Pge

Politique   générale  de l’entreprise Stratégie C’est   un   mouvement   d’ensemble   opéré   par   une   entreprise   en   vue   d’atteindre   un  objectif fixé à l’avance. Elle   repose   sur   un   engagement   des   forces   disponibles   (technologiques,  investissement) selon un plan : « le plan stratégique » « L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses actions d’un   manière   différente   de   celle   de   ses   concurrent »   =>   Principe   de   différenciation. « Le silence et le secret sont des armes indispensables dans toutes   études stratégiques » Pas de compromis, pas de remise en cause brutale dans la stratégie : Ne jamais  changer ses principes Stratégies classiques • Différenciation • Pénétration • Avantage concurrentiel Faire une stratégie : Définir des objectifs d’action Moyens pour les atteindre Horizon temporel Pour un choix stratégique :

Stratégie

Analyser actions, produits, marges et utilisateurs Ressources et compétences de l’entreprise Analyse des coûts et des sources de différenciation

Choix qui engage l’entreprise à long terme Choix : renoncer à quelque chose – courage de choisir Visions : anticipation, conviction Court Terme => Encadrement terrain, service opérationnel Long Terme => Dirigeant, stratégie Stratégie consiste à anticiper : L’évolution de l’environnement Attentes   comportement   des   clients,   NT,   circuit   de   distribution,  localisation marchés, déplacement de la VA Les stratégies des concurrents Qui ? Où ? Comment ? Imaginer les scénarios d’avenir Stratégie construite à partir des ressources et compétences­clés. Créer une position unique avec avantages compétitifs (différenciation) Les bonnes pratiques se diffusent vite aux concurrents – IMITATION

Motivation, Formation, 

Groupe dirigeant

Culture, Valeurs

Politique générale STRATEGIE GENERALE Planification Stratégique

Définition  d’objectifs  intermédiaires

Définition & planification des actions Planification opérationnelle des actions

Commercial Plan  marchéage

de 

Technique R&D

Financier Plan  de  financement 

Budgétisation  des  moyens  généraux  par  action Social Plan  de  gestion  des  ressources  humaines

Contrôles intermédiaires finaux du bon déroulement du plan stratégique (analyse des  écarts et adaptation de motifs éventuels. Chaque champ de bataille a ses propres clés du succès Choix stratégique : Engagement et allocation de ressources Stratégie explicite et implicite Dans les années 80, quatre types de stratégie contre les concurrents 

• •

Dominer par les coûts Éviter   la   concurrence   directe   par   la   concentration   sur   une  tache => Niche Apporter une valeur supérieure au client Déstabiliser à son avantage les conditions d’un marché

• • • Dans   les   années   90,   l’accent   est   mis   sur   les   compétences   et   ressources   de  l’entreprise – stratégie de mouvement • Se différencier de ses concurrents  • Déployer ses activités • Innover • S’adapter par la flexibilité

Dans les années 2000, le modèle DELTA fait son apparition – renforcement des liens  avec ses clients et non la guerre avec les concurrents Trois grands types de fonctionnement : Meilleur produit Meilleur solution client Verrouillage du système Analyse stratégique – rassembler tous les éléments nécessaires à la mise au  point stratégie • Segmentation – pertinence • Évaluation de l’attrait des segments • Condition de réussite (identifier les PCS) et atours de l’entreprise – Évaluer la  compétitivité, les chances de réussite de l’entreprise. Analyse   de   portefeuille :   pour   différencier   les   stratégies   des   différentes  activités d’une entreprise. Démarche complémentaire de la segmentation Mis en œuvre =>  Clé de la réussite d’une stratégie Mesurer la faisabilité technique La dimension humaine est la clé (résultats chiffrés : matrices) Équation de base Solidité + Rentabilité = Pérennité La rentabilité donne les moyens de mettre en œuvre une stratégie « J’ai   plus   peur   de   mes   propres   erreurs   que   des   plans   de   mes  ennemis » Défaillance interne ! >Où affronter la concurrence ? • Sur des créneaux ? • Sur le marché en son ensemble ? >Comment affronter la concurrence ? • En prenant l’avantage sur les coûts ? • En prenant l’avantage par une différenciation par une innovation ?

STRATEGIES CLASSIQUES Sur des créneaux Ou 

La Niche

La révolution

Les couts

Le plus client

affronter les  concurrents  ?

Sur  le  marché  dans  son ensemble

Avtge / cibles

Avtge / Innovation

Comment  affronter  les  concurrents ?

• • • • •

L’effet d’expérience (diminution globale du coût) L’effet d’apprentissage L’efficacité de l’organisation Les économies d’échelle (volume, standardisation…) et amortissement  des frais fixes Amélioration des procédés et l’innovation

Éviter la concurrence directe • Identifier les créneaux où l’on peut bénéficier d’un avantage concurrentiel • Utiliser des critères de découpage divers

2  cours e

Le   management   est   délégué   purement   à   des   managers   professionnel   en  comparaison avec précédemment ou les actionnaires dirigeaient. On assiste donc à  une   division   une   direction   bicéphale.   Management   et   Contrôle   (actionnariat)   qui  forment la gouvernance. L’ensemble de ces deux groupes s’ajuste en permanence et  forme la bonne gouvernance. Stock options : intéressement aux bénéfices pour le manager alors qu’il n’est pas  actionnaire.

Choix stratégiques Stratégies relatives à la cible • Stratégie de la culture intensive (clients actuels) • Stratégie de lutte concurrentielle (clients des concurrents) • Stratégie extensive (demande des non­clients) Stratégies relatives à la segmentation • • •

Stratégie indifférenciée (même stratégie sur chaque segment = couts faibles) Stratégie   différenciée   (chaque   segment   >   une   stratégie,   perception   du  caractère unique) Stratégie concentrée (focalisation sur un seul segment)

Stratégies relatives à la croissance de l’entreprise • Stratégie de pénétration (+ de ventes, avec produits actuels) • Stratégie   de   développement   du   produit   (nouveaux   produits   sur   marchés  actuels) • Stratégie d’écrémage • Stratégie d’exclusion du marché (nouvelles clientèles avec produits existants) o Internationalisation • Stratégie de diversification (nouveaux produits sur nouveaux marchés) • Stratégie d’intégration verticale (les activités de l’entreprise en amont ou en  aval du domaine d’origine) • Stratégie d’engagement • Stratégies locales, nationales (commerçants locaux)

Apporter un plus pour le client Stratégie classique Apporter une valeur supérieure au client 1. Dominer le marché par une différenciation 2. Se concentrer sur la valeur à apporter au client 3. Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur.

Apport d’un plus à chaque étape de la chaine de valeur

Créer la valeur

Trouver

Communiquer

la valeur

La valeur R&D

Bénéfice  /  Prix >>

Comprendre  la  valeur  pour le client Quantifier  le  marché  potentiel Choisir  un 

Fabrication

Vente

Développer un produit Fabriquer ou acheter Selectionner  les  réseaux de distribution

Faire  de  la  publicité  vendre, promouvoir Décrire  l’avantage  du  produit vendu Fournir  un  service,  maintenir  le  contact 

La révolution On change les concepts pour se faire une place. Déstabiliser à son avantage les conditions du marché • Remettre en cause les schémas traditionnels • Anticiper les tendances de l’environnement

Modification des  règlements ou des  normes  gouvernementales

Changements  majeurs dans les  matières premières  ou chez les  fournisseurs

?

Apparition de produits  ou technologies de  substitution

Équilibre Concurrentiel Statique

?

Tendance à  l’intégration verticale  ou horizontale ?

Hésitation sur les  choix technologiques  nouveaux

Exemple IKEA Conception   du  Production produit

Distribution

Vente

Approche  conventionnelle

Meuble   par  Semi­ meuble   ou  industrialisation  ensemble (qualité  artisanale)

Magasins  spécialisés  traditionnels

Vendeur   à  Livraison commission  domicile contremarque

Nouvelle  approche

Composants  d’usage multiple

Libre   service   +  Grandes  catalogue surfaces  produits  disponibles  présentés à plat

Automatisée  dispensée

Les 2 grands types de stratégies concurrentielles Domination par les couts et les volumes • Économie d’échelle • Pouvoir de négociation 

Service

Disponible

 

à 

• Baisse des couts La différenciation • Offre différenciée pour éviter une concurrence frontale • Position privilégiée sur un segment • Mais fréquemment il est nécessaire de combiner les deux approches Pour avoir une présence sur le marché, il faut dégager de la ressource, construire  l’avantage   concurrentiel,   il   faut   choisir   des   axes   de   développement   mais   ne   pas  arroser tout les postes. Dépenser le moins d’énergie possible pour en dégager le plus A retenir : on se bat sur les coûts ou sur un avantage concurrentiel.

3  cours e

La construction de l’avantage concurrentiel La stratégie consiste à chercher un avantage concurrentiel : significatif, durable et  défendable. L’avantage est donc clairement dans les coûts de production

La chaîne de valeur Un outil pour maîtriser les coûts et la différenciation de l’offre.

L’effet d’expérience L’effet   d’apprentissage   +   économies   d’échelle   +   amélioration   du   procédé   de  production + standardisation ou le service.

Recherche d’une taille critique

Les limites de la stratégie de domination par les coûts • • • • •

Des investissements importants La guerre des prix Une capacité d’innovation restreinte Une mauvaise évaluation des évolutions du marché Avantage   aux   nouveaux   entrants   récemment   délocalisés   (couts   structurels  plus faibles)

• •

Des courbes d’expérience différentes La   taille   et   le   volume   peuvent   être   contournés   par   d’autres   leviers  d’économies :   productivité,   gestion   des   stocks,   réduction   du   personnel,  délocalisation partielle, externalisation de fonction…

Les avantages de la différenciation • • •

L’évitement de la concurrence : la stratégie des niches Des rapports différents avec les fournisseurs et les clients La rentabilité (valeur perçue par le client => sur prix => fortes marges)

Limites de la stratégie de différenciation • • • •

Maintenir le rapport qualité prix Une différenciation trop peu coûteuse Négliger la spécificité de sa différenciation et oublier ses clients L’enlisement entre deux stratégies o Différenciation   et   domination   par   les   coûts   sont   difficilement  conciliables   car   elles   impliquent   des   allocations   de   ressources  différentes R&D et marketing =/= appareil de production

Les stratégies fondées sur les ressources • • •

Anticiper la transformation du secteur grâce à un dessein stratégique Réussir dans la concurrence à long terme par les compétences clés et les  ressources Concevoir des organisations apprenantes qui capitalisent sur les ressources et  les compétences clés

Analogie de l’arbre Racines : compétences clés : LONG TERME Tronc et branches : entreprise : COURT TERME Feuilles : produits Changer la façon de fonctionner passer du descendant (produit>compétences) vers  de   l’ascendant   (compétence>produit).  Se   baser   sur   les   compétences   intrinsèques  des collaborateurs de l’entreprise pour faire des produits : stratégie à long terme.

Une approche récente et exhaustive : le modèle Delta Choix du positionnement stratégique

Ce modèle ramène les stratégie de base d’une entreprise (ou d’une SBU) à trois  grands types de positionnement qui demandent des ressources et des compétences  différentes pour réussir. Le meilleur produit Proposer l’offre standard qui correspond le mieux aux attentes des  clients Prix Différenciation La meilleure solution client Proposer une solution fondée sur les économics du client : Réduction de ses couts Amélioration de ses résultats Le verrouillage du système Verrouillage des producteurs complémentaires (IN/OUT)  Imposition d’un standard

2   Partie : L’analyse  e

stratégique 1. 2. 3. 4.

Les différents niveaux d’analyse La segmentation stratégique Les outils d’analyse Les conditions de réussite : FCS (facteurs clés de succes)

Les différents niveaux d’analyse en stratégie 5 niveaux principaux (du plus macro au plus micro) peuvent être identifiés :

 L’environnement de l’organisation (aucune prise de l’entreprise sur  cet   environnement)   politique,   écologique,   culturel,   législatif,  technologique, juridique… etc.  L’organisation dans sa globalité, liens avec les organismes publics,  structure   de   l’organisation,   indépendamment   des   choix  stratégiques.  Le métier, les acteurs de la filière, poids de l’offre et la demande,  interactions entre les différents acteurs.  Le domaine d’activité stratégique (DAS), couples produits/marchés  pour l’entreprise  Les fonctions au sein du DAS, production, marketing… comment  fonctionnent­elles ? Stratégie   mise   en   place   par   les   veilles,   l’intelligence   économique.   Observation  permanente. Retranscrire les informations en langage compris par l’entreprise.

Le modele Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces SWOT Opportunités/Menaces Analyse externe de l’environnement/macro environnement concurrence  Choix des FCS Forces/Faiblesses Analyse interne de l’organisation ressources compétences  Capacité stratégique de l’entreprise Ordre d’analyse des fonctions • Patrimoniale gouvernance • Financière • Production • Logistique/Qualité • RH • Commerciale (Vente/MKT/COM)

De  ces  facteurs  clés  et  capacité  stratégique de l’entreprise, en découle  des  choix   stratégiques   et   politiques   fonctionnelles   d’achat,   de   production,   de  marketing, de ressources humaines.

L’environnement   de   l’entreprise   –   une   extraordinaire   complexité   /  Schéma

II 2 – La segmentation stratégique Qu’est­ce qu’un segment ? Un ensemble spécifique d’activités, de produits ou services qui correspondent aux  mêmes lois de réussite (FCS)…conditions spécifiques : besoin, concurrence… … Avec des caractéristiques communes…mêmes groupes de client, mêmes besoins   satisfaits… NB : conçue dans une optique stratégique (activité à long terme, elle se différencie  de   la   segmentation   marketing,   fondée   sur   des   couples   produits/marchés   et  généralement plus détaillés. Les   activités   d’une   entreprise   (ou   d’une   de   ses   branches   ou   divisions   sont  généralement très diverses. Pour   construire   une   stratégie,   il   faut   réfléchir   sur   des   éléments   homogènes   qui  rendent compte de spécificités, des marchés, des concurrents et des technologies :  ce sont des segments stratégiques. SBU : Strategy Business Unit La segmentation stratégique regroupe les activités de l’entreprise en  segments  ou  domaines   d’activités   stratégiques   (DAS   ou   SBU)  qui   permettent   un  positionnement de l’offre de l’entreprise dans trois directions : • Les produits (du plus simple au plus diversifié) • Le marché (du plus local au plus global) • La technologie (du plus simple au plus complexe) • Un   segment :   un   produit   (ou   gamme)   une   clientèle   spécifique   /   des   concurrents  identifiés / une organisation Une offre : Produit / Marché, Technologie, Potentiel Humain (Analyse PMTPH).

Pourquoi segmenter ? Aujourd’hui, il n’est plus possible de se contenter d’être compétitif sur le marché (R.  Barre).

On peut alors… Concentrer les ressources humaines et financières (fixer des objectifs par segments  et des efforts sélectifs) Délimiter  les   frontières   (frontières   économiques   et   géographiques   de   la  concurrence) Déterminer  les segments où les segments où l’entreprise est la plus performante  (par segment : identification des concurrents et d’évaluation de la performance).

Comment segmenter ? 1. Identifier les barrières • • • •

Barrières sectorielles (métiers) Barrières géographiques (zone de concurrence) >Si barrières insurmontables> « segments étanches » >Si barrières négligeables> « segments perméables »

2. Étudier plusieurs critères Tels que : Critères marketing : • Marché desservi • Clientèle • Besoins satisfaits • Concurrence • Distribution Critères techniques • Technologie • Compétences requises Autres critères • Synergies entre produits Si deux activités sont similaires sur la plupart de ces différents facteurs, on pourra  considérer qu’elles appartiennent au même segment stratégique.

Une démarche en permanente évolution Jamais   définitive,   la   segmentation   doit   être   remise   en   cause   pour   intégrer,   voire  anticiper, les évolutions : • Modification des besoin ou goûts de la clientèle • Évolution des modes de distribution • Ruptures technologiques • Changements du cadre réglementaire • Modification des structures du secteur par des concurrents