Stone. Patton, Heen - Negociación Una Orientación Para Enfrentar Las Conversaciones Difíciles.pdf

Negociación

Negociación

Douglas Stone, Bruce Patton, Sheita Heen

Traducción Gonzalo Mallarino

G R U P O EDITORIAL

norma Barcelona, Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Panamá, Quito, San José, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo

Stone, Douglas Negociación : cómo enfrentarlas y decir lo que tiene que decir / Douglas Stone, Bruce Patton, Shcila Heen ; traducción Gonzalo Mallarino. — Edición Patricia Torres. — Bogotá1 : Editorial Norma, 2002. 287 p. ; 23 cm. Título original : Diffícult conversations. How to discuss what matters most. ISBN 958-04-6851-6 1. Comunicación interpersonat - Estudio de casos 2. Comunicación interpersonal 3. Comunicación - Aspectos Psicológicos 1. Patton, Bruce H. Heen, Sheila III. Mallarino, Gonzalo, tr. IV. Torres, Patricia, ed. V. Tft. 158.2 cd 19 ed. AHM3045 CEP-Bnnco de la República-Biblioteca Luis-Angel Arango

La primera edición de este libro se publicó con el título: CONVERSACIONES DIFÍCILES Cómo enfrentarías y decir h que tiene que decir

Edición original en inglés: DIFFÍCULT CONVERSATIONS How to Discuss What Matters Most

de Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen. Una publicación de Viking división de Penguin Putnam Inc., 375 Hudson Street, Nueva York, NY 10014, U.S.A. Copyright © 1999 por Douglas Stone, Bruce M. Patton y Sheila Heen. Copyright del prólogo © 1999 por Roger Fisher. Copyright © 1999 para América Latina por Editorial Norma S. A. Apartado Aérero 53550, Bogotá, Colombia. http:/www.norma.com.co. Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impreso por Cargraphics S. A. — Red de Impresión Digital Impreso en Colombia — Printed in Colombia Impresión: mayo de 2005 Edición, Patricia Torres Diseño de cubierta, adaptación del original de Maggie Payettc Diagramación, María Inés de Celis Este libro se compuso en caracteres Charter ISBN 958-04-6851-6

A nuestras familias, con amor y gratitud, y a nuestro amigo y mentor, Roger Fisher, por su visión y su compromiso.

Prólogo

El Proyecto de Negociación de Harvard es bien conocido por un libro sobre negociación y solución de problemas titulado Sí... ¡de acuerdo! Desde su publicación en 1981, los lectores de todo el mundo se han convencido de que las negociaciones son más eficaces cuando se alejan de las posiciones opuestas y trabajan conjuntamente para satisfacer los intereses de ambas partes. El "Método Harvard", como se le llama a veces, enfatiza la importancia de una comunicación fácil de doble vía. Sin embargo, tanto en las negociaciones como en la vida diaria, por razones buenas o malas, a menudo no hablamos entre nosotros, y no queremos hacerlo. Y, a veces, cuando sí hablamos, las cosas sólo empeoran. Los sentimientos — rabia, culpa, dolor — aumentan. Cada vez estamos más seguros de tener razón, y lo mismo les pasa a nuestros contradictores. Éste es el tema de este libro y la razón por la cual es un libro tan útil y vigente. Explora qué es lo que hace difíciles las conversaciones, por qué las evitamos y por qué a menudo las manejamos mal. Aunque la investigación empezó motivada por un deseo de ayudar a los negociadores, el tema tiene implicaciones mucho más profundas. Este libro se dirige a un aspecto esencial de la interacción humana. Trata acerca de cómo tratamos a los niños, a los padres, a los propietarios, a los inquilinos, a los proveedores, a los clientes, a los banqueros, a los agentes,

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Prólogo

a los vecinos, a los miembros del equipo, a los pacientes, a los empleados y a los colegas de toda clase. En este libro mis colegas Doug, Bruce y Sheila nos llevan de la mano y nos enseñan a abrir las puertas hacia una satisfacción mayor en cualquier relación. Nos explican cuál es la actitud mental y de corazón y las habilidades expresivas que debemos tener para alcanzar una comunicación eficaz, a través del abismo de diferencias reales en materia de experiencias, creencias y sentimientos, tanto en nuestras relaciones personales como en los negocios, los tratos comerciales o ios asuntos internacionales. Éstas son las destrezas necesarias para tratar un desacuerdo serio dentro de una empresa y transformarlo de un lastre en la competitividad en un motor para la innovación. Éstas son las destrezas que podemos emplear todos para tener matrimonios más felices y duraderos y hacer de las relaciones entre padres y adolescentes algo mucho mejor que una zona de guerra. Estas habilidades pueden curar las heridas que nos mantienen separados. Ellas nos ofrecen un futuro mejor. De regreso después de servir varios años en el ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, descubrí que mi compañero de cuarto en la universidad, dos de mis mejores amigos y docenas de mis compañeros de clase habían muerto en esa misma guerra. Desde entonces, he trabajado para mejorar las habilidades con las cuales tratamos nuestras diferencias, para mejorar las perspectivas del futuro de nuestros hijos y para involucrar a otros en esta causa. Este libro brillante y atractivo, escrito por mis colegas más jóvenes del Proyecto de Negociación de Harvard, me produce el sentimiento optimista de que vamos progresando en los tres aspectos. —ROGER FlSHER

Contenido

Prólogo Introducción

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Primera parte EL problema 1

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Distinga entre las tres conversaciones 3

Segunda parte Cómo pasar a una posición instructiva La conversación del "qué pasó" 2 3 4

Dejen de discutir sobre quién tiene razón: Exploren las versiones de cada uno No suponga lo que los demás quieren decir: desligue la intención del impacto Haga a un lado la culpa: Trace un plano del sistema de contribución

La conversación de los sentimientos 5

Apropíese de sus sentimientos (o ellos se apropiarán de usted)

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La conversación de identidad 6

Afirme su identidad: pregúntese qué está en juego

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Tercera parte Establezca una conversador! instructiva ¿Cuál es su propósito? Cuándo plantear una conversación difícil y cuándo dejarla pasar 8 Cómo comenzar: Empiece desde la tercera versión 9 Averiguar: Escuche de adentro hacia afuera 10 Expresión: Hable por usted mismo con claridad y fuerza 11 Cómo manejar la interacción 12 Poner todo junto

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Agradecimientos

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Pedir un aumento de sueldo. Terminar una relación afectiva. Hacer la reseña crítica de una actuación. Decirle no a alguien que está necesitado. Enfrentarse con una conducta irrespetuosa u ofensiva. Mostrarse en desacuerdo con la mayoría en un grupo. Ofrecer disculpas. En el trabajo, en casa y en la calle, todos los días afrontamos o evitamos conversaciones difíciles.

Una conversación difícil es cualquier cosa sobre la cual cuesta trabajo hablar La sexualidad, la raza, el género, la política y la religión pronto nos vienen a la mente como temas difíciles de discutir, y lo son para muchos de nosotros. Pero esta incomodidad no se limita a los temas importantes. Siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que se discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil. Todos tenemos conversaciones a las que tememos y que nos parecen desagradables, conversaciones que evitamos o a las que nos enfrentamos como a un tragó amargo:

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Uno de los ingenieros más antiguos de su compañía, un viejo amigo, se ha convertido en una carga. La gerencia lo ha escogido a usted para despedirlo. Usted oyó, sin querer, que su suegra le decía a una vecina que sus hijos son malcriados e indisciplinados. Como usted se dispone a pasar unos días en casa de ella, no sabe si ustedes dos podrán pasar la semana sin tener un encontrón. El proyecto en el que está trabajando se demoró el doble de tiempo del plazo que usted le ofreció al cliente. Usted no puede dejar de cobrarle el tiempo extra, pero le da miedo decírselo. Usted quiere decirle a su padre lo mucho que lo ama, pero teme que ese momento de intimidad los haga sentir incómodos a ambos. Y, por supuesto, están las cosas de todos los días, conversaciones que parecen más corrientes pero que, sin embargo, causan ansiedad: devolver mercancía sin tener el recibo, pedirle a su secretaria que le haga unas fotocopias, decirles a los albañiles que no fumen dentro de la casa. Éstas son interacciones que uno posterga si puede y que maneja a tropezones cuando no hay más remedio. Situaciones que uno practica una y otra vez mentalmente, tratando de pensar por anticipado qué va a decir, y preguntándose, después, qué ha debido decir. ¿Qué hace que estas situaciones sean tan difíciles de afrontar? Es nuestro temor a las consecuencias, ya sea que afrontemos el asunto o no.

El dilema: Evitar o afrontar, parece que no hay un camino ideal Todos conocemos el dilema. Le damos vueltas y más vueltas a las mismas preguntas: ¿Debo tocar este tema? ¿O debo guardármelo?

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Tal vez el perro del vecino lo desvela por las noches. "¿Debo hablarle?", se pregunta usted. Primero decide que no: "Tal vez deje de ladrar. Tal vez me acostumbre a los ladridos". Pero luego el perro vuelve a ladrar, y usted resuelve que al día siguiente va a hablar con el vecino de una vez por todas. Entonces se desvela por otras razones. La idea de pelear con el vecino por su perro lo pone nervioso. Usted quiere caerle bien; tal vez esté exagerando. Finalmente, vuelve a pensar que lo mejor es no decir nada y eso le calma los nervios. Pero, justo cuando acaba de dormirse, el maldito perro vuelve a ladrar y su ciclo de indecisión empieza de nuevo. No parece haber una opción que le permita dormir. ¿Por qué es tan difícil decidir si afronta el problema o lo evita? Porque en el fondo sabemos la verdad: si tratamos de eludir el problema, sentimos que están abusando de nosotros, nuestra rabia se encona, nos preguntamos por qué no nos imponemos y le quitamos a la otra persona toda oportunidad de mejorar las cosas. Pero si afrontamos el problema, las cosas pueden empeorar. Puede que nos rechacen o nos ataquen; podemos herir a la persona sin proponérnoslo; y la relación se dañará. Las granadas de mano diplomáticas no existen Desesperados por salir del dilema, nos preguntamos si es posible obrar con tanto tacto, ser tan abrumadoramente amables, que todo termine bien. El tacto es bueno, pero no es la solución para las conversaciones difíciles. El tacto no hace que la conversación con su padre sea menos intensa, ni le quita la rabia a su cliente por el cobro extra. Tampoco hay una manera diplomática de echar del puesto a su amigo, ni de hacerle saber a su suegra que lo tiene loco. Decir algo difícil es como lanzar una granada de mano. Envuelta en azúcar, lanzada con fuerza o suavemente, una granada de mano siempre hará daño. Haga lo que haga, no hay

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manera de lanzar una granada de mano con tacto ni de eludir las consecuencias. Y guardarse el problema para usted, tampoco es mejor. Decidir no decir algo que causará incomodidad es como guardarse la granada cuando ya le ha quitado el seguro. De modo que nos sentimos atascados. Necesitamos consejos más eficaces que "Sea diplomático" o" "Trate de mantener un pensamiento positivo". Los problemas son más profundos y así deben ser las soluciones.

Este libro puede ayudar Hay una esperanza. En nuestro trabajo en el Proyecto de Negociación de Harvard nos hemos encontrado con miles de personas que tienen toda clase de conversaciones difíciles, y hemos descubierto una manera de lograr que esas conversaciones resulten menos tensionantes y más productivas. Una manera de manejar más creativamente los problemas difíciles, tratando al mismo tiempo a la gente con respeto e integridad. Un enfoque que ayudará a su tranquilidad, sea que otros lo compartan o no. Vamos a ayudarle a salir de la granada de mano de una vez, sacándolo a usted del problema de dar (y recibir) mensajes. Le mostraremos cómo cambiar la batalla de los mensajes desagradables por algo más constructivo que llamamos conversación instructiva. La recompensa vale el esfuerzo Desde luego, cambiar su manera de manejar las conversaciones difíciles requiere un esfuerzo. De la misma manera que cambiar su golpe en el golf, adaptarse a conducir por el otro lado de la carretera o aprender un nuevo idioma, este cambio puede hacerlo sentir incómodo al principio. Y puede parecer peligroso: salirse de su terreno acostumbrado raramente es fácil y nunca está libre de riesgos. Exige que se mire a usted mismo con rigor, y

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a veces que cambie y evolucione. Pero es mejor el dolor muscular debido a un ejercicio desacostumbrado, que la aguda picada de las heridas recibidas en una pelea innecesaria. Y las posibles recompensas son abundantes. Si usted sigue los pasos que señala este libro, verá que las conversaciones difíciles se vuelven más fáciles y le causan menos ansiedad. Usted será más eficaz y estará más contento con los resultados. Y a medida que su ansiedad disminuya y su satisfacción aumente, se dará cuenta de que se decide más a menudo a sostener conversaciones que no ha debido evitar. De hecho, las personas con quienes hemos trabajado y que han aprendido a manejar sus conversaciones más exigentes nos informan que su ansiedad es menor y su eficacia es mayor en todos los casos. Se dan cuenta de que tienen menos temor de lo que puedan decir los otros. Su sensación de libertad de acción es más alta en las situaciones difíciles, tienen más confianza en sí mismas y un mayor sentido del respeto y la integridad propios. Aprenden también que, en la mayoría de los casos, manejar los temas difíciles y las situaciones embarazosas de manera constructiva fortalece las relaciones. Y ésta es una oportunidad demasiado buena para desaprovecharla. ¿Escéptico? Unas cuantas consideraciones Es comprensible que se muestre escéptico. Usted puede haber luchado con asuntos como éstos durante semanas, meses o años. Los problemas son complejos y las personas relacionadas con ellos no son fáciles de tratar. ¿Cómo puede la lectura de un libro cambiar esta situación? Existen límites en cuanto a lo que usted puede aprender sobre las relaciones humanas leyendo un libro. No conocemos los rasgos específicos de la situación que usted está enfrentando, o en qué consisten sus debilidades y fortalezas particulares. Pero hemos descubierto que, no importa en qué contexto, las cosas que hacen que las conversaciones sean difíciles son las mismas,

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y los errores de pensamiento y acción que crean esas dificultades también son los mismos. Todos compartimos los mismos temores y caemos en las mismas trampas. No importa a qué o a quién se enfrente usted, este libro le puede ayudar. Es verdad que algunas situaciones pueden no mejorar, independientemente de lo hábil que usted sea. Las personas involucradas pueden estar tan confundidas emocionalmente, lo que está en juego puede ser tan importante, o el conflicto tan intenso, que un libro — o incluso la intervención de un profesional — probablemente no ayudarán. Sin embargo, por cada caso verdaderamente desesperado, hay mil que parecen serlo pero no lo son. Con frecuencia la gente se nos acerca y nos dice: "Quiero que me dé algún consejo, pero le advierto que la situación no tiene arreglo". Y están equivocados. Juntos somos capaces de encontrar un camino distinto, que termine por tener un efecto positivo en la conversación. Desde luego, usted puede no estar listo o en capacidad de enfrentarse o volver a enfrentarse a una situación o una relación difíciles. Usted puede estar adolorido, curándose las heridas o simplemente puede necesitar alejarse un tiempo. Puede estar furioso o confundido acerca de lo que quiere. Pero incluso si todavía no está listo para mantener una conversación real, este libro puede ayudarle a discernir sus sentimientos y a elegir un camino hacia un lugar más saludable. Necesitamos buscar en otros lugares ¿Qué podemos sugerirle que usted no haya pensado ya? Probablemente bastante. Porque la clave no es si usted se ha esforzado todo lo posible por buscarles una "solución" a las conversaciones difíciles, sino si ha estado buscando en los lugares correctos. En esencia, el problema no está en sus acciones sino en su manera de pensar. Mientras usted se limite a pensar qué debe hacer de manera distinta en las conversaciones difíciles, no hallará nada nuevo.

Introducción

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Este libro le ofrece abundantes consejos sobre cómo llevar una conversación difícil. Pero lo primero y más importante es que le ayudará a entender mejor lo que usted está enfrentando y por qué tiene sentido pasar de una posición en que se "entregan mensajes" a una "posición instructiva". Sólo entonces usted será capaz de entender y de poner en práctica los pasos de una "conversación instructiva".

Las conversaciones difíciles son parte normal de la vida No importa qué tan hábil se vuelva usted, las conversaciones difíciles siempre serán un reto. Los autores sabemos esto por experiencia propia. Sabemos lo que es sentirse profundamente temerosos de herir a alguien o de que nos hieran. Sabemos lo que significa sentirse consumido por el sentimiento de culpa debido a la forma en que nuestros actos han afectado a otros, o por la forma en que nos decepcionamos a nosotros mismos. Sabemos que, incluso con las mejores intenciones, las relaciones humanas pueden erosionarse o enredarse, y, si somos honestos, sabemos también que no siempre tenemos las mejores intenciones. Sabemos lo frágiles que son el corazón y el alma. De modo que es mejor mantener metas realistas. Eliminar el temor y la ansiedad es una meta muy poco realista. Reducir el temor y la ansiedad, y aprender a manejar lo que nos queda de ellos, es más probable. Lograr resultados perfectos sin correr riesgos es algo que no ocurre. Lograr mejores resultados dentro de ciertas probabilidades puede ser posible. Y eso basta, para la mayoría de nosotros. Porque, si bien somos frágiles, tenemos una notable capacidad de recuperación.

Primera parte

El problema

1 Distinga entre las tres conversaciones

Juan está a punto de tener una conversación difícil. Él nos cuenta: "La otra tarde me llamó Miguel, un buen amigo mío y mi cliente, a veces. 'Estoy en un problema', me dijo. 'Necesito diseñar e imprimir un folleto para mañana por la tarde'. Resulta que su diseñador gráfico había salido y él estaba bajo una gran presión. "Yo estaba en la mitad de otro proyecto, pero Miguel era mi amigo, de modo que dejé todo y trabajé toda la noche en su folleto. "Por la mañana, temprano, Miguel revisó las pruebas y aprobó la impresión. A mediodía deposité los folletos impresos en su escritorio. Estaba exhausto pero contento de haberle podido ayudar. Luego volví a mi oficina y encontré este mensaje de Miguel en el contestador: '¡Bueno, en realidad echaste a perder este folleto! Ya sé que estabas bajo la presión del tiempo, pero... (suspiro). El cuadro de ganancias no está suficientemente claro, y está un poco inclinado. Es un completo desastre. Éste es un cliente importante, supongo que lo arreglarás de inmediato. Llámame apenas llegues'. "Ustedes se imaginarán cómo me cayó ese mensaje. El cuadro

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estaba torcido pero era casi imperceptible. Llamé a Miguel inmediatamente". La conversación transcurrió así: JUAN: Hola, Miguel, recibí tu mensaje. MIGUEL: SÍ, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer. JUAN: Bueno, espera un segundo. Estoy de acuerdo en que no está perfecto, pero el cuadro está presentado claramente. Nadie puede confundirse. MIGUEL: Vamos, Juan. Tú sabes tan bien como yo que no podemos mandarle esto al cliente tal como está. JUAN: Bueno, yo creo que... MIGUEL: NO hay nada que discutir. Mira, todos nos equivocamos. Simplemente arréglalo y ya está. JUAN: ¿Por qué no dijiste nada esta mañana cuando viste las pruebas? MIGUEL: YO no soy el que se supone que debe corregir las pruebas, Juan. Tengo un afán tremendo de que esto se haga y que se haga bien. O estás en el equipo o no estás. Necesito un sí o un no. ¿Vas a rehacer el folleto? JUAN: (Pausa) Está bien, voy a hacerlo otra vez. Este intercambio tiene todas las características de una conversación difícil que se está descarrilando. Meses después, Juan todavía se siente muy mal con relación a esta conversación y sus relaciones con Miguel siguen tirantes. Se pregunta qué pudo haber hecho de modo distinto, y qué puede hacer ahora al respecto. Pero, antes de entrar en eso, veamos lo que la conversación de Juan y Miguel puede enseñarnos sobre cómo funcionan las conversaciones difíciles.

Distinga enire las tres conversaciones

Cómo descodificar la estructura de las conversaciones difíciles Es sorprendente que, a pesar de que parece haber una infinita variedad de conversaciones difíciles, éstas comparten una estructura común. Cuando uno está enredado en los detalles y en la ansiedad de una conversación difícil, no es fácil percibir esta estructura. Pero es esencial comprender la estructura para mejorar la manera como usted maneja sus conversaciones más difíciles. Aquí hay más de lo que capta el oído En la conversación entre Juan y Miguel, las palabras no revelan sino la superficie de lo que en realidad está pasando. Para hacer visible la estructura de una conversación difícil, necesitamos no sólo comprender lo que se dice, sino lo que no se dice. Necesitamos comprender lo que los participantes piensan y sienten, pero no se dicen el uno al otro. En una conversación difícil, por lo general la acción está en lo que no se dice. Veamos lo que Juan está pensando y sintiendo, pero no diciendo, a medida que la conversación avanza: Lo que Juan pensó y sintió

Lo que Juan y Miguel

pero no dijo

realmente dijeron

¡Cómo me deja un mensaje así, después de que lo dejo todo, falto a una cita para cenar con mi esposa y me quedo trabajando toda la noche! JUAN: Hola, Miguel, recibí tu mensaje. MIGUEL: SÍ, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer.

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Lo que Juan pensó y sintió

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Lo que Juan y Miguel

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Esta reacción está fuera de toda proporción. Ni siquiera un experto podría decir que el gráfico está torcido. Y, al mismo tiempo, estoy furioso conmigo mismo por haber caído en un error tan estúpido. JUAN: Bueno, espera un segundo. Estoy de acuerdo en que no está perfecto, pero el cuadro está presentado claramente. Nadie puede confundirse. MIGUEL: Vamos, Juan. Tú sabes

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tan bien como yo que no podemos mandarle esto al cliente tal como está. Miguel trata de intimidar a sus colegas para que hagan lo qué él quiere, pero a mí no debería tratarme de ese modo. ¡Yo soy su amigo! Quiero defender mi posición, pero no quiero tener una gran pelea por esto. No puedo permitirme perder a Miguel como cliente ni como amigo. Me siento atrapado.

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JUAN: Bueno, yo creo que ... MIGUEL: NO hay nada que discutir. Mira, todos nos equivocamos. Simplemente arréglalo y ya está.

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Lo que Juan pensó y sintió

Lo que Juan y Miguel

pero no dijo

realmente dijeron

¿Nos equivocamos? Esto no es culpa mía. Tú lo aprobaste, ¿recuerdas? JUAN: ¿Por qué no dijiste nada esta mañana cuando viste las pruebas? ¿Eso es lo que crees que soy, un corrector de pruebas? MIGUEL: YO no soy el que se supone que debe corregir las pruebas, Juan. Tengo un afán tremendo de que esto se haga y que se haga bien. 0 estás en el equipo o no estás. Necesito un sí o un no. ¿Vas a rehacer el folleto? Estoy harto de todo esto. Voy a ponerme por encima de su mezquindad. Lo mejor que puedo hacer es ser generoso y rehacerlo. JUAN: (Pausa) Está bien, voy a hacerlo otra vez.

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Entre tanto, también son muchas las cosas que está pensando y sintiendo Miguel, pero que no dice. Miguel se pregunta si, para empezar, debió darle este trabajo a Juan. No ha estado muy satisfecho con el trabajo de Juan en el pasado, pero decidió arriesgarse y darle otra oportunidad a su amigo. Miguel está decepcionado y se pregunta si fue una buena decisión contratar los servicios de Juan — personal o profesionalmente. La primera observación es simple: están pasando muchísimas cosas entre Juan y Miguel de las cuales no se habla. Eso es típico. De hecho, la diferencia entre lo que uno está pensando realmente y lo que está diciendo es parte de lo que dificulta una conversación. Uno está prestando atención a todo lo que va por dentro, y no está seguro sobre lo que debe decir y lo que es mejor callar. Y uno sabe que decir simplemente lo que está pensando probablemente no facilitará la conversación. En una conversación difícil se llevan a cabo realmente tres conversaciones Al estudiar cientos de conversaciones de toda clase, hemos descubierto que existe una estructura que subyace a lo que está pasando, y que entender esa estructura en sí misma es un poderoso primer paso en el mejoramiento de nuestro modo de manejar estas conversaciones. Resulta que, sin importar cuál sea el tema, nuestros pensamientos y sentimientos caben en las mismas tres categorías o "conversaciones". Y en cada una de estas conversaciones cometemos errores predecibles, que distorsionan nuestros pensamientos y sentimientos y nos meten en problemas. Todo lo que Miguel y Juan dicen, piensan y sienten entra dentro de una de estas tres "conversaciones". Y lo mismo ocurre en las conversaciones difíciles de todo el mundo.

1. La conversación del "qué pasó". La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que pasó

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o debió pasar. ¿Quién dijo qué y quién hizo qué? ¿Quién tiene razón, quién quería decir qué, y quién tuvo la culpa? Juan y Miguel discuten sobre estos asuntos, tanteen voz alta como mentalmente. ¿Es necesario rehacer el cuadro? ¿Miguel está tratando de intimidar a Juan? ¿Quién debió haber visto el error? 2. La conversación de los sentimientos. En toda conver sación difícil también se hacen y se responden preguntas sobre los sentimientos. ¿Mis sentimientos son válidos? ¿Apropiados? ¿Debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos? ¿Qué hago en relación con los sentimientos de la otra persona? ¿Qué pasa si se siente furiosa o herida? Los pensamientos de Juan y Miguel están cargados de sentimientos. Por ejemplo: "¿Ésta es la manera como me da las gracias?" muestra rabia, y "Estoy bajo una presión tremenda" revela ansiedad. Estos sentimientos no se expresan directamente en la conversación, pero se filtran de todos modos. 3. La conversación de la identidad. Ésta es la conversación que cada uno de nosotros tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación. Discutimos interiormente sobre si ésta significa que somos competentes o no, buenas o malas personas, dignas de afecto o desagradables. ¿Qué efecto puede tener esto en nuestra propia imagen y autoestima, en nuestro futuro y nuestro bienestar? Nuestras respuestas a estas preguntas determinan en gran medida si nos sentimos "equilibrados" durante la conversación, o nos sen timos descentrados o ansiosos. En la conversación entre Juan y Miguel, Juan lucha con el sentimiento de haber sido incompetente, lo cual lo hace sentir menos equilibrado. Y Miguel se pregunta si actuó tontamente al contratar los servicios de Juan. Toda conversación difícil implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos. Manejar los tres simultáneamente puede parecer difícil,

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pero es más fácil que afrontar las consecuencias de comprometerse a ciegas en conversaciones difíciles. « Lo que no podemos cambiar y Lo que sí podemos cambiar Por más hábiles que lleguemos a ser, hay ciertos retos en cada una de las tres conversaciones que no podemos cambiar. Seguiremos involucrándonos en situaciones en las cuales desenredar "lo que pasó" será mucho más complicado de lo que sospechamos inicialmente. Cada uno tiene información de la que el otro carece, y hacer que cada uno se ponga al tanto no es fácil. Y también seguiremos enfrentándonos a situaciones cargadas emocionalmente, que nos parecen amenazantes porque ponen en peligro aspectos importantes de nuestra identidad. Lo que sí podemos cambiar es el modo como respondemos a cada uno de estos retos. Lo típico es que en lugar de averiguar qué información pueda tener la otra persona que nosotros no tengamos, asumimos que sabemos todo lo necesario para entender y explicar las cosas. En lugar de tratar de manejar constructivamente nuestros sentimientos, tratamos de ocultarlos, o los dejamos salir de un modo del que después nos arrepentimos. En lugar de explorar los asuntos más profundos que puedan estar molestándonos a nosotros (o a los otros), seguimos conversando como si el problema no tuviera que ver con nosotros — y no reconocemos lo que está en el fondo de nuestra ansiedad. Mediante la comprensión de estos errores y de los estragos que producen, podemos empezar a trazar mejores métodos. Exploremos cada conversación más profundamente.

La conversación del "qué pasó": ¿Cuál es la historia aquí? La conversación del "qué pasó" es en la que gastamos la mayor parte del tiempo en las conversaciones difíciles, luchando con núes-

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tras distintas versiones sobre quién tiene razón, quién quería decir qué, y quién tiene la culpa. En cada uno de esos frentes — verdad, intenciones y culpa — suponemos algo equivocado. Aclarar cada una de estas presunciones es esencial para mejorar nuestra capacidad de manejar bien las conversaciones difíciles. La presunción de la verdad Cuando vociferamos para plantear nuestro punto de vista, a menudo olvidamos cuestionar la presunción sobre la cual se arma toda nuestra posición: Yo tengo razón, usted se equivoca. Esta simple presunción causa interminables molestias. ¿En qué tengo razón? Tengo razón en que conduces demasiado rápido. Tengo razón en que no eres capaz de enseñarles a tus compañeros más jóvenes. Tengo razón en que tus comentarios en Navidad no fueron apropiados. Tengo razón en que el paciente ha debido recibir más medicación después de una operación tan dolorosa. Tengo razón en que el contratista me cobró demasiado. Tengo razón en que merezco un aumento. Tengo razón en que el folleto está muy bien tal como está. La cantidad de cosas en que tengo razón llenaría un libro. No hay sino un problema: que yo esté equivocado. Eso parece imposible. ¡De seguro debo tener razón algunas veces! Pues bien, no. La cuestión es ésta: las conversaciones difíciles casi nunca tratan de establecer los hechos. De lo que tratan es de percepciones, interpretaciones y valores que entran en conflicto. No se trata de establecer lo que dice un contrato, sino lo que quiere decir un contrato. No se trata de establecer qué libro de crianza es más popular, sino cuál debemos seguir. Las conversaciones difíciles no son acerca de lo que es verdadero sino de lo que es importante. Volvamos a Juan y Miguel. Allí no se discute si el gráfico está perfecto o no. Ambos están de acuerdo en que no lo está. La discusión es sobre si vale la pena corregir

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el error y, si ése es el caso, cómo hacerlo. No se trata de establecer si algo es cierto o falso, sino de una interpretación y un juicio. Es importante explorar las interpretaciones y los juicios. Por el contrario, la pugna por determinar quién tiene razón y quién no es un callejón sin salida. En la conversación del "qué pasó", si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes. Esto nos permite dejar de enviar mensajes y comenzar a hacer preguntas que tratan de averiguar cómo ve el mundo cada persona. Al mismo tiempo, podemos plantear nuestros puntos de vista como percepciones, interpretaciones y valores, y no como "la verdad". La invención de la intención La segunda discusión en la conversación del "qué pasó" versa sobre las intenciones — las mías y las suyas. ¿Me dijiste eso para herir mis sentimientos o simplemente para enfatizar tu punto de vista? ¿Tiraste mis cigarrillos porque estás tratando de controlar mi conducta o porque quieres ayudarme a cumplir mi compromiso de dejar de fumar? Lo que yo piense de las intenciones de la otra persona afectará a mi manera de pensar sobre ella y, en últimas, a la manera en que se desarrolle la conversación. El error que cometemos en el terreno de las intenciones es simple pero profundo: suponemos que conocemos las intenciones de los otros cuando no es así. Peor aún, cuando no estamos seguros de las intenciones de alguien, con frecuencia decidimos que son malas. La verdad es que las intenciones son invisibles. Las deducimos a partir de la conducta de las otras personas. En otras palabras, nos las imaginamos, las inventamos. Pero nuestras historias inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas. ¿Por qué? Porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en

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las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros. Y a veces actúa con buenas intenciones que, sin embargo, nos molestan. Como nuestro concepto de las intenciones de los demás (y el suyo sobre las nuestras) son tan importantes en las conversaciones difíciles, saltar a presunciones infundadas puede ser un desastre.

El marco de la culpa El tercer error que cometemos en la conversación del "qué pasó" tiene que ver con la culpa. La mayor parte de las conversaciones difíciles se concentran en quién tiene la culpa del problema en que estamos. Cuando la compañía pierde su mayor cliente, por ejemplo, sabemos que lo que viene es un juego despiadado de la ruleta de la culpa. No nos importa dónde caiga la bola, mientras no nos caiga a nosotros. Las relaciones personales no son distintas. ¿Sus relaciones con su madrastra están tirantes? Ella tiene la culpa. Ella debería dejar de molestarla por su cuarto desordenado y por los chicos con quienes usted anda. En el conflicto entre Juan y Miguel, Juan piensa que Miguel tiene la culpa del problema: el momento de mostrar su hipersensibilidad en la diagramación es antes de que el folleto se imprima, no después. Y, por supuesto, Miguel cree que el problema es culpa de Juan: Juan hizo el proyecto, luego los errores son responsabilidad suya. Pero hablar de la culpa es como hablar de la verdad — produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al castigo e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos. Los padres de niños pequeños saben esto muy bien. Cuando los gemelos pelean en el asiento de atrás del auto, sabemos que tratar de encontrar al culpable siempre producirá el grito: "Él me pegó

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El problema

primero" o "Yo le pegué porque me dijo nenita". Los dos niños niegan su culpabilidad, no sólo para no quedarse sin postre, sino por un sentido de justicia. Ninguno de los dos siente que el problema sea únicamente culpa suya, porque no lo es. Mirando desde el asiento de adelante es fácil ver cómo ha contribuido a la pelea cada niño. Pero es mucho más difícil ver cómo hemos contribuido nosotros mismos a los problemas en que nos metemos. Sin embargo, en las situaciones que dan lugar a conversaciones difíciles lo que ocurre casi siempre es el resultado de cosas hechas — o dejadas de hacer — por ambas partes —. Y el castigo raramente es lógico o apropiado. Cuando las personas competentes y sensatas hacen algo estúpido, lo más inteligente es tratar de entender, en primer lugar, qué les impidió evitarlo y, en segundo lugar, pensar en cómo impedir que se vuelva a presentar el problema. Hablar de culpas nos impide averiguar por qué resultaron mal las cosas y cómo podríamos corregirlas en el futuro. En cambio, enfocarnos en la comprensión del sistema de contribución nos permite conocer las causas reales del problema y trabajar para corregirlas. La distinción entre culpa y contribución puede parecer sutil, pero es una distinción que vale la pena entender, porque implica una diferencia significativa en nuestra capacidad de manejar las conversaciones difíciles.

La conversación de los sentimientos: ¿Qué debemos hacer con nuestras emociones? Las conversaciones difíciles no tratan sólo de lo que pasó; también implican emociones. Lo importante no es si se producirán sentimientos fuertes sino cómo manejarlos cuando se suscitan. ¿Debe uno decirle al jefe lo que realmente piensa de su estilo de gerencia, o lo que siente por el compañero que le robó una idea? ¿Le debe decir uno a su hermana lo que piensa de ella por seguir siendo amiga de su ex esposa? ¿Y qué va a hacer con la rabia que proba-

Distinga entre las tres conversaciones

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blemente sentirá si decide hablar con aquel vendedor sobre sus observaciones machistas? En presencia de sentimientos fuertes, muchos nos esforzamos por mantener el sentido común. Profundizar demasiado en los sentimientos es confuso, nubla el buen juicio y, en algunos contextos — por ejemplo en el trabajo —, puede parecer simplemente fuera de lugar. Referirse a los sentimientos también puede ser asustador o incómodo, y nos puede hacer sentir vulnerables. Después de todo, ¿qué pasa si la otra persona hace a un lado nuestros sentimientos o los malinterpreta? ¿O si los toma en serio de una manera que la hiere o que daña para siempre la relación con ella? Y una vez que hemos expresado nuestros sentimientos, es el turno del otro. ¿Estamos dispuestos a oír todo lo que diga sobre su rabia y su dolor? Esta manera de pensar sugiere alejarse del todo de la conversación de los sentimientos — que Juan estará mejor si no comparte sus sentimientos de rabia y molestia, ni Miguel su sentimiento de decepción. Que es mejor concentrarse en las preguntas sobre el folleto. Ceñirse al asunto concreto de que se está hablando. ¿Será esto cierto? Una ópera sin música El problema con este modo de pensar es que no tiene en cuenta un hecho simple: las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos; en esencia, tratan sobre los sentimientos. Los sentimientos no son un subproducto ruidoso de la conversación difícil; forman parte integral del conflicto. Sostener una conversación difícil sin hablar de sentimientos es como poner en escena una ópera sin música. Usted capta el argumento pero pierde lo esencial. En la conversación entre Juan y Miguel, por ejemplo, Juan nunca dice explícitamente que se siente maltratado o subestimado; sin embargo, meses después Juan todavía rabia y siente resentimiento contra Miguel. Piense en algunas de sus propias conversaciones difíciles. ¿Qué

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El problema

sentimientos estaban involucrados? ¿Dolor o rabia? ¿Desilusión, vergüenza o confusión? ¿Se sintió tratado injusta o groseramente? A algunas personas incluso decir "Te quiero" o "Estoy orgulloso de ti" puede parecerles arriesgado. ; A corto plazo, sostener una conversación difícil sin hablar de sentimientos puede ahorrar tiempo y reducir la ansiedad. También puede parecer una buena manera de evitar ciertos riesgos serios — para usted, para los otros y para la relación. Pero la pregunta sigue vigente: si se trata de los sentimientos, ¿qué se logra si no se habla de ellos? Comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos, son algunos de los mayores retos del ser humano. No hay nada que facilite el manejo de los sentimientos o que evite los riesgos. Sin embargo, la mayoría de nosotros puede mejorar su modo de llevar la conversación de los sentimientos. Puede no parecer así, pero hablar de los sentimientos es una habilidad que puede aprenderse. Por supuesto, no siempre tiene sentido hablar de los sentimientos. Como se dice, a veces es mejor dejar las cosas quietas. Infortunadamente, la incapacidad para hablar sobre los sentimientos puede hacer que nunca lleguemos a manejarlos.

La conversación de identidad: ¿Qué dice esto sobre mi? De las tres conversaciones, la más sutil y retadora puede ser la conversación de identidad. Ella nos ofrece una herramienta importante para controlar nuestra ansiedad y mejorar nuestras habilidades en las otras dos conversaciones. La conversación de identidad tiene que ver con lo que pasa adentro: se trata de quiénes somos y cómo nos vemos a nosotros mismos. ¿Cómo afecta lo que pasó a mi autoestima, a la imagen de mí mismo y a mi sentido de quién soy ante el mundo? ¿Qué efecto tendrá en mi futuro? ¿Qué dudas tengo sobre mí mismo? En pocas palabras: antes, durante y después de la conversación difícil, la

Distinga entre las Ires conversaciones

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conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo. Uno puede pensar: "Sólo estoy tratando de pedirle un aumento a mi jefe. ¿Qué tiene que ver eso con mi sentido de quién soy ante el mundo?" O Juan puede estar pensando: "Estamos hablando de un folleto, no de mí". De hecho, siempre que una conversación nos parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente de alguna manera. Algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy importante para nosotros. Puede ser algo simple. ¿Qué es lo que usted revela sobre usted mismo cuando habla con sus vecinos sobre el perro? Puede ser que al haber crecido en una población pequeña, usted tiene una fuerte imagen de sí mismo como persona amigable o buen vecino, y le incomoda que sus vecinos puedan considerarlo agresivo o problemático. ¿Qué revela usted al pedir un aumento? ¿Qué tal si se lo niegan? De hecho, ¿qué tal si su jefe le da una buena razón para negárselo? ¿Qué efecto tendrá eso sobre su propia imagen de empleado competente y respetado? Aparentemente, el tema es el dinero, pero lo que realmente lo hace sudar frío a usted es que su autoimagen está en juego. Incluso cuando usted es el que da las malas noticias, la conversación de identidad entra en juego. Imagínese, por ejemplo, que usted tiene que rechazar un atractivo proyecto del departamento creativo. La perspectiva de hablar con las personas implicadas lo hace sentirse ansioso^ aunque no sea usted el responsable de la decisión. En parte es porque usted teme que la conversación lo haga sentir mal respecto de usted mismo: "Yo no soy la clase de persona que no apoya a la gente y reprime el entusiasmo. La gente me respeta porque siempre encuentro una solución y nunca cierro la puerta". Su propia imagen de persona que ayuda a los demás a hacer las cosas se rebela contra la imposición de tener que decir no. Y si usted ya no es el héroe, teme que la gente comience a verlo como el villano.

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f.\ problema

Mantenga el equilibrio A medida que usted nota las implicaciones de la conversación sobre su imagen, puede empezar a perder equilibrio. El entusiasta muchacho del departamento creativo, que le recuerda tanto su propia historia cuando tenía esa edad, se muestra incrédulo y traicionado. De pronto usted se siente confundido, y su ansiedad sube como un cohete. Usted se pregunta si realmente tiene sentido rechazar la idea en una etapa tan temprana. Sin darse cuenta, menciona algo sobre la posibilidad de que se reconsidere el rechazo del proyecto, aunque usted no tiene absolutamente ninguna razón para creer que esto sea posible. Al perder el equilibrio, lo mínimo que puede pasar es que perdamos la confianza en nosotros mismos, que perdamos concentración, u olvidemos lo que íbamos a decir. En casos más extremos, puede ser un desastre. Podemos sentirnos paralizados, dominados por el pánico y acosados por el deseo de salir corriendo, y hasta nos parece que no podemos respirar. El solo hecho de saber que la conversación de identidad es un componente de las conversaciones difíciles puede ayudar. Y, como en las otras dos conversaciones, podemos hacerlo mucho mejor. Aunque perder el equilibrio sea a veces inevitable, la conversación de identidad no tiene por qué causar tanta ansiedad. Como sucede con la conversación de los sentimientos, la conversación de identidad se maneja más fácilmente con el desarrollo de ciertas habilidades. De hecho, una vez que uno aprende a manejar la conversación de identidad, puede convertir lo que suele ser una fuente de ansiedad en una fuente de fuerza.

Cómo dirigirse hada una conversador! instructiva A pesar de nuestras pretensiones, el propósito esencial para sostener una conversación difícil es a menudo probar un punto de vista,

Distinga entre las tres conversaciones

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comunicarles a los demás nuestra opinión, o hacer que otros hagan lo que queremos o sean como queremos. En otras palabras, enviar un mensaje. Una vez que usted entiende los retos inherentes a las tres conversaciones y los errores que cometemos en cada una, es posible que descubra que su propósito para tener una conversación empieza a cambiar. Usted empieza a reconocer la complejidad de las percepciones y las intenciones que están en juego, la realidad de la contribución conjunta al problema, el papel que desempeñan los sentimientos, y lo que los asuntos tratados pueden implicar para la identidad y la autoestima de cada persona. Y se da cuenta de que la posición de comunicar mensajes ya no tiene sentido. De hecho, puede descubrir que ya no tiene un mensaje que comunicar, sino más bien una información que compartir y algunas preguntas que hacer. En lugar de querer persuadir y hacer las cosas a su modo, usted quiere entender lo que ha pasado desde el punto de vista de la otra persona, explicar su punto de vista, compartir y comprender los sentimientos, y trabajar con el otro para encontrar un modo de manejar el problema que tiene entre manos. Al hacer esto, será más probable que la otra persona se deje persuadir, y que usted mismo se entere de algo que cambiará significativamente su manera de entender el problema. Cambiar nuestra posición significa invitar a la otra persona a conversar con nosotros, para que nos ayude a entender las cosas. Si queremos lograr nuestro propósito, tenemos mucho que aprender de las otras personas y ellas necesitan aprender mucho de nosotros. Necesitamos tener una conversación instructiva. Las diferencias entre una típica batalla de mensajes y una conversación instructiva se resumen en el cuadro de las páginas 20 y 21. Este libro le ayudará a convertir las conversaciones difíciles en conversaciones instructivas, ayudándole a manejar cada una de las tres conversaciones de manera más productiva y mejorando su capacidad de trabajar las tres al mismo tiempo.

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El problema

Una batalla

Una conversación

de mensajes

instructiva

La conversación Suposición: Yo del "qué pasó" sé todo lo que Reto: La situación es más compleja de lo que pueden ver el uno y el otro.

necesito saber para entender lo que pasó.

Suposición: Cada uno de nosotros aporta información y percepciones distintas. Es posible que haya cosas importantes que alguno de los dos no sepa.

Meta: Persuadir a los otros de que tengo razón.

Meta: Analizar las historias de cada uno: cómo entendemos la situación y por qué.

Suposición: Yo

Suposición: Yo sé lo

sé lo que ellos pretendían hacer.

que yo quería hacer, y el impacto que tuvo sobre mí lo que ellos hicieron. Yo no sé ni puedo saber lo que ellos tienen en mente.

Meta: Hacerles

Meta: Compartir el

saber que lo que hicieron estaba mal.

impacto que sus acciones tuvieron sobre mí y averiguar lo que ellos están pensando. Averiguar también qué impacto tuvieron mis acciones sobre ellos.

Suposición: Es

Suposición:

culpa de ellos (o Probablemente ambos todo es culpa mía). hemos contribuido a este problema.

Distinga entre las tres conversaciones

La conversa-

Una batalla

Una conversación

de mensajes

instructiva

Meta: Hacerles

Meta: Entender cómo se

admitir su culpa y responsabilizarse de los arreglos.

interrelacionaron nuestras acciones para producir este resultado, es decir, el sistema de contribución.

Suposición: Los

Suposición: Los

sentimientos no ción de los Sentimientos importan y Reto: La situación está Cargada

compartirlos no ayudaría. (0, mis sentimientos son culpa de los demás, y por eso deben

emocionalmente.

conocerlos.)

sentimientos están en el fondo de la situación y, en general, son complejos. Probablemente tendré que profundizar un poco para Entender mis sentimientos.

Meta: Evitar hablar

Meta: Considerar los

de los sentimientos. (O, ¡hacer que se enteren!)

sentimientos (los míos y los de ellos) sin prejuicios ni calificaciones. Reconocer los sentimientos para poder resolver el problema.

La conversa-

Suposición: 0 soy

Suposición: En esta

ción de idenTidad

competente o soy incompetente; bueno o malo; amable o detestable. No hay término medio.

Situación puede haber muchas cosas en juego, en Términos psicológicos, tanto para ellos como para mí. Ambos somos complejos y ninguno es perfecto.

Reto: La Situación amenaza a Nuestra identidad.

21

Meta: Entender los temas Meta: Proteger la imagen de mí mismo. que tengan que ver con la Identidad de ambas partes. Construir una imagen más Completa de nosotros mismos para conservar mejor el Equilibrio.

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El problema

Los cinco capítulos siguientes exploran en profundidad los errores que suele cometer la gente en cada una de las tres conversaciones. Esto le ayudará a asumir una posición instructiva cuando se le presente una conversación difícil y usted no se sienta muy abierto. Los capítulos 2, 3 y 4 investigan las tres suposiciones que hay en la conversación del "qué pasó". El capítulo 5 pasa a la conversación de los sentimientos, y el capítulo 6 trata de la conversación de identidad. Estos capítulos le ayudarán a discernir sus pensamientos y sentimientos. Esta preparación es esencial para afrontar cualquier conversación difícil. En los últimos seis capítulos nos ocupamos de la conversación en sí misma, empezando por cuándo plantear un tema y cuándo dejarlo pasar, y, si usted se decide a plantearlo, qué puede esperar y qué no — qué propósitos tienen sentido. Luego pasamos a la mecánica de cómo hablar productivamente sobre los asuntos que realmente le importan: cómo encontrar los mejores comienzos, cómo preguntar y prestar atención para aprender, cómo expresarse con firmeza y claridad, y cómo resolver los problemas conjuntamente, incluyendo la manera de volver a llevar la conversación a su curso cuando las cosas se ponen difíciles. Por último, volvemos a la conversación que podrían sostener Juan y Miguel después del incidente del folleto, para ilustrar cómo puede verse todo esto en la práctica.

Segunda parte

Cómo pasar a una posición instructiva

La conversación del "qué pasó''

2 Dejen de discutir sobre quién tiene razón: Exploren las versiones de cada uno

La versión de Miguel sobre lo que pasó es distinta de la de Juan: En los últimos dos años, realmente me he esforzado por tratar de ayudarle a Juan, y siempre parece que una cosa u otra sale mal. ¡Y en lugar de dar por sentado que el cliente siempre tiene la razón, me discute! No sé cómo voy a poder seguir trabajando con él. Pero lo que realmente me puso furioso fue su manera de excusarse por el cuadro en lugar de arreglarlo simplemente. Él sabía que no era un trabajo profesional. Y los gráficos de ingresos eran la parte crítica de la presentación financiera. Uno de los rasgos típicos de la conversación del "qué pasó" es que las personas no están de acuerdo. ¿Cuál es la mejor manera de ahorrar para cuando estemos viejos? ¿Cuánto se debe invertir en publicidad? ¿El folleto está a la altura de las normas profesionales? El desacuerdo no es malo, y no necesariamente lleva a una conversación difícil. Estamos en desacuerdo con la gente todo el tiempo, y a menudo a nadie le importa. Pero en otras ocasiones nos

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Cómo pasar a una posición instructiva

importa muchísimo. El desacuerdo parece ser la esencia de lo que no funciona entre nosotros. Los demás no están de acuerdo con algo que queremos y no quieren hacer lo que necesitamos que hagan. Sea que terminemos haciendo nuestra voluntad o no, nos sentimos frustrados, heridos o malinterpretados. Y a menudo el desacuerdo continúa vigente, haciendo estragos cada vez que se manifiesta. Cuando se produce un desacuerdo, discutir puede parecer lo natural, incluso lo razonable, pero no es útil.

Por qué discutimos y por qué no es útil Piense en sus propias conversaciones difíciles, en las cuales hay desacuerdos importantes sobre lo que está pasando realmente o lo que se debe hacer. ¿Cuál es su explicación de lo que está causando el problema? Nosotros pensamos que los demás son el problema Cuando uno está de buen ánimo, puede pensar: "Bueno, cada cual tiene su opinión" o "Toda historia tiene dos lados". Pero la mayoría de nosotros no cree eso realmente. En el fondo, creemos que el problema son simplemente los demás, •

•

•

Los demás son egoístas. "Mi novia no quiere ir conmigo a hablar con un consejero de pareja. Dice que es botar el dinero. Yo le digo que para mí es importante pero a ella no le importa". Los demás son ingenuos. "A mi hija se le ocurrió la gran idea de ir a Nueva York y triunfar en el teatro. Sencillamente no entiende a lo que se enfrenta". Los demás son controladores. "Siempre hacemos todo como dice mi jefe. Eso me vuelve loco, porque él actúa como si sus ideas fueran mejores que las de cualquiera, incluso cuan do no sabe de lo que está hablando".

Dejen de discutir sobre quién tiene razón

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• Los demás son irracionales. "Mi tía abuela duerme en un viejo colchón desbaratado. Tiene problemas graves de espalda, pero, no importa lo que yo diga, se niega a dejarme comprarle un colchón nuevo. Toda la familia me dice: 'Roberto, la tía Berta simplemente está chiflada. No se puede razonar con ella'. Creo que eso es verdad". Si eso es lo que pensamos, no es una sorpresa que terminemos por discutir. Roberto, por ejemplo, se preocupa por su tía Berta. Quiere y puede ayudarle; entonces, hace lo que todos hacemos: si la otra persona se pone terca, insistimos con más firmeza, tratando de atravesar la barrera que le impide ver lo sensato. ("¡Sólo con ensayar un colchón nuevo verás que es mucho más cómodo!") Si la otra persona es ingenua, tratamos de enseñarle cómo es la vida realmente; y si es egoísta o manipuladora, trataremos de ser francos y de llamarle la atención. Persistimos en nuestra esperanza de que lo que decimos finalmente dé resultado. Pero, por el contrario, nuestra insistencia lleva a discusiones. Y estas discusiones no llevan a ninguna parte. Nada se arregla. Los dos nos sentimos desatendidos y maltratados. Quedamos frustrados, no sólo porque la otra persona sea tan irracional, sino porque nos sentimos impotentes para hacer algo al respecto. Y la discusión constante no le hace ningún bien a la relación. Sin embargo, no sabemos qué hacer en lugar de eso. No podemos fingir que no hay desacuerdo, que eso no importa, o que nos da lo mismo. Sí nos importa y por eso tenemos sentimientos tan fuertes al respecto. Pero si discutir no nos lleva a ninguna parte, ¿qué más podemos hacer? Lo primero que debemos hacer es oír a la tía Berta. Ellos piensan que nosotros somos el problema La tía Berta es la primera en estar de acuerdo en que su colchón está viejo y desbaratado. "Es el que compartí con mi marido duran-

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Cómo pasar a una posición instructiva

te cuarenta años, y me hace sentir segura", dice ella. "Hay tantos otros cambios en mi vida, que es agradable tener un pequeño refugio que sigue siendo el mismo". Guardar el colchón es algo que también le ofrece a Berta un sentimiento de control sobre su vida. Cuando ella se queja, no es porque quiera soluciones, es porque le gusta la atención que obtiene al tener a la gente al tanto de sus ires y venires cotidianos. Acerca de Roberto, dice la tía Berta: "Yo lo quiero, pero Roberto puede ser una persona difícil. No presta atención ni le importa mucho lo que piensan los demás, y cuando se lo digo, se pone furioso". Roberto piensa que el problema es la tía Berta. Ella, al parecer, piensa que el problema es Roberto. Esto plantea una pregunta interesante: ¿Por qué siempre es la otra persona la que es ingenua, egoísta, irracional o autoritaria? ¿Por qué nunca pensamos que nosotros somos el problema? Si usted sostiene una conversación difícil y alguien le pregunta por qué no está de acuerdo, ¿cuál es el motivo de que usted nunca diga "porque lo que estoy diciendo no tiene ningún sentido"? Cada cual le da un sentido a su versión de lo que pasó Nunca pensamos que somos el problema porque, de hecho, no lo somos. Y lo que decimos sí tiene sentido. Lo que es a menudo difícil de admitir es que lo que la otra persona dice también tiene sentido. Como Roberto y la tía Berta, cada cual tiene versiones distintas sobre lo que pasa en el mundo. En la versión de Roberto, sus pensamientos y acciones son perfectamente sensatos. En la de la tía Berta, los pensamientos y acciones de ella son igualmente sensatos. Pero Roberto no es sólo un personaje en su propia versión, también es un personaje invitado en la versión de la tía Berta. Y en ésta, lo que Roberto dice parece autoritario e insensible. Mientras que en la versión de Roberto, lo que la tía Berta dice parece irracional. En el curso normal de la vida, por lo general, no notamos que

Dejen de discutir sobre quién tiene razón

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nuestra visión del mundo es distinta de la de las otras personas. Pero las conversaciones difíciles se suscitan precisamente en los puntos en que chocan las partes importantes de nuestras visiones. Nosotros asumimos que lo que provoca el choque es la manera de ser de los demás; los demás asumen que es la nuestra. Pero, en realidad, el choque es el resultado de que nuestras visiones son simplemente diferentes, sin que ninguno de los dos se dé cuenta de ello. No es raro que terminemos discutiendo. Discutir nos impide explorar las versiones de los demás Pero la discusión no es sólo el resultado de nuestra incapacidad para comprender que cada persona tiene una versión distinta de los hechos. También es parte de la causa. Discutir inhibe nuestra capacidad de enterarnos de la forma en que los demás ven el mundo. Cuando discutimos, tendemos a intercambiar conclusiones — la esencia de lo que pensamos: "Acepta el colchón nuevo" por "Deja de tratar de controlarme". "Me voy a Nueva York a triunfar" por "Eres una ingenua". "La consejería de parejas es útil" por "La consejería de parejas es una pérdida de tiempo". Pero ninguna de las dos conclusiones tiene sentido en la versión de la otra persona, de modo que cada cual desecha los argumentos del otro. En lugar de ayudarnos a entender nuestros distintos puntos de vista, la discusión produce una batalla de mensajes. En lugar de acercamos, nos aleja. La discusión sin comprensión no es persuasiva La discusión crea otro problema en las conversaciones difíciles: impide el cambio. Decirle a alguien que cambie hace menos probable que lo haga. Esto se debe a que la gente casi nunca cambia si antes no se siente comprendida. Hablemos de la conversación de Tomás con Karen. Tomás es el administrador financiero de los servicios sociales del Departamento

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Cómo pasar a una posición instructiva

de Estado. Karen es una trabajadora social del Departamento. "No puedo lograr que Karen entregue a tiempo sus informes", explica Tomás. "Le he dicho varias veces que no está cumpliendo los plazos de entrega pero es inútil, y cuando le hablo de eso, se molesta". Desde luego, sabemos que hay otro lado de la historia. Por desgracia, Tomás no sabe cuál es. Tomás le dice a Karen lo que se supone debe hacer, pero todavía no ha sostenido con ella una conversación de doble vía sobre el asunto. Cuando Tomás sustituye su propósito de tratar de cambiar la conducta de Karen — demostrándole por qué retardarse está mal — por el de tratar primero de comprender a Karen, y lograr luego que ella lo comprenda a él, la situación mejora enormemente. Karen me describió todo el trabajo que tiene. Gasta toda su energía atendiendo a sus pacientes, que son muy pobres. Sentía que yo no me daba cuenta de eso, y en realidad yo no lo tenía en cuenta. Por mi parte, le expliqué cómo tengo que hacer toda clase de trabajos extra cuando ella entrega tarde sus informes, y se lo expliqué en detalle. Ella se avergonzó por eso, y quedó claro que nunca había pensado en el asunto desde mi perspectiva. Me prometió darle más prioridad a entregar sus informes a tiempo, y hasta el momento lo ha hecho. Al final, cada uno ha aprendido algo, y se han fijado las bases para un cambio importante. Para llegar a alguna parte en un desacuerdo, necesitamos comprender la historia de la otra persona y ver que sus propias conclusiones tienen sentido dentro de su versión. Y necesitamos ayudarles a los demás a entender nuestra versión de los hechos y, por ende, nuestras conclusiones. El hecho de entender las historias de cada persona no necesariamente resolverá el problema pero, como en el caso de Karen y Tomás, será un primer paso esencial.

Dejen de disculir sobre quién tiene razón

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Distintas versiones: Por qué cada uno ve el mundo de modo distinto A medida que abandonamos la discusión y nos acercamos a tratar de comprender la versión de la otra persona, es bueno saber, en primer lugar, por qué las personas tienen versiones distintas de los hechos. Nuestra visión del mundo no sale de la nada. No surge por azar. Nuestra visión del mundo por lo general se construye de un modo inconsciente pero sistemático. Primero, captamos información. Experimentamos el mundo — lo que vemos, lo que oímos, lo que sentimos. Segundo, interpretamos lo que vemos, oímos y sentimos, y le damos sentido a todo ello. Luego sacamos conclusiones sobre lo que está pasando. De dónde provienen Y en cada paso hay nuestras versiones ..

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3. Nuestras conclusiones

miles de oportunidades para que la visión de cada persona |_ __ |

sea distinta de la de los demás. Dicho simplemente, todos r

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2. Nuestras Interpretaciones

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1. Nuestras observaciones

tenemos visiones distintas del mundo porque cada cual reci- ^ ^ información disponible be distinta información y la interpreta a su propia y exclusiva manera. En las conversaciones difíciles, con mucha frecuencia sólo íntercambiamos conclusiones de uno y otro lado, sin descender a donde está la mayor parte de la acción real: la información y la interpretación que llevan a cada persona a ver el mundo como lo ve. 1. Tenemos distinta información Hay dos razones por las cuales todos tenemos distinta información sobre el mundo. En primer lugar, a medida que avanzamos por la vida — ya través de cualquier situación difícil — la información de

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Cómo pasar a una posición instructiva

que disponemos es abrumadora. Simplemente, no alcanzamos a captar todas las imágenes, los sonidos, los hechos y los sentimientos implícitos incluso en un solo encuentro. Es inevitable que terminemos por notar algunas cosas y pasar otras por alto. Y lo que cada persona nota o pasa por alto será distinto. En segundo lugar, cada uno tiene acceso a distinta información. Notamos cosas distintas. Daniel llevó a su sobrino de cuatro años, Andrés, a ver el desfile de su equipo deportivo. Montado sobre los hombros de su tío, Andrés gritaba feliz mientras pasaban los jugadores, las bastoneras y la banda de la escuela en pintorescas carrozas. Después del desfile, Andrés exclamó: "¡Es el mejor desfile de camiones que he visto en mi vida!" Cada carroza, según parece, iba tirada por un camión. Andrés, que estaba obsesionado por los camiones, no vio otra cosa. Su tío Daniel, indiferente ante los camiones, no se había fijado en ninguno de ellos. En cierto sentido, Andrés y su tío habían visto pasar dos desfiles diferentes. Igual que Daniel y Andrés, lo que notamos de cada situación tiene que ver con lo que somos y lo que nos interesa. Algunos les prestamos más atención a los sentimientos y a las relaciones. Otros, a la posición y al poder, o a los hechos y a la lógica. Algunos son artistas, otros científicos, otros pragmáticos. Algunos queremos probar que estamos en lo cierto. Otros quieren evitarse conflictos o tranquilizar las cosas. Algunos tienden a considerarse víctimas, otros héroes, observadores o sobrevivientes. La información a la que le prestamos atención cambia de acuerdo con esto. Por supuesto, ni Daniel ni Andrés volvieron a casa pensando: "Yo disfruté mi perspectiva particular del desfile basado en la información que me interesaba". Cada cual se fue pensando: "Yo gocé con el desfile". Cada uno supone que lo que le interesó era lo que tenía más significado. Cada cual supone que tiene "los hechos". A menudo sostenemos toda una conversación — o incluso toda una relación — sin darnos cuenta de que cada persona está pres-

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tando atención a cosas distintas, que nuestros puntos de vista se basan en informaciones distintas.

Cada uno de nosotros se conoce a sí mismo mejor de lo que lo conocen los otros. Además de escoger información diferente, cada persona tiene acceso a información distinta. Por ejemplo, los demás tienen acceso a información sobre ellos mismos que nosotros no tenemos. Ellos saben las presiones que tienen que soportar; nosotros no. Conocen sus esperanzas, sus sueños y sus temores; nosotros no. Sin embargo, actuamos como si tuviéramos acceso a toda la información importante que existe sobre ellos, aunque no la tenemos. Su experiencia interna es mucho más compleja de lo que nos imaginamos. Volvamos al ejemplo de Juan y Miguel. Cuando Miguel describe lo que pasó, no dice nada sobre que Juan se haya pasado trabajando toda la noche. Puede que no sepa que Juan trabajó toda la noche, e incluso si lo sabe, su "conocimiento" sobre eso es muy limitado en comparación con el de Juan. Juan estuvo allí, sabe lo que es luchar contra el sueño. Sabe lo incómodo que es que le quiten la calefacción a medianoche. Sabe lo furiosa que se puso su esposa por tener que cancelar su cena juntos. Sabe la ansiedad que sintió por tener que posponer otros trabajos importantes para trabajar en el proyecto de Miguel. Juan también sabe lo contento que se sintió de hacerle un favor a un amigo. Y hay muchas cosas que no sabe Juan. Juan no sabe que el cliente de Miguel tuvo un ataque de rabia esa misma mañana al ver las fotografías que habían escogido para otro folleto que Miguel le había preparado. Juan no sabe que las cifras de utilidades son un tema particularmente álgido a causa de ciertas decisiones recientes que el cliente tomó. Juan no sabe que el diseñador gráfico de Miguel pidió una licencia no programada en la mitad de la época más llena de trabajo, lo cual ha afectado no sólo a este proyecto sino a otros. Y Juan no sabe lo contento que estaba Miguel de hacerle un favor a un amigo.

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Desde luego, para empezar, no sabemos lo que no sabemos. Pero en lugar de suponer que ya sabemos todo lo que necesitamos saber, deberíamos suponer que hay información importante a la cual no tenemos acceso. Ésta sí es una buena suposición.

2. Tenemos interpretaciones distintas "Nunca hacemos el amor", se queja Alvie Singer en la película Annie Hall "Siempre estamos haciendo el amor", dice su novia. "¿Con qué frecuencia hacen el amor?", pregunta el terapeuta. "Tres veces a la semana", contestan los dos al unísono. La segunda razón por la cual tenemos distintas visiones del mundo es que, aunque tengamos la misma información, la interpretamos de modo distinto — le damos otro significado. Yo veo la copa medio vacía; usted la ve como una metáfora de la fragilidad humana. Yo tengo sed; usted es un poeta. Dos factores importantes en nuestra manera de interpretar lo que vemos son: 1) nuestra experiencia anterior y 2) las reglas implícitas que hemos aprendido sobre lo que debe y no debe hacerse.

Las experiencias anteriores influencian nuestra visión. El pasado le da sentido al presente. A menudo, sólo en el contexto del pasado de alguien podemos entender por qué lo que está diciendo o haciendo tiene algún sentido. Blanca y sus compañeras de trabajo reunieron entre todas dinero para festejar a su supervisora y celebrar el final de un largo proyecto. La llevaron a cenar a un agradable restaurante. A lo largo de la comida, Carolina, la supervisora, no hizo otra cosa que quejarse: "Todo está carísimo", "¿Cómo pueden mantener estos precios?" y "¡Tiene que ser un chiste, cinco dólares por un postre!" Blanca regresó a casa frustrada y avergonzada, pensando: "Nosotras sabíamos que ella era tacaña, pero esto es ridículo. Nosotras pagamos para que ella no se tuviera que preocupar por el dinero, y todavía se quejaba de lo que costaba todo. Echó a perder la noche".

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Aunque Blanca pensaba que lo que pasaba era simplemente que Carolina era una persona tacaña, decidió preguntarle un día por qué se indignaba tanto por lo que costaba comer por fuera. Después de reflexionar, Carolina le explicó: Supongo que tiene que ver con el hecho de haberme criado durante una época de una gran recesión económica. Todavía puedo oír la voz de mi madre cuando yo estaba pequeña y salía para la escuela por la mañana. "¡Carolina, hay cinco centavos en la mesa para tu almuerzo!", me decía. Estaba tan orgullosa de poder darme dinero para el almuerzo todos los días. Cuando cumplí ocho o nueve años, cinco centavos ya no alcanzaban para el almuerzo, pero nunca tuve corazón para decírselo. Años después, incluso una comida de precio moderado podía parecerle una extravagancia a Carolina, cuando la veía a través del filtro de esas imágenes y sentimientos de su experiencia. Toda firme creencia que uno tenga está profundamente influenciada por las experiencias pasadas. Dónde pasar las vacaciones, dónde darles una palmada a los chicos, cuánto gastar en publicidad — todo eso está influenciado por lo que uno ha observado en su propia familia y ha aprendido a lo largo de su vida. Con frecuencia ni siquiera nos damos cuenta de cómo afectan estas experiencias a nuestra interpretación del mundo. Simplemente creemos que las cosas son de ese modo.

Aplicamos reglas implícitas distintas. Nuestras experiencias anteriores a menudo se convierten en "reglas" según las cuales vivimos nuestra vida. Todos seguimos esas reglas, sea que nos demos cuenta o no. Éstas nos dicen cómo funciona el mundo, cómo debe actuar la gente, o cómo se supone que son las cosas. Y tienen una influencia significativa sobre nuestra versión de lo que está pasando en una conversación difícil.

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Cómo pasar a una posición instructiva

Cuando nuestras reglas chocan con las de los demás, nos metemos en problemas. Olga y Teresa, por ejemplo, están enredadas en un conflicto de reglas. Debido a su trabajo como representantes de ventas, pasan mucho tiempo juntas. Una tarde acordaron encontrarse a las 7:00 de la mañana siguiente para acabar de preparar una presentación. Teresa, como de costumbre, llegó a las 7:00 en punto. Olga apareció a las 7:10. No era ésa la primera vez que Olga llegaba tarde, y Teresa estaba tan molesta que le costó trabajo concentrarse durante los primeros veinte minutos de la reunión. Olga se enfureció porque Teresa estaba molesta. Es útil aclarar las reglas implícitas que aplica inconscientemente cada persona. Según la regla de Teresa, "No es profesional y es desconsiderado llegar tarde". Según la regla de Olga, "No es profesional obsesionarse con pequeñeces hasta el punto de no poder concentrarse en las cosas importantes". Puesto que tanto Teresa como Olga interpretaban la situación a través del lente de su propia regla implícita, cada una pensaba que la otra no estaba actuando apropiadamente. Nuestras reglas implícitas a menudo toman la forma de lo que la gente "debe" o "no debe" hacer: "Uno debe gastar en educación, pero no en ropa", "Uno no debe criticar jamás a un colega delante de otras personas", "Uno no debe dejar nunca el sanitario destapado, apretar el tubo del dentífrico por la mitad, o dejar que los chicos miren más de dos horas de televisión". La lista sería interminable. No hay nada malo en tener estas reglas. De hecho, las necesitamos para ordenar nuestra vida. Pero cuando uno está en medio de un conflicto, es necesario explicar las propias reglas y animar a la otra persona a que haga lo mismo. Esto reduce mucho la probabilidad de enredarse en un duelo accidental de reglas contradictorias.

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3. Nuestras conclusiones reflejan nuestros propios intereses Por último, cuando pensamos en por qué cada persona cuenta su propia versión de los hechos, no se puede soslayar el hecho de que nuestras conclusiones están parcializadas y a menudo reflejan nuestro interés propio. Buscamos información para apoyar nuestros puntos de vista y le damos a ésta la interpretación que más nos conviene. Entonces nos sentimos aún más seguros de que estamos en lo cierto. El profesor Howard Raiffa, de la facultad de negocios de Harvard, demostró este fenómeno cuando les dio a varios grupos de personas un conjunto de hechos relativos a una compañía. A unos les dijo que negociarían para vender la compañía y a otros, que negociarían para comprarla. Luego le pidió a cada equipo que hiciera un avalúo de la compañía lo más objetivo posible (no el precio al cual ofrecerían comprar o vender, sino lo que ellos realmente creían que valía). Raiffa encontró que los vendedores creían, en el fondo de su corazón, que la compañía valía un 30% más que el valor fijado independientemente en el mercado. A su turno, los compradores la avaluaron en un 30% menos. Cada equipo desarrolló, sin darse cuenta, una percepción que le convenía. Se concentraron más en las cosas que favorecían lo que querían creer y tendieron a pasar por alto, a quitarles importancia y a olvidar enseguida las que no les favorecían. Nuestro colega Roger Fisher definió este fenómeno en una sarcástica reflexión de sus días de litigante: "¡A veces no lograba persuadir a la corte de que yo tenía razón, pero jamás dejé de persuadirme a mí mismo!" Esta tendencia a desarrollar inconscientemente percepciones sesgadas es muy humana, y puede ser peligrosa. Reclama una dosis de humildad sobre la "certeza" de nuestra versión, especialmente cuando está en juego algo importante para nosotros.

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Cómo pasar a una posición instructiva

Cómo pasar de la certeza a la curiosidad No hay sino una manera de llegar a entender la versión de otra persona y es ser curioso. En lugar de preguntarse: "¿Cómo puede pensar eso?", pregúntese: "¿Cuál será la información que él tiene y yo no?" En lugar de preguntarse: "¿Cómo puede ser tan irracional?", pregúntese: "¿Cómo interpretará él esta situación para que su punto de vista tenga sentido?" La certeza nos aleja de la versión del otro, mientras que la curiosidad nos permite entrar.

La curiosidad: la entrada a la versión del otro Pensemos en el desacuerdo entre Antonio y su esposa, Keiko. La hermana de Antonio acaba de dar a luz a su primer hijo. Al día siguiente, Keiko se prepara para ir a la clínica. Para su sorpresa, Antonio le dice que no irá con ella, sino que se quedará viendo un partido de fútbol en TV. Cuando Keiko le pregunta por qué, Antonio masculla algo sobre que es un "gran partido", y agrega: "Mañana paso por la clínica". Keiko se inquieta profundamente por esto. Se pregunta: "¿Qué clase de persona cree que el fútbol es más importante que la familia? ¡Esto es lo más egoísta, superficial y ridículo que he oído en mi vida!" Pero rápidamente se da cuenta de que está prejuzgando, y en lugar de decir: "¿Cómo puedes hacer tal cosa?", se sitúa en el campo de la curiosidad. Se pregunta qué sabe Antonio que ella no sabe, y que lo conduce a esa decisión. La versión de Antonio es distinta de la que Keiko se había imaginado. De acuerdo con las apariencias, Antonio sólo está viendo un partido por TV. Pero para Antonio es una cuestión de salud mental. A lo largo de la semana, él trabaja diez horas diarias bajo condiciones extremadamente fatigosas y tensas, y luego llega a casa y juega con sus dos hijos. Después del trabajo que cuesta meterlos en la cama, pasa un rato con Keiko, hablando sobre cómo le fue a ella en el día. Finalmente, se acuesta. Para Antonio, ver ese partido es la única ocasión durante la semana en que puede relajarse ver-

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daderamente. Su nivel de estrés baja, casi como si estuviera meditando, y esas tres horas para él mismo tienen un impacto importante en su capacidad de enfrentarse a la semana siguiente. Como Antonio piensa que a su hermana no le importa si va hoy o mañana, decide a favor de su salud mental. Desde luego, aquí no termina el asunto. Keiko necesita compartir su versión con Antonio, y, entonces, cuando han puesto las cartas sobre la mesa, piensan juntos en lo que se debe hacer. Pero esto no ocurriría nunca si Keiko simplemente presume que conoce la versión de Antonio, no importa cuan segura esté al principio de que la conoce. ¿Cuál es su versión de los hechos? Una manera de cambiar de actitud desde la fácil certeza de que usted ha pensado en el problema desde todos los ángulos posibles es sentir curiosidad por lo que usted ignora sobre usted mismo. Esto puede sonar raro. Después de todo, usted está siempre con usted mismo; ¿no estaría entonces bastante familiarizado con su propia perspectiva? En una palabra, no. El proceso mediante el cual construimos nuestra visión del mundo a menudo sucede tan velozmente y de modo tan automático que no nos damos ni cuenta de qué influye sobre nuestros puntos de vista. Por ejemplo, cuando vimos lo que pensaba realmente Juan durante su conversación con Miguel, no encontramos nada sobre el hecho de que apagaron la calefacción, ni sobre el enfado de su esposa por cancelar el plan de la cena. Incluso Juan no se daba plena cuenta de toda la información que había detrás de sus reacciones. ¿Y qué reglas implícitas le parecían importantes? Juan pensaba que era injusta la manera como Miguel lo estaba tratando, pero no se daba cuenta de que estaba partiendo de la base de que existe una regla implícita sobre cómo se "debe" tratar a la gente. La regla de Juan reza algo así como: "Se debe mostrar aprecio hacia los

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demás, pase lo que pase". Muchos estamos de acuerdo con esa verdad, pero no se trata de una verdad sino simplemente de una regla. La regla de Miguel podría ser: "Los buenos amigos pueden enojarse el uno con el otro y no tomarlo como algo personal". Lo importante no es saber qué regla es mejor; lo importante es reconocer que son distintas. Pero Juan no sabrá nunca que son distintas a menos que piense antes en qué reglas se basa su propia versión sobre lo que pasó. Recordemos la historia de Andrés y su tío Daniel en el desfile. Nos referimos a Andrés como a un niño "obsesionado por los camiones". Esta descripción se hace desde el punto de vista de su tío. El tío Daniel se da cuenta de "cómo es Andrés", pero se da menos cuenta de cómo es él mismo. Andrés está obsesionado con los camiones si usamos como referencia el nivel de interés por los camiones que siente su tío, el cual es cero. Pero, desde el punto de vista de Andrés, el tío Daniel podría ser considerado "un obsesionado por las bastoneras". Entre el grupo de los niños de cuatro años, el punto de vista de Andrés se acerca más a la regla general.

Acoja ambas versiones: adopte la "posición y" Puede ser muy difícil sentir curiosidad por la versión de otra persona cuando uno tiene su propia versión que contar, especialmente si uno piensa que sólo una puede ser cierta. Después de todo, su versión es muy distinta de la de los demás y tiene mucho sentido para usted. Parte del estrés de mantener la curiosidad puede aliviarse adoptando lo que llamamos la "posición y". En general, asumimos que debemos aceptar o rechazar la versión de la otra persona, y que si la aceptamos, debemos abandonar la nuestra. Pero, ¿quién tiene razón entre Miguel y Juan, Olga y Teresa, o Blanca y su jefe, Carolina? ¿Quién tiene razón entre una persona a la que le gusta dormir con la ventana abierta y una que prefiere cerrarla?

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La respuesta es que esta pregunta no tiene sentido. No escoja entre las dos versiones; acójalas ambas. Ésa es la "posición y". La sugerencia de acoger ambas versiones puede parecer hipócrita. Puede sonar como "finja que ambas versiones son ciertas". Pero, de hecho, sugiere algo completamente distinto. No finja nada. No se preocupe por aceptar o rechazar la versión de la otra persona. Primero procure entenderla. El mero hecho de entender la versión de otra persona no requiere que usted abandone la suya. La "posición y" le permite darse cuenta de que el modo como cada uno ve las cosas tiene importancia, que el modo de sentir de ambos tiene importancia. No importa lo que terminen haciendo, no importa si su versión influye la del otro o la del otro influye la suya, ambas versiones tienen importancia. La "posición y" se basa en el supuesto de que el mundo es complejo, que usted puede sentirse furioso, herido y tratado injustamente, y el otro también puede sentirse igual de furioso, herido y tratado injustamente. El otro puede estar haciendo lo mejor que puede, y usted puede pensar que no es suficiente. Usted puede haber hecho algo estúpido, y el otro puede haber contribuido también al problema de modo importante. Usted puede estar furioso con él, y también puede sentir afecto y aprecio por él. La "posición y" le ofrece un lugar en el cual afirmar la plena fuerza de sus puntos de vista y sus sentimientos, sin tener que menospreciar los puntos de vista y los sentimientos del otro. Tampoco necesita renunciar a nada para oír a alguien que siente y piensa de modo distinto. En razón de que uno y otro pueden tener distinta información o interpretaciones diferentes, ambas visiones pueden tener sentido al mismo tiempo. Puede ocurrir que, al compartirlas, sus versiones cambien debido a nueva información o a adquirir perspectivas distintas. Pero aun así no terminarán siendo iguales, y eso está bien. A veces la gente tiene desacuerdos sinceros, pero incluso así la pregunta más útil no es "¿Quién tiene razón?", sino "Ahora que realmente nos entendemos el uno al otro, ¿cuál es la manera de manejar bien este problema?"

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Dos excepciones que no lo son Usted puede estar pensando que el consejo de cambiar la certeza y la discusión por la curiosidad y la "posición y" tiene sentido en general, pero que debe haber excepciones. Veamos dos situaciones que pueden parecer excepciones pero que no lo son: 1) ¿Qué pasa en las ocasiones en las que estoy absolutamente seguro de que tengo razón? y 2) ¿La sugerencia de "entender la versión de la otra persona" siempre se aplica, incluso cuando, por ejemplo, la estoy despidiendo del empleo o estoy rompiendo una relación? Cuando estoy seguro de tener razón Dos clérigos están discutiendo sobre cómo hacer el trabajo de Dios. Con ánimo conciliatorio, uno finalmente le dice al otro: "Usted y yo vemos las cosas de modo distinto, y eso está bien. No necesitamos estar de acuerdo. Usted puede hacer el trabajo de Dios a su manera, y yo haré el trabajo de Dios a la manera de Él". La tendencia a pensar así puede ser abrumadora. Incluso si usted entiende la versión de una persona con genuina sensibilidad y empatía, todavía se puede tropezar en el paso siguiente, al pensar que no importa cuánto sentido tenga la visión del otro para él, usted sigue estando en "lo cierto" y él está "equivocado". Por ejemplo, qué pasa en la conversación que usted tiene con su hija sobre el cigarrillo. Usted sabe que tiene razón en que fumar le hace daño a ella, y que cuanto más pronto deje de hacerlo, mejor. Está bien. Usted tiene razón sobre ambas cosas. Pero aquí está el problema: ése no es el punto sobre el que trata realmente la conversación. La conversación es sobre lo que cada uno siente acerca de que su hija fume, lo que ella debe hacer al respecto, y qué papel debe desempeñar usted. Es sobre el terrible miedo y la tristeza que usted siente cuando se imagina que ella se enferma, y su rabia al sentirse impotente para hacerla dejar de fumar. Es sobre la necesidad de la chica de sentirse independien-

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te, y de salirse del molde de la "niña buena" en el que se siente sofocada. Es sobre la ambivalencia de ella al hacer algo que le agrada y que al mismo tiempo le aterra. La conversación trata sobre varios asuntos entre ustedes que son complejos y deben explorarse. No es sobre si es verdad que fumar es malo para la salud; ambas están de acuerdo en eso. Incluso cuando parece que la disputa es sobre lo que es verdad, usted puede descubrir que ser quien tiene razón no lo lleva muy lejos. Su amigo puede negar que es un alcohólico y que la bebida está afectando a su matrimonio. Y aun si todo el mundo está de acuerdo con su apreciación, afirmar que usted tiene razón y tratar de hacer que él lo admita probablemente no contribuirá a ayudar a su amigo. Lo que puede ayudarle es hablarle del efecto que su hábito de beber tiene sobre usted, y luego tratar de comprender su versión de los hechos. ¿Qué lo induce a negarse a reconocer la verdad? ¿Qué significaría para él admitir que tiene un problema? ¿Qué se interpone en el camino? Mientras usted no entienda su versión, y comparta la suya con él, no podrá encontrar la manera de ayudarlo a que las cosas mejoren. En este caso, usted puede estar en lo cierto y su amigo equivocado, pero el solo hecho de estar en lo cierto no será de mucha ayuda. Cuando se dan malas noticias ¿Qué hacer si usted tiene que despedir a alguien, terminar una relación o hacerle saber a un proveedor que le va a recortar los pedidos en un 80 por ciento? En muchas conversaciones difíciles, usted no está en capacidad de imponer unilateralmente un resultado; pero cuando se trata de un despido o de una reducción de pedidos, sí lo está. En tales situaciones, es razonable preguntarse si la versión de la otra persona todavía tiene importancia. La mayor parte de la dificultad para despedir a alguien de su trabajo o romper una relación se presenta en las conversaciones de

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los sentimientos y de la identidad, las cuales exploraremos más adelante. Pero la cuestión de las perspectivas diferentes también tiene importancia. Recuerde, comprender la versión de otra persona no quiere decir que usted tenga que estar de acuerdo con ella, ni que deba renunciar a la suya. Y el hecho de que usted esté dispuesto a tratar de entender el punto de vista del otro no disminuye el poder que usted tiene para poner en práctica su decisión y dejar claro que es definitiva. De hecho, la "posición y" es probablemente el lugar más fuerte en el que se puede estar cuando uno se ve envuelto en una conversación difícil que requiere comunicar malas noticias o ponerlas en práctica. Si usted está terminando una relación afectiva, la "posición y" le permite decir: "Estoy rompiendo contigo porque es lo que me parece acertado (ése es el por qué), y entiendo lo herido que estás, y que pienses que debemos volver a ensayar, y no voy a cambiar de opinión, y entiendo que pienses que he debido ser más clara respecto de mis confusiones, y no creo que eso me convierta en una mala persona, y entiendo que he hecho cosas que te han herido, y sé que puedo arrepentirme de esta decisión, y sin embargo me sostengo... Y, y, y sé que tú has hecho cosas que me han herido, y..." La "posición y" le ayuda a ser curioso y claro.

Para avanzar, primero comprenda dónde está A medida que usted avance por el camino de mejorar su modo de manejar las conversaciones difíciles se dará cuenta de que el hecho de que cada persona interpreta el mundo a su manera lo sigue como la luna en el cielo nocturno. Ésa es una guía a la cual usted siempre puede volver, no importa dónde esté o qué problema tenga entre manos. Llegar a entender a la otra persona, y a entenderse a usted mismo más profundamente, no significa que las diferencias desaparecerán o que usted no tenga que resolver problemas reales o tomar

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decisiones reales. No quiere decir que todos los puntos de vista son igualmente válidos ni que sea un error tener creencias sólidas. Sin embargo, le ayudará a evaluar si sus puntos de vista tienen sentido a la luz de nueva información y diferentes interpretaciones, y a ayudar a los otros a entender la importancia de esos puntos de vista. No importa a dónde quiera llegar, la comprensión — el verse a usted mismo dentro de la versión de la otra persona — tiene que ser su primer paso. Antes de pensar en cómo puede avanzar, usted tiene que saber dónde está. Los dos capítulos siguientes profundizan en dos aspectos problemáticos de nuestra versión: nuestra tendencia a malinterpretar las intenciones ajenas y a concentrarnos en la culpa.

3 No suponga lo que los demás quieren decir: desligue la intención del impacto

La pregunta sobre quién trataba de hacer qué es el centro de nuestra versión sobre lo que está pasando en una situación difícil. Las intenciones influyen fuertemente en nuestros juicios sobre los demás: si intentaban hacernos daño, los juzgamos con más rigor que si nos lo hicieron por error. Estamos dispuestos a dejarnos incomodar por alguien, si esa persona tiene una buena razón; nos irrita pensar que a los otros no les importa el impacto que tengan sus acciones sobre nosotros. Aunque ambos nos estorben por igual, reaccionamos de modo distinto ante una ambulancia mal estacionada en una calle estrecha que ante un BMW.

La batalla por las intenciones Pensemos en la historia de Laura y Leo, que han estado casados durante dos años y tienen una pelea recurrente que es dolorosa para ambos. La pareja estaba en la fiesta de unos amigos, y Laura iba a comerse una segunda copa de helado, cuando Leo le dijo: "Laura, ¿de verdad te vas a comer esa segunda copa de helado?"

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Laura, que tiene problemas con su exceso de peso, le lanzó una mirada furiosa y los dos se evitaron durante un rato. Más tarde, en casa, las cosas fueron de mal en peor. LAURA: Realmente me dolió que me trataras de ese modo en la fiesta, delante de nuestros amigos. LEO: ¿El modo en que te traté? ¿Qué quieres decir? LAURA: A propósito del helado. Actúas como si fueras mi padre o algo así. Tienes una enorme necesidad de controlarme o hacerme quedar mal. LEO: Laura, no estaba tratando de ofenderte. Dijiste que estabas a dieta, y sólo trataba de ayudarte a guardarla. Te pones a la defensiva con tanta frecuencia. Cualquier cosa te parece un ataque, hasta cuando estoy tratando de ayudarte. LAURA: ¿Ayudarme? ¿Humillarme delante de mis amigos es lo que crees que es ayudarme? LEO: ¿Sabes? Contigo no logro hacer nada bien. Si digo algo, tú piensas que estoy tratando de humillarte, y si no, me preguntas por qué te dejo comer demasiado. Estoy tan aburrido de esto. A veces me pregunto si no armas estas peleas a propósito. Esta conversación dejó tanto a Laura como a Leo sintiéndose furiosos, heridos y malinterpretados. Lo peor es que es una conversación que tienen una y otra y otra vez. Están empeñados en una clásica batalla por las intenciones. Laura acusa a Leo de herirla a propósito, y Leo lo niega. Están atrapados en un ciclo que no comprenden y que no saben cómo romper.

Dos errores clave Hay una salida. Dos errores cruciales hacen que esta conversación sea infinitamente más difícil de lo que debe ser — uno de Laura y uno de Leo. Cuando Laura dice: "Tienes una enorme necesidad de

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controlarme o hacerme quedar mal", está hablando de las intenciones de Leo. Su error es suponer que sabe cuáles son las intenciones de Leo, cuando de hecho no las conoce. Es un error fácil de cometer, y agotador, que cometemos continuamente. El error de Leo es suponer que, al aclarar que sus intenciones eran buenas, Laura ya no tiene motivo para estar molesta. Le explica que "no estaba tratando de ofenderte", que, de hecho, estaba tratando de ayudarle. Y habiéndole explicado esto, piensa que ése debe ser el fin del asunto. Como resultado, no se toma el trabajo de averiguar lo que Laura está sintiendo realmente y por qué. Este error de Leo es tan común como malsano. Por fortuna, ambos errores pueden evitarse con un poco de atención.

El primer error: Nuestras suposiciones sobre las intenciones de los demás a menudo son erróneas Explorar "el error de Laura" requiere entender cómo funciona nuestra mente cuando estamos inventando versiones sobre lo que se proponen los otros, y aprender a reconocer el conjunto de suposiciones discutibles sobre las cuales se construyen esas versiones. Aquí está el problema: aunque nos preocupamos mucho por las intenciones que tienen los demás con nosotros, no sabemos realmente cuáles son esas intenciones. No podemos saberlo. Las intenciones de los demás no existen sino en su mente y en su corazón. Son invisibles para nosotros. Y por reales y acertadas que nos parezcan nuestras suposiciones sobre las intenciones de los demás, a menudo son incompletas o simplemente equivocadas. Presumimos las intenciones de acuerdo con el impacto que tienen en nosotros Gran parte del primer error puede reducirse a una falla básica:

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suponemos cuáles son las intenciones de otra persona con base en el impacto que tienen sus acciones sobre nosotros. Nos sentimos heridos, luego la persona trataba de herirnos. Nos sentimos desairados, luego la persona intentaba desairarnos. Nuestro modo de pensar es tan automático que no nos damos cuenta de que nuestra conclusión sólo es una suposición. Nos persuadimos tanto de que nuestra versión sobre lo que los otros intentaban hacer es verdadera, que no podemos imaginarnos que pudieran intentar otra cosa. Suponemos lo peor. Las conclusiones que sacamos sobre las intenciones de los demás, de acuerdo con el impacto de sus acciones sobre nosotros, raramente son buenas. Cuando un amigo llega tarde al cine, no pensamos: "Probablemente se encontró con alguien que lo necesitaba". Lo más probable es que pensemos: "Sinvergüenza, no le importa hacerme perder el comienzo de la película". Cuando nos sentimos heridos por la conducta de otro, suponemos lo peor. Margarita seguía esta tendencia. Un eminente cirujano, un hombre que le parecía hosco y difícil de tratar, la había operado de la cadera. Cuando Margarita llegó a su primera cita después de la operación, la recepcionista le dijo que el doctor había alargado sus vacaciones inesperadamente. Margarita, furiosa, se imaginó a su adinerado médico paseando por e! Caribe con su esposa o su novia, y dándose demasiada importancia para ser considerado y regresar a tiempo. Esa imagen reforzaba su rabia. Una semana después, cuando Margarita se vio con su médico, le preguntó secamente cómo le había ido en sus vacaciones. Él le respondió que maravillosamente. "Seguro", dijo ella, preguntándose si debía decir lo que pensaba. Pero el doctor continuó: "Fueron unas vacaciones dedicadas al trabajo. Estaba ayudando a instalar un hospital en Bosnia. Allá las condiciones son horrendas". Enterarse de lo que el doctor estaba haciendo en realidad no borraba el hecho de que la cita se hubiera retrasado. Sin embargo, el saber que su médico no estaba actuando de manera egoísta sino

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por motivos generosos y distintos, hizo que Margarita se sintiera sustancialmente mejor por haber tenido que esperar una semana más. Hacemos suposiciones sobre las intenciones de los demás todo el tiempo. Hoy en día, con el uso extendido del correo electrónico, las contestadoras, el fax y las teleconferencias para manejar las relaciones de negocios, e incluso las personales, a menudo tenemos que leer entre líneas para darnos una idea de lo que la gente realmente quiere decir. Cuando un cliente escribe: "Supongo que usted todavía no ha recibido mi pedido...", ¿se está mostrando sarcástico o furioso? ¿O está tratando de decirle a uno que sabe que está lleno de trabajo? Sin el tono de la voz que nos guíe, es fácil suponer lo peor.

Nos tratamos a nosotros mismos de manera más benévola. Lo irónico — y, con todo, muy humano — de nuestra tendencia a atribuirles malas intenciones a los demás es que a nosotros mismos nos tratamos de manera muy distinta. Cuando su marido olvida recoger la ropa de la lavandería, es un irresponsable. Cuando usted olvida reservar los pasajes de avión, es porque está abrumada de trabajo' y estrés. Cuando un compañero critica su trabajo delante de los colegas del departamento, está tratando de rebajarlo. Cuando usted le hace sugerencias a alguien en la misma reunión, está tratando de ayudarle. Cuando somos nosotros los que actuamos, sabemos que la mayoría de las veces no tenemos la intención de molestar, ofender u opacar a los demás. Estamos absortos en nuestras propias preocupaciones, y a menudo no nos damos cuenta de que estamos teniendo impacto negativo en los otros. Cuando nosotros somos objeto de la acción ajena, sin embargo, tendemos con demasiada facilidad a imaginarnos una historia de malas intenciones y mala voluntad.

¿Nunca hay malas intenciones? Por supuesto, a veces nos sentimos heridos porque alguien quería hacernos daño. La persona

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con quien tratamos es antipática o desconsiderada, trata de hacernos quedar mal o de quitarnos a nuestro mejor amigo. Pero estas situaciones son más raras de lo que nos imaginamos, y sin oír a la otra persona, realmente no podemos conocer sus intenciones. Malinterpretar las intenciones ajenas es costoso Las intenciones son importantes, y el hecho de malinterpretarlas es peligroso para nuestras relaciones.

Presumimos que las malas intenciones significan mala voluntad. Tal vez el mayor peligro de suponer que una persona tiene malas intenciones es que fácilmente saltamos de "tiene malas intenciones" a "es mala persona". Llegamos a juicios sobre el carácter de los demás que empañan nuestra idea de ellos y afectan no sólo a cualquier conversación que podamos tener, sino a toda nuestra relación. Una vez que pensamos que ya sabemos cómo es alguien, vemos todas sus acciones a través de ese lente. Incluso si no compartimos nuestro punto de vista con ellos, el impacto queda. Cuanto peor sea nuestra idea de la otra persona, más fácilmente justificaremos el evitarla o hablar mal de ella a sus espaldas. Cuando usted se sorprenda pensando: "Ese policía de tránsito está loco" o "Mi jefe es manipulador" o "Mi vecino es inaguantable", pregúntese por qué tiene esa opinión. ¿En qué se basa? Si se basa en que usted se siente impotente, o en que teme a la manipulación, o en que se siente frustrado, dése cuenta de que su conclusión sólo se basa en el impacto que tiene la conducta ajena sobre usted — lo cual no basta para estar seguro de cuáles son las intenciones o el carácter de alguien.

Acusar a los demás de malas intenciones nos pone a la defensiva. Nuestras suposiciones sobre las intenciones de los demás pueden tener también un impacto significativo en nuestras conversaciones. La manera más fácil y común de expresar esas

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suposiciones es con una pregunta acusatoria: "¿Por qué querías hacerme daño?", "¿Por qué me haces a un lado de ese modo?", "¿Qué he hecho para que creas que está bien atropellarme?" Pensamos que estamos compartiendo nuestras heridas, frustraciones, rabia o confusión. Tratamos de empezar una conversación que termine en un mayor entendimiento, tal vez mejor comportamiento, y quizás una disculpa. Pero lo que la otra persona piensa es que estamos tratando de provocarla, acusarla o maltratarla. (En otras palabras, comete el mismo error al juzgar nuestras intenciones.) Y dado que nuestras suposiciones son incompletas o falsas con tanta frecuencia, la otra persona a menudo no sólo se siente acusada, sino acusada falsamente. Pocas cosas son más perjudiciales. No debemos sorprendernos, entonces, de que la otra persona trate de defenderse o de contraatacar. Desde su punto de vista, se está defendiendo de falsas acusaciones. Pero desde nuestro punto de vista, pensamos que solamente se ha puesto a la defensiva porque estamos en lo cierto, y simplemente no es capaz de admitirlo. El resultado es un embrollo. Ninguno se entera de nada, ninguno da disculpas, nada cambia. Laura y Leo están justamente en ese caso. Leo se pone a la defensiva de principio a fin; y cuando dice que a veces se pregunta si Laura "arma estas peleas a propósito", en realidad la está acusando de tener malas intenciones. Y así empieza un ciclo de acusaciones. Si se les preguntara más tarde sobre su conversación, tanto Laura como Leo dirían que fueron víctimas de las malas intenciones del otro. Cada uno afirmaría que sus propias frases fueron dichas en defensa propia. Ésas son las características clásicas del ciclo: ambas partes creen que son las víctimas, y ambas creen que están actuando sólo para defenderse. Así es como la gente bienintencionada se mete en problemas.

Las suposiciones pueden volverse predicciones que se cumplen. Nuestras suposiciones sobre las intenciones de otra

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persona a menudo se cumplen, incluso aunque no fueran ciertas inicialmente. Usted piensa que su jefe no le está dando suficientes responsabilidades. Supone que esto pasa porque no confía en que usted haga bien el trabajo. Entonces, se siente desmotivado y cree que nada que usted haga cambiará la manera de pensar de su jefe. Esto hace que su trabajo se afecte, y su jefe, que antes no había estado preocupado por usted, ahora está muy preocupado. De manera que le da menos responsabilidades que antes. Cuando pensamos que los demás tienen malas intenciones hacia nosotros, esto afecta a nuestra conducta. Y, a su vez, nuestro comportamiento afecta a la manera como ellos nos tratan. Antes de darnos cuenta, nuestra suposición de que tienen malas intenciones hacia nosotros se vuelve cierta.

El segundo error: Las buenas intenciones no mitigan el impacto negativo Como hemos visto, el error que comete Laura al suponer que conoce las intenciones de Leo, aunque pequeño en apariencia, tiene grandes consecuencias. Ahora regresemos a Leo, que comete un error igual de grave en la conversación. Él supone que, como tenía buenas intenciones, Laura no debe sentirse herida. Lo que piensa es algo así: "Tú dijiste que yo quería herirte. Ya te he aclarado que no es así. De modo que debes sentirte muy bien ahora, y, si no es así, es problema tuyo". No captamos lo que el otro realmente trata de decir El problema de concentrarnos solamente en aclarar nuestras intenciones es que terminamos por no captar partes significativas de lo que la otra persona está tratando de decir. Cuando nos dice: "¿Por qué trataba usted de herirme?", realmente está comunicando dos mensajes distintos. Primero: "Yo sé lo que usted intenta", y segundo: "Me siento herido". Cuando somos la persona acusada,

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nos concentramos sólo en el primer mensaje y pasamos por alto el segundo. ¿Por qué? Porque sentimos la necesidad de defendernos. Como Leo está tan ocupado defendiéndose, no se da cuenta de que Laura está herida. No reconoce lo que todo esto significa para ella, lo herida que está o por qué este tema le resulta tan doloroso. Esforzarse por entender lo que la otra persona está diciendo realmente tiene particular importancia porque cuando alguien dice: "Usted intentaba herirme", esto no es todo lo que quiere decir. Concentrarse sólo en las intenciones termina por nublar la conversación. A menudo decimos: "Usted intentaba herirme", cuando en realidad queremos decir: "Usted no se preocupa por mí lo suficiente". Esta distinción es importante. El padre que está demasiado ocupado en el trabajo para asistir al partido de baloncesto de su hijo no intenta herirlo. Preferiría no herir a su hijo. Pero su deseo de no herirlo no es tan fuerte como su deseo o su necesidad de trabajar. La mayoría de nosotros, cuando somos el objeto de la acción, no hacemos mayor distinción entre "Quería herirme" y "No quería herirme pero no me puso en primer lugar". De cualquier manera, nos duele. Si el padre responde a la queja de su hijo diciéndole: "Yo no trataba de herirte", no está tomando en cuenta lo que realmente le duele a su hijo: "Puede que no intentaras herirme, pero sabías que estabas hiriéndome, y lo hiciste de todos modos". Es conveniente tratar de aclarar nuestras intenciones. La pregunta es cuándo. Si lo hace al principio de la conversación, lo más probable es que lo haga sin comprender plenamente lo que la otra persona quiere expresar. Pasamos por alto la complejidad de tas motivaciones humanas Otro problema con suponer que las buenas intenciones mitigan un impacto negativo es que las intenciones a menudo son más com-

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plejas que simplemente "buenas" o "malas". ¿Las intenciones de Leo son puramente angelicales? ¿Sólo está tratando de ayudar a Laura con su dieta? Tal vez él mismo se sienta avergonzado por la tendencia de Laura a comer demasiado y se siente obligado a decir algo. O puede que quiera que ella pierda peso, no tanto por ella misma como por él. Si se preocupa tanto por ella como dice, ¿no debería ser más consciente de cómo la afectan sus palabras? Como sucede a menudo, las intenciones de Leo probablemente son diversas. Puede que no se dé plena cuenta de lo que realmente lo motiva. Pero la respuesta a la pregunta de qué motiva realmente a Leo es menos importante que su disposición a hacer la pregunta y a buscar una respuesta. Si su primera contestación es: "No, yo tenía buenas intenciones", está poniendo una barrera en la conversación, que le impedirá tener un verdadero intercambio de información y aprender algo nuevo. Y, al mismo tiempo, está enviándole un mensaje a Laura que dice: "Estoy más interesado en defenderme que en investigar las complejidades de lo que pueda estar pasando en nuestra relación". Es interesante el hecho de que, cuando una persona se toma el trabajo de pensar cuáles son sus propias intenciones, le envía un mensaje positivo a la otra persona sobre la importancia de su relación. Después de todo, esa clase de esfuerzo no se hace sino por alguien que le importa a uno.

Agravamos las cosas con la hostilidad — especialmente entre grupos Esta dinámica de atribuir intenciones, defendernos y pasar por alto el impacto que producimos en los demás es especialmente común en los conflictos entre grupos, lo mismo si se trata de los miembros de un sindicato y la gerencia, organizaciones de vecinos y urbanizadores, planta administrativa y los profesionales que apoya, o mi familia y su familia. El deseo de mitigar el impacto es especialmen-

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te común en situaciones relacionadas con la existencia de diferencias, ya sea de raza, género u orientación sexual.

Cómo evitar Los dos errores La buena noticia es que los dos errores relativos a las intenciones y el impacto se pueden evitar.

Cómo evitar el primer error: desligar el impacto y la intención ¿Cómo puede evitar Laura el error de atribuirle a Leo intenciones que éste puede no tener? Su primer paso es darse cuenta simplemente de que hay una diferencia entre el impacto que le causa a ella la conducta de Leo y lo que Leo se proponía. Ella no llegará a ninguna parte si no desliga las dos cosas. Separar el impacto de las intenciones nos exige Desligar impacto e intención darnos cuenta del salto Soy consciente de No soy consciente de automático del "Me sentí Las intenciones herido" a "Tú tratabas Mis intenciones. de los demás. de herirme". Esto puede hacerse preguntándose El impacto que El impacto que tres cosas: tienen los demás tienen mis acciones en mí.

.1. Acciones: "¿Qué hizo o dijo realmente la otra persona?"

en los demás.

2. Impacto: "¿Qué impacto tuvo esto sobre mí?" 3. Suposición: "Con base en ese impacto, ¿qué suposición estoy haciendo sobre lo que se proponía la otra persona?"

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Considere su opinión como una hipótesis. Una vez que usted haya respondido claramente estas tres preguntas, el próximo paso es estar absolutamente seguro de darse cuenta de que su suposición sobre las intenciones del otro es sólo una suposición. Una conjetura, una hipótesis. Su hipótesis tiene una base; usted sabe lo que se dijo o se hizo. Pero, como hemos visto, ésta no es una evidencia muy Firme de la cual podamos partir. Su suposición puede ser cierta y puede ser falsa. De hecho, su reacción puede decir tanto sobre usted como sobre lo que hizo el otro. Tal vez usted haya tenido una experiencia que le dé especial significado a la acción del otro. A muchas personas les parecen hostiles cierto tipo de bromas, por ejemplo, a causa de una mala experiencia en casa, mientras que otras piensan que la broma (con moderación) es una manera de comunicarse y de mostrar afecto. En cualquier caso, sin embargo, uno no puede permitirse hacer una acusación con base en datos débiles.

Comparta el impacto que tienen las acciones de los demás sobre usted; pregúnteles cuáles son sus intenciones. Usted puede usar sus respuestas a las preguntas mencionadas anteriormente para empezar la conversación difícil: diga lo que hizo la otra persona, explíquele qué impacto tuvo sobre usted, y cuáles supone usted que eran sus intenciones, teniendo el cuidado de presentar esa suposición como una hipótesis que usted está tratando de comprobar, más que como una afirmación de la verdad. Piense en cómo hubiera cambiado esto el comienzo de la conversación entre Laura y Leo. En lugar de empezar con una acusación, Laura puede empezar por identificar lo que dijo Leo, y qué impacto le causó a ella: LAURA: ¿Sabes? Cuando me preguntaste si de verdad me iba a comer esa otra copa de helado, bueno, me sentí herida. LEO: ¿Te sentiste herida? LAURA: SÍ.

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LEO: YO simplemente trataba de ayudarte a seguir tu dieta. ¿Por qué te molesta eso? LAURA: Me sentí avergonzada de que lo dijeras delante de nuestros amigos. Y me pregunto si lo dijiste para avergonzarme o para herirme. No sé por qué, pero eso es lo que pienso cuando algo así sucede. LEO: Bueno, desde luego que no lo hago a propósito. Creo que no me di cuenta de que era molesto. No tengo claro qué es lo que quieres que te diga si te veo dejar la dieta. La conversación apenas está empezando, pero va hacia un desarrollo mejor.

No finja que no tiene una hipótesis. Dése cuenta de que no le estamos sugiriendo que haga a un lado sus suposiciones sobre las intenciones del otro. Eso no sería realista. Más bien, tome sus suposiciones por lo que son — meras conjeturas sujetas a modificación o a refutación. Laura no dice: "Yo sé que no querías herirme". Eso no sería cierto. Cuando usted comparta sus suposiciones sobre las que cree que eran las intenciones del otro, deje claro que son suposiciones — conjeturas — y que usted las está compartiendo con el propósito de saber si tienen sentido para la otra persona.

Es inevitable ponerse un poco a la defensiva. Desde luego, por hábilmente que usted maneje las cosas, es inevitable que se encuentre con una actitud defensiva. El tema de las intenciones y los impactos es complejo y, a veces, las distinciones son sutiles. Por tanto, lo mejor es prever cierta actitud defensiva y estar preparado para aclarar qué es lo que usted está tratando de comunicar. Cuanto más libre usted a la otra persona de la necesidad de defenderse, más fácil será para ella comprender lo que usted está diciendo y reflexionar sobre la complejidad de sus motivaciones. Por ejemplo, usted podría decir: "Me sorprendió que hicieras ese comentario. No me pareció propio de ti..." Suponiendo que eso sea

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cierto (que ese comentario no pareciera de esa persona), usted le está dando algún equilibrio a la información que está ofreciendo. Si había cierta malicia mezclada en lo que el otro decía, este equilibrio le facilita confesarlo. Cómo evitar el segundo error: Preste atención a los sentimientos y reflexione sobre sus intenciones Cuando nos encontramos en la posición de Leo — acusados de malas intenciones —, tenemos una fuerte tendencia a querer defendernos: "Eso no era lo que yo me proponía". Defendemos nuestras intenciones y nuestra buena disposición. Sin embargo, como hemos visto, comenzar así puede ser problemático.

Vaya más allá de la acusación y preste atención a los sentimientos. Recuerde que la acusación sobre nuestras malas intenciones siempre está compuesta de dos ideas separadas: 1) nosotros teníamos malas intenciones y 2) la otra persona se sintió frustrada, herida o avergonzada. No finja que el otro no está diciendo lo primero. Usted querrá responder a eso. Pero tampoco pase por alto lo segundo. Y si usted empieza por prestarles atención a los sentimientos y tenerlos en cuenta, y luego vuelve al tema de las intenciones, esto hará que su conversación sea más fácil y constructiva.

Esté dispuesto a reflexionar sobre la complejidad de sus intenciones. Cuando llegue el momento de pensar en sus intenciones, trate de evitar la tendencia a decir: "Mis intenciones eran buenas". En general, pensamos eso sobre nosotros mismos, y a veces es cierto. Pero, a menudo, como hemos visto, las intenciones son más complejas. Podemos imaginarnos cómo habría sido la conversación inicia! si Leo hubiera seguido este consejo con Laura:

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LAURA: Realmente me dolió que me trataras de ese modo en la fiesta, delante de nuestros amigos. L EO : ¿El modo en que te traté? ¿Qué quieres decir? LAURA: A propósito del helado. Actúas como si fueras mi padre o algo así. Tienes una enorme necesidad de controlarme o hacerme quedar mal. L EO : Caramba, parece que lo que te dije realmente te hirió. LAURA: Por supuesto que me hirió, ¿qué esperabas? LEO: Bueno, en ese momento estaba pensando que habías dicho que estabas a dieta y sólo trataba de ayudarte a guardarla. Pero puedo comprender que decir algo así delante de todo el mundo puede ser embarazoso. No sé por qué no me di cuenta. LAURA: Tal vez te sentiste forzado a hacerlo. LEO: SÍ, tal vez. Quizás me pareció que estabas fuera de control. LAURA: ESO es verdad. Y probablemente lo estaba. LEO: En todo caso, lo siento. No me gusta herirte. Pensemos en lo que debo hacer o decir, si es del caso, en situaciones como ésa. LAURA: Buena idea.

Entender cómo distorsionamos las intenciones de la otra persona, volviendo más complicadas las conversaciones difíciles, es crucial para desenredar lo que ha pasado entre dos personas. Sin embargo, queda aún otra parte de la conversación del "qué pasó" — relativa a quién tiene la culpa — que puede meternos en problemas.

4 Haga a un lado la culpa: Trace un plano del sistema

de contribución

La agencia de publicidad para la que usted trabaja lo envía a otra ciudad para hacer una presentación a los ejecutivos de una compañía grande de ropa deportiva, que es un cliente potencial importante. Usted se dispone a comenzar su presentación y descubre que tiene los bocetos equivocados: los de una vieja campaña para la misma compañía. Totalmente perturbado, da una charla sin sentido. Con un error, su asistente, encargada de empacar su maletín, ha echado a perder semanas de trabajo.

En nuestra versión, la culpa parece clara Usted le echa la culpa a su asistente, no sólo porque ella es un blanco perfecto para su frustración, o porque decirles a los otros que fue ella y no usted quien falló puede ayudar a salvar su reputación, sino porque la simple verdad es ésa: fue culpa de ella. Cuando usted y su asistente por fin hablan de qué salió mal, usted puede escoger uno de estos dos enfoques. Puede culparla explícitamente, diciéndole algo como: "¡No sé cómo pudiste permitir que pasara esto!" O, si usted tiende a irse menos de frente (o le han enseñado que es inútil culpar a la gente), puede culparla de

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modo implícito, con algo menos amenazante como: "Hagámoslo mejor la próxima vez". De cualquier manera, ella recibirá el mensaje: fue culpa suya.

Estamos atrapados en la red de La culpa La culpa es un asunto importante en muchas conversaciones difíciles. Bien sea en la superficie o más abajo, la conversación gira alrededor de quién tuvo la culpa. ¿Quién es el malo en la relación? ¿Quién cometió el error? ¿Quién debe dar excusas? ¿Quién puede indignarse justamente? Concentrarse en la culpa es mala idea. Pero no porque sea difícil hablar de ella, ni porque pueda dañar la relación y causar dolor y ansiedad. Muchos temas son difíciles de discutir y tienen efectos colaterales potencialmente negativos, pero deben tratarse. Concentrarse en la culpa es mala idea porque inhibe nuestra capacidad de averiguar qué está causando realmente el problema y hacer algo para corregirlo. Y porque, a menudo, echarle la culpa a alguien es innecesario e injusto. La necesidad de culpar a alguien se basa literalmente en un mal entendimiento de lo que ha dado lugar a lo que pasa entre usted y la otra persona, y sobre el temor de ser culpado. Con demasiada frecuencia, la culpa no es sino un mal sustituto de la conversación directa sobre los sentimientos heridos. Pero el consejo "No culpe a los demás" no es la respuesta. Usted no puede apartarse de la culpa mientras no entienda qué es la culpa, qué nos motiva a querernos culpar unos a otros y cómo dirigirnos hacia algo que sirva mejor a nuestros propósitos en una conversación difícil. Ese algo es el concepto de contribución. La distinción entre culpa y contribución no siempre es fácil de entender, pero es esencial para mejorar nuestra capacidad de manejar bien las conversaciones difíciles,

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Distinga entre culpa y contribución En el fondo, la culpa consiste en juzgar, y la contribución, en entender. La culpa consiste en juzgar y mirar hada atrás Cuando preguntamos "¿Quién tuvo la culpa?", estamos haciendo realmente tres preguntas en una. En primer lugar, ¿esa persona causó el problema? ¿La acción (o la inacción) de su asistente fue la causa de que usted llevara los bocetos equivocados? En segundo lugar, si fue así, de acuerdo con una norma de conducta ¿cómo se deben juzgar las acciones de su asistente? ¿Se portó de modo inmoral, irrazonable, incompetente? Y, en tercer lugar, si el juicio es negativo, ¿cómo debe castigársele? ¿Se le debe hablar duro? ¿Amonestarla? ¿Tal vez hasta despedirla? Cuando decimos "Esto fue culpa suya", en resumen estamos dando respuestas condenatorias a las tres preguntas. No sólo queremos decir que usted fue la causa de algo, sino que hizo algo mal y debe ser castigado. No es de sorprenderse que la culpa sea un asunto tan amenazante y que nos apresuremos a defendernos cuando sentimos que se nos viene encima. Cuando la culpa entra en juego, usted puede esperar una actitud defensiva, emociones fuertes, interrupciones y discusiones sobre lo que deben y no deben hacer "los buenos asistentes", "los amantes esposos" o "cualquier persona razonable". Cuando culpamos a alguien, le estamos asignando el papel de "acusado"; por eso, esta persona hace lo que hacen los acusados: defenderse como puede. Si se tiene en cuenta lo que está en juego, es fácil ver por qué la danza de las acusaciones mutuas a menudo se vuelve antipática. La contribución consiste en entender y mirar hacia adelante En la contribución se hace un juego de preguntas relacionado con el anterior, pero distinto. La primera pregunta es: ¿Cómo contribu-

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yó cada uno de nosotros a que se produjera la situación actual? O, en otras palabras: ¿Qué hizo o dejó de hacer cada uno para meternos en este embrollo? La segunda pregunta es: Ya identificado el sistema de contribución, ¿cómo podemos cambiarlo? ¿Qué podemos hacer para avanzar? En resumen, la contribución es útil cuando nuestra meta es entender lo que pasó realmente, de modo que podamos mejorar nuestro trabajo conjunto en el futuro. Tanto en el mundo de los negocios como en el de las relaciones personales, con demasiada frecuencia nos ocupamos de la culpa, cuando nuestras metas reales son la comprensión y el cambio. Para ilustrar este punto, volvamos a la historia de la campaña de publicidad e imaginemos dos conversaciones contrapuestas entre el ejecutivo y su asistente. La primera conversación se concentra en la culpa; la segunda, en la contribución. EJECUTIVO: Quería hablarte sobre mi presentación en la firma de ropa deportiva. Me empacaste los bocetos equivocados. No supe qué hacer en esa situación. Me hiciste quedar muy mal. No podemos seguir trabajando así. ASISTENTE: ESO supe. Lo siento mucho. Yo... bueno, probablemente no quieras oír mis excusas. EJECUTIVO: Simplemente no entiendo cómo pudo pasar esto. ASISTENTE: Realmente, lo siento. EJECUTIVO: Sé que no lo hiciste a propósito, y sé que te sientes mal, pero no quiero que esto vuelva a suceder. ¿Entiendes lo que te estoy diciendo? ASISTENTE: NO volverá a pasar, te lo prometo. Los tres elementos de la culpa están todos presentes: tú causaste esto, te estoy juzgando negativamente, y en lo que estoy diciendo está implícito que recibirás un castigo de un modo u otro, especialmente si vuelve a pasar. Por el contrario, una conversación sobre la contribución podría sonar así:

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EJECUTIVO: Quería hablarte sobre mi presentación en la firma de ropa deportiva. Cuando llegué, encontré los bocetos equivocados en mi maletín. ASISTENTE: ESO supe. Lo lamento. Me siento muy mal. EJECUTIVO: Te lo agradezco. Yo también me siento muy mal. Repasemos el proceso y pensemos en cómo pasó esto. Sospecho que ambos pudimos haber contribuido al problema. Desde tu punto de vista, ¿crees que hice algo distinto en esta ocasión? ASISTENTE: NO estoy segura. Estábamos trabajando en tres cuentas al mismo tiempo, y en la que venía antes de ésta, cuando te pregunté qué bocetos querías que te empacara, te enojaste. Yo sé que es responsabilidad mía saber qué bocetos necesitas, pero, a veces, cuando hay mucho trabajo urgente, uno se confunde. EJECUTIVO: Si no estás segura, siempre debes preguntar. Pero parece que no siempre es fácil hacerlo. ASISTENTE: Bueno, sí, a veces me intimidas. Cuando estás muy ocupado, es como si no quisieras que te molestaran. El día de esa presentación estabas de muy mal humor. Yo traté de no interponerme en tu camino porque no quería agravar las cosas. Había planeado revisar otra vez qué bocetos necesitabas cuando terminaras de hablar por teléfono, pero entonces tuve que correr al centro de fotocopiado. Cuando saliste me acordé, pero como sé que tú generalmente verificas lo que llevas en el maletín, pensé que todo estaba bien. EJECUTIVO: SÍ, por lo general yo reviso, pero esta vez estaba tan apurado que se me olvidó. Creo que lo mejor es que ambos verifiquemos dos veces siempre. Y es cierto que me pongo de mal humor. Me doy cuenta de que debe ser difícil trabajar conmigo cuando me pongo así. Tengo que tratar de ser menos impaciente y menos duro. Pero, si no estás segura, necesito que me preguntes, no importa de qué humor esté.

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ASISTENTE: Entonces, ¿quieres que te pregunte, incluso si creo que voy a molestarte? EJECUTIVO: SÍ; sin embargo, voy a tratar de ser menos irritable. ¿Puedes hacer lo que te digo? ASISTENTE: Bueno, hablar de esto facilita las cosas. Me doy cuenta de que es necesario. EJECUTIVO: Incluso puedes traer a colación esta conversación. Puedes decirme: "Sé que estás bajo presión, pero tú me hiciste prometer que preguntaría sobre esto..." O, simplemente decirme: "¡Por favor, tú prometiste no ser tan inaguantable!" ASISTENTE (riéndose): Bueno, está muy bien. EJECUTIVO: Y también podemos pensar en cómo puedes prever mejor qué presentaciones hay que hacer para qué compañías... En la segunda conversación, el ejecutivo y su asistente han empezado a identificar las contribuciones de cada uno al problema, y cómo las reacciones de uno y otra forman parte del panorama general: el uno está alterado y ansioso a causa de la presentación que tiene que hacer, y le habla duro a su asistente. La asistente supone que su jefe no quiere que lo molesten, y se aparta. El asunto no se olvida totalmente, y la próxima vez que el ejecutivo está preparando una presentación se siente aún más ansioso y preocupado porque no está seguro de poder confiar en que su asistente le ayude. De modo que se vuelve más irritable, más difícil de abordar, y las comunicaciones entre los dos siguen erosionándose. Los errores se multiplican. Cuando estas dos personas entienden el sistema de comunicación que han creado, pueden ver lo que ambas necesitan hacer para evitar o cambiar ese sistema en el futuro. Como resultado, la segunda conversación se presta mucho más que la primera para producir un cambio duradero en la manera de trabajar de los dos. De hecho, la primera conversación puede agravar el problema. Como parte del

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sistema es que la asistente no se anima a hablarle a su jefe por temor a provocar su mal humor, una conversación sobre la culpa puede empeorar esta tendencia, no mejorarla. Si se toma ese camino, la asistente con el tiempo llegará a la conclusión de que el jefe es una persona con la que no se puede trabajar, y el ejecutivo declarará que la asistente es incompetente. La contribución es conjunta e interactiva Concentrarse en las contribuciones tanto del jefe como de la asistente — tratar de comprender en lugar de juzgar — es fundamen-' tal. No es simplemente una buena costumbre, es una actitud más realista. Por regla general, cuando las cosas salen mal en las relaciones humanas, todo el mundo ha contribuido de manera significativa. Por supuesto, ésta no es la manera como solemos experimentar la contribución. Una distorsión común es ver la contribución en singular — que lo que salió mal es enteramente culpa nuestra o (con mayor frecuencia) culpa de los otros. Sin embargo, sólo una película clase B es así de simple. En la vida real, las causas casi siempre son más complejas. Los hechos son producto de un sistema de contribución que incluye aportes de ambas personas. Pensemos en un lanzador de béisbol enfrentado a un bateador. Si al bateador lo "ponchan" en una situación crucial, puede explicar que no estaba viendo bien, que su lesión de la muñeca lo seguía molestando o, tal vez, que simplemente falló en el modo de agarrar eí bate. El lanzador, en cambio, puede describir lo que pasó, diciendo: "Yo sabía que él estaba pensando en una curva, y por eso le salí con una bola alta y rápida". O, "Yo estaba inspirado. Sabía que lo tenía dominado antes de que entrara a batear". ¿Quién tiene razón? ¿El bateador o el lanzador? Desde luego, la respuesta es que la tienen ambos, por lo menos en parte. Lo mismo si "ponchan" al bateador que si éste batea un home run, lo que pase es el resultado de la interacción del lanzador con el

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bateador. De acuerdo con su perspectiva, usted puede enfocar las acciones del uno o el otro, pero se requieren las acciones de ambos para producir el resultado. Lo mismo pasa en las conversaciones difíciles. Salvo en casos extremos, casi toda situación que da lugar a una conversación es el resultado de un sistema conjunto de contribución. Enfocarse solamente en uno u otro de los que contribuyen es algo que oscurece el sistema en lugar de aclararlo.

Los costos de la culpa Hay situaciones en las cuales concentrarse en la culpa no sólo es importante sino esencial. Nuestro sistema legal está basado en la asignación de la culpa, tanto en los juicios penales como en los civiles. Asignar públicamente la culpa, de acuerdo con códigos legales o morales claramente establecidos, es algo que les muestra a las personas lo que se espera de ellas y le permite a la sociedad ejercer la justicia. Cuando la culpa es la meta, la comprensión es la víctima Pero, incluso en situaciones que requieren una asignación clara de la culpa, hay que pagar.un costo. Una vez que surge la idea del castigo — legal o no —, averiguar la verdad sobre lo que pasó se vuelve más difícil La gente, lógicamente, se torna menos directa, menos franca, menos dispuesta a excusarse. Después de un accidente de automóvil, por ejemplo, un fabricante de autos que espera ser demandado puede resistirse a hacer mejoras en la seguridad de los autos por temor a que parezcan una admisión de que la compañía ha debido hacer algo antes del accidente. Las disminuciones de pena se producen a menudo a causa de este intercambio entre asignar la culpa y averiguar mejor lo que pasó realmente. Una disminución de pena ofrece clemencia a cam-

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bio de verdad. En Sudáfrica, por ejemplo, no es probable que se hubiera sabido tanto sobre los abusos del pasado, bajo el apartheid, si los sistemas de investigación y los juicios hubieran sido los únicos medios de investigación. Concentrarse en la culpa dificulta la solución de los problemas Cuando el perro desaparece, ¿quién tiene la culpa? ¿La persona que abrió la puerta o la que no alcanzó a agarrarlo por el collar? ¿Debemos ponernos a discutir eso o a buscar al perro? Cuando la bañera se desborda y daña el techo de la sala del apartamento de abajo, ¿debemos culpar a la persona que se olvidó de cerrar la llave del agua? ¿O a la señora que la llamó a desayunar? ¿Al fabricante que diseñó un desagüe demasiado pequeño? ¿O al plomero que no nos advirtió sobre ese defecto? La respuesta a la pregunta sobre quiénes contribuyeron al problema es: todos los mencionados. Cuando su meta real es encontrar al perro, arreglar el techo y evitar esos incidentes en el futuro, concentrarse en la culpa es perder el tiempo. No le ayuda a usted a entender el problema, ni a impedir que continúe. La culpa puede impedir que se descubra un mal sistema Incluso si el castigo parece oportuno, usarlo en lugar de pensar qué pasó realmente y por qué es un desastre. El vicepresidente de Commodity Corporation encabezó la decisión de construir una nueva fábrica como medio de aumentar las utilidades. Sin embargo, la nueva planta no sólo no logró aumentar las utilidades, sino que el aumento en la producción las bajó. Cuando se tomó la decisión de construir la nueva planta, varias personas predijeron en privado que eso iba a pasar, pero no lo dijeron francamente. Para manejar la situación se despidió al vicepresidente y se

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incorporó a la junta directiva a un nuevo planificador de estrategias. Al salir de la persona que tomó la decisión equivocada y reemplazarla por alguien "mejor", se creyó que el asunto administrativo quedaba solucionado. Pero aunque la compañía había cambiado una "parte" del sistema de contribución, había dejado de ver el problema en su totalidad. ¿Por qué se quedaron callados los que previeron el fracaso? ¿Había motivos ocultos que alentaban esa actitud? ¿Qué estructuras, políticas y procesos seguían permitiendo que se tomaran decisiones erradas y qué debería hacerse para corregirlos? Sacar del sistema a un participante es acertado en ocasiones. Pero el costo de hacer eso en lugar de tomarse el trabajo de examinar el sistema de contribución más amplio es a menudo sorprendentemente alto.

Los beneficios de entender la contribución Por principio, hablar de culpas hace que las conversaciones sean más difíciles, mientras que entender el sistema de contribución hace que éstas sean más fáciles y tengan más probabilidades de ser productivas.

La contribución es más fácil de plantear José maneja una oficina internacional de una compañía. Su mayor problema es la falta de disposición o la incapacidad de la oficina central para comunicarse con él de modo eficaz. José no se entera de los cambios de política sino cuando ya se han adoptado, y a menudo son los clientes (o, en algún caso, el periódico) los que le informan sobre los trabajos que está haciendo su propia compañía en la región en donde José opera. José decide plantearle el asunto a la oficina central. Antes de que lo haga, uno de los jefes de José le señala su responsabilidad en el problema. José ha instalado un sistema de computación que es incompatible con el de las oficinas principales,

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y raramente toma la iniciativa de hacer las preguntas que debería hacer. Infortunadamente, en lugar de ver sus propias contribuciones como parte del sistema total, José cae en la tentación de asignar culpas y empieza a preguntarse si la culpa es realmente suya y no de la oficina principal. Termina por no plantear el asunto y su frustración continúa. La tendencia a culpar se convierte en una pesada carga. Es necesario estar seguro de que los otros están equivocados y uno no, para sentir que se justifica plantear un problema. Y puesto que, como lo hemos descrito, siempre hay formas en que uno mismo puede haber contribuido al problema, lo más probable es que terminemos dejando de plantear asuntos importantes. Esto sería una lástima, porque se pierde la oportunidad de saber por qué están funcionando mal las comunicaciones entre usted y los demás, y cómo podrían mejorarse. La contribución anima a aprender y a cambiar Imaginemos a una pareja que se enfrenta a un problema de infidelidad por parte de la esposa. Las acusaciones surgen cuando se encara la cuestión de la culpa. Después de mucha angustia, el esposo decide seguir en el matrimonio con la condición de que la infidelidad no vuelva a producirse. Hay una solución aparente. Pero, ¿qué ha aprendido cada uno de esa experiencia? Tan unilateral como puede parecer una aventura, a menudo ésta envuelve la contribución de los dos esposos. A menos que se reconozca esta contribución, los problemas y los patrones de conducta que motivaron la aventura de la esposa continuarán causando dificultades. Deben hacerse ciertas preguntas: ¿El marido escucha a su esposa? ¿Trabaja hasta muy tarde? ¿La esposa se estaba sintiendo triste, solitaria, poco deseada? Y si era así, ¿por qué? Y para entender el sistema, la pareja necesita hacerse más preguntas. Si el marido no escucha a su esposa, ¿qué hace ella para ayudar a que eso ocurra? ¿Qué hace o dice ella que lo induce a

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encerrarse en sí mismo o a retirarse? ¿Trabaja ella todos los fines de semana o se retrae cuando se siente triste? ¿Cómo funciona su relación? Si se trata de comprender los factores que contribuyeron a la infidelidad y de corregirlos, deben explorarse estos aspectos — se debe hacer un plano (una descripción) del sistema de contribución.

Tres equivocaciones sobre la contribución Tres errores de comprensión muy comunes pueden impedir que la gente aproveche plenamente los beneficios del concepto de contribución. Equivocación # 1: Debo concentrarme sólo en mi contribución La recomendación de explorar la contribución conjunta a un problema a veces se entiende como que usted debe pasar por alto la contribución de la otra persona y concentrarse sólo en la suya propia. Eso es un error. Reconocer su contribución no niega de ninguna manera la contribución de la otra persona. Se necesitó de los dos para crear ese embrollo, y probablemente se necesitará de ambos para salir de él. Reconocer que todos los implicados en una situación han contribuido al problema no significa que todos contribuyeron igualmente. Se puede ser responsable en un 5 por ciento o en un 95 por ciento, pero sigue siendo el resultado de la contribución de dos personas. Desde luego, no es fácil cuantificar la contribución, y en la mayoría de los casos no ayuda mucho. La meta es comprender, no distribuir porcentajes. Equivocación # 2: Hacer a un Lado la culpa significa olvidar mis sentimientos Tratar de entender el sistema de contribución en lugar de concentrarse en la culpa no significa pasar por alto las emociones fuertes.

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Muy por el contrario, cuando usted y la otra persona tratan de ver cómo ha contribuido al problema cada uno, es esencial que compartan sus sentimientos. De hecho, el mismo impulso de culpar al otro a menudo es provocado por emociones fuertes que permanecen sin expresar. Cuando alguien se entera de que la esposa le es infiel, quiere decirle: "¡Tú eres responsable de que nuestro matrimonio se arruine! ¿Cómo pudiste hacer algo tan estúpido y tan hiriente?" En este caso, la persona está acudiendo a la culpa para enmascarar sus sentimientos. Si hablara más directamente sobre sus sentimientos, diría: "Me siento destrozado por lo que hiciste" o "Mi confianza en ti se ha derrumbado" — esto realmente reduce el impulso de culpar. Con el tiempo, al mirar hacia adelante, esto deja a las personas en libertad de hablar más tranquila y productivamente en términos de contribución. Si usted se ve enredado en una continua necesidad de culpar a los demás, o de que la otra persona admita que se equivocó, puede encontrar algún alivio al preguntarse: "¿Qué sentimientos estoy dejando de expresar?" y "¿La otra persona se ha dado cuenta de mis sentimientos?" A medida que usted explore este terreno, podrá pasar del ámbito de la culpa al de !a contribución. Podrá darse cuenta de que lo que usted busca es comprensión y reconocimiento. Lo que usted quiere que la otra persona diga no es: "Fue culpa mía", sino más bien: "Me doy cuenta de que te herí y lo lamento". La primera afirmación implica un juicio, la segunda es una muestra de comprensión. Equivocación # 3: Explorar La contribución significa "culpar a la victima" Cuando alguien culpa a la víctima, sugiere que la víctima "se lo buscó", que merecía o incluso quería que la convirtieran en víctima. Con frecuencia, esto es terriblemente injusto y doloroso tanto para la víctima como para los demás.

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Buscar la contribución conjunta no tiene nada que ver con ninguna clase de culpas. Imagínese que lo asaltan cuando va por una calle oscura tarde en la noche. La culpa pregunta: "¿Hizo usted algo mato?" "¿Infringió la ley?", "¿Fue contra la moral?", "¿Deben castigarlo?" La respuesta a todas esas preguntas es no. Usted no hizo nada malo; no merecía que lo asaltaran. No fue culpa suya que lo hicieran. La contribución hace una serie de preguntas distintas. La contribución pregunta: "¿Qué hice para contribuir a la situación?" Se puede encontrar contribución incluso en situaciones en las cuales no se tiene la culpa. Usted sí contribuyó a que lo asaltaran. ¿Cómo? Al decidir andar solo de noche. Si hubiera estado con otra persona, o en grupo, habría sido menos probable que lo asaltaran. Si estamos tratando de castigar a alguien por lo que pasó, castigaríamos al asaltante. Si tratamos de ayudarle a usted a sentirse menos impotente, lo animaríamos a que buscara su contribución. Usted puede no estar en capacidad de cambiar la contribución de otras personas, pero con frecuencia puede cambiar la suya. En su autobiografía, Un largo camino hacia la libertad, Nelson Mándela da un ejemplo de cómo incluso la gente que ha vivido muy oprimida puede tratar de entender su propia contribución a sus problemas. Mándela narra cómo aprendió esto de un afrikáner: El reverendo Andre Scheffer era ministro de la iglesia de la Misión Reformista Holandesa en África... Tenía un particular sentido del humor y le gustaba divertirse con nosotros. "¿Saben?", nos decía, "el hombre blanco tiene una tarea más difícil que el negro en este país. Siempre que hay un problema, nosotros (los blancos) tenemos que encontrarle una solución. Pero cuando ustedes los negros tienen un problema, tienen una excusa. Dicen simplemente 'Ingabilungu'"... una expresión en lengua xhosa que quiere decir "son los blancos". Decía que nosotros siempre podíamos culpar a los blan-

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eos de todos nuestros problemas. Su mensaje era que debíamos mirar en nuestro interior y hacernos responsables de nuestros actos, un sentimiento con el que yo estaba completamente de acuerdo. Mándela no cree que se deba culpar a los negros por su situación. Lo que sí cree es que los negros deben buscar su contribución a los problemas de Sudáfrica, y hacerse responsables de ella para que la nación progrese. Al identificar lo que usted está haciendo para perpetuar una situación, usted averigua cómo puede cambiar el sistema. Con sólo cambiar su propia conducta, adquiere por lo menos alguna influencia, sobre el problema.

Cómo encontrar Lo justo: cuatro contribuciones difíciles de reconocer "El concepto de contribución tiene sentido", puede estar pensando usted. No obstante, al reflexionar sobre su problema más urgente, usted se dice: "En esta situación particular, no alcanzo a ver cómo puedo tener alguna participación". Reconocer su propia contribución se vuelve más fácil con la práctica. Pero es útil familiarizarse con cuatro contribuciones comunes que a menudo se pasan por alto. 1. Eludir Una de las contribuciones más comunes a un problema, y una de las más fáciles de pasar por alto, es el simple acto de eludir. Usted ha permitido que el problema continúe, simplemente porque no ha querido encararlo. Puede que su ex esposo haya estado llegando tarde cada vez que pasa a recoger a los niños durante los últimos dos años, pero usted nunca le ha dicho que eso es un problema. Puede que su jefe la haya tratado con desconsideración desde cuando

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usted empezó a trabajar hace cuatro años, pero usted ha preferido no decirle que eso la está afectando. Uno de sus jefes de ventas merece una llamada de atención, o incluso el despido, pero su hoja de vida está llena de buenos informes sobre su rendimiento en años anteriores. ¿Por qué? En parte porque usted quería evitarse el esfuerzo de documentar el problema, pero más que todo porque usted y los otros jefes han querido evitarse la incomodidad de tener una conversación difícil con una persona problemática. Y porque los directivos de su compañía están de acuerdo en tolerar que se eviten esa clase de conversaciones. Una manera particularmente problemática de eludir una situación es quejarse con una tercera persona en lugar de hacerlo con la persona con la cual se está molesto. Eso lo hace sentir mejor a usted, pero pone a la tercera persona en el medio y sin manera de ayudar. No puede hablar por usted y, si trata de hacerlo, la otra persona puede pensar que el problema es tan terrible que usted no puede tratarlo directamente con ella. Por otra parte, si la tercera persona se queda callada, tiene que cargar con la versión parcial e incompleta de la historia que usted le ha dado. Esto no quiere decir que no sea bueno pedirle consejo a un amigo sobre cómo llevar una conversación difícil. Lo que se sugiere es que, si usted lo hace, le comunique a ese amigo cualquier cambio en sus sentimientos que se haya producido como resultado de la conversación difícil, para que no se quede con una historia parcializada. 2. Ser muy distante El lado malo de no exteriorizar lo que se piensa o lo que se siente es desarrollar un estilo interpersonal que mantiene a la gente a distancia. Usted contribuye a eso siendo indiferente, impredecible, impaciente, muy crítico, vengativo, hipersensible, hostil o discutidor. Desde luego, lo importante no es si usted realmente es alguna de esas cosas o si quiere dar esa impresión. Si alguien siente que

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usted es así, es menos probable que le plantee un problema, y eso se vuelve parte del sistema de evitar las situaciones incómodas. 3. Intersecciones Las intersecciones son el resultado de una simple diferencia entre el bagaje cultural, los gustos, el estilo de comunicarse o las ideas que dos personas tienen acerca de su relación. Pensemos en Tomás y Anita, quienes han estado casados durante casi cuatro meses. Sus peleas comienzan a seguir un patrón predecible. Por lo general, es Tomás quien comienza la discusión: quién está haciendo más trabajo en la casa, por qué Anita no se puso de su parte cuando discutieron con su madre, si se debe gastar o ahorrar la bonificación de fin de año. Cuando las cosas se calientan, Anita acaba con la discusión diciendo: "No quiero hablar de eso en este momento", y se va. Cuando Anita se encierra o se va, Tomás se queda sintiéndose abandonado y único responsable de la solución de los problemas que hay en su relación. Se queja con los amigos de que "Anita es incapaz de hablar de sus sentimientos, y tiende a negar hasta las cosas mínimas". Tomás se siente cada vez más frustrado con la incapacidad de los dos para tomar decisiones difíciles o simplemente discutir. Mientras tanto, Anita le confesaba a su hermana que sentía que Tomás la acosaba demasiado. "Todo es una emergencia, todo tiene que discutirse inmediatamente. No le importa qué pienso yo del asunto o si es buen momento para mí. ¡Quería que nos pusiéramos a aclarar un descuadre mínimo en nuestra cuenta corriente la víspera de mi informe general a la junta! Siempre está convirtiendo las cosas minúsculas en grandes problemas que tenemos que discutir durante horas". Cuando por fin Tomás y Anita hablan explícitamente sobre lo que les está pasando, se dan cuenta de que sus experiencias pasadas les han creado una intersección conflictiva en su manera de

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concebir las comunicaciones y las relaciones. La madre de Tomás tenía problemas con el alcohol que fueron aumentando en el curso de su niñez. Tomás era el único miembro de la familia que quería hablar de lo que estaba pasando. Su padre y sus hermanas se negaban a hacerlo, y actuaban como si nada malo sucediera. Pasaban por alto la conducta errática de la madre, sin duda en el intento de aferrarse inconscientemente a la esperanza de que la situación mejorara de algún modo. Pero esto no pasó. Tal vez por ese motivo Tomás siente que discutir y tratar de solucionar los problemas de manera inmediata es crucial para que su relación con Anita siga siendo sana. El hogar de Anita era completamente distinto. Su hermano tenía una limitación mental, y la vida giraba en torno a su horario y a sus necesidades. Aunque Anita quería mucho a su hermano, de vez en cuando necesitaba un respiro del constante remolino de preocupaciones, crisis y cuidados que la rodeaba. Aprendió a no reaccionar demasiado pronto ante un posible problema y se esforzó mucho por establecer la distancia que necesitaba en una familia tan cargada emocionalmente. Las reacciones de Tomás a sus

Gráfico de un sistema de contribución Tomás teme que el problema pueda aumentar. Necesita hablar. Anita se va.

Se confirma la idea de Anita de que Tomás agranda los problemas. Se desentiende. Tomás se siente abandonado. Arma pelea para conectarse.

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desacuerdos amenazaban esa distancia que se había construido con tanto cuidado. Aquí vemos cómo la combinación de estas dos visiones distintas produce un sistema de interacción en el cual Tomás habla y Anita se retira. Trabajando dentro del sistema de asignación de culpas, Tomás llegó a la conclusión de que las dificultades de su relación eran culpa de Anita, porque "se negaba a hablar" y "no podía enfrentar los sentimientos". Y Anita decidió que Tomás tenía la culpa de las dificultades, porque "se preocupaba demasiado" y "la acosaba". Al pasar al terreno de la contribución, la pareja pudo reunir los elementos del sistema que los llevaba a pelearse y buscar la manera de manejarlo. Sólo entonces mejoró su comunicación. Tomás y Anita tuvieron la fortuna de entender su interferencia a tiempo para hacer algo al respecto. No hacerlo puede ser un desastre. De hecho, tratar una interferencia como una cuestión de justo contra injusto es algo que lleva a la muerte de muchísimas relaciones. Cuando una relación comienza, el enamoramiento puede impedir que la pareja se dé cuenta de las faltas del otro. Más tarde, a medida que la relación se profundiza, cada uno nota pequeñas molestias en la manera de portarse del otro, pero tiende a no preocuparse. Supone que, con el tiempo y gracias a su ejemplo, el otro aprenderá a mostrar más afecto, a ser más espontáneo o a mostrarse más preocupado por no gastar en exceso. El problema es que las cosas no cambian porque cada uno está esperando a que el otro cambie. Y entonces la pareja empieza a preguntarse si el otro sí lo quiere lo suficiente. Mientras sigamos viendo esto como una cuestión de justo contra injusto, más que como una intersección, no hay manera de evitar el fracaso. Por el contrarío, las relaciones exitosas, lo mismo en nuestra vida personal que en los negocios, se construyen sobre el principio de que en las interferencias nadie tiene la culpa. La gente simplemente es distinta. Si queremos seguir juntos por mucho tiempo, a veces tendremos que encontrar un término medio.

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4. Asumir papeles problemáticos Una cuarta contribución difícil de advertir son las suposiciones, a menudo inconscientes, sobre el papel que se desempeña en una situación. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen los demás, se puede presentar una intersección como la de Tomás y Anita. Pero asumir papeles puede ser problemático, incluso cuando todos están de acuerdo. Cada uno de los miembros de la familia de Jorge, por ejemplo, conocía su papel en la dinámica familiar. Jorge, de siete años, hacía algo molesto, como golpear el plato del perro con una cuchara. Entonces la madre de Jorge le decía a su marido: "¿Por qué no haces que deje de hacer ruido?", y el papá de Jorge le gritaba: "No más". Luego Jorge daba un brinco y tal vez lloraba, y entonces la mamá se volvía a su marido y le decía: "Bueno, no tenías por qué gritarle así". Enseguida el papá suspiraba y seguía leyendo el periódico, y, pocos minutos después, Jorge encontraba otra manera irritante de llamar la atención y el patrón se repetía. Aunque a ningún miembro de la familia le gustaba especialmente esa dinámica, era la manera como se relacionaban emocionalmente. Es obvio que esta manera de relacionarse — pelear para mostrarse amor — tiene sus limitaciones. Sin embargo, ésta y muchas otras dinámicas que no son las ideales son sorprendentemente comunes, tanto en los hogares como en el trabajo. ¿Por qué? Primero, porque a pesar de sus problemas, el patrón familiar es cómodo, y los miembros del grupo procuran que cada persona siga desempeñando su papel. Segundo, porque cambiar un sistema de contribución exige algo más que advertirlo y darse cuenta de sus limitaciones. Los implicados también tienen que encontrar otra manera de obtener los mismos beneficios. Jorge y sus padres necesitan hallar mejores maneras de mostrarse afecto y de mantener su cercanía. Y es probable que esto exija un esfuerzo grande en sus conversaciones de identidad y sentimientos. En una organización, esto nos explica por qué a la gente le parece difícil cambiar la manera como trabajan unos con otros,

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incluso cuando se dan cuenta de las limitaciones que tienen los papeles que generalmente se asumen, como el de "los líderes que dictan la estrategia, y los subalternos que la desarrollan". Para cambiar la manera de interactuar de las personas, se necesita tanto un modelo alternativo que todos piensen que es mejor, como las habilidades para hacer que ese modelo funcione por lo menos tan bien como el actual.

Dos maneras de ver con claridad la contribución Si usted aún no es capaz de ver su contribución a una situación, ensaye uno de estos dos métodos. Cambiar los papeles Pregúntese: "¿Cuál dirían los demás que es mi contribución a esta situación?" Haga de cuenta que usted es la otra persona y conteste la pregunta en primera persona. Verse a usted mismo con los ojos de otro puede ayudarle a entender lo que está haciendo para contribuir al sistema. La visión interior del observador Aléjese y mire el problema con la perspectiva de un observador desinteresado. Imagínese que usted es un consultor a quien han llamado para ayudar a la gente que está en esa situación a comprenderla y salir adelante. ¿Cómo describiría usted la contribución de cada uno de los implicados, de una manera neutral y sin juzgarlos. Si le cuesta trabajo salirse de sus propios zapatos, pídale a un amigo que trate de hacerlo por usted. Si lo que le revela su amigo le sorprende, no lo rechace inmediatamente. Más bien, imagínese que es verdad. Pregúntese cómo puede ser posible y qué significaría.

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Cómo pasar de la culpa a la contribución — Un ejemplo Pasar de buscar culpables a explorar la contribución no es algo que suceda de la noche a la mañana. Exige trabajo duro y persistencia. Varias veces se verá o verá a los demás caer de nuevo en la manía de buscar culpables, y necesitará estar siempre atento para corregir el rumbo. Juana aprendió esto cuando dirigía un equipo de ingenieros en una misión de consultoría en el Brasil. Ella era la única mujer en el proyecto, y era quince años más joven que el resto del equipo. Uno de los miembros de éste, Miguel, se mostraba especialmente hostil hacia su liderazgo y ella se propuso ganárselo poniéndolo a trabajar con ella en una serie de tareas. Los dos ejecutaron varias labores con éxito, y cada uno empezó a sentirse más cómodo con el estilo y la habilidad del otro. Entonces, una tarde, cuando estaban trabajando juntos en el restaurante del hotel, Miguel cambió los términos de la relación. Le dijo a Juana: "Eres tan linda y estamos tan lejos de casa", y luego se inclinó a través de la mesa y le acarició el cabello. Juana, incómoda, sugirió volver a las cifras, evitó la mirada de Miguel y recogió rápidamente los papeles. La conducta provocadora de Miguel continuó durante unos pocos días. Se paraba junto a Juana, le prestaba más atención que a los otros miembros del equipo, la buscaba cada vez que podía. Aunque él nunca le hizo ninguna invitación al contacto físico, Juana se preguntaba si eso era lo que buscaba. Al principio, como muchos lo hacemos, Juana se puso en plan de buscar culpables. La conducta de Miguel era, a su juicio, inapropiada, y se sentía víctima de ella. Pero junto con la idea de asignar culpas le surgieron varias dudas. Justamente cuando iba a decirle a Miguel que su conducta era incorrecta, Juana empezó a temer que estuviera exagerando o malinterpretando las actos de Miguel. Tal vez solamente era una diferencia cultural.

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Juana también temía que acusar a Miguel haría que las cosas fueran de mal en peor. "La situación es incómoda pero manejable", pensaba. "Si le digo a Miguel que su conducta es incorrecta, corro el riesgo de que explote, desbarate el equipo, o haga algo que ponga en peligro el proyecto. Y el proyecto es mi primera prioridad". Al continuar pensando en función de la culpa, Juana corría el riesgo de que el asunto se le volviera inmanejable. Trace el plano del sistema de contribución El primer paso para alejarse de la idea de la culpa es reorientar su propia manera de pensar sobre la situación. Usted puede empezar a dilucidar el sistema buscando la contribución de cada uno a la creación del problema. Algunos somos propensos a concentrarnos en las contribuciones del otro, y no estamos dispuestos a ver las propias. Tendemos a considerarnos las víctimas inocentes — cuando algo sale mal, siempre es consecuencia de lo que hizo alguien más. Otros tenemos la tendencia opuesta: nos damos demasiada cuenta de las consecuencias negativas de nuestros propios actos y, entonces, las contribuciones de los otros nos parecen insignificantes. Esa clase de persona se siente responsable por todo. Conocer su predisposición puede ayudarle a combatirla, y le permite tener un panorama equilibrado de las contribuciones de cada persona. Para entender un sistema de contribución, se necesita entender todos sus componentes.

¿Cómo están contribuyendo los demás? Las contribuciones de Miguel son relativamente fáciles de identificar. Está expresando afecto romántico, pero sin aclarar sus intenciones o el alcance de su interés. Prefiere mantenerse cerca de Juana, pasar más tiempo hablando con ella que con los otros colegas, dar a entender que ella le hace falta. Decide (consciente o inconscientemente) no tener en cuenta las señales no verbales que le está dando Juana. Ella cambia de tema, cambia la asignación de tareas, se aleja. Pero

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él la sigue y ha decidido no preguntar cómo se siente ella con lo que está pasando. Miguel puede darse cuenta o no de que Juana se siente incómoda. Sus actos pueden ser culposos o pueden no serlo. Y puede ser justo castigarlo o no. Pero éstas son preguntas que no tienen nada que ver con la contribución. Lo que importa aquí es que son piezas del rompecabezas que corresponden a Miguel. ¿Cómo estoy contribuyendo yo? Las contribuciones de Juana empiezan a aparecer cuando nos salimos del ámbito de la culpa. Ella le prestó particular atención a las observaciones de Miguel sobre el equipo e hizo una excepción en la distribución de tareas para trabajar más con él. Él puede haber interpretado esto como interés por parte de ella. Juana ha evitado decirle a Miguel — por lo menos directamente — que se ha sentido incómoda. No importa qué tan justificadas o comprensibles sean las acciones de Juana, lo que hizo y lo que dejó de hacer contribuyeron a la situación actual, y ayudan a entender por qué Miguel sigue actuando como lo hace. Haga una lista Mi contribución

de la

contribución de cada persona Su contribución

— Le presté a Miguel

— Decirme que está enamorado,

atención especial al principio

que quiere pasar tiempo

— Me salí de lo usual para trabajar más con él.

conmigo, etc. — No ser claro sobre sus

— No le he dicho que me

intenciones.

siento incómoda.

— No recibir o no tomar en cuenta mis señales indirectas.

¿Quién más está implicado? A menudo hay otros contribuyentes importantes al sistema. Por ejemplo, en el caso de Tomás y Anita, las familias de ambos tuvieron un papel importante. En el

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caso de Juana, otros miembros del equipo pueden haber alentado a Miguel, sin darse cuenta, o haber desperdiciado oportunidades de ayudar a Juana. Cuando examine un sistema de contribución, tenga en cuenta si otros participantes pueden estar contribuyendo con algo importante. Hágase responsable de su contribución pronto Plantear la idea de la contribución durante la conversación misma puede ser sorprendentemente fácil. Hacer que la otra persona pase de la culpa a la contribución puede ser más difícil. Una de las mejores maneras de mostrar que usted quiere dejar atrás el tema de quién tuvo la culpa es reconocer su propia contribución al comienzo de la conversación. Por ejemplo, Juana podría decirle a Miguel: Perdóname por no haber hablado de esto antes, cuando no se había convertido en algo tan serio. También me doy cuenta de que el haber decidido que trabajáramos juntos al comienzo del proyecto puede haberte dado una impresión equivocada, aunque todo lo que yo quería era mejorar nuestras relaciones profesionales. ¿Cuál fue tu reacción? Ella también podría agregar: "¿Hay otras cosas que yo haya hecho que resultaron ambiguas o sugirieran que podía estar interesada en algo más?" De esta manera, Juana recibiría valiosa información sobre el impacto que tuvo en Miguel y, al mismo tiempo, establecería la base para discutir la contribución de Miguel. Usted puede temer que ser el primero en reconocer alguna contribución lo ponga en una posición vulnerable para el resto de la conversación. ¿Qué tal si la otra persona sigue concentrada en la culpa y queda más que feliz de reconocer la contribución de usted (diciendo, en efecto: "Estoy de acuerdo en que esto es culpa tuya") y luego no admite por ningún motivo haber contribuido con nada? Ésta es una preocupación importante, especialmente si usted

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tiende a echarse la culpa. Reconocer su contribución es un riesgo. Pero no reconocerla también implica riesgos. Si Juana empieza por señalar las contribuciones de Miguel, lo más probable es que Miguel se ponga a la defensiva y piense que la conversación está injustamente parcializada. En lugar de reconocer su contribución, Miguel puede tener la tentación de desviar la atención que se le preste a ésta, y la manera más fácil de hacerlo es señalar el papel que Juana ha desempeñado en el problema. Asumir la responsabilidad por su contribución al comienzo le impide a la otra persona usarla como escudo para evitar la discusión sobre su propia contribución. Si a usted le parece que el enfoque se dirige sólo a usted, puede decirlo: "No está bien que nos concentremos sólo en mi contribución. Ésa no es la realidad tal como yo la veo. Yo creo que estoy tratando de mirar el comportamiento de los dos. ¿Estoy haciendo algo que te impida mirar tus actuaciones?"

Ayúdele al otro a comprender su propia contribución Además de asumir la responsabilidad por lo que usted aportó, hay cosas que puede hacer para ayudarle al otro a encontrar su contribución.

Haga explícitas sus observaciones y razonamientos. Para estar seguros de que parten de la misma información y que comprenden las interpretaciones de cada cual, hablen, con tanta precisión como puedan recordarlo, sobre lo que la otra persona hizo o dijo para provocar su reacción. Juana podría decir, por ejemplo: "Cuando tú me acariciaste el cabello, o cuando me preguntaste si podíamos pasar algún tiempo libre juntos en la playa, yo no entendía qué era lo que buscabas en nuestra relación. Entonces empecé a temer que quisieras tener un romance conmigo, en cuyo caso tendría un problema serio entre manos". O Tomás podría decirle a Anita: "Cuando saliste de casa anoche

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en la mitad de nuestra pelea, me sentí abandonado y furioso. Creo que fue por eso que armé esa pelea esta mañana por el jugo de naranja. Necesitaba volver a conectarme contigo aunque sólo fuera gritándote". Al subrayar las cosas que provocaron su reacción, usted estará empezando a entender las acciones y reacciones que constituyen el sistema de contribución.

Aclare lo que querría que el otro hiciera de modo distinto. Además de explicar lo que provocó su reacción, usted debe estar preparado para decir lo que espera que la otra persona haga de modo distinto en el futuro, y para explicar cómo puede ayudar esto a que usted también se comporte de otro modo. El marido que trata de restablecer su relación con la esposa adúltera podría decir: Quiero prestarte más atención y no alejarme tanto en el futuro. Algo que me ayudaría a prestarte atención es que me preguntes antes cómo me fue en la oficina y si es un buen momento para que hablemos. A veces estoy preocupado o angustiado por el trabajo, y cuando empiezas a contarme los problemas que tienes con tu jefe, simplemente me siento agobiado y me encierro en mí mismo. Y a veces me pongo furioso porque pienso que a ti no te importa lo que a mí me pasa. De manera que si me preguntas primero, creo que estaré mucho más dispuesto a escucharte. ¿Te parece que podrías hacerlo? Hacerle una petición específica a la otra persona para que trate de cambiar su contribución, a fin de que usted pueda cambiar la suya, puede ser una manera muy eficaz de ayudarle a entender lo que ella o él están haciendo para crear y perpetuar el problema. Y llega al corazón del propósito de entender el sistema de contribución — y de saber lo que necesita hacer cada uno de modo distinto para influir sobre la situación y mejorarla.

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Lo mismo si se trata de sus versiones contradictorias, de sus intenciones o de sus contribuciones, la meta no es lograr que se admita algo. La meta es entender mejor lo que está pasando entre ustedes dos, para poder empezar a hablar constructivamente sobre a dónde ir. Pero, además de aclarar la conversación del "¿qué pasó?", hay otras dos conversaciones que necesitan desenredarse. Los dos capítulos siguientes examinan las conversaciones de los sentimientos y de identidad.

La conversación de Los sentimientos

Apropíese de sus sentimientos (o ellos se apropiarán de usted)

Una madre oye que algo se rompe en la sala y al llegar se encuentra a su hijo de cuatro años, bate en mano, parado al pie de un jarrón roto. "¿Qué pasó?", pregunta. Contrito y mirando para otra parte, el niño contesta: "Nada". Cuando se trata de admitir emociones difíciles, con frecuencia adoptamos la misma estrategia del niño del bate. Si no admitimos que sentimos emociones, pensamos que podemos evitar las consecuencias de sentirlas. Pero tenemos más o menos las mismas probabilidades de ocultar nuestras emociones que el niño que trata de convencer a su madre de que no pasó nada con el jarrón. Los sentimientos son demasiado poderosos para quedarse pacíficamente embotellados. Se harán oír de un modo u otro, se filtran o estallan. Y si se manejan indirectamente o de manera deshonesta, contaminan la comunicación.

Los sentimientos importan: a menudo están en el corazón de las conversaciones difíciles Los sentimientos, claro está, son parte de lo que hace que las buenas relaciones sean tan ricas y satisfactorias. Sentimientos como la

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pasión y el orgullo, la inocencia y la calidez, e incluso los celos, la desilusión y la rabia, nos permiten saber que estamos plenamente vivos. Al mismo tiempo, manejar bien los sentimientos puede ser un gran desafío. Nuestra dificultad para admitir y hablar de los sentimientos desencadena un número alarmante de conversaciones difíciles. Y la incapacidad para tratar francamente con los sentimientos puede socavar la calidad y la salud de nuestras relaciones. Max y su hija Julia están negociando sobre cuánto gastar en la boda de Julia, que ya está cerca. ¿Esta conversación debe ser sólo sobre dinero? En ese caso, Max y Julia pueden hacer sólo una lista de lo que quieren y ver cómo pueden acomodarse a sus deseos. "Eso es. Gastamos tanto en el salón de baile, tanto en la orquesta, tanto en la comida...", etc. Fin de la conversación. Pero la cosa no es tan sencilla. La conversación les parece difícil y tensa tanto al papá como a la hija. Cada uno se siente impaciente, sensible y listo a encontrar los errores del otro. Al fin y al cabo, no sólo se trata de dinero. También es una cuestión de sentimientos. Por ejemplo, Max experimenta al mismo tiempo un profundo sentimiento de alegría y uno de tristeza cuando piensa en la boda de su hija — tristeza porque ya no recibirá tanta atención por parte de Julia, y alegría porque ha madurado hasta convertirse en una mujer maravillosa. Para Max, la organización del acontecimiento representa la última oportunidad de que su hija sea solamente su hija, y no la esposa de alguien. Él quisiera que ella le hiciera preguntas y le pidiera consejo, como lo hacía cuando era más joven. Para bien o para mal, esta conversación no saldrá bien a menos que estos sentimientos se manifiesten. ¿Por qué? Porque no se puede tener una conversación efectiva sin hablar de los asuntos básicos de que se trata, y en esta conversación los sentimientos están en el fondo de lo que está mal. No importa con cuánta habilidad negocien el padre y la hija sobre cuánto dinero se debe gastar, el resultado no los dejará satisfechos a menos que también hablen sobre la manera como se están sintiendo.

Apropíese de sus sentimientos

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Tratamos de dejar a los sentimientos por fuera del problema Al comienzo, Max nos describió el problema diciendo: "Mi hija y yo tenemos problemas para decidir cuánto debemos gastar en su boda. A ella le gustaría hacer ciertas cosas, y yo respeto eso, pero creo que hay soluciones más baratas disponibles". Sólo después de hablar con él nos dimos cuenta de que lo que estaba realmente en juego para cada uno de ellos eran los sentimientos implícitos en el acontecimiento. Éste es un patrón corriente: planteamos el problema exclusivamente como un desacuerdo concreto y creemos que si sólo fuéramos más diestros en resolver problemas, seríamos capaces de acabar con el asunto. Resolver problemas parece más fácil que hablar de emociones. Sacar los sentimientos del problema es una forma de afrontar el dilema de si se habla de algo o se evita. Los costos potenciales de compartir los sentimientos hacen que sacarlos a relucir parezca una jugada demasiado arriesgada. Cuando ponemos nuestros sentimientos sobre la mesa, corremos el riesgo de herir a los otros y arruinar nuestras relaciones. Además, nos ponemos en peligro de ser heridos. ¿Qué tal si la otra persona no toma en serio nuestros sentimientos o responde diciéndonos algo que no queremos oír? El hecho de atenernos al "asunto de que se trata" parece reducir nuestros riesgos. El problema es que, cuando los sentimientos están en el fondo de lo que está pasando, son "el asunto de que se trata" y hacer caso omiso de ellos es casi imposible. En muchas conversaciones difíciles no se puede tratar el problema sino en el ámbito de los sentimientos. Sacar los sentimientos de la conversación probablemente no produzca sino resultados insatisfactorios para ambas partes. El problema real no se trata y, además, las emociones tienen una propensión misteriosa a surgir otra vez en la conversación, generalmente de manera problemática.

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Los sentimientos no expresados pueden filtrarse en la conversación Erna estaba asombrada de que su amiga y mentora, Catalina, le hubiera dicho al comité ejecutivo que no creía que ella fuera lo bastante madura para manejar las responsabilidades que implicaba su nueva promoción. "Me sentí tan traicionada", decía Erna. "Me dolía que Catalina pensara semejante cosa, y me daba rabia que se lo dijera a la gerencia en lugar de decírmelo a mí". Después de reflexionar un poco, Erna también admitió ciertas dudas sobre sí misma. "¿Qué tal si de verdad no estoy lista?", se decía preocupada. Luego, en la tarde, Erna y Catalina tuvieron una breve charla sobre la situación. EMA: Me contaron que les dijiste a los del comité ejecutivo que yo no podía manejar mis nuevas responsabilidades. CATALINA: Espera un segundo, yo no dije que no pudieras manejarlas. Simplemente dije que te están promoviendo demasiado pronto y no quiero que te presionen. EMA: Bueno, has debido decírmelo a mí, si tenías dudas. CATALINA: Iba a hablar contigo sobre eso. Pero también tengo la obligación de hablar con la gerencia. E MA : Tienes la obligación de hablar conmigo primero. No puedo creer que pongas en peligro mi carrera de este modo. CATALINA: ¡Erna, siempre te he ayudado en tu carrera! Se trata de buscar el momento oportuno para que te promuevan, no de si lo hacen o noi En lugar de expresar lo que siente, Ema provoca una discusión sobre las reglas de las comunicaciones profesionales. En ningún momento Ema dice: "Me siento herida" o "Estoy furiosa", "Tengo miedo de que puedas tener razón"; sin embargo, estos sentimientos tienen un efecto significativo en la conversación.

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Los sentimientos que se callan pueden matizar la conversación de varias maneras. Cambian la intención y el tono de la voz. Se expresan mediante el lenguaje corporal o la expresión facial. Pueden tomar la forma de largas pausas o de un extraño e inexplicable desprendimiento. Uno puede ponerse sarcástico, agresivo, impaciente, impredecible o a la defensiva. Hay estudios que muestran que mientras pocas personas son capaces de descubrir las mentiras acerca de los hechos, la mayoría de la gente puede determinar si alguien está distorsionando, inventando u ocultando una emoción. Esto ocurre porque cuando se bloquean los conductos emocionales, éstos tienden a gotear. De hecho, los sentimientos no expresados pueden crear tanta tensión que uno se aleja: usted decide no trabajar con cierto colega porque tiene sentimientos encontrados respecto a él, o se distancia de su cónyuge, sus hijos o sus amigos. Los sentimientos no expresados pueden estallar en la conversación Para algunas personas, el problema no es que no sean capaces de expresar sus sentimientos, sino que son incapaces de no hacerlo. Se ponen furiosas y lo demuestran de manera vergonzosa o destructiva. Lloran o explotan cuando deberían comportarse con serenidad y compostura. Desde luego, hay muchas explicaciones posibles para el enojo o las lágrimas, algunas de las cuales tienen profundas raíces psicológicas. Sin embargo, hay una explicación corriente que es todo lo contrario de lo que pudiéramos esperar. Uno no llora o se impacienta porque exprese sus sentimientos muy a menudo, sino porque los expresa muy de vez en cuando. Lo mismo que cuando se destapa una gaseosa que se ha estado sacudiendo, el resultado puede ser un desastre. Eduardo, por ejemplo, tenía la molesta costumbre de gritarle a su esposa cuando se sentía angustiado. Nos contó que estaba aprendiendo a controlar sus sentimientos. Por muy molesto que se sintie-

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ra por el comportamiento de su esposa, trataba desesperadamente de no demostrar sus emociones. Pero algunas veces explotaba. Su explicación de lo que pasaba era que él era simplemente demasiado emocional, y sus esfuerzos por contenerse sólo empeoraban su conducta.

Los sentimientos no expresados dificultan la atención Los sentimientos no expresados causan un tercer problema aún más sutil. Las dos tareas de comunicación más difíciles (y más importantes) en las conversaciones difíciles son expresar los sentimientos y prestar atención. Un patrón importante que hemos observado en nuestro trabajo se refiere a la relación, a veces imperceptible, que existe entre estas dos capacidades. Cuando a la gente le cuesta mucho trabajo prestar atención, a menudo no es porque no sepa cómo hacerlo bien. Paradójicamente, lo que pasa es que no sabe expresarse bien. Los sentimientos no expresados pueden bloquear la capacidad de prestar atención. ¿Por qué? Porque la buena atención requiere una curiosidad honesta y abierta por la otra persona, y la voluntad y la capacidad de concentrarse sólo en ella. Las emociones enterradas hacen que fijemos nuestra atención en nosotros mismos. En lugar de preguntarnos: "¿Qué sentido puede tener lo que el otro dice?" y "Tratemos de averiguar más", tenemos puesto un disco en la mente que no sale del surco de nuestros propios sentimientos: "¡Estoy tan furioso con él!", "Siento que no le importo nada", "Me siento tan vulnerable". Es difícil escuchar a los demás cuando uno se siente olvidado, incluso cuando la razón para que nos sintamos así es que nosotros mismos hemos decidido no compartir nuestros sentimientos. Nuestra capacidad de prestar atención con frecuencia aumenta notablemente después de que expresamos nuestros sentimientos intensos.

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Los sentimientos no expresados disminuyen nuestra autoestima y dañan nuestras relaciones Cuando se dejan de expresar sentimientos importantes puede experimentarse una pérdida de autoestima, porque uno se pregunta por qué no es capaz de defender su propia posición. Privamos a nuestros compañeros y amigos, o a los miembros de nuestra familia, de la oportunidad de aprender y cambiar en respuesta a nuestros sentimientos. Y, tal vez, lo que es más perjudicial, dañamos las relaciones con ellos. Mantener nuestros sentimientos por fuera de las relaciones con los demás es dejar por fuera de ellas una parte importante de nosotros mismos.

Una salida al problema de los sentimientos Se puede manejar el problema de los sentimientos. Proponerse traer los sentimientos a la conversación casi siempre es útil si se hace a conciencia. Mientras los inconvenientes de evitar los sentimientos son inevitables, los de compartirlos no lo son. Si usted es capaz de compartir sus sentimientos con habilidad, puede evitarse muchas de las posibles desventajas que se asocian con la expresión de los sentimientos, e incluso lograr algunos beneficios inesperados. Ésa es la salida al problema de los sentimientos. Unas cuantas guías clave pueden servirle para aumentar enormemente sus oportunidades de liberar sus sentimientos en sus conversaciones y en sus relaciones de una manera sana, significativa y satisfactoria: primero, usted necesita discernir con claridad cuáles son sus sentimientos; segundo, usted necesita ponerse de acuerdo con sus sentimientos; y, tercero, usted necesita compartir sus verdaderos sentimientos y no suposiciones o juicios sobre la otra persona.

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Cómo encontrar sus sentimientos: aprenda dónde se esconden Muchos suponemos que saber cómo nos sentimos no es más complicado que saber si tenemos frío o calor. Eso se sabe. Pero, de hecho, a menudo no sabemos cómo nos sentimos. Muchos conocemos nuestras propias emociones tanto como conocemos una ciudad que visitamos por primera vez. Puede que reconozcamos ciertos lugares, pero no entendemos el ritmo sutil de la vida diaria; encontramos las avenidas principales, pero nos perdemos en el laberinto de las calles céntricas, donde está la verdadera actividad. Antes de poder llegar a donde vamos, debemos saber dónde estamos. Cuando se trata de entender nuestras propias emociones, la mayoría estamos perdidos. Y no es porque seamos tontos, sino porque reconocer los sentimientos es complicado. Los sentimientos son más complejos y tienen más matices de lo que solemos imaginarnos. Es más, estos saben disfrazarse muy bien. Los sentimientos con los cuales nos sentimos incómodos se disfrazan de emociones que podemos manejar más fácilmente; muchos sentimientos contradictorios se esconden tras una soia emoción; y, lo que es más importante, los sentimientos se transforman en juicios, acusaciones y suposiciones. Reconozca su huella emocional A medida que crecemos, cada uno de nosotros desarrolla una "huella emocional" característica, cuya forma es determinada por los sentimientos que creemos que está bien tener y expresar, y los que no. Recuerde las épocas en que estaba creciendo. ¿Cómo manejaba las emociones su familia? ¿Qué sentimientos se discutían fácilmente y cuáles sencillamente se hacía como que no existían? ¿Cuál era su papel en la vida emocional de la familia? ¿Qué emociones, hoy en día, le parecen fáciles de admitir y de expresar, y con quién? ¿Cuáles le parecen más difíciles? A medida que usted piensa en las

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respuestas a estas preguntas, empiezan a aparecer los contornos de su huella emocional. Cada uno de nosotros tiene una huella única. Usted puede pensar que está bien sentir tristeza o ansiedad, pero no ira. Para mí, la ira puede ser un sentimiento fácil de expresar mientras que la vergüenza o el fracaso son más difíciles. Y no sólo los llamados sentimientos negativos entran en este juego. Algunas personas expresan fácilmente el desencanto, pero encuentran difícil de expresar el afecto, el orgullo o la gratitud. Aunque tenga rasgos comunes, su huella emocional será distinta en cada relación. Su conciencia de la existencia de las emociones y su capacidad de expresarlas puede variar según con quien esté: su madre, su mejor amigo, su jefe o el vecino de asiento del avión. Reconocer los contornos de su huella a lo largo de una variedad de relaciones puede serle extremadamente útil para despertar su conciencia de lo que está sintiendo y por qué.

Acepte que los sentimientos son normales y naturales. Una de las suposiciones que muchos incorporamos a nuestra huella es que hay algo inherentemente malo en tener sentimientos. Así lo expresaba Ricardo, un juez retirado: "En mi familia nos enseñaron a no hablar de nuestros problemas o de los sentimientos que los acompañaban". A algunos de nosotros el mero hecho de tener sentimientos de cualquier clase nos parece vergonzoso. Según como los manejemos, los sentimientos pueden meternos en grandes problemas. Pero los sentimientos en sí mismos simplemente están ahí. En ese sentido, son como los brazos o las piernas. Si usted golpea o patea a alguien, los brazos o las piernas le causan problemas. Pero no hay nada inherentemente malo en los brazos o en las piernas. Lo mismo pasa con los sentimientos.

Reconozca que la gente buena puede tener malos sentimientos. Otra suposición que muchos incorporan en su huella es que hay ciertas emociones que nunca deben sentir las "buenas

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personas": la gente buena no se enoja con la gente que quiere, no Hora, no falla, y jamás es una carga. Si usted es una buena persona, le tenemos buenas noticias: todo el mundo se enoja, todo el mundo experimenta deseos de llorar, todo el mundo falla, y todo el mundo necesita a los demás. Usted no siempre estará contento con lo que está sintiendo. Por ejemplo, usted supone que debe sentirse triste en el entierro de su hermano, pero en lugar de eso sólo siente rabia. Usted sabe que debería estar contento por haber conseguido el trabajo que soñaba, pero en lugar de eso se siente desmotivado y triste. Sea que tenga sentido o no, usted se siente así; y aunque sería más agradable tener solamente buenos sentimientos hacia la madre, habrá ocasiones en que uno se sienta irritado con ella, resentido o avergonzado. Todos experimentamos esos conflictos, y esto nada tiene que ver con el hecho de que seamos buenas personas o no. Algunas veces, el hecho de negar los sentimientos tiene una función psicológica más profunda: ante una terrible ansiedad, el temor, una pérdida o un trauma, apartarse de los sentimientos puede ayudarle a llevar la vida diaria. Como dice el dicho: "No derribe un muro sin saber por qué lo construyeron". Al mismo tiempo, lo cierto es que los sentimientos no reconocidos tendrán un efecto en la comunicación. En cualquier caso, es mejor procurar entender los sentimientos, tal vez con la ayuda de un terapeuta o de un amigo de confianza. A medida que usted empieza a sentir cosas que siempre tuvo adentro y empieza a tratar con las causas subyacentes de esos sentimientos, sus interacciones con los demás — incluso las conversaciones difíciles — empezarán a ser cada vez más fáciles de manejar.

Dése cuenta de que sus sentimientos son tan importantes como los de los demás. Algunos no podemos ver nuestros sentimientos porque en algún momento de la vida nos enseñaron que los sentimientos de los demás eran más importantes que los nuestros.

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Por ejemplo, se suponía que su padre se iría a vivir con usted cuando su salud empezara a fallar. Pero ahora que lo ha hecho, sus constantes peticiones y caprichos están empezando a ser una molestia, sobre todo agregados al manejo de sus medicamentos y las frecuentes visitas al médico. Usted está exhausto e irritado, y se pregunta por qué su hermano no quiere compartir la responsabilidad. Pero usted no trata el punto ni con su padre ni con su hermano. "Es difícil pero no tanto", se dice. "Además, no quiero armar un problema". Su novia lo llama y le dice que no puede cenar con usted el viernes como habían planeado. Le pregunta si el sábado estaría bien. Le dice que vino a visitarla una amiga y quiere ver una película el viernes. Usted le dice: "Claro, si te queda mejor". Aunque usted dijo que sí, realmente el sábado no es un buen día para usted, porque había planeado ir a un partido de béisbol. Sin embargo, usted prefiere ver a su novia, de modo que regala su entrada. En cada una de estas situaciones, usted ha decidido poner los sentimientos de alguien por encima de los suyos. ¿Tiene eso sentido? ¿Es más importante la tranquilidad de su padre o de su hermano que la suya? ¿El deseo de su novia de ver una película con una amiga es más importante que su deseo de ver un partido de béisbol? ¿Por qué los otros sí expresan sus sentimientos y sus preferencias, pero usted se reserva los suyos? Hay varias razones por las cuales usted prefiere respetar los sentimientos de los demás, incluso cuando esto implica rechazar los suyos. La regla implícita que usted está siguiendo es que usted debe poner la felicidad de los demás por encima de la suya. Si sus amigos, sus seres queridos o sus compañeros no hacen lo que quieren, se sienten mal y usted tiene que asumir las consecuencias. Eso puede ser cierto, pero es injusto con usted. La rabia de los demás no es mejor ni peor que la suya. "Bueno, es mejor no buscarse problemas", piensa usted. "No me gusta que la gente se enoje conmigo". Si usted piensa eso, entonces está menospreciando sus propios sentimientos e intereses. Los ami-

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gos, los vecinos y los jefes lo notarán y empezarán a verlo a usted como alguien a quien pueden manipular. Cuando a usted le preocupan más los sentimientos de los demás que los suyos, les está enseñando a no tener en cuenta lo que usted siente. Y tenga cuidado: una de las razones por las cuales usted no ha planteado el asunto es porque no quiere dañar la relación; sin embargo, al no plantear el asunto el resentimiento que usted experimenta irá creciendo y de todos modos erosionará la relación. Cómo encontrar Los distintos sentimientos detrás de los rótulos Braulio y su madre a menudo tenían desacuerdos sobre la búsqueda de trabajo de él. La madre llamaba con frecuencia para decirle a su hijo que mandara solicitudes, que asistiera a entrevistas, que consultara las ofertas de empleo. Por su parte, Braulio no estaba muy interesado. Le cambiaba de conversación a su madre o trataba de interrumpir la comunicación. Braulio le habló del problema a una amiga, y ésta le aconsejó no sacarle el cuerpo a su madre sino más bien decirle cómo se sentía. "¿Para qué servirá eso?", le preguntó Braulio. "Lo que siento solamente es rabia. Me tiene loco". Pero la amiga insistió, y lo convenció de que tratara de averiguar lo que sentía, además de rabia. Braulio aceptó el reto de su amiga, y esa tarde hizo una lista de todas las cosas que estaba sintiendo — sobre la búsqueda de trabajo, sobre su madre y sobre él mismo. Quedó asombrado. Sobre la búsqueda de trabajo, se sentía desesperado, confundido y temeroso. Dejar de pensar en buscar trabajo era la manera como Braulio se libraba en parte de la ansiedad. Los sentimientos sobre su madre eran más complejos. Por una parte, era cierto que sus constantes llamadas de atención eran una gran molestia. Por otra, también le parecían una muestra de cariño y solicitud, que significaban mucho para él. Sobre sí mismo, Braulio sentía más que todo vergüenza. Pensa-

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ba que estaba fallándole a su madre y que, por lo menos hasta el momento, estaba desperdiciando su potencial y su educación universitaria. Pero aunque sintiera vergüenza, también sentía cierto orgullo. Varios de sus amigos habían conseguido empleos en capacitación administrativa, y él hubiera podido tomar ese camino. Pero eso no era lo que quería, y estaba dispuesto a aceptar la presión de la búsqueda en espera de algo que le conviniera más. Mientras tanto, se sostenía con trabajos temporales y nunca le había pedido un centavo a su madre. Al sugerirle a Braulio que lo que sentía era más que rabia, su amiga le señaló algo importantísimo. Donde al principio él no había visto sino una sola emoción, ahora pudo encontrar todo un espectro de emociones. En muchas situaciones, no vemos la complejidad de nuestros sentimientos a causa de un sentimiento más fuerte que opaca a los demás. En el caso de Braulio era la rabia. En otras situaciones, y para personas distintas, puede ser una emoción diferente. El solo hecho de familiarizarse con el espectro de sentimientos difíciles de identificar es algo que puede arrojar luz sobre el conocimiento de usted mismo. En la página siguiente presentamos una lista parcial de algunos sentimientos que, aunque nos son totalmente familiares en abstracto, a veces son difíciles de identificar para algunas personas o de expresar para otras.

No permita que los sentimientos ocultos bloqueen otras emociones. Otra tendencia común es la existencia de un sentimiento del cual ni siquiera nos damos cuenta, pero que, sin embargo, interfiere con nuestras experiencias. A Camila le costaba trabajo expresar su amor hacia su esposo. "Yo sé que lo quiero", decía. "Ha sido generoso y buen esposo, ha tolerado todas mis manías. Pero me cuesta mucho trabajo hacerle saber que lo quiero". Algo estaba bloqueando a Camila, y no sabía bien qué era. Al principio se culpó a sí misma: "Tal vez no es más que otra

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manifestación de mis fallas de carácter. Una buena esposa es capaz de decirle a su marido que lo quiere". Para tratar de ayudarle, le preguntamos a Camila si alguna vez había expresado otros sentimientos hacia su esposo. Estábamos interesados específicamente en saber si había expresado rabia o desilusión. "Ustedes no entienden", afirmó. 'Yo estoy tratando de aprender a expresar amor. Si alguien tiene derecho a estar furioso es mi marido, por tener que aguantarme todo el tiempo". Este comentario nos dio algunas ideas. En cualquier matrimonio, en cualquier relación, cada persona siente por lo menos un poco de rabia hacia la otra. "¿Alguna vez se ha puesto furiosa con su marido?", le preguntamos. "Supongo que sí", nos respondió por fin. "¿Qué le diría a su marido", le preguntamos, "si pudiera perder el control por completo, si pudiera desahogarse con él (salir de todo lo que tiene por dentro) sin que haya ninguna consecuencia?" Después de un momento de duda, Camila se mostró sorprendentemente directa: "¡Yo no soy la mejor esposa, es verdad, pero no es raro que me aleje de ti cada vez

Algunos sentimientos difíciles de identificar Amor Afecto, solicitud, intimidad, orgullo, pasión Rabia Frustración, exasperación, enojo, indignación Dolor Decepción, traición, desilusión, necesidad Vergüenza Turbación, culpa, arrepentimiento, humillación, odio por uno mismo Temor Ansiedad, terror, preocupación, obsesión, suspicacia Desconfianza de uno mismo Inadecuación, baja autoestima, ineptitud, falta de motivación Alegría Felicidad, entusiasmo, plenitud, exaltación, satisfacción Tristeza Despojo, ansiedad, melancolía, depresión Celos Envidia, egoísmo, ambición, codicia, anhelo Gratitud Aprecio, alivio, admiración Soledad Desolación, abandono, vacío, ansiedad

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que puedo! ¡Estoy harta de verte haciéndote la víctima siempre, harta de tus temores de niño chiquito y de tus quejas a todas horas! ¡Yo puedo no ser perfecta, pero tú tampoco eres un regalo de Dios, querido! ¿Alguna vez te has puesto a pensar en el efecto que me hacen tus constantes impertinencias?" Tan pronto como terminó, Camila agregó: "Por supuesto que yo nunca diría nada de eso, y realmente no sé si todo es justo..." No importa si es justo, razonable o racional. Lo que importa es que está allí. Uno puede imaginarse el efecto que tenía esa rabia reprimida en la capacidad de Camila para expresarle su amor a su esposo. O, si a eso vamos, en sus intentos de expresar cualquier sentimiento. La rabia, aunque la mantuviera oculta, incluso de ella misma, se le atravesaba en el camino. Camila lo decía bien: "Si por lo menos pudiera compartir algo de esto, sería fácil equilibrarlo con el amor que siento". Pospongamos por un momento la pregunta de si debemos expresar sentimientos como la rabia y de qué manera debemos hacerlo. Volveremos a este ejemplo en la sección siguiente, sobre la manera de negociar con nuestros sentimientos. Cómo encontrar los sentimientos que acechan detrás de las suposiciones, los juicios y las acusaciones El maní no es una nuez. Las ballenas no son peces. Los tomates no son verduras. Y las suposiciones, los juicios y las acusaciones no son sentimientos.

Destape las suposiciones y los juicios. Como hemos visto, uno de los peligros de hacer suposiciones sobre las intenciones ajenas es que nos pueden llevar a malos entendimientos y a ponernos a la defensiva. Un segundo peligro es que las suposiciones mismas son tan absorbentes que no logramos ver los sentimientos reales que las motivan.

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Esto fue lo que le pasó a Emilia en su relación con su amiga Rosa. "Rosa simplemente no es cálida", explica Emilia. "Yo le ayudé durante su divorcio, hablé con ella siempre, la acompañé cuando se sentía sola. Siempre estuve a su disposición. Y nunca me dijo una palabra de agradecimiento". Emilia afirma que ya ha compartido sus sentimientos con Rosa y que eso no sirvió de nada. ¿Qué fue exactamente lo que Emilia le dijo a Rosa? "Yo le dije a Rosa exactamente lo que sentía. Fui honesta. Le dije que a veces ella podía ser egoísta y descuidada. Y, tal como es ella, pasó al ataque. Me dijo que estaba siendo demasiado sensible. Esto es lo que se gana cuando uno habla de los sentimientos con alguien como Rosa. No vale la pena hacerlo". Observemos el mensaje de Emilia. Lo que dijo fue: "Tú eres egoísta, eres descuidada". Son dos juicios sobre Rosa. Ninguna de las dos frases es una afirmación sobre cómo se siente Emilia. Incitada por esta observación, Emilia puede enfocar más claramente sus propios sentimientos: "Supongo que me siento herida. Estoy confundida. Estoy furiosa con Rosa. De cierto modo me siento tonta por haberme tomado todo ese trabajo por una amistad que evidentemente no tenía mayor importancia para ella. ¿Cómo puedo ser tan estúpida?" Convertimos nuestros La diferencia entre los juicios sentimientos en sobre los demás y las declaraciones sobre nuestros propios sentimientos Juicios a veces es difícil de notar. Los "Si fueras buena amiga, habrías juicios se sienten como estado a mi disposición". sentimientos cuando los estamos Suposiciones expresando. Los motivan la rabia, "¿Por qué tratabas de herirme?" la frustración o el dolor, y la Caracterizaciones "Eres tan desconsiderada". persona que los recibe entiende muy claramente que estamos Solución de problemas "Lo que debes hacer es llamarme sintiendo algo. Infortunadamente, con más frecuencia". esa persona no sabe con certeza qué es lo que esta-

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mos sintiendo y,' lo más importante, su atención está fija en el hecho de que estamos juzgando, suponiendo y culpando. Esto es apenas natural. Aunque puedan parecer similares, hay una gran diferencia entre las frases "Tú eres egoísta y descuidada" y "Me siento herida, confundida y tonta". Encontrar los sentimientos que acechan bajo las suposiciones y los juicios causados por la ira, es un paso clave para traer los sentimientos a la conversación de modo eficaz.

Cómo usar el deseo de culpar para encontrar sentimientos importantes. Una queja que oímos comúnmente cuando alentamos a las personas a hablar en términos de contribución en lugar de culpar a los demás es que la conversación que se produce las deja insatisfechas. Es como tener delante un tazón de yogur sin grasa cuando lo que uno quiere es helado con crema. El resultado es que tienden a concluir que hablar sobre la contribución no es lo que sirve, que lo que realmente necesitan es culpar a los demás. Lo que es frustrante, sin embargo, no es no poder culpar a alguien, sino no poder expresar los sentimientos. La necesidad de culpar surge cuando el sistema de contribución se explora en un vacío de sentimientos. Cuando parece que no podemos superar la necesidad de decir: "¡Admítelo, fue culpa tuya!", debemos darnos cuenta de que eso es una señal ciara de que nos encontramos delante de emociones que no se han expresado. Ese sentido de insatisfacción que a veces acompaña a una conversación sobre contribución no debe ser un estímulo para culpar, sino un estímulo para ir más allá en busca de sentimientos ocultos. Una vez que se expresan esos sentimientos ("Con esto he contribuido yo, con esto creo que contribuíste tú y, lo más importante, terminé sintiéndome abandonado"), la necesidad de culpar cede.

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No trate a los sentimientos como si fueran una verdad indisputable: negocie con ellos Un colega nuestro tiene dos reglas para expresar los sentimientos. Empieza por explicar la regla número dos: trate de llevar a la conversación todo lo que está sintiendo. A la mayoría de la gente esta regla la horroriza. Seguramente, nos decimos, hay muchísimos sentimientos que es mejor no expresar. Esto lleva a nuestro amigo a la regla número uno: antes de decir lo que está sintiendo, negocie con sus sentimientos. La mayoría de nosotros creemos que los sentimientos son estáticos y no negociables, y que para compartirlos de manera auténtica hay que compartirlos "tal como son". De hecho, nuestros sentimientos se basan en nuestras percepciones, y nuestras percepciones (como vimos en los tres capítulos anteriores) son negociables. A medida que vemos el mundo de nuevas maneras, nuestros sentimientos van cambiando. Por eso, antes de compartir los sentimientos, es crucial negociar con nosotros mismos. ¿Qué significa negociar con nuestros sentimientos? Se trata fundamentalmente de reconocer que nuestros sentimientos se forman como resultado de lo que pensamos. Imagínese que, al estar buceando, de pronto ve que aparece un tiburón. Su corazón empieza a palpitar fuertemente y su ansiedad sube al máximo. Usted está aterrado, lo cual es un sentimiento perfectamente racional y comprensible. Ahora, imagínese que sus conocimientos de biología marina le permiten identificar al tiburón como una variedad de los arrecifes que no ataca a una presa del tamaño humano. Su ansiedad desaparece y, en lugar de eso, usted se emociona y siente curiosidad de observar cómo se comporta el tiburón. Lo que ha cambiado no es el tiburón, es la historia que usted mismo se cuenta sobre lo que está pasando. En cualquier situación dada, nuestros sentimientos siguen a nuestros pensamientos. Esto significa que la manera de cambiar sus sentimientos es

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cambiar su modo de pensar. Como vimos en la conversación del "qué pasó", nuestra manera de pensar se distorsiona de modos predecibles, lo cual nos lleva a un buen terreno para negociar con nuestras emociones. Primero, necesitamos examinar nuestra propia versión de los hechos. ¿Cuál es la historia que nos estamos contando para sentirnos como nos sentimos? ¿Qué le falta a nuestra historia? ¿Cuál puede ser la historia de la otra persona? Casi siempre, un conocimiento mayor de la historia de la otra persona cambia la manera como nos sentimos. Luego, debemos explorar nuestras suposiciones sobre las intenciones de la otra persona. ¿Hasta qué punto se basan nuestros sentimientos en suposiciones no comprobadas sobre sus intenciones? ¿Es posible que la otra persona haya actuado sin intención, o a causa de intenciones múltiples y contradictorias? ¿Qué efecto tienen las intenciones que le atribuimos a la otra persona en la manera como nos sentimos? ¿Y qué pasa con nuestras propias intenciones? ¿Qué nos motiva? ¿Qué impacto pueden haber tenido nuestras actuaciones en la otra persona? ¿Esto cambia lo que sentimos? Por último, debemos tener en cuenta el sistema de contribución. ¿Somos capaces de ver nuestra contribución al problema? ¿Somos capaces de describir la contribución de la otra persona sin culparla? ¿Nos damos cuenta de la manera en que cada una de nuestras contribuciones hace parte de un patrón que se refuerza para magnificar el problema? ¿De qué manera cambia esto como nos sentimos? No necesitamos respuestas definitivas a estas preguntas. De hecho, mientras no hayamos tenido una conversación con la otra persona, sólo podemos hacer hipótesis. Pero basta plantearse las preguntas, pensar acerca de ellas, para movernos alrededor de la escultura de nuestros sentimientos y observarla desde distintos ángulos. Si somos cuidadosos y honestos, si nos planteamos las preguntas abiertamente y con un sentido de equidad, nuestros sentimientos comenzarán a cambiar. Nuestra rabia puede aplacarse;

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nuestras heridas serán menos profundas; nuestros sentimientos de traición, abandono, vergüenza o ansiedad nos parecerán más fáciles de manejar. Consideremos otra vez la situación de Camila con su marido. El desahogarse con nosotros le ayudó a entrar en contacto con sus sentimientos de rabia. Pero la rabia no era todo lo que ella sentía; después de reflexionar, tampoco sentía que ella fuera la víctima o que su marido fuera totalmente patético. Cuando ella pensaba en la situación desde el punto de vista de él, cuando se preguntaba cuáles habrían podido ser las intenciones de su esposo, cuando se concentró, ya no en la culpa sino en cómo cada cual había contribuido, su panorama de la situación se volvió más complejo, lo mismo que sus sentimientos. Ella fue capaz de asumir la "posición y" y considerar varias cosas a la vez, y fue capaz de compartirlas todas con su esposo. "Yo sé que he contribuido a los problemas que tenemos", le dijo. "Creo que la rabia y la frustración que he estado sintiendo como reacción a tu actitud han hecho que me enfoque más en nuestros problemas que en nuestros puntos fuertes. Pero cuando me aparto de eso, también me queda claro que te quiero mucho y que me gustaría que las cosas mejoraran". Camila se daba cuenta de que esforzándose por expresar, aunque fuera poco a poco, parte de sus sentimientos de rabia, estaba abriéndole paso a la expresión de su amor, que fue lo que la motivó a pedir ayuda inicialmente.

No se desahogue: deseaba cuidadosamente sus sentimientos Una vez que usted ha identificado sus sentimientos y negociado con ellos, afronte la tarea de decidir cómo manejarlos. Habrá ocasiones en que decidirá que compartir sus sentimientos es innecesario o inútil. Otras veces, por supuesto, sus sentimientos serán el centro de la conversación. Demasiado a menudo confundimos el ponernos emocionales

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con expresar claramente nuestras emociones. Son dos cosas distintas. Se pueden expresar bien las emociones sin ponerse emocional, y uno puede ponerse sumamente emocional sin expresar mayor cosa de nada. Compartir bien los sentimientos y con claridad requiere que seamos cuidadosos. A continuación le hacemos tres recomendaciones para expresar sus sentimientos, que deben ayudarle a moderar su ansiedad y a hacer más probable que tenga una conversación eficaz. 1. Encuadre los sentimientos dentro del problema El primer paso para expresar bien los sentimientos implica simplemente recordar que ellos son importantes. Casi todas las conversaciones difíciles implicarán sentimientos fuertes, y siempre es posible definir un problema sin referirse a los sentimientos; pero ésta no es la verdadera manera de resolver los problemas. Si los sentimientos son el asunto central del problema, se debe hablar de ellos. Sus sentimientos no tienen que ser racionales para que usted los exprese. El que usted piense que no debería sentir lo que siente, muy pocas veces cambia el hecho de que usted se sienta así. Sus sentimientos, por lo menos por el momento, son un aspecto importante de la relación con la otra persona. Usted puede admitir, antes de expresarlos, que no se siente cómodo con esos sentimientos o que no está seguro de que tengan sentido. Pero, a continuación, expréselos. Su propósito en este caso es exteriorizarlos. Usted puede decidir qué hacer con ellos más tarde. 2. Exprese todos sus sentimientos Volvamos a la conversación entre Braulio y su madre sobre la búsqueda de trabajo. Es fácil ver por qué Braulio vacila al expresar sus emociones, pues sólo se da cuenta de su rabia. Se imagina diciéndole a su madre que está enojado con ella, sólo para que ella le diga lo mismo a él. En el mejor de los casos, la conversación no irá

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a ninguna parte. Lo más probable es que los dos se sientan todavía más furiosos que antes. Pero, ¿qué pasaría si Braulio se tomara el trabajo de pintarle a su madre un cuadro más completo? En lugar de decirle: "¡Mamá, me estás volviendo loco!", Braulio podría decirle: "Cuando me preguntas cómo va la búsqueda de trabajo, yo siento un par de cosas. Una es rabia. Supongo que porque te he pedido que no me presiones, y a pesar de todo lo haces. Pero, al mismo tiempo, parte de mí te lo agradece y se siente segura de que las cosas van a estar bien. Significa mucho para mí que te preocupes tanto". Y cuando la madre le pregunte por qué no es más activo en su búsqueda de trabajo, en lugar de decirle: "Deja de molestarme", Braulio podría decir: "Me resulta difícil hablarlo contigo. Cada vez que pienso en esto, termino sintiéndome avergonzado, como si estuviera desperdiciando mi potencial o fallándote a ti". Al mostrar el espectro más amplio de sus sentimientos en la conversación, Braulio cambió la naturaleza de ésta. Ya no es una batalla de rabias. Le ha dado cierta profundidad y complejidad a la discusión, y le ha dado a su madre algunas cosas sobre las cuales puede reflexionar. Ella entiende mejor la conducta de su hijo, y el impacto que tienen sus palabras. La conversación no termina con la expresión de los sentimientos de Braulio. De hecho, éste es apenas el comienzo. Tampoco el expresar todos los sentimientos "hace más fácil" la conversación. Pero bien puede ser que ésta sea menos agresiva, que lleve a un mayor entendimiento y señale el camino hacia patrones de interacción más amables. 3. No evalúe; simplemente comparta Poner sobre la mesa los sentimientos de todos, oídos y reconocidos, es esencial antes de poder empezar a ordenarlos. Si usted dice: "Me siento herido", y le contestan: "Está exagerando", el proceso de tratar de entenderse mejor el uno al otro y entender el problema pasa a un segundo plano. La evaluación prematura de la legitimi-

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dad de los sentimientos le quita importancia al hecho de expresarlos y, en último término, estropea la relación. Usted puede establecer una zona libre de evaluaciones si sigue las siguientes pautas: comparta los sentimientos puros (sin mezcla de juicios, suposiciones o culpa), deje la solución del problema para más tarde y no monopolice.

Exprese sus sentimientos sin juzgar, atribuir o culpar. La gente a menudo dice: "He expresado mis sentimientos y todo lo que hice fue causar una pelea". Recordemos la historia de Emilia y Rosa. Emilia le dijo a Rosa que ella pensaba que Rosa era "descuidada y egoísta" porque no le había dado las gracias por ser buena amiga durante el proceso de su divorcio. No era de extrañarse que Rosa se pusiera furiosa y a la defensiva. Después de darse cuenta de que había expresado juicios sobre Rosa en lugar de sus propios sentimientos, Emilia volvió a empezar: ■ "En lugar de juzgarla, simplemente le expliqué que me sentía herida y confundida sobre lo que pasaba con nuestra amistad. Quedé asombrada. Ella estaba muy arrepentida, y no podía cesar de darme las gracias por la forma en que la había ayudado". Hablar con éxito de los sentimientos requiere ser escrupuloso en dejar los juicios, los señalamientos y las declaraciones de culpabilidad por fuera de lo que se dice, y expresar lo que se siente. Es crucial prestar atención a las palabras que se usan para saber si esas palabras realmente comunican lo que se quiere decir. Por ejemplo, la afirmación "¡Eres tan poco confiable!" es un juicio sobre el carácter de la otra persona. En ella no se hace ninguna referencia a lo que siente el que habla. No debemos sorprendernos si la respuesta es: "¡Yo sí soy confiable!" Por el contrario, la declaración "Me siento decepcionado porque no enviaste la carta" prescinde de la culpa y se dirige a los sentimientos experimentados. Una declaración como ésa no hará que desaparezcan todos los problemas, pero puede conducir a una discusión más productiva.

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Una dificultad más sutil pero igualmente común se produce cuando mezclamos una declaración de puros sentimientos con un señalamiento de culpa. Decimos: "No me llamaste como prometiste. Tú tienes la culpa de que me sienta herido". Esta declaración contiene un sentimiento — "me siento herido" —, pero también contiene una conclusión sobre quién es el culpable de haberme herido. La persona a la que le habla probablemente se fijará más en el hecho de que usted la está culpando que en sus sentimientos. Una mejor manera de expresar esto es mencionar primero el puro sentimiento — "Me sentí herido cuando no llamaste" — y buscar la contribución conjunta (no la culpa) después.

No monopolice: ambas partes pueden tener sentimientos fuertes al mismo tiempo. Si usted y su cónyuge están en el mercado, no es de esperarse que sólo uno de los dos esté metiendo alimentos en el carrito. Más bien, cada cual irá echando lo que más le gusta. Lo mismo pasa cuando se discuten sentimientos. Usted puede estar furioso con su jefe por la manera como lo trató cuando usted llegó tarde, y él puede estar molesto con usted por no haber tenido listo el memorando a tiempo. Si usted tiene sentimientos fuertes, lo más probable es que la otra persona también los tenga. Y así como sus sentimientos ambivalentes no se excluyen el uno al otro, los sentimientos de la otra persona no excluyen los suyos, o viceversa. De lo que se trata es de poner en el carrito de la conversación las emociones fuertes y tal vez conflictivas de ambas partes, antes de dirigirse a la caja.

Un recordatorio fácil; Diga "Yo siento..." Es sorprendente la cantidad de personas que preferirían que les sacaran un diente sin anestesia antes que emitir las simples palabras "Yo siento...". Y, sin embargo, esas palabras pueden tener un poderoso efecto en su interlocutor. Empezar con "Yo siento..." es un simple acto que trae consigo

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beneficios extraordinarios. Enfoca la atención sobre los sentimientos y deja claro que usted está hablando sólo desde su propia perspectiva. Evita caer en la trampa de juzgar o acusar. "¿Por qué insistes en hacerme quedar mal delante de los niños?", por ejemplo, es un comienzo promisorio para una discusión. Su cónyuge obviamente se dará cuenta de que usted está molesto o furioso, pero usted no ha expresado ninguna emoción hasta ahora — solamente un juicio sobre las intenciones de su cónyuge y sobre sus capacidades como padre. Si usted empieza más bien con algo como: "Cuando te muestras en desacuerdo conmigo sobre la crianza de los niños delante de ellos, me siento traicionado y preocupado por lo que ellos piensen sobre eso", su cónyuge no podrá argumentar nada contra lo que usted siente. También estará menos dispuesto a ponerse a la defensiva y más dispuesto a conversar sobre los sentimientos de ambos y sobre los métodos de disciplina que pueden desarrollar juntos.

La importancia del reconocimiento Describir los sentimientos es un primer paso importante para ir arreglando las cosas, pero no se puede saltar directamente de allí a la solución de los problemas. Cada parte debe haber reconocido sus propios sentimientos antes de poder empezar siquiera a andar por ese camino. El reconocimiento es un paso que simplemente nadie se puede saltar. ¿Qué significa reconocer los sentimientos de alguien? Significa hacerle saber a la otra persona que lo que ha dicho ha dejado una impresión en usted, que sus sentimientos le importan y que se está esforzando por comprenderlos. Usted puede decirle: "Nunca sospeché que pensaras de ese modo", o "Me imaginaba que sentías algo así, y me alegro de que te sientas lo bastante cómodo conmigo para decírmelo", o "Suena como si esto fuera realmente importante para ti". Hágale saber a la otra persona que a usted le parece importante entender su perspectiva, y que está tratando de hacerlo. "Antes de

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darte una idea de lo que estoy sintiendo, hablame más sobre tu sensación de que te estoy subestimando". Uno tiene la tentación de pasar por alto los sentimientos. Quiere seguir adelante, plantear el problema, hacer que todo mejore. A menudo tratamos de hacer a un lado los sentimientos "arreglándolos": "Bueno, vamos a ver. Si te sientes sola, tal vez yo puedo tratar de pasar más tiempo contigo". O incluso: "Tienes razón, ¿qué puedo decir?" Ésta puede ser la respuesta honesta de la otra persona a sus sentimientos, y es bueno que ustedes compartan su reacción. Pero lo están haciendo demasiado pronto. Para evitar ese cortocircuito, lleve la conversación de regreso al propósito del entendimiento: "No estoy diciendo que tuvieras la intención de herirme. No sé si: la tenías o no. Lo que me parece importante es que entiendas cómo me sentí cuando criticaste mi trabajo delante de los compañeros". Antes de entrar en la solución del problema, usted tiene la responsabilidad, con usted mismo y con la otra persona, de asegurarse de que ella entienda la importancia que tiene el asunto para usted; de que verdaderamente entienda sus sentimientos y aprecie el que usted los haya compartido con ella. Si la otra persona no se da cuenta de la importancia que tiene algo para usted y usted no se lo hace notar, usted se estará dejando rebajar.

A veces los sentimientos son todo lo que importa Tan pronto como Max, el padre de la muchacha que iba a casarse, compartió sus sentimientos de pérdida y orgullo con su hija, el asunto de cómo gastar el dinero en la boda se volvió fácil. Los conflictos subyacentes en sus conversaciones anteriores — sentimientos de rechazo por parte de Max, o resentimientos por parte de su hija por la aparente necesidad de su padre de controlarla — se discutieron explícitamente y dejaron de atravesarse en la solución de los problemas logísticos. Y ambos empezaron a establecer una

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relación basada en la expresión sincera de quiénes eran y qué querían ser el uno para el otro. A veces, sin embargo, los sentimientos no son todo lo que importa. En ocasiones son difíciles y perturbadores, y usted sigue teniendo un trabajo que hacer con la otra persona o unos hijos que criar. El proceso de conocer su relación con otro, o de resolver el problema al cual se enfrenta, puede ser largo y penoso. Pero, aun en ese caso, ser capaz de comunicarse eficazmente con el otro — sobre sus sentimientos y con respecto al problema — será fundamental.

La conversación de identidad

Afirme su identidad: pregúntese qué está en juego

Ya he aceptado un cargo en otra parte, y todo lo que me queda por hacer es decirle a mi jefe que me voy. No necesito recomendaciones o trabajos futuros, y nadie puede influir en mi decisión. Sin embargo, cuando pienso en decírselo a mi jefe, me siento aterrorizado. — Benjamín, vicepresidente de una compañía de computadores Visto desde afuera, parecería que Benjamín no tiene nada que temer; tiene todas las cartas en la mano. Aun así, no puede dormir. Él nos explica: "Mi padre trabajó para una compañía toda su vida, y yo siempre admiré su lealtad. En mi propia vida he tratado de hacer lo correcto y, para mí, gran parte de eso es no apartarme de la gente que me rodea — mis padres, mi esposa, mis hijos y mis compañeros de trabajo. Decirle a mi jefe que me voy es algo que cuestiona directamente mi lealtad. Mi jefe ha sido también mi mentor, y me ha apoyado mucho. Todo el asunto me hace preguntarme: ¿Soy el soldado leal que quiero pensar que soy, o soy un tipo ambicioso como cualquier otro, que está dispuesto a traicionar a alguien si el precio lo vale?"

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Las conversaciones difíciles amenazan nuestra identidad La situación en que se encuentra Benjamín ilustra un aspecto crucial de por qué algunas conversaciones pueden ser tan abrumadoramente difíciles. Nuestra ansiedad no proviene sólo de tener que enfrentarnos con la otra persona, sino de tener que enfrentarnos con nosotros mismos. La conversación tiene el potencial de alterar nuestro sentido de quiénes somos en el mundo, o de señalar lo que queremos ser pero tenemos miedo de no ser. La conversación plantea una amenaza a nuestra identidad — esa historia que nos contamos sobre nosotros mismos — y sentir nuestra identidad amenazada puede ser profundamente perturbador. Tres identidades medulares Es probable que haya tantas identidades como personas. Pero hay tres rasgos de identidad que parecen particularmente comunes, y a menudo están detrás de lo que nos preocupa más durante una conversación difícil: ¿Soy competente? ¿Soy buena persona? ¿Soy digno de amor? •

¿Soy competente? "Me angustiaba traer a colación el tema de mi salario. Animado por mis compañeros, finalmente lo hice. Incluso antes de empezar en forma, mi jefe me dijo: 'Me sor prende que quiera usted hablar de eso. La verdad es que estoy decepcionado con su rendimiento este año'. Me sentí morir. Tal vez no era el químico talentoso que yo creía ser".

•

¿Soy buena persona? "Me había propuesto romper con Sandra esa noche. Empecé dando rodeos, y apenas ella se dio cuenta de lo que pasaba, se puso a llorar. Me dolió tanto verla sufrir de ese modo. Lo que más trabajo me cuesta en la vida es herir a la gente que me interesa; eso va en contra de lo que soy

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espiritual y emocionalmente. Simplemente no pude tolerar lo que estaba sintiendo, y a los pocos minutos ya le estaba diciendo cuánto la quería y que todo iba a salir bien entre nosotros". t

* ¿Soy digno de amor? "Comencé a conversar con mi hermano sobre el modo cómo él trata a su esposa. Le habla de manera r condescendiente y yo sé que a ella realmente le molesta. Yo estaba enormemente nervioso por tratar ese tema, y las palabras me salían en desorden. Luego él me gritó: '¿Quién eres tú para decirme cómo debo portarme? ¡Tú nunca has tenido una verdadera relación en toda tu vida!' Después de eso, yo apenas podía respirar, y mucho menos hablar. Todo lo que podía pensar era en cómo salir de allí". De repente, la persona que creíamos ser al entrar en la conversación se siente cuestionada. Poner a temblar nuestra identidad puede hacernos perder el equilibrio En nuestro interior, nuestra conversación de identidad está en pleno desarrollo. "Tal vez soy un mediocre", "¿Cómo puedo ser la clase de persona que hace sufrir a otros?" o "Mi hermano tiene razón. Ninguna mujer me ha amado nunca". En cada caso, lo que la conversación parece estar diciendo sobre nosotros es lo que nos mueve el piso. Perder el equilibrio puede hacer que uno incluso reaccione de maneras físicas que llevan la conversación de difícil a imposible. Las imágenes de uno mismo o del futuro están directamente conectadas a nuestras reacciones, y sacudirlas puede producir un ataque incontrolable de ansiedad o de furia, o un deseo intenso de escapar. La depresión reemplaza al bienestar; la desesperanza, a la esperanza; el temor, a la eficacia. Y mientras eso ocurre, usted está tratando de realizar la muy delicada tarea de comunicarse clara y eficaz-

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mente. Su jefe le está explicando por qué no lo han promovido, pero usted está entregado a su propio terremoto de identidad.

No hay arreglo rápido No se puede tener un sentimiento de identidad "a prueba de temblores". La vida y el crecimiento consisten en lidiar con los problemas de identidad, y ni el amor, ni el éxito o la habilidad pueden aislarlo a uno de esos retos. Ver llorar a su esposo cuando usted le dice que no quiere tener otro niño, u oír a su entrenador decirle que "crezca" cuando usted habla de trato discriminatorio en el equipo, pondrán a prueba su sentido de quién es usted en esas relaciones y en el mundo. No todos los retos a la identidad son terremotos, pero algunos lo serán. Una conversación difícil puede hacer que usted se vea obligado a renunciar a un aspecto predilecto de su modo de verse a usted mismo. En el peor de los casos, ésta puede ser una pérdida que exige un duelo, como si se tratara de la muerte de una persona querida. Es inútil pretender que hay un arreglo fácil, o que uno nunca volverá a perder el equilibrio, o que los retos más duros de la vida se pueden resolver con el dominio de unas pocas estrategias fáciles. Pero hay buenas noticias. Es posible mejorar su capacidad de reconocer los problemas de identidad y de manejarlos cuando se presentan. Pensar clara y honestamente en quién es usted puede ayudarle a reducir su ansiedad durante la conversación y a fortalecer significativamente sus fundamentos después.

Identidades vulnerables: el síndrome del "todo o nada" Para mejorar en el manejo de la conversación de identidad hay que empezar por entender las maneras en que nos prestamos a que nos muevan el piso. El mayor factor que contribuye a una identidad

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vulnerable es el pensamiento del "todo o nada": soy competente o incompetente, bueno o malo, digno de amor o no. El principal peligro de la idea del todo o nada es que deja nuestra identidad en una situación muy inestable, y nos vuelve hipersensibles a los comentarios. Cuando nos enfrentamos con alguna información negativa sobre nosotros, el pensamiento de todo o nada no nos ofrece sino dos posibilidades de manejar esa información, las cuales causan problemas serios por igual. Tal vez tratamos de negar la información que no coincide con nuestra propia imagen, o hacemos lo contrario y le damos una importancia exagerada hasta un grado deformante. Las identidades basadas en el todo o nada son tan poco firmes como una silla de dos patas. Negación Aferramos a una identidad puramente positiva no deja lugar en nuestra idea de nosotros mismos a ningún comentario negativo. Si yo pienso que soy una persona súper competente que nunca comete errores, un comentario que sugiere que he cometido un error es un problema. El único modo de mantener mi identidad intacta es negar el comentario — inventarse una explicación de por qué no es cierto, por qué no importa en realidad, o por qué lo que hice no era verdaderamente un error. Recordemos al químico que pidió un aumento de sueldo. Su jefe le respondió diciéndole: "Me sorprende que quiera usted hablar de eso. La verdad es que estoy decepcionado con su rendimiento este año". El químico debe decidir ahora cómo asimilar esta información, y lo que esto quiere decir sobre su identidad. La respuesta que busca negar el comentario sonaría más o menos así: "Mi jefe sabe de negocios, pero no de química. No entiende lo importantes que han sido mis contribuciones. Quisiera tener un jefe que por lo menos pudiera darse cuenta de lo bueno que soy". Tratar de mantener la información negativa por fuera de una conversación difícil es como tratar de nadar sin mojarse. Si vamos

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a involucrarnos en conversaciones difíciles, o en la vida en general, vamos a tropezamos con información sobre nosotros mismos que no nos gusta. Negar dicha información requiere una enorme cantidad de energía psíquica, y tarde o temprano la historia que nos estamos contando a nosotros mismos se volverá insostenible. Y cuanto mayor sea la diferencia entre lo que deseamos que sea cierto y lo que tememos que es cierto, más fácil nos será perder el equilibrio. Exageración La alternativa a la negación es la exageración. Dentro del pensamiento basado en el todo o nada, aceptar el comentario negativo requiere no sólo que ajustemos a él nuestra autoimagen, sino que la invirtamos completamente, Si no soy totalmente competente, entonces soy totalmente incompetente; "Tal vez no soy tan creativo y especial como creía ser. Probablemente nunca llegaré a ser alguien. Puede, incluso, que me despidan".

Permitimos que los comentarios ajenos definan quiénes somos. Cuando exageramos, actuamos como si la única información que tuviéramos sobre nosotros mismos fuera el comentario de la otra persona. Prescindimos de todo lo demás y permitimos que lo que dicen los otros defina cómo nos vemos a nosotros mismos. Podemos haber entregado cien memorandos a tiempo, pero si nos critican por entregar tarde el número 101, nos decimos: "Nunca puedo hacer nada bien". Este solo comentario llena toda la pantalla de nuestra identidad. Este ejemplo puede parecer ridículo, pero todos pensamos así en ocasiones, y no sólo tratándose de acontecimientos dramáticos o traumáticos. Si la camarera le echa a usted una mirada rara cuando recibe la propina, entonces usted es tacaño. Si su hermano dice que usted no visita a sus sobrinos con frecuencia, usted es una tía descuidada. Es fácil ver por qué la exageración es una reacción que debilita tanto.

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Afirme su identidad Para mejorar su capacidad de manejar la conversación de identidad usted debe dar dos pasos. Primero, necesita familiarizarse con aquellos rasgos de identidad que son importantes para usted, de modo que pueda identificarlos durante una conversación. Segundo, necesita aprender a integrar dentro de su identidad nueva información de manera sana — un paso que requiere salir de todas esas ideas del todo o nada. Paso uno: tome conciencia de sus rasgos de identidad A menudo, durante una conversación difícil ni siquiera nos damos cuenta de que nuestra identidad está implicada. Sabemos que nos sentimos ansiosos, temerosos o inseguros, y que nuestra capacidad de comunicarnos hábilmente nos ha abandonado. A pesar de ser usualmente bastante elocuentes, tartamudeamos y vacilamos; a pesar de ser empáticos por lo general, no podemos dejar de interrumpir y de discutir; a pesar de ser calmados, hervimos de cólera. Pero no sabemos bien por qué. La conexión con nuestra identidad no es obvia. Es fácil pensar: "Estoy hablando con mi hermano sobre el modo como trata a su esposa. ¿Qué tiene eso que ver con mi identidad?" Lo que pone a temblar su identidad, puede no afectar a otra persona. Cada cual tiene sus sensibilidades particulares. Para familiarizarse más con las suyas, observe si hay coincidencias en lo que tiende a moverle el piso durante las conversaciones difíciles y pregúntese por qué. ¿Qué se siente ser amenazado en su identidad? ¿Qué significa eso para usted? ¿Cómo se sentiría si lo que teme fuera cierto? Tal vez usted tenga que explorar profundamente dentro de usted para encontrar estas respuestas. Pensemos en la historia de Jaime. Cuando creció, Jaime se ganó la reputación de ser una persona distante. Esta actitud le ayudó a protegerse contra todas las peque-

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ñas heridas emocionales a que estaba expuesto en su hogar. Todos podían ceder a los impulsos emocionales, pero Jaime no. Tenía que ser racional hasta el fondo. Pero después de varios años de vivir por su cuenta, Jaime cambió. Empezó a ver la importancia de reconocer y compartir las emociones, y hacer esto con sus amigos y sus compañeros enriqueció su vida. Quería revelarle ese cambio a su familia, pero tenía miedo. Su manera de comportarse con ellos era un patrón que estaba profundamente arraigado, y aunque distaba de ser perfecto, era cómodo y predecible. La distancia que guardaba con su familia tenía un costo, pero era un costo conocido. Discutió sus temores con un amigo que le hizo varias preguntas difíciles: "¿De qué tienes miedo realmente? ¿Cuál es el daño potencial?" La primera respuesta de Jaime fue que su manera de comportarse era la más conveniente para su familia: "Alguien en mi familia tiene que ser racional. De otro modo sería el caos. Tal como están las cosas ahora, todo funciona más o menos bien". Aunque era cierto, Jaime siguió pensando en las preguntas de su amigo y se obligó a encontrar respuestas más profundas. Con el tiempo descubrió el temor que siempre había estado allí latente: "¿Qué tal que me rechacen? ¿Qué pasa si se ríen de mí? ¿O piensan qué me estará pasando?" Jaime sabía que corría el riesgo de sufrir una seria sacudida de su identidad si sus padres no reaccionaban bien a su cambio de actitud, y no estaba seguro de querer correrlo. El hecho de que Jaime fuera más consciente de lo que le preocupaba con respecto a su identidad no fue el fin de la historia. Él resolvió mostrarse más abierto con su familia, y al principio la cosa no fue fácil. Hubo momentos embarazosos, y algunos miembros de su familia se preguntaron por qué Jaime estaba actuando de modo distinto. Pero él perseveró, y con el tiempo pudo establecer relaciones más genuinas con su familia.

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Paso dos: enriquezca su identidad (adopte la "posición y") Una vez que haya identificado los aspectos de su identidad que más le importan o que parecen más vulnerables, usted puede empezar a enriquecer su autoimagen. Esto implica alejarse de la falsa disyuntiva entre "Soy perfecto" y "Soy inútil", y tratar de lograr una visión tan clara como sea posible de lo que realmente es cierto sobre usted. Como pasa con todo el mundo, lo que es cierto sobre usted es una mezcla de buena y mala conducta, de intenciones nobles y otras menos nobles, y de las elecciones acertadas y desacertadas que usted ha hecho a lo largo de su vida. Incluso para los mejores y los peores de nosotros, las identidades basadas en el principio de todo o nada suponen un mundo demasiado simple. 'Yo siempre estoy cuando mis hijos me necesitan", "Siempre estoy dispuesto a escuchar a los demás". Nadie es una sola cosa todo el tiempo. Todos exhibimos una constelación de rasgos, positivos y negativos, y constantemente nos esforzamos por responder a las situaciones, complicadas que se nos presentan en la vida. Y no siempre respondemos con el acierto que quisiéramos. El temor que siente Benjamín de decirle a su jefe que ha aceptado otro puesto es un buen ejemplo de esto. ¿Es Benjamín leal o es un vendido? Ninguno de estos dos rótulos simplifícadores puede captar la complejidad de las innumerables interacciones que ha tenido Benjamín en su vida. Él ha hecho muchos sacrificios por su familia y muchos por" su jefe. Ha trabajado fines de semana, ha rechazado otras ofertas de trabajo, se ha esforzado por ayudar a que la compañía reclute gente de talento. La lista de las cosas que ha hecho Benjamín y que demuestran su lealtad es verdaderamente larga. Y Benjamín está dejando su puesto porque le pagan mejor en otra parte. Es razonable que su jefe se sienta abandonado. Eso no quiere decir que Benjamín sea mala persona. No quiere decir que haya hecho una elección basada en la codicia. Quiere enviar a sus

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hijos a la universidad; ha estado mal pagado durante años y no se ha quejado. ¿Cuál es, pues, el concepto definitivo sobre Benjamín? El concepto definitivo es que no hay concepto definitivo. Benjamín puede sentirse bien acerca de muchas de sus actuaciones y elecciones, y puede arrepentirse o sentirse ambivalente respecto de otras. La vida es demasiado compleja para que una persona piense de otro modo. Verdaderamente, una autoimagen que permite la complejidad es sana y fuerte; ofrece una base sólida sobre la cual pararse. Tres cosas sobre usted mismo que debe aceptar No hay duda; hay aspectos de usted mismo con los que deberá luchar toda la vida. Cuando usted mira en su interior, no siempre le gusta lo que ve, y se dará cuenta de que le cuesta mucho trabajo aceptar ciertas partes. Pero a medida que se aparta de una identidad basada en el todo o nada y se acerca a una visión más rica y compleja de quién es usted, se dará cuenta de que le es más fácil aceptar esas partes de usted mismo que le han traído problemas en el pasado. Hay tres características de usted mismo que es muy importante poder aceptar en las conversaciones difíciles. Cuanto más fácilmente acepte usted sus propios errores, sus intenciones ambiguas, y sus contribuciones al problema, más equilibrado se sentirá durante la conversación, y más probabilidades habrá de que ésta salga bien. 1. Usted cometerá errores. Si usted no puede admitir que a veces comete errores, le será más difícil comprender y aceptar los aspectos legítimos de la versión de la otra persona sobre lo que está pasando. Consideremos lo que ocurrió entre Rita e Isaías. "Para mí es importante ser digna de confianza — alguien a quien los amigos puedan hablarle de cualquier cosa", explica Rita. "Eso es parte de lo que es ser buen amigo. Isaías, uno de mis compañeros, me confió

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que estaba luchando contra el alcoholismo, y le prometí no decirle nada a nadie. Pero supe que un amigo común se había enfrentado a esos mismos problemas en el pasado, y entonces le hablé del caso de Isaías para que me diera algunos consejos. "Más tarde Isaías lo supo, y se puso realmente furioso. Al principio, traté de explicarle que intentaba ayudarle, y que mi amigo podía ser un aliado valioso. Pero en cierto momento me di cuenta de que la razón por la cual discutía con Isaías era que no podía admitir ante mí misma que, lisa y llanamente, había traicionado su confianza. No cumplí mi palabra. Cuando fui capaz de admitir que había cometido un error, Isaías y yo comenzamos a avanzar en nuestra conversación". Cuando usted se aferra a un patrón basado en el principio de todo o nada, hasta un pequeño error puede parecer catastrófico y casi imposible de admitir. Si usted se dedica a formarse una identidad de persona que no comete errores ni fracasa, no será capaz de sostener conversaciones sensatas y que le enseñen algo. Y si no puede hacer eso, lo más probable es que cometa otra vez los mismos errores. Una de las razones por las cuales las personas no están dispuestas a admitir sus errores es que temen que las consideren débiles o incompetentes. Sin embargo, hay personas competentes que aceptan la posibilidad de equivocarse y a quienes se les considera confiadas, seguras y lo suficientemente maduras para no querer ser perfectas, mientras que a aquéllas que se resisten a reconocer incluso la posibilidad de un error se les considera inseguras y carentes de confianza en sí mismas. Nadie se deja engañar.

2. Sus intenciones nunca son simples. A veces nos ponemos nerviosos acerca de una próxima conversación porque sabemos que nuestra conducta pasada no siempre estuvo motivada por intenciones buenas. Consideremos la situación en que se encuentran Silvia y su novio Eduardo. Silvia quiere romper con Eduardo pero teme que él

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la acuse de haberlo usado solamente para pasar un tiempo en el que se sentía sola. Antes de afirmar que sus intenciones eran puramente positivas, ella debe reflexionar honestamente si de verdad lo fueron. Aunque, en términos generales, Silvia no quería herir a Eduardo, ni estaba actuando de mala fe, había cuando menos un poco de egoísmo en su conducta. Si es honesta consigo misma sobre la ambivalencia de sus motivos, Silvia tendrá más probabilidades de mantenerse en pie en caso de que surja la acusación de haber tenido malas intenciones. Y podrá responder de una manera genuina: "Como yo lo veo, parte de lo que dices tiene sentido. Yo me sentía sola, y estar contigo me ayudó. No creo que ésa fuera mi única razón para querer estar contigo, pues yo también tenía la esperanza de que nuestra relación funcionara. Hay muchos matices en lo que me estaba pasando".

3. Usted ha contribuido al problema. Un tercer paso crucial para afirmar su posición implica evaluar y responsabilizarse por su contribución al problema. Esto no siempre es fácil de hacer. William se enteró hace poco de que su hija Ana está luchando contra un trastorno de la alimentación. Su consejero en la universidad lo llamó para hacerle saber que Ana había sido hospitalizada. William llamó para saber cómo estaba Ana, pero, al parecer, la conversación no pudo pasar de "¿Cómo te va?" y "Estaré bien, papá". William quiere tener una conversación más auténtica, pero tiene miedo. Sospecha que por lo menos algunos de los problemas de Ana están conectados con la relación entre ellos dos. Sospecha que Ana piensa que él no ha sido un buen padre, y teme que se lo diga por primera vez. Y esa posibilidad lo aterra. Hasta el momento, sin saber con seguridad lo que piensa su hija, William ha podido vivir con la esperanza de que ha sido un buen padre. Nada le gustaría más que eso fuera verdad. Pero sospecha que la verdad es más compleja. Después de todo, él ha estado

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lejos mucho tiempo, no la apoyó como hubiera podido hacerlo, y le hizo promesas a su hija que no siempre cumplió. William tiene dos opciones. Puede tratar de manipular la conversación con su hija, esperando contra toda esperanza que Ana no trate el tema de la forma en que él ha contribuido a sus problemáticas relaciones y a su actual enfermedad. O puede reflexionar sobre su comportamiento por anticipado y aceptar en el fondo de su corazón que ha contribuido a los problemas que tiene con su hija. No será fácil. De hecho, puede ser lo más difícil que haya hecho William en su vida. Pero si es capaz de aceptarse a sí mismo y su comportamiento como son en realidad, y de asumir la responsabilidad por él tanto ante sí mismo como al hablar con su hija, probablemente encontrará que las conversaciones con ella se vuelven más fáciles. Y, lo que es más importante, sabrá que ya no necesita esconderse. Sus conversaciones con Ana ya no estarán cargadas con la posibilidad de enfrentar su identidad de buen padre. Podrá decirle a su hija: "Hubiera querido estar contigo más a menudo. Lamento y me da tristeza que no fuera así", y podrá acercarse a ella con compasión y no con temor.

Durante la conversación: aprenda a recobrar el equilibrio Después de observar cómo O Sensei, el fundador del Aikido, entrenaba con un luchador experto, un joven estudiante le preguntó al maestro: "Usted nunca pierde el equilibrio, ¿cuál es su secreto?" A lo que él respondió: "Te equivocas. Pierdo el equilibrio constantemente. Mi habilidad consiste en recobrarlo". Lo mismo pasa con las conversaciones difíciles. Reflexionar sobre sus rasgos de identidad es muy útil. Y, aun así, la conversación tendrá su. cuota de sorpresas, que pondrán a prueba su propia imagen de maneras con las que usted no contaba. No se trata de que no lo derriben. Lo derribarán. De lo que se trata es de si usted

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es capaz de incorporarse y mantener la conversación en una dirección productiva. Las siguientes son cuatro cosas que usted puede hacer antes y durante una conversación difícil para ayudarse a recobrar el equilibrio y mantenerlo: no tratar de controlar las reacciones de la otra persona, prepararse para sus respuestas, imaginarse el futuro para ganar perspectiva y, si pierde el equilibrio, tomarse un descanso. No trate de controlar las reacciones del otro En especial en las conversaciones que involucran asuntos importantes de identidad, usted puede estarse sintiendo de antemano en un conflicto o avergonzado, y puede querer evitar la presión adicional de una mala reacción de parte de la otra persona. "Pase lo que pase", piensa usted, "no quiero que se moleste y, sobre todo, no quiero que se moleste conmigo". Usted ya se siente bastante mal con usted mismo; una mala reacción por parte de la otra persona haría que las cosas se volvieran insoportables. Como resultado, usted se podría proponer como una de sus principales metas adelantar toda la conversación tratando de que la otra persona no tuviera una "mala" reacción. No hay nada malo (y sí mucho bueno) en no querer herir a alguien, o en querer simpatizarle incluso cuando le damos malas noticias. Sin embargo, hacer de esto un propósito dentro de la conversación es algo que causa problemas. Así como usted no puede cambiar a otra persona, tampoco puede controlar sus reacciones — y no debe tratar de hacerlo. Cuando usted les dice a sus hijos que usted y su esposa se van a divorciar, lo más probable es que ellos se sientan perturbados. ¿Cómo podrían evitarlo? Como usted los quiere, es natural que desee minimizar el daño que les causará la noticia. Pero también es probable que haya un elemento de autoprotección en ese deseo: "Espero que no lloren, o se pongan furiosos, o se vayan, o discutan", piensa usted, en parte por la manera como algo así lo haría

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sentirse: "Tal vez soy un pésimo padre, además de un marido espantoso". Tratar de controlar la reacción de sus hijos parece una manera de evitar el esfuerzo de aceptar su contribución a lo que está pasando — y, por tanto, el impacto doloroso sobre su identidad. Pero tratar de suavizar o apagar la reacción de la otra persona empeorará las cosas, no las mejorará. Es comprensible que usted quiera que los chicos piensen que el divorcio no será tan malo, o que quiera persuadir a su empleada de que ser despedida es en realidad una oportunidad para que encuentre un campo mejor para sus habilidades. Pero incluso si sus predicciones color de rosa resultan ciertas en el largo plazo, subestimar los sentimientos que la otra persona experimenta en el momento es desastroso. Usted puede querer dar el mensaje "todo saldrá bien", pero lo que la otra persona probablemente oirá es "no entiendo cómo se siente" o, peor, "no le permito que haga este escándalo". Al dar malas noticias — de hecho, en cualquier conversación difícil — en lugar de tratar de controlar la reacción de la otra persona, adopte la "posición y". Usted puede llegar con el propósito de comunicarles a sus hijos la noticia del divorcio, hacerles saber lo mucho que los quiere y se preocupa por ellos, y decirles que usted cree honestamente que las cosas saldrán bien, y también darles la oportunidad de expresar lo que están sintiendo y hacerles saber que su reacción es natural y que está bien que la experimenten. Esto le permite a usted controlar todo lo que puede controlar realmente (su propia persona) y les da campo a ellos para ser sinceros en su reacción. La misma dinámica se aplica al dar malas noticias en el trabajo. Cuando usted despide a alguien, lo más probable es que esa persona se moleste y se enoje con usted. No mida el éxito de la conversación por el hecho de que la persona se moleste o no. Ella tiene derecho a molestarse, y ésa es una reacción natural. Propóngase, en lugar de eso, darle la noticia, asumir la responsabilidad que a usted le quepa en esta decisión (pero no más), demostrar que a usted le

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importa lo que la persona siente y tratar de ayudarla a seguir adelante. Darse cuenta de que no se puede controlar la reacción de la otra persona y que tratar de hacerlo puede ser destructivo es algo increíblemente liberador. No sólo le brinda a la otra persona la oportunidad de reaccionar como quiera, sino que le quita a usted una enorme presión de encima. Usted aprenderá cosas sobre usted mismo a partir de la reacción de la otra persona, y, si está preparado para aprender, se sentirá libre de la desesperada necesidad de que la persona reaccione de cierto modo. Prepárese para la respuesta del otro En lugar de tratar de controlar la reacción de la otra persona, prepárese para ella. Dedique algún tiempo antes a imaginarse la conversación. En lugar de enfocarse en lo mal que va a resultar — lo cual puede ser su tendencia cuando usted esté pensando tarde en la noche sobre si la plantea o no — concéntrese en lo que puede averiguar sobre cómo responderá la otra persona. ¿Es probable que llore? ¿Que se enoje y se vaya? ¿Que finja que todo está muy bien? ¿Que lo ataque a usted o lo rechace? Y luego piense si alguna de estas respuestas implica problemas de identidad para usted. Si es así, imagínese que la otra persona le contesta en la forma más difícil posible, y pregúntese: "¿Qué dice esto sobre mí, a mi modo de ver?" Reflexione sobre sus rasgos de identidad por anticipado: "¿Me siento bien si hago llorar a alguien? ¿Cómo voy a responder? ¿Qué tal si esa persona ataca mi manera de ser o mis motivos? Entonces, ¿cómo responderé?" Cuanto más preparado esté usted para la manera como puede responder la otra persona, menos sorprendido quedará. Si usted ya ha tenido en cuenta las implicaciones de identidad de la manera de responder de la otra persona, es mucho menos probable que le muevan el piso en el momento.

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Imagínese que ha pasado el tiempo y usted mira hacia atrás Tomar perspectiva sobre lo que sentimos es difícil cuando el mundo parece un caos y uno se siente confundido, abatido, antipático o inútil. A veces, el hecho de proyectarse hacia su propio futuro puede ayudarle a sentirse mejor respecto de lo que está pasando en el momento, con la confianza de que más tarde se sentirá mejor, y que algún día esto no le parecerá tan importante. Pensar que ha pasado algún tiempo y usted mira hacia atrás también puede darle alguna orientación. Si usted está en la mitad de una etapa particularmente dolorosa, piense en cómo se sentirá cuando recuerde esta etapa de su vida dentro de treinta años. ¿Qué cree que habrá aprendido de esa experiencia? ¿Cómo le parecerá que la manejó? ¿Qué consejos podría darle la persona que usted será dentro de treinta años a la que está afrontando el dolor? Tómese un descanso A veces se dará cuenta de que está demasiado cerca del problema y se siente demasiado confundido por su terremoto interno para comprometerse de modo eficaz en la conversación. No está en situación de recibir más información o desenredar sus pensamientos. Fingir que se puede llevar la conversación en momentos como ése no es bueno para nadie. Pida un tiempo para pensar en lo que le han dicho. "Me sorprende tu reacción frente a este asunto y quisiera un tiempo para pensar sobre lo que me has dicho". Incluso diez minutos pueden ayudar. Dé una caminata. Tome aire. Verifique si hay distorsiones. Pase un rato tranquilo considerando el ataque a su modo de pensar o a otros aspectos de usted mismo. Fíjese si puede estar negándose algo. ¿De qué manera es verdad lo que la otra persona dice? Piense si hay una exageración. ¿Qué es lo peor que puede pasar ahora? ¿Y qué puede hacer usted ahora mismo para darle la vuelta a la conversación?

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A algunas personas les da vergüenza pedir un receso. Pero posponer la conversación hasta que usted sienta que ha recobrado el equilibrio puede salvarlo de cosas peores que un momento de vergüenza.

La identidad del otro también está involucrada Cuando estamos absortos en nuestra propia conversación de identidad puede ser difícil recordar que la otra persona también puede estar forcejeando con sus propios problemas de identidad. Es seguro que mientras Wiiliam trata de hablar con Ana sobre su enfermedad, ella estará absorta en su propia conversación de identidad. El solo hecho de estar en la clínica porque algo anda "mal" en su salud puede confirmarle lo que ella más teme — que nunca será lo bastante buena o logrará lo suficiente para complacer a su padre. Una forma importante como Wiiliam puede ayudar a su hija es sacándola del esquema de pensamiento del todo o nada. Puede ayudarle a restaurar su propia imagen haciéndole saber que todo el mundo necesita ayuda en ocasiones. Y puede recordarle las características positivas que ella tiene y que son importantes para él: "Estoy orgulloso de ti por tener el valor de buscar ayuda", puede decirle a Ana, y puede recordarle que la quiere, no porque obtenga las máximas calificaciones en la universidad, sino porque es su hija. Y que eso no cambiará, pase lo que pase.

Cómo plantear explícitamente cuestiones relacionadas con la identidad A veces lo que para usted es un rasgo de identidad importante, no es terriblemente relevante para su interlocutor, o para la relación en general. No es necesario que usted le diga a su nueva compañera de trabajo que le recuerda a una antigua novia con la cual tuvo una mala experiencia sexual. A usted le conviene ser consciente de ello, pero hablar explícitamente de eso probablemente no haga que la

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conversación progrese. Usted puede identificar el asunto para usted mismo y pensar que es algo sobre lo cual debe reflexionar por su cuenta. Otras veces, hacer explícita la conversación de la identidad puede ayudarle a llegar directamente al corazón de lo que está ocurriendo. "De lo que creo que se trata esto es de si soy buen marido o no. ¿Es así como lo ves tú?", "Siempre he lamentado no haber dicho algo en el funeral de papá. Por eso me parece tan importante hablar en el de mamá", "Soy sensible a las críticas a mi estilo de escribir. Sé que necesito la retroalimentación, pero eso es algo que debemos tener en cuenta ambos cuando trabajamos en estos memorandos". Usted quedaría asombrado de la frecuencia con que las conversaciones difíciles se enredan en las reacciones de las dos personas ante lo que la conversación parece estar diciendo sobre ellas.

Tenga el valor de pedir ayuda A veces la vida nos lanza un golpe que no podemos manejar nosotros solos. La naturaleza de ese golpe es distinta para cada cual. Puede ser algo tan destructivo como una violación, o tan horripilante como la guerra. Puede ser una enfermedad física o mental, una adicción, o una gran pérdida. O puede ser algo que no molestaría a la mayor parte de la gente, pero que a nosotros sí nos perturba. A veces pensamos que los que sufren en silencio son muy valientes. Pero cuando el sufrimiento se prolonga o interfiere con lo que queremos lograr en nuestra vida, entonces ese tipo de sufrimiento puede ser más temerario que valiente. No importa lo que sea; si usted se ha esforzado por superar un problema y no puede, lo alentamos a que pida ayuda. A los amigos, a los compañeros de trabajo, a la familia, a los profesionales. A cualquiera que pueda tenderle la mano. Para muchos, eso no es fácil. Nuestra conversación de identidad nos dice claramente que no está bien pedir ayuda — que es una vergüenza o una muestra de debilidad, que les crea una carga a los

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demás. Estos pensamientos son poderosos, pero pregúntese usted esto: Si alguien a quien usted quiere — un tío o una hija, o un amigo — estuviera en la situación en que se encuentra usted, ¿le parecería bien hecho de parte de ellos que le pidieran ayuda? ¿Por qué debe usted regirse por otro código? Si parte de usted está creyendo que no necesita ayuda, nunca va a ser fácil pedirla. Y, cuando por fin la pida, no todos vendrán a ayudarle y eso será doloroso. Pero muchas personas acudirán. Y al confiar en ellas lo suficiente para pedirles ayuda, usted les ofrecerá una oportunidad extraordinaria de hacer algo importante por alguien que les interesa. Luego, algún día, es probable que usted tenga la oportunidad de devolver el favor.

Tercera parte

Establezca una conversación instructiva

7 ¿Cuál es su propósito? Cuándo plantear una conversación difícil y cuándo dejarla pasar No podemos tener todas las conversaciones difíciles que nos salen al paso. La vida es demasiado corta, y la lista, demasiado larga. De modo que ¿cómo puede uno decidir cuándo tener una conversación? Y ¿cómo puede dejar pasar los asuntos que decide no tratar? Éstas son las preguntas que nos atormentan cuando estamos desvelados en la cama oyendo ladrar al perro del vecino. Hemos empleado la primera mitad de este libro hablando de lo que usted podría tratar. Dedicaremos la segunda mitad a esbozar cómo. Pero, antes, ¿hay algo que podamos decir sobre el cuándo?

Plantear el asunto o no plantearlo: ¿cómo decidir? Sería fácil si hubiera unas cuantas reglas claras sobre cuándo tratar un asunto y cuándo dejarlo pasar. "Nunca hables de política en la mesa", "Hagas lo que hagas, no hables de nada antes de las 8 a.m.", "Nunca estés en desacuerdo con tu jefe" son todas reglas claras, pero también son necedades y no son particularmente útiles. Si debe discutir un asunto o no con su esposa, su agente o su

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mecánico, es, en últimas, algo que sólo usted puede decidir. Y como los detalles de cada situación son distintos, no hay una simple regla que pueda ayudarle a tomar una decisión sensata. Lo que sí podemos ofrecerle son unas cuantas sugerencias que le ayudarán a decidir si es pertinente iniciar una conversación y cómo hacerlo. ¿Cómo sabré si he tomado la decisión correcta? Cuando estamos tratando de decidir si hablamos o no hablamos de algo, a menudo pensamos: "Quisiera ser más decidido. Si fuera más inteligente, esto no me resultaría tan difícil". La verdad es que no existe una "decisión correcta". No hay modo de saber de antemano cómo van a salir las cosas realmente. De manera que no pierda tiempo buscando la respuesta correcta sobre qué hacer. No sólo es una práctica inútil, es contraproducente. En lugar de eso, mantenga la meta de pensar con claridad cuando se fije la tarea de tomar una decisión bien pensada. Eso es lo mejor que cualquiera puede hacer. Tenga presentes las tres conversaciones En todo caso, atienda a las tres conversaciones lo mejor que pueda. Logre controlar mejor sus sentimientos, defina los problemas de identidad y las posibles distorsiones o vacíos en sus percepciones. Piense con claridad en las cosas que conoce (sus propios sentimientos, sus experiencias, su versión de los hechos y sus problemas de identidad), y en las que no conoce (las intenciones del otro, su perspectiva o sus sentimientos). Este enfoque le ayudará a darse cuenta del proceso de comunicación y a descubrir qué es lo que está dificultando sus conversaciones. A veces lo que usted descubra le ofrecerá una respuesta clara. "Hablar de esto es importante y ahora tengo algunas ideas sobre cómo hacerlo de otro modo" o "Ahora estoy comenzando a ver por qué conversar probablemente no servirá para nada".

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Tres tipos de conversaciones que no tienen sentido Mientras usted piensa si debe iniciar una conversación verá que, aunque muchas veces tiene sentido iniciarla, a veces no lo tiene. Para tomar una buena decisión en esos casos, hay que pensar en tres preguntas clave. ¿El conflicto real está dentro de usted? A veces lo difícil de la situación tiene mucho más que ver con lo que pasa en nuestro interior que con lo que pasa entre nosotros y la otra persona. En ese caso, una conversación enfocada en la interacción no será muy reveladora ni productiva, por lo menos mientras no tengamos una conversación más larga con nosotros mismos. Reflexionar sobre su propia conversación de identidad le ayudó a Carmen a resolver una disputa con su marido acerca de quién tenía la responsabilidad de coordinar una serie de actividades de los niños, tales como los horarios de transporte, las citas con el médico y las lecciones de piano: A pesar del hecho de que yo estaba trabajando tiempo completo para sostener a la familia, mientras Tomás se quedaba en casa con los chicos, yo seguía haciendo muchas de las diligencias relacionadas con ellos. Pensaba que Tomás no era lo bastante responsable para hacerlas. Tal como lo veía, él siempre dejaba las cosas a medias y yo tenía que asegurarme de que las cosas salieran bien. Pero cuando empecé a internarme en mi conversación de identidad, comencé a ver que yo trataba de seguir controlando esa parte de la vida de los chicos, tal vez a causa de mi ambivalencia sobre trabajar tiempo completo. Me encanta mi trabajo, soy buena en él y gano bien. Pero me sigue perturbando el sentimiento de culpa, y hay ocasiones en que me

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pongo celosa de que mi hija le consulte sus problemas a Tomás antes que a mí. Cuando Carmen se dio cuenta de que asumir la responsabilidad por los horarios de los chicos era su manera de asegurarse a sí misma que todavía era una buena madre — que todavía formaba parte esencial del bienestar de sus hijos — fue capaz de librarse de la rabia que sentía cuando las cosas se complicaban: "Delegué unas cuantas tareas en Tomás y, al mismo tiempo, cambié mi manera de pensar sobre las responsabilidades que conservé. Eran cosas en las que yo quería seguir participando para no alejarme demasiado, y no tareas que Tomás hubiese descuidado". ¿Hay un mejor modo de manejar el asunto que hablar sobre él? Cuando usted examina sus sentimientos o identifica su contribución a una situación dada, puede resultar evidente que lo que se necesita no es una conversación sobre la situación, sino un cambio en su conducta. A veces las acciones son mejores que las palabras. Walter había temido una serie de conversaciones difíciles con su madre a propósito de la granja de la familia. Nos contó la siguiente historia: Desde la muerte de papá, mis hermanos le habían estado ayudando a mi madre a manejar la granja. Sin embargo, cada vez que hablaba con ella me preguntaba cuándo iba a volver a casa, a unirme al negocio de la familia — o por lo menos a desempeñar la labor que hacía el viejo doctor Díaz como médico del pueblo. A mí me gustaba vivir en la ciudad, donde tenía mucho trabajo como pediatra, de manera que siempre le decía a mi madre que no hablara más de eso, y que aceptara que yo no regresaría — por lo menos dentro de un largo tiempo.

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Sin embargo, cuando analicé las tres conversaciones descubrí varias cosas. Me di cuenta de que, además de sentirme molesto y resentido cuando mi madre hablaba del asunto, también me agradaba el hecho de hacerle falta y agradecía el tener raíces y tener la opción de volver. Y me daba tristeza que mis hijos no estuvieran formando la relación cercana con su abuela que tenían mis sobrinas, y que estuvieran perdiendo la oportunidad de criarse en una granja, lo cual fue una gran experiencia para mí. Me sirvió mucho imaginarme las percepciones y los sentimientos de mi madre. De pronto se me ocurrió que lo que mi mamá me estaba diciendo realmente era que le hacía falta saber cómo me iba a mí — y que quería ser parte de nuestra vida. Ella quería que yo volviera con la familia para tener un contacto más íntimo con nosotros. Pero cuando expresaba esto diciéndome que cuándo volvería a casa, yo reaccionaba generalmente cortando la conversación. Luego yo dejaba de llamarla durante varias semanas, porque simplemente me aterraba tener que volver a discutir el asunto. De modo que terminé por hacerla sentir todavía más desconectada — lo cual, a su vez, la impulsaba a expresar cuánto nos echaba de menos, y volvíamos a empezar. Cuando Walter vio cómo eran el sistema de contribución y la complejidad de sus sentimientos, se dio cuenta de que no necesitaba conversar otra vez con su madre sobre la frecuencia con que ella le preguntaba cuándo iba a volver a casa. Antes que nada, necesitaba cambiar su contribución al problema. Empecé a llamar a mamá más a menudo, a enviarle breves notas sobre las actividades de los chicos, y a invitarla a que nos visitara. Cuando empezaba a hablar de cuándo iba yo a regresar a casa, en lugar de cortar la conversación le contaba lo bien que me iba en la práctica de mi profesión en la

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ciudad, y también cuánto lamentaba no pasar más tiempo con la familia y el deseo que tenía de que los chicos pasaran más tiempo con ella. Esto produjo una invitación para que mis hijos pasaran el verano con sus primas en ia granja, y poco a poco las preguntas sobre mi regreso disminuyeron. Y, desde luego, Walter se acercó más a su madre. A veces una conversación es una simple pérdida de tiempo, o incluso es imposible. Pero usted siempre quiere hacer algo. Francisca, que es una exitosa representante de los derechos de los trabajadores, tuvo un molesto intercambio de palabras con un cobrador de peajes en su viaje diario a la ciudad. Francisca prefiere tener sólo monedas de 25 centavos en el auto para pagar el peaje de 50 centavos, y así no tener que buscar en la oscuridad y tener que quitar los ojos de la carretera para pagar la cantidad exacta. De acuerdo con esto, en las ocasiones en que paga con un billete, prefiere que le den el cambio en monedas de 25. Cuando un cobrador de peaje se lo da en monedas de 5 y 10 centavos, Francisca se lo devuelve y le pide monedas de 25. En general, a los cobradores no les importa esta solicitud, pero ayer un cobrador se quejó: "¿Por qué la gente rica como usted siente que tiene derecho a todo? ¿No se le ocurre que puedo estarle dando monedas de diez por alguna razón?" Molesta, Francisca le respondió: "Bueno, sí, sólo que me parece que a usted le queda más fácil tener monedas sueltas que a mí". A lo cual le respondió el cobrador, mientras le ponía de un golpe dos monedas de 25 en la mano: "¡Usted no tiene la menor idea de cómo es mi oficio, ni tampoco le importa! ¡Siga!" Sin palabras y furiosa, Francisca se alejó. Ya en casa, mientras pensaba en el altercado, Francisca se dio cuenta de que su enojo surgía de negarse varias verdades desagradables: definitivamente, ella sí se sentía con derecho, y creía que tenía justificadas razones, a pedir monedas de 25; era cierto que nunca se le había ocurrido pensar en las presiones bajo las cuales

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trabajaba el cobrador, y que desde el punto de vista del cobrador ella parecía una persona rica. Todo ello entraba en conflicto con aspectos importantes de la manera como a ella le gustaba verse a sí misma. Seguía molesta por la manera como se había portado el cobrador, pero podía imaginarse cómo sería estar en sus zapatos al final de un largo día, con una fila interminable de autos por delante. El resultado fue que Francisca dejó de sentirse enojada y de fantasear sobre la forma como iba a abordar a ese hombre la próxima vez que se lo encontrara en la caseta del peaje. También vio esa experiencia como parte de un panorama más complejo. Todavía quería hacer algo en relación con esa situación, pero pensó en un enfoque distinto. Le escribió una carta a la Administración de la autopista, en la que explicaba su legítimo interés en recibir el cambio en monedas de 25 centavos, sin tener que poner a los cobradores del peaje en dificultades, y preguntaba qué podía hacerse para conseguir esto. Para su grata sorpresa, recibió una respuesta en la que le explicaban que los cobradores de peaje no podían llevar sino cierta cantidad de cambio a la caseta y que tenían prohibido salir de ella excepto a las horas prescritas. La dirección de peajes le daba las gracias por plantear ese asunto, y le explicaba cómo habían encontrado una ingeniosa solución para satisfacer su solicitud y facilitar el problema para sus cobradores. ¿Sus propósitos tienen sentido? Imagínese que usted le pregunta al jefe de la NASA cuál es el propósito de alguna misión espacial, y que éste le contesta: "Umm, no sé. Pensamos enviar a alguien al espacio, y una vez allí veremos qué hacemos". Parece imposible. Sin embargo, a menudo nos lanzamos a nuestras conversaciones de un modo muy parecido. Estamos en la mitad de una conversación y ninguno de los participantes está muy seguro de cuál es el punto de que se trata o cuál sería una buena conclusión de esa conversación.

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En otras ocasiones, tratamos de sostener conversaciones cuando nuestros propósitos simplemente están fuera de lugar. Cuando pasa esto, cualquier cosa que usted diga o haga no va a ayudar (y puede hasta empeorar las cosas), porque usted ha escogido un destino imposible de alcanzar.

Recuerde, usted no puede cambiar a los demás. En muchas situaciones, nuestro propósito al iniciar una conversación es cambiar a la otra persona. No hay nada de malo en desear un cambio; el impulso de cambiar a los demás es universal. Queremos que sean más amorosos, que muestren más aprecio por nuestro trabajo, que nos den más espacio o que sean más sociables en las fiestas. Que acepten nuestra elección de carrera o nuestra orientación sexual. Que crean en nuestro Dios o en nuestros puntos de vista sobre los asuntos importantes. El problema es que no podemos lograr que esas cosas pasen. No podemos cambiar el parecer de otra persona o forzarla a cambiar su conducta. Si pudiéramos, muchas conversaciones difíciles simplemente desaparecerían. Diríamos: "Éstas son las razones por las cuales deberías quererme más", y nos responderían: "Ahora que veo esas razones, te quiero más". Pero sabemos que las cosas no suceden así. Los cambios en las actitudes y en la conducta raramente provienen de las discusiones, los hechos o los intentos de persuasión. ¿Con qué frecuencia cambia usted sus valores y sus creencias — o a quién ama o lo que quiere de la vida — con base en lo que le dice otra persona? Y, ¿qué tan probable es que usted lo haga, cuando la persona que trata de hacerlo cambiar no parece darse plena cuenta de las razones que usted tiene para ver las cosas de otro modo? Podemos tener alguna influencia, pero en estos casos debemos ser especialmente cuidadosos. La paradoja es que tratar de cambiar a alguien raramente da por resultado un cambio. Por otra parte, sostener con otra persona una conversación cuya meta es el mutuo aprendizaje a menudo produce cambios. ¿Por qué? Porque cuando

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decidimos tratar de cambiar a alguien, estamos más dispuestos a discutir y a desvirtuar su versión y menos dispuestos a poner atención. Esa actitud aumenta la posibilidad de que los otros se pongan a la defensiva en lugar de abrirse para aprender algo nuevo. Están más dispuestos a cambiar si piensan que los comprendemos y se sienten escuchados y respetados. Están más dispuestos a cambiar si se sienten en libertad de no hacerlo.

No se concentre en obtener alivio a corto plazo a un costo a largo plazo. Otro error común es decidir hacer algo para aliviar la tensión psicológica a corto plazo, a costa de crear una situación peor en el futuro. Janet aprendió esto por la vía más difícil. Con veinte años de experiencia en gerencia financiera, nunca pensó que llegaría al borde de las lágrimas porque un miembro de la junta directiva cuestionara su competencia. Pero ése era el caso. Por último, cansada de sentirse atacada cada vez que presentaba las cifras del presupuesto, decidió enfrentarse con el miembro de la junta, una señora llamada Silvia. La cosa no salió bien, como explica Janet: Según recuerdo, aunque yo decía algunas cosas acertadas — asumiendo la responsabilidad por mi contribución y lo demás — creo que lo que realmente quería era hacerla sentir mal. Quería que ella se sintiera tan pequeña como me había sentido yo. Y quería hacerle saber que no podía tratarme de ese modo. Ah, le dije todo lo que quería. Y salí de la reunión sintiéndome divinamente... durante unos quince minutos. Luego empecé a lamentar haber dicho parte de lo que dije, y me di cuenta de que había empeorado la situación al alimentar el antagonismo entre nosotras dos. El hecho es que ella sí podía tratarme de ese modo, y yo había hecho más factible que lo hiciera.

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Si su propósito es cambiar a los demás o la manera como se comportan, atacarlos o anularlos, lo más probable es que esa conversación produzca muchas de las consecuencias negativas que usted teme. Decir algo como: "Usted es insensible/indigno de confianza/ inaceptable", echará a perder las relaciones. Lo más probable es que usted ofenda a la otra persona, provoque una reacción defensiva o haga que lo despidan. Esto no quiere decir que Janet quede condenada a que Silvia la trate mal sin ninguna posibilidad de manejar la situación. Janet puede tener una conversación constructiva con Silvia si puede cambiar un poco sus propósitos. Si puede persuadirse de sentir cierta curiosidad por la forma de reaccionar de Silvia, puede tener una conversación que valga la pena. Janet puede verla como una oportunidad de conocer la versión de Silvia, de confiarle la suya, y luego de pensar en cómo pueden trabajar mejor juntas. ¿Quizás el problema es algo que está haciendo Janet? ¿Silvia se da cuenta del impacto que tiene sobre Janet? ¿Es de ese modo como Silvia ha obtenido resultados en el pasado? ¿Qué consejo puede darle Janet a Silvia sobre cómo lograr una mejor reacción de su parte? Si Janet puede llegar a la conversación con esa actitud de curiosidad hacia el punto de vista de Silvia, es mucho menos probable que la conversación provoque una mala reacción o dañe las relaciones. Janet estaría tratando de mejorar la relación al tratar de averiguar junto con Silvia por qué las cosas han sido tan difíciles. Persuadirse a usted mismo de cambiar sus propósitos puede disminuir los riesgos de la conversación y mejorar las probabilidades de obtener resultados constructivos. No pegue y corra. A menudo, cuando tenemos algo importante que decir, lo decimos en el momento, porque es en ese momento cuando nos está causando frustración. No obstante, la mayoría de las personas somos lo bastante cuidadosas para tratar de decir las cosas en el momento apropiado. Si alguien nos dice que

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acaba de ver al médico y que va a tener que operarse después de todo, pocos le diríamos: "Lo siento mucho. Ah, y de paso, todavía me debes dinero". Pero hay otro error de oportunidad en el que sí incurrimos. Es el de pegar y correr. Un empleado llega tarde, algo de lo cual usted ha pensado hablarle, y entonces usted le dice: "¿Otra vez tarde, no?" y deja las cosas así. O usted visita a su hijo durante el fin de semana, ve las botellas vacías que hay en la basura, y le dice: "Veo que sigues bebiendo duro y parejo". Con estos comentarios usted trata de ayudar. Usted espera que su empleado o su hijo acojan bien el mensaje. Pero si bien sus comentarios pueden hacerlo sentir mejor a usted ("Por lo menos he dicho algo"), a la otra persona la ponen a la defensiva y la hacen sentir incómoda, lo cual no tiende a producir el cambio que usted tenía en mente. Una buena regla es la siguiente: si va usted a hablar, hable. Hable realmente. Y si va a hablar realmente, no puede hacerlo a la carrera. Usted tiene que planear en qué momento va a hablar. Tiene que ser explícito sobre el hecho de que necesita diez minutos o una hora para tratar algo que es importante para usted. Usted no puede sostener una verdadera conversación en treinta segundos, y cualquier cosa que no sea una conversación verdadera no va a servir. Si todo lo que puede lograr es pegar y correr, es mejor no tratar el asunto de ningún modo.

Dejar pasar El enfoque de este libro puede ayudarle a usted a lograr numerosos resultados admirables. Usted tomará mejores decisiones en los casos en que simplemente hablar sobre algo no tiene sentido, por lo menos mientras usted no examine sus propios criterios o trate de cambiar su propia contribución. Y cuando usted decide tratar un punto, poco a poco irá aprendiendo a no crearse obstáculos — a distinguir y evitar los caminos errados que solía recorrer. Con el

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tiempo, usted reducirá su propia ansiedad y profundizará sus relaciones más importantes. Pero este enfoque no es mágico. A veces — a pesar de sus mejores esfuerzos — nada sirve. Usted no puede forzar a la otra persona a querer invertir en la relación o a tratar de encontrar una solución. No importa cuántas veces le explique usted a su hijo lo preocupado que se siente cuando él no llama, puede que no llame. Su jefe puede seguir perdiendo la paciencia. Su madre puede no llegar a comprender hasta qué punto se sentía usted abandonado emocionalmente cuando era niño. A veces usted tiene en cuenta sus propósitos y algunas estrategias posibles, y decide no tener la conversación. Aferrarse a los problemas que hay en el fondo de la relación se vuelve demasiado doloroso o fatigante, de modo que usted decide hacer caso omiso de ellos. Es capaz de dejar pasar el asunto. En otras ocasiones, esto no es tan fácil. Por una razón u otra, aunque usted piense que lo mejor es no profundizar en el problema, la situación lo tiene a usted del cuello. La versión que usted lleva adentro todavía lo golpea emocionalmente; usted experimenta una oleada de emociones cada vez que piensa en ella. Usted ha decidido seguir adelante, pero sus emociones están clavadas en el conflicto. Algunos dicen que dejar pasar las cosas es una decisión personal. Otros piensan que esto sólo ocurre en ciertas condiciones — cuando se ha mostrado arrepentimiento, cuando se ha hallado una nueva relación o cuando lo han perdonado a uno. ¿Qué se necesita para poder dejar pasar algo honestamente? ¿Abrir la palma de la mano y dejar que la amargura, la exasperación, el dolor y la vergüenza resbalen por entre los dedos? No creemos saber la respuesta. Y sospechamos de todo el que cree que hay una fórmula fácil. Probablemente sea algo diferente para cada uno. Lo que sí sabemos es que dejar pasar algo en general toma tiempo, y que raramente es una cuestión sencilla. No es fácil encon-

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trar un lugar en el que uno pueda liberar el dolor o la vergüenza que resultan de algunas experiencias. Un lugar en el que uno pueda contarse la historia de un modo distinto — en donde pueda renunciar al papel de víctima o de villano, y darse a uno mismo y a la otra persona papeles más complejos y liberadores. Un lugar en donde uno pueda aceptarse por lo que ha sido y por lo que es. Si alguien le dice que usted ya debería haber superado un problema o una relación conflictiva, no le crea. Creer que hay un límite de tiempo para superar un conflicto es sólo otra manera de seguir atrapado. Pero tampoco hay que creer que no hay nada que podamos hacer para superarlo, o que es sólo cuestión de tiempo. Hay muchísimo que hacer para ayudarse a avanzar por ese camino. Adopte ciertas pautas liberadoras Un buen lugar para empezar es la conversación de identidad, controvertir algunas de las presunciones comunes que pueden impedirnos dejar pasar los conflictos y quedar en paz con nuestras elecciones. A continuación presentamos cuatro pautas liberadoras.

Mejorar las cosas no es mi responsabilidad. Mi responsabilidad es hacer lo mejor posible. Para Karina, la clave para terminar su conflictiva relación era renunciar a la fantasía de que las cosas podían mejorar: Había fallado antes en mis relaciones y por eso quería que ésta saliera bien. Pero no quería que sólo saliera bien. En algún momento decidí que tenía que salir bien, pasara lo que pasara, y que era mi responsabilidad que esto fuera así. Ensayé todo lo que pude, y tal vez he debido terminar la relación más pronto. Pero era difícil librarme de la idea de que las cosas entre Pablo y yo habrían marchado mejor si yo hubiera sido mejor persona, o hubiera dicho las cosas acertadas en el momento oportuno, o me hubiera esforzado más, o algo.

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En la situación de Karina, parte del proceso de liberarse del remordimiento y la tristeza que sentía era aceptar que a veces las cosas tienen límites — no siempre se puede lograr que las relaciones sean mejores, más fructíferas, más íntimas o más duraderas. Lo mejor que uno puede hacer es tratar de que lo sean.

También los demás tienen limitaciones. A veces usted le habla a la otra persona sobre sus sentimientos y sus perspectivas, o sobre el impacto que tiene sobre usted, y la persona le dice que lo comprende, y las dos quedan de acuerdo en cambiar su conducta. Pero luego la persona vuelve a hacer lo que sea que le molesta a usted, y usted piensa: "Bueno, ella sabe que esto me ofende. ¿Qué pasa? ¿No le importo lo suficiente? ¿Está tratando de volverme loco? ¿Qué puedo pensar de todo esto?" Algo que usted puede pensar es que los demás son tan imperfectos como usted. No importa con cuánta claridad le haga saber a la otra persona que su manera de beber le molesta, su descuido le ofende o su sequedad lo entristece, puede que esa persona no tenga la capacidad de cambiar, o por lo menos no ahora. Después de toda una vida de ser la hermana mayor, Alicia no podía dejar de ser mandona de un día para otro aunque quisiera. En cierto momento, para su hermano menor fue más fácil aceptarla tal como era que seguir peleando con ella. Pudo examinar los problemas de identidad que hacían que Alicia lo exasperara con tanta facilidad, y quererla por todas las cosas que le gustaban y que admiraba en ella.

El conflicto no es parte de mi personalidad. Cuando uno integra el conflicto a su personalidad crea una barrera que le impide dejarlo pasar. A nuestros ojos somos el hijo menos querido, la sufrida esposa, parte del grupo oprimido. Nos definimos en función del conflicto que tenemos con los demás. En los últimos cuatro años, las directivas de la firma de Roberto se habían dividido en torno a varias cuestiones estratégicas. Rober-

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to, que hacía parte de la facción que iba perdiendo, casi había agotado su identidad profesional por ser uno de los pocos que se mantenían en contra de la gerencia. Ahora, al comienzo de una súbita fusión con otra compañía, la facción de Roberto había tomado el control de la empresa, y la satisfacción que él sentía estaba mezclada con cierta desazón. Sin estar ya en la oposición, Roberto no estaba seguro de cómo verse a sí mismo. Su sentido de identidad tal vez estaba demasiado ligado a su papel en el conflicto. Una dinámica semejante desempeña Un papel importante en los conflictos étnicos. Nuestro sentido de quiénes somos como colectividad a menudo se define en términos de quiénes no somos, de nuestros opositores y de las dificultades que hemos soportado. Lo trágico es que podemos sentirnos amenazados por la perspectiva de la reconciliación, porque ésta puede despojarnos no sólo de nuestro papel, sino de nuestra identidad colectiva. Esta clase de situaciones son notoriamente difíciles de manejar porque no queremos renunciar a lo que somos, a menos que haya algo mejor para reemplazarlo. Si usted siente que un conflicto lo devora, si empieza a ver su identidad ligada a la pelea, trate de dar un paso atrás y recuerde por qué está peleando. Usted pelea por lo que es justo y decente, no porque necesite el conflicto para sobrevivir.

Dejar pasar un conflicto no significa que ya no me importe. A menudo somos incapaces de dejar pasar un conflicto porque tememos que, si lo hacemos, quiere decir que ya no nos importa. Si usted y su hermana no estuvieran en desacuerdo, ¿cómo podría usted mostrarle lo importante que es ella para usted, o saber que usted significa lo mismo en la vida de ella? ¿Es posible dejar pasar un conflicto y seguir preocupándose por la situación? David ha luchado con este asunto más profundamente que la mayoría de la gente: Cuando asesinaron a mi hermano, yo pensaba que nunca

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podría perdonar al hombre que le disparó — por algo tan estúpido como un trago en una partida de póquer. Y tengo que admitir que también estaba enojado con mi hermano por estar allí. No asistí al juicio. No pude. Durante años, cada vez que me recordaban a mi hermano, la furia y el dolor por la injusticia de su muerte me penetraban. En mi mente, tenía conversaciones con mi hermano en las cuales le decía no sólo lo triste que estaba, sino lo furioso que estaba con él por haber sido tan tonto y por haberme abandonado. Sólo hace poco he empezado a ver el valor que tiene perdonarlos a ambos — a mi hermano y al hombre que lo mató. Desprenderme de la rabia y la indignación no significa que tenga que desprenderme del amor por mi hermano y de mi sentimiento de pérdida. No hay nada que yo pueda hacer al respecto, y finalmente lo he aceptado. Nunca me recobraré de haber perdido a mi hermano. Todavía le hablo. Pero las conversaciones ya no son tan duras. Puedo extrañarlo enormemente sin la mezcla de tantos otros sentimientos. La historia de David nos muestra el valor de ser capaces de liberarnos de la rabia y conservar, sin embargo, el amor y los recuerdos. David no puede ni quiere olvidar lo que pasó. Ha aprendido mucho de esa experiencia, dolorosa como fue, y lo aplica en su relación con sus hijos. Y, sin embargo, al liberarse y perdonar, parte del peso de la carga emocional que ha soportado desde la tragedia ha disminuido. Incluso en situaciones mucho menos dramáticas que la de David, liberarse de las emociones y de los problemas de identidad que están incluidos en las conversaciones difíciles puede ser un enorme reto. Las conversaciones difíciles operan en la médula de nuestro ser — donde la gente y los principios que más nos impor-

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tan se cruzan con la imagen que tenemos de nosotros mismos y con nuestra autoestima. En el fondo, dejar pasar un conflicto consiste en tratar de evitar con habilidad y elegancia una conversación difícil. Por supuesto, cuanto más hábil se vuelva usted para sostener conversaciones difíciles, menos cosas tendrá que dejar pasar. Una clave para mejorar es tener propósitos sanos.

Si usted plantea el asunto: tres propósitos que sirven Hemos hablado de propósitos que lo ponen a usted en problemas. Pero hay propósitos que sí tienen sentido: la regla de oro en estos casos es procurar el mutuo entendimiento. No necesariamente el mutuo acuerdo sino un mejor entendimiento de las versiones de cada cual, de manera que ustedes puedan tomar decisiones informadas (solos o en conjunto) sobre lo que se debe hacer en seguida. Cada vez que piense que una conversación puede ser difícil, tenga en mente los tres propósitos siguientes. 1. Conocer la versión de los hechos que tiene el otro Explorar la perspectiva de las otras personas nos lleva a cada una de las tres conversaciones. ¿Qué información tienen ellos que nosotros pasamos por alto o a la cual no tuvimos acceso? ¿Qué experiencias pasadas influyen en ellos? ¿En virtud de qué razonamiento hicieron lo que hicieron? ¿Cuáles eran sus intenciones? ¿Qué impacto tuvieron en ellos nuestras acciones? ¿Cómo piensan ellos que nosotros estamos contribuyendo al problema? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué significa la situación para ellos? ¿Cómo afecta a su identidad? ¿Qué está en juego?

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2. Expresar sus propios puntos de vista y sus sentimientos Su meta debe ser expresar sus puntos de vista y sus sentimientos a satisfacción. Usted tiene la esperanza de que la otra persona entienda lo que usted está diciendo, y que tal vez se sienta motivada por ello, pero no puede contar con eso. Lo que puede hacer es decir, lo mejor que pueda, lo que le parece importante sobre sus propios puntos de vista, sus intenciones, sus contribuciones, sus sentimientos y sus problemas de identidad. Usted puede compartir su versión. 3. Resolver el problema juntos Teniendo en cuenta lo que usted y la otra persona han averiguado, ¿qué puede lograr que la situación progrese? ¿Pueden encontrar juntos formas creativas de satisfacer las necesidades de ambos? En los casos en que sus necesidades se oponen entre sí, ¿pueden aplicar patrones equitativos para asegurar un modo justo y factible de resolver el conflicto? La actitud y el propósito van de la mano Estos tres propósitos toman en cuenta el hecho de que usted y la otra persona ven el mundo de modo distinto, que cada cual tiene poderosos sentimientos sobre lo que está pasando, y tiene que resolver sus propios problemas de identidad. En resumen, cada uno tiene su propia versión. Usted necesita propósitos que puedan ajustarse a esa realidad. Éstos son los propósitos que surgen de una posición instructiva, de reflexionar acerca de las tres conversaciones y cambiar nuestra orientación interna de la certidumbre a la curiosidad, del debate a la exploración, de la simplicidad a la complejidad, del "una cosa o la otra" al "y". Pueden parecer sencillos — tal vez hasta simplistas.

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Pero su claridad enmascara tanto la dificultad que implica hacerlos bien como el poder que tienen para transformar la manera como usted maneja sus conversaciones. Partiendo de una posición instructiva con estos propósitos en mente, el resto de este libro explora en detalle la manera de conducir una conversación instructiva desde la forma de empezar hasta la de superar un obstáculo.

8 Cómo comenzar: Empiece desde la tercera versión

El momento más estresante en una conversación difícil es a menudo el comienzo. En los primeros segundos podemos enterarnos de que las noticias no son buenas para nosotros, que la otra persona ve las cosas de modo muy distinto, y que no parece que vayamos a lograr lo que queremos. La otra persona puede enojarse o confundirse, o podemos descubrir que simplemente no quiere hablar con nosotros. Pero aunque el comienzo está lleno de peligros, también encierra una oportunidad. Es el momento en que usted tiene mayor poder de influencia sobre la dirección de la conversación. Es cierto que se puede empezar de una manera abrupta que asegura un desastre; todos lo hemos hecho. Pero no tiene por qué ser así. Lo que usted diga al comienzo puede ponerlo derecho en el camino que lleva al entendimiento y la solución de los problemas. Hay técnicas que usted puede aprender para aprovechar la oportunidad que ofrece el comienzo, y principios sencillos para entender por qué sus métodos usuales salen mal con tanta frecuencia. ¿Cómo comenzar una conversación? Primero veamos cómo no comenzarla.

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Establezca una conversación instructiva

Por qué no sirven nuestras típicas aperturas De un modo u otro, si vamos a tener una conversación, tenemos que comenzar por decir algo. Entonces, tal vez acordándonos del consejo del entrenador de natación de la niñez, cerramos los ojos y nos lanzamos al agua: Si demandas el testamento de papá, la familia se desbarata. Quedé muy molesto con lo que dijiste delante de nuestro jefe Su hijo Nicolás es muy difícil en clase — interrumpe y discute sin razón. Usted me había dicho que en casa las cosas van muy bien, pero algo debe de estar perturbándolo. Antes de darnos cuenta, ya nos hemos tirado de cabeza. La otra persona se siente herida o furiosa, nosotros nos ponemos a la defensiva, nuestra preparación se desvanece, y nos preguntamos por qué pensábamos que tener esta conversación era una buena idea, para empezar. ¿Qué salió mal? Empezamos desde nuestra propia versión Cuando irrumpimos en una conversación, generalmente arrancamos desde el interior de nuestra versión. Describimos el problema desde nuestro punto de vista y, al hacerlo, provocamos justamente la clase de reacciones que deseamos evitar. Empezamos precisamente desde el punto donde la otra persona piensa que se está causando el problema. Si la otra persona estuviera de acuerdo con nuestra versión, lo más probable es que no estuviéramos sosteniendo esta conversación, en primer lugar. Nuestra versión le lanza relámpagos, luces de alarma para que se defienda o contraataque.

Cómo comenzar

Frases iniciales Si demandas el testamento de papá, la familia se desbarata. Quedé muy molesto con lo que dijiste delante de nuestro jefe.

Su hijo Nicolás es muy difícil en clase — interrumpe y discute sin razón. Usted me había dicho que en casa las cosas van muy bien, pero algo debe de estar

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Mensajes implícitos en ellas Tú eres egoísta, desagradecido y la familia no te importa. En el peor de los casos, me traicionaste — en el mejor, fuiste estúpido. Su hijo causa problemas, probablemente porque usted es un mal padre que ha creado un pésimo ambiente en el hogar. ¿Qué está ocultando?

perturbándolo.

Atacamos su conversación de identidad desde el principio Nuestra versión, invariablemente (aunque a menudo sin intención), comunica un juicio sobre nuestro interlocutor — la clase de persona que es — y el hecho de que, dentro de nuestra versión del suceso, él es el problema. Algo tan simple como una frase inicial puede delatarnos. Demos un vistazo a las frases mencionadas antes: Podemos imaginarnos formas de comenzar aún peores, pero no es difícil ver por qué éstas provocan la actitud defensiva. Atacamos la conversación de identidad de la otra persona desde el comienzo, y no dejamos campo para su historia. Es natural que rechace nuestra versión y quiera poner la suya sobre la mesa: "No estoy tratando de desbaratar la familia, sólo estoy tratando de atenerme a lo que quería papá". O: "Nicolás no es un niño problemático. La gente que sabe tratar a los niños dice que es un niño muy amable". Al dejar por fuera la versión del otro, implícitamente establecemos un intercambio entre su versión de los hechos y la nuestra, entre nuestros sentimientos y los suyos.

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La cuestión es qué hacer en lugar de eso. Enseguida consignamos dos excelentes pautas para hacer que la conversación arranque en la dirección acertada: 1) empiece la conversación desde la "tercera versión" y 2) invite a la otra persona a explorar los asuntos conjuntamente.

Paso 1: Empiece desde la tercera versión Además de su versión y la de la otra persona, toda conversación difícil incluye una tercera versión invisible. La tercera versión es la que contaría un buen observador, alguien que no está comprometido en el problema entre ustedes. Por ejemplo, en la batalla entre las bicicletas y los automóviles por las calles de la ciudad, la tercera versión es la que contarían los que planean la ciudad y comprenden por qué cada grupo se siente molesto con el otro. Cuando las tensiones aumentan en un matrimonio, la tercera versión puede ser la que ofrezca un consejero matrimonial. En una disputa entre amigos, la tercera versión puede ser el punto de vista de un amigo mutuo, que ve cómo cada lado tiene preocupaciones que deben tratarse. Piense como un mediador El planificador urbano, el consejero matrimonial y el amigo mutuo tienen todos la ventaja de ser observadores neutrales, o mediadores. Los mediadores son terceras personas que le ayudan a la gente a resolver sus problemas. A diferencia de los jueces o los arbitros, los mediadores no tienen la autoridad para imponer una solución; están allí para ayudar a las dos partes a comunicarse más eficazmente y para buscar posibles formas de avanzar. Una de las herramientas más útiles que tiene un mediador es su capacidad de identificar la tercera versión invisible. Esto significa describir el problema que hay entre las dos personas en una forma que les suene apropiada a ambas al mismo tiempo. Es fácil describir

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el problema de modo que sólo uno de los dos esté de acuerdo — de hecho, eso es lo que ambos hacemos al comenzar desde nuestra propia versión. La clave está en ser capaz de lograr que dos personas con diferentes historias firmen la misma descripción de lo que está ocurriendo. Los mediadores no poseen una intuición mágica que les permita hacer esto. Confían en una fórmula (y en muchísima práctica), y esta fórmula la puede aprender cualquiera. No se necesita ser un tercero imparcial para empezar por la tercera versión. Usted puede empezar su propia conversación de esta manera. No hay cierto o falso, mejor o peor — solamente, algo distinto La clave es aprender a describir la brecha — o la diferencia — que hay entre su versión y la de la otra persona. Independientemente de lo que usted pueda pensar y sentir, estará de acuerdo en que la otra persona ve las cosas de modo distinto. Veamos un ejemplo. La versión de Julián. La compañera de apartamento de Julián, Lucía, deja los platos sucios en el lavaplatos durante días enteros. Esto molesta mucho a Julián, que termina por hacer gran parte del aseo, porque no resiste el desorden. En el pasado, Julián ha tratado el tema con Lucía diciéndole: "¿Tengo que hacer todo en esta casa? No puedes dejar los platos sucios eternamente — es un peligro para la salud". Es obvio que Julián habla desde su punto de vista. A Lucía no le va a gustar este comienzo de la conversación, y lo más probable es que responda defendiéndose o atacando a Julián. Esto pasaría incluso si Julián comenzara más sutilmente, diciendo algo como: "Lucía, tenemos que hablar sobre tu problema con el lavado de los platos". Con tacto o sin él, siempre es la historia de Julián. La versión de Lucía. Si Lucía fuera a hablar del problema,

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comenzaría de modo distinto: "Julián, tenemos que hablar del hecho de que tú eres fastidiosamente escrupuloso con los platos sucios. Anoche, prácticamente limpiaste la mesa antes de que yo acabara de comer. Tienes que tranquilizarte". Esto, por supuesto, le conviene a Lucía pero no a Julián. La tercera versión. La tercera versión suprimiría los juicios de la descripción, y más bien describiría el problema como una diferencia entre Julián y Lucía. Podría decir algo así: "Julián y Lucía tienen ideas distintas sobre cuándo deben lavarse los platos y normas diferentes sobre lo que puede considerarse apropiado y obsesivo en materia de aseo. A cada uno le disgusta el parecer del otro". Así es como podría describir el problema un mediador o un observador amigo. Tanto Julián como Lucía estarían de acuerdo en que existe esa diferencia. Es evidente que hay una diferencia, y en la tercera versión no hay un juicio sobre quién tiene razón, ni qué punto de vista es más corriente. La tercera versión sólo señala la diferencia. Esto es lo que les permite a ambas partes aceptar la misma descripción del problema: a cada cual le parece que su historia está incluida como parte legítima de la discusión. ■ Una vez que la identifica, usted mismo puede empezar por la tercera versión. Entonces Julián puede decir: "Lucía, tú y yo tenemos preferencias o creencias distintas sobre cuándo se deben lavar los platos. ¿Sería posible que habláramos de eso?" Julián puede anticipar eso sin sacrificar sus propios puntos de vista (dentro de muy poco, él le pedirá a Lucía que cuente su historia y le describirá la suya), y Lucía podrá aceptar esa descripción sin ponerse a la defensiva. Lo importante es que usted no necesita saber cómo es la versión de la otra persona para mencionarla al iniciar la conversación de este modo. Todo lo que usted tiene que hacer es reconocer que existe: que probablemente hay muchísimas cosas que no entiende sobre la perspectiva del otro, y que una de las razones por las que

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quiere hablar es su deseo de conocer mejor su punto de vista. Usted puede empezar desde la tercera versión diciendo: "Me parece que usted y yo vemos esta situación de modo distinto. Me gustaría compartir mis puntos de vista y conocer mejor los suyos". La mayoría de las conversaciones pueden iniciarse desde la tercera versión para incluir ambas perspectivas y para invitar a la exploración conjunta. Pensemos en los comienzos que vimos antes, y cómo podrían sonar si partieran de la tercera historia.

Frases iniciales Desde su propia versión: Si demandas el testamento de papá, la familia se desbarata. Desde la tercera versión: Quería que habláramos sobre el testamento de papá. Es obvio que tú y yo entendemos de modo distinto lo que papá se proponía, y lo que es justo para cada uno de nosotros. Quiero entender por qué ves las cosas de ese modo, y compartir contigo mis puntos de vista y mis sentimientos. Además, tengo serios temores sobre lo que una pelea legal podría significar para la familia; sospecho que tú también los tienes. Desde su propia versión: Quedé muy molesto con lo que dijiste delante de nuestro jefe. Desde la tercera versión: Quería hablarte sobre lo que pasó en la reunión de esta mañana. Quedé molesto con algo que dijiste. Quiero explicarte lo que me está molestando, y también saber cuál es tu visión de la situación. Desde su propia versión: Su hijo Nicolás es muy difícil en clase — interrumpe y discute sin razón. Usted me había dicho que en casa las cosas van bien, pero algo debe de estar perturbándolo.

Desde la tercera versión: Quería compartir con usted mi

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preocupación por la conducta de Nicolás en clase, y saber más sobre lo que usted piensa que puede estar contribuyendo a ella. Sé, por nuestra pasada conversación, que usted y yo no pensamos lo mismo sobre esto. Mi opinión es que si un niño tiene problemas en la escuela, algo lo está molestando en casa, y sé que usted piensa que, decididamente, éste no es el caso. Tal vez juntos podamos darnos una idea de qué motiva la conducta de Nicolás y cómo podemos manejar el problema. Salirse de su versión no significa renunciar a su punto de vista. Su propósito al iniciar la conversación es invitar a la otra persona a explorar conjuntamente lo que pasa. En el curso de esa exploración le dedicarán tiempo a la perspectiva de cada uno, y luego volverán a ajustar sus propios puntos de vista con base en lo que han averiguado y en lo que han compartido. Después de hablar con su hermano sobre cómo cree cada uno que debe dividirse la herencia de su padre, de dónde vienen esos puntos de vista y cómo se sienten respecto del conflicto actual, puede ser que cambie su parecer sobre lo que es justo. El punto de vista de su hermano también puede cambiar. Y los dos pueden encontrar una manera de arreglar el asunto que les parezca justa a ambos. O ambos pueden seguir en desacuerdo. Usted piensa que la herencia debe dividirse en partes iguales entre los tres hijos. Pero su hermano dice que su papá se proponía dividirla en partes iguales entre los siete nietos — de modo que la rama de la familia de él, con sus tres hijos, recibiría más que usted y su hija única. Sin embargo, incluso si usted sigue en desacuerdo con la esencia de la disputa, de esta manera usted habrá tenido oportunidad de expresar hasta qué punto el conflicto le resulta molesto, triste y preocupante, y de llegar a una comprensión más profunda de por qué su hermano ve las cosas como las ve. Ustedes pueden encontrar una manera de manejar las diferencias mientras protegen sus relaciones de familia. Mantener abierta la comunicación y comprender los

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sentimientos y los puntos de vista implícitos da a entender que, aunque estemos en desacuerdo, nos preocupamos unos por otros, lo cual es importante. Significa que vamos a seguir comunicándonos el uno con el otro, incluso mientras sometemos los asuntos sobre los que no estamos de acuerdo a un arbitro o a un juzgado para que los decidan. Como mínimo, usted será más capaz de distinguir los desacuerdos de que se trate, de la importancia de las relaciones. Si son Los demás los que comienzan la conversación, usted siempre puede pasar a la tercera versión A menudo usted tendrá la oportunidad de reflexionar sobre cómo quiere iniciar la conversación, pero no siempre. A veces las conversaciones difíciles simplemente caen del cielo — se presentan en su oficina o en la puerta de su casa — sea que esté usted listo para ellas o no. Usted puede seguir el método de la tercera versión, incluso cuando no es usted quien inicia la conversación. Esto es lo que debe hacer. Usted toma cualquier cosa que la otra persona diga y la usa como la mitad que le corresponde al otro en la descripción de la tercera versión. Como la tercera versión incluye la de la otra persona, comenzar la conversación con los puntos de vista del otro no significa que usted se salga de su camino. Si Lucía viene y le dice a Julián: "Debemos hablar sobre la manera en que tú arruinas todas las comidas con tu obsesión por lavar los platos", Julián puede estar dispuesto a responder desde su propia versión: "¿Qué? Tú eres la que tiene el problema. ¡Eres la persona más sucia del mundo!" Pero si hace esto, lanzará la conversación hacia un camino sin salida. En lugar de eso, Julián puede tratar la manera como Lucía comenzó la conversación como la parte que le corresponde a ella en la tercera versión. Podría decirle: "Parece que estás bastante descontenta con mis reglas sobre el lavado de los platos. A mí también me desagrada tu manera de manejar esa tarea, de modo que pienso

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que tenemos distintas preferencias sobre eso y que sería bueno que habláramos..." De esta manera, Julián no sólo ha reconocido la versión de Lucía como parte importante de la conversación, sino que ha incluido su propia versión en el proceso de entender el problema. Y, al hacer esto, ha logrado hacer pasar el propósito de la conversación de la disputa hacia la comprensión.

Paso dos: Haga una invitación El segundo paso para comenzar bien una conversación es hacer una simple invitación: "He descrito el problema de una manera que ambos podemos aceptar. Ahora quiero proponer que busquemos el entendimiento mutuo y la solución conjunta del problema. Si esto tiene sentido para ti, te invito a que hablemos". Describa sus propósitos Si la otra persona va a aceptar su invitación, necesita saber cuál es el propósito de la conversación. Hacerle saber de entrada que su meta en la discusión es entender mejor sus puntos de vista, compartir los propios y hablar sobre cómo progresar juntos permite que la conversación sea significativamente menos misteriosa y amenazante. Es más probable que su interlocutor acepte su invitación si sabe que su manera de pensar tiene un lugar en la conversación, y que esto no es una campaña para cambiarlo. Invite, no imponga Una invitación, desde luego, es algo que usted puede no aceptar, y ninguna de las dos personas puede forzar a la otra a comprometerse en una conversación. Si usted plantea su tarea como "hacer la descripción del problema y establecer los propósitos de la conversación", incluso un buen comienzo puede encontrar alguna resisten-

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cia, porque se convertirá en su versión de la tercera versión. De modo que su propuesta debe estar abierta a las modificaciones que quiera hacerle la otra persona. Piense que la meta debe ser más bien "ofrecer y discutir una posible descripción y un propósito" de la conversación. En otras palabras, la tarea de describir el problema y de fijarse propósitos es ya, en sí misma, una tarea de las dos personas. Haga que la otra persona se convierta en su soda en la solución del problema Es más probable que la otra persona acepte su invitación si usted le ofrece un papel interesante en el manejo del problema. Usted debe eludir la tentación de considerar que ella es "el problema", porque esto desencadenará la conversación de identidad de esa persona y cortará en seco la conversación. De modo que si en una negociación que está estancada usted tuviera que decir: "Veo que tenemos ideas diferentes sobre qué salario es adecuado en este caso", hasta ahí va bien. Pero si luego usted agrega: "Y como usted es nuevo en estos asuntos, puedo decirle lo que se hace generalmente", le atribuirá al otro el papel de neófito y la conversación fracasará. Si el hecho de aceptar su invitación requiere que la otra persona reconozca que es ingenua, insensible, manipuladora o cualquier otra cosa desagradable o inadecuada, es mucho menos probable que la acepte. Pero si en lugar de eso usted dice: "¿Me puede ayudar a entender...?", le ofrece el papel de consejero. "Pensemos en cómo podríamos...", invita al otro a convertirse en su compañero. "Me pregunto si es posible...", plantea un reto que le ofrece al otro el papel potencial de héroe. El papel que usted ofrece tiene que ser auténtico. Pero no se engañe pensando que su descripción inicial — la versión en que el otro desempeña el papel de villano, por ejemplo — es más genuina que otros papeles que usted pueda asignarle. Puede ser que el

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hecho de ver a la otra persona bajo una luz más positiva requiera que usted reconozca que si de verdad quiere tener un panorama más completo de lo que está pasando — para tener un progreso real — necesita la ayuda de la otra persona. A veces lo más auténtico que se puede hacer es compartir con la otra persona nuestra lucha interna por verla de una manera más positiva. Usted puede decir algo como: "Lo que siento es que eres muy desconsiderado; pero de alguna manera me doy cuenta de que ésta no es una apreciación totalmente justa contigo y por eso necesito que me ayudes a poner las cosas en una perspectiva más clara y a comprender cuál es tu papel en este asunto". Esto es sincero y, al mismo tiempo, le ofrece al otro el papel de "alguien que puede ayudarme a recobrar mi perspectiva". Sea persistente Ser persistente no se opone a la idea de invitar en lugar de imponer. Es posible que usted tenga que dedicar algún tiempo y esfuerzo a ayudarle a la otra persona a entender qué es lo que se propone. Ruth quiere tener una conversación con su ex marido sobre el tiempo que él pasa con su hija Alejandra. En otras ocasiones, sus conversaciones han terminado en peleas. Esta vez, Ruth empieza desde la tercera versión y propone unos objetivos útiles. Aun así, se necesita cierto tiempo de negociación para lograr que el ex marido entienda: RUTH: Bernardo, me parece que estamos teniendo problemas en la organización del tiempo que pasas con Alejandra. BERNARDO: LO sé, lo sé y lo lamento. Tuvimos una crisis en la tienda y tuve que asistir a varias reuniones para solucionarla. RUTH: YO entiendo que a veces pasan cosas. Estoy pensando más bien en el panorama general, pues ya son varias las ocasiones en los últimos meses en las que yo creía que teníamos

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planes claros para que pasaras el día con Alejandra, y más tarde descubría que tú pensabas que nuestros planes eran tentativos y dependían de si podías desocuparte a tiempo. BERNARDO: ESO fue lo que dije. Si puedo salir temprano, la visitaré. RUTH: ¿Ves? Y yo pensaba que habíamos acordado un plan definitivo — que vendrías de todos modos. La verdad es que no nos estamos entendiendo, y querría que esto dejara de pasar, porque es terrible para Alejandra. ¿Podemos dedicarle un tiempo a pensar cómo podemos solucionar este asunto? ■BERNARDO: Seguro. Yo no quiero que Alejandra sufra... En esta conversación, Bernardo no aceptó, y tal vez ni siquiera entendió, la descripción que Ruth hizo del problema o de sus propósitos desde el comienzo. Él esperaba que lo regañaran por no presentarse, y reaccionó en consecuencia. Pero Ruth hizo un buen trabajo al mostrarse al mismo tiempo persistente y abierta a la respuesta de Bernardo.

Algunas conversaciones especificas Además del consejo general de empezar la conversación desde la tercera historia, podemos darle consejos más específicos sobre cómo empezar, según la naturaleza de la conversación difícil que usted esté a punto de enfrentar. Dar malas noticias Como decíamos en el capítulo 2, incluso cuando se dan malas noticias debe establecerse una conversación, y lo mejor, en general, es empezar por las malas noticias. No trate de hacer que la otra persona las diga primero, preguntando, por ejemplo: "¿Qué opinas de nuestra relación?", cuando lo que usted quiere decir es: "Quiero que

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rompamos". Y no hable durante dos horas sobre algunos de los "asuntos" que se han estado presentando entre ustedes, si usted sabe que al fin y al cabo lo que quiere es romper. Si les va a decir a sus padres que usted y su familia no los visitarán en Navidad, usted podría decir: "Hemos hablado mucho sobre lo importante que es para ustedes que nosotros vayamos a pasar las fiestas allá, y también sobre lo difícil que es para nosotros hacerlo por el aspecto económico. Los estoy llamando porque David y yo hemos hablado largamente del asunto, y hemos decidido pasar esta Navidad aquí, con los niños. Es una decisión realmente difícil, y me siento mal por desilusionarlos. Quería decírselo tan pronto como pudiera y hablar un poquito, si quieren, sobre su reacción y nuestro modo de pensar". Esto no quiere decir que, si usted tiene buenas y malas noticias, necesariamente deba comenzar por las malas. Más bien, deje claro que tiene de ambas. Desde luego, usted puede preguntarle a su interlocutor cuáles quiere oír primero, o pueden establecer un orden lógico entre los dos. Hacer solicitudes Algunas conversaciones difíciles tratan sobre nuestro deseo de recibir algo. Un ejemplo común es solicitar un aumento de sueldo. ¿Cómo comenzar?

"Me pregunto si le parecería bien...". Un consejo sencillo sobre las solicitudes es éste: no las convierta en exigencias. Más bien proponga una investigación sobre si se justifica un aumento, si estaría bien. Esto no es mostrarse inseguro, es ser más realista. Su jefe tiene información sobre usted y sus compañeros que usted no tiene. Puede sonar exagerado, pero la verdad es que usted no puede saber si en realidad merece un aumento, mientras no haya explorado el asunto con su jefe. En el fondo usted es consciente de esto, y es una de las grandes

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razones por las cuales pedir un aumento causa ansiedad. Trate de reemplazar el "Creo que merezco un aumento" por "Me gustaría que pensáramos si sería posible que me hicieran un aumento. Por la información que tengo, creo que lo merezco. [Éstos son mis argumentos.] ¿Usted qué piensa?" Este cambio aparentemente pequeño en la manera de comenzar no sólo puede reducir el estrés, sino poner la conversación en un plano equilibrado. Al final, usted puede descubrir que en realidad no merece un aumento o que merece uno incluso mayor de lo que había pensado. Volver a las conversaciones que han resultado mal A veces usted sabe, quizás por experiencia, que la otra persona tiende a reaccionar negativamente apenas usted habla de un tema especialmente espinoso. Su hijo no quiere hablar de sus calificaciones, ni su esposa quiere hablar de las finanzas. ¿Cómo puede usted iniciar una conversación más constructiva cuando las cosas han salido mal en otras ocasiones y el simple hecho de plantear el asunto en cuestión lo hace parecer a usted un buscaproblemas?

Hable sobre cómo podrían hablar del tema. El método más fácil es hablar primero sobre cómo podrían discutir sobre el tema. Plantee el problema que deben resolver como "lo que pasa cada vez que tratamos de hablar de esto", y descríbalo desde la tercera versión. Imagínese que tiene un amigo que, en su opinión, está tan sobrecargado de compromisos que eso está afectando a su salud. Sólo que él no lo ve así, y cuandoquiera que usted trata de traerlo a cuento, se pone a la defensiva. Discutir este asunto desde la perspectiva de cómo podrían tocar el tema podría sonar como: "Definitivamente me parece que no te agrada hablar de tu horario de trabajo, por lo menos no del modo como yo lo hago. El problema es que estoy preocupado y quisiera explicarte por qué. Pero como no sé cómo hacerlo, quisiera que me ayudaras a encontrar una manera".

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Su amigo aún puede decirle que deje de molestarlo, pero también es posible que agradezca su preocupación y diga: "¿Sabes?, yo más o menos estoy de acuerdo contigo. Pero es tanta la gente que me molesta con esto, que lo que necesito realmente es alguien que me apoye sin tratar de darme consejos. Sólo escúchame mientras analizo la situación y decido qué puedo delegar. ¿Sabes lo que quiero decir?"

Un mapa para avanzar: tercera versión, la versión del otro, su propia versión Comenzar por la tercera versión lo lleva a usted con seguridad hasta la base de la montaña. Pero, entonces, tiene que escalar la montaña. Una vez que se haya puesto sobre la mesa una descripción del problema, y ustedes tengan claros sus propósitos, necesitarán dedicarle tiempo a explorar las tres conversaciones desde la perspectiva de cada uno. La otra persona compartirá sus puntos de vista y sus sentimientos, y usted volverá a su propia versión y compartirá los suyos. Sobre qué hablar: las tres conversaciones A medida que ustedes comparten sus versiones, cada una de las tres conversaciones ofrece un camino útil para explorar. Ustedes pueden hablar sobre las experiencias pasadas que llevaron a cada uno a ver la situación actual tal como la ven: "Creo que la razón para que yo reaccionara así es que la última vez que no nos pagó un vendedor, la situación fue de mal en peor". Usted puede preguntar por las intenciones de la otra persona, y compartir con ella el impacto que su comportamiento ha tenido sobre usted: "No sé si te das cuenta, pero cuando no llamaste me preocupé mucho". Usted puede interesarse por cómo se siente la otra persona: "Si yo fuera usted, me sentiría muy frustrado en este momento". O compartir lo que está pasando con su conversación de

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identidad: "Creo que la razón de que esto me parezca tan difícil es que para mí es muy importante ser justo. Me inquieta pensar que he manejado la situación de un modo injusto con usted". A fin de cuentas, lo que usted decida compartir dependerá del contexto y de la relación y, además, de lo que parezca apropiado y útil. Cómo hablar sobre el tema: atención, expresión y solución de problemas Las tres conversaciones ofrecen un mapa útil para encontrar lo que se debe decir;

los capítulos siguientes hablan más profundamente sobre cómo hacerlo. Para ser capaz de ver la versión de la otra persona desde adentro, usted necesita tener ciertas habilidades

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Sobre qué hablar Explorar de dónde proviene cada versión "Mi reacción actual probablemente tiene mucho que ver con mis experiencias en un trabajo anterior..." Compartir el impacto que causa en usted "No sé si eso era lo que te proponías, pero me sentí sumamente incómodo cuando..." Asumir la responsabilidad por su contribución "Hay una cantidad de cosas que yo he hecho que hacen más difícil esta situación..." Describir sentimientos "Hablar de esto me produce ansiedad, pero al mismo tiempo me parece importante hacerlo..." Reflexionar sobre los conflictos de identidad "Creo que el motivo de que me sienta tan inquieto con este asunto es que no me gusta pensar en mí mismo como alguien que..."

específicas para preguntar, prestar atención y reconocer. Para compartir su propia historia con claridad y fuerza, necesita sentirse con et derecho de hacerlo y ser preciso en que habla sólo por usted mismo. Los capítulos 9 y 10 exploran estos retos y ofrecen pautas para lograr un buen resultado. Desde luego, esto nunca será tan sencillo como pasar de la

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tercera versión a la versión del otro y a su versión. Una conversación real es un proceso interactivo — un proceso en el cual usted estará constantemente prestando atención, compartiendo sus puntos de vista, preguntando y negociando para llevar otra vez la conversación a su ruta cuando empieza a salirse de ella. El capítulo 11 ofrece pautas sobre cómo manejar este proceso interactivo y cómo avanzar hacia la solución de los problemas. Por último, el capítulo 12 regresa a nuestra historia original de Juan y Miguel, y ofrece un ejemplo ampliado que ilustra cómo funciona todo esto en la práctica.

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Escuche de adentro hada afuera

Andrés está visitando a su tío Daniel. Mientras Daniel está hablando por teléfono, Andrés se le agarra del pantalón y le dice: "Tío Daniel, quiero salir". "Ahora no, Andrés, estoy hablando por teléfono", dice Daniel. Andrés insiste: "¡Pero tío, yo quiero salir!" "Ahora no, Andrés", vuelve a contestar Daniel. "¡Pero yo quiero salir!", repite Andrés. Después de varios asaltos más, Daniel ensaya otro sistema: "Mira, Andrés, tú realmente quieres salir, ¿no es cierto?" "Sí", dice Andrés, y sin más comentarios se aparta y comienza a jugar solo. Resulta que todo lo que quería Andrés era saber que su tío lo entendía. Quería saber que lo estaban escuchando. La historia de Andrés demuestra algo que nos pasa a todos: tenemos un profundo deseo de sentirnos escuchados y de saber que los otros se preocupan lo suficiente por nosotros como para escucharnos. Algunas personas piensan que saben escuchar. Otras saben que no lo hacen bien, pero no les importa mucho. Si usted está en cualquiera de los dos grupos, puede tener la tentación de saltarse este capítulo. No lo haga. Escuchar con atención es una de las más

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valiosas habilidades que usted puede aportar a una conversación difícil. Le ayuda a entender a la otra persona y, lo más importante, también le ayuda a ella a entenderlo a usted.

Saber escuchar transforma la conversación Hace un año, la madre de Greta supo que tenía diabetes y recibió la orden de seguir un régimen estricto de medicación, dieta y ejercicios. A Greta le preocupa que su madre no esté siguiendo el régimen, pero no ha logrado animarla a que lo haga. Una conversación típica entre las dos se desarrolla así: GRETA: Mamá, debes seguir el programa de ejercicios. Me preocupa que no entiendas lo importante que es. MAMÁ: Greta, por favor, no me importunes más. Tú no entiendes. Estoy haciendo lo posible. GRETA: Mamá, yo sí entiendo. Sé que esos ejercicios pueden ser difíciles, pero quiero que estés bien y que puedas disfrutar de tus nietos. MAMÁ: Greta, realmente me desagradan estas conversaciones. Todo esto es muy duro para mí... la dieta, los ejercicios. GRETA: Ya sé que es difícil. Hacer ejercicio no es divertido, pero después de una o dos semanas se vuelve más fácil y empiezas a querer hacerlos. Podemos buscar alguna actividad con la que realmente goces. MAMA (enojada): Tú no te das cuenta... es muy fatigante. Simplemente no volveré a hablar de eso. ¡Eso es todo lo que haré! No es raro que estas conversaciones dejen a Greta sintiéndose frustrada, impotente y profundamente triste. Greta se pregunta cómo puede ser más afirmativa, cómo puede persuadir a su madre de que cambie. Pero el problema de Greta no es ser afirmativa. Lo que falta en

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su actitud es curiosidad, y en una próxima conversación cambia su meta de la persuasión a la averiguación. Para hacerlo se limita a escuchar, a hacer preguntas y a reconocer los sentimientos de su madre. GRETA: Ya sé que no te gusta hablar dé tu diabetes ni de tus ejercicios. MAMÁ: Realmente no. Me inquieta mucho. GRETA: Cuando dices que te inquieta, ¿qué quieres decir? ¿De qué manera? MAMÁ: ¡Greta, me inquieta toda la cuestión! ¿Tú crees que me parece divertida? GRETA: NO, mamá, sé que es muy duro. Sólo que no sé mayor cosa sobre qué" piensas tú al respecto, qué significa para ti, cómo te sientes... MAMÁ: Te voy a decir: si tu padre viviera, sería distinto. Él era tan dulce cuando yo me ponía enferma. Para él no hubiera sido difícil seguir todas estas reglas tan complicadas. Él se hubiera encargado de todo. Estar enferma sólo me hace echarlo de menos mucho más. GRETA: Parece que te has estado sintiendo realmente solitaria sin papá. MAMÁ: Tengo a mis amigos, y tú te has portado maravillosamente, pero no es lo mismo que tener a tu padre para que me ayude. Supongo que realmente me siento sola, pero odio hablar de eso. No quiero ser una carga para ti y tus hermanos. GRETA: ¿Te parece que decirnos que te sientes sola es una carga? ¿Que nos preocuparemos? MAMÁ: Simplemente no quiero que ustedes pasen por lo que pasó mi madre. Tú sabes que la madre de ella murió de diabetes. GRETA: NO lo sabía. Dios mío. MAMÁ: Da miedo que le digan a uno que tiene la enfermedad de

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la que murió su abuela. Para mí es difícil aceptarlo. Sé que la medicina es mejor ahora y que por eso debería seguir todas esas reglas, pero hacerlo sólo me hace sentir como una vieja enferma. GRETA: ¿De modo que seguir el régimen te parece como aceptar algo que todavía no aceptas del todo? MAMÁ: ES irracional, no digo que no (alterada), pero es aterrador y me abruma. GRETA: YO sé que es así, mamá. MAMÁ: Te voy a decir otra cosa. Ni siquiera entiendo lo que se supone que debo hacer. La comida, los ejercicios. Si tú haces una cosa, afecta a la otra, y uno tiene que estar atento. Es complicado y el doctor no ayuda mucho a explicarlo. No sé por dónde empezar. Tu padre sabría. G RETA: Tal vez eso es algo en lo que yo pueda ayudarte. M AMÁ: Greta, yo no quiero ser una carga. GRETA: YO quiero ayudarte; realmente eso me haría sentir mejor. No tan impotente. MAMÁ: Si tú pudieras, eso me quitaría un gran peso de encima... Greta quedó asombrada y encantada de lo mucho que mejoraron las conversaciones cuando realmente empezó a escuchar lo que decía su madre. Comenzó a ver las cosas desde el punto de vista de ella y a notar que sus inquietudes eran más profundas de lo que ella sospechaba, y cómo podría ayudarle a su madre del modo que ella quería que le ayudara. Éste es tal vez el beneficio más evidente de saber escuchar: aprender sobre la otra persona. Pero también hay un segundo beneficio más sorprendente. Escuchar a La otra persona le ayuda a ella a escucharlo a usted Lo curioso es que cuando Greta pasó de tratar de persuadir a su madre de hacer los ejercicios a simplemente escucharla y saber qué

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le pasaba, terminó por lograr la meta que se le había escapado hasta ese momento. Esto no es casual. Una de las quejas más frecuentes que les oímos a las personas implicadas en conversaciones difíciles es que la otra persona no las escucha. Y cuando oímos eso, nuestro consejo acostumbrado es "Usted necesita pasar más tiempo escuchándola a ella". Cuando la otra persona no escucha, usted puede imaginarse que es porque es terca o porque no entiende lo que usted trata de decirle. (Si entendiera, sabría por qué debería escuchar.) De modo que usted puede tratar de lograr que lo escuche repitiendo, buscando otros modos de explicarse, hablando en voz más alta, y cosas así. Vistas así las cosas, parecen buenas estrategias. Pero no lo son. ¿Por qué? Porque en la gran mayoría de los casos la razón por la cual la otra persona no lo escucha a usted no es porque sea terca, sino porque ella no se siente escuchada. En otras palabras, no lo escucha a usted por la misma razón que usted no la escucha a ella: piensa que usted es lerdo o terco. Entonces se repite, busca otras maneras de decir las cosas, habla en voz más alta, y así por el estilo. Si la atención se bloquea, es que la otra persona no se siente escuchada; entonces, el modo de dejar de bloquearla es ayudarle' a sentir que se le pone atención — inclinándose hacia adelante para escuchar lo que tiene que decir y, tal vez lo más importante, demostrándole que usted comprende lo que está diciendo y cómo se siente. Si usted no cree esto del todo, ensáyelo. Busque a la persona más testaruda que conozca, la que nunca parece aceptar nada de lo que usted dice, la que siempre se repite en toda conversación — y escúchela. Especialmente póngale atención a sentimientos como la frustración, el orgullo o el miedo, y tome en cuenta esos sentimientos. Fíjese en si esa persona no pone más atención después de todo.

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La posición de la curiosidad: Cómo escuchar de dentro hacia afuera ¿Qué hace Greta de modo distinto en la segunda conversación? Hace preguntas. Parafrasea lo que dice su madre para estar segura de que lo entiende, y se asegura de que su madre entienda que ella entiende. Greta está también poniendo atención a los sentimientos que pueda haber detrás de lo que está diciendo su madre, y los toma en cuenta cuando se entera de ellos. Cada una de estas cosas es enormemente importante para saber escuchar. Pero ninguna es suficiente. Lo verdaderamente importante que ha hecho Greta es cambiar su posición interna de "Yo entiendo" a "Ayúdame a entender". Lo demás viene por añadidura. Olvide las palabras, enfóquese en la autenticidad Muchos cursos y libros sobre "atención activa" le enseñan a usted lo que debe hacer para ser un buen oyente. Los consejos son más o menos los mismos: haga preguntas, parafrasee lo que la otra persona ha dicho, tome en cuenta su punto de vista, muéstrese atento y mírela a los ojos — todos buenos consejos. Usted sale de esos cursos ansioso por ensayar sus nuevas habilidades, sólo para descorazonarse cuando sus compañeros se quejan de que usted les parece raro o mecánico. "No pongas en práctica eso de la atención activa conmigo", le dicen. El problema es éste: a usted le enseñan qué decir y cómo sentarse, pero la esencia de saber escuchar es la autenticidad. La gente no sólo "lee" sus palabras y su postura, sino lo que está pasando dentro de usted. Si su "actitud" no es genuina, las palabras no importan. Lo que se comunica, casi invariablemente, es si su curiosidad y su interés por la otra persona son genuinos. Si sus intenciones son falsas, ninguna forma cuidadosa de hablar ni ninguna postura le ayudarán. Si sus intenciones son buenas, ni siquiera el lenguaje torpe le impedirá acercarse a la otra persona.

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Saber escuchar es algo eficaz y poderoso sólo si es auténtico. Autenticidad significa que usted escucha porque siente curiosidad e interés, no sólo porque se supone que los debe sentir. La cuestión, entonces, es ésta: ¿Siente curiosidad? ¿Le interesa? El comentarista dentro de su cabeza: tenga más en cuenta su voz interna Usted puede decir lo que está pasando dentro de usted escuchándose a usted mismo. Encontrar su propia voz interna y ponerle atención — lo que usted está pensando pero no diciendo — es el primer paso crucial para sobrepasar la mayor barrera de la falta de atención auténtica. Si la pasa por alto, esa voz bloquea la buena atención; en la medida en que usted esté escuchando su propia voz interna, cuando más usted estará medio escuchando a la otra persona. Tómese un momento para localizar al comentarista dentro de su cabeza. Está diciendo algo así: "Humm, esta voz interna es un concepto interesante" o "¿De qué están hablando? Yo no tengo ninguna voz interna" {ésa es la voz). No la apague, conéctela Tal vez, para su sorpresa, nuestro consejo no es apagar su voz interna, ni siquiera bajarle el volumen. Usted no puede hacerlo. En cambio lo instamos a hacer lo contrario: conecte su voz interna, por lo menos durante un rato, y llegue a saber la clase de cosas que dice. En otras palabras, escúchela. Sólo cuando usted se da plena cuenta de sus pensamientos puede empezar a manejarlos y a enfocarse en la otra persona. Usted puede tener incontables pensamientos y sentimientos mientras está escuchando, pero ahora usted ya conoce los modelos: su voz estará charlando aparte en cada una de las tres conversaciones. En la de "¿Qué pasó?", usted se encontrará pensando cosas como "Yo tengo razón", "No intentaba herirte" y "Esto no es culpa

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mía". Usted también se da cuenta de muchos sentimientos ("¡No puedo creer que ella piensa eso de mí! ¡Me da tanta rabia!") y problemas de identidad ("¿Fui realmente así de descuidado? Imposible") y, no es raro, usted puede estar simplemente fantaseando ("No sé si habrá suficiente carne para mis cuñados") o preparando su respuesta ("Cuando me llegue el turno de hablar, voy a plantear cuatro puntos"). No es de asombrarse que la persona a la cual usted está escuchando no sienta que cuenta con toda su atención. Cómo manejar su voz interna Entonces, ¿cómo puede usted prestarle toda su atención a la otra persona y escuchar con curiosidad cuando su comentarista interno está charlando por su lado? Se pueden ensayar dos cosas. Primera, trate de encontrar el camino de la curiosidad. Trate de usar su voz interna de modo que le permita enterarse. Si esto no resulta, y a veces no resultará, es posible que tenga que expresar primero su voz interna y luego tratar de escuchar a la otra persona.

Buscar el camino de la curiosidad. Es un error pensar que su voz interna no puede cambiar. Si usted se da cuenta de que su curiosidad falla, usted puede esforzarse por restablecerla. Recuérdese a usted mismo que la tarea de entender el mundo de la otra persona siempre es más difícil de lo que parece. Recuerde que si usted cree que ya entiende lo que alguien piensa o está tratando de decir, usted está en un engaño. Acuérdese de aquella vez cuando usted estaba seguro de que estaba en lo cierto y luego descubrió un simple hecho que lo cambió todo. Siempre hay más que saber. Acuérdese de la profundidad, las complejidades, las contradicciones y los matices que hacen parte de las historias de la vida de todos. Julia, la hija de seis años de Andrés, se despertó a medianoche.

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Estaba asustada a causa de la película que habían visto sobre la madre de un perrito que se escapó y no volvió nunca. Andrés suponía que Julia temía que la abandonara, y le explicó que él nunca se iría dejándola sola. Pero resultó que eso no era lo que preocupaba a Julia. Estaba ansiosa por su nueva tortuga. La película le había hecho preguntarse si su tortuga sería la madre de alguna otra, y si en alguna parte habría una tortuguita buscando a su madre. De hecho, la tortuga era una tortuga nacida hacía poco, pero Julia no lo sabía y estaba llena de miedo y se sentía culpable. Andrés había caído en la trampa de escuchar su voz interna en lugar de escuchar la de su hija. Su voz interna le decía: "Yo sé de qué se trata", y esto acabó con su curiosidad. Otra manera de despertar su curiosidad es mantenerse enfocado en el propósito de la conversación. Si su propósito es persuadir a la otra persona o tratar de que haga algo, su voz interna le dirá cosas de acuerdo con ese propósito, tales como: "Por qué simplemente no haces esto — ésta es obviamente la mejor respuesta". Si, en lugar de eso, usted se fija como uno de sus primeros propósitos entender a la otra persona, esto induce a su voz interna a hacer preguntas, tales como: "¿Qué más necesito saber para que eso tenga sentido?" o "¿Cómo puedo entender el mundo de una manera que le dé sentido a esto?" No escuche: hable. Algunas veces notará que su voz interna es simplemente demasiado fuerte para poderla manejar. Usted trata de encontrar su camino hacia la curiosidad, pero no alcanza a llegar a ella. Si se siente herido, ultrajado o traicionado o, por el contrario, si usted se siente arrebatado por la alegría o el amor, entonces tratar de escuchar es una tarea sin esperanzas. Escuchar ciertamente le parece imposible a Dalila cuando se entera de que Helena, su compañera de cuarto durante seis meses, es bisexual. Mientras Helena habla, Dalila se siente confusa, avergonzada, incluso un poco furiosa. En vez de fingir atención, Dalila

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necesita hacer lo contrario. Para seguir siendo auténtica en la conversación, necesita antes ser sincera en cuanto a lo que está pensando y sintiendo: "Me agrada que confíes en mí tanto como para decirme esto, y quiero realmente escucharte. Al mismo tiempo, esto me resulta muy inquietante. Me siento torpe, como si no estuviera segura de qué debo hacer delante de ti ahora, y estoy abrumada por lo que esto significa". Dalila y Helena tienen una dura conversación por delante. No solamente ambas tienen fuertes sentimientos que identificar y compartir, sino que tienen puntos de vista muy distintos sobre la sexualidad. Mientras hablan de su amistad y de cómo manejar su actual situación de vivienda, será de importancia crítica que cada una sea capaz de escuchar a la otra. A veces, para ser capaces de escuchar, necesitarán, primero, hablar. Cuando usted se encuentre en esa situación, hágale saber a la otra persona que usted quiere ponerle atención y que le interesa lo que ella tiene que decirle, pero que en ese momento no puede escuchar. A menudo, esto es suficiente para dar una idea general de lo que usted está pensando: "Me sorprende que usted diga eso. Creo que no estoy de acuerdo, pero diga algo más sobre su modo de pensar". O: "Tengo que admitir que, aunque quisiera oír lo que usted tiene que decir, en el momento me siento un poco a la defensiva". Puesto esto sobre la mesa, usted puede volver a escuchar, sabiendo que ha mostrado sus diferencias y puede volver a su punto de vista a tiempo. En algunos casos, usted puede decidir que no puede ni escuchar ni hablar. Esto puede ocurrir porque usted está demasiado perturbado o confuso, o simplemente porque necesita hacer otra cosa. En vez de prestarle atención a medias a la otra persona, es mejor decirle: "Esto es importante para mí, quiero encontrar la ocasión para hablar de ello, pero en el momento no me es posible". No es fácil manejar su voz interna, especialmente al principio. Pero es la clave de saber escuchar.

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Tres habilidades: inquirir, parafrasear y reconocer Su posición interna puede ser la clave para saber escuchar, pero, aun así, hay algunas técnicas específicas que podemos transmitirle, algunos "cómo se hace" que pueden ser útiles. Además de la actitud de la curiosidad, hay tres habilidades primarias que emplean los buenos interlocutores: inquirir, parafrasear y reconocer. A continuación encontrará algunos "haga esto y no haga esto" relacionados entre sí.

Inquiera para saber El título lo dice todo: inquiera para saber. Y sólo para saber. Usted puede saber si una pregunta va a ayudar a la conversación o si va a dañarla si se pregunta por qué la quiere hacer. La única buena respuesta es "para saber". No haga declaraciones disfrazadas de preguntas De niños todos pronunciamos alguna vez las caprichosas palabras "¿Ya llegamos?" Usted sabe que aún no ha llegado, y sus padres saben que usted sabe, y por eso le responden en un tono tan caprichoso como el suyo. Lo que usted realmente quería decir era "Me siento inquieta" o "Quisiera ya estar allá" o "Éste es un viaje muy largo para mí". Cualquiera de esos comentarios hubiera atraído una respuesta más productiva de papá y mamá. Esto ilustra una regla importante sobre la manera de inquirir: si no tiene una pregunta, no pregunte. Nunca vista una afirmación con traje de pregunta. Hacer esto crea confusión y resentimiento, porque estas preguntas suenan inevitablemente sarcásticas y, a veces, malintencionadas. Veamos algunos ejemplos de afirmaciones disfrazadas de preguntas:

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"¿Vas a dejar tan abierta la puerta de la nevera?" en vez de "Cierra la nevera, por favor" o "Me desagrada que dejes la nevera abierta". "¿Te queda imposible fijarte en mí una sola vez?" en vez de "Me siento desairada" o "Me gustaría que me pusieras más atención". "¿Tienes que conducir tan rápido?" en vez de "Me siento nerviosa" o "Me siento intranquila cuando no voy conduciendo". Nótese que estos ejemplos de afirmaciones disfrazadas se refieren o bien a sentimientos o bien a peticiones. Esto no debe sorprendernos. Compartir nuestros sentimientos o hacer peticiones son dos cosas que a muchos nos cuesta trabajo hacer directamente. Pueden hacernos sentir vulnerables. Convertir lo que tenemos que decir en un ataque — una pregunta sarcástica — puede parecemos más seguro. Pero esta seguridad es ilusoria, y perdemos más de lo que ganamos. Decir "Me gustaría que me pusieras más atención" se presta más a producir una conversación (y un resultado satisfactorio) que "¿Te queda imposible fijarte en mí una sola vez?" ¿Por qué? Porque en vez de captar los sentimientos o la petición subyacentes, la otra persona se centra en el sarcasmo y en el ataque. En lugar de enterarse de que usted se siente sola, la otra persona interpreta que usted piensa que ella es descuidada. El mensaje rea! no llega, porque la otra persona está distraída por la necesidad de defenderse. De hecho, lo probable es que responda también con sarcasmo: "Claro, cómo no, puedo fijarme en ti una sola vez". Y las cosas se deterioran de ahí en adelante. No use preguntas para contrainterrogar Otro error que nos pone en problemas es usar las preguntas para hacer agujeros en los argumentos de la otra persona. Por ejemplo:

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Pareces creer que esto es culpa mía. Pero seguramente estarás de acuerdo en que tú cometiste más errores que yo, ¿no es cierto? Si es verdad que hiciste todo lo que pudiste para realizar la venta, ¿cómo explicas el hecho de que Karen pudo lograr la venta tan pronto, luego de que tú renunciaste? Estas preguntas son equivocadas desde el principio. Surgen del propósito de persuadir a la otra persona de que usted tiene razón y ella no, en vez de tratar de aprender. Para usar constructivamente las ideas implícitas en estas preguntas, saque aparte las afirmaciones contenidas en las preguntas y expréselas — pero no como si fueran hechos. En lugar de afirmarlas como verdaderas, compártalas como preguntas abiertas o como percepciones, y pregúntele a la otra persona qué opina. En vez de presumir que se trata de un argumento que la otra persona ha pasado por alto, presuma que la persona ha pensado en él y que tiene una razón para contar una historia distinta. Usted puede decir, por ejemplo: "Entiendo que crees haber hecho todo lo que podías para hacer la venta. A mí esto me parece incongruente con el hecho de que Karen hizo la venta inmediatamente después de que tú renunciaste a hacerla. ¿Qué piensas de esto?" Haga preguntas abiertas Las preguntas abiertas son las que le dan a la otra persona mayor amplitud para responderlas. Extraen más información que las que se responden con sí o no, o que las que ofrecen alternativas como "¿Usted trataba de hacer A o B?" En vez de eso, pregunte: "¿Qué estaba tratando de hacer usted?" De este modo, usted no dirige la respuesta o distrae el pensamiento de la otra persona con la necesidad de procesar las ideas de usted. Le permite dirigir su respuesta hacia lo que le parece importante a ella. Preguntas abiertas típicas

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son las variaciones de "Dígame más" y "Ayúdeme a entender mejor..." Pida información más concreta Para entender de dónde vinieron las conclusiones de la otra persona y enriquecer su comprensión de lo que ésta piensa que pasará, es útil pedirle que sea más explícita sobre su razonamiento y su previsión. "¿Qué lo lleva a decir eso?" "¿Me puede dar un ejemplo?" "¿Cómo parecería eso?" "¿Cómo funcionaría eso? "¿Cómo podemos comprobar esa hipótesis?" Consideremos la situación en que se vio Rubén con su jefe. Recibió un volante de un seminario profesional al que quería asistir. Le serviría en su trabajo de gerente de producto, de modo que pensó que la conversación con su jefe sobre la licencia y el pago del curso no tendrían problema. Estaba equivocado. La conversación fue así: JEFE: Para que yo siquiera piense en que la compañía le pague ese seminario necesito más pruebas de que usted piensa quedarse a trabajar aquí a largo plazo, y en este momento no lo veo claro. RUBÉN: ¿Qué? Yo estoy totalmente dedicado a la compañía. Ya se lo he dicho. Ése es el único motivo de que yo quiera asistir a ese seminario. J EFE : Y O no lo veo de ese modo. Tengo la impresión de que usted considera este puesto como un peldaño para algo distinto. R UBÉN : Bueno, no sé qué más puedo decir, excepto que me encanta estar aquí y que deseo quedarme. Y el seminario sería muy útil para el trabajo que hago... No es difícil ver por qué éste es un intercambio improductivo. Virtualmente no se intercambia información entre uno y otro, ex-

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cepto "¡Yo soy tal cosa!" y "¡Usted no lo es!" En esencia, el jefe de Rubén está diciendo: "No creo que usted esté dedicado a la compañía, pero no voy a decirle por qué". E, infortunadamente, Rubén no se lo pregunta. Después de algunos consejos, Rubén volvió a hablar del asunto, pero esta vez pidió información más concreta: R UBÉN: Dígame más sobre lo que a su juicio es la dedicación a la compañía y qué ha observado en mí que le hace pensar que no soy tan dedicado como usted quisiera que yo fuera. J EFE : Pues, obviamente, son un montón de cosas. Parte de ello es que usted no me parece interesado en nuestros eventos sociales. En mi experiencia, esto siempre ha sido una indicación bastante buena de dedicación. Las personas que están aquí para quedarse saben la importancia de hacer y mantener buenas relaciones con sus compañeros, y se aseguran de asistir a tantos eventos sociales como pueden. R UBÉN: ¡Ah!, me sorprende mucho oírle decir eso. Yo suponía que usted medía la dedicación con base en cosas como trabajar hasta tarde y cumplir muchas comisiones bien. JEFE: ESO también es muy importante. Pero, a veces, la gente hace eso para tener buenas referencias cuando deciden pasar al próximo puesto. Por experiencia, creo que el aspecto de las relaciones sociales es el que se asocia más estrechamente con el interés a largo plazo... Finalmente, Rubén y su jefe estaban llegando a alguna parte. Cuando terminaron la conversación, tenían una comprensión mucho más profunda de por qué cada cual llegaba a una conclusión distinta sobre el compromiso de Rubén con la compañía, información que a Rubén le importaba mucho conocer.

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Haga preguntas sobre Las tres conversaciones Cada una de las tres conversaciones ofrece terreno fértil para la curiosidad: ¿Puede decirme un poco más sobre cómo ve las cosas? ¿Qué información puede tener usted que yo no tenga? ¿Por qué lo ve usted de modo distinto? ¿Cómo lo han afectado mis actuaciones? ¿Puede decirme un poco más sobre por qué piensa usted que esto es culpa mía? ¿Reaccionaba usted por algo que yo hice? ¿Cómo se siente a propósito de todo esto? Dígame más sobre por qué esto es importante para usted. ¿Qué significaría para usted si esto ocurriera? Si las respuestas no son enteramente claras, siga profundizando. Si es necesario, mencione lo que aún le parece que necesita aclararse o lo que encuentra incongruente, y diga: "Está bien, entonces lo que usted piensa es que Karen hizo la venta porque podía ofrecer un precio reducido en el contrato de servicio. Puedo ver que ésa sería la diferencia. Lo que todavía no tengo claro, sin embargo, es por qué no se puede ofrecer eso, u obtener permiso de ofrecerlo. ¿Me puede explicar más al respecto?" Permita que el otro no conteste y se sienta seguro A veces hasta la pregunta hecha con mayor habilidad provoca una actitud defensiva. Usted hace una pregunta guiada por un interés genuino hacia la otra persona y por un deseo genuino de

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saber, y la persona reacciona cerrándose, defendiéndose o contraatacando, acusándola a usted de malas intenciones o cambiando el tema. Una respuesta es decirle que usted está tratando de ayudarle y que no necesita ponerse a la defensiva, y luego seguir presionando para lograr una respuesta. Pero esto puede experimentarse como un intento de controlar a la otra persona, lo cual sigue provocando resistencia. Es mejor hacer que su pregunta sea más una invitación que una petición, y dejar esto claro. La diferencia es que una invitación puede declinarse sin ser castigado. Esto ofrece una sensación mayor de seguridad, especialmente si la otra persona rehusa contestar y su reacción lo aprueba; esto crea confianza entre ustedes dos. De igual manera, si usted está hablando con su jefe o con su hija de ocho años, darles la opción de contestar o no contestar aumenta las probabilidades de que contesten y que !o hagan con sinceridad. Incluso si no le responden en el momento, podrán responderle más tarde cuando hayan pensando en el asunto. Saber que pueden escoger subraya sus buenas intenciones y los deja en libertad para pensar en la pregunta.

Parafrasee para aclarar La segunda habilidad que un buen oyente pone en la conversación es parafrasear. Parafrasear es expresarle a la otra persona, en nuestras palabras, nuestra comprensión de lo que ella ha dicho. Hay dos beneficios significativos en parafrasear. Verifique su comprensión En primer lugar, parafrasear le da a usted la oportunidad de verificar su comprensión. Las conversaciones difíciles lo son más cuando existe un malentendido importante; éstos son más comunes de lo que uno se imagina. Parafrasear le da a la otra persona la opor-

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tunidad de decir: "No, eso no es exactamente lo que yo dije. Lo que yo quería decir realmente era..." Demuestre que usted ha escuchado En segundo lugar, parafrasear hace que la otra persona sepa que la han escuchado. En general, la razón por la cual una persona se repite en una conversación es porque no tiene la impresión de que usted haya captado realmente lo que ha dicho ella. Si usted nota que la otra persona dice la misma cosa una y otra vez, tome esto como señal de que usted necesita parafrasear, más. Una vez que la persona se siente escuchada, está mucho más dispuesta a escucharlo a usted. No estará ya absorta en su voz interior, y podrá concentrarse en lo que usted tiene que decir. Consideremos esta conversación entre Rosa y Rodolfo, una pareja de esposos que discute con frecuencia sobre qué tan estrictamente se debe observar el Shabbat (el sábado judío) y sus normas tradicionales que restringen los viajes: RODOLFO: Le dije a Cristina que iría mañana. ROSA: Rodolfo, mañana es sábado. Tú sabes que no puedes ir en el automóvil a ver a Cristina en Shabbat. Además, tenemos que ir al templo por la mañana. RODOLFO: Ya sé, pero le dije a Cristina que iría. Es el único día que ella tenía libre. R OSA: Bueno, yo creo que es importante que toda la familia vaya junta a los servicios. ¿Por qué no vas allá el domingo? RODOLFO: Cristina no puede el domingo; tiene que ir a la iglesia y hacer otras cosas... ROSA: ¡Ah!, ¿entonces sus prácticas religiosas son más importantes que las nuestras? Ni Rosa ni Rodolfo se sienten escuchados en esta conversación. Si van a romper este ciclo, uno de los dos tiene que decidir que

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escucha y que parafrasea. Supongamos que Rodolfo es el que decide ensayar: RODOLFO: Le dije a Cristina que iría mañana. ROSA: Rodolfo, mañana es sábado. Tú sabes que no puedes ir en el automóvil a ver a Cristina en Shabbat. Además, tenemos que ir al templo por la mañana. RODOLFO: Parece que te disgustan mis planes. ROSA: Puedes estar seguro de eso. Yo di por sentado que iríamos juntos al templo. RODOLFO: ¿De modo que parte del problema es que hice mis planes sin consultarte? ROSA: NO, es más bien que odio ser la que siempre está machacando para que vayamos al templo. RODOLFO: Te parece que te he hecho la responsable de nuestra vida religiosa. . ROSA: SÍ. Detesto sentirme como la policía del Shabbat. Además, me preocupa el mensaje que esto les da a los chicos. RODOLFO: ¿De manera que temes que si los chicos ven que yo no sigo el Shabbat, ellos no lo tomarán en serio? ROSA: En parte es eso, pero es muchas otras cosas. Me siento sola cuando voy sin ti. Y quiero que vayas al templo porque tú quieres, no porque yo te haga ir. RODOLFO: Entiendo que te sientas sola. Yo quiero ir, pero por mi propia voluntad; mas, a veces, cuando siento que me obligas, me resisto porque no me gusta que me digan lo que tengo que hacer. También, a veces siento que estoy siguiendo el espíritu de la ley al hacer otras cosas. ROSA: (escéptica) ¿Como cuáles? RODOLFO: Bueno, como ayudarle a Cristina. Está pasando por un momento realmente difícil en su matrimonio, y yo quería pasar algún tiempo con ella. Eso me hace sentir vinculado con la gente de nuestra colectividad, que es parte de lo que yo saco de los servicios religiosos. Y me gustaría que los

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chicos vieran que preocuparse por la gente es una gran parte de todo lo que hay que hacer. Tal vez podemos hablarles de esto. ROSA: Bueno, eso ayudaría... RODOLFO: Pero eso no tendría en cuenta tu interés en que vayamos juntos a los servicios, ni que no quieras llevar el peso de la responsabilidad por la religión en nuestra familia. ¿Puedes decirme algo más sobre eso...? Esta vez, Rosa y Rodolfo han comenzado a llegar a alguna parte en un asunto complejo y cargado emocionalmente. El parafraseo de Rodolfo le permite saber a Rosa que él está tratando de comprenderla y que se preocupa por sus sentimientos. Él deja de repetirse y ella empieza a escuchar.

Reconozca los sentimientos del otro Notemos que Rodolfo empieza a parafrasear para responder, no a lo que Rosa dice, sino a lo que Rosa no dice: que está disgustada. Ésta es una regla fundamental: los sentimientos exigen reconocimiento. Como sustancias químicas afínes, los sentimientos vagan en torno a la conversación buscando un reconocimiento del cual puedan engancharse. No estarán contentos hasta que lo consigan, y nada más les sirve. A menos que logren el reconocimiento que necesitan, los sentimientos causarán problemas en la conversación... como un chico desesperado por llamar la atención, positiva o negativa. Y si usted ofrece ese reconocimiento, les da a la otra persona y a la relación algo verdaderamente precioso, algo que tal vez sólo usted puede darles. Conteste las preguntas invisibles ¿Por qué es tan importante el reconocimiento? Porque hay una serie de preguntas invisibles ligadas a cada expresión de sentimien-

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tos: "¿Mis sentimientos están bien?" "¿Usted los comprende?" "¿Le interesan?" "¿Yo le intereso?" Estas preguntas son importantes, y mientras no sepamos las respuestas, será difícil que la conversación progrese. Tomarse el tiempo para reconocer los sentimientos de la otra persona dice a las claras que la respuesta a todas esas presuntas es sí.

Cómo reconocer Un reconocimiento no es más que esto: cualquier indicación de que usted está procurando entender el contenido emocional de lo que la otra persona está diciendo. Si la otra persona le dice a usted: "Estoy confusa por el hecho de que usted me mintió", usted puede dar cualquiera de las respuestas siguientes: Bueno, no volverá a pasar. Debería explicarle que no mentí. Parece que usted está exagerando un poco. Cada una de estas respuestas es comprensible. Las dos primeras corresponden a la sustancia de lo que se dice; la tercera es un juicio sobre el sentimiento. Pero ninguna reconoce el sentimiento ni contesta las preguntas invisibles. Por el contrario, cualquiera de las siguientes respuestas puede considerarse un reconocimiento: Parece que usted está verdaderamente alterado con esto. Esto parece realmente importante para usted. Si yo fuera usted, probablemente también me sentiría confuso. No hay nada perfecto que decir. De hecho, usted puede no

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tener nada que decir. A veces se puede responder con una simple inclinación de cabeza y hasta indicar lo que piensa por la manera como mira a la otra persona. Ordene los asuntos: reconozca antes de solucionar el problema Por último, desde luego, la gente quiere que se traten sus problemas. Preguntas como "¿Qué vamos a hacer en este caso?" "¿Por qué hizo usted lo que hizo?" son importantes. Pero el orden tiene importancia. Díganlo o no, con frecuencia las personas necesitan algún reconocimiento de sus sentimientos antes de que puedan pasar a la conversación del "¿Qué pasó?" Demasiado a menudo, en las conversaciones difíciles y con las mejores intenciones, saltamos directamente a la solución del problema sin ningún reconocimiento, y la omisión es significativa. "Estás trabajando demasiado — dice el esposo—. Ya no te veo nunca". La esposa se da cuenta de que esto es cierto, y dice: "Bueno, el mes entrante tengo un trabajo mucho menos pesado. Voy a hacer un verdadero esfuerzo para estar en casa a las seis de la tarde". El esposo no parece satisfecho, y la esposa se queda pensando qué más pudo haber dicho. Pero la queja del esposo no es un problema de matemáticas. La esposa puede pensar que ha resuelto el problema, pero las preguntas invisibles del esposo no se han planteado. El esposo quiere que se reconozcan sus sentimientos. Decir: "Estos últimos meses han sido una época dura para ti, ¿no es cierto?", o "Parece que te estás sintiendo abandonado", sería algo más apropiado. La solución del problema es importante, pero debe esperar. Reconocer no es estar de acuerdo La preocupación más común que surge en torno del hecho de reconocer es ésta: "¿Qué pasa si yo no estoy de acuerdo con lo que

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la otra persona está diciendo?" Ésta es una preocupación importante. Es útil en este caso distinguir entre la conversación de los sentimientos y la del "¿Qué pasó?" Aunque usted pueda no estar de acuerdo con la esencia de lo que la otra persona está diciendo, usted puede seguir reconociendo la importancia de sus sentimientos. Por ejemplo, un supervisor ha transferido a uno de sus subordinados a otro departamento, y éste viene a su oficina a quejarse. Nótese cómo reconoce el supervisor sus sentimientos sin ponerse de acuerdo con su razonamiento: SUBORDINADO: YO he trabajado tan duro para usted, y ahora usted me manda a otra parte. Eso es injusto. Yo he sido un jugador leal del equipo y ahora qué me va a pasar. SUPERVISOR: Suena como si se sintiera realmente herido y traicionado. Eso debe de ser muy doloroso. SUBORDINADO: ¿De modo que está de acuerdo conmigo en que es injusto? SUPERVISOR: Lo que estoy diciendo es que me doy cuenta de lo perturbado que se siente, y me duele verlo así. Creo también que entiendo por qué piensa que su transferencia es injusta, y por qué podría parecer que he traicionado su lealtad. Esos factores me hicieron muy difícil la decisión de transferirlo. Yo me esforcé mucho para que esto funcionara. Me siento mal por la forma en que resultó, pero creo que es la decisión acertada y, en términos generales, no creo que sea injusta. Debemos hablar sobre por qué no lo es. Se requiere pensar para hacer esa clase de distinciones, pero puede ayudar inmensamente. Con frecuencia presumimos que tenemos que mostrarnos o de acuerdo o en desacuerdo con la otra persona. De hecho, podemos reconocer el poder y la importancia de los sentimientos, aunque estemos en desacuerdo con la esencia de lo que se está diciendo.

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Un último pensamiento: La empatía es un viaje, no un destino La manera más profunda de entender a otra persona es la empatía. La empatía implica pasar de observar lo que el otro parece por fuera, a imaginarse cómo se sentiría uno por dentro, si fuera él, puesto en sus zapatos, con su conjunto de experiencias y su pasado, y mirando el mundo a través de sus ojos. Como interlocutor dotado de empatía, usted está en un viaje con dirección pero sin destino. Usted nunca "llegará". Usted nunca será capaz de decir "Verdaderamente lo comprendo". Todos somos demasiado complejos para eso, y nuestras habilidades para imaginarnos en la vida de los otros son demasiado limitadas. Pero en cierto sentido éstas son buenas noticias. Los psicólogos han descubierto que todos estamos más interesados en saber que la otra persona está tratando de mostrarnos empatía — que está dispuesta a luchar por entender cómo nos sentimos y cómo vemos algo — que en creer que realmente ha llegado a esa meta. Saber escuchar, como ya lo hemos dicho, es profundamente comunicativo. Y esforzarse por entender es lo que comunica el mensaje más positivo de todos.

10 Expresión: Hable por usted mismo con claridad y fuerza

Empezar por la tercera versión es un modo productivo de iniciar una conversación. Escuchar la historia de la otra persona con verdadero deseo de saber lo que está pensando y sintiendo es un paso siguiente crucial. Pero comprender a la otra persona raramente es el final del asunto; la otra persona también necesita escuchar la historia de usted. Usted debe expresarse.

La oratoria no se aplica Expresarse bien en una conversación difícil no tiene nada que ver con la amplitud de su vocabulario, con su elocuencia o con la prontitud de su ingenio. Winston Churchill y Martin Luther King, Jr., eran grandes oradores, pero en las conversaciones difíciles sus capacidades oratorias no les servían de gran cosa. En una conversación difícil lo primero no es persuadir, impresionar, enredar o ser más ingenioso y convincente que la otra persona. Es expresar lo que usted ve y por qué lo ve de ese modo, cómo se siente y, tal vez, quién es usted. El conocimiento de usted mismo y la creencia de que lo que usted tiene que compartir es importante lo llevarán notablemente más lejos que la elocuencia y el ingenio.

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En la primera parte de este capítulo tratamos la cuestión de la autoridad. Para comunicarse con claridad y fuerza, usted debe colocarse primero en una posición en la cual verdaderamente crea que lo que quiere expresar es digno de expresión — la creencia de que sus puntos de vista y sus sentimientos son tan importantes como los de cualquiera. Punto. En la segunda parte de este capítulo, veremos cómo decidir qué se quiere expresar y cómo expresarlo mejor. Examinaremos varios errores de expresión comunes pero significativos, ciertos modos de evitarlos y ciertos métodos para expresarse bien.

Usted tiene autoridad (sí, usted) Juan, un estudiante de derecho de segundo año, estaba preparándose para encontrarse con un juez federal muy respetado para hablar de varias preocupaciones que tenía sobre el trabajo práctico que iba a hacer. El juez tenía la reputación de ser a veces hiriente y discutidor, y Juan temía perder la presencia de ánimo apenas entrara en las oficinas del juez. El profesor favorito de Juan le aconsejó: "Cuandoquiera que me he sentido intimidado o tratado mal por alguien que está por encima de mí, recuerdo esto: todos somos iguales a los ojos de Dios". No más, pero tampoco menos Cualquiera que sea nuestra orientación espiritual, todos podemos beneficiarnos de este mensaje: no importa quiénes seamos, no importa qué tan poderosos e ilustres nos creamos, o qué tan bajos e indignos nos sintamos, todos merecemos ser tratados con respeto y dignidad. Mis puntos de vista y mis sentimientos son tan legítimos, valiosos e importantes como los suyos — no más, pero tampoco menos. Para algunas personas esto es enteramente obvio. A otras, les llega como una noticia importante. En un ensayo en su libro Sister Outsider [Hermana forastera], la poetisa y activista Audre Lorde reflexionaba sobre la cuestión de la

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expresión y la autoridad poco después de haberse enterado de que tenía cáncer del seno: He llegado a creer... que lo que para mí es más importante debe hablarse, debe hacerse verbal y compartirse, incluso a riesgo de que se tuerza o se malinterprete... Al volverme forzosa y esencialmente consciente de mi mortalidad, y de lo que deseaba y necesitaba de mi vida, por corta que fuera, las prioridades y las omisiones se me dibujaron fuertemente a una luz inmisericorde, y de lo que más me arrepentí fue de mis silencios... yo iba a morir, tarde o temprano, me hubiera expresado a mí misma o no. Mis silencios no me habían protegido. Tu silencio no te protegerá a ti... Podemos aprender a trabajar y a hablar cuando estamos temerosos, de la misma manera que hemos' aprendido a trabajar y a hablar cuando estamos cansados. Porque se nos ha enseñado a respetar el temor más que a nuestras propias necesidades de lenguaje y definición, y mientras esperamos en silencio este ultimo lujo de no sentir temor, el peso de ese silencio puede sofocarnos. La señora Lorde ve riesgos sustanciales en la expresión de uno mismo. Pero reconoce que los costos del silencio son aun mayores. Reconocer su derecho puede ayudarle a usted a encontrar su voz en una conversación y el valor de hacerse valer cuando se sienta atemorizado o impotente. Cuidado con el autosabotaje A veces nos sentimos en una trampa entre la creencia de que debemos hacernos valer y el sentimiento oculto de que no merecemos ser escuchados, que no tenemos derecho. En esa situación, nuestra mente inconsciente puede ofrecer una "solución" tortuosa e ilusoria: damos

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la impresión de tratar de hablar, pero torpemente, para terminar fallando. Nos demoramos en hablar hasta que no queda tiempo suficiente para tratar lo que nos concierne. Para hacerlo, olvidamos nuestro material. Súbitamente, todas las ideas desaparecen de nuestra mente. ¡Y mire usted!, todos nuestros intereses quedan satisfechos: nos sentimos contentos de haber tratado, y secretamente satisfechos de no haber tenido éxito. Éste es el arte del autosabotaje. Si este truco le parece algo familiar en su repertorio, entonces puede ser que necesite poner atención en los momentos en que se siente ambivalente. Cuando usted perciba ese sentimiento vagamente enfermizo o confuso, imagínese que lo detiene en su camino. Antes de seguir, usted necesita comprometerse en su conversación de identidad. ¿Por qué no está autorizado? ¿Qué voz en su pasado le dice que no lo está? ¿Qué necesita para sentirse con plena autoridad de hacerse escuchar? Dejar de expresarse lo mantiene a usted fuera de La relación Los tiquetes del transbordador a la isla de Martha's Vineyard, en Massachusetts, dicen lo que muchos billetes de transporte. Perforado en la mitad, el billete lleva la advertencia de que será "nulo si se desprende". Corremos el mismo riesgo en las conversaciones difíciles. Cuando dejamos de compartir lo que más nos importa, nos desprendemos de los otros y les hacemos daño a nuestras relaciones. La verdad es que la mayoría de nosotros prefiere estar con una persona que dice lo que piensa. Ángela rompió su compromiso porque su prometido era "demasiado amable". Nunca decía qué prefería, nunca discutía, nunca levantaba la voz, nunca pedía nada. Aunque ella apreciaba su amabilidad, le parecía que faltaba algo: él mismo. Si a veces usted se siente solitario o abatido y nunca comparte ese sentimiento con sus seres queridos, les niega la oportunidad de llegar a conocer una parte de usted. Usted presume que ellos no lo

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respetarán, lo querrán o lo admirarán lo mismo si saben realmente cómo piensa y siente usted. Pero es difícil presentar solamente esa versión antiséptica de usted mismo. A menudo, por esconder partes de quiénes somos, terminamos por esconder todo lo que somos, y entonces presentamos un frente que parece sin vida y distante. * Expresarse puede ser difícil y desagradable, pero les da a las relaciones la oportunidad de cambiar y volverse más fuertes. Callie, una mujer india norteamericana, no se sentía particularmente cercana a sus compañeros en un programa de ayuda para adolescentes con problemas. En parte porque eran blancos, ella sospechaba que no la comprenderían realmente; de hecho, a menudo le parecían insensibles. Pero un día corrió el riesgo y compartió con ellos algunas historias. Describió cómo le ponían apodos y se burlaban de ella cuando era más joven, y cómo durante años ansiaba ser "normal". Estas revelaciones cambiaron significativamente sus relaciones con sus compañeros, quienes llegaron a tenerle una gran admiración. Sus compañeros, a su turno, se animaron a compartir con ella sus propias historias de haberse sentido torpes o aislados. Si Callie no hubiera compartido su historia con ellos, hubiera privado a sus compañeros de la oportunidad de desvirtuar un estereotipo que ella misma abrigaba: "que la gente blanca no sabe y no le importa". Y ella no les hubiera ofrecido la oportunidad, quizás por primera vez, de comprenderla y de interesarse por ella. Una relación se afirma y crece cuando ambos participantes comprueban que el otro es auténtico. Tales relaciones son tanto más cómodas (es más descansado ser uno mismo) como más enriquecedoras para el alma (mi jefe conoce algunos de mis puntos vulnerables y sigue pensando que yo estoy bien). Siéntase autorizado, siéntase animado, pero no se sienta obligado Usted tiene derecho a expresarse. Si usted no cree eso hasta la médula, entonces tiene que esforzarse un poco.

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Pero tener derecho no significa que usted esté obligado. Eso cambia en otra dirección el derecho de castigarse a usted mismo: "Debería decir lo que estoy pensando pero me da mucho miedo. ¡No puedo hacer nada bien!" Expresarse con frecuencia es extremadamente difícil. Encontrar el valor de hacerlo es un proceso de toda una vida. Si usted no está haciendo tanto como querría, esto es algo en lo que debe trabajar, pero no algo por lo que deba castigarse.

Exprese el fondo del asunto El primer paso para expresarse es encontrar su sentimiento de estar autorizado a decir las cosas; el paso siguiente es darse una idea de qué, exactamente, es lo que quiere decir. Empiece por lo que más importa No hay mejor punto por el cual empezar su historia que el que está, para usted, en la médula del asunto: "Para mí, se trata realmente de... Lo que yo siento es... Lo que me parece importante es..." Compartir lo que le parece importante a usted es de sentido común y, sin embargo es un consejo que a menudo pasamos por alto. Pensemos en la historia de Carlos, el mayor de cuatro hermanos, que quiere mejorar sus relaciones con su hermano menor, Gonzalo, de dieciséis años. Gonzalo es disléxico, lo cual es especialmente duro, porque todos sus hermanos se graduaron de ia secundaria con casi las más altas calificaciones y entraron con becas académicas en la universidad. Gonzalo pasa trabajos en la escuela, es propenso a exaltarse y está cada vez más aficionado a beber para divertirse. Carlos quiere ayudarle ofreciéndole los beneficios de su experiencia y de sus consejos: "Debes inscribirte en el equipo de debates. El director es magnífico y eso te ayudará en tus solicitudes de ingreso a la universidad. Y, "Gonzalo, no exageres en la bebida. Realmente puede ser muy peligrosa". Pero no importa lo que diga Carlos, Gonzalo se siente criticado o tratado con condescendencia

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y hace que se ponga a la defensiva. El resultado es que los dos hermanos están cada vez más distantes. Cuando le preguntamos a Carlos por qué la relación era tan importante para él, la historia tomó otro curso. Carlos admira el modo como Gonzalo se esfuerza para salir adelante. Se arrepiente del modo como trató a Gonzalo cuando eran más jóvenes. Y, en último término, resulta que Carlos necesita profundamente sentirse un buen hermano, que quiere y es querido a su turno..Cuando nos revelaba esto, Carlos se puso a llorar. Cuando, por fin, Carlos compartió estas cosas con su hermano, Gonzalo se tranquilizó. Carlos lo necesitaba a él Carlos necesitaba la ayuda de Gonzalo para ser un buen hermano. Éste resultó ser el punto de cambio en las relaciones de los dos. Gonzalo hubiera tenido que leerle la mente a Carlos para tener siquiera una vislumbre de estos significados en la comunicación inicial de su hermano. El fondo del mensaje simplemente no estaba allí. Tampoco había una señal de la enorme profundidad de los sentimientos que estaban en juego. En vez de esto, había un mensaje totalmente contrario: "Tú eres un chiflado que necesita mi ayuda y eres demasiado tonto para pedírmela". Esto, infortunadamente, es típico de muchas conversaciones difíciles. Decimos lo menos importante, a veces repetidamente, y nos parece raro que la otra persona no se dé cuenta de lo que queremos decir realmente y de cómo nos sentimos en el fondo. Cuando usted se enzarce en una conversación difícil, pregúntese: "¿He dicho lo que para mí es el meollo de la cuestión? ¿He puesto de presente lo que está en juego?" Si no es así, pregúntese por qué, y mire si puede tener el valor de tratar de hacerlo. Diga lo que quiere decir: no ponga al otro a adivinar Una manera como a menudo evitamos compartir las cosas importantes para nosotros es acomodarlas en el significado implícito de la conversación en vez de decirlas claramente de una vez.

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No se apoye en el significado implícito. Vuelva a la introducción, en donde tratamos sobre el dilema de afrontar una conversación o tratar de evitarla. Una forma común de manejar ese dilema — especialmente cuando usted no está seguro de tener autoridad para tratar algo — es comunicarse mediante el significado implícito. Usted trata de hacer llegar su mensaje de modo indirecto, por medio de chistes, preguntas, comentarios improvisados o lenguaje corporal. Tratar el punto sin tratarlo del todo parece un término medio feliz entre evitar y afrontar. Es una manera de no hacer ninguna de las dos cosas y de hacerlas ambas. El problema es que, en la medida en que las hace ambas, ambas las hace mal. Usted termina por provocar todos los problemas que le preocupaba crear si trataba el punto, sin obtener el beneficio de decir claramente lo que quería decir. Imagínese que usted y su cónyuge suelen pasar los sábados durmiendo en casa, arreglándola, sacando a pasear al perro o haciendo diligencias juntos. Recientemente, sin embargo, ella ha descubierto el golf, y ha empezado a jugar dieciocho hoyos todos los sábados por la mañana. Su plan del sábado nunca ha sido particularmente importante — no es como si fuera una cita o algo así — pero, ahora que falta, lo echa de menos. Ustedes dos no pasan mucho tiempo solos y juntos durante el resto de la semana, y por tanto usted se está sintiendo cada vez más irritado con esta nueva diversión. Usted podría evitar cualquier conflicto simplemente no diciendo nada, aunque, como hemos visto, su desagrado probablemente se filtraría a pesar suyo. O usted podría tratar de hablar del asunto indirectamente: "Querida, realmente hay un montón de cosas que tenemos que hacer este fin de semana". "¿El golf es tan importante que necesitas jugarlo con tanta frecuencia?" "¡Amor, simplemente estás jugando demasiado al golf!" Ninguno de esos comentarios transmite lo que usted quiere decir realmente, que es: "Quiero pasar más tiempo contigo". Vea-

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mos el significado expreso y el significado implícito de lo que dice cada comentario: -'

"Querida, realmente hay un montón de cosas que tenemos que hacer este fin de semana". Este comentario se queda corto en varios terrenos. Primero, simplemente es el tema equivocado. Trabajar en la casa tiene relación con pasar el tiempo juntos pero, en sí, es diferente. Segundo, incluso si la cuestión fuera el trabajo, la afirmación se comparte como si fuera la 'Verdad". Su esposa puede responder: "No hay mucho que hacer, y podemos hablar de eso cuando yo vuelva".

"¿El golf es tan importante que necesitas jugarlo con tanta frecuencia?" Éste es un clásico ejemplo de una declaración disfrazada de pregunta. Es obvio que el significado del comentario se comunica como idea implícita. Lo que es menos obvio es lo que se supone debe ser ese significado. El tono comunica rabia o frustración, pero no queda claro qué causa la rabia o qué se supone que la esposa debe hacer al respecto. ¿Está usted furioso porque su esposa se dedica a un deporte sin sentido en vez de al servicio comunitario o a las tareas del hogar? ¿Está usted furioso porque no lo lleva a usted? ¿Está usted furioso porque no pasan suficiente tiempo juntos? ¿Cómo puede ella saber? ■

"¡Amor, simplemente estás jugando demasiado al golf!" Esta afirmación es una opinión expresada como si fuera un hecho. Su esposa queda preguntándose: "¿Demasiado golf en relación con qué?" "¿Qué tanto golf es demasiado?" "¿Cuál sería una cantidad apropiada de golf?" "Incluso, si estoy jugando demasiado golf, ¿qué pasa?" Por supuesto, aunque ella tuviera las respuestas a estas preguntas, no recibiría el mensaje deseado. La brecha entre "Tú estás jugando demasiado al golf y "Me gustaría pasar más tiempo contigo" es demasiado grande.

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Para mejorar, se necesita hacerse a una idea de lo que uno está realmente pensando y sintiendo, y luego decirlo directamente: "Me gustaría pasar más tiempo contigo, y el sábado por la mañana era uno de los pocos ratos que teníamos para estar juntos. Por ese motivo, me parece irritante tu interés en el golf. A veces, se encontrará usted deseando que no fuera necesario ser explícito. Usted quisiera que la otra persona ya supiera que hay un problema y que hiciera algo al respecto. Ésta es una fantasía corriente y comprensible: nuestro compañero o colega ideal debería ser capaz de leernos la mente y de satisfacer nuestras necesidades sin que tuviéramos que pedírselo. Por desgracia, esa clase de persona no existe. Con el tiempo podemos llegar a saber mejor cómo piensa y siente cada cual, pero jamás seremos perfectos. Contrariarnos porque alguien no nos está leyendo la mente es una de nuestras contribuciones al problema. No suavice. Un modo parecido y a menudo destructivo de comunicarse mediante ideas implícitas es el que el profesor Chris Argyris ha llamado suavizar. Suavizar es tratar de hacer menos duro el mensaje transmitiéndolo indirectamente a base de insinuaciones y preguntas capciosas. Esto es siempre muy común al hablar de actuaciones: "Entonces, ¿cómo crees tú que lo hiciste?" "¿Crees que realmente hiciste todo lo que podías?" "Yo tengo el mismo problema, pero probablemente hubiera sido un poco mejor para... ¿no estás de acuerdo?" Suavizar da a entender tres cosas: "Tengo un punto de vista", "Esto es demasiado embarazoso para discutirlo directamente" y "No voy a ser franco contigo". No es raro que estos mensajes aumenten la ansiedad de ambas partes y las pongan más a la defensiva. Y la mente del interlocutor casi siempre se prepara para un mensaje peor que el verdadero. Un método mejor es dejar claro y hacer fácil de discutir el tema de que se trate expresando sus pensamientos con franqueza y al mismo tiempo indicar, sinceramente, que usted está interesado en

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saber si la otra persona ve la situación de modo distinto y, en ese caso, cómo: "Basado en lo que sé, creo que hubieras podido hacer más. Sin embargo, tú sabes más sobre lo que pasó: ¿En qué sentido ves las cosas distintas?" Entonces, si no están de acuerdo, ustedes pueden hablar directamente sobre cómo comprobar o si no conciliar o tratar sus diversos puntos de vista.

No sea simplista: use el me-mi y Todos hemos aprendido que para que nos entiendan los demás, es necesario hacer que lo que decimos sea claro y sencillo. Eso está bien hasta cierto punto. El problema es éste: con frecuencia, lo que tenemos en la mente es un revoltijo de pensamientos complejos, de sentimientos, suposiciones y percepciones. Cuando tratamos de ser sencillos, a menudo terminamos por ser incompletos. Imagínese que recibe un memorando de un compañero de trabajo que lo deja confuso. Usted piensa: "Este memorando muestra una creatividad increíble y, al mismo tiempo está tan desordenado que me vuelve loco". En su deseo de ser claro, usted le dice: "Tu memorando está tan desordenado que me vuelve loco" o, peor aún: "Tu memorando me vuelve loco". Se puede evitar el exceso de simplificación mediante el me-mi y. La postura y reconoce que es importante hablar de cada uno de los distintos sentimientos, suposiciones y percepciones. Esto es verdad a propósito de las percepciones de la otra persona y de las de usted; de los sentimientos de la otra persona y de los suyos. Es también cierto en el caso de los sentimientos, las percepciones y suposiciones que usted lleva dentro de usted. El y en este caso conecta dos aspectos de lo que piensa o siente usted. Y aun siendo complejo es tan claro como exacto. Las declaraciones de me-mi y suenan de esta manera: Yo sí pienso que tú eres brillante y talentoso, y creo que no estás trabajando suficientemente duro.

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Yo sí me siento mal por lo duras que te han resultado las cosas, y me siento decepcionado de ti. Estoy molesto conmigo mismo por no haber notado que te sentías tan solo. V yo también tenía problemas en esos días. Me siento aliviada y contenta de haber terminado los trámites del divorcio; fue la decisión acertada. Y él sí me hace falta a veces. El me-mi y también es útil para vencer un obstáculo común al comenzar una conversación difícil: el temor de ser mal comprendido. Usted piensa que su equipo es el mejor para atender a un nuevo cliente, pero teme parecer egoísta y que se piense que está allí sólo por el prestigio y las bonificaciones. Si éste es el temor, compártalo al mismo tiempo que argumenta: "Tengo un punto de vista sobre esto que quiero compartir, y tengo que decir que estoy nervioso al hacerlo porque puedo parecer egoísta. De modo que si ustedes ven algo en lo que digo que no les parece justo, por favor díganmelo y discutámoslo". O en un situación distinta: "En este caso tengo una fuerte reacción que quiero compartir, y me preocupa que si me pongo nervioso no pueda ser claro y objetivo al principio. Espero que si eso pasa ustedes sean pacientes conmigo y me ayuden hasta que pueda plantear el caso sucintamente". ■

Cómo contar su historia con claridad: tres guías La manera como usted se exprese, obviamente significa una diferencia. El modo de decir lo que usted quiere determinará, en parte, cómo le respondan los otros y cómo marchará la conversación. De modo que cuando usted decida compartir algo importante, usted deberá hacerlo de una manera que lleve al máximo las oportunidades de que la otra persona entienda y responda productivamente. La claridad es la clave.

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1. No presente sus conclusiones como la verdad Algunos aspectos de una conversación difícil seguirán siendo ásperos, incluso cuando usted se comunica con gran habilidad: compartir sentimientos de vulnerabilidad, dar malas noticias, enterarse de algo doloroso sobre la forma como los otros lo ven a usted. Pero presentar su historia como la verdad — lo cual crea resentimiento, pone a los demás a la defensiva, y lleva a discusiones — es un desastre completamente evitable. Es una equivocación fácil de cometer. Se basa en un error de pensamiento: a menudo experimentamos nuestras creencias, opiniones y juicios como si fueran hechos. Cuando usted está discutiendo sobre una película, un plato o un héroe deportivo favoritos, intercambiar juicios como si fueran verdades está muy bien. Pero en las conversaciones difíciles eso no cuela. Los hechos son los hechos. Lo demás es lo demás. Y se debe ser escrupulosamente vigilante en la distinción. Si usted y su amiga están en desacuerdo sobre si alguna vez está bien darle una palmada a su niño, usted complica el conflicto si presenta su punto de vista como la verdad: "Pegarles a los niños está simplemente mal hecho". Esa afirmación enturbia las aguas ya turbulentas, y a su amiga puede parecerle acusatoria o presuntuosa. En vez de discutir el asunto con usted, su amiga puede reaccionar diciéndole: "¿Quién eres tú para proclamar lo que está bien o mal hecho?" Es mucho mejor decir algo por el estilo de: "Yo creo que no se les debe pegar a los niños", "He leído varios libros que dicen que pegarles a los niños les hace daño", "A mí me pegaban de niña y me siento triste y aterrada cuando me entero de que a los niños les pegan", o incluso "No sé por qué siento esto, pero creo firmemente que pegarles a los niños está mal". En todas estas frases se distingue claramente entre lo que es un punto de vista o un sentimiento y lo que son los hechos. Ciertas palabras — como atractivo, feo, bueno y malo — implican juicios que son obvios. Pero tenga cuidado con palabras como

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inapropiado, debería o profesional. Los juicios implícitos en esas palabras son menos obvios, pero siempre pueden provocar la respuesta "¿Quién es usted para decirme a mí...?" Si usted quieredecir que algo es inapropiado, preceda su juicio con "A mi modo de ver..." Mejor aún es evitar del todo estas palabras. Esto no quiere demostrar que no existe la verdad, o que todas las opiniones son igualmente válidas. Simplemente distingue las opiniones de los hechos, y le permite a usted adelantar una discusión cuidadosa que lleve a un mejor entendimiento y a mejores decisiones en vez de poner a la gente a la defensiva y en peleas innecesarias. 2. Dígale al otro de dónde vienen sus conclusiones El primer paso en busca de la claridad es compartir sus conclusiones y sus opiniones comof sus conclusiones y sus opiniones y no como si fueran la verdad. El segundo es compartir lo que está detrás de sus conclusiones: la información que usted tiene y las interpretaciones que lo llevan a concluir lo que piensa. Como vimos en el capítulo 2, con frecuencia simplemente intercambiamos nuestras conclusiones de un lado a otro, y nunca entramos a explorar de dónde vienen estos puntos de vista. Usted tiene información sobre usted mismo a la cual no tiene acceso la otra persona. Esa clase de información puede ser importante; piense en compartirla. Y usted tiene experiencias de su vida que influyen en cómo piensa y por qué, y en cómo siente también. Cuando usted cuenta estas historias, ellas le dan más sustancia a sus puntos de vista. Usted y su esposa discuten sobre si deben mandar a su hija Carol a una escuela privada. Su esposa dice: "Yo creo realmente que debemos hacerlo este año. Está en una edad importante y yo sé que nos alcanza el dinero". Usted contesta: "Yo creo que va muy bien en la escuela pública. Creo que debemos dejarla allí". Si esta conversación va para alguna parte, los dos necesitan

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decir de dónde vienen estas conclusiones: ¿Qué información específica tienen en la mente? ¿Qué experiencias pasadas influyen en su modo de pensar sobre esto? Necesitan compartir sus propias experiencias en la escuela privada: el temor que sintieron las primeras semanas, la impresión de no ajustarse nunca del todo. Lo culpable que se sentía de que sus padres no pudieran comprarse un automóvil nuevo por estar pagando esa pensión durante tantos años. Cuente esa historia con toda la vividez y el detalle que tiene en mente mientras discute su preocupación por la decisión. Ninguna otra cosa que usted diga tendrá sentido si su esposa no está al tanto de las experiencias que motivan sus sentimientos en la materia. 3. No exagere con siempre y nunca: deles espacio para cambiar Al calor del momento, es fácil expresar frustración mediante un poco de exageración: "¿Por qué siempre me criticas la ropa?" "¡Tú nunca dices una palabra de aliento o de aprecio. Las únicas veces que alguien te oye es cuando algo anda mal!" Siempre y nunca sirven bastante bien para comunicar frustración, pero tienen dos serios inconvenientes. Primero, pocas veces es estrictamente cierto que alguien critique siempre o que nunca diga algo positivo. Segundo, usar esas palabras lleva a una discusión sobre la frecuencia: "Eso no es verdad. Te dije varias cosas amables el año pasado cuando ganaste el concurso de nuevas ideas entre las oficinas"; una respuesta que muy probablemente aumentará su exasperación. Siempre y nunca también hacen más difícil — en lugar de más fácil — que la otra persona piense en cambiar de comportamiento. De hecho, siempre y nunca sugieren que el cambio será difícil o imposible. El mensaje implícito es: "¿Qué te está haciendo daño que te induce a criticar mi ropa?" O incluso: "Es obvio que nunca eres capaz de actuar como una persona normal". Una forma mejor es proceder como si (por difícil que sea de

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creer) la otra persona no se diera cuenta del impacto que tiene sobre usted lo que ella hace y, como es una buena persona, seguramente quisiera cambiar de conducta al darse cuenta. Usted podría decir algo así: "Cuando me dices que mi vestido parece una cortina vieja y arrugada, me siento herida. La crítica a mi ropa me parece un ataque a mi buen gusto y me hace sentir fea". Si usted también puede sugerir lo que quisiera oír en cambio, tanto mejor: "Quisiera poder sentir más a menudo que tú crees en mí. Realmente sería estupendo oírte decir hasta algo tan simple como 'Creo que ese color te va bien'. Cualquier cosa mientras fuera positiva". La clave es comunicar sus sentimientos de un modo que invite y anime al interlocutor a pensar en nuevas formas de comportarse, en vez de sugerirle que es un patán y es una lástima que no pueda hacer nada al respecto.

Ayude al otro a entenderlo a usted No es fácil meterse entre la historia de otro. Es especialmente difícil cuando los asuntos están cargados emocionalmente o cuando los puntos de vista tienen sus raíces en generaciones diferentes o en culturas radicalmente distintas. Usted necesitará la ayuda ajena para comprender al otro, y el otro necesitará su ayuda para comprenderlo á usted. Si usted se siente lleno de ansiedad cuando deja a sus hijos al cuidado de otra persona, y su marido le dice que sólo tiene que "aprender a no preocuparse", usted puede expresar su ansiedad en términos que él pueda comprender: "Es como tu miedo al avión. ¿Recuerdas que cuando trato de decirte que te tranquilices durante el despegue, no te sirve de nada, de hecho te pone peor? Bueno, es la misma cosa". Y dése cuenta de que las distintas personas reciben la información a distintas velocidades y de maneras diferentes. Por ejemplo, algunas personas son organizadas visualmente; con ellas uno debe usar metáforas visuales y referirse a pinturas o, en el mundo de los

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negocios, a gráficos. Algunas personas prefieren abarcar primero todo el problema, y no pueden ponerle atención a nada más mientras no lo hacen. Otras prefieren comenzar por los detalles. Póngales atención a estas diferencias. Pídale al otro que lo parafrasee a usted Parafrasear a la otra persona le ayuda a usted a verificar su comprensión y le ayuda al otro a saber que usted lo ha escuchado. Usted puede pedirle que haga él lo mismo por usted: "Permítame verificar si estoy hablando claro. ¿Querría decirme simplemente lo que me ha escuchado decir hasta el momento?" Pregúntele cómo ve las cosas de otro modo, y por qué Explicar su historia claramente es un primer paso para que le entiendan. Pero no espere éxito instantáneo. La comprensión real puede exigir algunas idas y venidas. Si la otra persona parece confundida o poco convencida por su historia, en lugar de insistir en ella o de tratar de ponerla en otras palabras, pregúntele cómo la ve ella. Particularmente, pregúntele qué le ve de distinto. Una tendencia corriente es tratar de estar de acuerdo, tal vez porque esto tranquiliza: "¿Esto tiene sentido?" ¿No pensarías lo mismo?" Pero preguntarle a la otra persona en qué sentido ve las cosas distintas ayuda más. Si usted trata de que la otra persona se muestre de acuerdo, ésta puede no querer compartir sus dudas y sus reservas. No está segura de que usted quiera escucharlas realmente. Le dice: "Sí, supongo que es así", pero usted no sabe si lo que de verdad está pensando es "Sí, de un modo incierto y limitado, eso es como es usted". Si usted le pregunta explícitamente de qué modo ve las cosas distintas, tiene más probabilidades de descubrir su reacción verdadera. Entonces, ustedes pueden empezar a adelantar una verdadera conversación.

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El secreto de la comunicación eficaz es reconocer que la suprema autoridad sobre usted es usted mismo. Usted es un experto en lo que usted piensa, en cómo se siente y por qué ha llegado a ese punto. Si usted lo piensa o lo siente, tiene derecho a decirlo, y nadie puede contradecirlo ilegítimamente. Usted sólo se crea problemas si trata de afirmar algo en lo cual no es la máxima autoridad: quién tiene razón, quién se proponía qué, qué pasó. Exprese toda la extensión de su experiencia, y será claro. Hable en nombre de usted mismo y podrá hablar con derecho.

11 Cómo manejar la interacción

Puede ser que su interlocutor haya leído este libro y entienda cómo empeñarse en una conversación instructiva. Pero no lo dé por sentado. Lo más probable es que usted hable de comprensión, y el otro hable de quién está en lo cierto. Usted hablará sobre la contribución, mientras que el otro no sale de la culpa. Usted da margen para poner atención y reconocer los sentimientos de la otra persona, y ésta le responderá atacándolo, interrumpiéndolo y juzgándolo. Usted está haciendo lo mejor que puede para mejorar la comunicación entre los dos; el otro hace lo mejor que puede para lograr que no haya ninguna comunicación constructiva entre los dos. Puede ser que le siga preocupando que lo culpen, o que no entienda la terminología que usted usa. Tal vez todavía no confía en usted y en su nuevo comportamiento, el cual después de todo es distinto del de la última vez que conversaron. ¿Qué hacer?

Habilidades para llevar la conversación Si sus conversaciones van a llegar a alguna parte, usted tendrá que dirigirlas. Hay una serie de "movimientos" eficaces que usted puede hacer durante la conversación — reformular, escuchar y elegir la

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dinámica — que pueden ayudar a mantener encaminada la conversación, lo mismo si la otra persona coopera que si no lo hace. Cuando la otra persona se lanza en una dirección destructiva, reformular la conversación la hace volver a su curso. Le permite a usted traducir las afirmaciones inútiles a afirmaciones útiles. Escuchar es no sólo la habilidad que lo conduce a usted al mundo de la otra persona; es también el movimiento más eficaz que usted puede hacer para que la conversación siga siendo constructiva. Y elegir la dinámica es útil cuando usted quiere referirse a un aspecto problemático de la conversación. Es una estrategia particularmente buena si la otra persona está dominando la conversación y no parece dispuesta a seguir su guía.

Reformular, reformular, reformular Reformular es tomar la esencia de lo que dice la otra persona y "traducirlo" a conceptos que sean más útiles: específicamente conceptos extraídos del marco de las tres conversaciones. Usted toma un nuevo camino, e invita a la otra persona a seguirlo. Usted ilumina el camino. Volvamos a la conversación entre Migue! y Juana en el capítulo 4. Recordemos que Juana está dirigiendo un equipo de ingenieros en el Brasil. Después de haberse resistido al liderazgo de Juana, Miguel se ha convertido en su partidario más fervoroso. Desgraciadamente para Juana, el entusiasmo de Miguel ha venido a parar, aparentemente, en interés sentimental también. Se ha dedicado a seguirla, a expresarle lo mucho que le gusta pasar el tiempo con ella y a invitarla a pasear solos y tranquilos por la playa. Cuando Juana se aparta de su propio enfoque en el sentimiento de culpa, empieza a ver las señales confusas que puede estarle dirigiendo a Migue!. Se da cuenta de que al no expresar directamente su incomodidad, está contribuyendo a la situación. Juana decide tratar el asunto con Miguel. Ella sabe que, para que la conversación tenga éxito, tendrá que insistir en reformularla y pasar

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del sentimiento de culpa a la idea de la contribución. Veamos parte del diálogo: JUANA: He debido hablar de esto contigo antes, por lo cual es realmente importante para mí que lo hagamos ahora... MIGUEL: ¡Claro que puedes hablar conmigo si te sientes incómoda! Ésa es la razón de que te sientas así. Una directora de equipo debe saber cómo manejar mejor estos asuntos. JUANA: Independientemente de si debía o no, supongo que no lo he hecho. Me parece lógico que por no haber hablado de esto, probablemente agravé el problema. En vez de centrarme en cuál de los dos tiene la culpa, estoy tratando de imaginarme cómo llegamos a este punto en primer lugar. Creo que cada cual hizo — o dejó de hacer — algunas cosas que empeoraron la situación. MIGUEL: Bueno, yo creo que todo esto se debe a que tú eres norteamericana. Las mujeres norteamericanas son demasia: do sensitivas en estos casos y crean problemas donde no los ■

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JUANA: TÚ y yo podríamos discutir todo el día sobre si las mujeres norteamericanas son demasiado sensitivas o no. Lo que es importante tal vez es que tú y yo vemos este caso desde perspectivas culturales distintas. De modo que a mí me parecieron tus comentarios sugerentes e incómodos, y tú al parecer consideras que nuestra interacción no está fuera-de lugar dentro de las relaciones de trabajo, ¿no es cierto? MIGUEL: Cierto. Para mí lo que hice era normal y no tenía mayor importancia. JUANA: ¿Cuando dices "normal" quieres decir normal para dos personas que tienen sólo una relación profesional, o quieres decir que es normal que dos personas relacionadas profesionalmente puedan decidir llegar un poco más lejos? MIGUEL: Ambas cosas. Tú y yo podemos bromear el uno con el

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otro. Puedo decirte lo mucho que me gustas. Si no estás interesada, puedes pasarlo por alto. Si lo estás, puedes responder del mismo modo. El problema aquí es que estás reaccionando exageradamente, y que debiste haber hablado de esto hace tiempo. JUANA: Como te dije al principio, estoy de acuerdo en que si yo hubiera hablado de esto antes, hubiéramos podido evitar esto en parte. Creo que me sentía incómoda porque trataba de pasar por alto la situación y tú insistías. Como cuando yo rechazaba una y otra vez tus invitaciones a tomar un trago en el bar o a dar un paseo por la playa. MIGUEL: Sabes, había veces en las que yo podía decir que algo andaba mal. Supongo que también hubiera podido preguntarte si las cosas estaban bien, o si te había ofendido por algún motivo. Y tal vez hubiéramos podido hablar sobre lo que cada cual esperaba del otro desde el principio... Con esta última afirmación, Miguel por fin empieza a notar la diferencia entre contribución y culpa, y a sentirse lo bastante cómodo para empezar a reconocer su propia contribución a este punto. Juana tuvo que insistir en apartarlo de la idea de la culpa. Todo se puede reformular La re formulación trabaja en todos los frentes; cualquier cosa que diga la otra persona se puede reformular para llegar a una conversación instructiva. Consideremos estos ejemplos: DICE EL OTRO: YO tengo razón y no hay nada que hacerle. USTED REFORMULA: Quiero estar seguro de entender tu punto de vista. Es obvio que tú tienes un sentimiento muy fuerte al respecto. También querría compartir mi punto de vista sobre ia situación.

Cómo manejar la interacción

DICE EL OTRO: ¡Me heriste a propósito! USTED REFORMULA: Veo

que estás realmente furioso por lo que hice, lo cual me inquieta. No era ésa mi intención. ¿Puedes decirme algo más sobre cómo te sientes?

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Usted puede reformular Verdad

Distintas historias

Acusaciones

Intenciones e impacto Contribución Sentimientos

Culpa

Caracterizaciones juicios Qué me pasa a mí de malo

Qué le pasa al otro de malo

DICE EL OTRO: ¡Todo esto es culpa tuya! USTED REFORMULA: Estoy seguro de haber contribuido al problema; creo que ambos hemos contribuido. En vez de centrarnos en quién tuvo la culpa, me gustaría simplemente ver cómo llegamos aquí — en qué contribuyó cada cual a la situación. f>.:.

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DICE EL OTRO: Eres la persona más antipática que he conocido. USTED REFORMULA: Parece que te sientes realmente mal. DICE EL OTRO: ¡Yo no soy, mal vecino! . USTED REFORMULA: Por Dios, yo no lo creo tampoco, y de verdad espero que no creas que yo soy un vecino odioso. Lo que creo es que estamos en desacuerdo sobre cómo debe mane-, jarse este asunto, y creo que eso es bastante normal entre buenos vecinos. La cuestión es si podemos trabajar juntos para buscar la manera de plantear las preocupaciones de ambos. Desde luego, es poco probable que una sola frase solucione el problema, pero estos ejemplos le dan a usted una idea de cómo

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comenzar. Como Juana, usted necesita ser persistente, y tendrá que estar reformulando constantemente la conversación para ayudar a mantenerla en una dirección productiva.

El tú-yo y Se puede buscar otro modo de reformular pasando de "o esto o aquello" a "y". Si la otra persona está planteando una opción entre lo que piensa usted y lo que piensa ella, entre cómo se siente usted y cómo se siente ella, usted puede rechazar esa opción pasándose a la actitud y. En el capítulo anterior le echamos una mirada al me-mi y. En los términos del manejo de una conversación, lo que es crucial es el tú-yo y. Éste no es el "y" dentro de nosotros, sino entre nosotros. Es el que dice: "Yo puedo escuchar y entender lo que tú tienes que decir y tú puedes escuchar y entender lo que yo tengo que decir". A Gabriela le pareció útil el tú-yo y en la búsqueda de su madre verdadera. La madre adoptiva de Gabriela, Sofía, alegaba que la búsqueda de Gabriela era infructuosa y dolorosa. Gabriela evitaba meterse en una discusión sobre si lo era o no usando el y para abarcar ambas historias: "Puede que tengas razón, puede ser que mis esfuerzos resulten en nada, e incluso si la encuentro puedo desilusionarme. Ella podría no querer tratarse conmigo. Y, con todo, para mí es necesario tratar de encontrarla. Ése es el porqué..." Cuando Sofía decía: "Después de todo lo que hemos hecho por quererte y criarte,- ¿qué puedes necesitar que te dé tu madre?", Gabriela respondía con ciertos me-mi y. Si esto suena complejo es porque lo es. Y por eso la respuesta de Gabriela era tan constructiva y tan eficaz: "Parece que mi búsqueda es realmente dura para ti. Tú eres la mejor madre del mundo, y la única que yo tendré en mi vida. Eso no cambiará. Para mí también es difícil, porque es duro verte tan herida. A veces pienso que sólo estoy siendo egoísta o ingrata. Al mismo tiempo, tengo preguntas que realmente quiero contestar. Tengo la esperanza de que podamos seguir hablando

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sobre lo que significa esto para cada una de nosotras mientras sigo tratando de hacer esto". Gabriela se mostraba capaz de afirmarse sin quitarle importancia ni desconocer lo referente a su madre.

Siempre es buen momento para escuchar No importa qué tan bien llegue usted a reformular, la regla más importante sobre el manejo de la interacción es ésta: Usted no puede dirigir la conversación en un sentido más positivo mientras la otra persona no se sienta escuchada y comprendida. Y no se sentirá escuchada y comprendida sino cuando usted la haya escuchado. Cuando la otra persona se altere mucho, escúchela y dése cuenta de lo que dice. Cuando diga que su versión de la historia es la única que tiene sentido, parafrasee lo que está oyendo y haga algunas preguntas sobre por qué la persona piensa eso. Si lanza acusaciones contra usted, trate de entender el punto de vista de la persona antes de defenderse. Cuandoquiera que se sienta agobiado o que no esté seguro de cómo proceder, recuerde que siempre es buen momento para escuchar. Sea persistente en escuchar A menudo suponemos que el que escucha está representando un papel pasivo en la conversación, pero eso no es necesariamente cierto. Usted puede usar la facultad de escuchar para dirigir la conversación. Consideremos esta conversación telefónica entre Harold y su esposa, Mónica. Mónica es representante de ventas en una compa ñía farmacéutica grande y pasa un tiempo considerable viajando. La distancia acentúa lo que ha sido un asunto tenso dentro de su ; relación. M ÓNICA : Bueno, está bien, debo dormir un poco. Tengo una presentación muy importante a primera hora de la mañana.

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HAROLD: Entonces, ¿nos vemos el jueves? MÓNICA: SÍ, el jueves por la noche. Estaré llegando a casa alrededor de las siete. HAROLD: Está bien, que duermas... (silencio) Te quiero. MÓNICA: : Buenas noches. Nos vemos el jueves. m

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Harold cuelga la bocina frustrado y herido. "Nunca me dice que me quiere", se queja. "Cuando le digo eso, dice algo por el estilo de 'Tú sabes que te quiero, de modo que para qué tengo que estar diciéndotelo a todas horas"'. . Esta cuestión obviamente es importante para Harold. Y por esa razón tiene sentido que insista en hablarle de ello a Mónica. Pero mucha gente cree que ser insistente significa hacer valer su punto de vista; en otras palabras, que Harold debe repetirse. : No. Usted debe encontrar la manera de insistir y, al mismo tiempo, recordar que está en una conversación de doble vía. En una conversación difícil, lo que debe ser la persistencia es un terco interés tanto en conocer los puntos de vista de la otra persona como en hacerle saber los de uno. Reflexionando en las tres conversaciones, Harold empezó a sentir curiosidad sobre por qué Mónica reaccionaba de esa manera. En la siguiente conversación decidió que su propósito era sobre todo escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cómo experimentaba Mónica la cuestión. HAROLD: Cuando te digo que te quiero, ¿en qué piensas? MÓNICA: Pienso: "Bueno, él espera que yo le conteste lo mismo". Y esto hace que yo no quiera decírtelo en ese momento, porque me siento obligada. Además, tú sabes que yo te quiero. HAROLD: A veces tengo la seguridad de que tú me quieres. Pero a veces me siento menos seguro. Cuando dices que yo lo sé, ¿por qué piensas que debo saberlo? MÓNICA: Bueno, aquí sigo contigo, ¿no es cierto? HAROLD: ¡Ésa es una señal más bien vaga! Además, mis padres

Cómo manejar la interacción

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siguieron juntos muchos años después de haber dejado de quererse. Tal vez ésa es la razón por la cual a veces me pongo nervioso sobre esto... MÓNICA: Humm. Creo que yo tengo la experiencia contraria. Mis padres se querían locamente y a todas horas se estaban diciendo cosas dulzarronas delante de nosotros. A mí me parecía vergonzoso. Si dos personas se aman realmente no necesitan estárselo diciendo a todas horas. Con demostrarlo basta. HAROLD: ¿Demostrarlo cómo? MÓNICA: NO sé, siendo amables el uno con el otro. Como cuando yo dejé todo lo que tenía que hacer y volé a casa de tu mamá ese fin de semana que estuvo enferma. Lo hice porque sabía lo duro que era eso para ti, y quería estar allá para ayudar... Harold y Mónica tienen todavía camino por recorrer. Pero sólo con escuchar las réplicas y las discusiones sobre los sentimientos y las historias, Harold está ayudando a que los dos tengan conversaciones mucho más interesantes y constructivas sobre un tema que les resulta duro a ambos.

Escoja la dinámica: Haga explícito el problema Reformuiar y escuchar implica dirigir la conversación en eí sentido que usted quiere. Estos recursos son poderosos, y en la mayoría de sus conversaciones se necesitarán ambos. A veces, sin embargo, no son suficientes. No importa qué tan bien escuche o cuántas veces usted reformule lo que oye, la otra persona seguirá interrumpiéndolo, atacándolo o haciéndolo a un lado. Cada vez que usted empieza a llegar a alguna parte, la otra persona tiene una razón por la cual el problema no es problema al fin y al cabo. O tal vez la otra persona está actuando como si estuviera molesta, pero cada vez que usted le pregunta que si lo está, le contesta: "No, no estoy nada molesta".

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Establezca una conversación instructiva

En casos como éste, escoger la dinámica puede ayudar. Usted pone sobre la mesa como tema de discusión lo que ve que está pasando en la conversación misma. En cierto sentido, usted actúa como su propio "médico de conversaciones", diagnosticando el problema y prescribiendo un modo de regresar a lo saludable. Este tipo de diagnósticos y sugerencias suenan así: He notado que siempre se nos acaba el tiempo cada vez que empezamos a hablar de esto. Tal vez debiéramos escoger una hora a la cual ambos podamos concentrarnos realmente en el tema y tratarlo entonces. He tratado de decir lo que estaba pensando tres veces seguidas, y cada vez tú has comenzado a hablar para callarme. No sé si te das cuenta de que esto está pasando, pero para mí es muy frustrante. Si hay algo importante que yo no entiendo en lo que estás diciendo, por favor explícamelo y luego quiero poder terminar lo que estoy diciendo. Esto es lo que estoy notando. Te pregunto si estás herido por lo que digo, y tú dices: "No, por supuesto que no, yo no soy esa clase de persona". Pero luego sigues portándote conmigo del modo en que se comporta la gente que está ofendida o furiosa conmigo. Por lo menos, así es como yo lo veo. Me parece que lo mejor es tratar de encontrar la manera de saber qué estoy haciendo yo que te molesta. De otro modo, no creo que lleguemos a ninguna parte. Espera un momento. Ya son varias las veces que cuando digo las cosas que me parecen importantes, tú te pones tan furiosa que yo me siento amenazado. No sé lo que está causando tu reacción. Si estás molesta, me interesa saber por qué. Si estás tratando de intimidarme para que cambie de modo de pensar, eso no te servirá. Realmente quiero saber qué te está

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molestando, y quiero que ambos encontremos un modo de hablar de esto que a mí no me parezca intimidante. Escoger la dinámica entre los dos puede ayudar enormemente a aclarar las cosas. Saca a la luz lo que cada cual piensa y siente pero no está diciendo y lo pone sobre la mesa para que se discuta sinceramente. Y puede detener las interacciones frustrantes por el camino; a menudo, la otra persona no se da cuenta de que está haciendo algo que le molesta a usted. Sin embargo, es cierto que aparta la conversación de lo sustancial y, a veces, puede aumentar la tensión. De manera que es mejor pensar en escoger la dinámica cuando nada más ha servido.

Y ¿ahora qué? Empiece La solución de problemas Es frecuente que la simple práctica de las tres conversaciones y el sacar a la luz la médula de lo que es la cuestión para ambas personas aclare los asuntos entre ellas. Pero no siempre es así. Ustedes han avanzado mucho en la comprensión de las historias de cada uno, y en desenredar lo que ha pasado. Tienen una idea más clara de los sentimientos implicados, pero, al final de! día, todavía necesitan decidir cómo avanzar juntos, y puede que no estén de acuerdo en cómo hacerlo. Éste es el momento para la solución de los problemas. Fundamentalmente, la solución de los problemas consiste en reunir información y en poner a prueba las mutuas percepciones, para crear opciones que convengan a las principales necesidades de ambas partes, y, cuando esto no es posible, en tratar de encontrar maneras justas de saldar las diferencias. Se necesitan dos para estar de acuerdo Las conversaciones difíciles requieren cierta dosis de compromiso y de mutuo acoplamiento a las necesidades del otro. Si a usted le

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Establezca una conversación instructiva

parece difícil y le produce angustia la solución de problemas, esto puede deberse a que su intención es persuadir a la otra persona. Los que caen en esta trampa luchan como el pez atrapado en el anzuelo, tratando desesperadamente de satisfacer las demandas del otro, al parecer insaciable, y de llegar a algún acuerdo razonable sobre cómo ir hacia adelante. Y no es de asombrarse. Este enfoque le da a la otra persona el control total: usted debe seguir luchando hasta que ella quede satisfecha. Describir la tendencia de este modo es algo que reveía su gran falla; hay dos personas implicadas, y no habrá acuerdo mientras las dos no convengan en algo. Usted necesita persuadir al otro ni más ni menos de lo que el otro necesita persuadirlo a usted. Así, pues, usted siempre tiene la opción de darle la vuelta al tablero, de invitar a la otra persona a que lo persuada a usted e insistir en que lo haga. Mientras usted esté abierto a la persuasión y preparado, si es necesario, para seguir en desacuerdo, usted puede hacer esto tan firmemente como quiera: "Entiendo que usted está decidido a que le revisen su artículo este fin de semana, y yo todavía no estoy persuadido de pasar mi tiempo libre haciéndolo". A muchas personas el darse cuenta de que no tienen que ponerse de acuerdo les da una gran sensación de liberación, de alivio y de aumento de poder. Reúna información y ponga a prueba sus percepciones Henry había planeado salir este fin de semana con sus amigos desde hacía meses. Trabajó horas extras toda la semana terminando los nuevos exhibidores y los horarios de trabajo. El viernes por la mañana la jefe de Henry, Rosario, se le acercó en el cuarto de atrás. "Henry, tengo grandes* problemas con un proveedor. Tenemos que solucionarlos durante el fin de semana para estar seguros de tener suficientes existencias en la época de gran demanda de las vacaciones del mes entrante", le explicó. "Lo siento de verdad porque sé que tenías planes para este fin de semana, pero necesito que

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te quedes. Estoy segura de que puedes convenir con tus amigos en otra ocasión, ¿cierto?" " i '

Proponga diseñar una prueba. En vez de explotar o discutir, Henry decidió saber más sobre por qué estaba tan preocupada Rosario. Al comparar sus historias, Henry y Rosario descubrieron que tenían distintas suposiciones sobre sus relaciones con el proveedor de que se trataba. Henry creía que incluso si tenían problemas más adelante, el proveedor trabajaría con ellos para acelerarles un pedido de un día para el otro. Rosario había tenido demasiados problemas con los proveedores a lo largo de los años para creer que las ventas de vacaciones resultarían bien con algo distinto de hacer los pedidos con suficiente anticipación. Los puntos de vista distintos están basados con frecuencia en una o más suposiciones o hipótesis contrarias. Si éstas pueden identificarse, entonces se puede discutir sobre lo que sería una prueba justa de cuál de las suposiciones es válida en la práctica y hasta qué punto lo es. Henry sugirió que llamaran al proveedor y le preguntaran sobre la disponibilidad de existencias del producto en cuestión, y si era posible que alguien estuviera dispuesto a trabajar con ellos si estaban en problemas en las semanas siguientes. Rosario quería estar segura de que se hiciera una serie de preguntas sobre qué hacemos si pasa esto o aquello, y se estableciera una relación personal con alguien de parte del proveedor que se hiciera responsable del trabajo. Para ser persuasiva, por supuesto, una prueba como ésa debe dejar satisfechas a ambas partes sobre su justicia y su adecuación.

Diga lo que falta todavía. A medida que dos personas luchan con percepciones y conclusiones opuestas, cada cual debe decir sin ambigüedades a qué puntos de la historia del otro todavía no les encuentra sentido. Al seguir el razonamiento del otro, ¿qué le falta para que su versión tenga sentido? De modo que Henry podría decir: "Ahora creo que entiendo por qué los problemas de existencias nos hicieron perder dinero el año pasado. Sí parece que

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Establezca una conversación instructiva

tuviéramos que conocerlas por anticipado. Sin embargo, ahora tenemos todo un mes de ventaja, de modo que no veo por qué este fin de semana constituya la diferencia".

Diga lo que lo persuadiría a usted. Estar abierto a la persuasión es una gran actitud. Le permite a usted ser honesto y firme sobre sus actuales puntos de vista, y escuchar los del otro. "Según mi experiencia, William tiene el entrenamiento para hacer el inventario este fin de semana, y darme un punto de partida la semana entrante para resolver el problema. ¿O no crees que sea así? Tal vez tengas dudas sobre William que puedan persuadirme de lo contrario".

Pregunte qué (si lo hay) persuadiría al otro. "He dado lo que me parece una serie de buenas razones por las cuales no tiene sentido que yo cancele mis planes y trabaje este fin de semana. Sin embargo, tú sigues empeñada en que me quede. ¿Hay algún motivo que no conozco? Si no es así, quisiera saber si hay algo que te persuadiera de lo contrario y, si es así, ¿qué sería?" Pídale su consejo. "Ayúdame a entender cómo te sentirías y qué pensarías tú de la situación si estuvieras en mi lugar. ¿Qué harías? ¿Por qué?" Nuestra experiencia ha sido que las personas que comprenden que la persuasión es una calle de doble vía raramente se encuentran en una situación como ésta. Su reputación de no ser mandonas les gana tanto respeto general como una acogida más amplia por parte de personas que, de otro modo, estarían inclinadas a aprovecharse de ellas. Inventar opciones Volvamos a su vecino dueño del perro que ladra. Cuando usted

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trata por fin el tema, se entera de que a él le parece importante que el perro ladre por motivos de seguridad, y que la razón para dejarlo afuera por la noche es el temor de que por accidente le haga algún daño al nuevo bebé (a quien adora). Esto tiene sentido para usted, y, sin embargo, usted es capaz de decirle a su vecino lo frustrante y fatigante que es para usted no poder dormir. Cuando llegue el momento de pensar en qué se puede hacer, usted puede quedar perplejo. Su respuesta (salga del perro) no le atrae mucho a su vecino, y la respuesta de éste (póngase tapa orejas o cierre las ventanas) le parece ridícula a usted. Muchas situaciones difíciles se prestan a soluciones imaginativas que satisfacen la mayor parte de lo que todos necesitan, pero que pueden no ser tan obvias y pueden ser algo difíciles de encontrar.. Esto hace necesario cierto esfuerzo conjunto de "tormenta de ideas". Me parece que podemos tratar de encontrar juntos una manera imaginativa de hacer lo que a ambos nos interesa. ¿Qué piensa usted? ¿Quisiera ensayar? Lo probable es que la persistencia dé buen resultado. La tormenta de ideas (decir ambos toda idea que les venga a la cabeza) puede producir ideas útiles. Por ejemplo, su hijo puede pasar ratos con el perro del vecino para que el perro haga más ejercicio y reciba más atención en esta época ocupada por el cuidado del nuevo bebé. Esto podría convenirle también a su hijo que quiere ser dueño de un perro. O sus vecinos podrían decidir conseguir otro perro para que le haga compañía al que tienen, o meter el perro en la casa después de la 10 p.m. y cerrar la puerta del cuarto del bebé. O tal vez le pidan a usted que los llame cuando empiecen los ladridos para que ellos puedan ocuparse del problema inmediatamente y usted no pase otra noche sin dormir. Lo más importante es que ambos se den cuenta de que, si van a seguir siendo vecinos, necesitan buscar juntos una solución que los satisfaga a todos: a usted, a ellos y al perro.

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Establezca una conversación instructiva

Pregunte qué normas deben aplicarse En genera!, la mejor manera de manejar un conflicto para salvaguardar una relación es buscar normas o principios justos que lleven a una solución, en vez de tratar de anular o de intimidar a la otra persona. Si no se puede encontrar una solución imaginativa del problema, pregunte qué normas de justicia podrían aplicarse, y por qué. En el caso de un perro, puede haber alguna norma urbana sobre el ruido, o un método que hayan usado los dueños de perros en la vecindad para mantener callados a sus animales. Las costumbres de los criadores o de la localidad, los precedentes legales y los principios éticos ofrecen todos maneras de arreglar el asunto sin que nadie pierda prestigio o tenga que agacharse. No todas las normas son igualmente persuasivas, desde luego. Algunas parecerán ir más directamente al punto, o ser aceptadas más ampliamente o ser más pertinentes en cuanto a tiempo, lugar o circunstancias. Éste es otro tema de discusión que surge de explorar la justicia relativa de distintas normas.

El principio del cuidado mutuo. Una dinámica que hay que recordar en esta etapa de una conversación difícil es !a tendencia que tenemos todos a creer que nuestro modo de hacer las cosas es el "correcto". Esto puede llevarnos a atribuir el problema a algo equivocado en la "manera de ser del otro", y a sugerir hacer las cosas a nuestro modo: "Si usted simplemente cambiara, no habría problema". La frustración es comprensible, pero el argumento no es persuasivo. Tanto el reto como el encanto de las relaciones está en las diferencias entre las personas. La frustración ocasional es el precio de entrada. Y, como lo hemos anotado, ninguna relación resiste si una de las partes siempre cede ante la otra. Una buena solución por lo general requiere que cada parte se acomode un poco a las diferencias con la otra, o a que haya una reciprocidad; se cede en algu-

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nos asuntos y se recibe en otros. Éste es el principio del cuidado mutuo. Sí aún no puede estar de acuerdo, píense en sus alternativas No todo conflicto puede resolverse de mutuo acuerdo. A veces, incluso después de una comunicación muy hábil, usted y la otra persona simplemente no pueden encontrar una opción que les sirva a ambos. Entonces usted se enfrenta a una decisión: ¿Debe aceptar menos de lo que quiere, o debe aceptar las consecuencias de no ponerse de acuerdo? Volvamos a Henry y Rosario. Rosario es la jefe. Henry es un empleado valioso. Si no pueden llegar a una solución del problema de si Henry debe trabajar o no el fin de semana, entonces cada cual se enfrenta con algunas opciones. Cada cual necesita pensar qué debe hacer si no llegan juntos a una solución. Si usted va a retirarse sin ponerse de acuerdo, necesita dos cosas. Primera, tiene que explicar por qué se retira. ¿Qué intereses y asuntos no se satisfacen con la solución que se ha estado discutiendo? Imaginémonos que Henry decide tomarse el fin de semana a pesar de la insistencia de Rosario en que se quede. En vez de salir de mal modo, Henry debería ser claro sobre sus sentimientos, sus intereses y sus opciones. Podría decir: "Rosario, lo siento verdaderamente. Yo quiero ser un buen empleado y ayudar cuando puedo. Normalmente, me gusta trabajar los fines de semana y por la noche; espero que lo hayas visto en el pasado. Es una cuestión de aviso. Me duele dejarte en el lío; al mismo tiempo, estos planes son realmente importantes para mí, y yo te avisé con mucha anticipación y trabajé duro toda la semana para poder irme. De modo que, aunque no me gusta tener que escoger, si puedo hacerlo, voy a salir el fin de semana". Ahora Henry necesita lo segundo: estar dispuesto a aceptar las consecuencias. Puede llegar el lunes y encontrarse con que no tiene

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Establezca una conversación instructiva

puesto. Si está dispuesto a aceptar eso o hasta preferirlo, entonces irse con sus amigos tiene sentido. Y, de igual forma, puede ocurrir que al llegar encuentre a Rosario arrepentida y más respetuosa de él y de su tiempo. Tal vez incluso ella se excuse o le pida que hablen sobre cómo evitar esas situaciones en el futuro. Si Henry no puede permitirse perder su puesto, entonces su mejor opción sea tal vez trabajar el fin de semana. Se sentirá des ilusionado de no haber podido pasar esos días con sus amigos, pero sabrá que manejó la conversación hábilmente y tomó una decisión sabia al final. ,

Toma tiempo La mayoría de las conversaciones difíciles no son, en realidad, una sola conversación. Son una serie de intercambios y de exploraciones que se presentan con el tiempo. Suponiendo que Henry y Rosario pueden arreglar las cosas esta vez, en el futuro habrá muchos otros asuntos que se plantearán entre los dos. Las exigencias del trabajo siguen siendo altas, y tienen que trabajar juntos para hacerlas compatibles con los compromisos personales de Henry. Miguel y Juan, los amigos que discuten sobre el folleto en el capítulo 1, necesitarán buscar maneras de reconstruir su amistad y tratar de saber si pueden trabajar juntos en el futuro y cómo. Usted y su vecino deberán ensayar a que su hijo cuide al perro, o tendrán que dejar al perro adentro por la noche, y ver qué pasa. Y, pase lo que pase, usted debe sostener conversaciones adicionales para verificar y, si es necesario, buscar nuevas maneras de enfrentar los problemas.

12 Poner todo junto

A Juan le gustaría tener otra oportunidad en una conversación con Miguel. "He pensado que cuando salgamos del folleto, las cosas se arreglarán entre nosotros", explica. Pero pasan los meses, Miguel sigue distante y la amistad se ha vuelto embarazosa. Juan sabe que debería hablar con Miguel, pero ¿sobre qué? Juan cree que lo que pasa es esto: Miguel simplemente se estaba portando como un mai tipo.

Paso uno: Prepárese para pasar a través de las tres conversaciones Para prepararse para su conversación, Juan se sentó y repasó para sí mismo las tres conversaciones sobre cómo podría estar viendo las cosas Miguel, y cómo había contribuido al problema cada cual (una versión abreviada de las notas de Juan se incluye en las páginas siguientes). Por el camino, Juan hizo unos cuantos descubrimientos. Se dio cuenta de que probablemente Miguel nunca supo que Juan había dejado otros trabajos y había trabajado toda la noche. Juan no sabe realmente si Miguel se proponía intimidarlo. Vio cómo había contribuido él mismo al problema por no hablar de sus sentimientos con Miguel en el momento o tan pronto como estuvo hecho el folleto.

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Establezca una conversación instructiva

Esto reforzó la determinación de Juan de cambiar su contribución y hablar ahora de sus sentimientos. "Volver a pensar en mis suposiciones de lo que había pasado hizo vacilar mi confianza en estar en lo cierto y de que el problema era Miguel", dice Juan: "Probablemente lo más importante fue que me di cuenta de que no entendía realmente las cosas desde el punto de vista de Miguel. Ahora estoy dispuesto a tratar de hacerlo".

Notas de preparación de Juan ¿Qué pasó? Historias varias

Impacto/Intento

Contribución

¿Cuál es mi historia?

Mis intenciones:

¿Qué hice yo para

Interrumpí trabajos importantes para hacerle un favor a un amigo que luego exageró un error insignificante, y me forzó a volver a hacer todo el trabajo. No me dio las gracias y

Ayudar a un amigo. Hacer un buen trabajo. Persuadir a M. de que el error no era gran cosa(!) Impacto sobre mí Me sentí atropellado. Despreciado. Frustrado.

contribuir al problema? No le dije a Miguel que estaba molesto, en ese momento o poco después. Cometí realmente el error. No le hice más preguntas a M. para entender su predicamento.

M. no asumió la

¿Intenciones de M.?

¿Cómo contribuyó él?

responsabilidad por haber autorizado el proyecto con su firma. ¿Cuál es su historia?

Tener pronto el folleto. ¿Asegurarse de que saliera bien? ¿Intimidarme?

Miguel tampoco se dio cuenta del error. No me llamó antes y por eso ñie un trabajo

Miguel contaba conmigo para que le hiciera el trabajo bien, y yo le quedé mal. Luego discutí con éi sobre el trabajo en vez de hacerlo bien. Humm. Hay algo de verdad en esto.

¿Impacto sobre M.? ¿Frustrado? ¿Desilusionado? ¿En aprietos con su cliente?

apresurado. Insistió en estar diciendo: "Lo vas a volver a hacer, ¿sí o no?", lo cual sonaba a atropello.

Poner todo junto

Sentimientos

Cuestiones de identidad

¿Qué sentimientos hay detrás de

¿En qué forma amenaza mí

mis suposiciones y mis juicios?

identidad lo que pasó?

Rabia

¡Claro! Esto probablemente

Desilusión de que esto no haya marchado bien y de que Miguel haya conseguido a otro.

tiene mucho que ver con mi identidad, sobre todo porque yo me considero tan perfeccionista. Es duro aceptar que permití que un error tan tonto se me escapara.

Dolor

Y más que eso, quisiera haber

Culpa: Quisiera haber manejado mejor esto.

llevado mejor nuestra conversación. Generalmente yo hago esas cosas bien: manejar los problemas de los clientes.

Frustración

Vergüenza/Pena: ¡Qué error tan estúpido! Agradecimiento por el apoyo de Miguel en el pasado. Tristeza de que nuestra amistad se haya ido por la borda.

Y ahora tengo lo peor de los dos mundos. No me hice valer, y perdí a Miguel como cliente y como amigo.

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Establezca una conversación instructiva

Hacer vacilar su confianza puede parecer un modo raro de prepararse para una conversación. Pero, como resultado, Juan está más abierto a escuchar lo que Miguel tiene que decir, tiene más curiosidad por saber lo que no sabe (por ejemplo, sobre las intenciones de Miguel, o lo que éste piensa que ha hecho Juan para contribuir al problema). Y, en un sentido importante, Juan está más confiado. Aceptar su propio papel en el problema le ha ayudado a sentirse más firme y no menos. Aunque ya no está seguro de que su historia sea "verdadera" y la de Miguel, "falsa", Juan está absolutamente seguro de que ambas historias tienen importancia.

Paso dos: Verifique sus propósitos y decida si plantea el asunto Lo más importante es que Juan se siente más seguro de que plantear estos asuntos está bien, no importa cómo reaccione Miguel. "Al principio, cuando me preguntaba si volvería a hablar de esto, pensaba: 'Bueno, ¿qué pasa si Miguel cree que esto no tiene importancia, o simplemente lo descarta? Me voy a sentir como un tonto, como si hubiera fracasado'. Tuve la idea de no tratar el asunto, pero habría estado huyéndole al problema en vez de tomar una decisión lúcida de hacerlo a un lado. De modo que quería plantearlo, pero estaba nervioso. Luego recordé el consejo de no tratar de controlar las reacciones de la otra persona. Estoy planteándolo porque creo que es importante, y lo voy a hacer lo mejor que pueda; y si Miguel no está interesado en hablar, o si no se abre, bueno, por lo menos traté, y me puedo sentir bien porque me hice valer a mí mismo". Más adelante presentamos partes de la conversación entre Juan y Miguel como puede haberse dado en la realidad, con una diferencia: para poner lo que Juan hace bien y menos bien en relieve mayor, le vamos a dar un consultor para que lo aconseje cuando se enrede. También vamos a darle a Juan la oportunidad de empezar y de parar, y de volver a empezar si las cosas no van dei todo bien.

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Paso tres: Empiece desde la tercera versión A continuación, el primer ensayo de empezar de Juan, y el resultado. JUAN: ¡Oye, Miguel, di lo que quieras, pero el problema con ese folleto financiero fue que, después de todo el trabajo que hice, me trataste mal, y tú lo sabes! MIGUEL: El problema en ese proyecto fue que cometí el error de emplearte a ti, para empezar. ¡Nunca volveré a cometerlo!

J UAN : Bueno, corten. Esto no va bien. CONSULTOR: ¿Qué anduvo mal? J UAN : N O sé. Él no reaccionó muy bien. C ONSULTOR : Dése cuenta de que usted comenzó la conversación desde el fondo de su propia historia. J UAN : He debido empezar desde la tercera historia. Eso es cierto. Volveré a comenzar.

JUAN: Miguel, he estado pensando mucho en lo que pasó entre nosotros con el folleto financiero. La experiencia me dejó frustrado, y sospecho que a ti también. Lo que más me preocupa es que siento como si esto hubiera afectado a nuestra amistad. Me pregunto si podemos hablar sobre eso. Quisiera entender mejor lo que te estaba pasando, y cómo te sentías al trabajar conmigo, y también querría decirte lo que me pareció molesto. MIGUEL: Bueno, Juan, el problema es que tú no eres suficientemente cuidadoso, y luego no lo puedes admitir cuando cometes un error. Realmente me puse furioso cuando empezaste a inventar excusas.

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Establezca una conversación instructiva

JUAN: Bueno, me está atacando. Pensé que si empezaba desde la tercera historia se suponía que iba a ser más amable. CONSULTOR: Bueno, la reacción de Miguel no fue de ningún modo tan agresiva como en tu primer ensayo. De hecho, estás listo para un buen comienzo. Comenzaste muy bien desde la tercera historia. Recuerda persistir. Miguel no va a entender inmediatamente que tú estás tratando de sostener una conversación instructiva. Tienes que estar preparado para que él se ponga un poco a la defensiva. J UAN : Y, ¿qué pasa si me ataca? C ONSULTOR : Él ya está dentro de su historia. Lo mejor que tú puedes hacer por la conversación es escuchar desde una actitud de verdadera curiosidad, hacerle preguntas y fijarte especialmente en los sentimientos que haya detrás de las palabras.

Paso cuatro: Explore la historia del otro y la suya JUAN: ¿Te pareció que yo estaba inventando excusas? Dime más sobre eso. MIGUEL: La verdad, Juan, es que tú no debiste discutir conmigo sobre el gráfico. Tú has debido simplemente volver a hacer el folleto. JUAN: De modo que lo que tú pensabas era que apenas saliera el gráfico, mi deber era corregirlo y volver a imprimir los folletos. Y parece que cuando yo cuestioné eso, te pareció . frustrante. MIGUEL: SI, fue frustrante. Tenía el cliente encima, ya bastante descontento con nosotros. JUAN: ¿Por qué? MIGUEL: Porque pensaba que esta fotografía de una de las otras publicaciones no era la correcta. Sí lo era, pero uno simplemente no discute en momentos como ése. Eso fue lo que

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realmente me frustró, Juan. Tú no pareces entender que el cliente siempre tiene razón. JUAN: ¿Entonces el cliente ya estaba buscando cosas que io molestaran? MIGUEL: ESO era lo que parecía. Y si había algo mal hecho, el gráfico de las utilidades era lo primero que iba a notar. Sus inversionistas ya estaban descontentos con algunas de sus últimas decisiones. Sí, el gráfico estaba descuadrado sólo un poco, y no es algo que usualmente reharíamos; pero, en este caso, dada la situación, era algo que simplemente teníamos que arreglar. JUAN: YO no me di cuenta de todos esos problemas de fondo. Parece que estaban pasándote muchas cosas durante todo esto.

J UAN : Paremos un momento. CONSULTOR: ¡LO estás haciendo muy bien! J UAN : S Í , puede ser. De verdad me ayuda. Estoy empezando a tener una idea acerca de cómo ve las cosas él Pero él no tiene idea de cómo veo las cosas yo. ¿Cuándo es mi turno de presentar mi lado de la historia? CONSULTOR: TÚ has sabido escuchar un rato. Miguel puede estar en mejor actitud de escucharte a ti.

JUAN: Desde mi punto de vista, Miguel, el problema fue que yo te hice ese favor, y luego tú me trataste mal. Te portaste mal.

C ONSULTOR : ¡Para! Sí, tú quieres pasar a tu propia perspectiva,

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Establezca una conversación instructiva

pero primero necesitas una frase de transición, algo que demuestre que empiezas a entender su punto de vista y que quieres compartir el tuyo. Y cuando llegues a compartirlo, si quieres compartir sentimientos, hazlo así. Pero lo que acabas de decir es un juicio sobre Miguel, lo cual raramente ayuda. Es mejor decir cómo te sientes.

JUAN: Estoy empezando a tener una idea de cómo ves las cosas, y eso me ayuda. Yo también quiero darte una idea de cómo las veo yo, y de cómo me sentía. MIGUEL: Está bien. J UAN : Humm, no siempre puedo expresar bien lo que siento pero voy a tratar. Me sentí herido por algunas de las cosas . que dijiste. M IGUEL: ¡Juan, yo no estaba tratando de herirte, simplemente necesitaba el folleto bien hecho! A veces pienso que eres demasiado sensible.

J UAN : Muy bien, después de toda la atención que le puse, ahora viene y me interrumpe apenas empiezo. No me dio oportunidad de salir de la primera frase. Precisamente es así como es Miguel. Siempre interrumpe y yo nunca puedo poner lo que pienso sobre la mesa. CONSULTOR: Aquí es donde debes ser persistente, un poco más afirmativo al sacar al aire tu historia. Tú puedes interrumpirlo para crear espacio para lo que tratas de decir. Tienes que ser muy explícito en que todavía estás explicando tu punto de vista, y que te gustaría que él te escuchara.

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JUAN: Bueno, espera un segundo. Antes de entrar a ver cómo te sientes por la forma en que yo me siento, yo sólo querría decirte algo más sobre cómo veo las cosas. MIGUEL: Está muy bien, pero lo que estoy diciendo es que tú estás tomando de manera demasiado personal esta cuestión de nuestro trato en los negocios.

J UAN : ¿Ves? lo volvió a hacer. Eso es lo que él hace. CONSULTOR: Él sabe interrumpir. Entonces, ¿cómo te sientes tú en este momento? J UAN : Me siento realmente frustrado. CONSULTOR: Entonces tienes unas cuantas opciones ahora. Puedes renunciar, pero me parece demasiado pronto para eso. Puedes escuchar un rato más, lo cual siempre es buena idea. Pero digamos que en el momento no quieres hacer eso. Más bien, podrías ensayar otras dos cosas. Una es simplemente repetir que quieres poner tus puntos de vista sobre la mesa, y sospecho que esto finalmente podría servir. La otra es expresar tu frustración por ser interrumpido. JUAN: Si hago eso, él me interrumpirá para decirme que no debo sentirme frustrado. Creo que volveré a tratar de ser afirmativo.

JUAN: Miguel, entiendo que tú piensas que estoy tomando las cosas de manera demasiado personal. Podemos hablar de eso luego. Antes, quiero darte una idea más clara de lo que me propongo.

C ONSULTOR : ¡Brillante! Empezaste por escuchar y parafrasear su

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Establezca una conversación instructiva

idea de que estás tomando las cosas de manera demasiado personal A él, esto le ayuda a hacer a un lado la necesidad de estarlo repitiendo. Y ahora estás en buena posición para continuar con tu historia. J UAN : Ya le estoy tomando el sentido.

JUAN: Ahora sígueme. Aquí está la cosa. Cuando tú me llamaste, esto era lo que yo me estaba diciendo: "Ay, Dios mío, ya estoy bien recargado de trabajo. Tengo que conseguir los materiales para Anders mañana, y se supone que voy a cenar con Clara esta noche". Y luego pensé: "Bueno, tendré que llamar a los tipos de Anders y decirles que sus materiales van a llegar un día después y llamar a Clara para cancelar la cena. Porque tú sonabas, Miguel, como si estuvieras en una emergencia, y yo realmente quería ayudarte. MIGUEL: Y yo te lo agradezco. JUAN: Pero nunca me lo dijiste. Desde mi punto de vista, después de hacer esos sacrificios, la primera respuesta que recibí fue: "¡Bueno, en realidad echaste a perder este folleto!" ¿Te das cuenta de por qué estaba furioso? MIGUEL: NO he debido decir eso, Juan. Yo quería darte las gracias. Creo que estaba abrumado con mis propias frustraciones en ese momento. Es interesante. Yo no pensaba que me estuvieras haciendo un favor, para ser sincero, aunque ahora me doy cuenta de que me lo estabas haciendo. Lo que yo pensaba, y aún pienso, es que yo también te estaba haciendo un favor. Dándote el negocio, tú sabes. Había otras personas a las que podría haber llamado, pero pensé que tú agradecerías el negocio. JUAN: Y eso fue así. Creo que, por mi parte, estaba tan enredado tratando de que todo saliera bien que no me pareció que fuera un favor de tu parte. Pero es obvio que yo agradezco que me den trabajo.

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J UAN : Esto se está poniendo casi divertido. CONSULTOR: Estás haciéndolo muy bien, sigue adelante.

MIGUEL: Juan, todavía quiero hablarte de otra cosa. Si estamos poniendo todas nuestras cartas sobre la mesa, yo me pongo realmente furioso cuando tú tratas de negar que has hecho algo mal. Tú sabes, por ejemplo, decir que el gráfico está bien cuando no lo está.

J UAN : Bueno, ya no está tan divertido. CONSULTOR: ASÍ es como son las conversaciones difíciles. Suben y se caen. Tienes que estar trabajándolas.

J UAN : Miguel, yo no estaba negando nada. ¡Yo no hice nada mal!

CONSULTOR: Bueno, vamos más despacio. Estás en un punto resbaloso en este momento, y es tan posible entrar en una gran discusión como dejar claras algunas cosas de una manera muy útil. J UAN : Te creo, pero no lo estoy viendo. CONSULTOR: Recuerda lo que dijo Miguel. Dijo que se pone realmente furioso cuando tú tratas de negar que has hecho algo mal. Él está cometiendo uno de los grandes errores en materia de impacto e intenciones, y tú estás cometiendo el otro. En la frase de Miguel, él presume que sabe lo que tú estabas tratando de hacer, cuáles eran tus intenciones.

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J UAN : Y él no lo sabe. CONSULTOR: Cierto. Luego está cometiendo el error de presumir que sabe cuáles eran tus intenciones cuando de hecho no lo sabe. Cuando uno hace eso en las conversaciones, sucede lo que pasó en ésta. La otra persona se defiende, y se llega a una discusión sin objeto. J UAN : ¿Cómo puedo no defenderme? CONSULTOR: La mejor manera de manejar la confusión sobre impacto e intención no es defenderse. Primero, tienes que tomar en cuenta los sentimientos de la otra persona, y sólo entonces puedes tratar de aclarar cuáles eran tus intenciones.

JUAN: Me parece que mi respuesta te pareció frustrante. MIGUEL: ASÍ fue. Yo no trato de ser mal tipo. Trato de que me hagan las cosas bien. JUAN: Voy a tratar de explicarte mi respuesta. Yo no trataba de simular que nada estaba mal, ni de echarte a ti toda la culpa. Honestamente, creía que el gráfico estaba bien como estaba. Después de hablar de él, veo que mi reacción no se basaba en la información completa. No estoy seguro de lo que pienso del gráfico en este momento. Lo que sí sé ahora es que si hubiera pensado que debía rehacerse, yo habría sido el primero en admitirlo. MIGUEL: NO sé si eso es así. Todavía tengo la impresión de que a veces te pones a la defensiva sobre si cometes errores. JUAN: ESO no es cierto.

CONSULTOR: LO hiciste muy bien en la forma de aclarar la cuestión de las intenciones. Eso no es fácil. Ahora estamos entrando en otra área resbalosa. ¿Es verdad, en el fondo de tu corazón, que no tienes problemas con los errores?

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JUAN: ¡Claro que no! Yo odio cometer errores. No puedo soportarlo. Me vuelve loco cometer un error, especialmente un error estúpido. CONSULTOR: Entonces, ¿por qué le dijiste que no tenías problemas con ellos? J UAN : Supongo que no quería admitir que tengo algunos problemas debidos a mis errores. C ONSULTOR: Aquí está la cosa. Por alguna razón, Miguel se da cuenta de que tienes problemas en materia de cometer errores. Tú harías mejor si compartes con él algo de tu conversación de identidad. Es un riesgo, pero, en éste caso, no demasiado grande puesto que él ya parece saber algo de ésta.

JUAN: En realidad, Miguel, pensándolo bien, admitir mis errores es algo que a veces me cuesta trabajo. Incluso decir esto me resulta difícil. MIGUEL: Bueno, te agradezco que lo digas. Deseo sólo que los admitas y luego podemos dedicarnos a corregirlos. JUAN: Bueno, no querría que se confundieran dos asuntos. Yo sí cometí un error con el gráfico y creía firmemente, por lo menos en el momento en que hablábamos, que el problema era tan insignificante que no se necesitaba repetir el gráfico.

CONSULTOR: Fabuloso. Reconociste un problema real que tienes y, al mismo tiempo, hiciste un gran trabajo al usar la posición y para aclarar que, en ese caso, te parecía estar en lo correcto. J UAN : Entonces, ¿qué sigue? ¿Ya casi acabamos? CONSULTOR: Allá estás llegando. ¿Qué más te parece necesario decir? ¿Qué más te parece necesario saber? J UAN : Hemos hablado de lo que yo hice mal en el folleto, pero no

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hemos dicho nada de lo que Miguel hizo mal. Después de todo, él lo revisó y me dio su aprobación para seguir. C ONSULTOR: Ésa es una cuestión importante. Mira a ver si puedes traerla a cuento como un asunto de contribución conjunta y no como una culpa.

JUAN: Miguel, hay otro asunto que quiero plantear. Tengo la sensación de que tú piensas que el hecho de que se imprimiera el folleto fue enteramente culpa mía. MIGUEL: Juan, no tenemos para qué volver a eso. No estoy tratando de darte con eso en la cabeza. Me doy cuenta de que trabajaste duro en el folleto y te lo agradezco. JUAN: Ya lo sé. Sólo quiero proponerte un ángulo distinto en esta cuestión de quién tiene la culpa. Tu reacción fue que, puesto que yo hice el trabajo, el problema del gráfico era culpa mía. Y mi reacción inicial fue que, puesto que tú lo habías revisado y me habías dado tu aprobación, también era culpa tuya. MIGUEL: NO, yo nunca dije que había corregido las pruebas del folleto. Ése era trabajo tuyo. Lo que yo indiqué fue que, presumiendo que no hubiera errores, podías imprimirlo. JUAN: Justamente ése es mi punto. Nos entendimos mal el uno a! otro. No estoy diciendo que hay algo cierto y algo falso. Estoy diciendo que ambos contribuimos al problema. Si cada uno hubiera entendido al otro más claramente, hubiéramos estado menos propensos a meternos en el lío en que nos metimos. MIGUEL: ESO es realmente cierto, ¿pero qué prueba? JUAN: El punto es que probablemente podremos evitar esa clase de problemas en el futuro si tenemos más cuidado de comunicarnos con claridad. Yo debí haberte preguntado de una vez si habías leído el folleto con cuidado, y tú hubieras

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podido decir más claramente que no lo habías hecho. Cualquiera de las dos cosas hubiera sido útil, y lo será en el futuro. MIGUEL: Creo que eso tiene sentido.

JUAN: Claro. Eso se discutió mucho más fácilmente que la cuestión de la culpa, y sirvió mucho más. CONSULTOR: Y notarás que hablar de contribución lo enfoca a uno naturalmente en la solución de problemas. Trabajemos un poco más en eso. Cada uno de ustedes tiene su propia opinión sobre si el folleto debía haberse vuelto a hacer. Hagamos un poco de solución de problemas en este asunto.

*

Paso cinco: Solución de problemas JUAN: Miguel, pensemos en cómo deberíamos manejar una diferencia de juicio si se produce otra vez en el futuro. Por ejemplo, si el folleto se debe rehacer. MIGUEL: YO pienso como cliente en esta situación; tenemos que hacerlo a mi manera. Yo no lo veo como una especie de decisión conjunta. JUAN: Estoy de acuerdo cuando se trata de la decisión final. Tú debes tomarla en ese caso. Creo que lo que estoy pensando es en cómo darte el beneficio de mi opinión antes de que tomes la decisión. Puedo imaginarme que habrá ocasiones en las que tengas determinado punto de vista y, después de hablar conmigo, éste pueda cambiar. MIGUEL: ESO es verdad. De modo que si aclaramos cuál es el objeto de la conversación, entonces, en lugar de creer que estás tratando de tomar la decisión final, yo sabré que tú sólo me estás dando tu opinión. JUAN: ESO tiene sentido.

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MIGUEL: Pero a veces no tengo tiempo para una conversación larga sobre esos asuntos. JUAN: YO entiendo eso. Me ayudaría que me lo dijeras. De otro modo, no entiendo por qué quedas tan frustrado en la conversación. MIGUEL: ¿Entonces sólo tengo que decir: "No tengo tiempo de hablar de eso"? JUAN: SÍ, y también decirme por qué. Que tienes que tener algo listo al mediodía, o que ese asunto de las utilidades es espinoso, o que podemos hablar de eso después. Eso no toma sino cinco segundos, y me evitará quedar molesto contigo por no ponerme atención. M IGUEL: Me doy cuenta de por qué eso puede ser molesto.

CONSULTOR: Juan, Miguel y tú van por buen camino. ¡Buen trabajo! J UAN : De todas maneras, quiero tratar con Miguel el asunto que en cierto modo es la más difícil, y es la cuestión de nuestra amistad. Tengo que asegurarme de que ninguna de estas cosas le haga daño a nuestra amistad. C ONSULTOR: Verifica tus propósitos en esa materia. "Estar seguro de que nada le haga daño a nuestra amistad" da la impresión de que vas a ponerle palabras en la boca. Es una especie de control. Si tú vas a hacerle preguntas, asegúrate de que sean preguntas abiertas. Pregúntale simplemente qué piensa de la amistad de ustedes. Si el problema le hizo daño a la amistad de ustedes, tú necesitas que él sea franco al decirlo.

JUAN: Me agrada que tratemos de estas cuestiones. Creo que es difícil trabajar con los amigos. Quisiera saber si tú crees que esto ha afectado a nuestra amistad.

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M IGUEL: Bueno, ¿y tú que respondes a esa pregunta? JUAN: ¿Sinceramente? Ahora que hemos hablado de toda la cuestión, me siento mucho mejor. Antes de hablar yo estaba furioso, y tal vez un poco herido también. Si no hubiéramos hablado de esto en algún momento, yo hubiera creído fácilmente que no íbamos a seguir siendo amigos. MIGUEL: ESO me sorprende. Tú y yo reaccionamos de un modo verdaderamente distinto en estas materias. Yo no estaba contento con nuestra relación de trabajo, pero pensaba que nuestra amistad estaba muy bien. Yo las veo por separado. Pero como es obvio que tú piensas de otro modo, me alegro de que hayamos hablado, del asunto.

J UAN : ¡Parece que somos amigos otra vez! C ONSULTOR: Manejaste el asunto con habilidad. JUAN: Gracias. Creo que no tendremos esta clase de problemas en el futuro. C ONSULTOR: N O estoy seguro de eso. De hecho, me parece mejor para ti suponer que los tendrás. Ahora, sin embargo, tú sabes que está bien hablar de ellos, para que los malentendidos tengan menos importancia emocional y sea menos probable que amenacen la relación. Pero que ésta sea la última conversación difícil con Miguel, eso lo dudo.

Como dijo una vez Bertrand Russell: "La vida no es más que una maldita cosa detrás de la otra". Lo es, por supuesto. Y ahora usted tiene algunas habilidades para lidiar con ella.

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Manual para conversaciones difíciles Paso 1: Prepárese repasando las tres conversaciones 1. Establecer lo que pasó. • ¿De dónde viene su versión (información, experiencia pasada, reglas)? ¿De dónde viene la de otros? • ¿Qué impacto ha tenido sobre usted esta situación? ¿Cuáles pueden haber sido las intenciones de los otros? • ¿Cómo ha contribuido a la situación cada uno de ustedes? 2. Comprender las emociones. • Explore sus huellas emocionales y el conjunto de emociones que experimente. 3. Afirme su identidad. • ¿Qué está en juego para usted? ¿Qué necesita aceptar para afirmarse mejor? Paso 2: Verifique sus propósitos y decida si va a plantear la cuestión : Propósitos: ¿Qué espera lograr sosteniendo esta conversación? Cambie de actitud para saber más, para compartir y para resolver problemas, Decidir: ¿Es ésta la mejor manera de plantear el asunto y de lograr lo que se propone? ¿El asunto está realmente incluido en su conversación de identidad? ¿Puede usted incidir en el problema cambiando sus contribuciones? Si no lo plantea, ¿qué puede hacer para desprenderse? Paso 3: Comience desde la tercera historia 1. Describa el problema como la diferencia entre su versión y la del otro. Incluya ambos puntos de vista como partes legítimas de la discusión. 2. Comunique sus propósitos.

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3. invite al otro a unirse con usted como socio en la definición de la situación. Paso 4: Explore la versión del otro y la suya • Escuche para comprender el punto del vista del otro sobre lo que pasó. Haga preguntas. Distinga los sentimientos que hay detrás de los argumentos y las acusaciones. Parafrasee para saber si usted ha entendido. Trate de saber cómo llegaron a ese punto usted y el otro. • Comunique su propio punto de vista, sus experiencias anteriores, sus intenciones y sus sentimientos. • Replantee, replantee, replantee para mantenerse en el buen camino. De la verdad a las percepciones, de la culpa a las contribuciones, de las acusaciones a los sentimientos, y así sucesivamente. Paso 5: Solución de problemas Inventar opciones que satisfagan las necesidades y los intereses más importantes de cada lado. Buscar normas para lo que debería pasar. Tener en mente la norma del cuidado mutuo; las relaciones que siempre favorecen a uno solo raramente duran. Hablar de cómo mantener abierta la comunicación mientras se avanza.

Agradecimientos Este libro contiene información de varias fuentes. Las historias y las conversaciones que compartimos aquí provienen de nuestras propias vidas y de nuestro trabajo con un amplio grupo de estudiantes, colegas y clientes. Con el fin de tener una gran variedad de historias y proteger la confidencialidad, muchas de estas historias son amalgamas de las experiencias de diferentes personas que compartían dinámicas importantes y comunes, y como regla hemos cambiado todos los aspectos de identificación. Agradecemos a las personas con las que hemos trabajado por compartir con nosotros de manera tan generosa sus conversaciones difíciles. Es gracias a su candidez y valentía en probar algo nuevo que hemos = podido aprender más. Además de nuestra investigación y reflexión, este trabajo incorpora y se basa en ideas de varias disciplinas. Nuestro entrenamiento se concentró inicialmente en negociación, meditación y derecho, pero este libro se apoya también en los campos del comportamiento organizacional y cognitivo, y la terapia de familia; la psicología, social, la teoría de la comunicación y las crecientes investigaciones en el campo del "diálogo". Este trabajo comenzó como una colaboración con los miembros de la facultad del Family Institute of Cambridge quienes contribuyeron de distintas maneras. El doctor Richard Chasin y el doctor Richard Lee trabajaron con Bruce Patton y Roger Fisher para desarrollar lo que llamamos Interpersonal Skills Execercise (que a su vez se inspiró en la demostración de los especialistas en psicodrama, el doctor Cari Hollander y Sharon Hollander), un ejercicio en el cual los participantes reciben ayuda para manejar las conversacio-

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nes más difíciles. Este ejercicio ha sido el punto de partida del Harvard Law School 's Negotiation Workshop y de nuestro aprendizaje por más de una década. Al enseñar este ejercicio con nosotros, Dick, Rick, Sallyann Roth, Jody Scheier y sus socios del Familiy Institute nos han enseñado las dinámicas familiares, la influencia y las razones comunes por las cuales las personas se "estancan" en las conversaciones y cómo cuidar a las personas que están adoloridas. También les agradecemos a Chris Argyris y a los socios de Action Design: Diana McLain Smith, Bob Putnam y PhÜ McArthur. Su visión ante los dilemas de la vida organización al y las estructuras interpersonales han demostrado ser invaluables para comprender las conversaciones — cómo éstas se salen de su cauce y cómo llevarlas de nuevo por el camino correcto. Muchos de los conceptos que se incluyen en este libro, tales como la contribución compartida, el impacto versus el intento y las intersecciones interpérsonales, se derivan de ese trabajo. De ahí extrajimos la herramienta de dos columnas, las metáforas de la escalera y las huellas y los métodos de mapas. Las dos reglas para expresar los sentimientos son de Bob Putnam. Nuestra interpretación sobre cómo contar su historia y comenzar a contarla correctamente reflejan el trabajo de Don Schon y Diana Smith en cuanto al marco de la conversación, e información de John Richardson sobre el papel que debe desempeñar cada persona. Diana y nuestros colegas en Vantage Partners nos han ofrecido valiosos ejemplos de cómo estas ideas explican y ayudan a resolver los casos de la vida organizacional. Del campo de la terapia cognitiva, nos hemos beneficiado de la investigación y los escritos de Aaron Beck y David Burns. Les agradecemos especialmente por su investigación sobre cómo las distorsiones cognitivas afectan a nuestra autoimagen y a nuestras emociones. David Kantor, uno de los fundadores de la terapia de familia y del Family Institute, nos ha ayudado a entender el panorama de lo que nosotros denominamos la conversación de identidad y qué papel desempeña ésta dentro de las dinámicas de grupo. La influencia derivada de la psicología social y la teoría de la

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comunicación es demasiado amplia para citarla. Muestra del poder de esta influencia es el hecho de que muchas de ellas ya no hacen parte del terreno de los especialistas. Sin embargo, le debemos mucho a Jeff Rubin por traernos muchas de estas ideas, y por su apoyo incondicional. Nuestro trabajo sobre la capacidad de escuchar y el poder de la autenticidad fue influenciado por Cari Rogers, Sheila Reindl y Suzanne Repetto. John Brinder nos dio el concepto de tres puntos de vista o "posiciones", que corresponden a lo que llamamos su propia perspectiva, la perspectiva de la otra persona y la perspectiva del observador. En el campo del diálogo, les agradecemos a Laura Chasin y a sus colaboradores en el Public Conversations Project, a nuestros amigos en el Conflict Management Group y a Erica Fox. Ellos nos enseñaron el poder de transformación que tiene contar nuestra historia y hablar del punto central del problema, un tema sobre el cual Bill Isaacs, Louise Diamond, Richard Moon y otros están llevando a cabo un trabajo importante. Por habernos apoyado desde el principio y por darnos la oportunidad de enseñar lo que estamos aprendiendo, deseamos agradecerles a Roger Fisher, Bob Mnookin y David Herwitz del Harvard Law School; a Rob Ricigliano, Joe Stanford y Don Thompson del Conflict Management Group; a Eric Kornhauser del Conflict Management Australasia; a Shirley Knight del CIBC Bank en Canadá; a Archie Epps, decano de estudiantes de Harvard College; a los coroneles Denny Carpenter y Joe Trez del Citadel en Carolina del Sur; a Gary Jusela y Nancy Ann Stebbins de Boeing Company (y a Carolyn Gellerman, quien nos presentó); a Deborah Kolb del Program of Negotiation y a nuestros colegas del Conflict Management Inc. Nuestro amigo y socio Stephen Smith nos ayudó a desarrollar nuestro trabajo sobre empresas y fundaciones familiares y nos presentó a nuestra agente, Esther Newberg, que, con su equipo en ICM, ha sido maravillosa. Les agradecemos su confianza en nosotros y su apoyo a través de los años. También estamos bendecidos por un grupo talentoso y cariñoso

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de amigos y compañeros de trabajo, que pusieron sus horarios agitados a un lado para leer los borradores, hacer sugerencias y apoyarnos en el camino. Roger Fisher, Erica Fox, Michael Moffitt, Scott Peppet, John Richardson, Rob Ricigliano y Diana Smith han vivido con nosotros y nuestro trabajo por más tiempo del que ellos imaginaban. Al dar su opinión, reescribir o señalar secciones o capítulos alternativos, cada uno ha tenido un impacto duradero y significativo en el producto. Por aportar historias, retroalimentación y apoyo, les agradecemos a Denis Achacoso, Lisie Baker, Bob Bordone, Bill Breslin, Scott Brown, Stevenson Carlbach, Toni Chayes, Diana Chigas, Amy Edmondson y George Daley, Elizabeth England, Danny Ertel, Keith Fitzgerald, Ron Fortgang, Brian Ganson, Lori Goldental, Mark Gordon, Sherlock Graham-Haynes, Eric Hall, Terry Hill, Ed Hillis, Ted Johnson, Helen Kim, Stu Kliman, Linda Kluz, Diane Koskinas, Jim Lawrence, Susan McCafferty, Charlotte McCormick, Patrick McWhinney, Jamie Moffitt, Monica Parker, Robert y Susan Richardson, Don Rubenstein y Sylvie Carr, Carol Rubin, Jeff Seúl, Drew Tulumello, Robín Weatherhill, Jeff Weiss, Jim Young y Louisa Hackett, y muchos otros. Nuestras familias han pasado años preguntándose si este libro realmente llegaría a existir. Han leído y opinado sobre los borradores, ofrecido consejos incondicionales y muy apreciados y apoyo moral, y han aceptado nuestras versiones de las historias familiares, por lo cual los amamos y estamos muy agradecidos: Robbie y David Blackett, Jack y Joyce Heen, Jill y Jason Grennan, Stacy Heen, Bill y Carol Patton, Bryan Patton y Devra Sisitsky, John Richardson, Diana Smith, Don y Ann Stone, Julie Stone y Dennis Doherty y Randy Stone. No hemos podido tener un mejor editor y equipo de trabajo en Viking Penguin. Nuestra editora Jane Von Mehren no sólo es inteligente sino divertida. Jane, Susan Petersen, Barbara Grossman, Ivan Held, Patti Kelly y el equipo vieron inmediatamente nuestra meta y les agradecemos mucho su compromiso de hacerlo leer por la mayor cantidad de personas posible. Nuestra editora de línea,

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Beena Kamlani, y nuestra copieditora Janet Renard tuvieron el coraje de aceptarnos a los tres, y el manuscrito es ahora mucho mejor por esa razón, aunque hayamos insistido en usar el plural, "ellos", para referirnos a casos particulares indefinidos y como medio para mantener la neutralidad de género. (Como esta modalidad es ahora más común, a los lectores más jóvenes puede parecerles natural. Sin embargo, pedimos disculpas a aquellos que lo encuentren poco usual.) Finalmente, Maggie Payette y Francesca Belanger, nuestras diseñadoras, quienes han hecho un gran trabajo al crear una cubierta y unos textos distintivos, accesibles y hermosos. Como siempre, las cosas buenas de este libro se deben al trabajo de los demás, mientras que los errores y las omisiones son enteramente nuestra responsabilidad. —DOUG, BRUCE Y SHEILA