Plan Estrategico - Esp - Final

Con fe, amor y compromiso, 15 años promoviendo el desarrollo

Plan Estratégico 2008-2012

Contenido Contenido

Presentación……………………………………………………………………… El horizonte estratégico…………………………………………………… La definición institucional………………………………………………….. Los objetivos, contenidos prioritarios y estrategias de acción Las apuestas estratégicas anuales……………………………………. Regionalización………………………………………………………………….. Estructura organizativa…………………………………………………. Recomendaciones………………………………………………………………

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Anexos La experiencia…………………………………………………………………. El análisis del contexto y el ambiente interno…………….………..

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Presentación El Organismo Cristiano de Desarrollo Integral de Honduras, ha venido desarrollando desde hace 14 años, una labor de mucho compromiso con la población más vulnerable y excluida del Nor-Occidente de Honduras. Este trabajo ha sido guiado por dos planes estratégicos previos: 1996 – 2001, 2002-2007, que han contado con el compromiso de la población usuaria, del equipo técnico, de la dirección institucional y de agencias solidarias de cooperación internacional que han acompañado este esfuerzo del OCDIH. Acercándose a sus quince años de labor social se puede contabilizar muchos logros y también se reconocen varios retos, tanto del nivel interno como del entorno inmediato y mediato. Estos años han sido de aprendizaje y de fortalecimiento de capacidades de respuesta institucional y personal a las realidades con las que se ha venido bregando. Mientras tanto, el entorno nacional e internacional se ha venido agravando cada vez más en detrimento de la calidad de vida de las familias más pobres del país. La Estrategia de Reducción de la Pobreza, todavía no rinde los frutos propuestos y la gente sigue deteriorando su condición de ser humano. El panorama que se vislumbra en el plano social, político, económico, ambiental, cultural, no es nada alentador. Esto obliga una fuerte reflexión sobre potencialidades institucionales y ajustes urgentes en la concepción y organización interna. Este es el marco general en el que OCDIH decide emprender una profunda reflexión de forma participativa entre todos los actores involucrados en el trabajo. Este ha sido un proceso iniciado en noviembre del año 2007 culminado en febrero del 2008, con una socialización a nivel de la población usuaria y una retroalimentación de ideas de parte de la Junta Directiva. El presente documento trata de recoger de forma ordenada y condesada todas las perspectivas aportadas a lo largo de esta jornada en estos tres meses de reflexión. Este esfuerzo ha contado con la decisión de la dirección institucional, el compromiso y entrega del equipo técnico y de coordinación operativa, el acompañamiento solidario de la cooperación internacional y sobre todo, la voluntad, lealtad y crítica constructiva de la población usuaria de los servicios de OCDIH. Al final se ha logrado producir dos grandes documentos: el Plan Estratégico 2012 y un documento complementario denominado: Estrategia de Desarrollo Institucional. Para el proceso se instaló un equipo de conducción y monitoreo integrado por la Coordinación General, la administración General y dos integrantes del Área de 3

Plan Estratégico 2008-2012 Planificación y Monitoreo institucional. Se contó con la facilitación de un equipo externo de consultores: dos personas que desde diferentes perspectivas estuvieron facilitando las discusiones, recogiendo información y redactando los productos. Este documento contiene una versión sintética de los grandes componentes del Plan Estratégico 2008 – 2012. En el primer bloque se describe el horizonte estratégico establecido, El segundo bloque resume lo relacionado con la definición estratégica (Geográfica y temática), los objetivos, contenidos prioritarios y estrategias de acción por componente y la programación quinquenal; en el último bloque se describe la organización geográfica (regionalización) y funcional del trabajo; en anexos de este documento se encuentra lo relacionado a la metodología seguida en el proceso de construcción del plan y el análisis del contexto y del ambiente interno efectuado. Se espera que este documento sirva de guía cotidiana de trabajo para todas y todos los actores vinculados al trabajo de OCDIH. Los productos obtenidos son un insumo importante de trabajo que debe ser monitoreado y evaluado en su cumplimiento en forma oportuna y debe ser el principal fundamento de los planes anuales operativos del periodo considerado. Es un documento que se complementa con la Estrategia de Crecimiento Institucional que establece criterios de priorización para la cobertura temática, geográfica y poblacional. Finalmente, hay que reconocer que las jornadas de discusión fueron muy intensas y en medio de las propias tareas de fin y de inicio de año. Todo el equipo involucrado en las discusiones, ha obtenido un buen nivel de apropiamiento de las principales definiciones del plan Estratégico, algunos apartados se reflexionaron más de una vez. Sin duda, el macro entorno que se avecina es adverso pero el nivel de compromiso laboral, la claridad del rumbo estratégico definido y sobre todo, la fe y lealtad a los valores cristianos que vive todo el personal de OCDIH, serán los pilares sobre los cuales descanse la realización plena del presente plan estratégico 2012. Bendiciones!

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El Horizonte Estratégico Visión Ser un Organismo cristiano de referencia nacional que genera cambios en las familias de Honduras, desde una perspectiva de justicia y bienestar. Misión Potenciamos sosteniblemente las capacidades y los derechos de mujeres y hombres y sus expresiones organizativas, sustentados en principios cristianos. Valores Nuestra Identidad Cristiana  Fe y amor a Dios, Manifestada en compromiso y servicio.  La relación armónica entre Dios, ser humano y naturaleza. Nuestra Práctica y compromiso  La familia como fundamento, principio y finalidad del desarrollo.  Solidaridad con nuestra y nuestro prójimo en situación de vulnerabilidad en un marco de equidad.  Respeto a los principios democráticos y de justicia.  Fomento en el desarrollo de capacidades en forma creativa, equitativa y lúdica.  Apoyo y respeto a ala organización como eje primordial de los procesos locales.  Eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos.  Practica de los principios de responsabilidad, honestidad y transparencia.  Respeto de la dignidad, valores culturales e idiosincrasia del ser humano.

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La definición institucional Las principales prioridades de desarrollo institucional a nivel regional, están incluidas en documento aparte. En ese material complementario al plan estratégico se desarrolla más el tema de la regionalización y sus prioridades temáticas, poblacionales y geográficas. Geográficamente, se sigue asumiendo como territorio de trabajo, la zona nor occidente de Honduras, específicamente en los departamentos de Santa Bárbara, Copan y Lempira Modelo Gráfico De Intervención Temática De OCDIH

Los CINCO ámbitos de trabajo se interrelacionan entre sí, para realizar el pensamiento institucional establecido en la razón de ser de OCDIH.

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Plan Estratégico 2008-2012 AGRONEGOCIOS E INICIATIVAS ECONÓMICO SOCIALES

 Asociatividad Cajas de Ahorro y Crédito Rural  Asociatividad Agronegocios

CIUDADANIA Y DEMOCRATIZACION

GESTION AMBIENTAL

SISTEMAS DE PRODUCCION SOSTENIBLE

GESTION DEL CONOCIMIENTO Y POSICIONAMIENT O INSTITUCIONAL

 Participación ciudadana

 Agua como derecho

 Seguridad Alimentaria

 Aprendizaje

 Gestión local

 Manejo de Microcuencas

 Producción para el Mercado

 Auditoria social y Transparencia

 Gestión de Recursos  Comunicaciones

EJES TRANSVERSALES

EQUIDAD DE GÉNERO

IDENTIDAD CRISTIANA

Los ejes transversales están definidos con sus contenidos prioritarios, estrategias de acción y programación quinquenal; Los mismos deben contar su respectiva política y plan de implementación para que sean incorporados en toda la actividad institucional, conteniendo actividades y metas específicas en cada componente. Cabe mencionar que en el caso de la Equidad de Género, OCDIH cuenta con su política y un plan de acción para la implementación de la misma, que solo requiere ser actualizado. También se está en proceso de elaboración de una estrategia de Misión Integral y una estrategia de atención a grupos solidarios, las cuales están directamente vinculadas con el eje de Identidad Cristiana.

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Los Objetivos, contenidos prioritarios y estrategias de acción

Gestión Ambiental

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Sistemas de producción sostenible

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Agro-negocios e iniciativas económicas locales

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Ciudadanía y democratización

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Gestión de conocimiento y posicionamiento institucional

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Equidad de género

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Identidad Cristiana

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Las apuestas estratégicas anuales

Gestión ambiental

Sistemas de producción sostenible

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Agronegocios e iniciativas económicas locales

Ciudadanía y democratización

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Gestión del conocimiento y posicionamiento institucional Aprendizaje

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Gestión de recursos

Comunicación

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Equidad de género

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Identidad Cristiana

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La Regionalización Este apartado se desarrolla con mayor énfasis en el documento complementario “Estrategia de Desarrollo Institucional” que se produjo también en este ejercicio de reflexión colectiva. Mientras tanto, se aclara que los criterios tomados en consideración para establecer el proceso de regionalización son los siguientes: • • • • •

Avanzar en la descentralización. Reducir costos. Continuar la formación de cuadros. Carga laboral (proyectos, comunidades). Atender afinidad de Intereses (perspectiva y proyectos en ejecución).

En Base a estos criterios se definió la organización en tres regiones: Región I    

Potrerillos San Antonio Chinda-ilama ProtecciónNaranjjito

Región II  Florida  Copán RuinasCabañasSanta RitaSan Jerónimo  El Paraíso  La Jigua- San Antonio

*En negrita se resalta el sector sede de las oficinas regionales.

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Región III  Nueva Arcadia  Lepaera- La Unión- Las Flores  Trinidad- San Nicolás

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Estructura Organizativa Como parte de las discusiones de planificación estratégica, se analizó y generó una nueva propuesta de organización institucional para atender necesidad de atender algunas situaciones expresadas en el análisis interno, en la parte de organización y funcionamiento, clima organizacional, amenazas y oportunidades del micro entorno. Algunos de los aspectos considerados son:         

Recarga laboral en algunos puestos Falta de habilidades de delegación Sensación de dispersión temática y geográfica Duplicidad de roles Necesidad de fortalecer el proceso de “descentralización” institucional Necesidad de establecer puestos fijos y otros temporales Necesidad de optimizar recursos vía aprovechamiento de algunos puestos de trabajo Hay funciones de dirección que se debe clarificar asignación y responsabilidad directa. El área administrativa debe fortalecerse, ya se tiene recomendaciones de una consultoría específica que ha recomendado entre otras cosas un contador general.

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Plan Estratégico 2008-2012 Luego de una discusión en diferentes sesiones, se generó la siguiente propuesta:

Algunos aspectos a destacar en esta propuesta: 

Se establece la Auditoría Externa dependiendo de Junta Directiva, se elimina la figura de “Asesor externo”, no requiere expresión formal en el organigrama.



Se establece el “equipo de coordinación” conformado por los coordinadores regionales, el coordinador(a) de desarrollo institucional, la coordinadora de Administración. También se establece la misma figura a nivel de las regiones, (conformada por los/las coordinadores de sector) como instancias de consulta.



En Administración, se establece el puesto de contabilidad general y el puesto que de administración de personal (actualmente denominado “recursos”).



También se propone algunos puestos fijos que desde la oficina central brindan asesoría a las regiones. Los puestos que aparecen en color rosado, se espera que sean de tiempo parcial o por consultoría.



En las oficinas regionales, se espera contratar una administración regional y en los las coordinaciones sectoriales se plantea tener contadores sectoriales. Esto dependerá del ritmo de crecimiento de las oficinas. 23

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Recomendaciones 1. Asegurar la adecuada y amplia socialización del plan estratégico con otros participantes que no acudieron al proceso. Debería hacerse un plan específico para este propósito y recoger los insumos para considerarlos oportunamente. 2. Sobre presupuesto y planificación operativa, queda pendiente un trabajo. Es necesario formular un presupuesto que recoja las prioridades, que contenga un bajo porcentaje de costos administrativos y que considere los esfuerzos de autofinanciamiento del mismo. 3. El nuevo organigrama creado debe probarse y revisarse oportunamente. Al 2010 debe realizarse una evaluación y ajuste del plan estratégico de OCDIH. 4. Es muy importante lograr la articulación del otro documento generado (estrategia de crecimiento) que contiene las prioridades regionales para el crecimiento institucional. 5. El proceso de regionalización debería ser implementado por un periodo de prueba, después del cual conviene hacer una evaluación del mismo para determinar su funcionalidad y hacer los ajustes necesarios.

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Anexos La Experiencia El proceso seguido en tiempos, fue el siguiente:

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Plan Estratégico 2008-2012 En términos metodológicos, el proceso desarrolló la siguiente ruta:

En cuanto a participación, el proceso tuvo el activo aporte de 65 personas, según se muestra en el siguiente grafico:

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Es claro que se realizó una jornada intensa, altamente participativa, oportuna y muy exigente de cara a las definiciones de futuro de OCDIH.

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El análisis del contexto y el ambiente interno El diagnóstico se hizo en tres niveles de profundidad: 1. Análisis macro ambiente: económico, político, social/cultural. 2. Análisis micro ambiente: medios de comunicación, aliados/adversarios, Organizaciones de Gobierno, Cooperación internacional. 3. Análisis interno: conducción gerencial, razón, de ser, organización, posicionamiento, recursos.

Análisis MACRO Ambiente ASPECTO ECONOMICO: CARACTERISTICAS

TENDENCIAS DESAFIOS

Economía débil, de subsistencia, especialmente en area rural. Descapitalización humana en el campo TLC adverso a sectores pequeños, promueve consumismo, emigración Incremento precios canasta básica/bajos salarios Desarrollo del ecoturismo para potenciar empleo e inversión. EUA con políticas migratorias severas, afecta Remesas Servicios financieros: tasas de interés bajan Fondos ERP no aprovechados y mal utilizados Inversión para el consumo Dependencia en 38% de la importación de granos básicos Caída del dólar y esquema de exportación concentrada hacia EUA Falsa estabilidad monetaria Privatización de servicios

Disminuirá la banca nacional Remesas no serán sostenibles

Promover la asociatividad para aprovechar las ventanas en el mercado

Precios de combustible en aumento, nivel de vida más caro

Promover ahorro e inversión entre quienes reciben remesas

Ecoturismo será una oportunidad en ascenso

Patentar los productos y la legalización de estructuras Vincular agricultura a ecoturismo Incidencia en políticas agrarias para acceso a la tierra

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ASPECTO POLITICO: CARACTERISTICAS

TENDENCIAS

DESAFIOS

Líderes de izquierda con ascenso al poder formal Alianzas de países tercermundistas en temas como calentamiento global Deterioro de imagen política de EUA Ejercicio populista de la gestión pública (discurso de izquierda y practicas derechistas) Resurgimiento de política de intimidación desde el Estado Mayor manipulación de la información pública Toma de decisiones sin base de planificación en el país Enfrentamiento entre poderes del Estado El presidente electo por una minoría electoral Incremento de la ingobernabilidad por la excesiva división de la gestión pública entre los grupos de poder No hay renovación de líderes políticos

Avance de los partidos de izquierda en la toma de poder en el mundo. Crisis política de EUA y caída del imperio Grupos de poder formando sus propias alianzas Alianza de izq. en contra de la hegemonía Nac: Reproducción del bipartidismo y una Ley electoral sin reformas Invasión de la narcoactividad en la política Mayor inseguridad ciudadana

Profundizar en el tema político de OCDIH desde una perspectiva de derechos Generar debates en temas políticos Vincularnos a estructuras regionales y nacionales de incidencia Alianzas en sectores y actores para formar un frente común Educación política en las instancias de nuestra competencia

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ASPECTO CULTURAL: CARACTERISTICAS

TENDENCIA

Aculturización Pérdida de valores éticos, cívicos y cristianos Marginalización de la población indígena Poca conciencia de inequidades entre géneros, etnias y edades Proliferación de sectas religiosas y teología de la prosperidad Cambio de roles en la familia por la migración Influencia negativa de los medios de comunicación (sexo, violencia) Machismo, individualismo y consumismo Irrespeto a los derechos y oportunidades para las personas con discapacidad

En general hay una tendencia creciente pero se reconoce algunas iniciativas de rescate valores y de reivindicación de derechos de mujeres (aumento de participación de mujeres en espacios públicos

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DESAFIOS Sensibilización interna y externa y trabajo del tema de derechos de la mujer desde una perspectiva cristiana Definición de estrategias y recursos para el trabajo con jóvenes y niñez que fomenten valores cívicos, cristianos y su integración a organizaciones civiles. Fomentar en todos los espacios y componentes que trabaja el OCDIH, el respeto por la vida, el rescate de valores, identidad y el consumo de lo nuestro (espacios de reflexión, campañas, etc.). Capacitar y sensibilizar a los ETOC para el trabajo con población indígena, mujeres, jóvenes y niñez. Implementar una estrategia de misión integral en todos los sectores de OCDIH. Apoyar iniciativas de generación de ingresos con jóvenes de ambos sexos y mujeres adultas Incidir para que en las curricula educativas se fortalezca el tema de valores. Campañas de formación cívica y política para mujeres jóvenes y niñas(os).

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ASPECTO SOCIAL: CARACTERISTICAS

TENDENCIAS

DESAFIOS

Migración: de jóvenes, riesgos a la vida de migrantes, afecta familia, impacta agricultura, provoca consumismo. Ha mejorado la infraestructura de quienes perciben remesas Inseguridad ciudadana producto de falta de valores y consecuencia de migración y desintegración familiar. No hay estrategias adecuadas para enfrentar la inseguridad. Incremento de maras. Corrupción: falta de valores, aplicación de procedimientos y leyes, politización de cargos públicos. Narcoactividad y sobornos. Instrumentalización de comisiones de transparencia y afines Movimientos sociales surgen y se fortalecen. Agencias de cooperación que le apuestan a OSC

La migración y deportación se incrementan, El dólar baja en relación al euro (migración reorienta destino hacia Europa) Incremento de Inseguridad Corrupción incrementa (retiro de cooperación y daño a la imagen del país) Movimientos sociales crecen pero fragmentados Algunas instancias de gobierno local y nacional boicotean movimientos sociales

Revisar estrategias de intervención para contribuir a disminuir migración y mejorar utilización de remesas Apoyar estructuras de sociedad civil y movimientos sociales para acciones de incidencia en la aplicación de estrategias de seguridad ciudadana Trabajar con comisiones de transparencia y comisionados sobre su rol. Apoyar la unificación de esfuerzos, objetivos y criterios de los distintos movimientos sociales

Se identificaron los siguientes desafíos del MACRO ambiente: • • • • • •

Producir primariamente para el autoconsumo, incrementar productividad y aprovechar excedentes Generación de empleo Promover la articulación social en un referente nacional o al menos regional. Levantar el tema de la reforma agraria, agua y cambio climático. Construcción y fomento de metodologías lúdicas Renovación de nuevos liderazgos

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Análisis MICRO Ambiente Luego al hacer el análisis Micro Ambiente se trabajó dos ejes de análisis: sostenibilidad y posicionamiento / impacto. Específicamente en cuanto a SOSTENIBILIDAD se considera que: anexo • Hay proyectos específicos hacia la sostenibilidad institucional (maestrías, centro de capacitación) • Hay actores que necesitan y pueden ser empoderadas (mujeres y CCT) . Se requiere más trabajo de empoderamiento en población meta. Ha habido instrumentalización, como desatar ese eslabón de poder? Por ejemplo CCT, hacen cosas que les desvían de sus objetivos de fondo, no están viendo hacia el gobierno municipal. • Hay estructuras con poder, fruto del trabajo de OCDIH. • Hay mas oportunidades que amenazas. Hay amenazas que no están en un momento de crisis, podemos moverlos hacia menos oposición. • La mayoría de gobiernos locales ven a las ONG´S como algo que no debería existir a menos que responda a sus intereses. • Hay oposición abierta hacia OCDIH en algunos medios de comunicación. De acuerdo a esta realidad, se debe: • Fortalecer trabajo de alianzas, hay muchos temas a coordinar. • Visibilizar más el trabajo en otros espacios de comunicación. • Definir estrategias de negociación ante instancias gubernamentales y afianzar capacidades. • Fortalecer a actores poblacionales. Hay sectores que requieren mas empoderamiento. • No depender excesivamente de una sola agencia, buscar nuevas opciones y revisar la carga de trabajo, particularmente cuando se impulse proyectos en consorcio. • Fortalecer el sistema de rendición de cuentas. Sobre el tema de POSICIONAMIENTO /IMPACTO se debe impulsar acciones como: • Trascender la relación personal con representantes nacionales de las agencias. Promover el contacto directo con las sedes, cuidando de no violentar el rol del representante. • Buscar algún tipo de relación con HPI que nos ha permitido conocer e institucionalizar estrategias de trabajo (pase de cadena) • Trabajar con jóvenes, iglesias, UMA´S, micro empresas, cooperativas hacia un mayor empoderamiento. Esto supone estrategias diferenciadas. • Mas empoderamiento en el trabajo con mujeres • Promover más impacto e interés en el trabajo con micro empresas.

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Planificación conjunta y alianzas con las ONG´s considerando también el dialogo con gobiernos locales para definir áreas de trabajo, complementariedad en lugar de duplicidad o choque. Hacer una socialización adecuada sobre estrategias que se implementan con el programa, otras organizaciones pueden tener impresión inadecuada. Mas difusión sobre el trabajo que se hace. Invitar instituciones reguladoras, medios, a los eventos de difusión. Mas coordinación a nivel local con las instituciones reguladoras. Acercamientos a nivel central, buscar acuerdos sobre el tema de cajas rurales, manejo de información, nombres, apoyos. Esto se relaciona con voluntad de gobiernos locales y nivel de conciencia y poder de las estructuras locales. Denuncia del aprovechamiento del trabajo de otros. Piratería de trabajos (planes) fortalecimiento espacios de transparencia. Es clave mover la voluntad de SAG, GOB. LOCALES,

Análisis INTERNO En cuanto a este aspecto se realizó un análisis exhaustivo de fortalezas y debilidades de cinco aspectos y se identificaron los siguientes desafíos: Conducción Gerencial: • Retomar el papel de los representantes de asamblea y su relación con los equipos. Se debe retomar el tema de la Rendición de cuentas de Asambleístas ante las comunidades a las que representan. • Revisar a nivel de JD lo relativo a sus discusiones / decisiones estratégicas más que detenerse en la operatividad. El criterio de debilidad o fortaleza no viene dado solo por lo que este consignado o no en sus Estatutos. • Revisar a nivel de las coordinaciones sectoriales lo relacionado con la delegación. Organización y Funcionamiento: • Los espacios de intercambio de experiencias entre coordinadores es una fortaleza en sentido relativo, más parece una debilidad al no explotarlo para bien del trabajo. • Falta mayor Involucramiento de ETOC en elaboración de propuestas • La descentralización se sigue viendo en términos administrativos. Es un concepto que debe trabajarse más en cuanto a cómo se entiende y los alcances que tiene. • Hay políticas que están formuladas pero no han sido apropiadas por todo el personal, por lo tanto no se implementan o se ignora su existencia • La recarga de trabajo en algunos puestos de coordinación puede estar relacionado con la incapacidad de delegación de responsabilidades. • Hay que definir con mayor claridad lo relacionado a la sostenibilidad institucional, los mecanismos, su medición, las metas. 33

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La claridad de roles y jerarquía, la no duplicación de funciones, son aspectos básicos de administración que deben atenderse pronto. Aunque hay capacidad de generación de propuestas, hay una debilidad relacionada a la distribución adecuada de la ejecución de los proyectos.

Recursos y Tecnología: • Urge resolver la falta de recursos humanos para temas especializados, esto esta vinculado a la definición de la estructura organizativa, el análisis de puestos y la evaluación de desempeño. • La contratación de personal recién egresado es una oportunidad de desarrollo pero también puede ser una debilidad sino logra generarse arraigo en la institución. Es clave la inducción a personal nuevo, esto puede ahorrar muchas dificultades. • Debe implementarse pronto un sistema de evaluación de desempeño. • La rotación de personal existente no es deserción. No debería menospreciarse el retiro de personal que tiene acumulación institucional por criterio de cantidad respecto a la totalidad del personal de OCDIH. Que alguien con experiencia y cierto nivel de identidad se retire, siempre es una perdida y debe analizarse para identificar lo que debe hacerse. Talvez pueda estudiarse una política que asegure descanso y tiempos largos de receso al personal con mas acumulación. La profesionalización del personal es una muy buena política institucional pero debe buscarse mecanismos que aseguren algún aprovechamiento de los conocimientos adquiridos por dicho recurso humano.

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Con agradecimiento especial a:

Christian Aid

Comisión Europea

Acción Ecuménica Sueca

Dan Church Aid

Evangelischer Entwicklungsdienst

Fondo ACI-ERP

Organización Intereclesiástica de Cooperación al Desarrollo

Heifer International

Irish Aid

OXFAM

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Organismo Cristiano de Desarrollo Integral de Honduras Santa Rosa de Copán, apartado postal No. 1810, Honduras C.A. (Oficina Central) Teléfonos: (504) 662-3729, 662-2328 Fax: 662-0524 Correo electrónico: [email protected]

Con fe, amor y compromiso, 15 años promoviendo el desarrollo

www.ocdih.org

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