Pemex

Grafica de comportamien to

Checklist para la reunión de datos

Diagrama de flujo Lluvia de ideas Grafica de radar

Grafica de pareto Diagrama de distribución Cuadricula de selección Diagrama de matriz Grafico de control

Multivotaci ón Checklist para la definición de problemas Histograma Análisis de costo beneficio Cinco por qués Análisis del campo de fuerza

Diagrama de árbol Diagrama de interrelacion es

Hoja de revisión

Grupo nominal Diagrama de causa y efecto

Diagrama de afinidad

Diagrama de Causa y Efecto (Cause & Efect Diagram) Esta herramienta se utiliza para:

Haciendo uso de

9.1.1 ¿Qué es? Un Diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un sistema o (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado diagrama espina Ishikawa o diagrama espina de pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.   9.1.2 ¿Cuándo se utiliza? El diagrama de causa y efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.   El diagrama de causa y efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “si” a una o a las dos preguntas siguientes:   1.- ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?   2.- ¿Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema? Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuales son las causas del problema. Estas opciones pueden estar en conflicto o fallar al expresar las causas principales. El uso de un diagrama de causa y efecto hace posible reunir todas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.   El desarrollo y uso de diagramas de causa y efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema este bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de que factores se deben incluir al Diagrama. Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuales son las causas del problema. Estas opciones

 El desarrollo y uso de diagramas de causa y efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema este bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de que factores se deben incluir al Diagrama.   Los Diagramas de causa y efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos distintos al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presenta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para concluir para un evento exitoso. El Diagrama de causa y efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas, como el Análisis de Pareto, Diagrama Scatter, e Histogramas, que pueden ser utilizados para analizar datos estadísticamente. Al momento de generar el diagrama de causa y efecto, normalmente se ignora si realmente estas causas son o no responsables de los efectos, por otra parte, un diagrama de causa y efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.   9.1.3 ¿Cómo se utiliza?   1.-Identificar el problema (el efecto generalmente esta en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar, el problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para la instalación, cantidades inexactas en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos del diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).   2.-Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacios para el resto del diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifique el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).   3.-Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre que categorías o causas se deben utilizar, pero las mas comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, maquinas, personas y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su diagrama de causa y efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales, esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.   4.-Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema, este es el paso más importante en la construcción de un diagrama de causa y efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas para asegurar que su equipo este nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta ¿Por qué? para cada una de las causas iniciales mencionadas, (ver el módulo de los cinco por qués.) Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. No desarrollar una lista que esté plenamente

Después de complementar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:   A) Dibujar la versión final en un tamaño aproximadamente de (3x5) B) Exhibir el diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en “post-it” en las categorías respectivas. C) Después de un periodo específico de tiempo (1 o 0 semanas) el diagrama se retirará y se revisará para incluir la información adicional. Un diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con una nota de agradecimiento. D) En este momento, el equipo realiza un análisis mas profundo para reunir datos adicionales El diagrama completo también puede exhibirse o dejarse. Luego a medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas se deberán tachar y apuntar las fechas de su terminación. Las causas que finalmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera todo el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relación de lo que se esta haciendo.   9.1.4 Consejos para la construcción/ interpretación:   Se deberá recordar que los diagramas de causa y efecto únicamente identifican causas posibles aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas. El diagrama de causa y efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a los equipos a pasar de MANO DE OBRA MÉTODO opiniones a teorías comprobables.   Modelo del Diagrama Causa- Efecto o de Ishikawa   PROBLEMA O EFECTO SUBCAUSA

MATERIAL

MAQUINARIA

PROBLEMA O EFECTO 33.MÉTODO 34.MANO DE OBRA 35.MEDIO AMBIENTE 36.MAQUINARIA

MEDIO AMBIENTE

Ejemplo del diagrama de causa y efecto

Relación con otras Herramientas: Un diagrama de causa y efecto normalmente se relaciona con:   •Lluvia de ideas •Diagrama de interrelaciones •Gráfica de Pareto •Multi-votación •Técnica de grupo nominal •Diagrama de afinidad •Cinco por Qués   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia: Total Quality Tools, PQ Systems, Inc., 1996 Quality Improvement Tools, Juran Institute, 1989 The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 1988 The memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994 The Coach’s Guide to the Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1995 SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden, Robert T.; 1991

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Análisis del Campo de Fuerzas (Force Field Analysis)   Esta herramienta se utiliza para:                     

Haciendo uso de

9.2.1 ¿Qué es? El análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerza ve al cambio como la fuerza con la que trabajaremos aquí. Las Fuerzas impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan que el cambio ocurra y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.   9.2.2 ¿Cuándo se utiliza? El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El análisis del campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser difícil. Este análisis nos permite ver los Factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.   9.2.3 ¿Cómo se utiliza? 1.- Definir el cambio deseado. 2.- Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras. 3.- Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes. 4.- Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras. 5.- Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes. 6.- Enumerar las acciones a tomar.   9.2.4 Consejos para la construcción / interpretación: 1.- El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; a favor y en contra. 2.- Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3.- Una lista de acciones requeridas es el resultado del análisis de campo de Fuerzas. 4.- Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.

Ejemplo del Análisis Campo de Fuerza Cargo__________________

Fecha__________________

___

___

Estado Actual Automóvil viejo

Cambio Deseado

Fuerza Impulsora

En rebaja

Baja tasa de financiamiento

Costo de reparación del automóvil viejo

Símbolo de estatus

Estado Deseado Automóvil nuevo

Fuerza Restringente

Pagos mas altos

Mejor un bote

Esposa (o) querrán uno también

El automóvil viejo se ha pagado

Trabajo no muy seguro

Hijo en la Universidad

Elaboró:

______________________________

Pagar cuentas

Relación con otras Herramientas: El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:   •Lluvia de ideas •Multi-votación. •Técnica Nominal de Grupo. •Diagrama de Causa y Efecto. •Diagrama de interrelaciones.     Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de investigación: The improvement Process, Harrington, James, 1987 Total Quality Tools, PQ Systems, Systems, Inc., 1996 The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994 Coach’s Guide to the Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1995

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Diagrama de Interrelaciones (Interrelationship Diagram)   Esta herramienta se utiliza para:   Haciendo uso de   9.3.1 ¿Qué es? Un diagrama de interrelaciones presenta las relaciones entre factores / problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los ítem relacionados. Al relacionarlos se demuestra que cada ítem puede ser conectado con más de un ítem diferente a la vez. Permite ver un pensamiento multidireccional.   9.3.2 ¿Cuándo se utiliza? Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo. Para identificar puntos claves para mayor investigación   9.3.3 ¿Cómo se utiliza? 1.-Reunir al equipo apropiado. 2.-Determinar el problema o el asunto clave a solucionar. 3.-Utilizar una herramienta de creación de ideas tal como la lluvia de ideas para producir ideas. 4.-Reunir ideas en tarjetas o notas post-it y colocarlas en la superficie de trabajo generalmente en dos hojas de rotafolio pegadas (hacen una superficie ideal de trabajo) en un patrón circular. Marcar con una letra o número cada tarjeta / post-it. 5.-Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar que tarjetas/post-it están influenciadas por otras tarjetas y unirlas con flechas. 6.-Evitar las flechas de doble vía. Hacer una determinación en cuanto a que ítem es una mayor influencia. 7.-Debajo de cada tarjeta/post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrán identificar las causas / impulsos principales (flechas salientes con mas frecuencias) y los efectos / resultados claves (flechas entrantes con mas frecuencias). 8.-Identificar las tarjetas / post-it que son causas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o en negrilla. 9.-Por consenso identificar las tarjetas / post-it que solo tienen pocas flechas hacia dentro o afuera pero todavía pueden ser un ítem o causa clave.   9.3.4 Consejos para la construcción/ interpretación:

Medidor mal instalado Entrante 2

Saliente 0

Pre-calentando mucho tiempo Entrante 3

Mezcla sin resolver Entrante 1

Instrucciones confusas

Saliente 0 Entrante 1

Recipiente equivocado Entrante 2

Saliente 0

Termostato roto

Entrante 0

Saliente 0

Saliente 1

Saliente 4

Pobre capacidad de lectura Entrante 0

Saliente 4

Cocina muy pequeña Entrante Haciend0

o uso de

Saliente 0

En el ejemplo anterior, observe que las causas claves fueron:   Instrucciones confusas y una pobre capacidad de lectura (cada una con cuatro flechas salientes). Igualmente observe que aunque el termostato roto solo tenía una flecha, el equipo en su revisión solo seguía considerándolo una causa clave.   Relación con otras herramientas: Un diagrama de interrelación generalmente se relaciona con:   •Diagrama de afinidad •Diagrama de causa y efecto •Diagrama de árbol •Cuadrícula de selección     Información adicional con respecto a estas herramientas pueden obtenerse consultando el siguiente material de referencia: The memory Jogger plus + GOAL / QPC, 1996 Tool navigator, Michalski, Walter J., 1997 Coach’s guide to the memory Jogger 11. GOAL / QPC, 1995  

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Diagrama de Flujo (Flow Chart)   Esta herramienta se utiliza para:  

9.4.1 ¿Qué es? Un diagrama de flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar como funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar como los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre si, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales, los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Normalmente se desarrolla una versión de arriba hacia abajo; luego los grupos de trabajo pueden agregar niveles de detalles según sea necesario durante el proyecto.   9.4.2 ¿Cuándo se utiliza? Cuando un equipo necesita ver como funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, un paso innecesario y círculos de publicación de trabajo. Algunas aplicaciones son:   Definición de proyectos: Identificar oportunidades de cambios en el proceso. Desarrollar estimados de costos de mala calidad. Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo. Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos miembros

 Identificación de las causas principales: Desarrollar planes para reunir datos. Generar teorías sobre las causas principales. Discutir las formas de examinar los datos para el análisis para identificar las causas principales. Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.   Diseño de Soluciones: Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales. Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios propuestos. Aplicación de Soluciones: Explicar a otros, los procesos actuales y la solución propuesta. Superar la resistencia al cambio demostrando como lo propuesto simplificará el proceso.   Control (Retener las Ganancias): Revisar y establecer controles y monitorias al proceso. Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están siguiendo los nuevos procedimientos. Entrenar a nuevos empleados   ¿Cómo se Utiliza? La metodología para preparar un diagrama de flujo es:   1.-Propósito- Analizar como se pretende utilizar en diagrama de flujo. Exhibir esta hoja en pared y consultar en cualquier momento para verificar que su diagrama de flujo es apropiado para las aplicaciones que se presenten.   2.-Determinar El Nivel Detalladamente Requerido.   3.-Definir Los Límites Después de establecer los limites del proceso, enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.   4.-Utilizar Símbolos Apropiados- Utilizando los símbolos para el diagrama de flujo, presentar las repuestas con los primeros pasos en el diagrama.   5.-Hacer Preguntas- Para cada input, haga preguntas como:

 6.-Documentar- Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primero o último paso. Para cada paso, hacer preguntas como: ¿Qué produce este paso? ¿Quién recibe este resultado? ¿Qué pasa después? ¿Algunos de los pasos requieren de los inputs que actualmente no se muestran?   7.-Complementar- Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecten todos los resultados definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que sea extraño para todos en el salón, se deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.   8.-Revisión-preguntar: ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso? ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos? ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió a diferencia de la forma como se piensa que las cosas deberían pasar o como fueron diseñadas originalmente?   9.- Determinar Oportunidades. Nota: El diagrama de flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso actualmente opera, indicar la fecha. Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados para hacer diagramas de flujo, se utilizan con más frecuencia los siguientes:

Inicio/Fin del Proceso

Actividad

Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión. Cada camino esta identificado para que corresponda a una respuesta.

Cola o punto de espera

Punto de Almacenamiento

Sub-proceso

Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.

Otros dos símbolos que no son usados tan comúnmente y que pueden ser útiles son:

El “símbolo del documento” representa la información escrita pertinente al proceso.

El “símbolo de la base de datos” representa la información almacenada electrónicamente con respecto al proceso.

Descripción de un proceso existente: Identificar el inicio y el final del proceso. Observar todo el proceso desde el principio hasta el final. Definir las etapas en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas). Elaborar un borrador del diagrama de flujo para representar el proceso. Revisar el borrador del diagrama de flujo con la gente involucrada en el proceso. Mejorar el diagrama de flujo con base en la revisión. Verificar el diagrama de flujo contra el proceso actual. Indicar la fecha del diagrama de flujo para uso y referencia en el futuro.   Consejos para la construcción / interpretación: Si un diagrama de flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseerán un conocimiento común, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y la energía en observar el proceso físicamente cada vez que se requiera identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras. Los diagramas de flujo pueden ayudar a un equipo en sus tareas de diagnóstico para obtener mejoras. Unos de sus usos es el ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas del problema. El diagrama de flujo se dibuja en una pared de sala de reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una descripción del problema en un pedazo pequeño de papel y lo pega en el diagrama de flujo en el punto del proceso donde el problema se ha detectado. El equipo luego discute cada uno de los casos en el proceso antes del punto donde el problema sea detectado, y produce teorías sobre las cosas que podrían salir mal en el paso que causa el problema. El diagrama de flujo le

Relación con otras herramientas: El diagrama de flujo de procesos generalmente se relaciona con: Mapas de relaciones Mapa de procesos ínter-funcional (cross-functional)   9.4.7 Preguntas útiles al crear su Diagrama de Flujo ¿Qué es lo primero que ocurre? ¿Qué es lo siguiente que ocurre? ¿Qué es lo último que ocurre? ¿De dónde viene el (servicio, material)? ¿Cómo el (servicio, material) llega al proceso? ¿Quién toma decisiones (si se necesita)? ¿Qué pasa si la decisión es “si”? ¿Qué pasa si la decisión es “no”? ¿A donde va el (producto, servicio) de esta operación? ¿Qué revisiones/ verificación no cumplen con los requisitos? ¿Qué pasa si la revisión /verificación no cumple con los requisitos?   Precaución: Se debe tener cuidado al hacer la pregunta “por qué” Podía tener alguien a la defensiva. Tratar de definir el estado “como es” (as is) - y no el estado “debe ser” (should be)

 Preguntas que pueden generarse después de completar un diagrama de flujo   Propósito: ¿Qué se hace realmente? ¿Por qué la actividad es necesaria? ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?   Lugar: ¿Dónde se lleva a cabo? ¿Por qué se lleva acabo en ese lugar en particular?   Secuencias: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular? ¿Cuándo se podría o debería hacer?   Gente: ¿Quién lo hace?   Método: ¿Cómo se hace? ¿De que otra forma se podría o debería hacer?   Información adicional con respecto a estas herramientas pueden obtenerse consultando el siguiente material de referencia: Quality improvement tools, Juran Institute, 1989 The team handbook, sholl, Peter R., 1988 Coach’s guide to the memory Jogger II. GOAL / QPC, 1995

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Multivotación (Multivoting)   Esta herramienta se utiliza para:

   

    ¿Qué es? La multivotación es una técnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables (generalmente de tres a cinco). ¿Cuándo se utiliza? Utilizar la multivotación cada vez que la técnica de lluvia de ideas o una técnica similar ha producido una lista que necesita reducirse.   También deberá utilizarse al final de un Diagrama de Causa y Efecto para seleccionar las primeras 3 a 5 causas a ser investigadas.   ¿Cómo se utiliza? 1.-Revisar la lista; combinar los elementos similares, si es posible. 2.-Asignar una letra a los elementos restantes. 3.-Dar a cada miembro del equipo un número de votos igual a 20 por ciento del número de elementos en la lista. Se puede suministrar puntos adhesivos a los participantes para pegar en el rotafolio al lado de los elementos que seleccionen. Los miembros del equipo pueden determinar como distribuir sus votos. Uno por elemento, un número igual de votos a varios elementos, todos los votos a un elemento y sucesivamente. 4.-Encerrar en un círculo los elementos que reciban el mayor número de votos. 5.-Si todavía quedan más elementos de los deseados, se puede realizar una segunda ronda de votación. Utilizar únicamente los elementos señalados, técnica similar (20%) a la anterior. 6.-Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista se reduzca de tres a cinco elementos.  

Consejos para la Construcción / Interpretación: Existen numerosas técnicas utilizadas en la Multi-votación. Acabamos de utilizar una. Otra técnica es la de darle a cada miembro del equipo el 100 por ciento y permitirle a cada miembro del equipo tantos votos como quiera. El equipo puede optar. Seleccionar las 10 primeras opciones y hacer otra ronda de votación. Diferente material de referencia tendrá diferentes técnicas. Seleccionar el método que sea apropiado para su equipo. Multivotación   Evento_________________________________Fecha_____________________   

Elaboró: ______________________________

Relación con otras Herramientas: La Multi-votación generalmente se relaciona con:   Lluvia de Ideas. Diagrama de Causa y Efecto. Análisis del Campo de Fuerzas. Checklist para la Reunión de Datos Diagrama de Afinidad.   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia: MENU AT&T Process Improvement Guidelines, 1990. The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994.

Checklist para la Reunión de Datos (Data Gathering Checklist)   Esta herramienta se utiliza para:

    ¿Qué es? Un checklist para la reunión de datos ofrece un acercamiento para reunir datos para poder cumplir una necesidad específica. Un checklist para la reunión de datos es una herramienta que nos ayuda a determinar como estamos progresando en nuestro avance de reunión de datos.   ¿Cuándo se utiliza? El checklist se utiliza en cualquier momento que necesitemos asegurar que se han tomado todos los pasos o acciones necesarios para facilitar la reunión apropiada de datos.   ¿Cómo se utiliza? Revisar las 10 preguntas en el checklist en equipo para determinar el nivel o la falla en cada una de las áreas de reunión de datos. Consejos para la construcción /interpretación:   1. Tiempo Reunir información sobre cuándo ocurre el problema (Ej. hora del día, semana, mes, turno, estación.)   2. Ubicación Reunir información sobre dónde ocurre el problema. (Ej. Crédito dentro de un departamento, en un punto de procesamiento o de ventas).   3. Tipo Reunir información por características únicas (ej. producto o servicio bancario).   4. Categoría

Formato del Checklist para la Reunión de Datos   Área___________________ Fecha________________

  Notas:   1. Determinar el propósito de los datos que se están tratando de reunir. Determinar la causa principal de los problemas. Determinar la causa principal de los reclamos de los clientes.   2. Definir el tipo de datos necesarios. Datos que ayudarán a comprender las causas potenciales y las categorías de los problemas.   3. Identificar donde se deben reunir los datos. Sitios Departamento de servicio al cliente.   4. Identificar quien deben reunirse los datos. Personal Representantes Clientes   5. Determinar si los datos están disponibles.

6. Determinar los métodos de herramientas que se utilizarán para reunir los datos. •Hojas de revisión (Check Sheets) utilizadas por los representantes de área para reunir datos. •Focus Groups conformados por clientes internos y externos •Cuestionario desarrollado para reunir información del cliente •Reportes MIS basados en computadoras 7. Determinar que tantos datos se requieren reunir •Identificar los datos que el equipo ya posee •Determinar que tantos datos el equipo cree que serán necesarios para detectar patrones /tendencias •Determinar que limitaciones de recursos existen ($, tiempo) 8.- Decidir quien reúne los datos. •Miembros del equipo •Personal de la línea u organización 9.-Determinar el periodo de tiempo de estudio. •Reunir información sobre cuando ocurre el problema; hora del día, semana, mes, turno, estación 10.-Decidir cómo se van a analizar los datos. •Gráfica de comportamiento (Run Chart) •Gráficas de control •Histogramas •Diagrama de distribución (Scatter Diagrams) •Gráfica de Pareto •Diagrama de causa y efecto •Diagrama de interrelaciones •Hoja de revisión

Fuentes de los datos •Reportes de computadoras •Reportes manuales •Reportes financieros •Libros de registros •Estudios especiales •Notas •Memorias de personas •Observaciones •Datos del proveedor •Cuestionarios •Encuestas •Empleados de contacto con el cliente •Quejas •Entrevistas •Publicaciones de Trade •Web Sites •Periódicos •Revistas •Benchmarking/ esfuerzos de mejores prácticas •Libro- referencias •Focus groups •Selección de un Método Para la Reunión de Datos

Un método “ideal” para la recolección de datos seria uno con poco tiempo para recolección, bajo costo y de alta confiabilidad y facilidad de acceso a los datos.   Cada miembro del equipo inicialmente califica cada una de las cuatro categorías, una discusión en grupo sigue al inicio con los miembros del equipo con calificación alta y baja para dar información de porque se calificaron de esa forma. Después de que la discusión para cada categoría ha concluido, el grupo tiene la oportunidad de volver en base a la nueva información suministrada.   Como Reunir de Datos 1.-Hacer buenas preguntas; las buenas preguntas de información son enfocadas y específicas. Indican con claridad los datos que deben ser reunidos. 2.-Definir los tipos de datos que se quieren reunir 3.-Definir un punto de recolección comprensivo 4.-Seleccionar recolectores imparciales 5.-Comprender a los recolectores de datos y su medio 6.-Designar un formato sencillo para la reunión de datos 7.-Preparar las instrucciones para su uso 8.-Probar los formatos y las instrucciones 9.-Entrenar a los recolectores de datos 10.-Auditar el proceso de recolección y validar los resultados Hoja de Trabajo para Reunión de Trabajo

Elaboró: ______________________________

Relación con otras Herramientas: Un Checklist para la reunión de datos normalmente se relaciona con:   LLuvia de ideas Checklist para la definición de problemas Multi-votación Diagrama de causa y efecto Gráfica de Pareto Gráfica de comportamiento Histograma Hoja de revisión.   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia: Quality improvement tools, Juran Institute, 1989 Total quality tools, PQ Systems, Inc, 1996 Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997 Coach’s guide to the Memory Jogger II. GOAL / QPC. 1995

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Lluvia de Ideas (Brainstorming)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? La lluvia de ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaban mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente”.  

¿Cuándo se utiliza? Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:   Liberar la creatividad de todos los equipos Generar un número extenso de ideas Involucrar a todos en el proceso Identificar oportunidades para mejorar ¿Cómo se utiliza? Para utilizar la técnica de lluvia de ideas:   No Estructurado (Flujo Libre) 1.-Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas. 3.-Escribir cada idea en el menor número de palabras posibles, verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas. 4.-Establecer un tiempo limite aproximadamente de 25 minutos. 5.-Fomentar la creatividad, construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 6.-Revisar la lista para su comprensión. 7.-Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables, llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o importantes.   Estructurado (en el círculo) Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presentará un formato ordenado de izquierda a derecha. No hay problemas si un miembro del equipo cede su turno si no tiene ideas en ese instante. Silenciosa (lluvia de ideas escritas) Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan en silencio y registran en papel sus ideas. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante entonces puede agregar otras ideas relacionadas y pensar en nuevas ideas. Este proceso continua cerca de 30 min. y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.   Consejos para la Construcción / Interpretación: Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas, por

Fases de la Tormenta o Lluvia de Ideas Tiene dos fases:   a.- La Fase de Generación: El Auditor Líder revisa las directrices y el propósito de la sesión de la tormenta de ideas, después los miembros del equipo generan una lista de ideas, el objetivo es generar la mayor cantidad de ideas en el menor tiempo posible. b.- La Fase de Aclaración: El equipo revisa la lista de ideas para asegurarse que cada uno las entienda, la evaluación de las ideas ocurrirá cuando se concluya la sesión.   Las directrices de la generación de ideas incluyen: Que un Facilitador sea identificado. Que el propósito de la sesión sea claramente establecido para no entretenerse en justificar la aparición del problema o efecto. Que cada miembro del equipo tome un turno en secuencia, estableciendo una sola idea. Cuando sea posible, seguir construyendo sobre las ideas de los demás. Que en esta etapa las ideas no sean criticadas ni discutidas, aunque parezcan insensatas. Que las ideas sean registradas donde todos los miembros puedan verlas. Continuar hasta que ya no se generen más ideas. Que todas las ideas sean revisadas para su aclaración.   Relación con otras herramientas: La lluvia de ideas se relaciona con: Diagrama de afinidad Análisis del campo de fuerzas Diagrama de causa y efecto Diagrama de interrelaciones Checklist para la reunión de datos Multivotación Técnica de grupo nominal   Información adicional con respecto a estas herramientas pueden obtenerse consultando el siguiente material de referencia: The memory Jogger plus +GOAL / QPC, 1996 Tool navigator, Michalski, Walter J., 1997 Coach’s guide to the memory Jogger 11. GOAL / QPC, 1995 SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.;Butler, Howard E.; MENU Amsden, Robert T.; 1991

Hojas de revisión (Check Sheet)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Una hoja de revisión es utilizada cada vez que se deban reunir datos para ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar. Las hojas de revisión son utilizadas para registrar eventos que han ocurrido aunque su propósito es rastrear los datos, una hoja de revisión a menudo sirve de ayuda en análisis de datos indicando cual es el problema.   Los tipos de datos que pueden ser rastreados utilizando las hojas de revisión son:   Número de veces que algo ocurre. Tiempo que se toma para hacer algo Costo de cierta operación durante un periodo de tiempo   ¿Cómo se utiliza? 1.-Hacer una lista de todos los requisitos de datos. Hacer preguntas tales como:   ¿Qué pasa? ¿Quién lo hace/lo recibe/es responsable? ¿Dónde ocurre? ¿Cómo ocurre (cuanto, que tanto)?   2.-Determinar el formato de la hoja de revisión (ver ejemplo). 3.-Crear la hoja de revisión. 4.-Revisar el diseño. Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es apropiado. 5.-Ensayar/probar la hoja de revisión por medio de la recolección de datos

Consejos para la construcción/interpretación 1.-Una hoja de revisión ofrece un formato para la revisión de datos. 2.-Una hoja de revisión hace que la recolección y análisis de datos sea más fácil. 3.-Existen múltiples variaciones en el diseño de las hojas de revisión.     Hoja de Chequeo o Lista de Verificación   RESPONSABLE: _____________________________

Elaboró: ______________________________ Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis. Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo. Facilita el inicio del pensamiento estadístico. Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos. Se puede usar para confirmar las normas establecidas, (evidencias). Facilita el cumplimiento del trabajo.   Pasos para su construcción:   Definir claramente el propósito de la recolección de los datos e identificar los factores más significativos en el problema o área de mejora. No recoja datos por recoger. Asegurar que la información va a ser utilizada. Decidir cómo va a recolectar los datos. Utilizar las preguntas qué, dónde, cuándo, quién, porqué y cómo, determinar al responsable, la fecha, el lugar y el tiempo de la recolección, así como el método de recolección. Decidir el formato de la hoja. La forma debe ser clara y fácil de usar. Obtener los datos en la hoja definida. Cuidar la veracidad y exactitud de los datos. Verificar una vez más la factibilidad del uso de la hoja. ¿Satisface los objetivos?, ¿Es fácil de usar? Actualizar el formato en caso de requerirse.

Lectura y uso de la Hoja de Chequeo:   De nada sirve tener mucha información si no se sabe cómo utilizarla. Para leer y utilizar la hoja de chequeo se deben tener en cuenta los siguientes puntos:   Visualizar toda la hoja. Observar los datos obtenidos de manera global, tratando de encontrar posibles patrones ¿tienen alguna tendencia?. Ver si existen series de tiempo (horas, días, semanas, meses). Trate de encontrar cambios periódicos en los datos, ya sea en una base diaria, semanal o mensual. Enlazar la hoja de chequeo con las herramientas básicas. A partir de ésta, se puede construir un Diagrama de Pareto, etc. La hoja será de valor si el análisis de los datos contenidos en ella conducen a resultados prácticos, por ejemplo; a la resolución de un problema o al logro de una mejora. Las hojas deben cumplir con el objetivo que se definió para su uso. Realizar las acciones necesarias, tan pronto como sea posible de acuerdo al procedimiento establecido para ello.   Relación con otras herramientas: Una hoja de revisión generalmente se relaciona con:   Gráfica de Pareto Diagrama de causa y efecto Histograma Gráfica de comportamiento Gráfica de control.   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de investigación: Total quality tools, PG systems Inc, 1996 The memory Jogger 11. GOAL / QPC, 1994 The team handbook, sholtes, Peter R., 1988 Coach’s guide to the memory Jogger 11, GOAL / QPC, 1995 SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden, Robert T.; 1991

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Cinco Por Qués (Five Whys)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Los 5 Por Qués es una técnica de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales más probables debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por que” al menos cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder el porque la causa mas probable habrá sido identificada.   ¿Cuándo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.   ¿Cómo se utiliza? 1.- Realizar una sesión de lluvia de ideas normalmente utilizando el modelo del diagrama de causa y efecto. 2.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas. Empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué esta pasando esto?”. 3.- Continuar preguntado ¿Por qué? al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. 4.- Habrá ocasiones en las que se podrá ir mas allá de las cinco veces preguntando “Por qué” para poder obtener las causas ya “probadas y ciertas”. 5.- Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quien”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el

Consejos para la Construcción / Interpretación: Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas) el facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los cinco Por Qués, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por que, etc. podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo. Ejemplo: “Monumento de Lincoln”   1.- Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los monumentos de Washington D.C.- ¿Por qué? 2.- Porque se limpiaba con mas frecuencia que los otros monumentos ¿Por qué? 3.- Se limpiaban con más frecuencia porque habían más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento ¿Por qué? 4.- Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa - ¿Por qué? 5.- Había mas comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln específicamente ácaros - ¿Por qué? 6.- Se descubrió que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a los dos otros monumentos y esta iluminación facilitada la reproducción de ácaros. 7.- Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.     Relación con otras herramientas: La técnica de los cinco Por Qués se relaciona con frecuencia con:   Diagrama de causa y efecto. Análisis del Campo de Fuerzas Hoja de Revisión   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material referencia: Tool Navigator. Michalski, Walter J., 1997

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Cuadrícula de Selección (Selection Grid)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es?   Una Cuadricula de Selección es una herramienta que nos ayuda a escoger:   Un proceso para mejorar. Un problema para resolver. Una oportunidad para aprovechar. Problemas a atender.   ¿Cuándo se utiliza? Cuando existe una necesidad de tomar la decisión sobre una oportunidad, proceso, o problema que debe atenderse.   ¿Cómo se utiliza?   1. Cada miembro del equipo da su opinión sobre la oportunidad que se está discutiendo.   2. La calificación indicada por cada miembro es presentada, seguida por una discusión en grupo empezando por los miembros del equipo que dieron la calificación más alta y la más baja explicando porqué calificaron de esa manera.   3. Después de que la discusión para cada categoría haya terminado, el grupo tiene la oportunidad de volver a votar en base a la información suministrada.   Nota: Esta herramienta puede ser utilizada con escala de calificación

Relación con otras Herramientas: Una cuadricula de selección se relaciona normalmente con:   Checklist para la Definición de Problemas. Análisis de Costo / Beneficio. Los 5 Por Qués   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia: The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994 MENU Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997 Diagrama de Distribución (Scatter Diagram)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Una herramienta de análisis que dibuja pares relacionados de variables para presentar un patrón de relación o de correlación. Cada conjunto de datos es dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos se dibuja en el eje vertical (eje y). El resultado es un número de puntos que pueden ser analizados para determinar si existe una relación significativa (también conocida como “correlación”) entre los dos puntos de datos.   ¿Cuándo se utiliza? Se debe utilizar un diagrama de distribución cuando se quiera: Verificar si el desempeño de un factor esta relacionado con otro factor. Demostrar que un cambio en una condición afectará la otra.  

¿Cómo se utiliza? 1.-Reunir varios conjuntos de observaciones en pares, preferiblemente 25 o más, los cuales se piensan que deben estar relacionados. 2.-Trazar los pares de datos desde el más bajo al más alto para cada conjunto de datos. 3.-Construir los ejes verticales y horizontales de tal forma que el valor mas alto y mas bajo puedan trazarse (Fig.) 4.-Dibujar los datos colocando una marca en el punto correspondiente a cada par x-y 5.-Marcar los ejes x-y de tal manera que el diagrama de distribución tenga sentido para observadores futuros. 6.-Colocar la fecha y la fuente en donde los datos fueron recolectados. Consejos para la construcción/interpretación: Organizar los datos en pares “x” e “y” como se exhibe en la fig. 1, la variable “x” es el numero de días que la manzana lleva en el árbol mientras que la variable “y” representa el peso de la manzana. Encontrar los valores (mayor y menor) para cada conjunto de datos, como se muestra a continuación:       Construir ejes. En este caso, nuestro eje vertical debe cubrir desde 4 onzas hasta 6.6 onzas y nuestro eje horizontal debe cubrir de 50 a 74 días. Es una buena idea seleccionar los valores que están más allá de estos requisitos mínimos ya que se podrían realizar algunas estimaciones futuras.   Al examinar los diagramas de distribución es muy útil buscar tres elementos:   1.- ¿Existe algún patrón o correlación entre las variables “x” y “y”? 2.- ¿La dirección es positiva o negativa? 3.- La fortaleza de la correlación (una correlación fuerte muestra una relación lineal definida).

Relación con otras herramientas: Un diagrama de distribución generalmente relaciona con: Diagrama de causa y efecto Checklist para la reunión de datos

se

  Ejemplo: “Diagrama de Distribución” Un administrador de un huerto ha estado supervisando el peso de las manzanas diariamente, los datos se suministran a continuación:

 

Interpretación   1.- Buscar patrones a).- Una banda delgada de puntos que se extienden desde la parte inferior izquierda hasta la parte superior derecha sugiere una correlación positiva. La correlación positiva significa que a medida que un factor aumenta, el otro factor también lo hace. La correlación negativa significa que cuando un factor aumenta el otro disminuye. Cualquiera de estas condiciones esta presente, es posible anticipar el valor aproximado de un factor si se conoce el valor del factor. Por ejemplo, en la figura 1 existe una correlación positiva entre el peso de las manzanas y el tiempo que las manzanas permanecen en el árbol, lo que significa que el peso de la manzana aumenta entre mas tiempo permanezca en el árbol. Si por ejemplo, solo sabemos el peso de la manzana, podemos estimar la cantidad de tiempo que permaneció en el árbol, por el contrario, si solamente conocemos la cantidad de tiempo que la manzana estuvo pegada al árbol podemos estimar su peso. Se debe observar que la correlación no garantiza la causa y el efecto.   b) Un patrón circular sugiere que no existe correlación entre los dos factores que se están estudiando.   2.-Buscar puntos distantes a.- Los puntos distantes son puntos que no caen en el patrón de otros. Pueden ser el resultado de errores de medición, o de cambios en el proceso. Los puntos distantes no deben ser descartados, quizás se quiera investigar que causó la situación.

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Gráfica de radar (diagrama de araña) (Radar Chart or Spider Diagram) Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Una Gráfica de Radar (también conocida como Diagrama de Araña) es una herramienta muy útil para visualizar los gaps entre el estado actual y el estado ideal.   ¿Cuándo se utiliza? Una gráfica de radar se utiliza para:   Presentar visualmente los gaps existentes entre el estado actual y el estado ideal. Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con respecto al desempeño del mismo o de la organización. Mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la organización. Presentar claramente las categorías del desempeño.   ¿Cómo se utiliza? 1.- Conformar el equipo correcto. 2.- Reunir o verificar los datos a representar. 3.- Definir las categorías de calificación (normalmente de 5 a 10 categorías). 4.- Construir la gráfica de radar en el rotafolio si no se cuenta con una gráfica de radar pre-impresa:   Dibujar un círculo en el rotafolio con tantos radios como categorías existan. Escribir cada título al final de cada radio alrededor del perímetro del

5.- Calificar todas las categorías:  Cada miembro en el equipo puede calificar en donde sienta que la organización o el equipo se encuentre en la actualidad. Esto no puede realizarse en silencio utilizando puntos adhesivos.   6.- El equipo puede desarrollar un puntaje para si mismo ya sea por consenso o calculando un promedio de los puntajes individuales. 7.- Definir la calificación del equipo para cada categoría. 8.- Interpretar y utilizar los resultados para mejorar. 9.- Indicar la fecha en la gráfica de radar.   Consejos para la construcción/interpretación: Una gráfica de radar puede utilizarse para ayudar a desarrollar un “código de comportamiento del equipo” para mejorar los procesos o para cualquier equipo. Las categorías pueden representar como el equipo quiere actuar como tal. Ejemplo de Gráfica de Radar (Diagrama Araña) “Resultados del programa de Capacitación en Calidad”

Relación con otras herramientas: Una gráfica de radar esta normalmente relacionado con:   Diagrama de afinidad Lluvia de ideas Checklist para la reunión de datos Análisis del campo de fuerzas   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de investigación: MENU The memory Jogger 11, GOAL / QPC, 1994 Tool navigator, Michalski, Walter J, 1997

Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition Checklist)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? La definición de un problema es considerada universalmente como el paso inicial de cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un checklist puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un problema y organizar las ideas.   ¿Cuándo se utiliza? Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.   ¿Cómo se utiliza? El Checklist para la Definición de Problemas se utiliza para identificar información específica que se requiere para completar la descripción de un problema.   1. El equipo debe completar el Checklist para la Definición de Problemas.   2. Una vez que el equipo tenga suficiente información se deben responder las preguntas en la Hoja para la Definición de Problemas.   3. Redactar y acordar una descripción efectiva del problema. Una descripción efectiva del problema es:   Específica: Que explique exactamente qué esta mal y distinga la deficiencia de otros problemas en la organización.  Observable: Que describa el alcance del problema.  Medible: Que indique el alcance del problema en términos cuantificables.

Consejos para la Construcción/ Interpretación: El objetivo del equipo debe basarse en lo que la organización quiere cumplir (ej. el aspecto del problema que es más importante para la organización).   Relación con otras Herramientas: Un Checklist para la definición de problemas generalmente esta relacionado con:   Cuadricula de Selección. Checklist para la Reunión de Datos. Análisis de Costo / Beneficio   Información adicional con respecto a esta herramienta puede MENU obtenerse consultado el siguiente material de investigación: Quality Improvement Pocket Guide, Juran Institute, 1993 The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994. Diagrama de Afinidad (Affinity Diagram)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Un Diagrama de afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de lluvia de ideas. Esta diseñado para reunir hechos, opciones e ideas sobre las áreas que se encuentran en un estado de desorganización. El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el

¿Cuándo se utiliza? Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando: El problema es completo o difícil de entender El problema parece estar desorganizado El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo / grupo Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas   ¿Cómo se utiliza?   1.-El líder del Equipo correcto El líder del equipo o facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a través de todos los pasos para hacer el diagrama de afinidad. 2.-Establecer el problema El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a atender, es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta. 3.-Hacer una lluvia de ideas /reunir datos Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de lluvia de ideas además de los datos reunidos por observación directa, entrevistas y otros materiales de referencia. 4.- Transferir datos a notas post-it Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase registrada en Post-it. 5.-Reunir los post-it en grupos similares Los post-it deberán colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que todos los post-it puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los post-it que sean similares, considerándolos como de “afinidad mutua”. 6.- Crear una tarjeta de título para la agrupación Los post-it deberán leerse y revisarse una vez mas con el fin de verificar que si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo promedio de post-it por medio de una discusión en grupo. Este título deberá transmitir el significado de los post-it en muy pocas palabras, este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre. Cualquier post-it individual que no parezca encajar en ningún grupo puede incluirse en grupo de “misceláneos.” 7.-Dibujar el diagrama de afinidad determinado Después de que los grupos estén ordenados, se deben pegar los post-it en una hoja de rotafolio, las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la

Relación con otras herramientas: Un diagrama de afinidad generalmente se relaciona con:   Lluvia de ideas Diagrama de interrelaciones Diagrama de causa y efecto Diagrama de árbol EJEMPLO: DIAGRAMA DE AFINIDAD

MENU Gráfica de comportamiento (Run chart)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? La gráfica de comportamiento se utiliza para estudiar los datos de un proceso en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los puntos de datos en el orden en el cual ocurren, las gráficas de comportamiento ofrecen información visual de los cambios en el proceso. Estos puntos de datos pueden o no revelar una tendencia o patrón en el proceso. La medida del proceso es calculada y exhibida como una línea horizontal sólida en la gráfica de comportamiento, esperándose que los puntos de datos varíen aleatóriamente hacia abajo y arriba de la línea media.   ¿Cuándo se utiliza? 1.-Para establecer una línea base para mejora. Una gráfica de comportamiento permite comparar el desempeño histórico con el desempeño mejorado.   2.-Para ver que esta pasando en el proceso. Al hacer seguimiento a las mediciones consecutivas de los resultados de varios procesos en una gráfica de comportamiento, se obtiene un perfil de cómo estos resultados varían en el tiempo.   3.-Para enfocar los cambios importantes en un proceso. Cuando se analiza un proceso, por lo general se ignora el comportamiento aceptable y normal del proceso, y se enfoca únicamente en los cambios que alteran el proceso significativamente. Una gráfica de comportamiento permite rastrear rápidamente los patrones anormales, tales como los comportamientos y las tendencias, lo cual es poco probable que sean causados por patrones aleatorios.   4.-Para analizar los efectos de cambios que han efectuado a un proceso. Cuando se realizan cambios en un proceso, es importante observar y entender como el resultado ha sido afectado por los cambios que se han efectuado.   ¿Cómo se utiliza? 1.-Decir que se va a medir-seleccionar el proceso y/o los resultados apropiados. 2.-Establecer un marco de tiempo para medir cada hora, cuantos días, semanas, meses, etc. 3.-Trazar el eje vertical a la izquierda, en el cual se representa el valor

4.-Trazar el eje horizontal en la base, el cual representa el tiempo o la secuencia, Indicar los límites del tiempo a lo ancho de la parte inferior del eje horizontal. Marcar el eje. 5.-Marcar cada punto de datos en la gráfica a medida que ocurran. 6.-Conectar los puntos de los datos. 7.-Calcular el promedio aritmético también conocido como la media. En algunos casos usted querrá calcular la mediana en vez de la media. Un análisis sobre como calcular la mediana se ofrece en la sección de consejos para la construcción/interpretación de este módulo. 8.-Marcar y exhibir la gráfica. 9.-Analizar los resultados. Buscar tendencias y comportamientos. Buscar una distribución uniforme de los puntos de datos alrededor de la línea central (media), buscar cualquier punto de datos alrededor de la línea central, buscar cualquier punto de datos exageradamente altos o bajos, que puedan indicar un problema anormal en el proceso.   Consejos para la construcción: Calcular la mediana. Existen dos formas para calcular la mediana: 1.-Para un número impar de puntos de datos: a) Ordenar los puntos de datos del más bajo al más alto. b) Encontrar el valor que separa los datos en dos partes. Este valor será la mediana. 2.-Para un número par de puntos de datos: a) Ordenar los datos de los puntos del más bajo al más alto. b) Dividir el número de puntos de datos en dos para encontrar el punto medio, por ejemplo si se tiene 24 puntos de datos, el punto medio seria 12(24/2=12) c) Encontrar el valor que ocupa el número 12 desde la parte inferior, asumamos que este valor es 15. d) Localizar el valor encima de éste, asumamos que este valor es 17. e) Sumar los valores anteriores (15+17=32) f) Dividir la suma por 2 y la respuesta será la mediana. (32/2=16)   Consejos para la interpretación:   La gráfica de comportamiento es una representación de puntos de datos a través del tiempo. Esta representación puede o no corresponder a un patrón o tendencia. Buscar comportamientos. Un comportamiento puede ser un punto de dato individual o una serie de puntos de datos consecutivos al mismo lado de la línea media (promedio). Conociendo el número de comportamientos en

Testeo Estadístico   1.-Duración del Comportamiento: un punto de datos individuales o una serie consecutiva de puntos de datos en un mismo lado de la media. 2.-Número de Comportamientos: un proceso que no esta influenciado por causas especiales no tendrá demasiados comportamientos. El número de comportamientos es hallado por simple conteo.   Tendencia(s): Aumento o disminución en consecutivos. La gráfica de comportamiento no deberá tener ninguna serie exageradamente larga de aumento o disminuciones consecutivos. Interpretación Si su grafica de comportamiento tiene menos o mas comportamientos que los siguientes números, se puede concluir que causas especiales están impactando su proceso.

Relación con otras herramientas: Una gráfica de compartimiento generalmente se relaciona con:   Checklist para la reunión de datos MENU Gráfica de control   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de investigación: The memory Jogger II. GOAL / QPC. 1994 Pocket guide quality tools, Pyzdek, Thomas, 1994 Understanding variation, the key to manaquinq chaos. Wheeler Donald J., 1993 Total quality tools, PQ systems, Inc., 1996 Gráfica de Pareto (Pareto chart)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Es una gráfica de barras que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes problemas, tomando en consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos problemas. Sirve para detectar o determinar que el 20% de los problemas provocan el 80% de las consecuencias. (“Pocos Vitales” contra los “Muchos Triviales”).   Esta gráfica ayuda a determinar en qué orden hay que resolver los problemas, identifica los problemas reales de mayor importancia, que deben ser enfrentados inmediatamente. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una gráfica de Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños.   Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un

¿Cuándo se utiliza? Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejor calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, segmento del mercado, área geográfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después) Cuando los datos puedan clasificarse en categorías Cuando el rango de cada categoría es importante.   La Gráfica de Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la terminación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuales son los problemas mas grandes, permitiéndose a los grupos establecer prioridades, en casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas.) son responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra visión en estos pocos vitales podemos obtener la mayor ganancia potencial de esfuerzos por mejorar la calidad. Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejorar. Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para realizar una mejora continua Las gráficas de Pareto son especialmente valiosas, como fotos de antes y después para demostrar que progreso se ha logrado. Como tal, la gráfica de Pareto es una herramienta de análisis sencilla pero poderosa. ¿Cómo se utiliza? 1.-Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo del tiempo.) 2.-Reunir datos (ejemplo; una hoja de revisión puede utilizarse para reunir los datos requeridos.) 3.-Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. 4.-Totalizar los datos para todas las categorías. 5.-Computarizar el porcentaje total que cada categoría representa. 6.-Trazar los ejes horizontales y verticales en el papel para gráficas. 7.-Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencias (de

9.-Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción del total que cada categoría de problemas represente. a) En el eje vertical derecho, opuesto a los brutos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100 % al frente del número total y el 50% en el punto medio, llenar los porcentajes restantes llevados a la escala (ver ejemplo del servicio de ATMs). 10.-Trazar la línea de porcentaje acumulativo. a) Iniciando con la categoría más alta, colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra. b) Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo, conectar los puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se lleguen al 100%. 11.-Dar un título a la gráfica, agregar la flecha(s) cuando se reunió la información y la fuente de los datos. 12.-Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales” Pasos para su construcción: Clasificar los problemas a analizar. Seleccionar la unidad de medida de comparación. Seleccionar el periodo de tiempo dentro del cual se recolectarán los datos. En caso de ser necesario diseñar una hoja de chequeo para la frecuencia con que ocurre el problema dentro del periodo fijado, especificando el número total de casos verificados. Ordenar los datos en forma descendente, con base a su frecuencia, (de izquierda a derecha). Calcular el porcentaje de composición, (porcentaje relativo de cada problema con respecto al total). - % de Composición = (Frecuencia del Problema / Total de Frecuencias) X 100 - La suma de todos los % debe ser igual al 100%. Calcular el porcentaje acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada problema. Con esta información se señala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se realizan acciones efectivas de acuerdo al procedimiento establecido para ello. Dibujar el eje vertical izquierdo que representa la cantidad de veces o frecuencia que se presentó cada problema. El eje vertical derecho representa el porcentaje acumulado y el eje horizontal (que une los dos ejes verticales) representa los problemas analizados y se divide de tal forma que el número de intervalos sea igual al número de problemas, (cuidar que el diagrama sea cuadrado).

Colocar los puntos que representa el % acumulado, teniendo en cuenta la graduación del eje vertical derecho. Los puntos se colocan en la posición que corresponde al extremo derecho de cada barra y se traza una curva que una dichos puntos. De esta forma queda graficada la curva del % acumulado. Desde la marca del 80% en el eje vertical derecho, trace una línea hasta la curva del % acumulado y de allí baje una línea hasta el eje horizontal para identificar los “Pocos Vitales”. Habiendo identificado los “Pocos Vitales” el siguiente paso sería ver la factibilidad (definir los recursos necesarios) de atacar esos problemas de acuerdo al procedimiento establecido para ello. Según el principio de Pareto, la acción de eliminar estos problemas traería como consecuencia la disminución del tamaño de los problemas en aproximadamente un 80%. Modelo del Diagrama de Pareto

Ejemplo: “Defectos de fabricación de bolígrafos”   Una fábrica que produce bolígrafos, se han encontrado varios defectos de fabricación que obligan a su rechazo. De un total de 742 muestras, el número de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6. Con esta situación se quiere hacer un análisis utilizando Pareto.

Relación con otras herramientas: Una gráfica de Pareto generalmente se relaciona con:   Diagrama de causa y efecto Hoja de revisión Checklist para la reunión de datos     Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia: Quality improvement tools, Juran institute, 1989 Quality improvement pocket guide, Juran Institute, 1993 The team handbook, sholtes, Peter R., 1988 Total quality tools, PQ systems, Inc, 1996 The memory jogger 11, GOAL / QPC, 1994 Coach’s guide to the memory Jogger 11, GOAL / QPC, 1995 SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.;Butler, Howard E.; Amsden, Robert T.; 1991

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Análisis Costo Beneficio (Cost / Benefit Analysis)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Instrumento para formular y evaluar proyectos; trata acerca de los costos y beneficios de un plan, cuantificando ambos en términos monetarios y sociales, directos o indirectos, con el propósito de que los beneficios sean mayores a los costos. Los métodos que se usan con mayor frecuencia en este tipo de análisis son: tasa de rentabilidad interna, valor neto y actual, y análisis costo-eficiencia.   El Análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o del proyecto a ser desarrollado.   ¿Cuál es su Objetivo? La técnica de Análisis de Costo/Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparación de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del mismo.   Tipo de Perspectiva del Objetivo:   Privado: Maximización de beneficios financieros privados Público: Maximización de bienestar social     ¿Cuándo se utiliza? Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los costos / beneficios. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada. Por si solo puede no ser una guía clara para tomar una buena decisión.

La utilidad de la presente técnica es la siguiente: Para valorar la necesidad y oportunidad de la realización del proyecto.Para seleccionar la alternativa más beneficiosa para la realización del proyecto. Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios en el plazo de realización del proyecto.   ¿Cómo se utiliza?   El Análisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 7 pasos:   1. Llevar a cabo una Lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. 2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto y la segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema. 3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano de obra, serán exactos, mientras que otros deberán ser estimados. 4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta 5. Determinar los beneficios en dólares para cada decisión. 6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relación donde los beneficios totales son el numerador y los costos son el denominador.   Beneficios Costos   Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros es aquella con la relación más alta beneficios a costos. Consejos para la construcción / interpretación   Definir con claridad el cambio a valorar (nueva situación respecto a la evolución esperada del status quo) Identificar los principales costes y beneficios esperados Decidir el año de referencia del análisis (generalmente el periodo inicial, cero), el año del periodo inicial y el año del periodo final (si como es habitual se toma el año como unidad temporal de medida) Decidir si se van a utilizar valores constantes o nominales. Los más frecuente es utilizar valores constantes (también llamados reales), referidos al año de referencia o periodo inicial

Estimar los valores de cada variable para cada periodo (este es el paso que más trabajo conlleva) Decidir que tasa de descuento se toma como referencia (en términos reales son habituales tasas del 4%, 5%, 6%) Estimar algunos de los indicadores básicos del análisis costo-beneficio: Tasa Interna de Retorno (TIR, también llamada Tasa de Retorno Interno, TRI); Valor Actual Neto (VAN, también llamado Valor Presente Neto); Cociente entre Beneficios y Costes (también llamado Ratio de Beneficios y Costes); y el Primer Periodo de Retorno de la Inversión (también llamado Break-Even Point, entre otros términos) Realizar un análisis de sensibilidad con las principales decisiones y variables utilizadas Emitir un consejo sobre la toma de decisión respecto al cambio o cambios considerados. Ejemplo #1: Análisis Costo / Beneficio “Restaurante agrega nueva línea de comida en el menú” Un equipo de trabajadores de un restaurante decidió aumentar las ventas agregando una nueva línea de comida en el menú. La nueva línea consistía en cocina gourmet italiana y requería que se contratara un chef adicional. El Análisis de Costo / Beneficio del equipo para el primer año es el siguiente.

Este análisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los cálculos demostraban un beneficio substancial para el

Ejemplo # 2 de Análisis de Costo-Beneficio “Caso: Implantación de un sistema informático” Paso 1. Producir estimaciones de costos - beneficios. Lo primero que debemos elaborar son dos tipos de listas, la primera con lo requerido para implantar el sistema y la segunda con los beneficios que trae consigo el nuevo sistema.Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir se pueden medir en alguna unidad económica, mientras que los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva. La primera lista (requerimiento para implantar el sistema) deber estar integrada por requerimientos necesarios para ejecutar el proyecto, el valor que tiene cada uno y sus posibles variaciones de acuerdo a la inflación, de esta forma, la Dirección obtendrá información detallada de como se distribuyen sus recursos.   Para elaborar la lista se necesita contar con experiencia en la participación de proyectos similares, así como datos históricos que le permitan estimar adecuadamente los requerimientos necesarios para ejecutar el proyecto. Para mayor explicación proporcionaremos ejemplos de algunos gastos necesarios para ejecutar un proyecto en informática: Costos de equipo, donde se detalla el tipo de equipo requerido para el proyecto. Costos de infraestructura, donde se determina el ambiente adecuado para el equipo, así como el mobiliario requerido para cada uno de ellos. Costo de personal, se determina el número de personal requerido tanto técnico como administrativo, sus características y el tipo de capacitación que se le debe proporcionar a cada empleado. Costo de materiales, se determina en todos los materiales necesarios para el desarrollo del proyecto. Costo de consultora, se determina el tipo de garantía a proporcionar a la Dirección luego de desarrollarse el sistema. Esta valoración es realizada en las áreas correspondientes. La segunda lista, beneficios que trae consigo el proyecto, es elaborado en forma subjetiva y deber estar acorde a los requerimientos de información de los usuarios. Por ejemplo, los beneficios proporcionados por un proyecto de informática pueden ser: El aumento de las cuentas debido al mayor servicio de los clientes.La mejora en la toma de decisiones debido a un mejor soporte informático.La optimización de los procedimientos administrativos. Determinar la viabilidad del proyecto y su aceptación. Para determinar si un proyecto es conveniente o no realizarlo es necesario realizar un estudio de viabilidad, donde se determina si el proyecto es factible o no; para lo cual nos basaremos en

Valor actual. Este método nos permitir tener en cuenta que un gasto invertido durante un cierto tiempo produce un beneficio. Con este método podremos determinar la cantidad de dinero que es viable invertir inicialmente para que se recupere la inversión en un periodo de tiempo determinado por la Dirección. Se deber calcular en primer lugar, el beneficio neto que se obtendrá cada año. Dicho beneficio no es real, ya que se debe estimar el valor real de dicha cantidad en el año n. Para ello se aplica la siguiente fórmula:  Valor Actual = Beneficio Neto / (1 + r/100)n  Donde: n = año, 1, 2, 3,..., n  r = interés utilizado en la evaluación Para determinar la viabilidad del proyecto, se debe estudiar en cuantos años se recuperará la inversión realizada inicialmente y si esta inversión es retornada en un periodo del año fijado previamente por la Dirección.Si la inversión es el C0, se determina la viabilidad del proyecto consultando la siguiente tabla.

Métodos utilizados con frecuencia en el Análisis de Costo – Beneficio/Casos Prácticos   Punto de Equilibrio BREAKEVEN POINT (BP)   Observar el punto de equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar es una de las formas mas sencillas de hacer el análisis de Costo / Beneficio. El punto de equilibrio es el tiempo que tomaría para que el total de los ingresos incrementados y/o la reducción de gastos sean igual al costo total, sin embargo no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Por ejemplo, un esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de $65,000 y se espera que genere $80,000 en ingresos en el primer año.   Determinar el Punto de Equilibrio. Costo_________ Ingresos incrementados totales y/o reducción de gastos: _________ Formula: PE = (Costo /total ingresos incrementados y/o reducción de gasto) x 12 (meses). El Punto de Equilibrio es: _ ______   Periodo de Devolución PAYBACK PERIOD EXERCISE   El Periodo de Devolución (Payback Period) es el tiempo requerido para recuperar el monto inicial de una investigación de capital. Este método calcula la cantidad de tiempo que se tomaría para lograr un flujo de caja positivo igual a la inversión total. Toma en cuenta beneficios, tales como el valor asegurado. Este método indica esencialmente la liquidez del esfuerzo por mejorar un proceso en vez de su rentabilidad. Al igual que el análisis del punto de equilibrio, el análisis del periodo de devolución no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.   En nuestro ejemplo, el esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de $65,000 y se espera que genere $80,000 en ingresos en el primer año. Adicionalmente, el esfuerzo por mejorar tiene un valor asegurado de $5,000.   Determinar el Periodo de Devolución.  Costo: _________ Valor asegurado: _________

Valor Presente Neto NET PRESENT VALUE (NPV)   El NPV representa el valor presente (PV) de los flujos salientes de caja menos la cantidad de la inversión inicial (I).   Simplemente: NPV=PV-I El Valor presente del flujo de caja futuro es calculado utilizando el costo del capital como un factor de descuento. El propósito de factor de descuento es convertir el valor futuro del dinero en Valor Presente (dólares futuros a dólares presentes) y se expresa como 1 + la tasa de interés (i).   Para ampliar nuestro ejemplo e incluir el factor de descuento, seguimos con la inversión de $65,000 con un valor asegurado de $5,000 produciendo ingresos anuales de $80,000. Ahora sumamos el hecho de que la compañía utiliza de interés del 20% como su factor de descuento. Con una tasa de interés del 20%, el factor de descuento es de (1+i). El factor de descuento puede expresarse como (1+.20) o como 1.2.   Determinar el VPN (Valor Presente Neto).   Ingresos: _________ Valor asegurado: _________ Factor de Descuento: _________ Inversión: _________   Formula: PV= (Ingresos + Valor asegurado) / (Factor de Descuento) PV= _______ NPV= PV – Inversión (I) EL NPV es: ________        

Tasa Interna de Retorno INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)   La tasa Interna de Retorno es la tasa de interés que hace la ecuación de la inversión inicial (I) con el Valor Presente (PV) de los futuros flujos de caja entrantes. Esto es, a la Tasa Interna de Retorno, I = PV o NPV = 0.   En nuestro ejemplo, la compañía ha determinado que su costo de capital es del 20%. Por lo tanto, cualquier esfuerzo por mejorar un proyecto o procesos deberá exceder esta tasa difícil si se quiere considerar. Utilizando nuestro mismo ejemplo, seguimos con una inversión de $65,000 con un valor asegurado de $5,000 produciendo unos ingresos anuales de $80,000. El resultado del Análisis del punto de equilibrio, periodo de Devolución, y del cálculo del Valor Presente Neto indicarían que este esfuerzo por mejorar es aceptable desde un punto de vista financiero. Cuando se calcula IRR, el NPV se fija en cero y se resuelve para un interés (i). En este caso, el factor de descuento es (1+i) ya que no conocemos el interés verdadero, solamente conocemos el interés deseado. Determinar la IRR   NVP: _________ Ingresos: _________ Valor asegurado: ________ Factor de Descuento: ________ Inversión: ________   Formula:   PV= (Ingresos + Valor asegurado) / (Factor de Descuento) NPV = PV – Inversión (I) Para calcular la IRR, llevar la formula del NPV a cero y resolver para un interés (i). La IRR es: ____________________________   Después de calcular la IRR para este esfuerzo por mejorar un proceso y utilizar el 20% como la tasa, ¿este esfuerzo por mejorar será aceptado o rechazado desde una posición financiera? y ¿por qué?  

Relación con otras herramientas: Un Análisis de costo / Beneficio normalmente se relaciona con:   Grafica de Pareto. Cuadricula de Selección. Análisis del Campo de Fuerzas MENU Checklist para Reunión de Datos   Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia: Foundation Sin Quality ASQ, 1997 Quality Action Teams, Organization Dynamics, Inc., 1995 Histograma (Histogram)   Esta herramienta se utiliza para:

¿Qué es? Una gráfica de distribución de conjuntos de medidas. Un histograma es un tipo especial de gráfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un histograma toma datos de variables (tales como, altura, peso, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribución, los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigación para determinar su grado de estabilidad.   ¿Cuándo se utiliza? Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:   Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso Seleccionar el seguimiento del producto o servicio a mejorar Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso

Desde un sistema estable, se puede hacer predicciones sobre el desempeño futuro del sistema. Un equipo utiliza un histograma para evaluar la situación actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del histograma y la información de estadísticas le ayudan al equipo a saber como mejorar el sistema. Después de que una acción por mejorar es tomada, el equipo continua recogiendo datos y haciendo histogramas para ver si la teoría ha funcionado.   ¿Cómo se utiliza? 1.-Después de la correlación de datos, contar el número de puntos de datos (n) en su muestra (Fig. 1). 2.-Determinar el rango R, para todo el conjunto de datos al restar el valor menor de los datos del mayor. R= Mayor valor – Menor valor 3.-Determinar el número de intervalos, denotados como K. Utilizar estas pautas: Esta gráfica es un método práctico únicamente. Esta determinará el número de barras que el histograma tendrá a lo largo de su eje horizontal.

4.-Determinar la extensión del intervalo, W. La formula es sencilla: W=R/K Es útil y apropiada para aproximar W al número enteros más cercanos. 5.-Construir los intervalos determinando el límite del intervalo, o los puntos finales. Tomar la medida individual más pequeña en el conjunto de datos, utilizar este número o aproximarlo al siguiente número entero mas bajo para el primer límite del intervalo. El siguiente número más bajo y todo hasta, pero sin incluir, el número que empieza el próximo intervalo más alto. Esto hará que cada uno de los datos se ajuste en una solo una clase. Finalmente sumar de forma consecutiva las clases, manteniendo el rango de todos los números (Fig. 2) 6.- Construir una tabla de frecuencias basadas en los valores computados arriba (ej. número de clases, duración de las clases). La tabla de frecuencias es realmente un histograma en una forma tabular (Fig. 2) 7.-Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical (Fig. 3) 8.-Dibujar las barras para representar el número de datos en cada

9.-Poner título y fecha a la gráfica. Indicar el número total de puntos de datos y mostrar los valores nominales y límites (si es el caso). Quizás también se quiera agregar otras notas describiendo más a fondo el sujeto de las mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron. Estas notas ayudan a otros a interpretar la tabla y sirven como un registro de la fuente de los datos (fig. 3). 10.-Identificar y clasificar el patrón de variación; desarrollar una explicación lógica y pertinente del patrón, no olvidar la confirmación de las teorías por medio de la reunión de datos adicionales y de la observación. Consejos para la construcción / interpretación: Si las causas de variación son comunes, el histograma se distribuye normalmente (simétrico, forma de campana o uni-modal), pero otras posibilidades (particularmente de procesos fuera de control) es inclinado (a la izquierda o derecha) y/o bi-modal (con dos picos).   Algunos conceptos claves para recordar:   Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variación. Es inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o de manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado constante todo el tiempo. La variación despliega un patrón. Diferentes fenómenos tendrán variaciones diferentes, pero siempre hay algún patrón en la variación. Estos patrones de variación en los estados se llaman distribuciones. Existen tres categorías importantes en un histograma; su centro, su extensión y su forma. Los patrones de variación son difíciles de ver en siempre tablas de números. Es fácil, por otro lado, concluir de forma errónea que los datos representan un “final cerrado” en un esfuerzo de solución de problemas. Los patrones de variación son mas fáciles de ver cuando los datos se resumen pictóricamente en un histograma.   Relación con otras herramientas: Un histograma generalmente se relaciona con:   Hoja de revisión Gráfica de comportamiento Gráfica de control

  Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el siguiente material de investigación: Quality improvement tools, Juran Institute, 1989 Total Quality tools, PG systems Inc, 1996 Express works quality toolkit, Express Works International, Inc, 1993 The memory Jogger 11 GOAL / QPC, 1994 SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.;Butler, Howard E.; Amsden, Robert T.; 1991 Coach’s guide to the memory Jogger 11, GOAL / QPC, 1995

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Gráfico de Control   ¿Qué es? Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.   ¿Para qué se utiliza? La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las fronteras o límites de variación permisibles. Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control” o “fuera de control”. Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las claves que lleven a las causas para resolverlas.   ¿Cómo se elabora?

  Determine lo que va a medirse:   Será necesario identificar una medida clave que quiera medir a través del tiempo o contra algún otro factor. Esta medida deberá ser un indicador de calidad /productividad (cliente externo o proceso interno) que nos de información útil para la toma de decisiones.   Algunos factores de medición posibles son los siguientes: Volumen: Por ejemplo qué tanto dentro de un período específico. Tiempo del ciclo: Qué tanto tiempo toma el realizar o llevar a cabo algo. Errores y Defectos: Cuántos errores en un período. Desperdicio: Qué tanto es rechazado o re-trabajado.   Recolecte los datos:   Algunas sugerencias para recolectar la información: Utilice una muestra que contenga al menos 50 unidades / artículos o elementos inspeccionados o factibles de ser revisados, (la muestra debe ser lo suficientemente grande como para dar un promedio de 3 o más defectos por muestra). Evite tomar muestras al través de períodos prolongados (por ejemplo reduzca las muestras grandes en períodos más manejables de 2 a 4 horas en lugar de uno de 24 horas). Evite variar el tamaño de las muestras. Utilice un mínimo de 20 muestras. Después de haber tomado un mínimo de 20 muestras y calculado el porcentaje de defectos de cada una, elabore la escala en el eje vertical de la gráfica. La escala debe reflejar lo que sea apropiado de acuerdo a la medida que usted ha seleccionado. Elabore el eje horizontal con un marcaje por cada fecha de la muestra. Grafique el porcentaje de defectos. A continuación calcule el porcentaje promedio sumando todos los porcentajes de defectos y divida el resultado entre el total de muestras sumadas. Dibuje una línea horizontal en la gráfica con el valor resultante y nómbrela “P”. Calcule los Límites de Control   Los límites de control le dirán si su proceso tiene un control estadístico ( en el ejemplo sólo se denota variación por causa común, o la cantidad de variación de día a día que podría esperarse por causas comunes tales como alguna diferencia en materiales, métodos, equipo, etc.). Piense que

Las fórmulas que se utilizan para calcular los límites de control son:   (LSC)=_P + 3 √P (100% -_P)__ N   (LIC)=_P - 3 √P (100% -_P)__ N   Donde:   P es el promedio del número de defectos obtenido. N es el tamaño de la muestra LSC es el Límite Superior de Control LIC es el Límite Inferior de control   SEGUIMIENTO. Decida sobre las siguientes acciones:   A) Si los puntos se encuentran dentro de los límites de control:   Continúe sin hacer cambios significativos. Vuelva a hacer un ejercicio de tablero de control después de un tiempo para verificar que el proceso está funcionando. Lleve a cabo mejoras en el proceso que logren reducir las pequeñas variaciones en el desempeño que ha encontrado. Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios que ha efectuado han tenido un efecto positivo.   B) Si los puntos se encuentran fuera de los límites de control:   Investigue y tome las acciones necesarias para eliminar la(s) causa(s). Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios efectuados hayan tenido efectos positivos y que se hayan eliminado las causas de las variaciones en el proceso. Tome muestras nuevas y haga un nuevo ejercicio de gráfica de control utilizando los límites que se deriven de la nueva información.  

Ejemplo: “Quejas presentadas por material de curación defectuoso en diferentes áreas de un Hospital”   Se encuentra una situación en la que en un Hospital existen quejas de los diferentes departamentos por material de curación que se recibe como “defectuoso” y se detecta al ser utilizado por diferentes áreas. Existen reportes de las quejas presentadas. Para este efecto se ha decidido elaborar una gráfica de control usando promedios, identificar los tipos de defectos máximos y posteriormente definir las acciones que pueden llevarse a cabo.

Formato para el registro de la información

**En el ejemplo antes citado, el porcentaje de defectos encontrados por cada muestra se calcula sumando el tipo de defectos encontrados, multiplicados por 100 y divididos entre el “No. inspeccionado”. En el caso de este ejemplo en la muestra obtenida el 1º de junio: 8+1+1=10 teniendo la suma se procede a hacer el siguiente cálculo: 10x 100/50=20%.   Para el caso de este ejemplo el promedio total se obtiene de la suma de la columna “Defectos Encontrados” entre el número de casos presentados. Así P= 245/9=27.22 (Fig. 1)

Para el caso del ejemplo los cálculos se realizan de la siguiente forma:   Límite Superior de Control (LSC) =   (LSC)=_P + 3 √P (100% -_P)__ N = 27.22% + 3 √27.22 x (100% -_27.22%) 50   = 27.22% +3 √27.22 x 72.78 50   = 27.22% + 3 √39.62 =27.22% + (3 x 6.29)   = 46.10%   Límite Inferior de Control (LIC) =   (LIC)=_P - 3 √P (100% -_P) N   = 27.22% - 3 √27.22 x (100% -_27.22%) 50   = 27.22% - 3 √27.22 x 72.78 50   = 27.22% - 3 √39.62 =27.22% - (3 x 6.29)   = 8.35%   Ya habiendo calculado los Límites de Control Superior e Inferior se grafican y se observa, en el caso del ejemplo, que el proceso se encuentra “fuera de control” ya que el límites superior se rebasa. (Ver en la siguiente figura)

Decida sobre las siguientes acciones, si los puntos se encuentran dentro de los límites de control:   Continúe sin hacer cambios significativos. Vuelva a hacer un ejercicio de gráfica de control después de un tiempo para verificar que el proceso está funcionando Lleve a cabo mejoras en el proceso que logren reducir las pequeñas variaciones en el desempeño que ha encontrado. Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios que ha efectuado han tenido un efecto positivo.   Para mayor información / consulta http://erc.msh.org/quality/pstools/pscchrt1.cfm http://www.isixsigma.com/library/content/c020708a.asp http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml Diagrama de Árbol   ¿Que es? El Diagrama de Árbol, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

 Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.   ¿Para qué se utiliza? Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban o puedan hacerse. A través de la representación gráfica de actividades se facilita el entendimiento de las acciones que intervendrán. Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios. Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales contra teóricas. Asimismo, se dimensiona el nivel real de complejidad de algún proyecto y se puede prever el encontrarse con soluciones inviables antes del arranque.   ¿Cómo se elabora?   A) Establezca el objetivo que se analizará a través del Diagrama de Árbol. Es muy importante que el objetivo quede claro para todos y que esté expresado de manera activa. Ej.: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta externa. B) Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes. Considere que aquellos que seleccione deberán estar involucrados en la problemática a fondo para aportar soluciones y que el Diagrama de Árbol cuente así con los niveles de análisis necesarios. C) Genere el mayor número posible de “cabeceras del diagrama de árbol”. Esto es, las ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarán las acciones para lograr el objetivo principal. Puede utilizar la herramienta “Tormenta de Ideas” o “Técnica de Afinidad “para lograrlo. Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan flexibilidad de movimiento de una idea a otra.” D) Descomponga cada “cabecera” o título principal en mayor detalle. Vaya acomodando las ideas por subtemas llegando a tres o

Ejemplo: “Disminución de tiempo de espera en el servicio a usuarios de consulta externa”

Para mayor información / consulta http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/sabaticorita/_private/09Digra mas%20de%20arbol.htm http://www.aiteco.com/darbol.htm http://www.centrosdeexcelencia.com/entidades/herram/arbol.htm

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Técnica de Grupo Nominal   ¿Qué es? La Técnica de Grupo Nominal es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.   ¿Para qué se utiliza? Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la importancia que tiene algún tema, problema o solución que se esté revisando de acuerdo a su nivel de importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas por el grupo. Se establece un compromiso por parte del equipo en las elecciones que se han tomado por ellos mismos así como una participación igualitaria en el proceso. Es una técnica que permite libertad para priorizar temas, sin existir dominancia de miembros del grupo de trabajo que sean fuertes sobre los que lo son menos. Al llevar a cabo este proceso es posible evidenciar si existe consenso y si no es así hace posible el discutir abiertamente desacuerdos sobre un punto específico para llegar a soluciones.   ¿Cómo se elabora?   A) Elabore una lista de temas, problemas o soluciones a priorizar. Se sugiere, al trabajar con equipos donde existan participantes que no sean muy activos, el hacer una Tormenta de Ideas silenciosa antes de iniciar la sesión abierta a manera de que las personas se sientan con más confianza a expresar sus ideas. B) Escriba las ideas aportadas en un pizarrón o rotafolio. C) Elimine cualquier idea duplicada, después de consultarlo con los participantes y/o clarifique las ideas que puedan parecer confusas para el grupo. D) Identifique las ideas que ha puesto en el pizarrón o rotafolio con letras. Esto es para que no exista confusión al priorizar las ideas. E) Pida a los participantes que califiquen las ideas propuestas en orden de importancia. F) Combine las calificaciones de todos los miembros del equipo para priorizar los temas. G) Identifique el más alto e inicie la sesión de planeación de acciones para la solución.

Ejemplo: “Deficiencia en el área de mantenimiento de una compañía procesadora de Pan” Fig.1 Cuadro de problemáticas principales (obtenidas durante la lluvia de ideas)

Nota: Cada problemática se evalúa con la puntuación de 1 a 5, obteniendo el menor valor (1) el problema que represente menos relevancia de acuerdo al criterio de los participantes y un valor de (5) al problema que represente más relevancia.   Para mayor información / consulta http://www.sytsma.com/tqmtools/nominal.html http://www.ryerson.ca/~mjoppe/ResearchProcess/841TheNominalGroupTe chnique.htm http://instruction.bus.wisc.edu/obdemo/readings/ngt.html MENU

Diagrama de Matriz   ¿Qué es? Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio. La siguiente figura es un ejemplo de un formato habitual en el Despliegue de la Función de Calidad (QFD):

En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse de las tipo-T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.   ¿Para que se utiliza? Sirve para clarificar problemas por «pensamiento multidimensional». Un diagrama de matrices consiste de un arreglo en dos dimensiones conformadas de columnas y filas, cuyas intersecciones son examinadas para la localización y naturaleza de un problema en orden a encontrar las ideas claves para resolverlas. Descubrir las ideas claves, examinando las relaciones representadas por las celdas de la matriz es un camino muy efectivo en el proceso de solución de los problemas.   ¿Cuales son las Ventajas? Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una

Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final. Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.   ¿Que utilidades proporciona? Establece la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da. Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas. Ejemplo: “Las propuestas de contrato” En una empresa industrial que presentaba frecuentemente ofertas a concursos, le encargó a un equipo de mejora, analizar las razones del rechazo de propuestas de contrato, con el fin de identificar las debilidades de la empresa frente a la competencia que podían haber causado la reciente disminución de las ventas. El equipo analizó las 10 últimas ofertas rechazadas. El Diagrama Matricial, resultado del análisis, puso en evidencia la importancia de los costes de mantenimiento como desventaja competitiva.

Utilización de la Herramienta: - Evaluación de posibles soluciones - Priorización de causas - Diseño de soluciones y controles - Identificación de problemas - Identificación de proyectos - Análisis de síntomas - Tratamiento de la resistencia al cambio

Relación con otras herramientas: Diagrama de Árbol Lluvia de ideas Técnica de Costes de Mala Calidad

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