Perencanaan Laba Dan Penganggaran.docx

Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran Tugasinidisusununtukmemenuhitugas mata kuliah Akuntansi Keperilakuan Yang diampu oleh Sigit Wisnu.S.E,M.M

DisusunolehKelompok 3: Yohana Novia. N.

12.1.02.01.0284

Mariaa Ulfa

12.1.02.01.0257

Binti Robiah

12.1.02.01.0246

Binti Sholehah

12.1.02.01.0264

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NUSANTARA PGRI KEDIRI 2015

i

KATA PENGANTAR Puji syukur atas Kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas Segala limpahan Rahmad, Hidayah dan Karunia-nya sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan,petunjuk maupun pedoman bagi pembaca. Dalam penyusunan makalah ini kami mengalami kesulitan dalam memperoleh informasi untuk kami sampaikan kepada pembaca. Namun setelah beberapa kurun waktu kami dapat meneyelesaikan makalah ini. Memang masih jauh dari sempurna namun semoga bisa berguna bagi pembaca. Harapan kami semoga makalah ini dapat membantu menambah pengetahuan dan pengalaman bagi pembaca sehingga kami dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah ini sehingga kedepannya dapat lebih baik. Tidak lupa kami sampaikan terimakasih kepada teman-teman mahasiswa UNP dan dosen mata kuliah akuntansi keperilakuan oleh Sigit Wisnu.S.E.M.M yang telah membantu dan membimbing kami dalam mengerjakan makalah ini. Makalahini kami aku masih banyak kekurangan karena pengalaman yang kami miliki masih kurang.Oleh karena itu kami harapkan kepada pembaca agar memberikan kritik dan saran yang bertujuan membangun dari pembaca. Akhir kata semogamakalahinidapatdimanfaatkansebaik-baiknya. Kediri, 25 November 2015

Penyusun

2

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL...........................................................................................i KATA PENGANTAR ........................................................................................ii DAFTAR ISI ......................................................................................................iii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ............................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................2 1.3 Tujuan Penulis .............................................................................................2 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Aspek Keperilakuan Pada Perencanaan Laba Dan Penganggaran ..............4 2.2 Hubungan Anggaran dengan Akuntansi .....................................................5 2.3 Dilema Bisnis ..............................................................................................6 2.4 Pengertian Anggaran ...................................................................................11 2.5 Prosedur Penyusunan Anggaran .................................................................11 2.6 Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran .............................................12 2.7 Pandangan perilaku terhadap proses Penyusunan Anggaran ......................13 2.8 Tahap Penentuan Tujuan ..............................................................................14 2.9 Tahap Implementasi ....................................................................................15 2.10 Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja ................................................15 2.11 Konsekuensi Disfungsional ........................................................................16 2.12 Rasa Tidak Percaya .....................................................................................17

3

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan ...................................................................................................30 DAFTAR PUSTAKA

4

5

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Persaingan di dunia usaha yang semain ketat dewasa ini menuntut perusahaan untuk dapat beroperasi seefektif dan seefisien mungkin. Agar dapat menjalankan atau mengoperasikan suatu organisasi yang besar dan kompleks secara efisien maka manajemen akan membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan sehubungan dengan aktivitas operasi perusahaan. Pengendalian manajemen merupakan bagian dari satu siklus kejadian yang berkesinambungan. Pengendalian juga adalah aktivitas terakhir setelah pencapaian tingkat yang baru. Kinerja manajerial dapat diukur berdasarkan pengendalian perilaku yang menunjukkan bagaimana sesuatu harus dilakukan dalam serangkaian kebijakan, aturan,prosedur,standar operasi dan perintah dari atasan serta pengendalian terhadap output yang menunjukkan apa yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil perilaku tertentu. Atasan akan menilai kinerja bawahan mengacu pada teori atribusinya. Penelitian dalam bidang akuntansi mengenai pemahaman hubungan antara partisipasi penaganggaran dengan kinerja telah banyak dilakukan. Para peniliti akuntansi di amerika serikat telah banyak melakukan riset untuk memahami hubungan antara partisipasi penganggaran dan kinerja manajer. Dalam riset tersebut partisipasi penganggaran merupakan variable independen dan kinerja manajer merupakan variable independen. Penelitian mengenai penyusunan anggaran dan efektivitasnya dalam peningkatan kinerja merupakan topic yang penting karena anggaran menjadi alat

utama

pengendalian

setiap

perusahaan.

Selain

menjadi

alat

pengendalian,anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk mengukur sejauhmana performance dari setiap manajer. Anggaran juga dapat menjadi

1

alat untuk memotivasi kinerja anggota organisasi, anggaran sebagai alat yang dapat digunakan atasan untuk menyelaraskan,mengkoordinasikan dan memotivasi bawahan dan alat untuk mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan. Selain hal tersebut diatas pengertian anggaran yang lebih luas juga berfungsi sebagai alat untuk mengatur orang-orang dalam organisasi. Dengan demikian penyusunan anggaran menjadi kompleks karena akan berdampak kepada fungsional atau disfungsional suatu sikap dan perilaku anggota organisasi yang ditimbulkannya. Untuk menghindari terjadinya disfungsional prilaku anggaran di dalam organisasi perlu diikutsertakan manajemen pada level yang lebih rendah dalam proses penyusunan anggaran. Para bawahan yang ikut dilibatkan di dalam penyusunan anggaran akan mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral serta pengetahuan mengenai usaha yang akan dilakukan untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan yang telah ditagetkan. Partisipasi penganggaran merupakan pendekatan manajerial yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasional baik individual maupun kinerja manajerial didalamnya. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah tersebut,maka dapat dirumuskan masalah penelitian ini yaitu : 1. Apakah Hubungan Anggaran dengan Akuntansi ? 2. Apakah pengertian dilema bisnis ? 3. Apakah Pengertian Anggaran ? 4. Bagaimana Pandangan perilaku terhadap proses Penyusunan Anggaran ? 1.3 Tujuan penulis 2. Untuk mengetahui hubungan anggaran dengan akuntansi 3. Untuk mengetahui pengertian dilemma bisnis 4. Untuk mengetahui pengertian anggaran 2

5. Untuk mengetahui Bagaimana Pandangan perilaku terhadap proses Penyusunan Anggaran

3

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Aspek Keperilakuan Pada Perencanaan Laba Dan Penganggaran Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis.Katakata seperti keuangan, angka, dan estimasi muncul ketika seseorang berfikir mengenai “anggaran”.Namun, dibalik seluruh citra teknis yang berkaitan dengan anggaran, terdapat manusia.Manusialah yang menyusun anggaran dan manusia juga yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Anggaran diterima secara luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem pengendalian.Anggaran mencerminkan

sebuah

aplikasi

luas

prinsip

manajemen

menurut

pengecualian.Prinsip-prinsip manajemen yang dipraktikkan secara umum ini mengakui keterbatasan kognitif dan rasional inheren manajer untuk terlibat secara pribadi dalam setiap tugas dan aktivitas dimana dia bertanggung jawab.Aplikasi utama dari prinsip tersebut adalah perluasan dari bermacammacam

analisis

yang

didasarkan

pada

biaya

standar.

Manajer

mengembangkan kriteria kinerja untuk orang-orang,proses, dan aktivitas pelaporan padanya. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.Hal tersebut mengacu pada kegelisahan karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikkan tahun ini, ketakutan untuk mengatakan kepada staf Anda bahwa tidak akan ada kenaikan gaji tahun ini, dan iri hati yang dapat berkembang ketika kepala departemen lain menerima kenaikan anggaran terbesar pada tahun-tahun belakangan ini. Anggaran berdampak lansung terhadap perilaku manusia.Anggaran menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari

4

mereka dan kapan hal tersebut harus sudah dilakukan.Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan.Anggaran

membatasi

tindakan

manajemen.Anggaran

merupakan alasan kinerja manajer dipantau secara kontinu dan standar terhadap mana hasil kinerja dibandingkan.Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat,kegelisahan dari laporan kinerja yang buruk,dan kegembiraan atau rasa lega karena “memenuhi” anggaran. Manajer sering kali menghadapi masalah mengenai sesuatu yang “tidak ada dalam anggaran” atau “Anda sudah melebihi anggaran Anda”.Para manajer diperingatkan secara periodik bahwa “Anda tidak mencapai target yang dianggarkan”. 2.2Hubungan Anggaran dengan Akuntansi Anggaran dan akuntansi memiliki kaitan erat dimana akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi yang akan dituangkan dalam anggran, yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja diwaktu mendatang. Dengan demikian,akuntansi sangat bermanfaat di dalam penyusunan anggaran. Akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaan

anggran

itu

nantinya,dari

hari

ke

hari.

Dengan

demikian,akuntansi menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang nantinya dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran anggran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan.Dengan kata lain,dengan membandingkan data akuntansi dengan data anggaran, dapatlah diadakan penilaian sukses atau tidaknya perusahaan. Data akuntansi

yang

menunujukkan hasil lebih bagus daripada yang dianggarkan memberikan kesimpulan bahwa perusahaan telah bekerja dengan sukses.Dengan demikian,

akuntansi

sangat

bermanfaat

pengawasan kerja dari anggaran.

5

untuk

menunjang

fungsi

2.3Dilema Bisnis Perusahaan Tuan Jakpar memproduksi perlengkapan pencatatan elektronik yang dijual diseluruh indonesia.Penjualan perusahaan telah meningkat selama 10 tahun ini.Sementara itu, laba perusahaan telah beralih dari menjanjikan (promising) ke buruk (marginal poor).Pada Maret 2008, manajemen puncak menyewa Bimo sebagai direktur perencanaan laba dan menunjuknya bertanggung jawab terhadap penerapan perencanaan laba terpadu dan sistem penganggaran.Bimo mulai bekerja dengan satu tahun anggaran

dari

tiga

tahun

perencanaan

laba

yang

kemudian

ditambahkan.Bimo melengkapi otonomi perusahaan dengan pendekatan dan teknik penganggaran. Pada tahun 2005, laba sebenarnya sudah mulai menurun.Penurunan berlanjut sampai tahun 2006.Untuk memperbaiki kecenderungan yang tidak menguntungkan tersebut, Bala menghilangkan struktur sistem penganggaran partisipatif penuh pada tahun 2007.Dia meminta para manajer untuk tunduk pada keputusan departemen penganggaran.Bala lambat laun membuat modifikasi untuk mencapai beberapa tingkatan kemampuan perusahaan secara luas dan menggabungkannya ke dalam perencanaan organisasional secara keseluruhan. Kemudian,modifikasi departemen penganggaran beralih ke manajer departemen. Sistem penganggaran Bala tidak menyediakan langkah implementasi formal maupun usaha sistematis yang harus dilakukan pada setiap periode. Sistem penganggaran yang dibangun oleh Bala gagal.Laba jatuh lagi pada tahun 2007. Bala memandang hasil ini sebagai kegagalannya untuk mengimplementasikan dan memantau anggaran secara efektif.Sepanjang tahun

2008,

ia

sibuk

melakukan

pengambilalihan

usaha

dengan

menggunakan dua konglomerat yang agresif. Akibatnya, Bala tidak memiliki waktu untuk menelaah secara hati-hati atau mengevaluasi perencanaan anggaran oleh manajer departemen.Dia tidak memiliki waktu

6

untuk bekerja dengan manajer departemen dalam menentukan dan melakukan perbaikan ke arah efisiensi operasi yang diindikasikan dalam laporan kinerja.Jakpar,sang direktur adalah seorang insinyur mesin yang tidak ingin direpotkan dengan perincian keuangan. Ketika Bimo direkrut, Jakpar berbicara kepadanya bahwa perusahaan karena posisinya sebagai pemimpin teknologi dalam industri berpotensi mencari laba yang tinggi jika pemborosan dan inefisiensi telah di buang. Ia menjelaskan bahwa sebagai direktur, ia sekaligus menjabat sebagai seorang ketua peneliti bagian mesin sehingga

sebagian

besar

waktunya

dihabiskan

di

labolatorium

perusahaan,dimana masa depan perusahaan ditentukan. Dia meminta Bimo untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik sebagai seorang direktur anggaran guna meningkatkan laba sampai setidaknya sama dengan laba tahun 2003 dan tidak mengganggunya dengan pertanyaan-pertanyaan terperinci.Jakpar mengatakan bahwa ia ingin mendengar anggaran tahun 2008 pada waktu berikutnya ketika Bimo menjelaskan caranya mengambil alih sistem penganggaran perusahaan. Banyak dari waktu Jakpar yang dihabiskan dalam pertemuan dengan para pengacara, para bankir,dan konsultan keuangan.Posisi pasar dan potensi laba dari perusahaan terutama aktraktif terhadap kepentingan perusahaan dibidang industri teknologi tinggi.Sebagian besar waktu pengontrol telah dihabiskan untuk menyupervisi seluruh fungsi akuntansi dan pekerjaan staf.Tugas Bimo diperusahaan tidak hanya memungkinkannya untuk melakukan pengambilalihan masalah secara keseluruhan,melainkan juga untuk mengisi kebutuhan vital di bidang perencanaan laba.Bimo adalah seorang

eksekutif

perencanaan

berpengalaman.

Dia

mulai

karier

profesionalnya sebagai akuntan publik,tetapi telah terjun ke industri swasta selama 20 tahun lalu untuk menjadi asisten pengontrol dari sebuah perusahaan baja yang besar.Selama 8 tahun sebelumnya, ia telah bekerja secara

hampir

eksklusif

dengan

proses

pembuatan

anggaran.Dia

memandang posisi barunya di perusahaan ini sebagai seorang pribadi

7

penting dengan pekerjaan menantang karena ia perlu menerapkan seluruh keahlian profesionalnya khususnya yang berkaitan dengan masalah organisasional yang kompleks.Bimo adalah seorang pendukung dari partisipasi manajemen dalam proses pembuatan anggaran.Dia yakin bahwa jika orang telah terlibat pada proses pembuatan anggaran, mereka akan memiliki ide yang lebih baik atas keterbatasan yang dihadapi perusahaan dan ketergantungan terhadap departemen lain.Respons ini umumnya dihasilkan ketika orang memandang anggaran secara lebih positif karena pengalaman mereka dalam mengalokasi seluruh sumberdaya perusahaan yang terbatas ke bidang-bidang yang paling membutuhkan dalam perusahaan. Apalagi Bimo sangat menyadari pengaruh positif dari partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap motivasi, identifikasi, dan kesatuan.Karena manajer berpartisipasi dalam pembuatan anggaran, mereka memiliki keterkaitan pribadi dalam mencoba untuk mencapai tujuan anggaran. Mereka merasa memiliki tujuan yang sama dengan rekan-rekan mereka dari departemen lainnya. Seluruh proses penyusunan anggaran melalui partisipasi membantu menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dari hubungan pribadi yang baik serta efisiensi dalam operasi. Dilema yang dihadapi Bimo terutama berkaitan dengan partisipasi dan peran manajemen puncak dalam membentuk lingkungan kerja. Apakah Bimo akan mengikuti preferensi dari penyusunan anggaran tahun 2008 dalam mengembangkan anggaran dengan meniadakan partisipasi manajerial dalam proses perencanaan? Jika hal ini dilakukan,maka Bimo kelihatannya akan jatuh dalam kesalahan yang sama,yaitu membangun ulang tingkat laba perusahaan dimasa lalu untuk masa mendatang.Karena ini akhir tahun, sementara partisipasi tidak digunakan secara efektif,dihasilkanlah anggaran dimana setiap departemen bersaing untuk dana sehingga muncullah sikap egois, sikap negatif terhadap anggaran,sikap iri hati,dan hilangnya kendali terhadap seluruh standar kualitas.Pada akhir tahun, proses penyusunan anggaran

tidak

didasarkan

pada

8

panduan

yang

jelas.

Bukannya

menghasilkan tingkat efisiensi dan kerja sama, tetapi justru menghasilkan berbagai bentuk permusuhan.Akibatnya, pengaruh positif dari partisipasi tidak terealisasi. Tanpa petunjuk dari manajemen puncak, kecenderungan dasar demokrasi terhadap partisipasi manajerial dalam pengambilan keputusan mengarah pada kebingungan dan anarki.Beberapa manajer lini memberitahukan kepada Bimo mengenai rasa prustasi dan kepahitan yang mereka alami ketika dihadapkan pada intrik dan permainan kekuasaan yang terjadi disepanjang aktivitas perencanaan akhir tahun. Bimo mendapatkan kesan bahwa untuk maju dengan partisipasi manajerial luas tahun ini mungkin akan menyebabkan pengulangan perilaku tahun lalu. Dalam usaha memperoleh kembali penegendalian, Bimo melangkah ke ekstrem lainnya dan mengadopsi suatu pendekatan pengambilan keputusan otoriter dan memberikan kepada setiap manajer departemen suatu jatah produksi dan belanja yang terbatas.Bagaimanapun, beberapa hasil negatif dapat berkembang.Ketika para manajer tidak berpartisipasi dalam penyusunan tujuan anggaran, mereka mungkin memandang anggaran sebagai suatu gangguan yang tidak diinginkan ke dalam domain pengambilan keputusan manajerial mereka. Mereka mungkin menolak anggaran,berusaha melawan arus, atau melihat anggaran sebagai suatu tekanan. Mereka mungkin mulai mempertimbangkan Bimo sebagai seorang musuh atau seorang pemberi tugas. Singkatnya, permusuhan terhadap proses anggaran mungkin terjadi, baik terhadap Bimo sebagai seorang pribadi maupun sebagai bagian dari manajemen puncak pada umumnya. Jika demikian kerja sama yang diperlukan untuk keberhasilan anggaran dan diperlukan koordinasi untuk efisiensi operasional akan berkurang. Lanjutnya, Bambang telah mempertimbangkan apakah akan mencoba beberapa jenis pendekatan pertisipatif dalam penyusunan anggaran dengan menimbang

beberapa

resiko

negatif

yang

dihasilkan

atau

akan

menggunakan pendekatan otoriter lagi dengan resiko mendapat hasil negatif yang berbeda.Pertimbangan manajemen puncak ini kelihatannya menjadi

9

kurang penting dalam penganggaran dan perencanaan laba.Jika manajer lini memersepsikan anggaran sebagai sesuatu yang menempati urutan prioritas rendah di mata manajemen puncak, nilai penting anggaran bagi manajer lini akan berkurang. Dengan demikian, Bimo menghadapi dilema apakah ia perlu mengganggu Jakpar dan Bala dengan meminta mereka memberikan dukungan yang lebih tinggiterhadapa anggaran,atau apakah ia perlu mencoba untuk mengusahakan penerimaan terhadap anggaran tanpa dukungan kuat dari manajemen puncak. Pada september 2008, Bimo memanggil para manajer departemen untuk suatu pertemuan dengan agenda usulan prosedur perencanaan.Selama 3 minggu berikutnya, setiap manajer akan menerima sebuah salinan dari panduan perencanaan jangka panjangdengan berbagai pendapatan dan anggaran

biaya.

Hal

ini

digunakan

untuk

persiapan

anggaran

departemen.Panduan tersebut akan berisi perincian prosedur untuk melengkapi format anggaran, meringkas tujuan utama perusahaan, dan pilihan strategi operasional oleh manajemen puncak untuk mereka terima.Setiap manajer akan diberikan tujuan laba dan persentase laba yang diharapkan. Kemudian,setiap manajer diminta untuk menentukan tujuan laba dan persentase labanya sendiri. Kemudian, Bimo melanjutkan bahwa perencanaan-perencanaan individu harus disampaikan kepadanya pada bulan November. Setelah Bimo mempelajari menjadwalkan

dan

mengevaluasi

pertemuan

perencanaan

dengan

manajer

manajer, untuk

Bimo

akan

mendiskusikan

perencanaan mereka. Jika mereka tidak menerima dalam bentuk asli mereka,manajer akan memiliki waktu 10 hari untuk merevisinya. Bimo akan memberikan waktu yang cukup untuk menggabungkan seluruh perincian perencanaan menjadi satu perencanaan terpadu bsgi direktur,kemudian mengomunikasikan hasilnya kembali kepada para manajer tersebut sebelum akhir tahun.

10

2.4Pengertian Anggaran Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Dari pengertian tersebut,dapat diketahui bahwa anggaran merupakan hasil kerja (output) terutama berupa taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan masa mendatang. Karena anggaran merupakan hasil kerja (output, anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun secara teratur dan sistematis.Sementara itu penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran, yaitu fingsifungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja, dan alat pengawasan kerja. 2.5Prosedur Penyusunan Anggaran Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan.Alasan yang mendasari kesimpulan tersebut adalah pemimpin tertinggi perusahaanlah yang paling berwenang dan bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perusahaan

secara

keseluruhan.

Meskipun

demikian,

tugas

untuk

menyiapkan dan menyusun anggaran serta kegiatan-kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pemimpin tertinggi perusahaan, melainkan

dapat

didelegasikan

kepada

bagian

lain

dalam

perusahaan.Adapun siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur

organisasi

dari

setiap

perusahaan.

Akan

tetapi

,

tugas

mempersiapkan dan menyusunanggaran ini dapat didelegasikan kepada bagian administrasi dan panitia anggaran.

11

2.6Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam istilah-istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang komperehensif,yang membuat tujuan dan target manajemen

dilaksanakan.

Anggaran

adalah

alat

manajerial

yang

memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman yang terperinci untuk operasi harian. Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, meningkatkan laba,dan memperbaiki citra perusahaan di antara pelanggan, maka anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Anggaran sebaiknya mencerminkan tambahan biaya iklan dan promosi yang diperlukan

untuk

meningkatkan

penjualan

dan

memperbaiki

citra

perusahaan.Anggaran sebaiknya memasukkan estimasi beban gaji yang diperlukan untuk mempertahankan tenaga penjualan yang lebih banyak dan struktur komisi yang lebih besar untuk memotivasi usaha penjualan yang lebih besar. Anggaran sebaiknya memasukkan estimasi arus kas yang juga mempertimbangkan waktu penagihan kas dari pelanggan,pembayaran kas pada pemasok,dan peningkatan yang diantisipasi dalam beragai beban. Singkatnya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara perusahaan beroperasi. Berikut beberapa fungsi anggaran 1. Anggaran merupaka hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil negosiasi antar anggotaorganisasi yang dominan, anggaran mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. 2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumberdaya organisasi.

12

Anggaran menunjukkan cara beragam subunit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. 3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak.Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran. 4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan.Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan

perusahaan.

Hal

ini

memungkinkan manajemen untuk

menentukan tindakan korektif yang tepat. 6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan opersi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi. Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba. 2.7Pandangan perilaku terhadap proses Penyusunan Anggaran Berikut tiga tahap utama dalam proses penyusunan anggaran 1. Penetapan tujuan 2. Implementasi 3. Pengendalian dan evaluasi kerja

13

Untuk menysun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langgakah – langkah tertentu yang perlu diambil 1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuaan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yaang akan di gunakan untuk mencapainya 2. Tujuan harus di tetapkan dan sumber daya di alokasikan 3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus di susun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah di setujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan 4. Angaran digunkan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidangbidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah di anggarkan secara periodik.

2.8 Tahap Penentuan Tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas kedalam tujuan-tujuan aktivitas yaang khusus, untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis. Interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi . Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggara ini. Sebagai karyawan staf, mereka bertanggung jawab menginisiasi dan melakukan atministrasi atas proes penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan, dalam melakukan berbagai tugas perencanaan. Ketika memformulasikan tujuan organisasi dan menertejemahkannya kedalam target operasi, diperlukan kehati-hatian untuk menetapkan suatu hiaraki tujuan dan target yang realistis, jika memungkinkan , harmonis dengan target dan kebutuhan pribadi dari manajer dan karyawan Jika

sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka

manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya di berikan kesempatan

14

untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realistis yang di tetapkan melalui partisipasi yang berarti akan memengaruhi tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagi perilaku disfungsional. Penjelasan diatas menunjukan bahwa konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi , kesesuian tujuan, dan komitmen. 2.9 Tahap Implementasi Pada tahap implementasi. Rencana formal tersebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan srategi organsaasi, serta untuk memotivasi orang secara positif sistem oganisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang betanggung jawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. Kesalah fahaman sebaiknya segera dideteksi dan disesuaikan. Setelah itu, rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dengan berbagi kelompok yang ingin di motivasi olehnya. Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi. 2.10 Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja Setelah di implemetesikan, anggaraan tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual di baandingkan dan berfunsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarka pengeculian. Sebaiknya dijelaskaan

bahwa

manajemen

berdasaarkan

pengecualian

tidak

menganggap bahwa varians yang tidak menguntungkan saja yang perlu di infestigasi. Namun, manajemen sebaiknya memperhatikan varians yang

15

tidak menguntungkan terlebih dahulu. Untuk menjaga efisiensi dalam operasi, kinerja diatas standar dan di bawah standar sebaiknya harus di akui dan di infestigasi. Varians yang menguntungkan dan kinerja diatas standar akan mengindikasikan bagaimana masa depan akan memperoleh manfaat dari transfer pengetahuan teknologi ke operasi serupaa varians Yang menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akan penyesuaian angaran. Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar sebiknya memicu tindakan korektif guna menghindari pengulangan yag berbiaya mahal. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tidak lanjut atas varins memiliki berbagai konsekuensi keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak di pahami dan tidak di kendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungki muncul meliputi tekanan, motivasi,aspirasi, dan kegelisahan. Bagian-bagian pada bab ini akan membahas mengenai siapa yang sebaiknya memberikan input untuk pengambilan keputusan pada tahap perencanaan, menyetujui rencana tersebut mengimplementasikan anggaaran, bertanggung jawaab atas penyusunan laporan kinerja, mengevaluasi varians, dan bertanggung jawab menyarankan tindakan perbaikan dengan segera. Selain itu, akaan di bahas pula pola-pola perilaku dari orang yang berinteraksi di setiap tahap perencanaan. Bab ini juga akan mengidentifikasikan perilaakuperilaku yang tidak di inginkan dan ditujukan konsekuensi disfungsional. Bab ini di harapkan akan menunjukan bahwa pemahaman yang menyeluruh atas perilaku manusia adalah persyaratan penting untuk keberhasilan perencanaan keuntungan. 2.11 Konsekuensi Disfungsional Dari proses penyusunan anggaran, berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan , pengendalian, dan mekanisme, evaluasi kinerja dapat memicu berbagai kodekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya

16

, resistensi, konflik internal, aAn efek samping lainnya yang tidak di inginkan. 2.12Rasa Tidak Percaya Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan – tujuan tertentu. Walaupun aanggaran tersebut dapat di sesuaikan untuk kejadian- kejadian yang tidak di antisipasi, anggaran menampilkan., kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbukan rasa tidak percaya, rasa permusuhan , dan mengarah pada kinerja yaang menurun. Riset telah menemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaaraan tinggkat penyelia. Alasan dari tidak percaya ini di dasarkan pada keyakinan penyelia. 1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mendistersi situasi (riil) dan gagal untuk memungkinkan di masukkan variasi dalam faktor-faktor eksternal 2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengertian mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai. 3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah di ketahui oleh penyelia. 4. Anggaran sering kali si gunakan

untuk memanipulasi penyelia sehingga

ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai. 5.

Laporan anggaran menekankan pada hasil , bukan pada alasan.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia. 7. Anggaran cenderung menekan kegagalan. Resistensi Anggaran Proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan yang ekstensif atau waktu dan tanggung jawab rutin mereka dan tidak ingin terlibat dalam prosas penyusunan anggaran Konflik internal 17

Anggaran memerlukan

Interaksi antara orang-orang pada berbagai

tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interalsi ini, atau sebagai akibat dari suatu laporan kinerja yang membandingkan suatu departemen dengan deprtemen lain. Gejala- gejala umum dari konflik adalah ketidak mampuan mencapai kerjasama antar pribdi dan antar kelompok

selama proses penyusunan

anggran. Efek samping Lain yang tidak di inginkan Anggaran barang kali menhasilkan pengaruh lain yang tidak di inginkan. Salah satu pengaruhnya adlah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok – kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan

konflik internal dan

tekanan yang

diciptakan oleh anggaran tersebut.tujuan mereka adalah mengurangi ketegangan.namun tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi, dan dampak yang tidak di inginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan yang merekaa maksudkan sebelumnya, yaitu mengurangi ketegangan.

Kelompok karyawan ini tekadang menggeser

tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas dri dat yang di anggarkan , dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi seperti itu menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif . menciptakan iklim organisasi yang penuh dengan ketegangan, dan merusak manfaat dari anggaran.

Dalam praktik,agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya (perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi bawahnya (tingkat kecakapan dan komitmen bawahan). Hal ini merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan,seperti halnya rangkaian kesatuan gaya kepemimpinan demokratis atau oktratis. Gaya kepemimpinan semacam itu memang tidak

18

secara eksak menggambarkan berbagai tingkah laku atau gaya yang berbeda dari seorang pemimpin. Table 10.1 gaya kepemimpinan yang sesuai untuk berbagai tingkat perkembangan bawahan Tingkat perkembangan bawahan

Gaya kepemimpinan yang sesuai

P1

G1

Kecakaoan rendah

MENGARAHKAN

Komitmen tinggi

Struktur,control, dan pengawasan

P2

G2

Sedikit kecakapan

MELATH

Komitmen rendah

Mengarahkan dan mendukung

P3

G3

Kecakapan tinggi

MENDUKUNG

Komitmen bervariasi

Memuji,

mendengarkan,

dan

memudahkan P4

G4

Kecakapan tinggi

MENDELEGASIKAN

Komitmen tinggi

Menyerahkan tanggung jawab untuk pembuatan keputusa sehari-hari

Stabilitas lingkungan organisasi Factor lainnya yang mempengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan eksternal.lingkungan

tersebut

meliputi

ekonomi,ketersediaan

pasokan,struktur

iklim

industry

politik yang

dan

melayani

organisasi,hakikat persaingan dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang berisiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat suku bunga,fluktuasi nilai tukar mata asing dan

19

semakin meningkatnya persaingan dari luar negeri adalah beberapa kasus diantaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu,keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan atau strategi yang sering mungkin diperlukan. Pada kasus-kasus ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif. Konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses penyusunan anggran Tahap penetapan tujuan Factor-faktor yang mempengaruhi perilaku dalam lingkungan perencanaan ke konsep yang mempengaruhi perilakupada tahap penetapan tujuan. Selama tahap penetapan tujuan,tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dpaat di ukur bagi organisasi serta setiap sub unit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban) Orang-orang dalam organisasi juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut.Dengan demikian fase penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan menganggap tujuan sebagai sesuatu yang tidak bersifat problematis.Pandangan ini ditentang pada awal tahun 1960-an oleh

para

teoritis

organisasi

modern.Teori

organisasi

modern

mengasumsikan bahwa tujuan organisasi bervariasi dan mencerminkan keputusan untuk membuat komitmen atas organisasi tersebut terhadap suatu rangkaian

tindakan

tertentu.

Para

pendukung

filosofi

baru

ini

mendefinisikan tujuan sebagai “kondisi yang diinginkan yang coba direalisasikan oleh organisasi tersebut” atau dinyatakan secara berbeda “pencapaian masa depan terhadap usaha atau komitmen saat ini dibuat. Kedua definisi menjelaskan bahwa untuk menjadi tujuan yang rill (daripada tujuan yang hanya “dinyatakan” atau “pengandaian”), dibutuhkan usaha manusia dan komitmen atas sumber daya organisasi yang mencukupi.

20

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan yang secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya organisasi untuk membuat komitmen atasnya ke arah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan yang kompleks yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi

yang

dominan.Tujuan

organisasi

ditentukan

melalui

negosiasi.Tawar menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maunpun internal. Bobot dari input individu apa pun ke dalam proses penyusunan anggaran dalam banyak kasus bergantung pada kekuasaan dari orang tersebut di dalam perusahaan. Keselarasan tujuan Masalah utama yang dijumpai dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tuuan atau kompablitias yang mungkin diantara tujuantujuan organisasi, sub unit- sub unitnya (divisi atau departemen) dan anggota – anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompabilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya yang dioenuhi dengan mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi,maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan. Proyek yang memberikan tantangan yang tidak bias sapat menjadi instrument dalam memenuhi kebutuhan orang akan aktualisasi diri atau harga diri. Keselarsan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alas an atas tujuan organisasi didasarkan,karena baik tujuan organisasi maupu individu tidaklah statis,maka keselarasan tujuan harus terus dicapai disetiap siklus perencanaan. Dengan demikian komunikasi yang teratur antara manajemen

21

puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan yang berkepntingan dengan tujuan organisasi sangat disarankan. Secara serupa,keselaran antara tujuan organisasi dan sub unit harus ditetapkan kembali secara periodik. Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan,maka berbagai masalah dapat berkembang. Manajer dari sub unit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang paling bersaing. Semangat persaingan dapat menggantikan semangat untuk bekerja sama atau perasaan putus asa dapat menyerap ke dalam tingkatan manajerial. Identifikasi orang terhadap organisasi dapat menjadi emah.Kondisi ini dicerminkan dalam kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan. Partisipasi Partisipasi dalam proses anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap merewka yang memnuatnya.” Dengan kata lain,pekerja dan manajer tingakat bawah memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan,partisipasi

mengacu

pada

keterlibatan

manajer

tingkat

menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah pasa penentuan tujuan organisasional dan penetapan sasaran kinerja keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir pada pertemuanpertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi,serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri. Hampir

semua

studi

mengenai

partisipasi

dalam

proses

manajemen

menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi

22

telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan,meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama dianara manajemen. Namun,beckeer dan green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam situasi yang salah,partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk menapai tujuan organisasi. Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak menyetujui suatu format eksklutif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang akan bekerja di semua organisasi. Diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman,lingkup atau bobot partisipasi relative sedikit. Tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa yang sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka sebaiknya berpartisipasi (lingkup) atau tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot).Terdapat juga suatu pertanyaan mengenai apakah manfaat partisipasi meningkat secara proporsional terhadap jumlah karyawan yang berpartisipasi. Dalam pengertian luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis sehinga tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, parisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan

definisi

terbatas

pada

sekelompok

eksekutif

puncak.

Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya kebawah hierarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipatuhi. Anggaran akan digunakan baik sebagai mekanisme untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai hal yang ingin dicapai oleh manajemen puncak maupun sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partiipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak perusahaan mendorong

23

manajer tingkat bawah dan karyawan untuk memberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasanya adalah orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawan otoriter dan atau sangat bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standar kinerja. Alas an lain ketidak berhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif,partisipasi harus memiliki input rill terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir. Jika saran-saran anggaran dari orang-orang ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi berikutnya tanpa penjelasan sama sekali atau dengan pernyataan yang fasih bahwa saran tersebut tidak sesuai dngan tujuan manajemen puncak,maka partisipasi akan dipandang sebagai kepura-puraan. Orang akan menjadi kecewa. Jika hal ini terjadi sikap negative atau ber,usuhan terhadap manajemen akan berkembang dan hal tersebut mungkin memberikan sinyal terhadap penurunan yang akan terjadi dalam efisiensi dan output. Riset

telah

menunjukkan

bahwa

jika

manajemen

puncak

benar-benar

berkomitmen pada partisipasi,partisipasi ini berhasil diterapkan bahkan dalam kondisi yang sangat otoriter dan terstruktur. Jika komitmen manajerial semacam itu kurang maka partisipasi yang sukses dapat menjadi rusak,bahkan dalam organisasi yang paling demokratis dan terdesentralisasi sekalipun. Manfaat partisipasi Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara

emosi

dan

bukan

hanya

24

secara

tugas

dalam

pekerjaan

mereka.Pertisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan

organisasi

yang

dibantu

penetapannya

oleh

orang-orang

tersebut,kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut internalisasi tujuan. Partisipasi berarti juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan orang yang berpartisipasi dalam penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan tersebut wajar an dapat dicapai. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidak adilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antara sub unit,serta reaksi negative yang dihasilkan dari persepsi semacam itu. Manajer yang terlibat dalam penetapan tujuan akan memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai penyebab sumber daya dialokasikan dengan cara demikian. Melalui proses negoisasi dan banyak diskusi anggaran yang terjadi dalam rapat,manajer akan menyadari masalah rekan-rekannya di unit organisasi lainnya

dan

memiliki

pemahaman

yang

lebih

baik

atas

saling

ketergantungan antar department. Dengan demikian,banyak masalah potensial yang berkaitan dengan anggaran dapat dihindari. Batasan dan permasalahan partisipasi Dalam kondisi yang paling ideal sekalipun,partisipasi dalam penetapan tujuan bahkan

mempunyai

keterbatasannya

tersendiri.

Proses

partisipasi

memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dai anggaran mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi iu. Ini memberikan lebih banyak memberikan lebih banyak fleksibilitas dan kepastian kepada manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Beberapa orang beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena mengurangi sebagian tekanan

25

dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar . Jika suatu perusahaan tidak mampu menggunakan partisipasi sesungguhnya secara efktif, maka lebih bijaksana untuk mengkuti praktek penyusunan anggaran otoriter dan mengakuinya dengan jujur. Untuk terlibat dalam kepura-puraan, parisipasi dapat membuat karyawan memandang proses tersebut sebagai “tipuan manajemen”. Tahap Implementasi Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan

dan

bukan

sebagai

beban

atau

manajemen.

Tanpa

pemahaman,bahkan proses penyusunan anggaran yang paling canggih secara teknis sekalipun dapat menjadi pepmborosan bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensin perusahaan. Pengomuniksian Anggaran Untuk

menghilangkan

bebrapa

masalah

potensial,

pengontrol

harus

menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap organisasi. Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jikan dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin subbagian. Direktur perncanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran dan di asumsi26

asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga di maksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah. Kerjasama dan Koordinasi Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Hal ini juga akan memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan, dimana individuindividu dalam departemen terebut bertanggung jawab, dan kemana mereka dapat meminta bantuan. Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis atas dimensi keuangan organisasi. Direktur perencanaan memiliki tugas yang paling sulit untuk membuat beberapa manajer dan individu yang berpusat pada diri sendiri,memiliki karakteristik yang unik,dan mencari kekuasaan untuk bekerja sama dengan suatu rencana yang tidak 100 persen disukai oleh mereka. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Dalm tahap pengendalian evaluasi dan kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang – bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakanyang di

27

bawah standar. Perbandingan antara biaya actual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran. Laporan-laporan Kinerja Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukan dalam studi-studi empiris.Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan.Kurang umpan balik kinerja, penundaan dalam umpan balik, dan jarangnya atau poradisnya umpan

balik

memiliki

dampak

yang

menghilangkan

moral

dan

kinerja.Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaian

nyata

dan

dapat

merugikan

tingkat

aspirasi

mereka

berikutnya.Tingakat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang subjektif dan bila tidak, mengarah pada perasaan gagal yang subjektif.Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat disebabkan oleh perubahan dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannnya untuk mencapai sasaran kinerja. Jika partisipasi suses meningkatkan internalisai tujuan dan jika orang-orang memandang tujuan itu adil dan realistis, maka tingkat pencapaian yang di tetapkan dalam anggaran dapat menjadi tingkat aspirasi dari angkatan kinerja. Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk \merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiaraan dan seterusnya.Dengan demikian, direktur perencanaan sebaiknyavsangat sensitive terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikanoleh hubungan antara kinerja actual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu. Sikap dan perilaku karyawan yang didorong oleh anggaran bergantung pada standart kinerja yang di tentukan

sebelumnya, hal tersebut mengungkapkan pentingya

penetapan standar untuk pengendalian mutu serta untuk bata pengeluaran dan produksi. Pada akhirnya, hal tersebut, menunjukan bagaimana 28

modifikasi dalam system akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan informasi yang dihasilkan oleh system tersebut dalam bentuk laporan kinerja, dapat mengubah perilaku manusia.

29

BAB III PENUTUP Kesimpulan Struktur

organisasi,

budaya

organisasi,

gaya

kepemimpinan,

tingkat

partisipasikaryawan dalam pengambilan keputusan , jumklah slack yang diperbolehkan,dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebut adalah beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabaannya. Partisipai angkatan kerja dalam pengambilan keputusan telah ditunjukan memiliki dampak psikologis positif terhadapb angkatan kerja, dan meningkatkan kuantititas maupun kualitas dari output pekerja. Anggaran dan akuntansi memiliki kaitan erat dimana akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi yang akan dituangkan dalam anggran, yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja diwaktu mendatang. Dengan demikian,akuntansi sangat bermanfaat di dalam penyusunan anggaran. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukan dalam studi-studi empiris.Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan.Kurang umpan balik kinerja, penundaan dalam umpan balik, dan jarangnya atau poradisnya umpan balik memiliki dampak yang menghilangkan moral dan kinerja.

30

DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan Lubis,Arfan akuntansi keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat,2010

31