollo de las sociedades. Esta generalización afirma que a mayor diferenciación, más especialización por parte de los actores y, desde luego, más espacio para la individuación, lo cual, a la vez, conduce a una mayor heterogeneidad, ahora de carácter mundial.61 Por lo que ha sido planeado hasta el momento, esta tesis es defendible sin mayores obstáculos. En efecto, el mayor grado de conocimiento alcanzado por la humanidad es el resultado de una división del trabajo que ha ocupado muchos estados de la vida en sociedad. Este conocimiento es un conocimiento altamente especializado que ha dado lugar a profesiones y a paradigmas diversificados entre sí y dentro de cada conocimiento en una campo particular; esta especialización ocurre, precisamente, en un mundo que rompe con la tradición e inaugura escenarios también nuevos en su realidad primaria e, igualmente, en su realidad construida, de segundo nivel, en la cual se desenvuelve la universidad. Esta doble realidad es interpretada como realidad líquida, tanto para las instituciones como para los individuos. Individuos solos, aislados, separados unos de otros, desarraigados de estructuras sociales, no podrán dirigir procesos que afecten a todos. La construcción colectiva significa intereses colectivos. La argumentación proviene, no de un voluntarismo ex nihilo, 60 61

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UNESCO. Loc.cit. p.79. WALLERSTEIN, Immanuel. Conocer el mundo saber el mundo: el fin de lo aprendido. Una ciencia social para el siglo XXI. México: Siglo XXI, 2002. 2ª ed. p.179.

sino de condiciones objetivas e históricas. A mayor diferenciación, mayor especialización y mayor probabilidad de integración social, es decir, mayor solidaridad. Si la globalización ha derrumbado fronteras y reducido el poder del Estado a un “Estado mínimo”, son los individuos, en una reconstrucción de sus relaciones sociales, los que solidariamente construyen su destino. Lo que ha sido dado por supuesto, ahora se pone en cuestión para considerarlo como posibilidad de transformación y, desde luego, de diseño en prospectiva. Frente a la volatilidad enunciada, surge una preocupación desde la Universidad Cooperativa de Colombia. Paradójicamente, en este contexto, las necesidades de disponer de capital social son más apremiantes, y las universidades están llamadas a contribuir en su generación y fortalecimiento. Los individuos requieren sociedades fuertes para afirmarse; y las sociedades necesitan individuos que se encuentren consigo mismos y se construyan como sujetos para que ellas tengan solidez. Es el terreno de la solidaridad orgánica durkheimiana, con una alta división del trabajo, altos niveles de especialización, y alta integración social, pero también con los riesgos de anomias generalizadas y ramificadas en sus estructuras.62 Salta, sin embargo, la preocupación por la decadencia y el caos de la moral, y por la ausencia de compromiso cultural63 como si la sociedad hubiera colapsado. Es cierto que estamos viviendo profundas transformaciones pero en la búsqueda de nuevas maneras de relación social. Éste es el campo de lo que se ha llamado la segunda modernidad, en la cual el individuo, con su yo, asume gran parte de la dirección de los procesos de cambio. La propuesta de conquista y reivindicación del yo presenta retos que llevan, por ejemplo, a la pregunta de Ulrich Beck: “¿Somos una sociedad de yoicos?”. Habría razones para sostenerlo: “falta de solidaridad, decadencia de valores, cultura del narcisismo, trampa del egoísmo, pensamiento reivindicativo, hedonismo sin términos que resuenen en el espacio público”, responde él mismo.64 Los tiempos han cambiado y nos encontramos en una segunda modernidad, en la cual la juventud practica una denegación de la política altamente política o una política de la antipolítica juvenil en la cual lo que se ha entendido como derrumbe de valores genera otras orientaciones de valores en una diversidad diferente a la convencional estructuración que tiene como eje el Estado-nación. Si antes los sistemas valorativos estaban sometidos a pautas del bien común, a un nosotros abstracto, en las nuevas orientaciones surge un tipo de individualismo altruista. Con lo anterior nos abocamos a extremar posiciones que, en el juego político, no nos conducen a un escenario en el cual alimentemos un clima de construcción solidaria. Por ello, vale matizar un tanto las polaridades. Aquello que antes era reconocido como excluyente, ahora es identificado con el y, en vez del o. En la actualidad estamos presenciando una tendencia al centro, al espacio del medio e, incluso, a considerar al mismo tiempo opciones que, en otra época, eran identificadas como incompatibles entre sí. Ya no contamos con una sociedad que presiona hacia el o esto o lo otro sino que recibe con agrado el uno y el otro de manera conjunta. Los blancos o los negros han dejado de ser las únicas opciones; hoy aceptamos con más facilidad los grises. Las polaridades han cedido y se ofrece una tendencia hacia la centralidad en la cual cabe la recuperación del sujeto en un contexto de modernidad reflexiva.65 Esta modernidad implica que los sujetos se apropien concientemente de los procesos y se 62

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DURKHEIM, Emilio. La división del trabajo social. Madrid: Akal, 2001. GIROLA, Lidia. Anomia e individualismo: del diagnóstico de la modernidad de Durkheim al pensamiento contemporáneo. Barcelona: Anthropos, 2005. WILKINSON, Helen. Hijos de la libertad, ¿Surge una nueva ética de la responsabilidad individual y social, BECK, Ulrich (Comp.). Hijos de la libertad. México: Fondo de Cultura Económica, 2002. p. 81ss. BECK, Ulrich. Hijos de la libertad: contra las lamentaciones por el derrumbe de los valores, en BECK, Ulrich (comp.). Hijos de la libertad. Loc.cit.p.7. BECK, Ulrich. Teoría de la modernización reflexiva, en BERIAIN, Josetxo (Comp.). Las consecuencias perversas de la modernidad: modernidad, contingencia y riesgo. Barcelona: Anthropos, 1996. p.223-265.

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decidan a construir alternativas colectivas. La Universidad Cooperativa de Colombia, por su filosofía y su tradición, no es ajena sino que ha estado comprometida con estos planteamientos. La construcción de un plan de desarrollo es una oportunidad para su reiteración y para buscar los caminos de su realización con el fin de que discursos y prácticas encuentren convergencias. Dado el carácter solidario confesado por la Universidad, un gran trecho del camino está andado. Hace falta atar cabos y pasar de las declaraciones a los hechos. Solidaridad

El tránsito a un nuevo sistema-mundo lleva necesariamente a una reacomodación de espacios y de estructuras que compulsan una comprensión de los fenómenos de una manera distinta a la tradicional. El sistema global se concibe como una red, en vez de que sea visto como una pirámide, con relaciones cambiantes en la cuales las partes se ajustan al todo, de acuerdo con sus fortalezas, y en la forma como canalicen las oportunidades y contrarresten las debilidades y minimicen las amenazas. Ejemplos distintos a las universidades, pero de los cuales se pueden extraer lecciones, son las industrias que todavía constituyen el sector más productivo y la base material de la riqueza de las naciones. Ellas establecen patrones de localización organizadas sobre cuatro elementos básicos: a) las actividades de innovación y desarrollo (I+D) y de innovación y fabricación de prototipos se concentran en medios de innovación tecnológica de alto nivel, en centros metropolitanos de significación global con impulsores industrialmente desconcentrados; b) las actividades de fabricación de alta calificación se concentran, frecuentemente, en nuevas áreas de desarrollo de países centrales; c) la gran producción electrónica se concentró rápidamente hacia el sudeste asiático; y d) la producción al cliente y las operaciones de reparación y servicio posventa se aproximan a los mercados metropolitanos.66 Igual sucede con las universidades, las cuales han venido aprendiendo de otros sectores de la actividad social, principalmente económica, pero también política y cultural. Las identidades locales, fundadas sobre la cultura nacional, han cedido terreno frente a las identidades trasnacionales sostenidas en mercados abiertos de carácter global. El capitalismo ha sido su artífice.67 La globalización, sin embargo, se ha recibido con las reservas que aún conserva la universidad como espacio de formación de personas abiertas, reflexivas y analíticas.68 La solidaridad es una actividad social e histórica cuyo producto es un resultado colectivo, es una construcción del rol social, como una de las funciones básicas de la Universidad Cooperativa que implica sedimentación de capital social. Este término comprende “diversos factores, entre los cuales se destacan el clima de confianza social, el grado de asociacionismo, la conciencia cívica y los valores culturales, entendidos en un sentido amplio”.69 En otras palabras, capital social supone la presencia simultánea de tres elementos que integran el concepto: grado de confianza entre actores sociales, normas de comportamiento cívico practicadas y nivel de asociatividad.70 El panorama social y político no muestra un terreno fértil para la construcción deseada y no es, por tanto, un barbecho cuya fertilidad garantice una cosecha abundante y boyante. Las sociedades de inicios del siglo XXI presentan condiciones hostiles para la construcción de 66

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BORJA; Jordi y CASTELLS, Manuel. Local y global: la gestión de las ciudades en la era de la información. Madrid: TaurusSantillana, 1998.3ª. ed. p. 44-45. ORTIZ, Renato. Sobre la mundialización y la cuestión nacional, en otro territorio. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998. p.117. cfr. MARTÍN, Hans-Peter y SCHUMANN, Harald. La trampa de la globalización: el ataque contra la democracia y el bienestar. Madrid: Taurus-Santilana, 1998. Igualmente, STIGLITZ, Joseph E. El malestar de la globalización. Bogotá: Taurus-Santillana, 2002. IGLESIAS, Enrique V. Prólogo, en KLIKSBERG, Bernardo y TOMASSINI, Luciano (Comp.). Capital social y cultura: claves estratégicas para el desarrollo. Buenos Aires: Banco Interamericano de Desarrollo-Fondo de Cultura Económica, 2000.p.7-9. KLIKSBERG, Bernardo y TOMASSINI, Luciano (Comp.). Capital social y cultura. Loc. cit.

capital social en la medida en que el modo dominante de producción y de distribución de riqueza se ha fortalecido y ha adoptado formas de libertad de mercado, con escasa intervención del Estado-nación y un reducido espacio para lo público. Las generaciones anteriores tenían seguridades porque las instituciones eran estables, ofrecían un ambiente de control y facilitaban una relación social sin sobresaltos. En contraprestación, las personas se sometían a esas instituciones y seguían sus orientaciones. Hoy, en cambio, todo ha cambiado. La inestabilidad, la inseguridad, la volatilidad son las características que definen la vida en sociedad. La educación ya no es creíble, los profesores han perdido su posición de orientadores y los políticos ya no tienen la capacidad de convocatoria, ya no guían la opinión pública, ya no expresan los intereses de los ciudadanos. Los padres no tienen la autoridad que los caracterizaba en relación con el aprendizaje de los hijos. Ellos deciden lo que hacen y asumen sus consecuencias. Son dueños de sus decisiones y labran su destino. Los individuos están solos, cada quien busca obtener los beneficios a que aspira sin límites en lo que respecta a los demás. Las lealtades se han debilitado, las amistades son esporádicas y los encuentros se tornan pasajeros. La solidaridad se desvanece y el sentido colectivo pierde sus conectores. Lejos ya de las teorías clásicas organizadas alrededor del orden, la estabilidad y el equilibrio, reconocemos que ahora nos movemos en otros esquemas caracterizados por la inestabilidad y la fluctuación. Estas sociedades se reconocen por presentar estructuras disipativas de final abierto, con teorías del caos,71 cuyas condiciones y orientaciones entran en un terreno difícil de predecir. El mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos que indican su inestabilidad o imprevisibilidad. Los procesos de la realidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, y las estructuras del pasado no siempre ofrecen continuidad en el futuro y no se puede saber con anticipación cuál será su comportamiento en años venideros. La “modernidad líquida”, en términos de Zygmunt Barman,72 hace frágiles las organizaciones del pasado en la perspectiva del tiempo por venir. En términos de Edgar Morin, el futuro (y gran parte del presente) se inscribe como incertidumbre, indeterminación y fragilidad estructural. El nuevo panorama, en la perspectiva de la construcción de capital social, resulta desafiante para la Universidad Cooperativa. Las estructuras disipativas separan los ámbitos y las agendas económicas y políticas73 de tal manera que rompe las ataduras entre la infraestructura y la superestructura de tradición marxista para abrir determinaciones recíprocas y configuración de campos separados sólo en perspectivas y de una manera relativa respecto de la totalidad.74 La educación es considerada como una actividad humana que se expande por diferentes campos y es irrigada por elementos de carácter moral. Desde siempre, ha estado orientada por valores coherentes con los ideales que la dirigen. Estos ideales corresponden a necesidades sociales que varían con el tiempo y con la sociedad, según los medios sociales en los cuales se encuentran y se desarrollan los individuos.75 Los ideales se expresan en las decisiones que se toman, por ejemplo, cuando se adoptan posiciones frente a la educación integral, la pertinencia de la preparación profesional y el sentido, el alcance y el lugar que han de tener la ciencia y la técnica. Estos ideales implican, asimismo, valores y posiciones morales.76 Los proyectos educativos institucionales de las em71 72 73

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PRIGOGINE, Ilya. El fin de las certidumbres. 1996. BAUMAN, Zygmunt. Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica, México, 2003. TOURAINE, Alain. Crítica de la modernidad. Bogotá: Fondo de Cultura Económica, 2000. TOURAINE, Alain. ¿Podremos vivir juntos?: Iguales y diferentes. Bogotá: Fondo de Cultura Económica, 2000. BOURDIEU, Pierre. La distinción. Madrid: Taurus, 1988; BOURDIEU, Pierre. Cosas dichas. Barcelona: Gedisa, 1988; BOURDIEU, Pierre. El sentido práctico. Madrid: Taurus, 1991. DURKHEIM, Emilio. Educación y sociología. Bogotá: Torre de Babel, 1976. Emilio Durkheim lo argumentaba en: La enseñanza moral en la escuela primaria, Revista Colombiana de Educación No. 29, 1994. p.71-87. Recientemente lo hace, por ejemplo, Carlos Darío Orozco Silva en Pedagogía de la educación superior y formación en valores. Bogotá: Universidad de los Andes, Magíster en Dirección Universitaria (MDU)- CFES, 1997.

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presas y de las universidades contienen manifestaciones de valores como componentes que definen la organización y que las comprometen a ponerlos en práctica con los seres humanos que soportan esas formas de vinculación tras objetivos previamente determinados.77 La Universidad Cooperativa de Colombia puede mostrar una trayectoria ligada a un sector social, en las más variadas formas de la economía solidaria,78 vinculado a actividades productivas, en los sectores y niveles de la actividad económica, social y cultural, desde las cuales deriva su intencionalidad de ofrecer los servicios educativos que definen su visión. La Universidad es una organización de carácter nacional pero abierta al mundo, que confiesa su tendencia a la descentralización, con una mayor concentración de fuerzas sociales que garanticen la articulación de los esfuerzos en diferentes sectores y niveles de la sociedad incluidos, obviamente, los geográficos y los contextos regionales. La Universidad Cooperativa, en virtud de sus definiciones básicas, está comprometida con atender coherente y simultáneamente a dos instancias tradicionalmente polarizadas y hoy perfectamente convergentes, como son el nivel nacional y las necesidades regionales y locales. La polarización se remonta a nuestra vida republicana y a las disputas entre posiciones centralistas y descentralistas, entre unidad nacional y poderes regiones regionales. Poco a poco hemos comprendido la artificialidad de estas antinomias y la necesidad de buscar elementos articuladores para atender a unidad y diversidad como dos elementos complementarios en vez de opuestos y, menos aún, antagónicos. El escenario mundial muestra fenómenos que dicen que la globalización ha llegado para instalarse en las nuevas sociedades; no para corresponder a una oleada pasajera. Su inserción dibuja un panorama nuevo en el cual “somos testigos de una extraordinaria transformación tecnológica centrada en la digitalización y la tecnología de la información y que se está extendiendo a la biotecnología. Los nuevos mercados globales de capitales poseen una dimensión, una liquidez y una capacidad de especulación sin precedentes”79 y que rebota sobre los ámbitos universitarios. La interdependencia ha crecido en todos los órdenes y está cambiando las relaciones de trabajo, las relaciones sociales y la experiencia humana en general.80 Aquellos fenómenos que se identifican en el entorno también se relacionan con los procesos internos de las universidades. La experiencia humana de nuevas relaciones sociales alrededor del trabajo en la educación superior lleva a repensar la misión institucional. Los procesos derivados, como las políticas, organización, procesos pedagógicos, administración, financiamiento y evaluación, dependen de la definición acerca de la esencia de hacer universidad hoy. ¿Qué tipo de universidad quiere ser la Universidad Cooperativa de Colombia? Si nos atenemos a una tipología ampliamente difundida, podríamos señalar, al menos, cinco opciones de paradigmas o modelos que han existido: la docente, la científica, la pragmática, la productiva y la crítica. Aparte de los rasgos tipológicos de cada una de estas opciones, lo importante es construir una identidad de la organización con la cual se reconozcan todos los que hacen parte de ella. En suma, una institución de educación avanzada y con visión de futuro; una institución que enseñe conocimientos, habilidades y destrezas profesionales, pero que también eduque para que esos profesionales sean cada vez más racionales, críticos y creativos y mejores ciudadanos; que produzca investigación científica y que cuestione, teorice y proponga soluciones a problemas reales 77 78

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VIZCAÍNO G., Milcíades y Amaya M, Jaime H. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p. 95-97. VIZCAÍNO G., Milcíades. La Universidad Cooperativa que conocí. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia, 2002; el texto revisado ha sido incluido en VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc.cit. p.21-28. GIDDENS, Anthony y HUTTON, Will (eds). En el límite: la vida en el capitalismo global. Barcelona: Tusquets, 2001. p.7,13. CASTELLS, Manuel. La era de la información. Loc. cit.;3 vols. Una exposición amplia puede verse en VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit. p.44-50.

y concretos; que haga ciencia y que asuma como propio el liderazgo en la creación de tecnología o en la presentación de alternativas; que desarrolle las humanidades (arte, ética, filosofía y educación). En resumen, una institución que se convierta en centro obligado de referencia por su producción intelectual, con gran capacidad de aprendizaje y modelo de sociedad democrática, pluralista, innovadora y eficiente. Una universidad social integrada a su entorno político, económico y social.81 En este orden de ideas, un aspecto puntual para la Universidad Cooperativa de Colombia es su preocupación por la exclusión y la desigualdad. Los avances del capitalismo y su modo particular neoliberal están generando en el mundo grandes desequilibrios y brechas sociales que polarizan y hacen más difícil la convivencia social.82 La Universidad ha asumido el reto de desarrollar solidaridad. Una forma de hacerlo es mantener y fortalecer su política de atender sectores sociales que, de otra manera, no podrían acceder a la educación superior. Estudios recientes muestran que esto es factible pero que debe hacerse la necesaria conciencia de avanzar en calidad, pertinencia y efectividad como valor agregado de sus servicios educativos.83 El reto no es de poca monta. La “economía social” implica ponerse de lado de sectores sociales urgidos por el desarrollo capitalista de ser reconocidos como ciudadanos y, por tanto, con juego en las alternativas económicas, sociales, culturales y políticas. Esta posición obliga a asumir una concepción que pretende superar la opción entre el mercado capitalista y un Estado central planificador y regulador de la economía, como la posibilidad de desarrollar una socioeconomía, en la cual los agentes económicos no son escindidos de sus identidades sociales, de su historia y de su incrustación en el mundo simbólico e institucional, es decir, de su cultura. En otras palabras, tiene como perspectiva la generación de espacios de acción integrados no por individuos “yoicos”, utilitaristas, y aislados, que buscan ventajas materiales, sino por individuos, familias, comunidades y colectivos de todo tipo que se organizan en instituciones caracterizadas por arreglos voluntarios mediante transacciones en las cuales media la utilidad material y valores de solidaridad y cooperación.84 No es una utopía vacía; es un reto para la Universidad Cooperativa que ha optado por la economía solidaria. Un ejemplo proveniente de Europa: más de las dos terceras partes del empleo de tiempo completo de la economía social proviene del sector asociativo, o tercer sistema social que, junto con el sector cooperativo y al sector mutualístico, representa un pilar fundamental en la economía institucional.85 81

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MORLES, Víctor. La universidad latinoamericana actual: necesidad de replantear su misión, Revista de Pedagogía. Número especial. Centro de Estudios e Investigaciones sobre Educación Avanzada (CEISEA). Coordinación de postgrados, Universidad Central de Venezuela. Caracas, 1999. RAZETO, Luis. Inclusión social y economía solidaria, Ponencia presentada en el simposio latinoamericano “Inclusión Social, dimensiones, retos y políticas”, Caracas, marzo de 2006. Asimismo, GUERRA, Pablo. Repensando lo público: ciencias sociales interpretando las transformaciones de las sociedad civil. El tercer sector a la luz de la economía solidaria. Trabajo presentado al 1° Encontro da Rede de Pesquisas sobre o Terceiro Setor na América Latina e Caribe, Río de Janeiro, UFRJ, 22 al 24 abril 1998. VIZCAÍNO G. Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. Igualmente, VIZCAÍNO G. Milcíades y AMAYA M., Jaime. Hacer universidad hoy: compromisos frente a la frente a la exclusión y la desigualdad, en Pedagogía y Saberes No.26, primer semestre 2007. p.19-30. VIZCAÍNO G. Milcíades.Repensar la universidad frente a la exclusión y la desigualdad, Pensando Psicología No. 2 Revista de la Facultad de Psicología, Universidad Cooperativa de Colombia, diciembre 2005-Mayo 2006.p.75-88. También, VIZCAÍNO G. Milcíades. Selección/exclusión: dilema de las universidades en América Latina, en Pedagogía y Saberes No. 23, segundo semestre 2005. p.47-63. CORAGGIO, José Luis. La economía social como vía para otro desarrollo social, en http://www.neticoop.org.uy/ article1538.html. CHAVES, Rafael y MONZÓN, José Luis. Economía social y sector no lucrativo: actualidad científica y perspectivas. Valencia: Universidad de Valencia, CIRIEC, No. 37, 2001.

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Un presupuesto debe quedar claro: la institución no es totalmente capaz de generar todos los procesos sin contar con todos y cada uno de los individuos insertos en ella. Esto equivale a afirmar la estrecha relación entre institución e individuos o, como plantea Pierre Bourdieu, “los agentes sociales determinan activamente la situación que los determina a través de categorías de percepción y de apreciación socialmente e históricamente (…) constituidas (…) pero (también) las categorías de percepción y de apreciación que están en el origen de esta (auto)determinación son ellas mismas en gran medida determinadas por las condiciones económicas y sociales de su constitución”.86 De esto se desprende, por un lado, la tarea de desarrollar procesos de socialización que conlleven a la apropiación de estos planteamientos por parte de todos quienes hacemos parte de la Universidad y, en segundo lugar, ubicarnos en el tiempo y en el espacio que las transformaciones del mundo han generado en esta nueva época. Globalización

Según la línea argumental presentada, la universidad actual está confrontada por demandas originadas en el cambio de época y sociedad, en la globalización y en los retos del crecimiento económico, el desarrollo social y la transformación cultural. Estas demandas se refieren al acceso y también a la utilización de información y conocimiento disponibles o por construir y a los mercados de las ocupaciones profesionales. Este conjunto de presiones del medio ponen en calzas prietas a la universidad, como conjunto organizacional, que no tiene la capacidad de responder de manera innovadora en forma individual ni desde el conjunto que ellas representan. El individualismo institucionalizado, y muchas veces egoísmo, genera respuestas desde las particularidades y, por tanto, se constituyen en propuestas parciales, limitadas y, desde luego, ineficientes. No hay mecanismos para sumar, o multiplicar, esfuerzos en forma colectiva que permitan construir decisiones que vayan más allá de cada institución ya que su cultura interna es pesada y la inercia se dirige a dar cuenta de sus operaciones básicas. Frente a este panorama, no encuentra respuesta convincente la pregunta acerca de “¿por qué son tan difíciles ciertos cambios en la educación superior latinoamericana que parecen, sin embargo, esenciales?”87 A diferencia de estadios del pasado, el mundo moderno se despliega con una idea crucial: la globalización es el resultado de procesos que han constituido espacialidades temporalizadas, entendidas como redes de interpenetración (globalización intensiva) que pueden ser económicas, sociales, políticas y/o culturales, que trascienden las fronteras reales o imaginarias no atadas a territorialidades dadas y que dan lugar a circuitos de comunicación, intercambio e interdependencia entre colectivos humanos e individuos situados en dimensiones temporales compartidas.88 Se trata de una fase posterior a la globalización extensiva que ocurrió en la etapa formativa de los estados-nación y que consistió en adoptar unos mismos parámetros de organización con base en unidades relativamente autónomas, fundamentadas en tradiciones, lengua, régimen político e identidades culturales compartidas. El sociólogo alemán Max Weber establecía la diferencia de competencia conceptual entre Estado y nación en cuanto vinculaba el concepto de Estado a la pertenencia a una comunidad política, en la cual se ejerce el poder y la autoridad en forma legítima, mientras que se refería al concepto de nación en apelación a la posesión de bienes culturales por parte de una comunidad lingüística. Mientras quienes disponen del poder en una comunidad política se respaldan en la idea de Estado, quienes 86

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BOURDIEU, Pierre. La noblesse d’Etat: grandes écoles et esprit de corps. París: Minuit, 1989, citado por TENTI F., Emilio. Educación y desigualdad, Revista Colombiana de Sociología No. 25, 2005. p.59. Ver igualmente VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p. 31ss. BRUNNER, José Joaquín. Nuevas demandas y sus consecuencias para la educación superior en América Latina. Santiago de Chile, mayo 2002. Ver: FAZIO VENGOA, Hugo. El mundo frente a la globalización: diferentes maneras de asumirla. Bogotá: Alfaomega-Ceso de la Universidad de los Andes-Iepri de la Universidad Nacional de Colombia, 2002. p.18.

tienen sus intereses en una comunidad de cultura promueven obras relacionadas con los bienes culturales y ellos son los “intelectuales” que “están específicamente predestinados a propagar la idea “nacional”.89 La globalización es sinónimo de holístico, de totalidad, de ausencia de un centro a partir del cual se irradian procesos a las periferias y, desde luego, de mecanismos de control derivados de una autoridad que se erige como dominante y autónoma. El concepto de globalización, más que vinculado al de mundialización, está al de cosmopolitismo. En efecto, la mundialización tiene como referencia la dimensión geográfica del proceso y una manera particular de territorialización; en cambio, la globalización atiende a la idea de unidad totalizante, desmarcada de un territorio y presenta mejor la idea de la dialéctica que presentan las espacialidades no territorializadas y aquellas que son territorializadas. Por otra parte, el concepto de globalización no equivale al de universalización, propio de los siglos XVIII y XIX, y que apunta más bien a la homogeneidad mundial y a la constitución de un orden planetario. Más cerca está el concepto de globalización al de cosmopolitismo que, a pesar de su connotación hacia el cosmos, el conjunto y la totalidad, también acepta las partes, las formas particulares, lo específico representado en formas locales y humanas diferentes unas de otras. En este orden de ideas, el cosmopolitismo representa tolerancia, diferencia, multiculturalismo, democracia, identidades, como principios y formas aceptables y con espacios de libre desenvolvimiento. En esta dirección es que se encuentra la Universidad Cooperativa de Colombia. Su vocación como organización tiene como referencia los campos local, regional, nacional e internacional, sin disputar prioridades ni jerarquías sino como formas de realización de sus objetivos tal como han sido plasmados en su Proyecto Educativo Institucional. En efecto, la solidaridad no choca con barreras ni geográficas, ni raciales, ni confesionales, ni sociales sino que está “abierta al mundo”, al conocimiento y al servicio a la sociedad en su conjunto. En la medida en que cada una de las espacialidades características de la globalización se atan entre sí y forman circuitos, se producen intercambios e interdependencias de bienes y de experiencias que dejan de ser individuales y locales para pasar a ser colectivos. Esto es lo que se propone para las seccionales y unidades descentralizadas: constituirse en lugares de no lugares, en espacialidades sin espacio, en territorialidades desterritorializadas. En otras palabras, lo local en función de lo regional y lo nacional, y al revés, en una relación recíproca entre unidades académicas. Éste es el punto en el cual el concepto de la globalización y de la localidad se transforman en el neologismo de reciente circulación como el de “glocalización”.90 La globalización, en su presentación actual, es el resultado de crisis que impulsaron la reestructuración del sistema capitalista a nivel global e indujeron la conformación de un nuevo modelo de acumulación en discontinuidad histórica con el capitalismo posterior a la segunda guerra mundial. Surgió un nuevo sistema tecnológico con sinergias en tecnologías clave para el inmediato futuro. Si bien adoptó desarrollos anteriores, los masificó de tal manera que produjo un recambio sustancial. Algunos ejemplos ilustran el cambio: el microprocesador hizo posible el microordenador, los avances en las telecomunicaciones permitieron que los microordenadores funcionaran en red, con lo cual se aumentó la potencia y la flexibilidad; las aplicaciones a la producción aumentaron el potencial en el diseño y fabricación de semiconductores, y los nuevos software debieron corresponder a la ampliación de los merca89 90

WEBER, Max. Economía y sociedad. Vol. II. México: Fondo de Cultura Económica, 1977. 3a. reimpresión. p. 682. ORTIZ, Renato. Otro territorio: ensayos sobre el mundo contemporáneo. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998. p.117-133.

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dos de microordenadores que, a la vez, tuvieron nuevas aplicaciones, y se irrigaron sin límites por el mundo.91 Los procesos de inducción fueron tecnológicos pero tuvieron hondas repercusiones en la vida social; no correspondieron, inicialmente, a necesidades sociales, pero las crearon y les sirvieron de apoyo en su ampliación posterior. Hoy, la sociedad en su conjunto se percibe como necesitada de estas nuevas tecnologías y, a la vez, esta necesidad revierte en su mayor difusión ahora moldeada por configuraciones históricas nacionales, regionales o locales, en lo cual se muestra las disparidades de procesos y las desigualdades en términos de resultados. Esto demuestra, sin duda, la diferenciación interna de los procesos globalizadores acordes con el concepto arriba planteado. Sin embargo, ello no significa que podamos estar por fuera de él; lo que significa es que podemos estar en la cola de estos procesos y, por tanto, sin posibilidad de incidir en su direccionalidad. Esto es lo que ocurre, en general, en América Latina. Pasamos a analizar estos elementos por separado. La reestructuración económica y organizativa se fundamentó en las nuevas tecnologías. Ejemplo de ello fue la integración global de los mercados financieros y la articulación segmentada de la producción y el comercio de todo el mundo con el aparecimiento y consolidación de la sociedad-red. Esta nueva forma es el resultado de dos tendencias que venían históricamente en forma separada pero que encontraron su punto de convergencia: por un lado, el desarrollo de nuevas tecnologías de la información y, por otra, la necesidad de la antigua sociedad de reequiparse “mediante el uso de poder de la tecnología para servir a la tecnología el poder”.92 La interacción de tecnología y sociedad depende de la relación estocástica entre un número inmenso de variables independientes pero que históricamente han encontrado formas de acercamiento e interpenetración. Apropiarse de los anteriores planteamientos supone discurrir por las características particulares de la nueva fase del capitalismo con el fin de dimensionar sus consecuencias en el nuevo mundo que se ha creado en los últimos treinta años y que muy poco se parece al resto de la trayectoria en la historia de la humanidad. El punto central de la configuración estructural del mundo consiste en que “por primera vez, en la historia, todo el planeta está organizado en torno a un conjunto de reglas económicas en buena medida comunes”.93 El nuevo contexto es “una época de múltiples revoluciones”,94 conocida como la segunda modernidad. La primera modernidad tuvo como características propias “la presencia de un Estado-nación, de grandes grupos y de grandes colectivos, diferenciación entre sociedad y naturaleza, sociedades asalariadas capitalistas empeñadas en conseguir pleno empleo”.95 En la segunda, en cambio, las particularidades que sobresalen son: a) no se puede hablar de un Estado-nación soberano y de un territorio con características propias culturales, sociales y religiosas; b) existe un proceso de individualización y de preponderancia el interés particular sobre lo público; c) se ha reemplazado el optimismo progresista por la idea de una sociedad de riesgo, imprevisible e incontrolable; y d) las sociedades capitalistas asalariadas y sus nuevas prácticas laborales han llegado a su agotamiento.96 Tres procesos independientes son los responsables de la aparición y el fortalecimiento de esta segunda modernidad. Son ellos el desarrollo de la tecnología de la información, las crisis económicas y la entrada de movimientos sociales y culturales que produjeron una nueva estructura social dominante, la economía informacional o global y la cultura de la 91

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CASTELLS, Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Vol. I. La sociedad red. Ciudad de México: Siglo XXI, 1999. p.77ss., 79, 83, 94, 120, 129. CASTELLS. Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Loc. cit. p.79. CASTELLS Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Tomo III. México: Siglo XXI, 1999. p. 408. GIDDENS, Anthony Y HUTTON, Hill. Luchar para defendernos, en En el límite: la vida en el capitalismo global. Tousquets. Barcelona. 2001. p. 299. BECK, Ulrich. La segunda modernidad, en En libertad o capitalismo: conversaciones con Johannes Willms. Loc. cit. p.22. Ver BECK, Ulrich. La segunda modernidad, en En libertad o capitalismo. Loc. cit.p.17-22.

virtualidad real, los cuales llevaron a una nueva definición de las relaciones de producción, de poder y de comprensión de la experiencia sobre las que se sustentan las sociedades. Esta nueva sociedad, es la del “capitalismo informacional”.97 Esta nueva forma de capitalismo logró el acercamiento de las personas y las localidades de todo el mundo; pero, a la vez, amplió las franjas de la exclusión de la mayoría de los miembros de las sociedades y de amplios territorios, con lo cual produjo el Cuarto Mundo, localizado en las sociedades y los países. Este nuevo marco de referencia internacional ha tenido implicaciones sobre la mentalidad de las personas, ya que “el ser humano elegidor, decididor y creador de una identidad individual, se ha convertido en el protagonista de nuestro tiempo”.98 Con él hay que contar cuando se decide a proponer un nuevo sentido a la cohesión social, sobre todo frente a la nueva fase del capitalismo caracterizado por el fortalecimiento del sistema de producción y por el tránsito de un modelo de producción a uno basado en el consumo, con lo cual se ha desestructurado y deslegitimado el papel controlador y mediador del Estado nacional. Se ha producido una redistribución mundial de la soberanía, el poder y la libertad para actuar, detonada por el salto cualitativo de la tecnología de la velocidad,99 en un conjunto económico mundial autorregulado o fuera del alcance de la intervención de los centros de decisión política”.100 Esta nueva configuración mundial tiene sus consecuencias, entre las más relevantes son: a) sociedades desterritorializadas y la exclusión territorial en tanto los mercados producen desvanecimientos de fronteras y la tecnología hace que se acorten las distancias. Un subproceso ha sido la pérdida de soberanía de los Estados, lo cual afecta principalmente a los pequeños países periféricos por cuanto se reducen sus posibilidades de negociación en el mercado internacional, en el cual sólo se beneficia una pequeña parte de la población que cuenta con recursos; b) aumento de la inequidad económica. La apertura económica de los mercados no conduce al logro de metas como el aumento de ingresos en los países pobres, crear nuevos empleos, dotar de tecnología y de beneficio a una mayor parte de la población, entre otros resultados. Por tanto, “los beneficios del crecimiento se distribuyen de una forma más irregular”101 por lo que, dentro de cada país, la desigualdad se ha hecho mucho más evidente; c) incremento de la injusticia social por cuanto no todos los sectores son reconocidos en términos de igualdad en el acceso a los bienes de la sociedad; y d) la sociedad de riesgo, los nuevos enfrentamientos y la amenaza del terrorismo. Las sociedades están sometidas a muchas amenazas y a una gran inseguridad porque “las amenazas a la naturaleza no son simplemente eso; señalarlas también significa amenazar la propiedad, el capital, el empleo, el poder sindical, el fundamento económico de sectores y regiones enteras y las estructura de los estados-nación y los mercados globales”.102 La insistencia, en los últimos años, en la calidad, en la acreditación, en la flexibilidad curricular, en la articulación interna de programas, en la pertinencia social y significación intelectual, en el acceso y la equidad, como temas sobresalientes, nos indican que todavía los viejos problemas están presentes y que deben reformularse las preguntas y las estrategias si las anteriores no muestran logros aceptables. Este es el camino que marcan las universidades. Ahora hay que entenderlas en la escena cosmopolita. En este contexto, la educación “vuelve extraterritoriales a los miembros de las clases ilustradas y los pone fuera del alcance de la gente que está CASTELLS, Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Tomo III. México: Siglo XXI, 1999.p. 408. BECK, Ulrich. Vivir nuestra propia vida en un mundo desembocado: individuación, globalización y política, en GIDDENS, A. y HUTTON, W. (eds.). En el limite: la vida en el capitalismo global. Loc.cit. p.70. 99 Ver BAUMAN, Después del Estado Nacional… ¿Qué?, en La globalización: consecuencias humanas. p.94. 100 TOURAINE, Alain. ¿Podemos vivir juntos?: iguales y diferentes. Loc. cit. Ibíd. p. 36. 101 Ver FAUX, Jeff y MICHEL, Larry. La desigualdad y la economía mundial, en En el limite: la vida en el capitalismo global. Loc. cit. p.139. 102 BECK, Ulrich. De la sociedad industrial a la sociedad de riesgo: cuestiones de supervivencia, estructura social e ilustración ecológica, en la sociedad del riesgo global. Loc. cit. p.99. 97 98

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próxima en el espacio físico…[y] únicamente acercará entre sí a los miembros de la misma clase”.103 En este terreno es donde faltan ciudadanos, con sus organizaciones, que promuevan una redefinición, en la teoría y en la práctica, de lo que significa la democracia. La construcción de ciudadanos es una tarea de la universidad volcada sobre todos los sectores de la sociedad. Muchas reformas se han introducido en la educación superior, como en la educación en general. Pero seguimos teniendo problemas. Algunos analistas ven tan arrolladora la avalancha de los mercados que afirman escuetamente que “no hay un plan alternativo” que esté en capacidad de ofrecer caminos diferentes a la hegemonía alcanzada por la tendencia neoliberal.104 Si la educación tiene entre sus funciones el promover la democracia, a mayor nivel alcanzado, se supondría que los logros serán mayores y ella se habría cimentado con mayor firmeza y se expresaría en actitudes y en conductas. Sin embargo, lo que se constata es que a mayor nivel educativo, mayor es la probabilidad de haber asimilado las tendencias neoliberales que se presentan como indicadores de actualidad, de modernidad y de solución a problemas, no sólo económicos, sino también sociales y políticos. ¿Qué hacer en este escenario? Las respuestas van desde la atención inmediata hasta la visión de amplio espectro, desde soluciones parciales hasta otras más radicales, desde una estrategia local hasta una global, desde actores institucionalizados hasta actores nuevos, en fin, también el panorama está abierto. La utopía de construir una nueva universidad en el nuevo mundo generado por la nueva forma de capitalismo, pasa por implicar el tema de la exclusión social. A medida que las universidades aceptan y se reconocen dentro de la globalización, más está retada su función social y sus dinámicas internas. La “nueva” universidad recoge la tradición, se preocupa por el presente pero está llamada a volcarse sobre el futuro. ¿Éste seguirá siendo “neoliberal”? Hasta cuándo los seres humanos aceptamos tantas desigualdades sociales? ¿Hay algunos límites? Si la universidad trata con el conocimiento, ¿qué respuestas tenemos hoy a estos interrogantes? La “nueva” universidad está llamada a responder. Sus respuestas son una expresión política. La globalización es rica en manifestaciones y en efectos directos y efectos colaterales. Uno de ellos pertenece a las dimensiones sociales y culturales de la exclusión y la desigualdad. Exclusión no se contrapone a desigualdad; al contrario se suponen una a la otra y ambas se relacionan con la dinámica de las universidades, tanto en el acceso como en la permanencia y en el desempeño de las profesiones en la sociedad. Desde la otra cara de la moneda, igualdad e inclusión implican desarrollo de ciudadanía y ésta se garantiza en tanto los derechos sociales se distribuyen equitativamente. Si la fuente de la exclusión se encuentra en la diferencia, y el origen de la desigualdad está en la igualdad, obvio es preguntar si los procesos del mundo actual favorecen o limitan esa exclusión y esa desigualdad. En otras palabras, la cuestión es si los procesos contemporáneos apuntan a una reducción o a una ampliación de esos dos hechos. La pregunta subalterna se dirige a inquirir por la capacidad de modificar los ritmos y las tendencias de los procesos existentes. La cuestión va a las universidades para preguntar por su papel, especialmente de aquellas que han formulado que su definición misional consiste en atender a poblaciones con menores posibilidades económicas, políticas y culturales en el conjunto de la sociedad y que, para ello, se apoyarán en principios de la solidaridad. Estudios han mostrado que existe una estrecha conexión entre instituciones, servicios académicos, configuración socioeconómica y cultural de los estudiantes y la calidad de los resul103 104

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BAUMAN, Zygmunt. En busca de la política. Loc. cit.p.133. GIDDENS, Anthony y HUTTON, Hill. Luchar para defendernos, GIDDNES, Anthony y HUTTON, Hill (eds). En el límite: la vida en el capitalismo global. Loc. cit. p.302. BAUMAN, Zygmunt. En busca de la política. Loc. cit.p.190.

tados producidos en y por estas poblaciones.105 La estrecha vinculación no quiere decir que sea inexorable su replicabilidad hacia el futuro. Se puede romper la trayectoria marcada en el pasado para lo cual la universidad ejerce un papel activo en la medida en que interponga intencionalmente el efecto institución en los procesos y recursos que están a su disposición. De esta manera se quebraría la tendencia y la institución mostraría niveles de calidad similares a los de aquellas que funcionan con estudiantes extraídos de sectores sociales y culturales medios y altos de la sociedad. Resulta plausible pensar que instituciones como la Universidad Cooperativa de Colombia pueden generar resultados de calidad si ponen los medios para que poblaciones con menor capital socioeconómico y cultural obtengan un valor agregado significativo respecto del background con que acceden sus estudiantes. Las universidades pueden ejercer un papel activo en solucionar problemas de la sociedad; uno de ellos es aceptar estudiantes que no tienen los niveles congnoscitivos, motivacionales y actitudinales requeridos por instituciones de primer orden en la sociedad. Su tarea, en este caso, es cualificar a sus estudiantes para alcanzar un valor agregado significativo. La exclusión y la desigualdad no se presentan sólo en Colombia; también se encuentran en Latinoamérica. Las evidencias empíricas demuestran que en contextos de precarias condiciones socioeconómicas y de escaso capital cultural, son también limitados los niveles de rendimiento académico, de formación de capital social, de valoración de la formación y de los servicios institucionales y las expectativas positivas hacia el futuro. Sin embargo, esas condiciones pueden ser modificadas y, de hecho lo han sido, por acción institucional. Si hay una orientación de política intencionalmente dirigida a incrementar el efecto institución, seguramente los resultados serán más visibles. Por tanto, las universidades pueden actuar sobre la exclusión y la desigualdad en contextos sociales como aquellos en los cuales actúa la Universidad Cooperativa de Colombia. Al rescate de la política

La configuración del sistema-mundo nuevo presenta el problema de cuál es la coherencia, los vínculos íntimos, entre lo intelectual, lo moral y lo político.106 El asunto deriva su relevancia del sentido mismo de la misión universitaria. En segmentos anteriores se sostuvo la idea de que el pivote sobre el cual gira la organización universitaria es el conocimiento como actividad intelectual. Ahora planteamos los otros dos elementos, lo moral y lo político. Toda posición, toda afirmación o negación, toda decisión emanada de la universidad tiene un doble sentido: por un lado corresponde a una ética fundada en valores corporativos y un uso del poder, es decir una apelación a la política. En el sistema-mundo que está a punto de fenecer se aceptaba, sin mucha discusión, que los tres elementos en cuestión eran inseparables. En caso de surgir preocupaciones discrepantes, el asunto se solucionaba en virtud de la prelación de los criterios morales sobre los demás. En cambio, el sistema-mundo de la postmodernidad, o de la segunda modernidad, se caracteriza, entre otros aspectos, porque cada uno de sus componentes es abordado como si fueran entidades independientes. La modernidad ha reclamado la división de objetivos epistemológicos y, por ende, su tratamiento en forma separada. La misión de la Universidad Cooperativa de Colombia coloca como uno de sus principios fundamentales el de “la formación de profesionales con criterios políticos...”. En una primera mirada, y desde la perspectiva sociológica del alemán Max Weber, habría una contradictio in terminis, lo que equivale a decir una incompatibilidad en los conceptos utilizados. En efecto, los dos términos corresponden a dos lógicas claramente distintas: una, la del profesional vinculado a la ciencia, y la otra, cuya acción está políticamente orientada. En términos weberianos, “las tomas de posición política y el análisis científico de los fenómenos y de los partidos políticos son dos cosas bien distintas”.107 El profesional de la ciencia responde a objetivos de conoVIZCAÍNO G. Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. También, VIZCAÍNO G. Milcíades. Selección/exclusión: dilema de las universidades en América Latina, en Pedagogía y Saberes No. 23, Segundo Semestre 2005. p.47-63. 106 WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Loc. cit. p. 9 y 74. 107 WEBER, Max. El científico y el político. Madrid: Alianza Editorial, 1967. p.211. 105

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cimiento y su pasión se canaliza hacia su búsqueda, divulgación y consolidación, desprendido de sus valores y casado con la neutralidad valorativa; en cambio, el profesional de la política se relaciona con el poder y su administración en bienes y servicios, en la confrontación de ideas y en ganar legitimidad frente a sus adeptos y a sus contradictores. Desde una perspectiva global e integradora, enraizada en la economía solidaria, la Universidad Cooperativa se define como “de carácter nacional, descentralizada y abierta al mundo”, volcada sobre la sociedad y a su servicio. En consecuencia, la Universidad no se encuentra consigo misma sino en tanto se mire a través de su responsabilidad social, y ésta es de carácter político; no es una relación contingente, sino necesaria, indispensable, de la esencia misma de su ser universidad. Luego, los profesionales que llevan su sello son tales porque tienen la marca de la política, en tanto su compromiso está centrado en la sociedad de la cual hace parte.108 El horizonte de la educación superior se localiza “dentro de la nueva institucionalidad para el relanzamiento, entre las esferas privada/societal, colectiva/pública y pública” (Garay, 1999:68). Si la universidad está localizada en una sociedad, en una nación y en una territorialidad, su función se encuentra en ellas y su mirada exterior está indisolublemente ligada a este contexto. Su perspectiva interior depende, en una alta dosis, de su entorno en virtud de que de allí extrae su sentido, su tendencia y su fuerza. No puede, en consecuencia, cerrar los ojos a los elementos críticos de su sociedad sino que la compele a construirse en una respuesta a sus requerimientos. Su carácter de universalidad, su perspectiva cosmopolita le señalará límites con ausencia de fronteras, estructuras disipativas abiertas y horizontes en los cuales la construcción recibe iniciativas no dadas por supuestas sino construidas colectivamente y manifestadas en su diseño estratégico. En conclusión, elaborar un plan estratégico es una excelente oportunidad para: – Identificar el punto en el cual se encuentra la Universidad Cooperativa en el momento de la aplicación del diagnóstico estratégico. – Ubicar ese punto es también reconocer el déficit que la educación superior, en su conjunto, no ha podido resolver y que permanecen como un desafío en el cambio de milenio. Entre ellos, se puntualizan la cobertura, la atención a sectores sociales deprimidos, la calidad, el reconocimiento social, el ajuste necesidades-satisfactores, la modernización de las estructuras organizacionales y la fuentes alternativas de financiación. – Tener presente ese punto también permite la proyección hacia un futuro deseado que no sólo corresponde a la Universidad Cooperativa sino que debería armonizarse con las tendencias del entorno. Entre aquellos elementos que están involucrados en la construcción de ese futuro, al menos en la perspectiva de las primeras décadas del siglo XXI, están: la globalización, la equidad social y la integración cultural, los requerimientos del desarrollo económico, las transformaciones internas referidas al conocimiento, la construcción de individuos con sentido solidario, como ciudadanos de una sociedad para sí misma, la apropiación de nuevas tecnologías, los desplazamientos de las destrezas y de las competencias, la institucionalización de las redes, y la volatilidad de procesos, liquefacción de instituciones y la necesidad de reinvención de la política. Estas consideraciones obligan a revisar el marco dentro del cual se han construido no sólo los conocimientos sino también las instituciones que los han soportado. Algunos aspectos de este marco son: – La ruptura del esquema lineal pasado-presente-futuro para pasar a un esquema dialéctico en el cual las relaciones son más complejas que una sola progresión sobre el eje del presente. De ahí la urgencia de desbordar el presentismo para diseñar un futuro dinámico. – Aceptar simultáneamente aspectos que conformaban estructuras polares, en ocasiones irreconciliables, entre ellas: individuo/sociedad, macro/microanálisis, local/global, estructuralismo/dialéctica, centralización/descentralización. 54

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VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p.63-65.

– Igualmente, dentro de la organización universitaria es urgente romper esquemas que generan visiones parciales y, por tanto, limitadas, como éstas: administración-academia, docencia-investigación-proyección social, calidad-cantidad, eficiencia-rentabilidad, racionalidad-afectividad. A cambio de estructuras categóricas, del corte “o esto o lo otro”, introducir el “y esto y lo otro”, en una estructura de variable continua en la cual sea posible identificar, sin embargo, niveles, órdenes de prioridad, focos de atención organizados conforme a decisiones éticas y políticas o a urgencias regionales o locales. – Dentro de la academia, y en relación con procesos de aprendizaje, es urgente renovar paradigmas, también construidos sobre polaridades, como: enseñanza-aprendizaje, dominios intelectual-afectivo-psicomotor, componentes intelectual y afectivo. – Un aspecto importante, después de una vigencia de doscientos años, es la reconciliación de disciplinas que, para afirmarse y para alcanzar su identidad, cavaron brechas entre ellas y terminaron por construir muros de autodefensa y perdieron la posibilidad del encuentro y del diálogo entre ellas. La trayectoria de monodisciplinariedad ha mostrado profundas limitaciones cuando se ocupa de problemas complejos, lo que invita a trabajar en zonas comunes y en los bordes entre las disciplinas tradicionales, para descubrir nuevas perspectivas y zonas grises no tratadas en el pasado. – La globalización, con sus procesos de interactividad, de soporte en información, de superación de las limitaciones de tiempo y espacio, de reconocimiento de la fragilidad de la condición humana y de la levedad de todo lo que se consideró sólido y dado por supuesto, otorga no sólo el entorno sino que compromete a la Universidad Cooperativa a incorporar esos procesos y, desde luego, a definir posiciones éticas y políticas y no sólo académicas. Los ejes temáticos expuestos contribuyen a fundamentar los programas que integran el Plan Estratégico. La democratización sólo será posible si se alimenta la universidad con una posición ética y política solidaria, si se renuevan sus estructuras curriculares y se adoptan tecnologías de información y comunicación en la trasversalidad de la gestión a lo largo y ancho de las tres funciones sustantivas en relación con requerimientos del entorno y mediante procedimientos de autorregulación y autoevaluación clara, transparente, educativa y de cara a la sociedad. Como ha quedado expuesto en este documento, la intención ha sido mostrar caminos en sus múltiples ramificaciones, ofrecer una mirada abierta, indicar el panorama sobre el cual delinear los pilares del plan y promover análisis que ayuden a tomar decisiones en las diferentes instancias de la Universidad Cooperativa de Colombia. Las citas de apertura del documento han indicado el camino y han trazado un sentido al mismo. Don José Medina Echavarría se quejaba de la dificultad de introducir cambios si, aparentemente, eran esenciales. Si lo son; son esenciales, pero no siempre son fáciles de introducir. Muchas razones limitan el que esos cambios se produzcan: el Plan Estratégico es concebido como asunto de la unidad de Planeación Nacional, como tarea del estamento directivo, como una formalidad, como inaccesible para estudiantes y docentes. Estas presunciones deben ser derrotadas mediante la generación de procesos participativos reales, en las cuales todos los que hacemos parte de la Universidad Cooperativa de Colombia encontremos canales de expresión y, con ellos, mecanismos para apropiarnos de la filosofía, la misión, los valores y los procedimientos de funcionamiento institucional. Nada de esto ocurre ipso facto sobre todo si el pasado no es rico en experiencias de este tipo. Otra razón: no hay siempre correspondencia entre conocimientos, actitudes y formas de conducta. Pueden ser, y de hecho muchas veces lo son,

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tres elementos separados, desarticulados y carentes de puentes de convergencia. Entonces, una tarea está pendiente: lograr que el mismo proceso de generación de propuestas para ser incorporadas en el Plan Estratégico modifiquen actitudes, se conecten con conductas expresadas en prácticas reales que refuercen el conocimiento sobre el funcionamiento institucional. La frase de Popper sobre el sentido de la historia es aleccionadora: en efecto, la historia no se puede entender sin los sujetos que la hacemos, sin el sentido que nosotros le damos, sin el horizonte de significación de sus actores. Entonces, primero, hemos de considerarnos actores, sujetos con capacidad de actuar y de decidir; segundo, hemos de saber hacia dónde nos dirigimos; tercero, debemos tener conciencia de que el horizonte no sólo está circunscrito a la Universidad Cooperativa de Colombia sino a las dimensiones de su entorno; cuarto, que el sentido de futuro es producto de una negociación, de una interactividad, de acuerdos y desacuerdos, de puestas en juego de tesis en un diálogo constructivo. Esta construcción colectiva es el sentido de la historia y, en particular, de la historia de la Universidad en la cual estamos involucrados. La tercera frase es de Ulrich Beck. Cinco elementos han de ser tenidos en cuenta: primero, se trata de una nueva era, en la que casi todo, la mayor parte de sus componentes, es nuevo, es inédito, es original. Hay rasgos del pasado, es cierto, pero esos elementos no tienen la capacidad de dirigir los procesos que caracterizan la dinámica de los escenarios actuales y del futuro inmediato. Segundo, es una sociedad de riesgo; lo que era sólido, se ha vuelto líquido para acomodarse a los nuevos espacios, a las nuevas formas, a los nuevos actores, a las nuevas necesidades. Tercero, la globalidad es una de sus características; si bien esta tendencia proviene de los cuatro siglos más recientes, los procesos de los últimos quince años introdujeron elementos como la interactividad, la velocidad, gracias a las tecnologías de la información y la comunicación, que se encargaron de transformar radicalmente usos, costumbres, conocimientos, prácticas, relaciones sociales, circuitos económicos, sociales, culturales y políticos. Cuarto, en esa sociedad tienen prioridad los individuos y han perdido sitio de privilegio los grupos, las organizaciones, las categorías como clase e interés colectivo. Quinto, esa sociedad reclama posiciones morales que suponen definiciones éticas con respecto a políticas, opciones estratégicas, cobertura, alcance, órdenes de prioridades u orientación de recursos. Estas tres frases iniciales articulan los planteamientos que se han formulado una y otra vez. En este orden de ideas, los actores y constructores del diseño estratégico, representados en los estamentos de la Universidad Cooperativa de Colombia en cada una de sus unidades administrativas, son los encargados de establecer un balance entre pasado y futuro, entre universidad

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cerrada y universidad abierta, entre universidad centralizada y universidad descentralizada, entre universidad preocupada por la docencia e interesada por la investigación y la proyección social, entre universidad fundamentada en la administración y en la academia, entre la circulación y la producción de conocimiento, entre la rutina y la innovación, entre la formalidad y la transparencia. Siendo, como es, la Universidad Cooperativa, una microsociedad, ella está compuesta por las representaciones que de ella se hacen sus integrantes. Son ellos, entonces, los que, desde su interior, desde la localidad, desde los lugares de trabajo, desde los proyectos específicos, revisan sus miradas y sus perspectivas y definen para sí la universidad que anhelan tener y en la cual desarrollar sus proyectos de vida. Por tanto, y para reafirmar la hipótesis inicialmente formulada, un diseño estratégico debe no sólo tener en cuenta sino apropiarse de, e incorporar, todos estos elementos para cumplir con los objetivos que sus actores decidan y que la Universidad debe poner en juego en la perspectiva del año 2012. Los 50 años de historia institucional previa abren el camino hacia los próximos 50 años que serán distintos si así lo desean sus gestores. ¡Bienvenidos al futuro! Referencias bibliográficas

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METODOLOGÍA PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL: UN EJEMPLO DE SINERGIA

“Nunca fue tan pequeña la distancia entre lo que se puede imaginar y lo que se puede realizar” Gary Hamel, 2000

L

A construcción participativa de Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” es uno de los grandes logros, en tanto movilizó a todos los estamentos, en un proceso ordenado y participativo que generó información de calidad para la autoevaluación, la autorregulación y la planeación del futuro institucional en los próximos cuatro años. El proceso se llevó a cabo durante el segundo semestre de 2007 con una propuesta metodológica1 que incluyó varios momentos, nuevos espacios de participación y una dinámica de relación entre los miembros de la institución que perdurará en las fases de ejecución y evaluación del plan. En su concepción se tuvieron como referentes procesos similares en otras universidades y muy especialmente el originado por el Plan Decenal de Educación 2006-2016 “Pacto Social por la Educación” que vinculó ampliamente a todos sectores del país para construir un acuerdo nacional de cara a los desafíos de la educación del siglo XXI.2 Al igual que en el Plan Decenal, se buscó superar dos grandes retos: ampliar la base de la participación y asegurar que el cumplimiento de sus funciones indicativas para la planeación y la acción en el periodo propuesto. En el caso de la Universidad Cooperativa de Colombia, los logros en términos de participación superaron las expectativas que se tenían; en el transcurso del año 2007 hubo 17.311 participaciones de miembros de la comunidad universitaria y de entidades externas. Específicamente, se recibieron aportes en el diagnóstico y sugerencias de mejoramiento, las cuales fueron registradas en los diferentes espacios de participación que se crearon. Entre ellos, mesas de trabajo, una consulta virtual, encuestas, foros virtuales y seminarios-taller.

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PÉREZ, C. y cols. Hacia una construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”. Cuaderno de Planeación No. 7. Universidad Cooperativa de Colombia. Julio 2007. En: http:// www.universidadcooperativa.org/index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118. Ministerio de Educación Nacional. Plan Decenal de Educación 2006-2016 “Pacto Social por la Educación”. www.plandecenal.edu.co.

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Gráfica 12. Mecanismos para la construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 20072012 “Sinergia Institucional”

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

La medición de la participación fue registrada y calificada con base en indicadores de logro propuestos para cada fase. La información sistematizada que dejó el proceso fue socializada a través de eventos y publicaciones y se constituye en la base del plan que estamos entregando con la presente publicación. Es importante resaltar que a través de las fases se fue construyendo con los miembros de todas las seccionales, una visión compartida del proceso; se fortaleció la comunicación interna y, con ello, se aumentó la confianza, la transparencia y la calidad de la dinámica propuesta. Este antecedente de vivencia institucional ordenada, participativa e informada, debe repercutir en la función indicativa que tiene el Plan Estratégico Nacional ya que se espera que éste sea una herramienta efectiva de planeación en todas las sedes; fomentará la autonomía y la innovación a partir de un horizonte común, expresado en un marco institucional que debe ser referencia obligatoria para la toma de decisiones y la actuación de toda la comunidad universitaria con las respectivas realizaciones regionales. El plan de acción específico de cada sede se expresará en los planes estratégicos regionales, los planes de mejoramiento continuo anuales y los proyectos educativos de programa. En éstos se precisarán las acciones concretas y los proyectos que conducirán al logro de las metas propuestas, dándole coherencia vertical entre objetivos, metas, acciones y proyectos, lo cual requiere un despliegue estratégico efectivo. El énfasis particular que han tenido los dos últimos planes estratégicos de la universidad, “Movilización por la Excelencia” y “Sinergia Institucional”, en los acuerdos comunicativos básicos y en la arquitectura unificada de los planes, apunta a fortalecer, promover y favorecer el trabajo en red. En la medida en que el marco de referencia sea construido, comunicado y compartido por los miembros de la comunidad universitaria, aumentarán paulatinamente las mejores prácticas y su transferencia para imponer ritmos de desarrollo cada vez más homogéneos y sinérgicos en función de la excelencia. A continuación veremos en detalle lo sucedido en cada una de las fases recorridas en la construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”, para precisar algunas lecciones derivadas del proceso. Fase de visualización 62

Éste es el momento de inicio de la construcción de la “Sinergia Institucional”. Consistió, básicamente, en darle ordenamiento al proceso a partir de la publicación del Cuaderno de Planeación

No. 7 3, el cual incluyó la propuesta de imagen corporativa diseñada en dinámicas previas de las Redes Tremec sobre el concepto de sinergia, la metodología para su construcción y una referenciación externa sobre temas pertinentes. El documento se divulgó en todas las sedes, promovió un alineamiento estratégico de la alta dirección de la universidad con el contexto educativo, en general, y de educación superior, en particular, en los ámbitos nacional e internacional; orientó y motivó a los actores del proceso hacia la participación e inició la movilización para precisar los retos y las líneas estratégicas que demandaría el Plan. En el proceso se vincularon los directores seccionales, los jefes de Planeación, los consejos de facultad, los decanos y coordinadores, los miembros de las Redes Tremec. Al final de éste, las sedes se articularon con la Dirección de Planeación Nacional, enviando los cronogramas de trabajo propuestos para cada una y las sugerencias de mejoramiento a la propuesta de construcción participativa, con base en las cuales se hicieron ajustes. En esta fase se definió la estructura básica del plan que incluiría: la visión 2012, los propósitos, los mecanismos de seguimiento, los programas estratégicos, los objetivos, las metas, las acciones y los proyectos estratégicos para el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestos. Fase de diagnóstico estratégico

Uno de los momentos clave en el ciclo de la gestión con calidad es la evaluación: ¿qué se ha logrado hasta el momento?, ¿qué tan distantes o superadas están las metas que se habían propuesto?, ¿qué dificultades o limitantes ha tenido el proceso?, ¿cuáles han sido los grandes aciertos?, ¿qué tanto han aportado los equipos de trabajo?, ¿qué tanto ha aportado cada uno de los participantes? Éstos y otros interrogantes se resolvieron en un proceso que implicó una gran participación de todos los estamentos de la universidad. En este sentido, la fase de diagnóstico partió del establecimiento de pautas, procedimientos y orientaciones para realizar un ejercicio de evaluación del Plan Estratégico Nacional 20012006 “Movilización por la Excelencia” dinámico, interdisciplinario, estructurado y productivo. Para su desarrollo se tuvieron dos momentos: el primero, realizado en cada uno de los programas académicos y facultades; el segundo, en plenaria, con los miembros de las Redes Tremec para consolidar los resultados de la sede en un documento de diagnóstico que se articuló con los de las demás sedes en un documento nacional institucional.4 Así, las facultades organizaron mesas de trabajo con las Redes Tremec que permitieron disponer de información esencial, oportuna y válida con respecto a logros, debilidades y retos derivados de la implementación del plan anterior, en cuanto a los procesos de docencia, investigación, proyección social, internacionalización y gestión. En este ejercicio de diagnóstico interno se retomaron los resultados de ejercicios de autoevaluación previos, la información que aportó el Software de Gestión del Mejoramiento Continuo y los informes del Ministerio de Educación para los registros calificados. Como complemento al diagnóstico estratégico, se realizó el diagnóstico externo sustentado en la documentación y en las ideas propuestas en la fase de visualización con la referenciación externa del sistema de educación, en general, el de educación Superior, en particular, los planes de desarrollo nacionales, regionales y locales y las tendencias de la sociedad del conocimiento para reorientar nuestra ruta hacia la excelencia del 2007 al 2012. A partir de lo anterior, se precisaron fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, proyectos exitosos y los retos de mejoramiento expresados en ejes temáticos estratégicos. En el transcurso del ejercicio se hizo evidente que además de los logros específicos por indicador, “Movilización por la Excelencia” había dejado logros significativos en la cultura de la planeación, por lo cual, todas las herramientas de gestión utilizadas se consideraron pertinentes para continuar dando orientaciones claras de mejoramiento. 3

4

PÉREZ, C. y cols. Hacia una construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”. Cuaderno de Planeación 7. Universidad Cooperativa de Colombia. Julio 2007. En: http://www.universidadcooperativa.org/ index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118. Universidad Cooperativa de Colombia. Diagnóstico estratégico institucional 2001-2006. Dirección de Planeación Nacional. Octubre 1 de 2007. En:http://www.universidadcooperativa.org/index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118.

63

Se acordó que la ruta de la “Movilización por la Excelencia” debería continuar con la misma arquitectura. Así, se definió que el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” se centraría en los objetivos estratégicos ya definidos; la afinación de los programas a partir de objetivos claros, indicadores precisos y metas realistas, y la formulación de proyectos y actividades coherentes y cohesivas con el plan nacional y los planes regionales. Finalmente, es importante resaltar que el ejercicio de diagnóstico estratégico generó una dinámica seccional que permitió afianzar valores, comportamientos y actitudes de la comunidad universitaria en torno a la calidad y los valores de cooperación, solidaridad y responsabilidad social con la región, el país y la comunidad científica nacional e internacional. Fase de direccionamiento estratégico

Definir la unión entre la misión, la visión y la estrategia es un punto crucial en el proceso de planeación participativa. A partir de la movilización lograda con el diagnóstico estratégico, la cual representa la línea base de referencia para continuar el proceso de desarrollo institucional, se procedió a revisar la visión, la misión y los valores institucionales para proponer ajustes, si se consideraba necesario. Se concretó la Visión 2012 de la Universidad Cooperativa de Colombia y se comenzaron a precisar objetivos, indicadores, metas y acciones estratégicas para el corto, mediano y largo plazo. La misión había sido ratificada en un ejercicio realizado en mayo de 2007, con todas las sedes del país, a propósito del proceso de certificación de calidad que adelantaba la sede Medellín, utilizando como referente de evaluación los indicadores propuestos por el Consejo Nacional de Acreditación.5 Los resultados hicieron evidente que la misión sigue vigente y que lo que se precisa es una mayor divulgación y vivencia de este compromiso con la comunidad universitaria y la sociedad. La visión se actualizó a 2012 buscando que fuese una declaración imaginable, como una foto, de lo que será la Universidad en el futuro; deseable, atractiva para los grupos de interés de la organización; factible, con objetivos posibles de alcanzar; clara, para guiar la toma de decisiones; flexible, que permita las iniciativas individuales y las respuestas a situaciones no previstas; y comunicable para explicarla fácilmente a otros.6 Para su definición se realizaron varios procesos de consulta en la Red de Planeación a través de foros y chat virtuales; se llevó a cabo un ejercicio durante el Consejo Directivo de febrero de 2008; se concretó el texto final con el Rector y, finalmente, el Consejo Superior la aprobó junto con toda la propuesta estratégica en marzo de 2008. 5 6

64

PÉREZ, C y cols. Op. Cit. p. 87. Universidad Nacional de Colombia. Guía para la elaboración y presentación de planes estratégicos. Facultad de Ingeniería. 2004-2006. Sede Bogotá. En: www.ing.unal.edu.co/admfac/facultad/documentos/guia.doc

En la definición de los programas, objetivos, metas e indicadores estratégicos se realizaron varias actividades que movilizaron todos los estamentos. Ellas fueron: a. Seminario-taller sobre indicadores de gestión. Con modalidad semipresencial y apoyo virtual, dirigido a los miembros de las Redes Tremec, culminó con un ejercicio práctico que contribuyó a cualificar el Sistema de Indicadores y permitió concretar los mapas estratégicos de cada sede. El evento fue patrocinado por la Cooperativa de Trabajo Asociado “La Comuna”, convocó a 817 miembros de los cuales se inscribieron 587 (67,3%) y se graduaron 550, es decir un 93,7% de eficiencia en la participación. Tabla 14. Participación por sedes en el seminario-taller sobre indicadores de gestión

Sede

No. de participantes

Graduados

Arauca Apartadó Barrancabermeja Bogotá Cali El Espinal-Girardot Ibagué Medellín Montería Neiva Pasto Pereira Cartago Popayán Quibdó Santa Marta Villavicencio Total

21 37 31 36 25 28 47 67 21 47 36 19 10 53 13 30 65 587

21 37 31 36 25 28 11 67 21 47 36 19 10 53 13 30 65 550

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

65

b. Mesas de trabajo. Se realizaron en todas las sedes a través de talleres por facultad, por programa académico, con estudiantes en las cátedras institucionales, y plenarias con las Redes Tremec. Todas las actividades fueron documentadas y se logró una participación nacional de 10.618 miembros de la comunidad universitaria. En este espacio se promovió el diligenciamiento de una encuesta de diagnóstico y sugerencias de mejoramiento; en éste participaron 5.759 personas, la mayoría estudiantes. Gráfica 13. Participación por estamentos en la consulta de diagnóstico

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

c. Encuestas a través de la página web de la Universidad. Para promover la intervención y participar con propuestas de mejoramiento en un espacio creado especialmente para el ejercicio. Tabla 15. Cobertura de participación por estamentos en la web Cobertura de participación por estamentos consulta en web No. 1 2 3 4 5

Sedes Apartad{o Montería Popayán Villavicencio Otras Total

Estudiantes 14 179 49 252 118 612

%

Docentes

5,6 21,2 2,9 8,3 0,4 1,7

4 28 0 5 3 40

% 7,8 22,0 0,0 1,6 0,1 1,1

Funcionarios % 3 19 2 4 6 34

33,3 57,6 2,4 4,4 0,5 2,3

Egresados % 3 10 1 1 6 21

100,0 20,0 0,0 1,0 0,0 0,1

Total

%

24 7,7 236 20,5 52 1,2 262 7,3 133 0,2 707 0,9

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

Al integrar las propuestas virtuales y las entregadas en la encuesta en papel, se obtuvieron las siguientes propuestas para los procesos misionales y de apoyo, como se observa en las gráficas 14, 15, 16, 17 y 18:

66

Gráfica 14. Propuestas de mejoramiento para docencia

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

Gráfica 15. Propuestas de mejoramiento para investigación

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

Gráfica 16. Propuestas de mejoramiento para proyección social

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

67

Gráfica 17. Propuesta de mejoramiento para la gestión

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

Gráfica 18. Metas a 2012

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

d. Foros y chats virtuales. Éstos constituyeron uno de los espacios más interesantes, en tanto su utilización permitió la construcción participativa de los nueve programas estratégicos, con la respectiva definición de su visión, propósitos, objetivos, metas e indicadores y proyectos prioritarios. El ejercicio implicó la definición de una metodología especial para los equipos virtuales de gestión, se crearon nueve foros en la comunidad virtual RedUCC, liderados por directivos nacionales y seccionales, quienes deliberaron por espacio de un mes sobre las propuestas hasta llegar a una versión integradora. Participaron 537 miembros de las redes Tremec, de 19 sedes. Los foros virtuales dejaron una importante enseñanza sobre la evolución de los equipos virtuales de gestión en la Universidad Cooperativa de Colombia. El registro de las interacciones comunicativas de sus miembros fue la base para la elaboración de una investigación sobre los equipos virtuales como estrategia de desarrollo organizacional,7 con lo cual se resalta la utilidad de esta herramienta y la importancia de seguir trabajando con ella para perfeccionarla y promover su transferencia a otras instituciones como práctica exitosa. En el estudio se evidenció que los equipos virtuales de gestión son una estrategia organizativa poderosa para el desarrollo organizacional, en tanto, favorecen la interacción comunicativa, el trabajo en red, sin importar la ubicación geográfica de sus miembros, la realización de proyectos colaborativos y la gestión del conocimiento. 7

68

PÉREZ, C. y GACHANCIPÁ, I. Los equipos virtuales como estrategia de desarrollo organizacional en las empresas de economía solidaria. Estudio de caso en la Universidad Cooperativa de Colombia y prospectiva de transferencia. Ponencia aceptada en el 27 Congreso Internacional CIRIEC sobre Economía Pública, Social y Cooperativa, Sevilla 22, 23 y 24 de septiembre de 2008 (Próxima publicación).

En la Universidad Cooperativa de Colombia, los equipos virtuales de gestión han sido clave para flexibilizar la estructura organizativa y fomentar el trabajo en red de los directivos y docentes de las diferentes sedes de la Universidad en el país. Con ello se han logrado economías de escala, en tanto se han hecho ahorros al disminuir la necesidad de encuentros presenciales que demandaban altos costos, pero, fundamentalmente, la experiencia ha dinamizado la cultura institucional en torno al trabajo colaborativo y la sinergia en procesos de planeación, implementación y evaluación de planes de desarrollo y proyectos de mejoramiento continuo para la gestión académica y administrativa. Los equipos virtuales evolucionan en el tiempo y requieren de una estrategia planeada para su desarrollo. Las tecnologías de información facilitan y amplían las posibilidades de acción pero es el diseño metodológico, el papel efectivo de los líderes formales, el seguimiento de la experiencia y, sobre todo, los procesos dialógicos que se suscitan entre los participantes, los que hacen que estos equipos se comporten como una red neuronal que se activa y fortalece en la medida en que hay información, conocimiento y acción.

Tabla 16. Participación en foros virtuales

Líderes que entraron/inscritos Líderes que aportaron/entraron

1 2 3 4 5 6 74/123 73/111 61/93 44/73 37/58 55/90 30/74 27/73 23/61 21/44 16/37 24/55

7 8 9 Totales 67/98 40/82 86/90 537 30/67 28/41 28/86 227

% 65,6 42,3

Días que entró el moderador/30 Días que entró el relator/30 Días que entró el nacional/30

8/30 0/30 13/30

3/30 3/30 4/30 3/30 6/30 0/30 10/30 8/30 24/30

29 16 96

10,7 5,9 35,6

5,6

1/30 0/30 7/30 0/30 11/30 5/30

4/30 0/30 5/30

4/30 2/30 0/30 0/30 4/30 16/30

Entradas de Apartadó

6

4

3

3

1

4

2

2

5

Total por sede 30

Entradas de Arauca Entradas de Barrancabermeja Entradas de Bogotá

1 4 14

1 6 14

1 2 11

2 2 6

1 1 3

0 6 12

1 5 10

0 2 4

4 5 18

11 33 92

2,0 6,1 17,1

Entradas de Bucaramanga Entradas de Cali Entradas de Cartago

4 2 3

3 1 3

4 2 3

2 4 2

1 0 2

4 2 2

4 2 2

2 1 2

5 8 3

29 22 22

5,4 4,1 4,1

Entradas de El Espinal Entradas de Ibagué Entradas de Medellín

2 3 5

3 0 5

4 0 4

2 1 1

2 0 0

2 1 2

3 2 3

2 3 3

3 2 1

23 12 24

4,3 2,2 4,5

Entradas de Montería Entradas de Neiva Entradas de Pasto

2 2 2

3 3 2

3 1 1

1 4 1

3 0 3

2 1 4

3 7 3

3 1 1

5 4 2

25 23 19

4,7 4,3 3,5

Entradas de Pereira Entradas de Popayán Entradas de Quibdó

2 2 1

4 3 1

2 1 0

1 4 0

3 1 0

1 2 0

3 0 0

4 1 0

5 3 1

25 17 3

4,7 3,2 0,6

Entradas de Santa Marta Entradas de Villamaría Entradas de Villavicencio

1 0 18

1 0 16

2 0 17

2 0 6

1 0 15

1 0 9

4 1 12

1 0 8

3 0 9

16 1 110

3,0 0,2 20,5

73 13,6

61 11,4

44 8,2

37 6,9

55 10,2

67 12,5

40 7,4

86 16,0

537 100,0

100,0

Total de entradas por programa 74 Porcentajes de participación (%) 13,8

69

Fase de formulación del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” Con base en las propuestas estratégicas generadas en los foros, las mesas de trabajo y las encuestas virtuales y presenciales, se procedió a formular el Plan. Para ello, el Consejo Directivo de la Universidad se reunió en pleno, en febrero de 2008, para revisar las propuestas y hacer algunos ajustes. Posteriormente, la Dirección de Planeación Nacional trabajó con los líderes nacionales para integrar las propuestas, buscando la coherencia vertical y horizontal necesaria para el plan, la definición del mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral para la Universidad Cooperativa de Colombia. En esta fase se lograron los acuerdos comunicativos fundamentales que sirven de referente para indicar el camino institucional a seguir. A partir de ellos, cada sede, cada dependencia administrativa, cada facultad, cada programa académico formulará sus planes de acción, los cuales, dependiendo de su cobertura y duración, se denominan: Planes Estratégicos Regionales (PER), Planes de Mejoramiento Continuo (PMC) o Proyectos Educativos de Programa (PEP), los cuales, en conjunto con la permanente autoevaluación y las herramientas de gestión de apoyo, conforman el Sistema de Planeación para el mejoramiento continuo de la Universidad Cooperativa de Colombia. Gráfica 19. Sistema de planeación para el mejoramiento continuo

70

PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012 “SINERGIA INSTITUCIONAL”

E

L Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” de la Universidad Cooperativa de Colombia contribuye a concretar y materializar la misión institucional, teniendo como referente la visión compartida, resultado del consenso de la comunidad universitaria para avanzar en el proyecto institucional con el cual está estrechamente relacionado. El Plan se construye participativamente, es indicativo para los planes regionales de las sedes y orientador para el trabajo en red en el ámbito nacional con proyección internacional. Incluye los objetivos estratégicos que expresan de manera clara y precisa lo que la institución se propone para el mediano y largo plazo; los programas estratégicos que sintetizan los grandes temas en torno a los cuales se articulan las metas; los proyectos y los indicadores como unidades de medida que permiten registrar la dinámica de los procesos y desempeños para verificar el cumplimiento de los objetivos. Además, presenta las acciones estratégicas sugeridas y los proyectos prioritarios que darán origen a la sinergia entre las sedes, o dentro de cada una de ellas, a través del trabajo en equipo para el mejoramiento continuo de los líderes que representan todos los estamentos de la comunidad universitaria. En el transcurso de su implementación se irán haciendo los ajustes necesarios que demande la dinámica interactiva con el contexto externo y la propia del sistema red nacional que, día a día, se constituye como alternativa para el desarrollo sustentable económico y social de las regiones y el país, aumentando la calidad de vida de la población mediante la calidad y la pertinencia en la prestación de servicios de formación, investigación y proyección social.

Misión

La Universidad Cooperativa de Colombia es una institución de educación superior, de propiedad social, que por su origen y organización pertenece al sector de la economía solidaria. Son sus propósitos fundamentales: la formación de profesionales con criterios políticos, creativos y solidarios que contribuyan al desarrollo armónico de la sociedad; la investigación, vinculada a la docencia, como aporte a la solución de problemas científicos y sociales; y la extensión orientada al servicio público y al vínculo efectivo con el sector productivo. Imparte formación en los campos de las ciencias, las técnicas, las tecnologías y las humanidades a nivel de pregrado, postgrado y educación no formal, en un ambiente activo y flexible de aprendizaje. Como comunidad universitaria valora la libertad, la solidaridad, la equidad y el respeto a la diversidad como fundamento de la construcción de una nueva sociedad. Es una Universidad de carácter nacional, descentralizada y abierta al mundo. Visión 2012

La Universidad Cooperativa de Colombia, para el año 2012, será una universidad alternativa, organizada en red, promotora de la inclusión social, reconocida nacional e internacionalmente por la innovación en sus servicios educativos, la formación de profesionales y ciudadanos competentes, la alta calidad de sus programas académicos y un sistema universitario de investigación integrado a redes de conocimiento. Su comunidad universitaria estará integrada por equipos que se forman permanentemente y participan en el mejoramiento continuo institucional, la protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible a través de la economía social y solidaria.

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Valores institucionales

La Solidaridad. Eje de los valores institucionales como fundamento de la formación de personas con responsabilidad social a partir del trabajo colectivo y la interdisciplinariedad. La Equidad. Manifestada en primera instancia en el ofrecimiento de nuestros servicios sin distinciones de raza, sexo, credo o procedencia social, como un aporte a la constitución de la democracia. El Respeto a la Diversidad. Basado en la convicción del ser, como elemento potenciador del desarrollo. Valor básico al considerar las diferentes realidades y condiciones individuales de nuestros miembros y las normas de organización local, regional y nacional que caracterizan a nuestras seccionales y unidades descentralizadas. Su desarrollo implica, a la vez, la tolerancia y el pluralismo. La Libertad. Como valor inherente a la humanidad para buscar la verdad sin restricciones, producir el conocimiento y el progreso de la sociedad. Implica la conciencia del sujeto sobre sus intereses, derechos, deberes y responsabilidades políticas con un alto sentido de responsabilidad colectiva. Objetivos estratégicos

El Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” estará orientado por nueve objetivos estratégicos que describen en manera clara, precisa y realista lo que se pretende lograr en el mediano y largo plazo. Ellos son:

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– Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en los programas académicos mediante el ofrecimiento de programas pertinentes, la implementación de estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incentivos. – Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de enseñanza y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas académicos de la Universidad, en consonancia con los fines y valores institucionales. – Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones solidarias pertinentes para brindar respuestas concretas a las necesidades y contextos local, regional y nacional. – Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional para consolidar la Universidad Cooperativa de Colombia, como una organización red que realiza sus logros académicos, a través de una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros.

– Incrementar, optimizar y mejorar la productividad mediante la creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente, con pertinencia social y productiva, al servicio de la educación. – Articular efectivamente la universidad con su entorno, participando en convenios y redes nacionales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión. – Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a los procesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual. – Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización para asegurar procesos de calidad acordes con el servicio público de educación superior. – Consolidar el Sistema Universitario de Investigación (SUI) de la Universidad Cooperativa de Colombia.

73

Programa Estratégico 1. Democratización de la Educación Superior Contextualización

Este programa se refiere a la equidad en el acceso, la permanencia y la graduación de los estudiantes, en todos los programas académicos que ofrece la Universidad Cooperativa de Colombia. La Universidad comprende la equidad como connotación de justicia e igualdad social con responsabilidad y valoración de la individualidad; por lo tanto, ofrece y desarrolla programas académicos dirigidos a la población más necesitada de formación profesional, técnica y tecnológica, sin distinción de credo, género, procedencia, condición social y económica. Con la utilización óptima de estrategias pedagógicas, le apuesta a mejorar los índices de retención permanencia y graduación. Calidad, pertinencia y equidad conforman la trilogía fundamental para la formación de ciudadanos profesionales. La formación profesional es, entre las diversas modalidades de educación, la que más estrechamente se vincula con el mundo de la producción y el trabajo. Esto ha llevado crecientemente a considerar la formación y el desarrollo de capital humano como un componente estratégico tanto de las políticas económicas como de las políticas sociales. Por lo tanto, en el Plan Estratégico Nacional “Sinergia Institucional” estamos trabajando en la dimensión de la pertinencia de nuestros servicios educativos, respetando la diversidad cultural y étnica.

Objetivo general

Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en los programas académicos mediante el ofrecimiento de programas pertinentes, la implementación de estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incentivos.

Objetivos específicos

1. Incrementar el conocimiento sobre las dimensiones sociales, políticas económicas y culturales que caracterizan la comunidad académica y su entorno para orientar la creación y el ofrecimiento de programas pertinentes. 2. Aumentar la cobertura del servicio educativo mediante la diversificación de la oferta de programas y el financiamiento sostenible. 3. Promover la permanencia del estudiante en el proceso de formación profesional mediante la evaluación formativa permanente y la implementación de estrategias pedagógicas complementarias. 4. Incrementar la graduación de los estudiantes mediante la evaluación formativa permanente y la implementación de estrategias pedagógicas complementarias.

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Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos 1. Incrementar el conocimiento sobre las dimensiones sociales, políticas, económicas y culturales que caracterizan la comunidad académica y su entorno para orientar la creación y ofrecimiento de programas pertinentes.

2. Aumentar la cobertura del servicio educativo mediante la diversificación de la oferta de programas y el financiamiento sostenible.

3. Promover la permanencia del estudiante en el proceso de formación profesional mediante la evaluación formativa permanente y la implementación de estrategias pedagógicas complementarias.

4. Incrementar la graduación de los estudiantes mediante la evaluación formativa permanente y la implementación de estrategias pedagógicas complementarias.

Indicador (No. de documentos actualizados sobre caracterización de la comunidad académica/ No. total de sedes) *100 (1 por sede anual) (No. de estudios actualizados sobre el contexto de desarrollo del programa académico/ Total de programas académicos por sede)*100 (1 anual por programa académico ) (No. de estudiantes matriculados por primera vez en programas académicos de pregrado en el semestre/No. de estudiantes que presentaron pruebas semestrales de Estado en el departamento) * 100 (No. de estudios de factibilidad viabilizados1 para programas nuevos/ Total programas existentes)*100 ((No. de estudiantes periodo académico actual2/ No. estudiantes semestre anterior) -1) *100 (No. estudiantes que habiéndose matriculado por primera vez, durante el semestre base, continúan siendo estudiantes regulares tres semestres después/No. de estudiantes matriculados por primera vez en el semestre base en el programa) *100

2008

2010

2012

50% de las sedes

100% de las sedes

100% de las sedes

50% de las sedes

70% de las sedes

100% de las sedes

1,5%

1,8%

2,0%

15%

20%

50%

90%

95%

95%

75%

80%

85%

1

Existencia del Sistema de Registro y Seguimiento de Tutorías

Creación

(No. de estudiantes en pregrado graduados en el año/ Promedio anual de estudiantes matriculados nuevos en los últimos cinco años) *100

50%

Implementación 80%

60%

Implementación 100%

65% 2

Se considera “estudio de factibilidad viabilizado” el que conduce a la elaboración de documentos para la obtención de registro calificado de programas nuevos. Se excluyen: primíparos, reintegros y transferencias.

75

Acciones estratégicas

– Desarrollar instrumentos y metodologías institucionales para el estudio sobre comunidad académica y de contexto que se utilizaran nacionalmente. – Recolectar y procesar información que permita construir documentos sobre contexto y características poblacionales. – Se propone a la Dirección de Investigación de las sedes que dirijan investigaciones institucionales desde las diferentes facultades para que no se realicen esfuerzos desarticulados y se llegue también a las comunidades con propuestas conjuntas sobre el conocimiento de las dimensiones sociales políticas y económicas que caracterizan a la comunidad académica. – Hacer ejercicios de análisis proyectivo de planta física, costos y beneficios–modalidades de enseñanza. – Promover estudios de factibilidad para nuevos programas de pregrado y postgrado. – Revisar y mejorar los procesos de divulgación y promoción de los programas académicos de la Universidad. – Realizar acompañamiento desde la inscripción hasta la matrícula y divulgar los beneficios a los que puede acceder el estudiante. – Monitorear la composición socioeconómica de nuestros estudiantes para proponer estrategias preventivas para evitar la deserción. – Promover el rendimiento académico ofreciendo como incentivos los descuentos y las becas que ofrece la Universidad y otras instituciones oferentes de becas de estudio. – Divulgar la forma de acceso a los créditos educativos de las diferentes entidades. – Divulgar a la comunidad académica los servicios financieros que oferta la Universidad. – Mantener los niveles de retención mediante las tutorías y asesorías. – Construir, para 2010, un sistema informático de tutorías que facilite esta actividad. – Trazar los procesos de admisión de los estudiantes y crear políticas de adaptación formativa y normativa de quienes ingresan a la vida universitaria. – Incentivar, acompañar y asesorar a los estudiantes desde 8º semestre mediante las diferentes modalidades de grado que incrementen el interés de los estudiantes para obtener el título de profesional. – Asesorar a los estudiantes que se encuentren desarrollando trabajos de grado para que cumplan con las fechas establecidas para su presentación. – Desarrollar y difundir lineamientos evaluativos institucionales mediante el desarrollo de un diplomado que genere acciones puntuales para cada uno de los programas. – Incentivar los proyectos de investigación y las prácticas empresariales desde 7º nivel de formación, incluyendo en el trabajo los semilleros de investigación. – Realizar seguimiento a estudiantes, mediante la implementación de los modelos de tutorías, asesorías y acompañamiento académico personalizado para evitar deserción. – Revisar y proponer alternativas novedosas para lograr que egresados de los diferentes programas académicos que no se han podido graduar lo hagan. Proyectos prioritarios nacionales

– Caracterización de la comunidad académica (docentes-estudiantes). – Estudios de deserción con base en el software SPADIES.

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Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular

Contextualización

Dentro de las metas de mejoramiento de la calidad y equidad en el acceso a la educación superior, encontramos la necesidad de gozar de claridad y precisión en el modelo de gestión curricular y en la definición de lineamientos y estrategias pedagógicas acordes con las características de la sociedad de la información y del conocimiento y con los valores y principios institucionales. Significativos y muy perceptibles avances en el modo de circular, acceder y procesar información para generar conocimiento han permitido el surgimiento de nuevas estrategias de aprendizaje y cambios en la manera de enseñar. El rol de los medios didácticos, el de los alumnos y las acciones de los profesores han cambiado; con ello, se han transformado los modelos curriculares y las estrategias pedagógicas. Todos los niveles del servicio educativo tienen que responder con innovación pedagógica a estos cambios si desean mantener altos niveles de calidad y pertinencia en sus propósitos formativos. Para implementar las innovaciones pedagógicas, se requiere de procesos continuos de auto evaluación institucional, entre cuyos fines estará siempre la mejora de los ambientes y medios de enseñanza y aprendizaje y la cualificación permanente de los profesores. Intrínseco a ese proyecto está la modernización de las estrategias y prácticas pedagógicas, acorde con los recursos de investigación y formación que ofrecen las tecnologías de la comunicación y la información. Ellas han introducido cambios sustanciales en la manera cómo se aprende, se enseña, se adquiere, se produce, o se disemina conocimiento. Este programa se denomina “Innovación y Gestión Curricular”, lo cual tiene que ver, entre otros asuntos, con la creación de nuevos programas, elaboración de un modelo operativo de créditos académicos que combine los momentos de la Metodología Interdisciplinaria Centrada en Equipos de Aprendizaje (MICEA) con modelos de créditos académicos como el de la Unión Europea (ECTS) y fortalezca la institucionalización de Redes de Trabajo para el Mejoramiento Continuo (Tremec). Ello llevará a tener currículos explícitos en cada uno de sus componentes, actualizados en los recursos de enseñanza y aprendizaje, con criterios claros de promoción constante del aprendizaje de los alumnos, de fortalecimiento del núcleo de profesores y del acceso libre y oportuno a los recursos de información. El programa impulsa el trabajo para alcanzar plena articulación entre: currículo y plan de estudios, entre los fines formativos del programa y las mediaciones pedagógicas, entre esos fines y la calidad y cantidad del profesorado, y los criterios de admisión a los programas (de pregrado y postgrado). El modelo de gestión del currículo implica que éste no sólo se formula sino que se hace operativo para comprensión de todos en la comunidad universitaria. A la vez, es sujeto a un proceso de observación, guía y evaluación constante en cabeza del profesor y de las unidades académicas a las que está adscrito. Ello implica que se impulsará la participación y el pleno

77

conocimiento del modelo de gestión curricular liderado por la Universidad Cooperativa en este Plan Estratégico Nacional. El programa “Innovación y Gestión Curricular” del Plan Estratégico Nacional hace explícito que todo plan curricular es una propuesta perfectible y que, por tanto, requiere del modelo de gestión en el cual los componentes de la enseñanza y el aprendizaje y sus mediaciones son analizados y validados. Aquí, la articulación con el Sistema de Gestión para el Mejoramiento Continuo (SGMC) y la Autoevaluación con Fines de Acreditación serán herramientas esenciales para el progreso hacia nuestras metas de formación con alta calidad y reconocida pertinencia social. El Programa señala estrategias para analizar la pertinencia de nuestros programas actuales y la necesidad de crear otros que respondan a las necesidades de la sociedad de la información y el conocimiento y a la formación de ciudadanos con criterios políticos para consolidar en Colombia un Estado Social de Derecho que haga cumplir las garantías constitucionales. La Universidad Cooperativa de Colombia tiene como misión: “La formación de profesionales con criterios políticos, creativos y solidarios que contribuyan al desarrollo armónico de la sociedad”. De su propósito institucional de formación de profesionales con criterios políticos, surge la formación en la autonomía cognitiva y afectiva, con respecto a teorías y prácticas sociales (en política, economía, ciencia, tecnología y ética, entre otras). Esa autonomía es, en la Universidad, un principio para el aprendizaje, la enseñanza, la investigación y la diseminación de su productividad académica. La formación y actuación con criterios autónomos y la difusión y diseminación solidaria de la información (para construir un saber social, científico, cultural, tecnológico y pedagógico socialmente productivo), recorre la estructura formativa de la Universidad. Lineamientos pedagógicos

78

La Universidad Cooperativa de Colombia, en el marco de su Plan Estratégico Nacional, asume la existencia de un campo pedagógico en Colombia1 que supone la existencia de diferentes posiciones y planteamientos sobre esta disciplina. En este contexto, considera que los lineamientos pedagógicos que orientan y determinan su proceso de formación en los diferentes niveles de la educación superior se inscriben en un proceso de indagación sistemática y permanente, resultado de una interacción creativa entre un campo de problemas y un campo de conocimientos. Descarta la transmisión como estrategia central y asume la investigación como su impronta pedagógica fundamental. Ello implica y desencadena procesos de transformación de los principios organizativos del conocimiento, de las identidades y responsabilidades de los agentes educativos y de los contextos o escenarios de interacción social. Se trata de avanzar en un proceso de de-construcción pedagógica que garantice la nueva creación de subjetividades que den lugar a nuevas identidades profesionales, soportadas en la investigación como la estrategia pedagógica fundamental.

Inno v ación y g estión cur ricular Innov gestión

El proceso curricular debe entenderse como la síntesis creativa entre el diseño, la gestión y la evaluación curricular. Lo anterior significa que la Universidad Cooperativa de Colombia define como una estrategia básica y esencial para desarrollar su política de modernización académica y curricular, la revisión sistemática y permanente de su actual portafolio académico. Lo anterior, con el propósito de superar la visión restringida del currículo como plan de estudios y avanzar en un proceso de transformación sistemática de las estructuras curriculares de los programas que ofrecen las diferentes sedes. Para ello, se precisa una acción global e incluyente con los diferentes comités y grupos de trabajo curricular que soportan los actuales programas académicos, de manera que se garantice un proceso participativo y comprometido con los principios que orientan el proyecto educativo institucional. Objetivo general

Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de enseñanza y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas académicos de la Universidad, en consonancia con los fines y valores institucionales. Objetivos específicos

1. Diseñar un modelo de gestión curricular para todos los programas académicos de la Universidad, con criterios explícitos, para la evaluación y actualización permanente de los mismos. 2. Definir políticas y modelos que propicien la dinámica adecuada de los procesos de desarrollo académico y el cumplimiento de las proyecciones de registro calificado, renovación de registros, acreditación y certificación de programas académicos. 3. Establecer políticas y planes de acción propios y articulados para el desarrollo académico, de la investigación y la proyección social y para el fortalecimiento de una cultura de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento en la Universidad, en los diferentes programas y contextos. 4. Fijar políticas que articulen el Bienestar Universitario, con el modelo de gestión curricular. 5. Definir la oferta de programas de pregrado y postgrado y de formación permanente, que respondan a nuevas realidades sociales regionales, dirigidas a diversas poblaciones, incluidas las internacionales. 6. Actualizar el marco normativo institucional que regula y define los procedimientos y las funciones que dan sustento a las actividades académicas y administrativas. 7. Fortalecer, dentro de los programas académicos, el uso de las nuevas tecnologías de información, el bilingüismo y el desarrollo de estrategias pedagógicas para facilitar y crear ambientes de aprendizaje que respondan con calidad a las necesidades de la sociedad del conocimiento. 8. Fijar políticas y planes para el fortalecimiento, la cualificación, la promoción, la formación, la evaluación y el desarrollo profesional para los profesores en áreas propias del conocimiento, aspectos pedagógicos, didácticos, éticos, curriculares e investigativos.

79

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos

1. Diseñar un modelo de gestión curricular para todos los programas académicos de la Universidad, con criterios explícitos para la evaluación y actualización permanente de los mismos.

Indicador

2010

2012

95%

100%

95% de los programas

100% de los programas

80% de los programas

100% de los programas

70%

85%

100%

90%

95%

100%

No. de programas que se presentarán a acreditación voluntaria

0

8

25

(No. de programas evaluados por pares externos/Total programas que pueden solicitar acreditación)*100

15%

55%

100%

(No. de PETDH1 radicados/ Total programas que deben solicitar certificación)*100

80%

95%

100%

Documento de aprobación de la Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.

Presentación del proyecto y aprobación

(No. de sedes con el modelo de gestión curricular unificado implementado/Total sedes de la universidad)*100

20%

(No. de programas con el modelo de fijación de créditos académicos implementado/Total programas académicos)*100 (No. de programas de pregrado con implementación del Área Institucional unificada/Total programas)*100

2. Definir políticas y modelos que propicien la dinámica adecuada de los procesos de desarrollo académico y el cumplimiento de las proyecciones de registro calificado, renovación de registros, acreditación y certificación de programas académicos.

1

PETDH: Programas de Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano.

2008

(No. de programas radicados para solicitar renovación de registro calificado/Total programas que requieren renovar este registro)*100 (No. de programas de especialización que se radicaron solicitando registro calificado/Total programas de especialización que requieren registro)*100

Construcción del modelo 20% de los programas Unificación del área institucional 45% de los programas

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80

Viene pág. anterior

Metas Objetivos específicos

3. Establecer políticas y planes de acción propios y articulados para el desarrollo académico, de la investigación y proyección social y para el fortalecimiento de una cultura de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento en la Universidad, en los diferentes programas y contextos.

4. Fijar políticas que articulen el Bienestar Universitario con el modelo de gestión curricular.

Indicador

2008

2010

2012

(No. de líneas de investigación articuladas entre programas2/Total de líneas de investigación en la Universidad)*100

20%

75%

80%

(No. de sedes que realizan el diagnóstico de la proyección social/ Total de sedes de la Universidad)*100

60%

95%

100%

(No. de proyectos de investigación aprobados y abordados por equipos multi e interdisciplinarios/Total de proyectos de investigación aprobados en convocatoria)*100

20%

20%

20%

(No. de miembros del SUI capacitados/ No. total miembros del SUI)*100

30%

70%

100%

Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social en funcionamiento

Presentación del proyecto

Implementación

Evaluación

((No. de programas de proyección social desarrollados en la vigencia actual /No. de programas de proyección social desarrollados en la vigencia anterior)-1)*100

+10%

+50%

+40%

No. de proyectos de proyección social desarrollados entre sedes de la Universidad.

2

4

4

Documento de Políticas de Integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar Universitario.

Aprobación del documento

(No. de documentos de implementación de políticas de integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar Universitario/Total sedes)*100

Implementación 50% de las sedes

(No. de miembros de la Comunidad Universitaria beneficiados con programas de Bienestar Institucional/Total miembros de la comunidad universitaria)*100

50%

Implementación 70% de las sedes

70%

Implementación 100% de las sedes

90%

Pasa pág. siguiente

2

Con alcance entre sedes, facultades y programas de pregrado y postgrado.

81

Viene pág. anterior

Metas Objetivos específicos

5. Definir la oferta de programas de pregrado y postgrado y de formación permanente, que respondan a nuevas realidades sociales regionales, dirigidas a diversas poblaciones incluidas las internacionales.

Indicador

2008

2010

2012

No. de especialidades médicas con radicación de solicitud de registro calificado

1

2

2

Documentos de registro calificado para maestrías y doctorados presentados al MEN

Definir los proyectos de creación de maestría

2 programas de maestría a registro calificado

1 programa nuevo de maestría y 1 de doctorado

3

7

2

15%

20%

50%

15%

60%

100%

No. de programas académicos ofertados en otros países de habla hispana

1 2009

2

4

(Total de reglamentos actualizados/Total de reglamentos existentes) *100

80%

100%

100%

40%

80%

100%

B2 20%

B2 40%

B2 50%

No. de documentos de programas a distancia con metodología virtual con radicación de solicitud de registro calificado

(No. de documentos de registro calificado para programas nuevos/Total de programas existentes)*100 (No. de sedes con creación de programas por ciclos/ Total sedes de la universidad)*100

3

82

El Marco Común Europeo brinda un modelo detallado por niveles de competencia (competencias comunicativas: lingüística, pragmática y sociolingüística), con las habilidades requeridas y el conocimiento que se debe tener para un adecuado desenvolvimiento en otro idioma. Propone unos niveles comunes de referencia en el uso de las lenguas, que van de A1 a C2. Es el marco de referencia que está utilizando el Ministerio de Educación Nacional.

6. Actualizar el marco normativo institucional que regula y define los procedimientos y las funciones que dan sustento a las actividades académicas y administrativas. 7. Fortalecer dentro de los programas académicos el uso de las nuevas tecnologías de información, el bilingüismo y el desarrollo de estrategias pedagógicas para facilitar y crear ambientes de aprendizaje que respondan con calidad a las necesidades de la sociedad del conocimiento.

(Total miembros de la comunidad universitaria socializados con los nuevos reglamentos/Total de miembros de la comunidad universitaria)*100 (No. de profesores medio tiempo y tiempo completo certificados en el nivel B23 de acuerdo con el Programa Nacional de Bilingüismo del MEN/No. total de profesores medio tiempo y tiempo completo de la Universidad)*100

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Metas Objetivos específicos

Indicador

Documento de lineamientos pedagógicos para la virtualidad (No. de funcionarios y docentes capacitados en el uso de las TIC/Total funcionarios y docentes)*100 (No. de estudiantes certificados en niveles B1, B2 de acuerdo con el Programa Nacional de Bilingüismo del MEN/Total estudiantes de la universidad)*100 8. Fijar políticas y planes para fortalecimiento, cualificación, promoción, formación, evaluación y desarrollo profesional para los profesores en áreas propias del conocimiento, aspectos pedagógicos, didácticos, éticos, curriculares e investigativos.

2008

2010

2012

10%

30%

50%

B1 20% B2 5%

B1 50% B2 40%

B1 100% B2 50%

Aprobación del documento

Existencia del Sistema de Evaluación de Profesores.

Creación del Sistema

Documento informe de implementación del Sistema de Evaluación de Profesores

Implementación 50% de las sedes

Implementación 80% de las sedes

Implementación 100% de las sedes

Documento Plan de Desarrollo Profesoral

1 documento anual

1 documento anual

1 documento anual

40%

60%

80%

(No. de profesores medio tiempo y tiempo completo que ha participado en programas de Desarrollo profesoral/ No. total de profesores medio tiempo y tiempo completo de la Universidad)*100

Acciones estratégicas

– Conformar una Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica. – Estructurar un modelo de gestión en el cual se definan estamentos y lineamientos curriculares institucionales que fundamentan los programas académicos en el orden nacional de la Universidad. – Establecer un modelo operativo de créditos académicos basado en la redefinición de MICEA y sus momentos, articulados a tendencias internacionales como el ECTS de la Unión Europea. – Desarrollar estudios de caracterización que faciliten definir lineamientos curriculares, la proposición de nuevos programas y proyectos académicos y la actualización de los cursos institucionales. – Realizar la renovación del registro calificado y la solicitud de éste para los programas de postgrado y fijar los mecanismos para cumplir a tiempo con la información requerida para este proceso ante el MEN. – Activar los organismos respectivos y brindar los lineamientos para la estructuración de la información, el cumplimiento de requisitos y los parámetros establecidos para solicitar acreditación de programas.

83

– Crear comisiones de trabajo y evaluar que cada programa a certificar cumpla con los respectivos procesos, parámetros y requisitos para esta certificación, ajustados a los lineamientos normativos estipulados para tal fin. – Realizar análisis y generar propuestas sobre la creación de líneas de investigación como apoyo al desarrollo de los programas académicos, a la proyección social y formación permanente. – Fortalecer la creación de redes o grupos de diversos niveles o propósitos: grupos de trabajo con afinidades específicas, con objetivos particulares o con intereses comunes; que propicien desarrollo de nuevos programas u ofertas educativas, creación de líneas de investigación, de proyectos o desarrollos académicos o de investigaciones sectoriales o multicéntricos. – Activar la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social. – Promover estudios de contexto que permitan identificar las necesidades de formación en programas de pre y postgrados y de formación permanente, en diversas metodologías, que sirvan como base para generar nuevas propuestas de programas y de cobertura educativa en las diferentes sedes de la Universidad (articulado con PEN 1). – Elaborar documentos para registro calificado. – Impulsar la formación por ciclos. – Ofrecer programas virtuales en países de habla hispana y en las comunidades latinas en Estados Unidos. – Actualizar el reglamento de postgrado. – Definir lineamientos para adecuar los reglamentos y procedimientos académicos y administrativos, integrando lo pertinente a los programas virtuales. – Contar con políticas y normas para el desarrollo de las modalidades de grado, para el 2008, integrado a los reglamentos institucionales. – Actualizar, para 2008, el Estatuto Profesoral, los reglamentos estudiantiles de pregrado, postgrado y educación para el trabajo y el desarrollo humano, de egresados e internacionalización. – Cualificar a los profesores en estrategias de enseñanza y aprendizaje, mediaciones pedagógicas, manejo de tecnologías duras y blandas, políticas institucionales, reglamentos académicos, elaboración de programas de los cursos y evaluaciones. – Fortalecer el uso de una segunda lengua entre profesores y alumnos. – Coordinar apoyo financiero con La Comuna y Comuna. – Fortalecer el sistema de carrera docente que garantice la competencia en el ingreso, la estabilidad, los incentivos, los ascensos y la capacitación. – Elaborar un documento con parámetros para la evaluación y construcción de los PTS. Proyectos prioritarios nacionales

84

– Creación de la Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica. – Implementación del Modelo de Gestión Curricular de la Universidad Cooperativa de Colombia. – Implementación del Modelo de Créditos Académicos, soportado en referentes nacionales e internacionales. – Unificación del Área Institucional. – Acreditación de los programas académicos. – Diagnóstico e implementación de programas de Proyección Social. – Creación de la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social. – Implementación de Políticas de Integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar Universitario. – Creación de programas nuevos de pregrado. – Creación de programas por ciclos. – Internacionalización de programas académicos. – Portafolio de profesores. – Sistema de evaluación de profesores.

Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria Contextualización

La economía solidaria se consolida, año a año, como una alternativa de solución para la inmensa asimetría social evidente en todo el mundo generando oportunidades para la población colombiana. El interés por la investigación en temas de desarrollo humano y las prioridades en las agendas de los gobiernos y las organizaciones internacionales apuntan cada vez más a reconocer la fortaleza de éste denominado “tercer sector”. En Colombia, un país con una población cercana a los 44 millones de habitantes, el Sistema de la Economía Solidaria que plantea la ley 454 de 1998,1 y en su interior un sector cooperativo pujante, muestran una participación cercana al 4% del Producto Interno Bruto (PIB) de la nación, bastante representativo frente a otras formas y grupos productivos. El sector cooperativo, reconocido y normado por la ley 79 de 1988,2 aglutina cooperativas, sociedades mutuales, fondos de empleados y a sus organismos auxiliares y de representación. En su conjunto, presenta mayor desarrollo por cuanto su naturaleza empresarial se hace visible con participación en diversas actividades productivas, financieras, de servicios tales como, educación y salud y, más recientemente, en la oferta de trabajo bajo la figura de cooperativa de trabajo asociado. Por razones de entorno, que son ratificadas por los indicadores, este grupo muestra que su nivel de desarrollo está referenciado y es afectado por la situación geográfica, las condiciones sociales y, en especial, por las económicas de la base social que integran, siendo evidente una marcada diferencia entre el desarrollo del cooperativismo rural y el urbano, este último con provecho y disfrute de mayor brecha en el uso y la aplicación de tecnologías, información y comunicaciones. Tomando como referencia el último informe de la Confederación de Cooperativas de Colombia,3 se estima que el sector solidario, al cierre del año 2007, estaba constituido por 9.530 entidades, de las cuales 7.349 son cooperativas. El sector vinculó 4.932.000 asociados, generó cerca de 124.000 puestos de trabajo y, según los ingresos de las cooperativas, representó el 5,61% del PIB nacional. Según un reciente estudio elaborado por la Confederación Alemana de Cooperativas (DGRV), entidad que ejerce labores de fortalecimiento a los sistemas financieros cooperativos alrededor del mundo, Colombia ocupa, en una muestra de 18 países de la región, el tercer puesto en

1 2 3

República de Colombia. Ley 454 de 1998. República de Colombia. Ley 79 de 1988. Confederación de Cooperativas de Colombia. Sector Cooperativo Colombiano, 2007. Bogotá D. C. Mayo de 2008.

85

cuanto al tamaño de las cooperativas financieras y de ahorro y crédito, con un nivel de activos de 3.019 millones de dólares, 7,46 billones de pesos colombianos. De otra parte, la ley 454 de 1998, al plantear la economía solidaria en términos de un “Sistema socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas sociales organizadas en formas asociativas identificadas por prácticas autogestionarias, solidarias, democráticas y humanistas, sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la economía”,4 incluye al sector cooperativo, sin derogar la normativa del mismo, y amplía el espectro a aquella tipología de organizaciones que realizan actividades de desarrollo social tales como: fundaciones, corporaciones, voluntariados, organizaciones comunales, entre muchas, que por su carácter de organizaciones civiles procuran aportar al beneficio de la sociedad, sin pretender beneficios individuales. Con el pasar del tiempo, estas organizaciones se han venido constituyendo en proveedoras de servicios a grupos sociales más vulnerables y aglutinantes de los esfuerzos, tanto individuales como institucionales, para, mediante procesos de autogestión, mejorar sus condiciones socioeconómicas. La modificación en la vida productiva del país, la flexibilización laboral y las coyunturas de ajuste fiscal han transformado los procesos de contratación e intensificado la creación de formas alternativas al trabajo laboral tradicional. Entre éstas, las cooperativas de trabajo asociado, la constitución de formas empresariales autogestionarias y los contratos originados en una empresa cooperativa con bajo nivel de desarrollo empresarial, deficiente modelo de gestión, baja tecnología y prácticamente nula competitividad que va en contravía de los desarrollos que implica la internacionalización de la economías.5 En general, el mapa de ocupación económica de los ciudadanos y la oferta laboral se concentra en una inmensa mayoría de trabajos informales, entre los cuales las fami-empresas de subsistencia son la realidad más preponderante. Este fenómeno justifica las teorías y propuestas privadas y públicas de replicar modelos de financiamiento de micronegocios, con la esperanza de que generen microempresas productivas formales y estables a futuro. Las micro y medianas empresas organizadas muestran un componente cercano al 68% de empresas familiares creadas, en un 72%, a partir de los años setenta, cuyos dueños permanecen como trabajadores con una oferta laboral a terceros no familiares muy precaria. Las grandes empresas nacionales, y aquellas multinacionales o con participación de capitales extranjeros, definen su oferta laboral en términos de convocar a los estudiantes de últimos años de carrera y de universidades que consideran de alto perfil educativo. Lo anterior, con el objetivo de tomar sus servicios a título de practicantes, sin remuneración, por periodos entre seis meses y un año, a partir de lo cual, puedan participar en sus convocatorias para llenar cargos vacantes. Las organizaciones solidarias, aunque muestran participación en todas las actividades económicas, en su desarrollo no son homogéneas. Las grandes cooperativas y los fondos de empleados se ubican en las principales ciudades; las medianas y pequeñas, que agrupan a cerca de dos millones de asociados, son las que procuran la asistencia a poblaciones vulnerables, el desarrollo de actividades del microcrédito y la atención de actividades marginales en las ciudades intermedias,. En éstas, las posibilidades de desarrollo se ven afectadas por el rezago de la presencia del Estado, las barreras geográficas o la situación social que en Colombia es reconocida como reto de trabajo para las organizaciones sociales y para el actual gobierno desde el Plan de Desarrollo. Recientes estudios adelantados por el Departamento Administrativo de la Economía Solidaria (Dansocial), realizados para vincular la cooperación internacional a los recursos de la nación, demuestran que se deben intensificar los procesos capacitación en áreas tale como: tecnología aplicada y desarrollo de tecnologías de información y comunicaciones (TIC) que permitan la adecuación y el mejoramiento de la competitividad de la mayoría de las organizaciones sociales y solidarias.6 4

86

5 6

República de Colombia. Ley 454 de 1998. Informe Encuentro de cooperativa de trabajo asociado. En www.confecoop.org,co. Estudios previos para proyectos de conectividad en el sector solidario en: www.dansocial.gov.co

Es en este contexto en el que la universidad, en general, y más específicamente la Universidad Cooperativa de Colombia debe adelantar su quehacer formativo. Por ello, su compromiso y responsabilidad social con el país se enmarca en no sólo formar a sus estudiantes como una simple respuesta a la oferta de trabajo laboral sino, dando carácter a su misión y fin fundacional, formar cooperadores y personas solidarias, motores de organización y emprendimiento de formas empresariales cooperativas y de la economía solidaria, profesionales que ejercen sus disciplinas con valores y principios, gestores de ciudadanía con claros criterios políticos para el desarrollo humano en sus comunidades y promotores de democracia participante. El Plan Estratégico “Movilización por la Excelencia” del quinquenio anterior, en el cual se trazó el programa de Institucionalización de la Economía Solidaria en la Universidad, muestra resultados interesantes como: la reactivación del Instituto de Economía Social y Cooperativismo (Indesco), la inclusión del Área Institucional en los planes de estudio con énfasis en economía solidaria y responsabilidad social universitaria y empresarial, la publicación de textos de referencia, el reconocimiento a la labor investigativa de nuestros docentes en eventos nacionales e internacionales y un trabajo coordinado con la Supersolidaria, el Dansocial y las asociaciones del sector, entre otros avances. Para su necesaria continuidad, se propone para el período 2007-2012 fortalecer el programa con “La integración y la articulación de la economía solidaria” al quehacer institucional, buscando la consolidación del sistema de la economía solidaria y el sector cooperativo desde sus funciones misional y de apoyo con presencia nacional e internacional. Objetivo general

Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones solidarias pertinentes con el fin de brindar respuestas concretas a las necesidades en los contextos local, regional y nacional. Objetivos específicos específicos::

1. Unificar y orientar la enseñanza del cooperativismo y de la solidaridad en todos los programas de la Universidad e incorporarlos en sus prácticas. 2. Incrementar la actividad investigativa en cooperativismo, economía social y solidaria y temas afines al desarrollo humano. 3. Divulgar y difundir los productos de los programas y las actividades relacionados con el cooperativismo y el desarrollo asociativo. 4. Fortalecer la cultura y las prácticas cooperativas y solidarias en la gestión de la Universidad, La Comuna y Comuna. 5. Articular el quehacer académico y la gestión de la Universidad con planes, programas y proyectos de extensión y proyección social, orientados al desarrollo del sector cooperativo y solidario. 6. Hacer práctica y visible la responsabilidad social universitaria en la Universidad Cooperativa de Colombia.

87

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos

1. Unificar y orientar la enseñanza del cooperativismo y de la solidaridad en todos los programas de la Universidad e incorporarlos en sus prácticas.

2. Incrementar la actividad investigativa en cooperativismo, economía social y solidaria y temas afines al desarrollo humano.

88

Indicador

2008

2010

2012

30% (de los docentes en cada sede)

60% (de los docentes en cada sede)

90% (de los docentes en cada sede)

40%

80%

100%

(No. de programas de postgrado con seminario de Economía Solidaria/No. de programas de postgrado de cada sede)*100

50%

70%

100%

(No. de especializaciones en Economía Solidaria con registro calificado

1 por cada sede (haber radicado documentos)

1 calificada por sede

1 adicional radicada por sede

Documento de registro calificado radicados para maestría en economía solidaria

Estudios preliminares y adecuación de condiciones

Presentar registro calificado

1 maestría en proceso de registro calificado 5 proyectos de investigación por sede ( 3 por cada línea de investigación institucional en economía solidaria ) 3 proyectos de investigación por región

(No. de docentes del área institucional certificados en programas de calificación en economía solidaria/Total docentes área institucional)*100 (No. de programas de pregrado con implementación del área institucional unificada/ No. total de programas de pregrado por sede)*100

No. de proyectos de investigación en economía solidaria aprobados por sede

1 proyecto aprobado por sede

3 proyectos de investigación por sede (1 por cada línea de investigación institucional en economía solidaria)

No. de investigaciones en economía solidaria con cobertura regional-local

1 proyecto de investigación por región

2 proyectos de investigación por región

No. de grupos de investigación especializados en economía solidaria clasificados en Colciencias

1 grupo por sede registrado en Colciencias

50% de grupos clasificados en categoría C 100% de los grupos trabajando en red

100% grupo por sede en red, clasificados en Colciencias

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Metas Objetivos específicos

Indicador No. de ponencias en economía solidaria socializadas en eventos científicos, académicos y de economía social

4. Fortalecer la cultura y las prácticas cooperativas y solidarias en la gestión de la Universidad, La Comuna y Comuna.

2010

6 4 ponencias a ponencias por nivel nacional sede

2012 12 ponencias por sede

No. de ediciones publicadas de la Revista Cooperativismo y Desarrollo

2 números

4 números

Revista indexada con 4 números editados

No. de libros publicados derivados de investigación especializada en economía solidaria

1

2

2

No. de artículos derivados de investigaciones en economía solidaria

2 artículos por sede

5 artículos por sede

15 artículos por sede

No. de libros publicados en economía solidaria

1

2 en cada sede

3 en cada sede

1 por sede

1 por sede

1 por sede

No. de programas de televisión en los cuales participa la Universidad con temas cooperativos y solidarios 3. Divulgar y difundir los productos de los programas y actividades relacionados con el cooperativismo y el desarrollo asociativo.

2008

No. de centros de documentación en economía solidaria

(No. de docentes y funcionarios capacitados en programas de formación cooperativa y solidaria/Total de funcionarios y docentes)*100

Habilitación de por lo menos un espacio físico, centro de documentación especializada en economía solidaria 100% funcionarios y docentes con formación cooperativa a nivel básico por sede

Centro de documentación virtual

Centro de documentación en red nacional e internacional

100% 100% funcionarios y funcionarios y docentes con docentes con formación formación cooperativa a cooperativa a nivel básico nivel básico por sede; 50% por sede; a nivel 50% a nivel intermedio y intermedio y 10% en nivel 30% en nivel avanzado avanzado 89 Pasa pág. siguiente

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Metas Objetivos específicos

Indicador

2008

2010

2012

1

1

1

No. de convenios activos celebrados con entidades del sector cooperativo y solidario por sede

1 convenio integral1 activo por sede

3 convenios integrales activos por sede

5 convenios integrales activos por sede

No. de redes de cooperación nacional e internacional en economía solidaria en las cuales participa la Universidad

1 por sede

1 por sede

1 por sede

10% por sede

30% por sede

40% por sede

(No. de participantes en eventos de educación continuada de economía solidaria/Total de participaciones en eventos de educación continuada por sede)*100

10%

30%

40%

(No. de entidades del sector de la economía solidaria beneficiadas con programas de extensión e investigación en el área/No. total de entidades del sector de la economía solidaria del departamento)*100

2% del universo de entidades por sede

3% del universo de entidades por sede

10% del universo de entidades por sede

No. de programas de extensión comunitaria para el desarrollo y la organización cooperativa

1 por sede

1 por sede

1 por sede

((No. total de cooperativas creada en el año actual/No. total de cooperativas creadas en el año anterior)-1)*100

5% +

10% +

15% +

20%

40%

60%

No. de estudios de factibilidad para la creación de servicios adicionales de economía solidaria para la comunidad universitaria

5. Articular el quehacer académico y la gestión de la Universidad con planes, programas y proyectos de extensión y proyección social orientados al desarrollo del sector cooperativo y solidario.

1

90

Convenio Integral: convenio que tenga plan de acción con actividades de extensión e investigación.

(No. de eventos de educación continuada en economía solidaria/No. total de eventos de educación continuada por sede)*100

(No. de contratos y convenios de asesoría y consultoría con entidades del sector cooperativo y solidario por sede/No. total de contratos y convenios de la sede)*100

Pasa pág. siguiente

Viene pág. anterior

Metas Objetivos específicos

Indicador No. de cátedras de economía solidaria realizadas por sede ((No. de asistentes a la cátedra libre de economía solidaria por sede en el año actual/ No. de asistentes a la cátedra libre de economía solidaria en el año anterior)1)*100 (No. de estudiantes y docentes vinculados a programas de intercambio nacional e internacional en temas cooperativos y académicos afines/Total estudiantes y docentes de la sede)*100 No. de estudiantes-monitores solidarios vinculados en prácticas profesionales y pasantías en entidades solidarias por sede/ Total de estudiantes en prácticas y pasantías)*100 (No. de estudiantes vinculados en actividades de extensión académica en comunidades, sector cooperativo y entidades de economía solidaria/Total de estudiantes del área institucional por sede)*100

6. Hacer práctica y visible la Responsabilidad Social Universitaria en la Universidad Cooperativa de Colombia

(No. de proyectos en red de participación con el Observatorio RSU/No. de proyectos programados por el Observatorio RSU)*100 No. de redes de RSU en las cuales se participa No. de campañas de RSU promovidas por semestre por sede Balance Social

2008

2010

2012

8

16

16

10%

20%

30%

1% por sede

2% por sede

3% por sede

20% estudiantes por sede

30% estudiantes por sede

40% estudiantes por sede

20% de alumnos de área institucional pregrado por sede

50% de alumnos de área institucional pregrado por sede

100% de alumnos de área institucional pregrado por sede

1

2

2

2

2

3

1 por sede

4 por sede

8 por sede

1 publicación por sede y 1 nacional

2 publicación por sede y 2 nacional

2 publicación por sede y 2 nacional 91

Acciones estratégicas

92

– Crear y definir las delegaturas de Indesco en las sedes. – Desarrollar los programas de formación de docentes e investigación. – Establecer un sistema nacional de selección, calificación y evaluación de docentes del Área Institucional y de cátedras de Economía Solidaria. – Activar la red de docentes de economía solidaria a nivel nacional. – Actualizar el registro calificado de las especializaciones en economía solidaria. – Fortalecer Indesco como líder en investigación en el tema de la economía solidaria, con programas de investigación nacional e internacional. – Normalizar los reglamentos, procedimientos, procesos y protocolos de investigación. – Divulgar investigaciones a través de la publicación en medios arbitrados, académicos y de debate en economía social. – Dirigir la Revista Cooperativismo y Desarrollo hacia indexación como revista especializada en cooperativismo, desarrollo social y solidaridad. – Reeditar libros clásicos del cooperativismo (6 libros), además de los de producción intelectual Universidad. – Formalizar los convenios con las editoriales propietarias de derechos de ediciones especializadas en cooperativismo. – Celebrar convenios para acceso a medios televisivos de comunicación nacional y local. – Establecer el sistema de codificación, identificación, ordenamiento, custodia y disponibilidad de textos y documentos temáticos de cooperativismo, desarrollo humano y economía social. – Consolidar el servicio en las bibliotecas y definir sub-centros de documentación en todas las sedes de la Universidad. – Ejecutar dos programas educativos y programas conjuntos con las cooperativas Comuna y La Comuna. – Generar la cultura de reflexión y práctica de la cooperación en la gestión de la Universidad, La Comuna y Comuna. – Establecer y mantener relaciones de cooperación y colaboración con entidades cooperativas y organizaciones solidarias a nivel nacional e internacional. – Seleccionar convenios y coordinar con las sedes de origen su reactivación. – Orientar y definir los parámetros para celebrar convenios y atender actividades de educación continuada, investigación, asesoría, consultoría y cooperación en cooperativismo y economía solidaria. – Definir planes, programas y actividades en cooperativismo y economía solidaria por sede. – Articular los programas y acciones investigativas y de proyección social con el área institucional. – Crear la línea de imagen y del accionar de la extensión y proyección social al sector cooperativo y de economía solidaria. – Fortalecer el programa de Monitores Solidarios bajo la dirección y ejecución de Indesco en cada sede. – Crear programas de emprendimiento cooperativo y solidario con apoyo y simultáneo desarrollo de educación cooperativa y solidaria virtualizados. – Continuar con presencia estable y activa de representación ante RSU y Comisión PNDE. – Preparar y presentar avances de las investigaciones registradas en el Observatorio RSU. – Ubicar y participar selectivamente en nuevas redes cooperativas o afines a Esta temática de interés. – Definir y poner en ejecución campañas semestrales vinculadas al Área Institucional. – Participar en redes de responsabilidad social.

– Seleccionar los indicadores que se ajustan a la realidad de la Universidad Cooperativa de Colombia. – Elaborar documentos base por sede y el informe bajo presentación indicada en el manual de ruta de proceso para la construcción sistemática del Balance Social. Proyectos prioritarios nacionales

– Unificación del componente institucional de la Universidad Cooperativa de Colombia con renovación curricular del área académica institucional en modalidad precensial y virtual. – Registro calificado de posgrados en cooperativismo y economía solidaria. – Creación de por lo menos una maestría en el año – Realización de proyectos de investigación en economía solidaria – Implementación del programa interinstitucional de capacitación a funcionarios y docentes de la Universidad, La Comuna y Comuna – Sala de investigadores de Indesco nacional. – Estudios de factibilidad para la creación de servicios adicionales de economía solidaria para la comunidad universitaria. – Implementación de programa interinstitucional, capacitación funcionarios, docentes de la Universidad, La Comuna y Comuna. – Implementación del Programa Jóvenes RSU y Economía Solidaria. – Creación de la Escuela de Liderazgo Cooperativo, participación y prácticas solidarias responsables.

93

Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión, basado en la integración de procesos académicos, administrativos y el talento humano Contextualización

94

La gestión institucional es un tema que debe motivar e involucrar a toda la comunidad universitaria; se trata de repensar la manera como vamos a garantizar el avance de las estrategias, que propician el acercamiento al querer ser, expresado en la visión institucional. El desarrollo del Plan Estratégico Nacional, en cada una de las sedes de la Universidad Cooperativa tendrá un desarrollo efectivo en su marco temporal en la medida en que los procesos de planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar, procesos inherentes a la gestión, administración o gerencia, sean el resultado de un proyecto armónico, imbricado en un trabajo cooperativo, solidario, basado en equipos de alto rendimiento que realizan trabajo en red en cada sede, con otras sedes y con otras instituciones, teniendo como base los principios de gestión de calidad. El modelo de gestión efectivo universitario requiere de una estructura flexible, horizontal y adaptativa al cambio, conformada por redes administrativas que den soporte a las funciones misionales de la institución. Los procesos y procedimientos debidamente automatizados son la base del sistema de información a través del cual interactúan con autonomía y responsabilidad las redes de profesionales para efectos de la gestión del conocimiento y la toma de decisiones en tiempo real. En la Universidad Cooperativa de Colombia, estas redes están institucionalizadas como Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (Redes Tremec), las cuales se han conformado en cada sede con estructura similar a nivel nacional de modo que permiten el trabajo multidisciplinario en ellas, además de la realización de proyectos colaborativos entre las mismas. En este contexto, la gestión de calidad para la Universidad Cooperativa de Colombia ha implicado un cambio cultural que se desarrolla en un ambiente de trabajo orientado hacia la organización y la innovación de la institución, conectada con los contextos sociales. Ello, mediante la institucionalización de conceptos y prácticas, tanto técnicas como administrativas, capaces de promover una gestión sostenible que garantice unos estándares deseables por los estudiantes, docentes y funcionarios. Lo anterior sugiere una organización en los procesos y procedimientos administrativos y, por supuesto, los pedagógicos, con una racionalidad y pertinencia tal que contribuyan efectivamente a la prestación de los servicios relevantes para la sociedad como un todo. Desde esta óptica, la calidad del personal docente y administrativo debe ocupar un lugar central, dado que existe una relación de causalidad entre la calidad educativa y la calidad institucional, reflejada en los actores centrales, el talento humano, los elementos organizativos y los procesos técnicos. El modelo de gestión para la Universidad Cooperativa de Colombia se plantea desde la concepción de que los resultados son consecuencia directa de los procesos, su interacción y la interpretación de las líneas de actuación, definidas en los ámbitos de las políticas, estrategias, el manejo del talento humano, los recursos y las alianzas, enmarcado en un compromiso institucional de todos los estamentos, representados en la dimensión humana, canalizados a través de un criterio de liderazgo y el trabajo en equipo. La calidad se debe vivenciar en la dirección, que irradiará su efecto multiplicador en la gestión de los procesos, los cuales empujarán la consecución de las metas, recorriendo las estrategias. Esto estará pragmáticamente mediado por el talento humano, el cual es, en las instancias más relevantes, el que gestiona los recursos, las alianzas y mueve todo el engranaje gerencial. Cuando se referencia la gestión basada en principios de calidad, aflora la necesidad de aclarar las expectativas y obligaciones de las personas en la organización, reflejada en las formas de actuar en la alta gerencia, en la definición y gestión de los procesos, las cuales deben dar respuesta al planteamiento estratégico liderado por la dirección, y una gestión

sostenible que promueva los valores, la misión, la visión y las líneas estratégicas de actuación que, al final, dan respuesta a la evolución de las necesidades de los clientes y las demandas del entorno social y económico. La gestión perfectible, planteada desde el Programa de Implementación de un Modelo de Gestión, exige un tratamiento transversal del modelo en la institución, lo cual debe iniciar y manifestarse en la alta dirección. Esto, desde sus funciones taxativas con una perspectiva de mejora continua en la gestión de los procesos, lo cual predispone la planificación, la ejecución, de acuerdo con lo establecido, y la revisión para que se cumpla con las especificaciones planteadas y una relación armónica con los usuarios de los servicios y los diferentes grupos de interés. Toda la organización deberá ser referente del trabajo en equipo, la accesibilidad y entrar en la dinámica y el reconocimiento de lo hecho con calidad y ser sistemática a la hora de reconocer los esfuerzos y resultados. Como punto final, la gestión universitaria debe basarse en procesos de planeamiento estratégico con seguimiento permanente y en la transversalidad institucional, a partir de hechos e indicadores que permitan monitorear la ejecución y el desempeño de los planes y programas de trabajo, de productos y servicios en general. Objetivo general

Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional para consolidar la Universidad Cooperativa de Colombia, como una organización en red que realiza sus logros académicos, a través de una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros. Objetivos específicos

1. Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad. 2. Desarrollar sistemas y mecanismos de gestión para los principales procesos de la Universidad. 3. Administrar adecuadamente la infraestructura física de la Universidad. 4. Crear sinergias institucionales mediante la integración de la comunidad académica de las diferentes sedes de la Universidad. 5. Generar la cultura del autocontrol y el control preventivo. 6. Construir un programa integral de gestión humana.

95

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos

1. Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad.

2 Desarrollar sistemas y mecanismos de gestión para los principales procesos de la Universidad.

3. Administrar adecuadamente la infraestructura física de la Universidad.

1

Redes Tremec en funcionamiento: los que tienen proyectos de mejoramiento y hacen control y seguimiento de indicadores.

4. Crear sinergias institucionales mediante la integración de la comunidad académica de las diferentes sedes de la Universidad

Indicador

2008

2010

2012

(No. de sedes con S.G.C . bajo Normas ISO implementado / Total de sedes)*100

15% de sedes con S.G.C bajo nomas ISO implementado a octubre de 2009

40% de las sedes con S.G.C bajos normas ISO implementado

100% de las sedes con S.G.C. bajo normas ISO implementado

(No. de usuarios satisfechos con los servicios prestados/ Total de usuarios)*100

40% de usuarios satisfechos

80% de usuarios satisfechos

90% de usuarios satisfechos

Existencia de un sistema integrado de información

30% de los procesos normatizados integrados al SI

50% de los procesos normatizados integrados al SI

100% de los procesos normatizados integrados al SI

Definición de la política institucional y la metodología para la elaboración de planes.

80% de sedes con plan

100% de sedes con plan

10%

20%

30%

40%

80%

100%

Existencia de planes de desarrollo de la infraestructura física. Documento institucional de políticas de manejo de la infraestructura física.

(No. de proyectos de mejoramiento realizados con otras sedes/Total de proyectos de mejoramiento)*100 (No. de redes Tremec en funcionamiento1/Total de programas académicos y dependencias)*100

96 Pasa pág. siguiente

Viene pág. anterior

Metas Objetivos específicos

5. Generar la cultura autocontrol y el control preventivo institucional.

Indicador

Documento de políticas institucionales para la implementación de un sistema de control interno y planes por sede para la implementación de sistemas de control interno. (No. de procesos controlados/ Total de procesos identificados)*100

6. Construir un programa integral de gestión humana.

2008 Definición de políticas para la implementación de un sistema de control interno y metodología para la elaboración de planes por sede para su implementación.

2010

2012

Implementación en el 40% de las sedes

Implementación en el 100% de las sedes

Documento de políticas institucionales de gestión humana.

Definición y aprobación de políticas.

Planes de acción en el 60% de las sedes

Planes de acción en el 100% de las sedes

Existencia de manual de funciones, perfiles y competencias

Elaboración del documento.

Implementación en el 100% de las sedes

Evaluación y ajustes de actualización

Existencia del Departamento de Gestión Humana.

Definición y reglamentación de la estructura

Creación de red con el 60% de las sedes

Participación del 100% de las sedes en la red

(No. de funcionarios en procesos de capacitación y actualización /Total de funcionarios)*100

50%

70%

80%

97

Acciones estratégicas

– Crear las estructuras administrativas que permitan implementar el SGC bajo las normas ISO a nivel nacional y seccional. – Realizar mediciones anuales. – Identificar los sistemas de información existentes. – Evaluar las posibilidades de integración. – Establecer las pautas, los requerimientos necesarios para que la Universidad cuente con un sistema de información integrado. – Efectuar análisis costo/beneficio de los desarrollos de infraestructura. – Definir prioridades para adquirir o adecuar recursos para la dotación de las sedes (laboratorios, bibliotecas, etc.). – Definir proyecto y aliados para realizar proyectos en red. – Conformar un equipo de trabajo. – Definir políticas y metodología. – Institucionalizar el sistema mediante acuerdo del Consejo Superior. – Desarrollar planes de implementación. – Hacer seguimiento y evaluación. – Conformar el equipo integrado con Comuna y La Comuna para elaborar los lineamientos del proyecto. – Definir la política. – Institucionalizar la política. – Implementar en las sedes procesos de selección, capacitación, inducción, evaluación de desempeño, contratación por competencias, planes de carrera, bienestar y demás que hacen parte del área. – Hacer acompañamiento. – Evaluar. Proyectos prioritarios nacionales

– – – – – – –

98

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO. Medición de la satisfacción del usuario de los servicios. Implementación del Sistema Integrado de Información para la Universidad Elaboración de planes de desarrollo de la infraestructura física. Implementación de comités de compras. Creación del Sistema de Control Interno. Implementación de un programa integral de gestión humana.

Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento

Contextualización

El programa Diversificación de Fuentes de Financiamiento debe generar la dinámica y la capacidad de cada una de las sedes para la consecución de otras fuentes alternativas de ingresos diferentes a las matrículas en pregrado y postgrado, de manera tal que se aumente el margen para no depender exclusivamente de las éstas. Por esto, dentro de la diversificación se encuentran elementos clave como son: ingresos por educación continuada, consultorías, asesorías, investigaciones; manejo del portafolio de inversiones, disminución de gastos fijos, inversiones, ingresos por nuevos estudiantes (nuevos programas o aumento de los existentes), ingresos por aprovechamiento y optimización de activos, convenios, contratos; mejoramiento de la productividad y reducción de gastos. La optimización de los recursos (físicos, financieros y de personal) que permita mejorar la capacidad de gestión en la Universidad es importante para la toma de decisiones y la asignación eficiente de recursos. Objetivo general

Incrementar, optimizar y mejorar la productividad mediante la creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente, con pertinencia social y productiva, al servicio de la educación. Objetivos específicos

1. Obtener recursos por medios diferentes a pregrado y postgrado (diversificación de fuentes de ingresos). 2. Incrementar los niveles de productividad. 3. Incrementar los niveles de ingresos. 4. Optimizar la utilización de los activos fijos.

99

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos 1. Obtener recursos por medios diferentes a pregrado y postgrado (Diversificación de fuentes de ingresos).

Indicador

2008

2010

2012

7%

10%

12%

4,5%

5,5%

6,0%

-5,0%

-4,0%

-3,0%

-4,0%

-3,0%

-2,0%

((Total gastos financieros año actual) – (Total gastos financieros año anterior)/Total gastos financieros actuales))*100

-3,0

-2,0%

-2,0%

(Excedentes anuales/ inversiones anuales) *100

30%

30%

30%

(Total ingresos por educación continuada + consultoría + asesorías + investigaciones/ Total ingresos)*100 (Total ingresos por portafolio inversiones/Total de ingresos)*100 ((Total gastos académicos año actual) – (Total gastos académicos año anterior)/ Total gastos académicos año actual))*100

2. Incrementar los niveles de productividad.

3. Incrementar los niveles de ingresos. 4. Optimizar la utilización de los activos fijos.

100

((Total gastos administrativos año actual) – (Total gastos administrativos año anterior)/ Total gastos administrativos año actual))*100

(Ingresos por nuevos estudiantes/Total de ingresos)*100

8,0%

10,0%

11,0%

(Ingresos por aprovechamiento de activos + convenios)/ Total ingresos) *100

1,0%

1,5%

2,0%

Acciones estratégicas

– Realizar el seguimiento permanente de las políticas académicas y financieras adoptadas institucionalmente, en cuanto a ejecución, oportunidad y resultados, con el objetivo de establecer puntos críticos y adoptar los ajustes necesarios – Proponer el portafolio de servicios que permita la generación de recursos por este medio. – Gestionar recursos para la adecuación de la planta física. – Ofrecer nuevos programas que generen nuevas fuentes de recursos. – Lograr mejores recursos a través de licitaciones, contratos, asesorías, consultarías, etc. – Fortalecer la educación continuada como complemento de los ingresos de las seccionales. – Aprovechar la infraestructura de la Universidad para la generación de otras fuentes como son el alquiler de salas de sistemas, auditorios, etc. – Realizar alianzas estratégicas aprovechando las fortalezas de cada institución que permita la generación de recursos y el reconocimiento de la institución. – Establecer alianzas nacionales e internacionales con entidades que manejen fondos no reembolsables y fondos para préstamos a largo plazo. – Disminuir o reducir los gastos fijos en paralelo con el mejoramiento de la productividad. Proyectos prioritarios nacionales

– Venta de servicios a través de las unidades de salud. – Creación de unidades de negocio para educación continuada en todas las sedes. – Generación de recursos por asesoría externa a través de los consultorios de desarrollo empresarial. – Generación de recursos por manejo de portafolio de inversiones. – Generación de recursos por convenios de las seccionales con entidades del sector público, privado y de la economía solidaria.

101

Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto La vinculación de la Universidad Cooperativa de Colombia con el contexto se convierte en estrategia imprescindible dentro del proceso de expansión y consolidación de la estructura académico-administrativa en los ámbitos local, regional, nacional e internacional. La conformación de redes y el incremento en el número de alianzas permitirá que a mediano plazo se logre la obtención de reconocimientos nacionales e internacionales de alta calidad, en los procesos de enseñanza, investigación y proyección social. Por su responsabilidad ambiental, social y solidaria, la Universidad Cooperativa de Colombia continúa proyectándose con la prestación de servicios académicos y sociales, a través de sus consultorios, en las diversas regiones del país. Los planes de desarrollo de los municipios y departamentos en los que la Universidad tiene presencia, expresan el interés por expandir sus relaciones políticas, económicas, culturales y tecnológicas, entre otras, más allá de sus fronteras. Resulta importante, entonces, formar profesionales competentes para formular soluciones a dichas expectativas. Lo anterior, se enmarca dentro de la responsabilidad de la Universidad con las regiones del país. En esta línea estratégica, la Universidad ha sido consciente de la importancia de establecer una estructura que permita formar a los estudiantes en una segunda lengua, con el fin de ofrecerles la oportunidad de convertirse en profesionales más competitivos. Lo anterior, sumado al Programa Nacional de Bilingüismo del Ministerio de Educación que busca elevar los estándares de la enseñanza de una lengua extranjera, abre las puertas para la internacionalización de los planes de estudio de los programas académicos, no sólo a través de estudios comparativos entre los currículos de la Universidad y universidades extranjeras, sino a través de eventos académicos de carácter internacional, cursos intersemestrales tomados en universidades extranjeras, cursos especiales de grado y profesores extranjeros invitados, entre otros. Por otro lado, la Universidad Cooperativa de Colombia fortalece continuamente la relación con el egresado. Entiende que su participación en las instancias colegiadas de la Universidad, permite un proceso de retroalimentación y seguimiento que redunda constantemente en el mejoramiento de los currículos y la búsqueda de mecanismos que otorguen competencias de desempeño laboral adecuadas a los profesionales. Por último, el programa de Vinculación Universidad y Contexto velará por el cumplimiento de las metas establecidas, apoyando e inculcando una cultura sobre las relaciones nacionales e internacionales, la participación activa y continua en proyectos sociales, ambientales y comunitarios. La Universidad Cooperativa de Colombia forma profesionales con criterios políticos, permitiendo que sus graduados garanticen la democracia, el respeto por los derechos humanos, la solidaridad y el apoyo a la comunidad, velando por mantener un Estado Social de Derecho. No existirá organización alguna que sobreviva a los procesos globales, sin instaurar alianzas estratégicas y redes, buscando incrementar la capacidad de ejecución. Por ello, nuestro Plan Estratégico 2007-2012 “Sinergia Institucional” ha de catapultar la Universidad Cooperativa de Colombia hacia el mundo. Objetivo general

Articular efectivamente la Universidad con su entorno, participando en convenios y redes nacionales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión. Objetivos específicos

102

1. Implementar el Sistema de Gestión Ambiental Institucional 2. Fortalecer la vinculación de la Universidad con el sector privado, público, solidario y la comunidad nacional e internacional. 3. Internacionalizar la Universidad Cooperativa de Colombia. 4. Fortalecer el vínculo con los egresados. 5. Implementar el Plan de Mercadeo Institucional.

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos

Indicador Documento Sistema de Gestión Ambiental aprobado

1. Implementar el Sistema de Gestión Ambiental

(No. planes de acción en Gestión Ambiental /Total sedes)*100 (No. de metas logradas del plan de acción en Gestión Ambiental/No. de metas propuestas en el plan de acción y Gestión Ambiental)*100 No. de documentos memoria por sede sobre eventos académicos realizados con entidades del sector público, privado, solidario y la comunidad1

2. Fortalecer la vinculación de la universidad con el sector privado, público, solidario y la comunidad nacional e internacional.

((No. de beneficiarios por asesorías y/o consultorías2 en el año actual/Total de asesorías o consultorías realizadas en el año anterior )-1)*100 Nuevos convenios suscritos con el sector público con plan de acción Nuevos convenios suscritos con el sector privado con plan de acción

3. Internacionalizar la Universidad Cooperativa de Colombia.

2008

2010

2012

50%

70%

100%

50%

70%

90%

4

5

10

+10% con respecto al periodo anterior

+20% con respecto al periodo anterior

+25% con respecto al periodo anterior

100%

5

20 1

5

No. de convenios activos celebrados con entidades del sector cooperativo y solidario por sede

1 convenio integral3 activo por sede

Documento política de internacionalización

1

(No sedes con plan de internacionalización/Total sedes)*100

20%

Documento de evaluación de impacto de la implementación de los planes de internacionalización (No. de estudiantes, docentes, egresados, funcionarios e investigadores en eventos internacionales4/ Total miembros de la comunidad académica)*100

10

20

30

3 convenios integrales activos por sede

5 convenios integrales activos por sede

100%

100%

2

3

Un documento 4

1%

2%

4%

Pasa pág. siguiente

Eventos académicos: Encuentros culturales, ferias, jornadas, seminarios, congresos, talleres, foros. Asesorías y/o consultorías incluye: Consultorios jurídicos, consultorios psicológicos, consultorios contables, consultorios empresariales, etc. Convenio Integral: Convenio que tenga plan de acción con actividades de extensión e investigación. Eventos internacionales incluye: Intercambios, talleres, cursos especiales de grado, seminarios, ponencias, congresos.

103

Viene pág. anterior

Metas Objetivos específicos

5

6

7

La participación activa se evidencia cuando se demuestra mediante certificaciones, actas o publicaciones que así lo confirmen. Eventos académicos o administrativos que movilizan docentes o estudiantes entre las sedes. El Marco Común Europeo brinda un modelo detallado por niveles de competencia (competencias comunicativas: lingüística, pragmática y sociolingüística), con las habilidades requeridas y el conocimiento que se debe tener para un adecuado desenvolvimiento en otro idioma. Propone unos niveles comunes de referencia en el uso de las lenguas, que van de A1 a C2. Es el marco de referencia que está utilizando el Ministerio de Educación Nacional.

Indicador

2008

2010

2012

(No. de profesores que participa activamente en asociaciones de carácter académico nacional o internacional/Total docentes)*100

1%

2%

5%

(No. de profesores que participa activamente en redes de carácter académico nacional o internacional5/ Total docentes)*100

1%

2%

5%

1

2

5

No. de eventos6 que generen movilidad de la comunidad académica entre las sedes

4. Fortalecer el vínculo con los egresados.

No. de conferencistas internacionales invitados por sede

1

Documento guía para la articulación de los centros de idiomas basados en el Marco Común Europeo7

100%

(No. estudiantes certificados en niveles B1, B2, de acuerdo con el Programa Nacional de Bilingüismo del MEN/Total estudiantes)*100

2

4

B1 20% B2 5%

B1 50% B2 40%

B1 100% B2 50%

(No. de egresados en base de datos/Total egresados de la sede)*100

60%

75%

90%

(No. de miembros en las asociaciones de egresados/ Total egresados)*100

3%

+6%

+10%

(Memoria Encuentro Egresados/Total sedes)*100

100% de sedes con encuentro anual

100%

100%

(Existencia de informes de seguimiento a egresados por sede /Total sedes)* 100

70%

80%

90%

(No. de egresados vinculados en procesos de seguimiento/ Total egresados)*100

20%

40%

60%

104 Pasa pág. siguiente

Viene pág. anterior

Metas Objetivos específicos

Indicador (No. de egresados vinculados en programas de educación continuada/Total de egresados)*100

5. Implementar el Plan Institucional de Mercadeo Educativo

2008

2010

2012

5%

8%

10%

100%

100%

Elaboración Plan Mercadeo Institucional

100%

(No. sedes con plan mercadeo implementado y evaluado/Total sedes)*100

30%

Acciones estratégicas

– – – – – – –

– – – – – – – – – – – – –

– – – – –

Conformar comité nacional. Aprobar políticas. Validar el sistema. Socializar y sensibilizar. Implementar. Identificar y validar acciones ambientales Establecer objetivos claros en las relaciones interinstitucionales, al igual que la forma de participación en el contexto nacional que permita una clara participación de la Universidad en eventos de proyección social. Incentivar la movilidad interna docente. Motivar a los directores y decanos para la realización de diversos eventos en el año en alianza con entidades del sector público, privado y solidario. Elaborar de planes de acción para convenios. Realizar seguimiento periódico a convenios actuales. Fomentar de la presencia de profesores extranjeros en los diversos programas académicos y en la investigación. Definir indicadores para evaluar el grado de internacionalización de los docentes. Definir planes y procesos adecuados para las relaciones internacionales. Apoyar a la internacionalización del currículo de pregrado y postgrado, articulado con el PEN 2, con el fin de volver los programas más competitivos. Utilizar los cursos bibliografía en otros idiomas y verificar su uso. Promover la vinculación de investigadores extranjeros a los procesos de investigación de la universidad. Fomentar la interdisciplinariedad como una forma de inducir la internacionalización en la investigación. Posibilitar que los alumnos tomen como electivas o como curso cursos libres el aprendizaje de otros idiomas. Incentivar y valorar la participación en redes y agremiaciones internacionales, y establecer mecanismos que permitan aprovechar las alianzas en que participan individualmente miembros de la academia. Conseguir prácticas laborales internacionales a los estudiantes. Promover el bilingüismo. Aprovechar el programa de profesores extranjeros del Icetex. Gestionar e impulsar la cooperación internacional. Fomentar y valorar la participación activa en eventos y publicaciones internacionales por

105

– – – – – – – – – –

parte de profesores investigadores y estudiantes. Consolidar las escuelas de idiomas. Implementar la política egresados. Convenir la participación de egresados en los comités académicos de programa, consejos de facultad, consejos académicos de la seccional y colegiados nacionales. Acompañar los procesos de vinculación laboral. Ofrecer cursos y actualización en cada facultad. Promover y vincularse con el Observatorio Laboral del MEN. Elaborar y unificar del Plan de Mercadeo de aplicación nacional. Fortalecer la Dirección de Comunicaciones para el mejoramiento de la comunicación interna y externa institucional a nivel nacional e internacional. Realizar visitas a colegios y empresas, encuentros, eventos. Elaborar y actualizar un portafolio de servicios y de un plan de eventos regionales, nacionales e internacionales al servicio de toda la comunidad académica.

Proyectos prioritarios nacionales

– – – – – – – –

106

Implementación del Sistema de Gestión Ambiental. Actualización del Sistema Información sobre Convenios. Realización de estudios de impacto de la responsabilidad y Proyección Social Institucional. Implementación del Plan de Internacionalización de los programas académicos. Realización de estudios de seguimiento a egresados. Creación e implementación de la unidad técnica de seguimiento al egresado. Implementación del Sistema Información para Seguimiento y Vinculación de Egresados. Plan Institucional de Mercadeo Educativo.

Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información y de Comunicación para la Gestión Universitaria Contextualización

La incorporación de las tecnologías de información y comunicación a la gestión universitaria debe abordarse como una estrategia institucional en concordancia con las tendencias nacionales y mundiales. El desarrollo de la competencia en informática, para hacer un buen uso de computadores y software en diferentes niveles, permitirá a docentes, estudiantes y funcionarios acceder a información a través de Internet, en general, y a bases de datos multidisciplinarias y especializadas, en particular. Adicionalmente, este conocimiento constituye una línea estratégica de prioridad para las instituciones. Las TIC no sólo ponen al alcance de docentes y estudiantes grandes volúmenes de información, sino que promueven el desarrollo de destrezas y habilidades esenciales como son la búsqueda, selección y procesamiento de información, así como la capacidad para el aprendizaje autónomo. También amplían las fronteras del aprendizaje al poner a disposición nuevos recursos así como la forma para aprender con otros, incluyendo comunidades remotas. Dicho de otra manera, las TIC son una herramienta esencial para tener acceso a la sociedad del conocimiento. El grado en que los países incrementen su infraestructura de TIC y se apropien de ellas contribuirá a determinar la calidad de vida de los ciudadanos, las condiciones de trabajo y la competitividad global de la industria y los servicios.1

La Universidad Cooperativa de Colombia desde hace varios años ofrece apoyo virtual a los cursos presenciales y su oferta de programas formales con metodología virtual se compone actualmente con los programas de Especialización en Docencia Universitaria y las Licenciaturas en Educación con énfasis en Matemática e Informática y Educación con énfasis en Tecnología e Informática. La inclusión de las TIC en la Universidad Cooperativa de Colombia se justifica por la necesidad de brindar a los diferentes estamentos la capacidad de aprovecharlas en sus grandes potencialidades, como herramientas que facilitan la ejecución de procesos en las distintas áreas de la organización, sean administrativas o académicas. En el aspecto administrativo, los Sistemas de Información (SI) basados en las TIC son actualmente una necesidad para todas las IES, pues, además de ser un imperativo tecnológico de apoyo a la gestión universitaria en una sociedad cada vez más informatizada, son un requisito de dotación establecido por el gobierno nacional, para integrarse al Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SNIES), con el que se propone proporcionar a la sociedad la información pertinente relacionada con las IES. La Universidad Cooperativa ha venido implementando su SI como apoyo a la gestión administrativa y académica, para el trabajo en redes locales y nacionales que le permiten mejorar su gestión. A efectos de la gestión del SI, la Universidad debe evaluar las necesidades institucionales para establecer su conformación a partir de los subsistemas requeridos, lo cual precisa el estudio de cada componente bajo el enfoque de sistemas, definiendo las entradas, el procesamiento, sus respectivas salidas y retroalimentación. Además, dede tener en cuenta las etapas del ciclo de vida del software: preanálisis, análisis, diseño, programación, implementación y operación, y mantenimiento (mejoras, correcciones y actualizaciones). Los subsistemas a considerar abarcan, de manera integrada, las actividades susceptibles de trabajar bajo un SI informático o computarizado y comprende, entre otros procesos, los relacionados con registro y control académico, estudiantes, egresados, profesores, investigaciones, talento humano, contabilidad, presupuesto, control interno, auditoría, tesorería, compras e inventarios. En el aspecto pedagógico se tiene la oportunidad de enriquecer en gran medida los procesos de enseñanza y aprendizaje. A diferencia de otros medios utilizados en el pasado, se cuenta ahora con la posibilidad de dinamizar la construcción de conocimiento en otros esce-

107

narios diferentes al aula física tradicional, llegando a la constitución de comunidades virtuales que pueden apoyarse en el trabajo colaborativo. “Se trata, en una palabra, de poner al alcance de maestros y estudiantes herramientas y apoyar su utilización de forma que sea posible convertir información en conocimiento.”2 El avance en educación virtual obliga a contar con sistemas de información académicos y administrativos muy sólidos, que permitan la oportunidad en el manejo de información, la prestación de diferentes servicios en línea y el establecimiento de sistemas de apoyo para estudiantes y docentes de entornos virtuales de aprendizaje. El acceso a bases de datos en línea se está convirtiendo en una ventaja para la Universidad Cooperativa de Colombia, la cual ha incursionado, desde hace varios años, en el uso de estos recursos como un requisito en la dotación de medios educativos, complementarios a las bibliotecas y los centros de documentación e información. En este sentido, el acceso a recursos electrónicos de información se ha formalizado con la suscripción a importantes bases de datos en línea de reconocimiento nacional e internacional. Entre otras se cuentan PROQUEST, E-BRARY, E-LIBRO, PSICODOC, HINARI y MULTILEGIS, además de las suscripciones, impresas y por internet, a revistas especializadas en salud y otras áreas del conocimiento. A través de los programas de capacitación a profesores y estudiantes en el uso de los recursos electrónicos de acceso a información, no sólo se trabaja con las herramientas suscritas, también se incluyen otras de uso libre disponibles en internet. Esta cultura aún está en proceso de formación en la Universidad Cooperativa y se debe seguir promoviendo entre funcionarios, docentes y estudiantes dentro del desarrollo de megahabilidades, en particular la denominada metainformación, que es la “capacidad cognitiva y afectiva para valorar la utilidad y validez de la información, cualquiera que sea el medio mediante el cual ella se exprese o circule. Sin esa megahabilidad no es posible hoy producir conocimiento a partir de las múltiples fuentes de información disponibles.”3 Ahora bien, existe una relación importante en el aporte de las TIC a las formas tradicionales de educación, logrando el uso de medios más innovadores los cuales, a la vez, han posibilitado el fortalecimiento de la educación a distancia como fuerza que contribuye al desarrollo social y económico. La globalización de la educación a distancia ofrece a los países en desarrollo múltiples oportunidades para alcanzar los objetivos de sus sistemas educativos. La explosión del interés general en el aprendizaje a distancia se ha debido a dos factores principales: la creciente demanda de programas continuos de perfeccionamiento y capacitación; y los avances tecnológicos que han permitido ampliar el espectro temático de la enseñanza a distancia.4

El Ministerio de Educación Nacional expresó en comunicación a las IES (2007) una meta muy importante dentro del marco del Programa de Uso de Medios y Tecnologías de Información y Comunicación en Educación Superior. La estrategia transversal del programa está fundamentada en esquemas colaborativos de redes y alianzas estratégicas que se dan en diferentes niveles, siendo éstos cruciales para el desarrollo y apoyo de acciones institucionales que contribuyan al logro de la meta que nos hemos propuesto en esta línea: contar para el año 2010 con 100 programas académicos de pregrado que tengan al menos un 80% de virtualidad.

Así mismo, se plantea la necesidad de garantizar el acceso, uso y apropiación crítica de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), como herramientas para el aprendizaje, la creatividad, el avance científico, tecnológico y cultural, que permitan el desarrollo humano y la participación activa en la sociedad del conocimiento.5 108

1

VISIÓN 2019 Educación. Propuesta para discusión 2006. Primera Edición. Ministerio de Educación Nacional, Bogotá, Colombia, octubre de 2006. p. 55. www.mineducacion.gov.co

No se puede apartar, entonces, la perspectiva social a la hora de abordar problemas sobre e-learning y sobre el uso en general de las TIC. Uno inmediato es el generado por la situación que se presenta entre quienes tienen acceso a su utilización y quienes no lo tienen, lo que ha dado origen a la denominada brecha digital. La mirada social al e-learning forma parte de lo que podríamos denominar el compromiso de la universidad en la transformación de la sociedad, aunque, más allá de los aspectos vinculados con la investigación, entendemos que la universidad debe implicarse en la sociedad. Una manera clara de hacerlo es mediante el e-learning.6

De esta manera, la Universidad Cooperativa debe buscar en su Plan Estratégico la incorporación de TIC y del uso del e-learning como herramientas para promover una sociedad justa, democrática y socialmente responsable, con el convencimiento de que la educación es un mecanismo imprescindible para el progreso hacia ideales de paz, libertad y justicia social. En la sociedad de la información y del conocimiento tenemos la oportunidad de crear un nuevo humanismo, un novedoso proyecto pedagógico, una Paideianet: aprendizaje solidario, autonomía moral, social y política, hombres nuevos en una sociedad equitativa e igualitaria. La construcción de esa sociedad fundada en la nueva Paideia y apoyada en los avances de las tecnologías de la comunicación y la información, es un compromiso de la Universidad Cooperativa de Colombia.7 Objetivo general

Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a los procesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual. Objetivos específicos

1. Implementar un sistema de información para todas las sedes de la Universidad, con la normalización de procesos y procedimientos en todas sus áreas académicas y administrativas. 2. Formar y capacitar en el uso de las TIC. 3. Establecer y desarrollar líneas de investigación en TIC y educación virtual. 4. Desarrollar el programa Universidad Virtual Cooperativa para la oferta de programas virtuales formales y para el trabajo y el desarrollo humano y como apoyo a la educación presencial.

2

3 4 5

6 7

VISIÓN 2019 Educación. Propuesta para discusión 2006. Primera Edición. Ministerio de Educación Nacional, Bogotá, Colombia, octubre de 2006. p. 57. www.mineducacion.gov.co Batista, Enrique. Modelo pedagógico para la sociedad del conocimiento. 2005. Aprendizaje abierto y a distancia. Consideraciones sobre tendencias, políticas y estrategias. División de Educación Superior © 2002, UNESCO. Plan Decenal de Educación 2006 – 2016. Pacto social por la educación.

PLANELLA, J. y otros. Aspectos sociales y culturales del e-learning. Utopías y distopías formativas. Universitat Oberta de Catalunya, UOC, 2005. BATISTA, Enrique. Modelo pedagógico para la sociedad del conocimiento. 2005.

109

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos

1. Implementar un Sistema de Información para todas las sedes de la Universidad, con la normalización de procesos y procedimientos en todas sus áreas académicas y administrativas.

2. Formar y capacitar en el uso de las TIC.

3. Establecer y desarrollar líneas de investigación en TIC y educación virtual.

4. Desarrollar el programa Universidad Virtual Cooperativa para la oferta de programas virtuales formales y para el trabajo y el desarrollo humano y como apoyo a la educación presencial.

Indicador

No. de subsistemas integrados al SI

2010

30% de los 50% de los procesos procesos normatizados, normatizados, integrados al integrados al SI SI

2012 100% de los procesos normatizados, integrados al SI

(No. de sedes en el sistema de información/Total de sedes de la universidad)*00

Evaluación de la implantación y funcionamiento del SIUCC y búsqueda de alternativas

100%

(No. de funcionarios y docentes capacitados en el uso de las TIC/Total funcionarios y docentes)*100

10%

30%

50%

No. de líneas de investigación establecidas

2

No. de proyectos de investigación aprobados por Conadi

2

4

8

No. de programas virtuales de educación formal radicados ante el MEN

3

7

12

No. de cursos virtuales de educación continuada

5

15

25

(No. de apoyos virtuales a las asignaturas de los programas académicos/Total de asignaturas)*100

10%

30%

60%

10%

30%

60%

10% 2009

20% 2010

30%

(No. de estudiantes beneficiados con apoyos virtuales a las asignaturas de los programas académicos/Total estudiantes) *100 (No. de cursos virtuales como apoyo a las asignaturas presenciales/No. total de asignaturas presenciales)*100

FOTO 110

2008

Acciones estratégicas

– Diagnosticar los subsistemas existentes y determinación de los nuevos requeridos con base en los procesos normatizados. – Articularse con el PEN 4. – Adecuar el SI a las necesidades de la Universidad (compra de nueva solución, soporte al SIUCC o desarrollo propio). – Integración con el Programa 9 del PEN. – Buscar el desarrollo de la megahabilidad denominada metainformación para actuar sobre la información obtenida en diferentes y relevantes recursos electrónicos, dándole significado y sentido a través del pensar, el sentir y el hacer, de forma que la información se convierta en conocimiento y el acceso a ella en aprendizaje. – Diseñar programas de capacitación para el uso de recursos electrónicos de acceso a información, que soporten las referencias de cada programa académico. – Conformar una red de grupos de investigación con producción en las áreas de TIC y educación virtual. – Contar con el talento humano idóneo para soportar el Programa Universidad Virtual Cooperativa. Esto incluye convocatoria, selección, capacitación y evaluación en el uso de TIC. – Desarrollar los lineamientos pedagógicos para la virtualidad. – Ofrecer sistemas de apoyo a estudiantes, docentes y funcionarios de programas presenciales y a distancia. – Estudiar la factibilidad de que el programa Universidad Virtual Cooperativa se convierta en una unidad autónoma de negocio. – Vincular el programa Universidad Virtual Cooperativa con los departamentos de extensión en cada sede, para identificación de los cursos virtuales a ofrecer. – Diseñar los lineamientos pedagógicos y de diseño instruccional para la creación de los apoyos virtuales. – Afianzar metodologías de trabajo en ambientes virtuales de aprendizaje y su respectiva evaluación. – Desarrollar los lineamientos pedagógicos para la virtualidad. Proyectos prioritarios nacionales

– Consolidación del Sistema de Información de la Universidad Cooperativa de Colombia. – Desarrollo del Proyecto Universidad Virtual Cooperativa. – Elaboración de documentación de condiciones mínimas de calidad, para la oferta de programas virtuales.

111

Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulación y la Autoevaluación Contextualización

La Universidad Cooperativa de Colombia ha definido su Sistema de Aseguramiento de la Calidad como: “El conjunto de mecanismos mediante el cual gestiona, autorregula, da sostenibilidad e informa con transparencia y responsabilidad social del proceso de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios administrativos y académicos que presta a la comunidad universitaria y la sociedad”. Con esta perspectiva, desde el inicio del proceso de “Movilización por la Excelencia”, se han a dado pasos certeros, fomentando inicialmente una disciplina en torno a todos los mecanismos sugeridos y, con el transcurrir del tiempo, la cultura de su utilización y vinculación a la cotidianidad de las prácticas de gestión académica y administrativa. Así, a 2007 podemos afirmar que el 100% de las seccionales y de sus programas adelantan procesos de aseguramiento de la calidad, siendo la autoevaluación y el mejoramiento continuo sus principales motores. En este sentido, los procesos de evaluación, autoevaluación y mejoramiento hacen parte de la actividad cotidiana de la comunidad universitaria. Se evalúan los estudiantes, el desempeño de los docentes y de los administrativos, y los procesos y procedimientos; se realizan ejercicios colectivos de autoevaluación para la obtención del registro calificado, se implementan planes de mejoramiento continuo y se realizan ejercicios con propósitos de acreditación institucional. Año a año, dichos procesos se han cualificado a nivel técnico, conceptual y cultural. De una actitud reactiva, promovida por una imposición del medio externo (visitas del Ministerio, decretos, entre otros) hemos transitado hacia una actitud proactiva y autorreguladora de nuestro sistema de aseguramiento de la calidad, evidente, por la participación observada en la elaboración de informes de gestión, planes de mejoramiento continuo, balances sociales y avances, paso a paso, en el proceso de acreditación voluntaria en todas nuestras sedes. Esta dinámica requiere la participación activa de los integrantes de la Universidad Cooperativa de Colombia. Para ello será clave continuar fortaleciendo la cultura de la autoevaluación, la autorregulación y el mejoramiento continuo en cada una de las sedes, y su articulación a nivel nacional, a partir de campañas de comunicación, capacitación y normalización de procedimientos que comprometan a toda la comunidad institucional con la calidad.

Objetivo general

Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización para asegurar procesos de calidad acordes con el servicio público de educación superior. Objetivos específicos

1. Promover la aplicación del Modelo de Autoevaluación y Autorregulación de manera permanente y continua en todas las sedes de la Universidad. 2. Evaluar permanentemente el modelo de autoevaluación y sus resultados en el mejoramiento de la calidad. 3. Presentar a acreditación voluntaria los programas académicos que cumplan con estándares de alta calidad. 4. Definir acciones para promover la acreditación institucional. 5. Aplicar planes de mejoramiento basados en los resultados del Modelo de Autoevaluación y Autorregulación. 6. Incrementar el nivel de transferencia de las mejores prácticas institucionales como acciones prioritarias de mejoramiento. 112

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos

Indicador

2008

2010

2012

60%

80%

100%

(Comunidad académica que participa en eventos de autoevaluación paso a paso /Total comunidad académica)*100

60%

80%

100%

2. Evaluar permanentemente el Modelo y sus resultados en el mejoramiento de la calidad.

Número de pasos alcanzado por cada uno de los programas en la sede (10 pasos).

50% en paso 10

80% en paso 10

3. Presentar a acreditación voluntaria los programas académicos que cumplan con estándares de alta calidad.

No. de programas que se presentarán a acreditación voluntaria

0

8

25

Definir la política institucional de incentivos para la acreditación

Definición del plan de incentivos para los programas que van para acreditación

Ejecución y evaluación de la estrategia

1. Promover la aplicación del Modelo de Autoevaluación y Autorregulación en forma permanente y continua en todas las sedes de la Universidad.

(Número de sedes con proceso de autoevaluación paso a paso/Total de sedes)*100

Documento aprobado. 4. Definir acciones para promover la acreditación institucional.

Planes de acción de incentivos. Documento de evaluación

5. Aplicar planes de mejoramiento basados en los resultados del modelo de autoevaluación y autorregulación. 6. Promover el nivel de transferencia de las mejores prácticas institucionales como acciones prioritarias de mejoramiento.

100% en paso 10

(No. de metas logradas en el PMC/No. de metas propuestas)*100

50%

70%

80%

(No. prácticas transferidas/ Total de prácticas ganadoras anualmente)*100

30%

50%

80%

10%

20%

30%

(No. proyectos de mejoramiento realizados con otras sedes/Total de proyectos de mejoramiento)*100

113

Acciones estratégicas

– Implementar la guía de apoyo para los procesos de autoevaluación en los programas académicos de la Universidad Cooperativa de Colombia, con sus factores, características e indicadores. – Sensibilizar a las nuevas promociones y reforzar a las anteriores en el proceso de Autoevaluación. – Mejorar las acciones de los CIRAS y darle mayor participación a los grupos Tremec en el proceso de Autoevaluación-autorregulación. – Crear incentivos para los programas que realicen el proceso de autoevaluación. – Crear incentivos para los programas que logren un plan de mejoramiento que permita someter el programa a acreditación voluntaria. – Hacer seguimiento al cronograma del proceso de autoevaluación. – Hacer seguimiento al logro de metas mediante el software de Gestión para el Mejoramiento Continuo. – Sensibilizar constantemente a la comunidad académica en el proceso de autoevaluación. – Evaluar semestralmente los avances en los planes de mejoramiento continuo. – Implementar y hacer seguimiento a la rueda de negocios sobre mejores prácticas. – Evaluar permanentemente el proceso de transferencia de las mejores prácticas. Proyectos prioritarios nacionales

– Implementación del software de acompañamiento al proceso de autoevaluación. – Actualización e implementación del software de Gestión para el Mejoramiento Continuo. – Implementación y seguimiento de la rueda de negocios para las mejores prácticas institucionales.

114

Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación Contextualización

La actividad investigativa es un elemento esencial de la misión y la visión de la Universidad Cooperativa de Colombia, que estimula a estudiantes y docentes, con el fin de prepararlos para asumir el desarrollo económico, social y cultural del país. La investigación se articulará con la docencia como constituyente sustancial de la cultura académica, como aporte a la solución de problemas científicos y sociales, y a la extensión, orientada al servicio público y al vínculo efectivo con el sector productivo En el Estatuto Orgánico de la Universidad se concibe la investigación como la función que permite tanto la generación de nuevas formas de conocimiento y la asimilación crítica de la ciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas, como de las distintas tendencias del arte y la filosofía. Mediante el acuerdo 025 del 18 de abril de 2004, el Consejo Superior Universitario estableció el Estatuto General y la Estructura Administrativa de la Investigación de la Universidad Cooperativa de Colombia. El Estatuto, producto del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Movilización por la Excelencia”, crea el Sistema Universitario de Investigación (SUI), el cual contiene: las definiciones básicas, la organización institucional, las calidades y funciones en el sistema orgánico, el fomento e incentivos y la financiación de la investigación en la Institución. El SUI señala expresamente que la Universidad fortalecerá su integración con el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias y, para tal efecto, asumirá como una de sus tareas básicas la de adecuar las políticas de investigación de la Universidad Cooperativa de Colombia con el sistema nacional, sin perder de vista la perspectiva internacional. En desarrollo del Estatuto se han realizado once convocatorias públicas para financiar proyectos de investigación en las distintas áreas del conocimiento, en temáticas especiales de interés particular para la Universidad, de apoyo a los trabajos de grado, de sostenibilidad de los grupos clasificados en Colciencias, y de adecuación de espacios de investigación. Producto de estas convocatorias se tienen en marcha doscientos proyectos de investigación, que involucran a 600 investigadores, entre estudiantes y profesores. Como resultado importante de este proceso, se cuenta con 143 grupos de investigación registrados y avalados en la red SCienTi de Colciencias, y 11 grupos clasificados en el escalafón de Colciencias. Objetivo general

Consolidar el Sistema Universitario de Investigación (SUI) de la Universidad Cooperativa de Colombia. Objetivos específicos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Participar en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias. Crear condiciones para la internacionalización de la investigación de la Universidad. Promover la participación de las seccionales en convocatorias nacionales e internacionales. Participar en la red RENATA con proyectos de investigación y cooperación académica. Participar en la creación de programas de postgrado. Capacitar y actualizar a los miembros del SUI. Generar espacios para la participación de los estudiantes en el SUI.

115

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios Metas Objetivos específicos

1. Participar en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación, liderado por Colciencias

2. Crear condiciones que permitan la internacionalización de la investigación de la Universidad

1

Opción: las redes regionales que tinene acceso a RENATA no están actualmente en todo el país, hay regiones con presencia de la Universidad Cooperativa de Colombia que no cuentan con la posibilidad de acceso de una de las actuales redes y por costos de tecnología no se considera posible la creación de una nueva red.

3. Promover la participación de las sedes en convocatorias nacionales e internacionales 4. Participar en la red RENATA con proyectos de investigación y cooperación académica

Indicador

2008

2010

2012

No. de grupos reconocidos por Colciencias

16

24

40

No. de grupos clasificados en categoría A

1

2

3

No. de grupos clasificados en categoría B

4

6

10

No. de grupos clasificados en categoría C.

6

9

15

No. de proyectos de investigación aprobados en Colciencias

2

4

7

No. de revistas indexadas en la Base Bibliográfica Nacional- BBN Publindex

1

2

4

No. de programas nacionales de investigación

1

2

3

No. de libros publicados derivados de investigación

2

5

10

No. de artículos publicados en revistas indexadas nacionales e internacionales.

5

25

50

Plan de internacionalización Publicación de resultados del proyecto de investigación con la participación de instituciones internacionales (Total de recursos de investigación aportados por fuentes externas a la Universidad para la cofinanciación de proyectos / Total de recursos de investigación) *100

Número de sedes con conexión a RENATA

Número de proyectos de investigación y cooperación desarrollados en RENATA

Definir el plan de internacionalización

Iniciar el proyecto

Publicar resultados del proyecto

4%

8%

20%

40% de las sedes con opción1 de ingreso a una red regional

100% de las sedes con opción de ingreso a una red regional

4

8

40

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Viene pág. anterior

Metas Objetivos específicos

Indicador

5. Participar en la creación de programas de postgrado 6. Capacitar y actualizar a los miembros del SUI 7. Generar espacios para la participación de los estudiantes en el SUI

2008

2010

2012

Documentos de registro calificado presentados al MEN

Definir los proyectos de creación de maestría

2 programas de maestría a registro calificado

1 programa nuevo de maestría y 1 de doctorado

(No. miembros del SUI capacitados/ Número total miembros del SUI)*100

30%

70%

100%

No. de convocatorias para el apoyo a trabajos de grado

1

3

5

117

Acciones estratégicas

– Capacitar a todos los directores de Centros de investigación en la gestión de proyectos de investigación. – Capacitar a los profesores en la formulación de proyectos de investigación para presentar a Colciencias y a los organismos nacionales y del exterior que tienen recursos para el apoyo a la investigación. – Generar espacios para la participación de los estudiantes en el SUI. – Definir el portafolio de capacitación docente en investigación a nivel nacional, hacer la programación correspondiente, implementar y evaluar. – Vincular a los egresados en los proyectos de investigación, participando en el programa de jóvenes investigadores de Colciencias. – Establecer una política de estímulo y reconocimiento a la labor investigativa. – Normalizar reglamentos, procedimientos, procesos protocolos de investigación. – Fortalecer a Indesco como líder en investigación en el tema de la economía solidaria, con programas de investigación nacionales e internacionales. – Crear el Centro de Documentación en Economía Solidaria, como referente nacional e internacional. – Desarrollar un programa marco de postgrado en economía solidaria, en red con institucionales nacionales e internacionales, en las que formen investigadores en los niveles especialización, maestría y doctorado. – Formular programas dirigidos a la gestión de la Universidad para fortalecer la capacidad investigativa y la cooperación internacional. – Contribuir al desarrollo de un programa de gestión tecnológica para la producción de bienes y servicios, derivados del trabajo investigativo. – Creación de un comité nacional con líderes de todos los programas del plan estratégico para definir el plan de acción en RENATA. – Establecer alianza con las redes regionales en el país, para el acceso a RENATA. – Identificación de proyectos de investigación interinstitucionales, para ser desarrollados a través de la red. – Establecer políticas de relevo generacional que le garanticen a la Universidad la continuidad de los grupos de investigación y la calidad de los programas académicos de pre y posgrado. Proyectos prioritarios nacionales

– – – – –

118

Creación del Banco de Proyectos de Investigación. Implementación plan de capacitación y formación docente. Estudios para la creación de maestrías y doctorados. Proyectos de investigación con instituciones internacionales. Proyectos de investigación inter sedes.

MECANISMOS DE EVALUACIÓN

“El conocimiento y el amor son iguales, porque son las dos únicas cosas que aumentan cuando se comparten.” Proverbio africano

L

A evaluación es siempre un proceso complejo que permite medir el uso eficiente de los recursos y el impacto de los resultados, tanto hacia el interior de la organización como hacia el exterior, de manera que se asegura la transparencia a la gestión. A la vez, pone en evidencia la madurez institucional y su gobernabilidad, a través de los espacios de participación que genera desde el momento que inicia el proceso de construcción del Plan Estratégico. El proceso de evaluación es permanente, se realiza desde la formulación hasta después de la ejecución del Plan. En el transcurso se obtiene información cuantificable, confiable, que agrega valor, identificando alertas para la toma de decisiones que contribuyan al logro de la misión y la visión institucionales. El mecanismo idóneo de seguimiento, acompañamiento y evaluación se realizar a partir de los indicadores formulados en los Planes de Mejoramiento Continuo, bien sea, mediante la utilización de herramientas de control estratégico como el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton1 que sirve para socializar, motivar y monitorear la implementación de la estrategia, o a través de los indicadores más generales, referidos a las acciones de las sedes en general, y de los programas académicos, en particular. Así, los indicadores tendrán connotaciones estratégicas, tácticas u operativas según el tiempo y las instancias en las cuales se obtienen. La evaluación y el seguimiento de los proyectos es otra buena medición del avance del Plan Estratégico y, también, la socialización de los informes de gestión que se entregan periódicamente, anual o semestralmente, con los cuales se le da transparencia a la gestión y se motiva la mayor participación de la comunidad universitaria. El software del Sistema de Gestión del Mejoramiento Continuo es una herramienta poderosa para la evaluación permanente. En ella, todos los directivos nacionales y seccionales, los decanos, coordinadores y miembros de las Redes de Trabajo en Equipoa para el Mejoramiento Continuo (Tremec) pueden hacer seguimiento permanente de la gestión, generando informes parciales cuando sea necesario y al finalizar los periodos semestrales, anuales y quinquenales. El modelo de gestión por resultados que hemos asumido es parte fundamental del proceso de planeación; es decir, a través de la evaluación se facilita la toma de decisiones para el mejoramiento continuo. Ahora bien, en la medida en que los procesos de seguimiento y evaluación involucran todos los estamentos e, inclusive a pares externos, es preciso que se generen mecanismos de comunicación y coordinación entre los diferentes actores, de manera que la información y las apreciaciones recolectadas contribuyan efectivamente al proceso de mejora y aprendizaje institucional. A través de la evaluación se fortalecen los mecanismos de autoevaluación y autorregulación; de ella se derivan las acciones de mejoramiento, con lo cual se complementa el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, con el cual la universidad está comprometida.

1

KAPLAN, R. y NORTHON D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Barcelona: Gestión, 2001.

119

Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Universidad Cooperativa de Colombia

* Adaptado con base en: Hacia un modelo de aseguramiento de la calidad en la educación superior en Colombia. Estándares básicos y acreditación de excelencia. Roa Valero A en: www.mineducacion.gov.co 2005.

120

IMPLEMENTACIÓN Y REDES DE TRABAJO EN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

“No camines delante de mí, puede que no te siga. No camines detrás de mí, puede que no te guíe. Camina junto a mí y sé mi amigo”. Anónimo

E

S un hecho que llevar a cabo un proceso participativo y organizado, siguiendo la metodología propuesta para el diagnóstico, el direccionamiento estratégico y la formulación del plan es un ejercicio relativamente fácil; lo difícil comienza en la implementación de lo escrito. A menudo vemos planes perfecta y coherentemente formulados; sin embargo, a la hora de la evaluación de su ejecución, los resultados pueden ser muy pobres. El problema radica en que la cotidianidad es tan exigente y demandante que el tiempo se dedica fundamentalmente a solucionar las situaciones diarias urgentes, dedicando poco tiempo a lo estratégico que, en últimas, será lo que garantizará nuestra supervivencia en el mundo global y competitivo. Por lo anterior, al momento de implementar la estrategia se requiere asegurar un liderazgo que tenga dedicación, persistencia y habilidades comunicativas para promover el trabajo en equipo. Son tantos los frentes que hay que cubrir que el liderazgo individual ya no es suficiente, si se requirie Sinergia para coordinar y sincronizar el proceso de construcción del plan. El máximo valor de esta cualidad se requiere al momento de su implementación a través de equipos de trabajo. Importante, entonces, resaltar que esta Sinergia, comienza con los valores y las actitudes de los líderes de las Redes Tremec y el respaldo de los demás miembros de la Universidad Cooperativa de Colombia que comparten la visión 2012. Realmente la apropiación y la participación de toda la comunidad universitaria es lo que va a garantizar el éxito. Se requiere, además, flexibilidad para avanzar y ajustar en el camino lo que sea necesario, sin perder de vista que buscamos el interés colectivo de la Universidad Cooperativa de Colombia como sistema nacional en red. Esto implica no sólo un cambio tecnológico sino fundamentalmente un cambio cultural. Lo anterior demanda procesos permanentes de interacción entre los miembros de la organización, de manera que se logren, por un lado, grados adecuados de estabilidad y orden; y por otro, de innovación para el logro de las metas de la organización. La estructura básica organizativa de la “empresa red” son los equipos de trabajo que funcionan en torno a la ejecución de proyectos y requieren tanto de un alto grado de compromiso y confianza como de una comunicación con flujos de información oportuna, comprensible y manejable. En “Sinergia Institucional”, las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (Tremec) son las estructuras básicas organizativas para dinamizar y hacer realidad el Plan Estratégico Nacional 2007-2012. Las Redes Tremec han ido evolucionando desde el momento de su creación en el año 2003. De los grupos informales iniciales, se ha llegado a conformar equipos de trabajo con reconocimiento formal institucional, con liderazgos definidos en la mayoría de las sedes. En su versión más reciente, a propósito de la construcción participativa de Sinergia Institucional, las Tremec participaron activamente en la construcción de las propuestas estratégicas a través de

1

PÉREZ, C, GACHANCIPÁ, I. Op. cit. p. 15.

121

los foros en RedUcc y se constituyeron como equipos de trabajo virtuales; con ello, se mostró una nueva potencialidad. En efecto, los equipos virtuales de gestión son una estrategia organizativa poderosa para el desarrollo organizacional, en tanto, favorecen la interacción comunicativa y el trabajo en red, sin importar la ubicación geográfica de sus miembros, la realización de proyectos colaborativos y la gestión del conocimiento.1 Las Redes Tremec presenciales y virtuales tienen el reto de fomentar y asegurar procesos que contribuyan a generar una cultura de la participación y la colaboración ya que en sus miembros subyace la tensión entre el individualismo y la cooperación. Superarla implica el ejercicio permanente de interacciones que conduzcan a la construcción de significados compartidos en torno a la actividad laboral en función de conocer y mantener las mejores prácticas o innovar sobre ellas. En la medida en que los miembros interactúan dialógicamente, las redes evolucionan facilitando la conformación de equipos de alto rendimiento, en los cuales todos los miembros se encuentran comprometidos con el crecimiento y el éxito de todos, aprovechando la diversidad comunicativa, cultural y de formas de trabajo de sus miembros. Al igual que una red neuronal, la conexión se activa y multiplica en relación directa con los intereses, la interacción comunicativa y la acción manifiesta a través de la colaboración en proyectos comunes. La confianza aparece como un factor importante, relacionada con la percepción de integridad y habilidad de los participantes y en menor grado con la empatía. En aras de reforzar la confianza y, por tanto, incidir en los resultados de alto rendimiento del equipo, se identifican estrategias que incluyen: comportamientos proactivos; comunicación de las tareas de forma positiva, con objetivos claros, administración de roles y de tiempo bien definidos; interacciones frecuentes; usos variados de las TIC, según las necesidades comunicativas; utilización del conflicto y la duda como fuente de aprendizaje, antes de llegar al consenso; rotación de liderazgos y democratización de la participación.2 En consecuencia, para efectos de la Sinergia Institucional, es preciso, entonces, definir e implementar un plan de actividades y capacitación para los miembros de las redes Tremec, con el fin de reforzar competencias comunicativas para la interacción presencial y virtual con el propósito de compartir y colaborar en los procesos de formulación, implementación y evaluación de los proyectos de gestión que se requieren para el logro de las metas estratégicas al nivel seccional y nacional. Son tan importantes las Redes Tremec como estrategia para el desarrollo organizacional que su fortalecimiento no sólo será un objetivo fundamental, sino objeto de investigación institucional. Con ello, se abre la posibilidad de la divulgación y transferencia de esta innovación organizativa a otras instituciones tanto del sector educativo como del sector solidario, en particular, y al sector empresarial, en general.

2

122

CORRALES, M. (2000): Equipos virtuales globales como estrategia de trabajo colaborativo: Identificación de factores para su alto desempeño. http://www.mty.itesm.mx/rectoria/dda/rieee/pdf/memory-2000/1AInternet.pdf. (Consultado el 10 de enero de 2008)

BANCO DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA (BPUCC)

L

OS planes estratégicos se concretan en los planes de acción. Para la Universidad Cooperativa de Colombia, los planes de mejoramiento continuo son los planes de acción; en ellos se especifican, además de los objetivos, los indicadores y las metas, las actividades y los proyectos que harán realidad la estrategia. En esta fase se sugiere hacer ejercicios de referenciación interna entre sedes para promover la realización de actividades y proyectos en red con las demás sedes de la universidad y, así, generar economías de escala y de aprendizaje. Los proyectos se deben registrar en el Banco de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia (BPUCC), una vez sean aprobados por el Comité de Planeación de cada sede con su respectiva acta. El Comité está conformado por el director académico, el director administrativo y el jefe de planeación. El acta deberá ser remitida a Planeación Nacional, instancia que emitirá un concepto técnico para elaborar la propuesta de plan de inversiones a presentarse al Rector. El BPUCC es la herramienta de gestión que permite el registro inteligente de soporte de proyectos viables, elegibles y prioritarios, susceptibles de ser financiados con recursos del presupuesto general de la Universidad Cooperativa de Colombia. El Banco, además de ser un mecanismo eficiente para la asignación de recursos, también permite replicar experiencias, resolver problemas similares, evitar errores, fortalecer procesos de documentación, aportar información para realizar estudios de caso que permitan la capacitación, la asistencia técnica, las economías de ahorro y la conectividad con nuestro propios sistemas y con otros. En “Sinergia Institucional” esta herramienta será retomada, ya que durante la “Movilización por la Excelencia” se utilizó de manera no muy sistemática. Por tanto, para darle validez en esta vigencia, se institucionalizará con las respectivas resoluciones, la capacitación y la asistencia técnica para que su implementación permita hacer aportes concretos al desarrollo, la autoevaluación y la autorregulación institucional. Al momento de construir las propuestas estratégicas se definieron los proyectos prioritarios para la Sinergia Institucional. Así, se espera que las sedes los tomen como referentes para definir sus planes regionales y de mejoramiento continuo. Desde las direcciones nacionales se promoverá la formulación, implementación y evaluación de proyectos nacionales que promuevan el trabajo en red. PROYECTOS PRIORITARIOS PARA “SINERGIA INSTITUCIONAL” Programa Estratégico 1. Democratización de la Educación Superior 1. Caracterización de la comunidad académica (docentes-estudiantes). 2. Estudios de deserción con base en el software SPADIES. Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular 1. Creación de la Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica. 2. Actualización Modelo de Gestión Curricular de la Universidad Cooperativa de Colombia. 3. Actualización Modelo de Créditos Académicos, soportado en referentes nacionales e internacionales. 4. Unificación del Área Institucional.

123

5. 6. 7. 8.

Acreditación de los programas académicos. Diagnóstico e implementación de programas de Proyección Social. Creación de la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social. Implementación de Políticas de Integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar Universitario. Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Creación Centro de Documentación de la Economía Solidaria. Registro calificado y desarrollo de la Maestría en Economía Solidaria. Unificación del Área Institucional. Virtualización de los cursos del área institucional. Proyectos de proyección social al sector de la economía solidaria. Proyectos de investigación en el sector de la economía solidaria. Elaboración del Balance Social. Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión Basado en la Integración de Procesos Académicos, Administrativos y el Talento Humano

1. 2. 3. 5. 6. 7. 8.

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO. Medición de la satisfacción del usuario de los servicios. Implementación del Sistema Integrado de Información para la Universidad. Elaboración de planes de desarrollo de la infraestructura física. Implementación de comités de compras. Creación del Sistema de Control Interno. Implementación de un programa integral de gestión humana. Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento

1. Venta de servicios a través de las unidades de salud. 2. Creación de unidades de negocio para educación continuada. 3. Generación de recursos por asesoría externa a través de los consultorios de desarrollo empresarial. 4. Generación de recursos por manejo de portafolio de inversiones. 5. Generación de recursos por convenios de las seccionales con entidades del sector público, privado y de la economía solidaria. Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Implementación Sistema de Gestión Ambiental. Actualización Sistema Información sobre Convenios. Estudios de impacto de la responsabilidad y Proyección Social Institucional. Implementación del Plan de Internacionalización de los programas académicos. Estudios de seguimiento a egresados. Creación e implementación de la unidad técnica de seguimiento al egresado. Implementación de un software de Sistema Información para Seguimiento y Vinculación Egresados. 8. Plan Institucional de Mercadeo Educativo.

124

Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información y de Comunicación para la Gestión Universitaria 1. Consolidación del Sistema de Información de la Universidad Cooperativa de Colombia. 2. Desarrollo del Proyecto Universidad Virtual Cooperativa. 3. Elaboración de documentación de condiciones mínimas de calidad, para la oferta de programas virtuales. Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulación y la Autoevaluación 1. Implementación del software de acompañamiento al proceso de autoevaluación. 2. Actualización e implementación del software de Gestión para el Mejoramiento Continuo. 3. Implementación y seguimiento de la rueda de negocios para las mejores prácticas institucionales. Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación 1. 2. 3. 4.

Creación del Banco de Proyectos de Investigación. Implementación plan de capacitación y formación docente. Estudios para la creación de maestrías y doctorados. Proyectos de investigación con instituciones internacionales.

125

FINANCIACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012 “SINERGIA INSTITUCIONAL”

“El mejor momento para empezar era el año pasado, el segundo mejor momento es ahora”. Seth Godin

E

L plan de acción derivado del plan global indicativo define los proyectos que deben ser armónicos con la disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos, físicos y financieros. Con base en ellos, se fijará un presupuesto de inversión –Plan de Inversiones– que será respaldado por rubros del presupuesto general relacionado con los temas estratégicos (autoevaluación, inversión en tecnología, infraestructura, etc.) y los que se consideren necesarios con partidas especiales, previamente autorizadas por la Rectoría, en procura de la articulación interna entre el funcionamiento y la inversión. Está pendiente establecer una política presupuestal para inversión en cada una de las vigencias del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”. La distribución del presupuesto se hará considerando la viabilidad técnica y financiera, y la elegibilidad definida para los proyectos a ejecutar en el periodo. El BPUCC tendrá una interfase con el sistema presupuestal que facilite a los ordenadores del gasto realizar la programación físico-financiera; administrar y evaluar el manejo de recursos; monitorear el avance de la ejecución presupuestal y elaborar informes de resultado.

126

Universidad Cooperativa de Colombia Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”

Mapa Estratégico PERSPECTIVA COMUNIDAD EDUCATIVA Fomentar y promover el cooperativismo, las ?

Aumentar la cobertura del ?

Redes de Cooperación Nacional e Internacional en Economía Solidaria

2008 Tasa de absorción estudiantil

Articular efectivamente la universidad ?

empresas cooperativas y las organizaciones solidarias

servicio educativo y promover la permanencia y la graduación de los estudiantes en los programas académicos 2010

2012

1,50% 1,8%

2,0%

Tasa de retención estudiantil

75%

80%

85%

Tasa de graduación

50%

60%

65%

2008

2010

2012

1 por sede

1 por sede

1 por sede 100% de los grupos en red clasificados en Colciencias.

Grupos de investigación especializados en economía solidaria clasificados en Colciencias

1 grupo por 50% de grupos sede clasificados en registrado en categoría C Colciencias

Entidades del sector de economía solidaria beneficiados con programas de extensión e investigación

2% del universo de entidades por sede

3% del universo de entidades por sede

10% del universo de entidades por sede

5%+

10%+

15%+

Incremento anual de nuevas cooperativas

con su entorno 2008

2010

2012

50%

70%

100%

Incremento Anual de beneficiarios por los servicios de Proyección Social.

+10% con respecto al periodo anterior

+20% con respecto al periodo anterior

+25% con respecto al periodo anterior

Estudiantes, docentes, egresados, funcionarios e Investigadores en eventos internacionales

1%

2%

4%

B1 20% B2 5%

B1 50% B2 40%

B1 100% B2 50%

20%

40%

60%

Efectividad del plan de acción en Gestión Ambiental

Estudiantes certificados en inglés en niveles B1, B2 del PNB. Egresados vinculados en procesos de seguimiento

PERSPECTIVA PROCESOS Implementar un modelo ? de gestión e innovación curricular unificado

Sedes con el modelo de gestión curricular unificado. Participación de profesores M.T. y T.C en programas de desarrollo profesoral. Incremento de programas nuevos.

2008

2010 2012

20%

95%

Usar eficientemente ? las tecnologías de información y comunicación para el desarrollo de la educación virtual

Consolidar el Sistema ?

2008 2010 2012 60%

80%

15%

20%

50%

Programas virtuales de educación formal nuevos

3

7

Incrementar, optimizar y mejorar la productividad y el crecimiento ?

Universitario de Investigación

100%

40%

PERSPECTIVA FINANCIERA

12

Grupos clasificados en Colciencias. Recursos de investigación aportados por fuentes externas a la Universidad.

institucional

MISIÓN

2008

2010

2012

11

17

28

4%

8%

2008

2010

2012

7%

10%

12%

1,0%

1,5%

2,0%

Ingresos generados por educación continuada, consultorías, asesorías e investigaciones.

VISIÓN

Ingresos por aprovechamiento de activos y convenios.

20%

PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO Fortalecer el desarrollo y el crecimiento ?

Usar eficientemente las tecnologías de ?

institucional para una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros 2008

2010

15% de las Sedes con S.G.C bajo normas 40% de las sedes a oct. de ISO implementado. sedes 2009 Usuarios satisfechos con los servicios prestados. Funcionarios en proceso de capacitación y actualización.

información y comunicación para la gestión universitaria 2008

2012 100% de las sedes

40% de los usuarios

80% de los usuarios

90% de los usuarios

50%

70%

80%

Procesos integrados al S.I.

2010

Fomentar la cultura de la ? autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización

2012

100% 50% de los 30% de de los procesos procesos los procesos normatizados normatizados normatizados integrados integrados integrados al S.I. al S.I. al S.I.

Programas acreditados Proyectos de mejoramiento realizados con otras sedes.

Este mapa estratégico es la propuesta inicial, en la medida que las sedes elaboran sus propios mapas es posible que se redimensionen las metas institucionales. ?

2008

2010

2012

0

8

25

10%

20%

30%

Dirección Nacional de Planeación 20 de Agosto de 2008

Anexo 1 RESOLUCIÓN RECTORAL No. 064 UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA Resolución rectoral

Por la cual se reglamentan las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (Redes TREMEC) como estructuras básicas de comunicación, formulación, desarrollo y evaluación del Plan Estratégico Nacional. El Rector de la Universidad Cooperativa de Colombia en uso de sus atribuciones legales y estatutarias,

CONSIDERANDO

1. Que la Universidad Cooperativa de Colombia construye participativamente su Plan Estratégico Nacional en desarrollo del Proyecto Educativo Institucional, con base en el cual se promueven políticas, objetivos, programas y proyectos como mecanismos para el logro de la excelencia académica y administrativa. 2. Que a partir de la construcción y ejecución del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Movilización por la Excelencia” creó un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, definido como “el conjunto de mecanismos mediante el cual la Universidad Cooperativa de Colombia gestiona, autorregula, da sostenibilidad e informa con transparencia y responsabilidad social del proceso de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios administrativos y académicos que presta a la comunidad universitaria y la sociedad”. 3. Que uno de los mecanismos han sido las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo, Redes TREMEC, las cuales tienen representantes a nivel seccional y nacional. 4. Que para promover un adecuado proceso de institucionalización y funcionamiento de las Redes Tremec se hace necesario establecer sus políticas, estructurar su organización y definir sus funciones. 5. Que el Consejo Directivo en su sesión de agosto 22 y 23 de 2006 aprobó recomendar al señor Rector la expedición de esta Resolución.

RESUEL VE RESUELVE

128

ARTÍCULO PRIMERO: Reglamentar las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (Redes TREMEC) como estructuras básicas de comunicación, formulación, desarrollo y evaluación del Plan Estratégico Nacional. ARTÍCULO SEGUNDO: Promover la creación y el fortalecimiento de las Redes Tremec en los niveles seccionales y nacionales en procura de lograr una efectiva coordinación e integración en la gestión del Plan Estratégico Nacional y el desarrollo del Proyecto Educativo Institucional. ARTÍCULO TERCERO: Las Redes Tremec fundamentarán su liderazgo basadas en las siguientes políticas: a) Las Redes Tremec son estructuras organizativas que permiten y promueven la participación de todos los estamentos de la comunidad universitaria en los procesos de mejoramiento continuo administrativos y académicos en función de la calidad institucional. b) Su dinámica debe contribuir a las acciones necesarias para la planeación, la ejecución, la verificación y el desarrollo futuro de la institución. c) Las Redes Tremec actúan de manera sincrónica, complementaria y autorregulada en función del óptimo equilibrio del Sistema Red Nacional Universidad Cooperativa de Colombia. Por lo cual es imprescindible que los miembros estén comprometidos con el logro de una visión compartida institucional. d) Para lograr un alto desempeño de las Redes Tremec se debe crear un ambiente de con-

e) f)

g) h)

fianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento de la misión y la visión compartidas y la participación activa de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas. Para la conformación de las Redes Tremec es importante seleccionar a los participantes con base en sus perfiles, articulando variables como: cargo, funciones, disponibilidad y compatibilidad con los programas estratégicos que deben liderar. Las Redes Tremec tienen una relativa autonomía para realizar actividades que contribuyan a la formulación, ejecución, evaluación y divulgación de los resultados de sus proyectos. Sin embargo deberán coordinar con las instancias académicas y administrativas las respectivas agendas para no interferir en el desarrollo de otras actividades de importancia institucional. A través de la Rectoría los miembros de las Redes Tremec recibirán incentivos y distinciones para retroalimentar el aporte que hacen al mejoramiento institucional. Las Redes Tremec deben considerarse como un apoyo fundamental a los procesos de Acreditación Institucional.

ARTÍCULO CUARTO: Las Redes Tremec están conformadas por los siguientes miembros: a) Los directivos nacionales quienes articularán la Red Tremec Nacional. b) Los directores académicos seccionales. c) Los directores administrativos seccionales. d) Los jefes de planeación seccionales. e) Los jefes de dependencias administrativas. f) Los decanos y coordinadores de los programas académicos. g) Los directores de investigación, proyección social y de economía solidaria. h) Representantes de los docentes. i) Representantes de los estudiantes. j) Representantes de los egresados. ARTÍCULO QUINTO: Los miembros de las Redes Tremec se integrarán en redes de diferentes niveles así: a) Red Tremec Nacional, conformada por los directivos nacionales representantes de cada uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo. b) Red Tremec Seccional, conformada por los directivos seccionales y los demás representantes seccionales de cada uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo. c) Red Tremec por programa académico, conformada por el decano o coordinador y los demás representantes de cada uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo. d) Red Tremec administrativa: conformada por el director administrativo, los jefes de dependencias y los demás representantes de los programas estratégicos de la gestión administrativa en el plan de desarrollo. ARTÍCULO SEXTO: Los diferentes niveles de red se articulan en un Sistema Nacional de Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (TREMEC) a través del cual se promoverán actividades que vinculen a todos los programas académicos y dependencias a nivel nacional como también los proyectos y actividades de carácter multidisciplinario que se generan en las redes. ARTÍCULO SÉPTIMO: Son funciones de las Redes Tremec: a) Construir participativamente los Planes de Desarrollo Institucional y los Planes de Mejoramiento Continuo. b) Divulgar los planes, programas y proyectos de desarrollo institucional. c) Contribuir a la implementación de los programas estratégicos y los proyectos de mejora-

129

d) e) f) g) h) i) j) k)

miento con la participación de miembros de los diferentes estamentos. Hacer seguimiento y evaluación de las actividades y proyectos de mejoramiento. Promover la implementación de las mejores prácticas seccionales y las elegidas en los concursos nacionales. Elaborar informes de gestión semestral y anual. Contribuir a la validación del Sistema de Indicadores de Gestión Interactuar con otras redes de nivel seccional, regional y nacional. Utilizar las comunidades virtuales como medio de comunicación y gestión institucional. Proponer incentivos y eventos de capacitación y formación para los miembros de las redes. Sugerir procesos y procedimientos para fortalecer el Sistema de Planeación Nacional y el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Institución.

ARTÍCULO OCTAVO: Para asegurar el desempeño y dedicación de los miembros las redes a la ejecución de sus funciones le corresponde a los directivos académicos y administrativos concertar y asignar, con base en planes individuales de acción, la cantidad semestral de tiempo y espacios necesarios para el desempeño de las funciones de los miembros de las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo. ARTÍCULO NOVENO: Esta Resolución rige a partir de la fecha de su aprobación. Dado en Bogotá, a los veinticuatro (24) días del mes de agosto de 2006. COMUNÍQUESE, PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE

JUAN CARLOS PÉREZ SOTO Rector

130

ROQUE JULIO MORENO ESTEVEZ Secretario General

Anexo 2 DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE*

L

A Educación Superior es un bien público social, un derecho humano y universal y un deber del Estado. Ésta es la convicción y la base para el papel estratégico que debe jugar en los procesos de desarrollo sustentable de los países de la región. En la Conferencia Regional de Educación Superior de América Latina y el Caribe (CRES), celebrada del 4 al 6 de junio de 2008, en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, bajo los auspicios del Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALCUNESCO) y el Ministerio de Educación Nacional de Colombia, con la colaboración de los gobiernos de Brasil, España, México y la República Bolivariana de Venezuela, han participado presencialmente más de 3.500 integrantes de la comunidad académica regional – directivos, profesores, investigadores, estudiantes, funcionarios administrativos, representantes de gobiernos y de organismos nacionales, regionales e internacionales, de asociaciones y redes y otros interesados en Educación Superior. La CRES 2008 también fue trasmitida por Internet en cuatro idiomas a todos los países de América Latina y el Caribe (ALC) y el mundo desde los portales de la CRES, de la UNESCOParis, del Ministerio de Educación Nacional de Colombia y del Ministerio de la Educación de Brasil, y otros medios como radio y televisión. Esta Conferencia ha contribuido a identificar los principales planteamientos de América Latina y el Caribe ante la Conferencia Mundial de Educación Superior, prevista para el año 2009, así como las ideas-fuerza para la consolidación, expansión y creciente calidad y pertinencia de la Educación Superior en la región. La CRES 2008 se realiza a 10 años de la Conferencia Mundial de Educación Superior (1998), a 12 años de la Conferencia Regional de la Habana (1996) y a los 90 años de la Reforma de Córdoba, cuyos principios constituyen hoy orientaciones fundamentales en materia de autonomía universitaria, cogobierno, acceso universal y compromiso con la sociedad. El amplio proceso de preparación de este evento ha contado con la activa participación de las comunidades académicas de la región, incluidos los estudiantes a través de la Organización Continental Latinoamericana y Caribeña de Estudiantes (OCLAE). Dicha participación se ha dado en múltiples foros y encuentros de carácter nacional, subregional y regional, cuyas conclusiones nutren el evento. Por otra parte, los estudios coordinados por IESALC han conducido a la elaboración de los documentos ampliamente divulgados que sirven de base para el debate en esta Conferencia. El balance realizado visualiza, en términos prospectivos, los retos y las oportunidades que se plantean en la Educación Superior de la región, a la luz de la integración regional y de los cambios en el contexto global. El objetivo es configurar un escenario que permita articular, de forma creativa y sustentable, políticas que refuercen el compromiso social de la Educación Superior, su calidad y pertinencia, y la autonomía de las instituciones. Esas políticas deben apuntar al horizonte de una Educación Superior para todos y todas, teniendo como meta el logro de una mayor cobertura social con calidad, equidad y compromiso con nuestros pueblos; deben inducir el desarrollo de alternativas e innovaciones en las propuestas educativas, en la producción y transferencia de conocimientos y aprendizajes, así como promover el establecimiento y consolidación de alianzas estratégicas entre gobiernos, sector productivo, organizaciones de la sociedad civil e instituciones de Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Deben también tomar en cuenta la riqueza de la historia, de las culturas, las literaturas y las artes del Caribe y favorecer la movilización de las competencias y de los valores universitarios de esta

* La Universidad Cooperativa de Colombia participó en el evento y se comprometió con la divulgación de la Declaratoria como referente para la acción estratégica. El texto se toma de UNESCO-IESAIC. Conferencia Regional de la Educación Superior. Cartagena de Indias, 2008. En: http://crs2008.org/es/index.php. Junio, 2008.

131

parte de nuestra región, para edificar una sociedad latinoamericana y caribeña diversa, fuerte, solidaria y perfectamente integrada. La Conferencia Regional de Educación Superior 2008 hace un urgente y enfático llamado a los miembros de las comunidades educativas, particularmente a los encargados de la toma de decisiones políticas y estratégicas, a los responsables de los Ministerios de Educación, de Educación Superior, de Cultura y de Ciencia y Tecnología, a las organizaciones internacionales, a la propia UNESCO y a los actores y personas involucrados en las tareas educativas y universitarias, a considerar los planteamientos y las líneas de acción que se han derivado del debate sostenido en ella acerca de las prioridades que la Educación Superior debe asumir, sobre la base de una clara conciencia respecto de las posibilidades y aportes que ésta reviste para el desarrollo de la región. Los desafíos y retos que debemos enfrentar son de tal magnitud que, de no ser atendidos con oportunidad y eficacia, ahondarán las diferencias, desigualdades y contradicciones que hoy impiden el crecimiento de América Latina y el Caribe con equidad, justicia, sustentabilidad y democracia para la mayoría de los países que la conforman. Esta Conferencia Regional señala que, si bien se ha avanzado hacia una sociedad que busca cambios y referentes democráticos y sustentables, aún faltan transformaciones profundas en los ejes que dinamizarán el desarrollo de la región, entre los cuales, uno de los más importantes, es la educación y en particular la Educación Superior. Por ello, convencidos del valor primordial de la Educación Superior en el forjamiento de un futuro mejor para nuestros pueblos, declaramos: A - Contexto

1 - La construcción de una sociedad más próspera, justa y solidaria y con un modelo de desarrollo humano integral sustentable, debe ser asumida por todas las naciones del Mundo y por la sociedad global en su conjunto. En este sentido, las acciones para el cumplimiento de los Objetivos del Milenio deben constituirse en una prioridad fundamental. 2 - Nuestra región es marcadamente pluricultural y multilingüe. La integración regional y el abordaje de los desafíos que enfrentan nuestros pueblos requieren enfoques propios que valoren nuestra diversidad humana y natural como nuestra principal riqueza. 3 - En un mundo donde el conocimiento, la ciencia y la tecnología juegan un papel de primer orden, el desarrollo y el fortalecimiento de la Educación Superior constituyen un elemento insustituible para el avance social, la generación de riqueza, el fortalecimiento de las identidades culturales, la cohesión social, la lucha contra la pobreza y el hambre, la prevención del cambio climático y la crisis energética, así como para la promoción de una cultura de paz. B - La Educación Superior como derecho humano y bien público social

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1 - La Educación Superior es un derecho humano y un bien público social. Los Estados tienen el deber fundamental de garantizar este derecho. Los Estados, las sociedades nacionales y las comunidades académicas deben ser quienes definan los principios básicos en los cuales se fundamenta la formación de los ciudadanos y ciudadanas, velando por que ella sea pertinente y de calidad. 2 - El carácter de bien público social de la Educación Superior se reafirma en la medida que el acceso a ella sea un derecho real de todos los ciudadanos y ciudadanas. Las políticas educacionales nacionales constituyen la condición necesaria para favorecer el acceso a una Educación Superior de calidad, mediante estrategias y acciones consecuentes. 3 - Considerando la inmensa tarea de expandir la cobertura que se presenta para los países de América Latina y el Caribe, tanto el sector público como el privado están obligados a otorgar una Educación Superior con calidad y pertinencia, por lo que los gobiernos deben fortale-

cer los mecanismos de acreditación que garanticen la transparencia y la condición de servicio público. 4 - En América Latina y el Caribe, particularmente, se necesita una educación que contribuya eficazmente a la convivencia democrática, a la tolerancia y a promover un espíritu de solidaridad y de cooperación; que construya la identidad continental; que genere oportunidades para quienes hoy no las tienen y que contribuya, con la creación del conocimiento, a la trasformación social y productiva de nuestras sociedades. En un continente con países que vienen saliendo de la terrible crisis democrática que provocaron las dictaduras y que ostenta la penosa circunstancia de tener las mayores desigualdades sociales del Planeta, los recursos humanos y el conocimiento serán la principal riqueza de todas cuantas disponemos. 5 - Las respuestas de la Educación Superior a las demandas de la sociedad han de basarse en la capacidad reflexiva, rigurosa y crítica de la comunidad universitaria al definir sus finalidades y asumir sus compromisos. Es ineludible la libertad académica para poder determinar sus prioridades y tomar sus decisiones según los valores públicos que fundamentan la ciencia y el bienestar social. La autonomía es un derecho y una condición necesaria para el trabajo académico con libertad, y a su vez una enorme responsabilidad para cumplir su misión con calidad, pertinencia, eficiencia y transparencia de cara a los retos y desafíos de la sociedad. Comprende asimismo la rendición social de cuentas. La autonomía implica un compromiso social y ambos deben necesariamente ir de la mano. La participación de las comunidades académicas en la gestión y, en especial, la participación de los estudiantes resultan indispensables. 6 - La Educación Superior como bien público social se enfrenta a corrientes que promueven su mercantilización y privatización, así como a la reducción del apoyo y financiamiento del Estado. Es fundamental que se revierta ésta tendencia y que los gobiernos de América Latina y el Caribe garanticen el financiamiento adecuado de las instituciones de Educación Superior públicas y que estas respondan con una gestión transparente. La educación no puede, de modo alguno, quedar regida por reglamentos e instituciones previstas para el comercio, ni por la lógica del mercado. El desplazamiento de lo nacional y regional hacia lo global (bien público global) tiene como consecuencia el fortalecimiento de hegemonías que existen de hecho. 7 - La educación suministrada por proveedores transnacionales, exenta de control y orientación por parte de los Estados nacionales, favorece una educación descontextualizada en la cual los principios de pertinencia y equidad quedan desplazados. Ello amplía la exclusión social, fomenta la desigualdad y consolida el subdesarrollo. Debemos promover en nuestros países las leyes y los mecanismos necesarios para regular la oferta académica, especialmente la trasnacional, en todos los aspectos claves de una Educación Superior de calidad. 8 - La incorporación de la Educación como un servicio comercial en el marco de la Organización Mundial de Comercio (OMC) ha dado lugar a un rechazo generalizado por parte de muy diversas organizaciones relacionadas directamente con la Educación Superior. La referida incorporación constituye una fuerte amenaza para la construcción de una Educación Superior pertinente en los países que acepten los compromisos exigidos en el Acuerdo General de Comercio y Servicios, y ello supone graves daños para los propósitos humanistas de una educación integral y para la soberanía nacional. Por ende, desde la CRES, advertimos a los Estados de América Latina y el Caribe sobre los peligros que implica aceptar los acuerdos de la OMC y luego estar obligados por estos, entre otros aspectos lesivos, a orientar fondos públicos hacia emprendimientos privados extranjeros implantados en su territorio, en cumplimiento del principio del “trato nacional” que en ellos se establece. Asimismo afirmamos nuestro propósito de actuar para que la Educación en general y la Educación Superior en particular no sean consideradas como servicio comercial.

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C - Cober tur a y modelos educa ti vos e institucionales tura educati tiv

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1 - Para asegurar un significativo crecimiento de la cobertura educacional requerida para las próximas décadas, se hace imprescindible que la Educación Superior genere las estructuras institucionales y las propuestas académicas que garanticen el derecho a ella y la formación del mayor número posible de personas competentes, destinadas a mejorar sustancialmente el soporte sociocultural, técnico, científico y artístico que requieren los países de la región. 2 - Dada la complejidad de las demandas de la sociedad hacia la Educación Superior, las instituciones deben crecer en diversidad, flexibilidad y articulación. Ello es particularmente importante para garantizar el acceso y permanencia en condiciones equitativas y con calidad para todos y todas, y resulta imprescindible para la integración a la Educación Superior de sectores sociales como los trabajadores, los pobres, quienes viven en lugares alejados de los principales centros urbanos, las poblaciones indígenas y afrodescendientes, personas con discapacidad, migrantes, refugiados, personas en régimen de privación de libertad, y otras poblaciones carenciadas o vulnerables. 3 - Se deben promover la diversidad cultural y la interculturalidad en condiciones equitativas y mutuamente respetuosas. El reto no es sólo incluir a indígenas, afrodescendientes y otras personas culturalmente diferenciadas en las instituciones tal cual existen en la actualidad, sino transformar a éstas para que sean más pertinentes con la diversidad cultural. Es necesario incorporar el diálogo de saberes y el reconocimiento de la diversidad de valores y modos de aprendizaje como elementos centrales de las políticas, planes y programas del sector. 4 - Dar satisfacción al aumento de las exigencias sociales por Educación Superior requiere profundizar las políticas de equidad para el ingreso e instrumentar nuevos mecanismos de apoyo público a los estudiantes (becas, residencias estudiantiles, servicios de salud y alimentación, tanto como el acompañamiento académico), destinados a permitir su permanencia y buen desempeño en los sistemas. 5 - Producir transformaciones en los modelos educativos para conjurar los bajos niveles de desempeño, el rezago y el fracaso estudiantil, obliga a formar un mayor número de profesores capaces de utilizar el conjunto de las modalidades didácticas presenciales o virtuales, adecuadas a las heterogéneas necesidades de los estudiantes y que, además, sepan desempeñarse eficazmente en espacios educativos donde actúan personas de disímiles procedencias sociales y entornos culturales. 6 - Avanzar hacia la meta de generalizar la Educación Superior a lo largo de toda la vida requiere reivindicar y dotar de nuevos contenidos a los principios de la enseñanza activa, según los cuales los principales protagonistas son individual y colectivamente quienes aprenden. Podrá haber enseñanza activa, permanente y de alto nivel sólo si ella se vincula de manera estrecha e innovadora al ejercicio de la ciudadanía, al desempeño activo en el mundo del trabajo y al acceso a la diversidad de las culturas. 7 - Ofrecer mayores opciones para los estudiantes al interior de los sistemas, a través de curricula flexibles que les faciliten un tránsito por sus estructuras, permitirá atender de modo eficiente sus intereses y vocaciones particulares, permitiéndoles acceder a nuevas formaciones de grado de naturaleza polivalente y acordes con la evolución de las demandas en el mundo del trabajo. Todo esto exige perfeccionar la articulación entre los distintos niveles de formación, mecanismos educativos formales y no formales, así como programas conciliables con el trabajo. Superar la segmentación y la desarticulación entre carreras e instituciones, avanzando hacia sistemas de Educación Superior fundados en la diversidad, permitirá la democratización, el pluralismo, la originalidad y la innovación académica e institucional, firmemente sustentada en la autonomía universitaria. Igualmente, resultan imprescindibles la desconcentración y regionalización de la oferta educativa para procurar la equidad territorial, tanto como para facilitar la incorporación de los actores locales en la Educación Superior.

8 - Las tecnologías de información y comunicación deben contar con personal idóneo, experiencias validadas y un sistema de estricto control de la calidad para ser una herramienta positiva de expansión geográfica y temporal del proceso de enseñanzaaprendizaje. 9 - Dado que la virtualización de los medios educativos y su uso intensivo en los procesos de enseñanza-aprendizaje tenderán a crecer aceleradamente, cobra enorme importancia el papel de la Educación Superior en la formación de personas con juicio crítico y estructuras de pensamiento capaces de transformar la información en conocimiento, para el buen ejercicio de sus profesiones y liderazgo en los sectores público y privado. 10 - La Educación Superior tendrá que hacer efectivo el desarrollo de políticas de articulación con todo el sistema educativo, colaborando en la formación de sólidas bases cognitivas y de aprendizaje en los niveles precedentes, de tal manera que los estudiantes que ingresan al nivel superior cuenten con los valores, las habilidades, destrezas y capacidades para poder adquirir, construir y transferir conocimientos en beneficio de la sociedad. La Educación Superior tiene una indudable responsabilidad en la formación de profesores para todo el sistema educativo, así como en la consolidación de la investigación pedagógica y la producción de contenidos educativos. Los Estados deben asumir en su plenitud la prioridad de garantizar una educación de calidad para todos, desde la educación inicial hasta la superior. En este sentido, las políticas de acceso a la Educación Superior deben también considerar la necesidad de la implementación de programas de enseñanza e investigación de calidad en los postgrados. 11 - Hay que reconocer al cuerpo docente como actor fundamental del sistema educativo, garantizando su formación, capacitación permanente, adecuadas condiciones laborales y regímenes de trabajo, salario y carrera profesional que permitan hacer efectiva la calidad en la enseñanza y la investigación. 12 - Es indispensable garantizar la universalización de la educación media. Igualmente, la incorporación de toda la población a las dinámicas del conocimiento exige, por parte de las instituciones de Educación Superior, el desarrollo de alternativas y trayectorias educativas conducentes a certificaciones para el trabajo, la alfabetización digital y el reconocimiento, de experiencias y saberes adquiridos fuera de los sistemas formales. En este sentido, debe rescatarse, entre otras, la experiencia de las Universidades Populares de los inicios del reformismo universitario. 13 - Las instituciones de Educación Superior de la región necesitan y merecen mejores formas de gobierno, capaces de responder a las transformaciones demandadas por los contextos internos y externos. Eso exige la profesionalización de los directivos y una vinculación clara entre la misión y propósitos de la institución y los instrumentos de gestión. D - Valor es sociales y humanos de la Educación Superior alores

1 - Es preciso hacer cambios profundos en las formas de acceder, construir, producir, transmitir, distribuir y utilizar el conocimiento. Como ha sido planteado por la UNESCO en otras oportunidades, las instituciones de Educación Superior, y, en particular, las Universidades, tienen la responsabilidad de llevar a cabo la revolución del pensamiento, pues ésta es fundamental para acompañar el resto de las transformaciones. 2 - Reivindicamos el carácter humanista de la Educación Superior, en función del cual ella debe estar orientada a la formación integral de personas, ciudadanos y profesionales, capaces de abordar con responsabilidad ética, social y ambiental los múltiples retos implicados en el desarrollo endógeno y la integración de nuestros países, y participar activa, crítica y constructivamente en la sociedad. 3 - Es necesario promover el respeto y la defensa de los derechos humanos, incluyendo: el combate contra toda forma de discriminación, opresión y dominación; la lucha por la igualdad, la justicia social, la equidad de género; la defensa y el enriquecimiento de nuestros

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patrimonios culturales y ambientales; la seguridad y soberanía alimentaría y la erradicación del hambre y la pobreza; el diálogo intercultural con pleno respeto a las identidades; la promoción de una cultura de paz, tanto como la unidad latinoamericana y caribeña y la cooperación con los pueblos del Mundo. Éstos forman parte de los compromisos vitales de la Educación Superior y han de expresarse en todos los programas de formación, así como en las prioridades de investigación, extensión y cooperación interinstitucional. 4 - La Educación Superior, en todos los ámbitos de su quehacer, debe reafirmar y fortalecer el carácter pluricultural, multiétnico y multilingüe de nuestros países y de nuestra región. 5 - Las instituciones de Educación Superior deben avanzar en la configuración de una relación más activa con sus contextos. La calidad está vinculada a la pertinencia y la responsabilidad con el desarrollo sostenible de la sociedad. Ello exige impulsar un modelo académico caracterizado por la indagación de los problemas en sus contextos; la producción y transferencia del valor social de los conocimientos; el trabajo conjunto con las comunidades; una investigación científica, tecnológica, humanística y artística fundada en la definición explícita de problemas a atender, de solución fundamental para el desarrollo del país o la región, y el bienestar de la población; una activa labor de divulgación, vinculada a la creación de conciencia ciudadana sustentada en el respeto a los derechos humanos y la diversidad cultural; un trabajo de extensión que enriquezca la formación, colabore en detectar problemas para la agenda de investigación y cree espacios de acción conjunta con distintos actores sociales, especialmente los más postergados. 6 - Es necesario promover mecanismos que permitan, sin menoscabo de la autonomía, la participación de distintos actores sociales en la definición de prioridades y políticas educativas, así como en la evaluación de éstas. E - La educación científ ica, humanística y ar tística y el b le desar r ollo inte g r al sustenta sustentab

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1 - La Educación Superior tiene un papel imprescindible en la superación de las brechas científicas y tecnológicas con los países hoy más desarrollados y al interior de la región. La existencia de dichas brechas amenaza con perpetuar en nuestros países situaciones de subordinación y pobreza. Se requiere incrementar la inversión pública en ciencia, tecnología e innovación, así como la formulación de políticas públicas para estimular una creciente inversión por parte de las empresas. Estas inversiones deben estar dirigidas al fortalecimiento de las capacidades nacionales y regionales para la generación, transformación y aprovechamiento del conocimiento, incluyendo la formación calificada, el acceso a la información el equipamiento necesario, la conformación de equipos humanos y comunidades científicas integradas en red. 2 - Las políticas nacionales, regionales e institucionales deben estar encaminadas fundamentalmente a lograr una transformación de los modelos de relación entre los grupos de investigación académica y los usuarios del conocimiento, sean estos empresas de producción, servicios públicos o comunidades, de forma que las necesidades sociales y productivas se articulen con las capacidades académicas, conformando líneas de investigación prioritaria. 3 - El desarrollo de las capacidades científicas, tecnológicas, humanísticas y artísticas con clara y rigurosa calidad debe estar vinculado a una perspectiva de sustentabilidad. El agotamiento del modelo predominante de desarrollo se evidencia en la contraposición entre las necesidades humanas, los modelos de consumo y la conservación de la habitabilidad del Planeta. Se trata de propiciar enfoques que apunten a combinar la atención de los problemas sociales, económicos y ambientales, reduciendo el hambre, la pobreza y la inequidad, a la vez que se mantienen la biodiversidad y los sistemas de soporte de la vida en la Tierra. La educación es crucial para transformar valores que hoy estimulan un consumo no sustentable. Las instituciones de conocimiento tienen un papel fundamental en la orientación

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de las nuevas tecnologías y la innovación hacia sistemas de consumoproducción que no condicionen las mejoras en el bienestar al consumo creciente de energía y materiales. Las nuevas tecnologías convergentes forman parte de la dinámica contemporánea del desarrollo científico-técnico que transformará a las sociedades en el curso de las próximas décadas. Nuestros países deberán sortear nuevos y difíciles desafíos para poder generar y utilizar este conocimiento e introducirlo y adaptarlo a metas sociales y económicas. Es necesario prestar especial atención a las barreras y potenciar la construcción de bases y plataformas científico-tecnológicas endógenas. El proceso de construcción de una agenda en ciencia, tecnología e innovación compartida por la universidad latinoamericana y caribeña debe apuntar a generar el conocimiento que nuestro desarrollo y el bienestar que nuestros pueblos demandan. Debe también propiciar una actividad científica fundada en las necesidades sociales y una creciente comprensión de la ciencia como un asunto público que concierne a la sociedad en su conjunto. Debe incrementarse la difusión y la divulgación del conocimiento científico y cultural a la sociedad, dando a los ciudadanos la oportunidad de participar en las decisiones sobre asuntos científicos y tecnológicos que puedan afectarlos directa o indirectamente, buscando convertirlos en soporte conciente de ellas, y al mismo tiempo abriendo el sistema científico a la crítica social. Tan importantes como la generación y socialización del conocimiento en las áreas de ciencias exactas, naturales y tecnologías de producción son los estudios humanísticos, sociales y artísticos con el fin de fortalecer perspectivas propias para el abordaje de nuestros problemas, responder a los retos en materia de derechos humanos, económicos, sociales y culturales, equidad, distribución de la riqueza, integración intercultural, participación, construcción democrática y equilibrio internacional, así como de enriquecer nuestro patrimonio cultural. Es indispensable acortar las distancias entre los campos científicos, técnicos, humanísticos, sociales y artísticos, entendiendo la complejidad y multidimensionalidad de los problemas y favoreciendo la transversalidad de los enfoques, el trabajo interdisciplinario y la integralidad de la formación. La formación de postgrado resulta indispensable para el desarrollo de la investigación científica, tecnológica, humanística y artística, basada en criterios rigurosos de calidad. El postgrado ha de estar fundamentado en líneas activas de investigación y creación intelectual para garantizar que sean estudios que promuevan las más altas calificaciones profesionales y la formación permanente, contribuyendo efectivamente a la generación, transformación y socialización del conocimiento.

F - Redes académicas

1 - La historia y los avances construidos desde el ámbito de la cooperación han hecho a nuestras instituciones de Educación Superior actores con vocación de integración regional. Es mediante la constitución de redes que las instituciones de Educación Superior de la región pueden unir y compartir el potencial científico y cultural que poseen para el análisis y propuesta de solución a problemas estratégicos. Dichos problemas no reconocen fronteras y su solución depende de la realización de esfuerzos mancomunados entre las instituciones de Educación Superior y los Estados. 2 - Las redes académicas a escala nacional y regional son interlocutores estratégicos ante los gobiernos. Son, asimismo, los protagonistas indicados para articular de manera significativa identidades locales y regionales, y colaborando activamente en la superación de las fuertes asimetrías que prevalecen en la región y en el mundo frente al fenómeno global de la internacionalización de la Educación Superior.

G - La emigración calificada

1 - Un tema que merece la mayor atención es la prevención de la sustracción de personal de alta calificación por vía de la emigración. La existencia de políticas explícitas por parte de

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países industrializados para la captación de dicho personal proveniente de los países del Sur significa, en muchos casos para éstos, la pérdida de capacidades profesionales indispensables. Resultan impostergables políticas públicas que atiendan al problema en su complejidad, salvaguardando el patrimonio intelectual, científico, cultural, artístico y profesional de nuestros países. 2 - La emigración se ve acelerada por el reclutamiento de jóvenes profesionales de la región por parte de los países centrales, para atender la disminución de su población estudiantil universitaria. Ello podrá enfrentarse mediante la apertura de ámbitos locales de trabajo acordes con sus capacidades, y el aprovechamiento, a través de mecanismos que minimicen el impacto de las pérdidas, de las ventajas estratégicas que puede significar la emigración calificada en otras regiones para el país de origen cuando éste no pueda absorberla directamente. H - Inte g r ación rre e gional e inter nacionalización

1 - Es fundamental la construcción de un Espacio de Encuentro Latinoamericano y Caribeño de Educación Superior (ENLACES), el cual debe formar parte de la agenda de los gobiernos y los organismos multilaterales de carácter regional. Ello es básico para alcanzar niveles superiores que apunten a aspectos fundamentales de la integración regional: la profundización de su dimensión cultural; el desarrollo de fortalezas académicas que consoliden las perspectivas regionales ante los más acuciantes problemas mundiales; el aprovechamiento de los recursos humanos para crear sinergias en escala regional; la superación de brechas en la disponibilidad de conocimientos y capacidades profesionales y técnicas; la consideración del saber desde el prisma del bienestar colectivo; y la creación de competencias para la conexión orgánica entre el conocimiento académico, el mundo de la producción, el trabajo y la vida social, con actitud humanista y responsabilidad intelectual. 2 - En el marco de la consolidación del ENLACES, es necesario acometer: a. la renovación de los sistemas educativos de la región, con el objeto de lograr una mejor y mayor compatibilidad entre programas, instituciones, modalidades y sistemas, integrando y articulando la diversidad cultural e institucional; b. la articulación de los sistemas nacionales de información sobre Educación Superior de la región para propiciar, a través del Mapa de la Educación Superior en ALC (MESALC), el mutuo conocimiento entre los sistemas como base para la movilidad académica y como insumo para adecuadas políticas públicas e institucionales. c. el fortalecimiento del proceso de convergencia de los sistemas de evaluación y acreditación nacionales y subregionales, con miras a disponer de estándares y procedimientos regionales de aseguramiento de la calidad de la Educación Superior y de la investigación para proyectar su función social y pública. Los procesos de acreditación regionales deben estar legitimados por la participación de las comunidades académicas, contar con la contribución de todos los sectores sociales y reivindicar que calidad es un concepto inseparable de la equidad y la pertinencia; d. el mutuo reconocimiento de estudios, títulos y diplomas, sobre la base de garantías de calidad, así como la formulación de sistemas de créditos académicos comunes aceptados en toda la región. Los acuerdos sobre legibilidad, transparencia y reconocimiento de los títulos y diplomas resultan indispensables, así como la valoración de habilidades y competencias de los egresados y la certificación de estudios parciales; igualmente hay que dar seguimiento al proceso de conocimiento reciproco de los sistemas nacionales de postgrado, con énfasis en la calidad como un requisito para el reconocimiento de títulos y créditos otogardos en cada uno de los países de la región. e. el fomento de la movilidad intraregional de estudiantes, investigadores, profesores y personal administrativo, incluso a través de la implementación de fondos específicos; 138

f. el emprendimiento de proyectos conjuntos de investigación y la creación de redes de investigación y docencia multiuniversitarias y pluridisciplinarias; g. el establecimiento de instrumentos de comunicación para favorecer la circulación de la información y el aprendizaje; h. el impulso a programas de educación a distancia compartidos, así como el apoyo a la creación de instituciones de carácter regional que combinen la educación virtual y la presencial; i. el fortalecimiento del aprendizaje de lenguas de la región para favorecer una integración regional que incorpore como riqueza la diversidad cultural y el plurilingüismo. 3 - En el plano internacional es preciso fortalecer la cooperación de América Latina y el Caribe con las otras regiones del Mundo, particularmente la cooperación Sur-Sur y, dentro de ésta, con los países africanos. La Conferencia encomienda al IESALC designar una comisión encargada de presentar a la brevedad una hoja de ruta que permita la integración progresiva de las instituciones de Educación Superior de la región. Los participantes en este encuentro reconocen la labor enjundiosa realizada por el Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALCUNESCO) en la preparación y realización de este evento, que ha permitido recoger la opinión de la comunidad académica regional con miras a la Conferencia Mundial de Educación Superior, París 2009. La integración académica latinoamericana y caribeña es una tarea impostergable. Es necesaria para crear el futuro del Continente. Los participantes de la CRES 2008 ratifican el compromiso de asegurar esta tarea. Tenemos la obligación y la responsabilidad de crear un futuro propio. Decimos con Gabriel García Márquez, desde su sentida Colombia, que nos toca avanzar hacia “una nueva y arrasadora utopía de la vida, donde nadie pueda decidir por otros hasta la forma de morir, donde de veras sea cierto el amor y sea posible la felicidad, y donde las estirpes condenadas a cien años de soledad tengan por fin y para siempre una segunda oportunidad sobre la tierra”.

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