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Contrôle de gestion et performance de l'entreprise Chapitre 1 : Approche conceptuelle. INTRODUCTION DU CHAPITRE:

Le contrôle de gestion, comme l’ensemble des sciences de gestion, se rattache au domaine des sciences humaines. La discipline ne traite donc pas un objet qui s’offrirait objectivement à l’observateur mais une construction intellectuelle cherchant à décrire des pratiques tout en essayant de prescrire des règles de comportement qui seraient meilleures que d’autres. Elle est le produit du travail des chercheurs et des praticiens qui projettent leurs conceptions, leurs expériences et leurs préférences. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction de l’entreprise qui est destiné à des dirigeants, managers opérationnels et contrôleurs de gestion, d’où ces dernier proposent non seulement des solutions pratiques et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et le pilotage de la performance dans les entreprises et les organisations, mais également d’éviter les aléas du futur. Le contrôle de gestion a pour objectif de permettre une préparation systématique et coordonnée et cela par la mise en œuvre de méthodes valables, efficaces et efficientes à court, à

moyen et à long terme. Notre objectif dans ce chapitre est d’exposer les concepts clés du contrôle de gestion.

Section 1 : contrôle de gestion, définition et Positionnement dans l'organisation 1. Histoire et définition de contrôle de la gestion.

1.1 Histoire du contrôle de gestion

:

C’est entre les deux guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de « contrôleurs Institute of American » institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion, depuis ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande place dans les entreprises. La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve son origine dans la comptabilité

Au

début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-

comptable à l’intérieur des entreprises aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 années d’exercice on a remarqué un prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947 DAVID .R. ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit : « la fonction comprend

l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin de :  Protéger les activités de l’entreprise.  se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers.  Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le contrôle des opérations. Aujourd'hui, le « contrôle de gestion » s'entend plutôt « pilotage de la performance » est défini comme «une démarche permettant à une organisation de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de sa structure »

1.2 Définition du contrôle de gestion :

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions variées. Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au contraire cette expression est interprété d’une manière tellement restrictive que l’on pourrait imaginer que cette fonction se limite à la mise en œuvre des méthodes et d’outilles. A cet effet, de diverses définitions ont été proposées par Plusieurs spécialistes en gestion, on cite parmi : A. Khemakhen ; H. Bouquin.

En

1988R. N. Anthony, ajoute une autre définition ajoute

une autre définition «le contrôle de gestion est le processus par

lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies». Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente.

En

1990 GRENIER, « le contrôle de gestion cherche à

concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs ». J. BOURDIN, « Le Contrôle de Gestion est un système d’évaluation des responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de l’entreprise peut être améliorée ».

Selon KHEMAKHEN (2001), « le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une organisation pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre les objectifs que vise cette organisation». Khemakhen, insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus l’organisation.

R.N Anthony, « Management et contrôle de gestion », op. Cit, P6/354. GREMIER Claude, Pratiques et recherches en contrôle de gestion.

2: Positionnement du contrôle de gestion dans l'organisation

Dans cette partie on va s’efforcer de positionner le contrôle de gestion dans un ensemble plus vaste, dénommé contrôle organisationnel, au sein duquel nous retrouvons, outre le contrôle de gestion, le contrôle interne et le management des risques ainsi que les audits interne et externe. Après les avoir présentés, nous reviendrons sur les relations que le contrôle de gestion entretient avec chacun d’eux.

2.1_Les dispositifs du contrôle organisationnel

Le contrôle de gestion appartient à un ensemble plus vaste que l’on qualifie de contrôle organisationnel, défini par Bouquin (2010) comme «un ensemble de dispositifs sur lesquels les dirigeants et les managers s’appuient pour maîtriser les processus de “décisions-actions-résultats” dans l’organisation ou, dit autrement, l’ensemble des références retenues ou promulguées par les dirigeants afin d’orienter les processus qui organisent et relient les décisions, les actions et les résultats affectant l’organisation». Dans cet ensemble, et dans une perspective pratique, le contrôle de gestion se trouve associé à d’autres dispositifs parmi lesquels le contrôle interne, le management des risques, l’audit interne et l’audit externe. A -Le contrôle interne et le management des risques : L’évolution du référentiel de contrôle interne renvoie vers la notion de management des risques qu’il convient de voir comme un dispositif complémentaire à celui du contrôle interne initialement défini.

H. Bouquin (1994). « Les fondements du contrôle de gestion ». Presse universitaire de France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris

a. Le contrôle interne : Selon l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI), le contrôle interne est un dispositif construit et mis en œuvre sous la responsabilité de l’entreprise. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque organisation. Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures, ni aux seuls processus comptables et financiers comme certaines définitions peuvent le laisser penser. DÉFINITION : Le contrôle interne est un dispositif construit et mis en œuvre sous la responsabilité de l’entreprise. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres à chaque organisation. b. Le management des risques : Le modèle COSO il définit le management des risques de la manière suivante : «Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques, dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation.» DÉFINITION : Le management des risques est mis en œuvre par le conseil d’administration afin d’identifier les événements potentiels (IFACI

) : L’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes.

( COSO) : (Commitee of Sponsoring Organisations of the Tradeway Commission)

Susceptibles d’affecter l’organisation et pour les gérer, dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. B- L’audit interne : Selon l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI), l’audit interne est défini comme «une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité». Au regard de cette définition, il est possible de considérer l’audit interne comme une fonction destinée à vérifier l’efficacité d’un système de management dans le but d’en améliorer continuellement les capacités en capitalisant sur les points forts et en retenant des erreurs passées. Cette fonction peut être considérée comme une fonction d’évaluation de l’efficacité des autres contrôles dans le cadre du contrôle organisationnel. Certains diront que l’audit interne sert à apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et l’efficience du contrôle interne de l’entreprise. DÉFINITION : L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle

et de gouvernement d’entreprise en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. C -L’audit externe : La question de l’indépendance de l’auditeur interne peut être posée dans la mesure où il est salarié de l’entreprise soumis à la hiérarchie des dirigeants. Cette position pourrait le conduire, dans les situations d’audit du management ou d’audit de la stratégie, à ne pas être totalement transparent. DÉFINITION : La mission peut alors être effectuée par une personne externe à l’entreprise conservant ainsi une forme d’indépendance dans l’exercice de son contrôle. Il s’agit alors d’un audit externe. La finalité générale d’un audit externe est de certifier que l’entreprise respecte un référentiel dans l’ensemble de son fonctionnement. L’audit externe peut porter sur l’organisation des tâches, des responsabilités, sur les procédures ou sur la validation des états financiers. Dans ce dernier cas, l’audit a un caractère légal dans la mesure où, sous certaines conditions de seuil, il est imposé par la loi. L’audit légal porte également le nom de commissariat aux comptes. Dans les autres cas, l’audit a un caractère contractuel (c’est-à-dire non imposé par la loi).

2.2 Les relations du contrôle de gestion avec les dispositifs du contrôle organisationnel

Les différents dispositifs présentés ci-avant forment le contrôle organisationnel d’une entreprise. Il ne suffit pas de les empiler pour améliorer le contrôle et la maîtrise d’une entreprise. Il convient de les agencer les uns par rapport aux autres afin que les périmètres d’action de chacun soient convenablement identifiés et qu’il existe ainsi une réelle complémentarité. A défaut de cet agencement, l’entreprise peut se trouver dans la situation du Magnard-Vuibert – septembre 2017 – 5 allée de la 2e DB, 75015 Paris Site Internet : http://www.vuibert.fr

paradoxe du contrôle révélé par Bouquin, selon lequel à trop vouloir développer des dispositifs de contrôle, les managers en perdent le contrôle. A- Les relations du contrôle de gestion avec le contrôle interne :

Les relations entre le dispositif de contrôle interne et la fonction contrôle de gestion sont fondamentales dans la perspective d’une bonne maîtrise de l’organisation. Ces relations vont dans les deux sens : chacun contribue à améliorer l’efficacité de l’autre. L’existence d’un dispositif de contrôle interne garantit une fiabilité à l’information, notamment à l’information financière et comptable, sur laquelle le contrôle de gestion va prendre appui pour produire de l’information pour la prise de décision. Quant au contrôle de gestion, il participe activement au contrôle interne, particulièrement au regard de l’objectif d’optimisation du fonctionnement de l’organisation. a- L’apport du contrôle interne au contrôle de gestion

Globalement, le contrôle interne renforce les qualités et l’utilité du dispositif d’un contrôle de gestion pour une organisation. D’abord, il participe activement à la fiabilisation de l’information sur laquelle le contrôle de gestion va produire ses traitements et fabriquer des outputs. Le contrôle interne participe également à la structuration de l’entreprise par le biais d’organigramme fonctionnel, de principes de séparation des fonctions et des rôles qui sont autant d’appui pour l’élaboration du système de gestion par le contrôle de gestion. Parmi les objectifs donnés au dispositif de contrôle interne, il existe celui de produire des informations de qualité. Il est précisé que le contrôle interne se doit d’assurer que les informations produites et diffusées par l’entreprise ont les caractéristiques d’une information de qualité, à savoir :

• pertinente : utile à la prise de décision en permettant au décideur d’évaluer les événements Passés, présents, futurs, ou de confirmer leurs évaluations ; • fiable : qu’elle constitue une représentation de la réalité sans biais ou erreur ; • intelligible : qu’elle soit compréhensible pour le décideur ; • comparable : qu’il soit possible de la «benchmarker» ou de la comparer dans le temps et dans l’espace. - Si le dispositif de contrôle interne ne permet pas d’atteindre cet objectif, le contrôle de gestion perdra en pertinence au regard de son rôle d’aide à la prise de décision. - Ensuite, et en référence aux leviers du contrôle interne (organiser, documenter, tracer et piloter), il y a un premier levier consistant à organiser les fonctions et plus globalement l’entreprise. Mettre en place un dispositif de contrôle interne contribue à inciter l’organisation à produire toute une série de documents visant à structurer comme un organigramme, des organigrammes fonctionnels, des fiches de poste, des principes de séparation de fonctions. L’ensemble de ces documents offre au contrôleur de gestion un socle sur lequel il va pouvoir prendre appui afin de définir et d’organiser le système de gestion de l’entreprise. En effet, ces documents constituent une aide pour découper l’organisation en centres de responsabilités ou en processus. Ils constituent également un moyen pour procéder à l’articulation des tableaux de bord et à l’identification des facteurs clés de succès présents dans les différents tableaux de bord. b- L’apport du contrôle de gestion au contrôle interne

Le contrôle de gestion peut être également vu comme participant à la fiabilisation des informations pour le bénéfice du contrôle interne. Un certain nombre de procédures de contrôle de gestion permet aux comptables d’évaluer certains postes d’actif tels que les stocks et les immobilisations. Afin d’évaluer les immobilisations, les nouvelles normes comptables internationales DSCG 3 : Management et contrôle de gestion M Alain Donadio / Patrick Dumas / Giraud/ Christophe Godowski / Sara Nyobe / Caroline Tahar

Laurent

(IFRS) ont recours à des méthodes actuarielles se fondant sur des informations prévisionnelles de cash-flow notamment, que le contrôleur de gestion se doit de fournir. B- Les relations du contrôle de gestion avec l’audit : Le contrôle de gestion, l’audit interne et l’audit externe ont la même finalité en participant activement au contrôle du dispositif de contrôle interne et, par ce biais, à son amélioration continue ainsi qu’aux performances de l’organisation. Du fait de cet objectif commun, il convient de bien cerner les prérogatives de chacun pour éviter que l’ensemble apparaisse comme un «toujours plus de contrôle» aux yeux des opérationnels de l’organisation. L’enjeu est d’en faire des domaines complémentaires d’intervention. a- Les relations entre contrôle de gestion et audit interne Le champ d’intervention sur la supervision du contrôle interne est différent pour les deux fonctions. Le contrôle de gestion intervient dans la construction du système d’information de gestion, alors que l’audit interne ne procède qu’à un diagnostic des dispositifs de contrôle interne. Ainsi, l’audit interne, notamment les rapports qu’il peut fournir au travers de l’identification de procédures non ou mal appliquées et de recommandations, aide le contrôle de gestion dans l’élaboration d’un système d’information de gestion plus robuste et voué à une meilleure maîtrise des performances, économiques entre autres, de l’entreprise. En effet, les rapports permettent au contrôleur de gestion de se focaliser sur les anomalies : ce sont autant d’éléments d’appréciation et d’éclaircissement de certaines difficultés rencontrées. A contrario, la mise en place par le contrôle de gestion de dispositifs de mesure de la performance, comme les tableaux de bord de (IFRS) : (International Financial reporting standards) sont depuis 2005 les normes comptables internationales. Elles ont remplacé les normes IAS (International accounting stards).

gestion ou les tableaux de bord opérationnels, associés à une gestion par exception sont des moyens pour le service contrôle interne d’identifier des champs ou zones sur lesquels il fera porter ses audits. Son indépendance peut le conduire à un travail d’investigation plus important et plus poussé par rapport à ce que produit le contrôle de gestion dans le cadre de son activité de reporting. b- Les relations entre contrôle de gestion et audit externe Les relations entre l’auditeur externe, dans le cadre de la mission légale, ont tendance à s’accroître avec l’évolution de la normalisation comptable. Le contrôleur de gestion est conduit à participer davantage aux travaux de valorisation des éléments bilantiels. L’application de la juste valeur (fair value) oblige les entreprises à recourir à des modèles actuariels prenant appui sur des projections de flux dans les années futures. Le service contrôle de gestion prend une part de plus en plus importante dans l’élaboration de ces informations et va, dans certains cas, jusqu’à la production des calculs de valorisation pour le bénéfice du service comptable. Dans ces situations, lors de leur mission de certification, les auditeurs légaux peuvent être amenés à questionner les contrôleurs de gestion sur les données et informations utilisées afin de produire ces évaluations. Les auditeurs voient également le service contrôle de gestion comme un moyen de renforcer le dispositif de contrôle interne qui sera garant d’un haut niveau de fiabilité de l’information comptable et financière sur laquelle ils fonderont leur certification. L’absence de contrôle de gestion peut donner lieu à une moindre fiabilité des informations produites par le contrôle interne.

Section 2 : Les concepts du contrôleur de gestion. 1) – qu’est-ce que le contrôleur de gestion. a . Définition du contrôleur de gestion.

Le contrôleur de gestion est la personne qui assure la bonne santé de l’entreprise. Il contrôle le résultat d’une entreprise et donne des conseils au directeur générale. Il aide les dirigeants pour le pilotage opérationnel stratégique d’une unité ou de l’entreprise. Avec les responsables des différents services ou de l’unité de production, contrôleur de gestion établit un plan pour atteindre les objectifs (niveau de production à réaliser, ressources à mettre en œuvre,……etc.).Il analyse en performance le résultat de l’activité, en rédigeant des rapports pour la direction. Le contrôleur assure ainsi le lien entre les dirigeants et les différents services de l’entreprise. Le contrôleur de gestion réalise des budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires au suivi des résultats (tableau de bord, indicateurs).

b . Mission et rôle du contrôleur de gestion.

b-1.Mission du contrôleur de gestion.

Le contrôleur de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de l’entreprise à long terme d’une part, et d’autre part la stratégie a adapté pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et aux moindres couts et avec une qualité maximale en conformément aux prévisions. Il optimise l’utilisation des moyens par l’analyse des résultats quantitatifs et qualitatifs des activités. Le contrôleur de gestion peut espérer légitiment être responsable du système d’information de gestion de l’entreprise, il devient alors :  Le concepteur du système d’information et a pour tâche :  La définition et la qualification des centres responsables en fonction de l’organigramme il peut faire évaluer compte tenue attribution réelle  La construction du réseau analytique d’information autorisant la ventilation des charges de comptabilité générale.  Les établissements des standards et leur révision.  La construction de l’articulation budgétaire.

 L’élaboration des tableaux de bord et donc des indicateurs de performance.  Le gestionnaire du système d’information et assurer la coordination et la circulation des informations. Il définit la procédure budgétaire et organise l’itération entre les services nécessaire à la cohére en ce d’ensemble.  L’animateur du système d’information et remplit des missions :  D’information et de communication auprès des décideurs de l’entreprise.  De conseil auprès des responsables de centre afin de les aides à chiffrer des objets des couts ; opération ponctuelle, choix d’investissements, primes versées aux salaries.  De participation à la gestion des conflits entre les unités grâce notamment à la fixation de prix, de cession interne autorisant la présentation de l’intérêt particulier et de l’intérêt générale.

b-2.le rôle du contrôleur de gestion. Le contrôleur de gestion doit assurer que :  Les objectifs sont traduits en un ensemble cohérent de sous-objectifs pour le responsable opérationnel.

 Etablir les prévisions d’activité en termes d’objectifs, de budgets, d’organisation et de moyens.  Identifier les écartes signification entre les réalisations et les prévisions.  Les plans précis permettent d’atteindre les objectifs avec les moyennes disponible et qu’ils sont effectivement réalisée.

C . le profil de contrôleur de gestion :

Les offres d’emploi de contrôleur de gestion ressemblent souvent à la quête du « mouton à cinq pattes ». Comme fréquemment dans les annonces de recherche de cadres, la liste d’attributs est longue et utopique : jeune, expérimenté, école de commerce, animateur d’équipe… Dans ces profils idéaux, certaines qualités peuvent être raisonnablement exigées et appréciées : o Qualités techniques : un diplôme comme le déplombe d'état de conseiller en économie sociale familiale. o Qualités professionnelles : beaucoup d’entreprises souhaitent embaucher un jeune disposant de trois à cinq années d’expérience donc opérationnel immédiatement …. etc o Bonne culture technologique : le contrôleur de gestion doit être à même de comprendre les processus productifs et distributifs.

o Capacité d’observation : elle est particulièrement utile pour construire un réseau analytique et identifier par exemple les facteurs de cout. o Empathie : c’est la capacité d’un individu à se mettre à la place d’un autre. Le contrôleur de gestion de gestion doit par exemple imaginer les effets pervers et les comportements déviants liés à l’introduction d’un indicateur de performance pour un acteur. o dialogue : le contrôleur de gestion à besoin de discuter avec les acteurs des différentes fonctions afin de comprendre les processus et de gérer les conflits éventuels relatifs à la meure de performance. o Pédagogie : la présentation des tableaux de bord doit être synoptique. o Discrétion : le contrôleur de gestion occupe une place au cœur du système d’information et traite des éléments confidentiels concernant l’entité et les acteurs.

2)_les caractéristiques du contrôleur de gestion .

Le contrôleur de gestion doit avoir d’excellentes qualités humaines pour pouvoir collaborer avec l’ensemble des cellules d’entreprise.

a. Les qualités de contrôleur de gestion.

a.1-Qualités technique. Puisque le rôle de contrôleur a évalué, il n’est pas étament qu’un bon contrôleur, tout comme un bon contrôleur, tout comme un comme un bon directeur financier, doive jumeler une vaste gamme de compétences techniques avec un grand savoir-être. Voici les qualités ou bien les compétences dont le contrôleur de gestion :  Connaissances :  Les règles en comptabilité analytique et générale. Les outils informatiques et les principes budgétaires et indicateurs de gestion.  Organisation et procédures interne.  Savoir-être technique :  Calculer des budgets prévisionnels et des retours sur investissements.  Définir et mettre en œuvre une procédure et des indicateurs de contrôle.  Savoir-faire relationnels.  Argumenter ses décisions afin de convaincre.  Etre force de proposition.  Faire preuve de rigueur et d’organisation.

a.2-Qualités personnelles.  Pragmatique.

 Bon relationnel.  Sens de l’organisation.  Disponible.  Autonome.  Méthodique.

b. Les activités principales de contrôleur de gestion.  Elaborer et mettre en œuvre le processus budgétaire.  Elaborer et mettre en œuvre le système d’information analytique.  Elaborer et adapter les outils de pilotage groupe (tableaux de bord, indicateurs,…)  Mener, à la demande, des études d’aides à la décision.  Animer et coordonner le réseau de correspondants budgétaires.  Entretenir les relations et effectuer les restitutions aux interlocuteurs externes.

C . Fiche de poste : CONTROLEUR DE GESTION.

DIRECTION

DIRECTION DE RATTACHEMENT.

FINANCIERE.

Bac + 4 ou diplôme équivalent ou niveau de connaissance acquis par l’expérience

FORMATION.

FORMATION : Préparer et suivre l’exécution du budget, mener les contrôles et analyses relatifs aux activités d’investissement et d’exploitation

ACTIVITE : - Collecter les informations nécessaires à l’élaboration des prévisions et monter les documents constitutifs : états budgétaires normalisés, plan de financement interne, simulations visai. - Gérer les réaffectations analytiques et budgétaires ainsi que les évolutions et analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations. - Mettre à jour les loyers plafond des conventions APL et préparer la révision annuelle des loyers appliqués et des loyers à la relocation.

COMPETANCE REQUISE : - Connaissances réglementaires et maîtrise des logiciels du domaine d’activité - Capacité d’analyse et de synthèse - Capacité de management de projet - Esprit méthodique, rigueur et précision - Aptitude à travailler en réseau – Qualité d’expression orale.