Apostila Plano De Negócios

Plano de Negócios “Apostila”

Organizado pelo Professor: MSc. George Wilson Aiub Aplicado aos Cursos de Gestão Empresarial, Sistemas de Informação e Administração Disciplinas de Empreendedorismo e Plano de Negócios

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Esta Apostila foi organizada pelo Prof. George Wilson Aiub a partir do conteúdo de ajuda do Software SP Plan versão 1.2 . O SP Plan nasceu a partir de uma parceria entre Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) e Sebrae-SP (Serviço de apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo) com o objetivo de oferecer a seus associados uma ferramenta fundamental para auxiliar na geração de um Plano de Negócios. O software foi desenvolvido pela Lebre Consulting em parceria com a Tagview Tecnologia, empresas especializadas em consultoria para Planos de Negócios e aplicações gerenciais com tecnologia web.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

SUMÁRIO

Propriedades do Plano de Negócios Estrutura do Plano de Negócios

1.1.1. Missão e Visão 1. Descrição da Empresa

1.1. Dados da Empresa

1.1.2. Objetivos Estratégicos 1.1.3. Natureza do Negócio 1.1.4. Breve Histórico da Empresa 1.1.5. Abrangência de Atuação (Nacional, Internacional, Regional, etc) 1.1.6. Estágio Atual da Empresa 1.1.7. Vantagens Competitivas 1.1.8. Localização Geográfica 1.1.9. Exigências Legais para o funcionamento da empresa 1.1.10. Alianças Estratégicas 1.1.11. Responsabilidade Social

2.1. Estrutura Legal do Negócio 2.1.1. Estrutura Legal do Negócio 2. Estrutura Organizacional

2.2. Gerência e Estrutura Organizacional 2.3. Comitê Diretivo 2.4. Política de RH

2.2.1. Descrição do Organograma 2.2.2. Descrição e Experiência Profissional dos Executivos Chaves 2.3.1. Descrição e Experiência Profissional do Comitê Diretivo 2.4.1. Recrutamento e Seleção 2.4.2. Plano de Carreira e Compensação 2.4.3. Treinamento e Desenvolvimento 2.4.4. Avaliação de Desempenho 2.4.5. Plano de Incentivo

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

3.1.1. Estágio Evolutivo de cada linha de Produto/Serviços

3.1. Descrição dos Produtos/Serviços

3.1.2. Potencial e Vantagens competitivas dos Produtos/Serviços

3. Produtos e Serviços

3.1.3. Especificações e Requisitos Técnicos 3.1.4. Propriedade Industrial associada 3.1.5. Uso e Apelo 3.1.6. Descrição de Produtos/Serviços existentes 3.2. Descrição de novos Produtos/Serviços

3.2.1. Potencial e Vantagens competitivas dos novos produtos/serviços 3.2.2. Habilidade de atender necessidades 3.2.3. Especificações e Requisitos Técnicos 3.2.4. Propriedade Industrial associada 3.2.5. Descrição de novos Produtos/Serviços 3.2.6. Uso e Apelo dos novos Produtos/Serviços

3.3. Atividades de Pesquisas e Desenvolvimentos

3.3.1. Atividades Correntes 3.3.2. Atividades futuras 3.3.3. Tecnologia aplicada aos Produtos/ Serviços

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

4.1. Descrição do Setor

4.1.1. Limitações e entraves do Setor 4.1.2. Tamanho e taxa de crescimento do Setor (Valores) 4.1.3. Segmentação 4.1.4. Características do Setor primário e secundário 4.1.5. Panorama atual e principais Tendências do Setor

4. Plano de Marketing

4.2.1. Características do Mercado Alvo e seus Segmentos 4.2.2. Tempo de Entrada no Mercado Alvo

4.2. Mercado Alvo

4.2.3. Cobertura Geográfica 4.2.4. Segmentação 4.2.5. Tamanho do Mercado Alvo 4.2.6. Oportunidades e Ameaças Externas 4.2.7. Pesquisa de Mercado 4.2.8. Potencial de Entrada no Mercado Alvo 4.2.9. Tendências e Mudanças previstas no mercado-alvo 4.2.10. Perfil dos Clientes 4.2.11. Necessidades dos Consumidores 4.2.12. Mercados-alvo secundários 4.3.1. Descrição dos Concorrentes por Produto/Serviço

4.3. Concorrência

4.3.2. Concorrentes Indiretos 4.3.3. Participação de Mercado de cada Concorrente 4.3.4. Forças e Fraquezas dos Concorrentes 4.3.5. Importância do Mercado Alvo para os Concorrentes 4.3.6. Barreiras à entrada no Mercado 4.4.1. Estratégia de Entrada no Mercado

4.4. Estratégia de Marketing

4.4.2. Estratégia de Crescimento 4.4.3. Canais de Distribuição 4.4.4. Comunicação (Promoção/Publicidade /RP/Material impresso) 4.4.5. Estratégia de Marca

4.5. Estratégia de Comercialização

4.5.1. Força de Vendas 4.5.2. Tempo de Entrega dos Produtos/Serviços 4.5.3. Processos de Pós-venda 4.5.4. Composição de Preços 4.5.5. Projeção de Faturamento 4.5.6. Efeitos de Sazonalidades

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

5.1. Fluxo Operacional 5. Plano Operacional

5.1.1. Descrição do Fluxo Operacional

5.2. Planejamento da Capacidade 5.2.1. Capacidade de Produção de Produção 5.2.2. Capacidade de Entrega Interna e Externa 5.2.3. Previsão de Aumento de Capacidade 5.2.4. Procedimentos de Entrega de Produtos/Serviços 5.2.5. Vantagens Competitivas nas Operações 5.3. Fornecedores e Terceiros

5.3.1. Identificação de Fornecedores críticos 5.3.2. Requisitos de Tempo 5.3.3. Descrição de Parceiros

5.4. Sistema de Gestão

5.4.1. Gestão de Estoque e Inventário 5.4.2. Gestão da Qualidade 5.4.3. Gestão de Segurança e Saúde 5.4.4. Gestão do Impacto Ambiental 5.4.5. Sistemas de Informação e Automação

6.1. Capital Próprio 6. Estrutura e Capitalização

6.1.1. Capital Próprio

6.2. Necessidade atual de capital 6.2.1. Necessidade Atual de Capital de Terceiros de terceiros (montante,tempo ) 6.3. Necessidade de capital de terceiros para 5 anos

6.3.1. Necessidade de Capital de Terceiros para os próximos 5 anos

6.4. Utilização do capital

6.4.1. Utilização do Capital 6.4.2. Remuneração do Capital

6.5. Estratégia de Saída

Org. George Wilson Aiub

6.5.1. Estratégia de Saída

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

7.1. Entradas Descritivas

7.1.1. Pressupostos Críticos 7.1.2. Histórico Financeiros dos últimos 3 anos 7.1.3. Análise de Sensibilidade

7. Plano Financeiro

7.2.1. Propriedades do Plano de Negócios 7.2.2. Matérias-primas/Mercadorias/Insumos 7.2.3. Tributos

7.2. Lançamentos

7.2.4. Regime de Tributação e Impostos Federais 7.2.5. Produtos/Serviços 7.2.6. Projeção de vendas 7.2.7. Política de Comercialização 7.2.8. Comissão de Vendas 7.2.9. Outras Receitas 7.2.10. Despesas Fixas 7.2.11. Cargos e Salários 7.2.12. Estrutura de Capital 7.2.13. Empréstimos/Financiamentos 7.2.14. Ativos Fixos 7.2.15. Outros Usos 7.2.16. Fluxo de Caixa 7.2.17. Demonstrativo de Resultados 7.2.18. Balanço Patrimonial 7.2.19. Indicadores Principais 7,2,20, Outros Indicadores 8. Sumário Executivo

8.1 Sumário Executivo do Plano

Guia Rápido do Usuário - Software SP Plan Licença de Uso Referências Links

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Propriedades do Plano de Negócios Enunciado do projeto Um plano de negócios é um instrumento de gestão concebido para mapear o curso de uma empresa ao longo de um período específico de tempo. Muitas empresas preparam planos anuais de negócios, que focalizam com maior detalhe os 12 próximos meses e dão atenção mais geral ao período seguinte de um a cinco anos. Poucos planos de negócios fazem projeções além de cinco anos. O plano de negócios pode ser concebido como uma das primeiras iniciativas da empresa em planejamento estratégico, ele pode ser usado para testar simuladamente de como a empresa poderia ser dirigida e para prever os possíveis resultados. Deste modo, o plano pode ser checado à medida que aquelas idéias são implementadas, para se verificar se as projeções eram exatas. Esta etapa fornece um sistema de alarme, permitindo ações rápidas para a correção dos problemas. Assim, este item deve responder perguntas como: Trata-se de um plano para uma nova empresa, para o lançamento de um produto ou serviço, para expandir instalações, para abertura de uma nova loja, para investimento em determinada área, etc? Objetivos do plano Um plano de negócios serve basicamente para atender três objetivos:

1. Ser utilizado para desenvolver idéias a respeito de como o negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para refinar estratégias e cometer erros no papel em lugar de na vida real, examinando a viabilidade da empresa sob diferentes pontos de vista, tais como o mercadológico, o financeiro e o operacional.

2. Em segundo lugar, um plano de negócios é uma ferramenta prospectiva, em relação à qual um empresário pode avaliar o desempenho desejado de uma empresa ao longo do tempo. Por exemplo, a parte financeira de um plano de negócios pode ser usada como base para um orçamento operacional e pode ser cuidadosamente monitorada, para se verificar o quanto à empresa está se mantendo dentro do orçamento. A este respeito, o plano pode e deve ser usado como base para um planejamento estratégico. Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então, periodicamente, o plano de negócios deve ser examinado, para se ver onde a empresa se desviou do rumo, se esse desvio foi benéfico ou danoso e como ela deverá operar no futuro. 3.

A terceira razão para se redigir um plano de negócios é aquela da qual as pessoas se lembram em primeiro lugar, isto é, levantar dinheiro. A maior parte dos financiadores ou investidores não colocarão dinheiro em uma empresa, sem antes ver um plano de negócios. Se um empreendedor apresentar uma idéia a um financiador, ou a um investidor em potencial em busca de recursos sem ter em mãos um plano de negócios, certamente lhe será pedido que prepare um e volte depois. Ou, ainda pior, poderá não ser levado a sério, nem mesmo convidado a voltar.

O plano pode ser usado como uma ferramenta de negociação. O empreendedor deve ser claro a respeito do que deseja do investidor, mas vago a respeito do que está disposto a ceder. Por isso, normalmente quando se escreve um plano para este fim, prepara-se duas versões: Uma versão para uso interno, que contém todos os dados pertinentes ao negócio, independentemente de serem pontos positivos ou negativos, e outra versão para ser apresentada para o investidor, que possui uma configuração de venda de um

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

projeto. É importante observar que esta segunda versão não pode ser incoerente com relação à primeira, ou seja, deve conter todos os dados pertinentes ao negócio que vão ajudar o investidor a decidir favoravelmente pelo seu negócio, mas não deve omitir informações relevantes, por mais negativas que sejam. Pior ainda seria distorcer alguns dados de forma que se tornem irreais, apenas para atrair a atenção do investidor. Coloque sim, os pontos negativos, de forma ponderada, com as possíveis alternativas de solução, sendo o mais transparente possível com relação à realidade do projeto. Se você está convicto que o negócio é viável e o Plano de Negócios, na sua primeira versão já lhe mostrou isso, pouca diferença haverá entre a primeira e a segunda versão. Apenas a linguagem adotará um teor mais comercial. O plano pode ser dinâmico ou estático. Um plano estático serve para um propósito específico, para poucos leitores e que não requer atualizações constantes. Se for dinâmico, o sistema serve perfeitamente para preparar o plano de negócios que esteja constantemente sujeito a mudanças. A preparação de um plano de negócios deve ser um processo reiterado, suas projeções e suposições devem ser constantemente depuradas. Sua preparação nunca termina, atualizações constantes são sempre requeridas, novas idéias ou dados financeiros atualizados são necessários, sobretudo se tratar de uma empresa já em operação.

A quem se destina O plano de negócios é um documento confidencial. Ele deve ser distribuído somente àqueles que têm necessidade de vêlo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais, e fontes potenciais de recursos. A seguir, alguns exemplos de entidades-alvo de um Plano de Negócios:

• • • • • • • •

Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associações etc.):para a solicitação de alguma forma de apoio. Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes. Banco: para solicitar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa etc. Investidores: empresa de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento, angels, etc. Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas de pagamentos. A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho de administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação). Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa. Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade.

As fontes de financiamento tendem a assumir uma postura de rejeição, quando acham que um plano está sendo leiloado por aí. O ideal é que o plano seja enviado para no mínimo três e no máximo dez fontes financeiras. Nunca se deve enviar os planos às fontes financeiras em seqüência, esperando a resposta de cada uma antes de passar à seguinte. Esta abordagem pode adiar em anos um sucesso. Ao determinar a quem enviar o plano, os empreendedores devem pesquisar cuidadosamente que espécies de fontes estão interessadas no campo em que eles estão; alguns bancos somente emprestam em certas áreas geográficas, alguns investidores só investem em determinados tipos de empresas. Em segundo lugar, dentro de uma dada organização, pode

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

haver um certo número de pessoas ou departamentos que podem lidar com planos de negócios. Eles também podem ser divididos por critérios geográficos, por grupo de negócios ou de alguma outra forma. É importante fazer com que o plano chegue ao grupo certo e, melhor ainda, à pessoa certa. Se houver dúvidas sobre o destino dado ao plano, pode-se solicitar que o destinatário assine um termo de confidencialidade para minimizar as chances de que informações-chave da empresa ou da idéia sejam divulgadas a pessoas não autorizadas. Período de Planejamento O período de planejamento deve expressar um horizonte de tempo que permita visualizar o negócio no futuro. Não existe um período ideal, isto porque os tempos de maturação de cada negócio variam de acordo com o setor de atividade e até mesmo as pretensões do próprio empreendedor. Sugere-se que o plano de negócios tenha um detalhamento maior nos primeiros 12 meses, mas também que visualize como o negócio irá se comportar num horizonte de 3 a 5 anos. Desta forma será possível enxergara projeção de valores e a composição dos principais indicadores de viabilidade de negócios.

1. Descrição da Empresa 1.1. Dados da Empresa Segmento da empresa Existem três possibilidades para preencher este campo:

• • •

Indústria Comércio Serviços

Mesmo que sua empresa atue em mais de um segmento, selecione aqui a opção que foi/será formalmente registrada. Este item é importante para a seção de cálculo dos impostos pertinentes a cada segmento. Os planos de negócios também podem ser aplicados a empreendimentos do terceiro setor ( conhecidos pelas ONG’s – organizações não governamentais). O software possui somente os 3 campos descritos, portanto para a descrição dos demais campos do plano ficam prejudicados pois focam atividades com fins lucrativos. Porte da empresa O porte da empresa dá uma idéia do tamanho da empresa em termos de faturamento, número de funcionários e outros indicadores. Para efeito de classificação, estabelecemos 3 níveis de porte, a saber:

• •

Micro empresa: Faturamento bruto de até R$ 120.000,00/ano Pequena empresa: Faturamento bruto entre R$ 120.000,01 a R$ 720.000,00/ano

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

•

Média empresa: Faturamento bruto entre R$ 720.000,01 a R$ 10 milhões/ano

Esta classificação pode mudar ao longo do horizonte de planejamento previsto neste Plano de Negócios. Neste caso, nada impede o usuário de mudar classificação com o plano já em execução. Para maiores informações sobre outros critérios de classificação de porte consulte os sites abaixo: http://www.ibge.gov.br/ http://www.bndes.gov.br/ Situação da empresa Muitas pessoas ao pensar num plano de negócios estão pensando em empresa nova. Isto, porém, não é necessariamente correto. Empresas já em funcionamento devem criar planos de negócios e freqüentemente o fazem. No caso de uma empresa Nascente, considera-se desde o caso da empresa que só existe na cabeça do empreendedor e nada de prático tenha sido realizado ainda, até uma empresa que já esteja em operação e já tenha até feito um aporte de capital inicial, desde que dentro do primeiro ano de vida da empresa. Para uma empresa Consolidada, considera-se que esteja já em funcionamento. Enquanto os planos de negócios de empresas em início de atividade costumam ser redigidos por uma ou duas pessoas, em uma empresa já em andamento, uma série de pessoas participará da redação do plano de negócios. As empresas já em operação têm uma vantagem sobre as novas no desenvolvimento de um plano de negócios: os números que elas usam, para fazer projeções, têm alguma base nos fatos e na experiência passada. E as estratégias que elas delineiam para o seu futuro também estão baseadas em estratégias usadas no passado, incorporando aquilo que a empresa ganhou com seus sucessos e aprendeu com seus erros. O mesmo pode-se dizer para empresas em Estruturação. Nesta categoria entram tanto as empresas que estejam em fase de re-estruturação para se acomodar às mudanças de mercado, como as empresas que estejam na fase de declínio do seu ciclo de vida e precisem de um aporte de capital para re-inventar o seu negócio e proporcionar uma sobrevida operacional à empresa

1.1.1 Missão e Visão Missão é a razão de existência da empresa, é uma declaração curta, sucinta, significativa, clara e precisa que é passada para todos os níveis de relacionamento da empresa. Inclui os propósitos, o que a empresa pretende realizar e a imagem/filosofia que guia a empresa. Inspira a definição dos objetivos estratégicos. Ao ler uma missão empresarial, você deve ficar com a clara impressão de como aquela empresa atua, de modo bem amplo, incluindo suas crenças e valores, seu relacionamento para com o mercado, seus clientes e colaboradores, etc. Eis os principais critérios a serem seguidos no processo de elaboração da missão:

1. 2.

Identifica o propósito mais amplo da empresa. Um senso nobre para a empresa. Determina o negócio e a razão da sua existência. Um significado que justifica a própria empresa.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

3.

Não pode ser genérica demais. "Ser a melhor do mundo" serve tanto para um fábrica de parafusos como para uma fazenda de melão. 4. Existe apenas no singular, não existem "missões". 5. Não pode restringir as operações da empresa. Se a missão fala que vai fabricar goiabada, a empresa não poderá fazer mais nenhum outro tipo de doce. 6. Deve ser imune ao tempo. Deve ser válida tanto hoje como daqui a 10 anos. 7. Deve ser curta. Em média de 15 a 30 palavras. 8. Não pode ser dúbio. Deve ser claro tanto para funcionários como para parceiros, clientes e fornecedores. 9. Não deve conter palavras inócuas. Cada palavra deve ter um significado na declaração, de forma que, suprimida, fará diferença no enunciado. 10. Não pode ser confundido com objetivos. Um objetivo é elaborado em função da definição da missão. 11. Deve balizar as ações da empresa. Toda e qualquer decisão da empresa deve ser inspirada na missão. 12. Deve ser entendido por todos os colaboradores da empresa. Todos devem estar imbuídos do direcionamento que a missão dá. 13. Deve ser sempre testada. Deve-se verificar diariamente se a missão faz sentido com o que a empresa está fazendo e se a empresa faz o que diz a missão.

Visão é geralmente concebida pelos sócios da empresa, também se trata da uma declaração, mas que mostra o que os sócios imaginam para sua empresa no longo prazo. A visão ajuda a definir a missão e o destino do negócio. Aqui são retratadas também as crenças, valores e princípios da empresa. A visão é criada a partir de um exercício que começa sem prazo para terminar. Pode levar alguns dias, meses ou anos. Depende de quão profunda seja sua imersão naquilo que se guarda de mais reservado e pessoal sobre anseios e metas de vida. O negócio começa com o estabelecimento da visão dos sócios. O negócio deve se encaixar dentro do plano de vida dos sócios. Neste exercício, a imaginação é fundamental, a capacidade de criar imagens sobre o futuro, um filme criando na sua mente, com imagens, cores, cheiros, sons. Imagens que mexem com emoções, que criam uma agitação interior e uma agradável sensação de ansiedade.

1.1.2 Objetivos Estratégicos Estratégias são os caminhos que a empresa irá trilhar para chegar à missão. As estratégias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Os objetivos estratégicos são elaborados a partir da missão e da visão da empresa e estabelecem os objetivos de longo prazo da corporação (geralmente num prazo médio de 3 a 5 anos). Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante. Os objetivos estratégicos são a base para a definição dos objetivos táticos e operacionais. Podemos dividir este tópico nos seguintes sub-tópicos:

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

•

•

Situação planejada desejada - Descreva em detalhes o que deseja com a sua empresa, desde sua formação até um horizonte visível. Fale um pouco sobre o seu mercado e qual é a porcentagem do mesmo que você acha que pode atingir, bem como quais são as estratégias de marketing que serão utilizadas para lograr este objetivo; fale também porque você escolheu a estrutura organizacional de sua empresa. Trace outras considerações de interesse, como planos de expansão, possibilidades de parceria, etc. Enfim, descreva de modo geral aonde você quer chegar e como vai fazê-lo com a empresa. Foco da Empresa - Descreva aqui qual é o foco de seu negócio, ou seja, em que segmento do mercado você pretende atuar. Lembre-se de que é muito perigoso atuar em diversas áreas ao mesmo tempo; se você pretende abrir uma empresa de turismo, a diversificação futura deve manter o foco; por exemplo, seria perigoso abrir um negócio de alimentação dentro da estrutura de sua empresa. Melhor seria ampliar ao negócio através de produtos ou serviços complementares ao seu negócio.

Já as metas são as ações especificas mensuráveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas com números e resultados a se obter. Um objetivo pode possuir várias metas específicas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como "tornar-se líder de mercado" ou "ser a que oferece os menores preços", ou ainda, "atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2007" e "obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses".

1.1.3 Natureza do Negócio Aqui se explica no que consiste o negócio efetivamente.É obrigatório para empresas de serviços, em função da variedade de possibilidades que podem existir. Mais do que simplesmente explicar se atua em indústria, comércio ou serviços, esta parte pede um detalhamento da classificação da empresa. Se é uma distribuidora, uma terceirizada, um representante, um intermediário, de transformação, de alta tecnologia, virtual, franquia, etc. O modelo de negócios é fundamental nesta seção. Aqui se explica como se gera negócios, incorporando o que, numa primeira vista pode parecer óbvio, mas que na prática retrata um modelo muito específico que requeira uma explicação detalhada. Neste modelo pode-se explicar que o componente mais importante é o produto vendido ou o serviço associado, se recebe antes para prestar o serviço ou entregar o produto depois, se o serviço ou produto são elaborados de forma individualizada e personalizada, se o serviço prestado é pontual ou se está refletido num contrato contínuo de prestação de serviços. E assim, todas as possibilidades e particularidades do negócio são detalhadas aqui. Modelos de negócios são histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negócio responde sem dificuldade a indagações há tempos formuladas por Peter Drucker: quem é o cliente? O que é importante para ele? Além disso, responde também àquelas perguntas que todo gerente sério se faz: como é possível ganhar dinheiro nesse negócio? Que lógica econômica permite que eu proporcione ao cliente aquilo que ele deseja a um custo suportável? Uma nova trama de modelo de negócio poderá requerer o projeto de um novo produto destinado a satisfazer uma necessidade não atendida. Pode ainda suscitar uma inovação do processo, um meio mais bem-acabado de produção, de venda ou de distribuição de um produto ou serviço já testado. No momento em que uma empresa começa a operar, os pressupostos subjacentes a seu modelo de negócio passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso depende quase sempre da habilidade do gerente de refinar ou mesmo revisar o modelo em funcionamento.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Se um modelo econômico não funciona, então é porque ele falhou no teste da narrativa (a história não faz sentido) ou no teste dos números (o demonstrativo de lucros e perdas não faz sentido). Os modelos mostram de que modo as partes de um negócio se combinam.O empreendedor deve despertar para o fato de que, para que sua empresa obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. É comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque não conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado. Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode pagar; não basta ter um produto "quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce para viver por apenas 02 ou três anos, deve ter perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até ele; não adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante. 1.1.4 Breve Histórico da Empresa Descrição do histórico da empresa, desde sua fundação até o presente momento. Destacar apenas os pontos relevantes e principais marcos. Suas conquistas, certificados, reconhecimentos, evolução, mudanças significativas, e o desempenho financeiro mais recente. A idéia desta seção é dar credibilidade ao plano em função de desempenho passado da empresa e/ou dos sócios empreendedores. O interesse do leitor estará focado nos sucessos obtidos no passado e no aprendizado adquirido com os erros cometidos. É importante mencionar os termos específicos que justificaram a existência do negócio até o presente momento, dando ênfase aos momentos-chave pelo qual passou a empresa ao longo da sua existência.

1.1.5 Abrangência de Atuação (Nacional, Internacional, Regional, etc) A empresa pode estar atuando em diversos escopos: Local, Nacional, Regional, Internacional ou misto. Ela pode ser uma empresa de capital nacional investindo no exterior ou uma empresa multinacional que está iniciando as operações no Brasil. Pode também ser uma empresa que possui uma estrutura descentralizada própria que queira focar a atuação nas regiões mais rentáveis e promover uma centralização de operações. Mencione, enfim, qualquer informação que dê idéia ao leitor da abrangência de atuação da empresa em termos de cobertura geográfica, segmentos, ou escopo de serviços dentro de uma cadeia de valor.

1.1.6 Estágio Atual da Empresa Em que ponto do ciclo de vida a empresa se encontra no momento. Se é só uma idéia de negócio, se já está consolidada e precisa de um aporte de capital para crescer, se iniciou há pouco tempo e já consolidou a viabilidade da idéia, se está precisando de capital de giro, se a linha de produtos está inteiramente desenvolvida, se já começou a comercializar, se já tem muito tempo de existência e está se reinventando, se está se preparando para abrir o capital ou para ser adquirida, etc. Em suma, trata-se de um detalhamento e uma explicação da classificação original definida na primeira parte do sistema (Nascente, Consolidada, Em estruturação).

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

1.1.7 Vantagens Competitivas Em que dimensão de competitividade a empresa atua no seu segmento. Se é por custo, qualidade, inovação, personalização, reputação, tempo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, nível de satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis, etc. Em que ela se destaca ou pretende se destacar da concorrência através de aspectos únicos. Lembre-se de concentrar sua explicação na empresa de uma forma geral, uma vez que o produto ou serviço terá seu grau de competitividade discutido em seção apropriada. Uma empresa pode ser competitiva e seus produtos/serviços não necessariamente, assim como o inverso pode acontecer. É importante, dependendo do objetivo do plano, deixar a dimensão de competitividade bem clara neste momento. Pode ser que você não tenha nada a declarar neste momento, mas não pode deixar de identificar alguma característica competitiva até a versão final do plano. 1.1.8 Localização Geográfica Apesar de localização ser considerada uma questão referente à estratégia de marketing de um negócio, que em muitos casos diferencia os serviços prestados pela empresa em relação aos concorrentes, cabe uma breve descrição a respeito do assunto nessa parte do plano de negócio. Se for uma indústria, mencionar onde estão localizadas as fábricas. Se houver uma estrutura de representação e distribuição, discriminar se é uma estrutura própria ou terceirizada. Se não tiver uma sede fixa, informar o fato, informar também a localização das filiais e outras unidades pertencentes à empresa, assim como a vantagem da localização escolhida. Um mapa com as localizações pode ser útil na seção de anexos. Defina quais os critérios para a seleção do melhor local:

• • • • • • •

facilidade de acesso, estacionamento, e fluxo de tráfego; infra-estrutura local, oferta de serviços públicos de transporte, segurança, limpeza, energia elétrica, telefone, gás, água encanada, entre outros; potencial do mercado; incentivos fiscais; facilidade para aquisição de matéria-prima ou mercadoria; facilidade de recrutamento de mão-de-obra; atendimento às possíveis exigências da legislação, etc.

Alguns cuidados importantes:

1. 2. 3. 4.

Verifique s o local escolhido é compatível, conforme legislação de zoneamento urbano do município ou estado; Analise a documentação do imóvel, em caso de aluguéis; Prepare a documentação imóvel (IPTU, Registro de propriedade ou Contrato de Locação); Verifique as licenças de funcionamento (Licença prévia de funcionamento e vigilância sanitária, licença ambiental, vistoria do corpo de bombeiros, etc.)

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

A infra-estrutura disponível também deve ser citada no plano de negócios, pois muito imóveis além da localização, também pode oferecer uma infra-estrutura excelente, dependendo de onde eles se encontram. Por exemplo, se o imóvel está localizado em uma região predominantemente empresarial, como o Centro Empresarial, em São Paulo, há mais disponibilidade ou é mais fácil de se obter, linhas telefônicas, linhas de dados e de acesso rápido à Internet, heliponto, salas de videoconferências e salas de treinamento que poderão ser da própria empresa ou alugadas. 1.1.9 Exigências Legais para o funcionamento da empresa Quais são as obrigações específicas da empresa para estar em funcionamento. Não há necessidade de colocar todas as exigências, mas dar relevância maior para o que seja específico em sua área. Autorizações, certificações sanitárias, registros em associações, relatórios de impacto, licenças, etc. Licença Municipal Diz respeito ao enquadramento da localização da empresa em relação as leis de zoneamento e sobre os aspectos construtivos. Documentos exigidos, conforme o caso (expedidos por órgãos de prefeituras municipais):

• • • • •

Alvará de construção e Certidão Negativa de Débito do INSS: CND – INSS – Obra, ou Alvará para Reforma da Instalação e CND – INSS – Obra, ou Alvará de Conclusão de Obra, em se tratando de reforma de estabelecimento já construído. Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (responsabilidade da própria corporação local), Alvará de Localização, Uso e Funcionamento.

Licença Ambiental Autorização concedida a nível estadual pela FATMA, órgão de controle ambiental do Estado de Santa Catarina (nos casos que a atuação da atividade produtiva pode interferir além da fronteira do estado, é necessário também solicitar autorização para o IBAMA, órgão de nível federal). Para casos onde os procedimentos são mais complexos, a partir de uma avaliação prévia que se insere no processo de Avaliação de Impacto Ambiental, composto do Estudo de Impacto Ambiental e Relatório de Impacto Ambiental – EIA/RIMA. Todas as atividades industrias são obrigadas a solicitar licença ambiental, exceto para alguns segmentos do setor de confecções. Para as indústrias sem potencial poluidor emite-se o Certificado de Dispensa de Licença de Instalação (exceto quando localizado em área de manancial). Intervenção na Flora Qualquer corte de árvores, ou intervenção em mananciais, várzeas e beira de rios, necessita de autorização prévia da FATMA / órgão ambiental. 1.1.10 Alianças Estratégicas

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Uma aliança é caracterizada por uma parceria de nível estratégico. Não é simplesmente uma terceirização de uma parte das operações, ou apenas um convênio firmado com prazo determinado. Em conjunto com parceiros estratégicos, a empresa pode ganhar uma licitação ou concorrência, fechar um grande contrato, discutir a entrada em um importante mercado em crescimento, impedir a entrada de outros potenciais competidores em seu mercado etc. Apesar de ser o último item a ser listado nessa parte do plano de negócios, estrategicamente pode ser o principal item, pois, dependendo do tipo de aliança estabelecida e do mercado onde o negócio se insere, a empresa crescerá, se manterá viva, ou não terá muitas chances de sobrevivência. Ou seja, trata-se de uma relação de cooperação mútua em que ambas as partes comprometem o seu negócio em função do desempenho conjunto. Deve-se detalhar aqui o contrato estabelecido, as cláusulas e condições, e até mesmo o que pode acontecer se o contrato for rescindido 1.1.11 Responsabilidade Social Está se tornando cada dia mais comum a participação de empresas em atividades comunitárias. Se sua empresa possui algum tipo de iniciativa neste sentido, mencionar aqui, pois pode revelar um aspecto que o leitor pode valorizar na análise conjunta de todos os fatores apresentados no Plano de Negócios. Pode ser o subsídio a algum programa de apoio e promoção social, pode ser a instituição de um plano de incentivos entre os funcionários para apoio à comunidade carente, pode ser a doação de equipamentos ou produtos para classes menos privilegiadas, ou a promoção de um evento social, entre outras iniciativas.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

2.Estrutura Organizacional 2.1.1 Estrutura Legal do Negócio Especifique quem é e qual a participação de cada sócio no negócio. Explique ainda qual o envolvimento dos sócios (se todos retiram pró-labore, se há sócios com dedicação parcial, se já há sócios capitalistas, etc). Explique como será feita a distribuição de lucros e de quem é a responsabilidade financeira por qualquer perda. Mostre quais impostos incidem sobre ele, como ISS(Imposto sobre serviços, de âmbito municipal), PIS(Taxa de contribuição para o Programa de Integração Nacional, de âmbito federal, que incide sobre o lucro líquido), Imposto de Renda ou outros, se a empresa tem algum beneficio fiscal e demais informações pertinentes. Obs:Demais informações sobre tributos, ver no AJUDA do item TRIBUTOS da Seção Plano Financeiro - Grupo Lançamentos. Inclua uma cópia do contrato social da empresa na seção de Anexos. Se você prevê mudanças na estrutura legal no futuro, devido ao crescimento da empresa ou entrada de um novo sócio, por exemplo um investidor, discuta como isso ocorrerá. Não se esqueça de consultar esta seção ao completar o módulo financeiro de negócios. Indique como a empresa está legalmente registrada de acordo com a categoria da sociedade (Soc. Simples , Soc. Empresária, Soc. Anônima, Firma individual, Micro Empresa, Simples, etc). A legislação brasileira VER NOVO CÓDIGO CIVIL: 2.2. Gerência e Estrutura Organizacional

2.2.1 Descrição do Organograma É a estrutura organizacional da empresa. Apresente os relacionamentos e divisões de responsabilidade dentro da organização. Especifique se a empresa está estruturalmente organizada por projetos, funcional ou matricial. Lembre-se sempre de contemplar as quatro áreas fundamentais sobre as quais vai se estruturar a empresa:

1. 2. 3. 4.

Recursos Humanos, Administração e Finanças, Produção Marketing.

Mesmo que no começo de suas operações você tenha que atuar em todas as quatro áreas, todas tem que ser trabalhadas com igual eficiência e profissionalismo. Dependendo da estrutura organizacional, uma explicação pode se fazer necessária, sobretudo dos departamentos e das responsabilidades inerentes às principais áreas da organização. Dependendo do tamanho, coloque apenas os

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

departamentos principais. Pode-se também apresentar somente os primeiros níveis hierárquicos, uma vez que geralmente interessa apenas o organograma da empresa. O gráfico pode ser apresentado na seção de anexos. 2.2.2 Descrição e Experiência Profissional dos Executivos Chaves A maioria dos analistas de planos de negócios reluta em assumir qualquer espécie de compromisso com um empreendimento, a menos que se sinta à vontade com as pessoas nele envolvidas. Os capitalistas de risco têm comentado com freqüência que investem em equipes gerenciais, não em idéias ou produtos. O interesse dos analistas e o sucesso final do negócio dependem, na maior parte dos casos, de uma equipe e uma organização eficaz. Basicamente, eles buscam certificar-se que a equipe gerencial não seja apenas brilhante e motivada, mas que possa transformar o plano de negócios em uma entidade operando com sucesso. Aqui se inclui o mini-currículo dos empreendedores fundadores, investidores ativos, funcionários-chave e diretores ou consultores. Neste mini-currículo deve estar claro a comprovação de que o profissional ou empreendedor está capacitado para exercer a(s) função(ões) que lhe está sendo delegado na empresa através de suas experiências e realizações. Também se define se a gestão será participativa ou autocrática. Existem casos em que os nomes dos executivos podem ser excluídos caso estes estejam exercendo posições-chave em outras empresas, criando dificuldades óbvias. Também são fatores muito importantes se são pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente competentes nas áreas de negócios onde se encontram, se conhecem o nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado. 2.3 Comitê Diretivo 2.3.1 Descrição e Experiência Profissional do Comitê Diretivo Para empresas em regime de Sociedade Anônima. O Comitê Diretivo é uma congregação de profissionais e especialistas que fazem parte ou não da empresa e que orientam a direção da empresa. O Comitê é formado para este fim exclusivo e geralmente se encarrega de tomar as decisões estratégicas da empresa, com base em informações do mercado e desempenho da organização. Eventualmente, este grupo, se formado por elementos exclusivamente de fora da empresa e que tenham legitimidade para representar os acionistas, formam também o comitê de Governança Corporativa, um tipo de auditoria externa de nível estratégico que defende os interesses dos acionistas perante a direção da empresa. Quando for este o caso, deve-se mencionar quem deverá fazer parte do comitê ou, se não estiver formado ainda, descrever o perfil esperado dos seus membros. 2.4 Política de RH 2.4.1 Recrutamento e Seleção No início do desenvolvimento da empresa, em geral, há boas razões para se manter o nível de despesas o mais baixo possível, uma vez que, a essa altura, existe pouco ou nenhum capital gerado internamente. Assim, é importante planejar, com cuidado, exatamente como e quando começar a contratar pessoal. Em alguns casos, pode haver certeza suficiente para se criar uma programação da evolução da organização para os primeiros anos. Procedimentos e diretrizes ineficazes de seleção são problemáticos, independente da idade da empresa. Porém, no início da vida de uma empresa, a tomada de decisões adequadas de contratação é especialmente importante.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Empresas em seus estágios iniciais freqüentemente não têm uma segunda chance para corrigir seus erros. Assim, é muito importante conseguir pessoal competente logo de saída. Portanto, a atenção aos padrões e procedimentos de contratação costuma ser conveniente em um plano de negócios. Identifica-se os profissionais com habilidades, experiências e competências exclusivas ou muito específicas, bem como situação do mercado de trabalho da atividadefim da empresa, além da descrição de todas as formas de contrato de trabalho (CLT, terceiro, etc). Não incluir aqui todos os funcionários de todos os níveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados com a atividade-alvo do negócio. Por último, identifique o número de pessoas necessárias para o tipo de trabalho. Consolidando tudo:

• • •

relacione todos os cargos e funções; cite o número de funcionários para cada função; verifique a qualificação desejável;

• estabeleça as datas de contratação 2.4.2 Plano de Carreira e Compensação Em geral, é interessante incluir breves descrições da remuneração dos funcionários. Embora a programação real da folha de pagamento não seja fundamental, é do interesse de alguns analistas de planos de negócios que o empreendimento toque em assuntos como a estrutura salarial em relação à concorrência. Também pode ser interessante comentar como essas políticas de remuneração irão evoluir ao longo do tempo. Em seguida, deve-se identificar o processo de carreira da empresa, os cargos e níveis salariais correspondentes, descrever o processo de avaliação de resultados e desempenho e políticas/critérios para promoções. Não incluir aqui todos os funcionários de todos os níveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados com a atividade-alvo do negócio. 2.4.3. Treinamento e Desenvolvimento Programa de capacitação de funcionários. Assim como os itens anteriores, não incluir aqui todos os funcionários de todos os níveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados com a atividadealvo do negócio. Especificar o cronograma de treinamento, fontes e formas de capacitação, disponibilidade de cursos para as competências básicas exigidas no negócio e, se puder, o orçamento dedicado para formação e capacitação. Em muitos casos, não é possível contratar um funcionário com uma formação específica, em função da especificidade do conhecimento requerido ou em função do custo do profissional já formado. O plano de capacitação serve para cobrir esta deficiência e deve ser levado à sério dentro do planejamento da empresa. 2.4.4 Avaliação de Desempenho Formas de mensuração de resultados e cumprimento de metas. Descrever a metodologia utilizada e freqüência de avaliações por período. Pode-se listar as recompensas associadas ao atendimento dos objetivos previstos. Esta seção é recomendada para empresas que possuam profissionais em posições-chave, de alta responsabilidade e alto grau de dependência, pois a avaliação de desempenho construído de forma clara, abrangente e sem protecionismos pode indicar programas específicos de remuneração e compensação, fazendo ou não parte de uma estratégia de retenção de talentos. 2.4.5 Plano de Incentivo Política de participação nos resultados da empresa, quando houver, assim como formas de inclusão societária ou participação na empresa. Outras formas de incentivo, como bonificação, benefícios exclusivos, pacotes de benefícios variáveis, remuneração variável e itens similares etc, também devem constar nesta seção.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Igualmente deve ser mencionada a existência de acordos legais entre os sócios e os empregados. Esta seção é de suma importância pois pode se configurar como uma forma adicional de financiamento por parte dos funcionários e colaboradores. 3. Produtos e Serviços 3.1 Descrição dos Produtos/Serviços 3.1.1 Estágio Evolutivo de cada linha de Produto/Serviços Situação em que se encontra o desenvolvimento de cada produto/serviço. Pode ser só projeto, pode ter um protótipo que ainda vai começar a pesquisar e desenvolver, ou pode ser que o produto já está consolidado e vai incluir modificações. Neste momento pode também ser relevante descrever o processo evolutivo de um produto consolidado ou em processo de re-estruturação. Pode-se, por exemplo, explicar como as mudanças incorporadas no produto original ao longo do tempo, serviram para agregar valor ao mesmo, até torná-lo no que é hoje. Pode valer a pena, também, discriminar as eventuais etapas evolutivas futuras do produto, escrever em função do objetivo do plano. Se forem muitas linhas de produto ou serviço, escrever apenas o que for relevante para o Plano ou a principal linha de produtos. Pode-se colocar fotos das versões anteriores do produto. 3.1.2 Potencial e Vantagens competitivas dos Produtos/Serviços Descrever como os produtos/serviços são competitivos com relação ao mercado. Mencionar as vantagens dos produtos/serviços com relação à concorrência. Algumas destas características podem ser o preço, a qualidade, o prazo de entrega, as funcionalidades, a flexibilidade para se adequar às necessidades do cliente, características únicas, etc. Ainda, se houver, características que o produto não detém hoje mas possui pleno potencial para desenvolver no futuro e aumentar a sua competitividade. Se isso representar um valor agregado percebido pelo cliente, corrigir a projeção de faturamento a partir desta data futura. 3.1.3 Especificações e Requisitos Técnicos É recomendável descrever as especificações técnicas dos produtos e processos de produção, segundo Normas Técnicas associadas se existirem, ou Regulamentos Técnicos quando for o caso de obediência a parâmetros exigidos por órgãos governamentais. A observância das normas e regulamentos são comprovadas por medições dos seus parâmetros físicos: dimensionais, massa, pressão, temperatura, elétricas, tempo e freqüência, etc., conhecido como campo da METROLOGIA. A comprovação metrológica é efetuada através de instrumentos calibrados de responsabilidade de empresas de serviços com laboratórios credenciados pelo INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade (site Internet - www.inmetro.gov.br) Conforme o rigor exigido pelo produto ou processo produtivo é importante ressaltar o aspecto metrológico, pois caracteriza um diferencial importante e de valorização. Outro aspecto relacionado a normas técnicas e padrões do produto diz respeito a certificação do produto, de forma a transmitir confiabilidade do produto ao usuário, cuja comprovação independente é efetuada por instituições certificadoras, que também são credenciados pelo INMETRO.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

3.1.4 Propriedade Industrial associada O direito de propriedade assegura ao seu autor proteção contra o uso de terceiros daquilo que foi sua produção intelectual. Essa proteção se faz pelo registro de patentes e marcas. Mesmo que não se preveja que tais proteções venham a ter qualquer influência, deve ser feito algum comentário a respeito. Na quase totalidade dos países, o direito de propriedade é assegurado através de legislação específica:

• • •

Através de patentes para invenções ou inovações tecnológicas; Através do direito autoral para livros, músicas e programas de computador; Através de registro de nomes, marcas e logotipos.

A maioria dos países, por acordos internacionais, aceita o reconhecimento mútuo dos direitos de propriedade, ou seja, o registro em um país é automaticamente reconhecido no outro. Para isso, são estabelecidas regras básicas que devem ser seguidas pelos 7 países signatários do acordo, e que possuem reconhecimento do direito autoral. No Brasil, o órgão que e efetua o registro de marcas e patentes e o depósito de obras protegidas pelo direito autoral é o INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial, autarquia federal vinculada ao Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. No site www.inpi.gov.br pode ser encontrada toda a legislação brasileira sobre o assunto. Além de concessão de marcas e patentes, o INPI é também responsável pela averbação dos contratos de transferência de tecnologia, pelo registro de programas de computador, contratos de franquia empresarial, registro de desenho industrial e de indicações geográficas. Com relação às marcas e patentes, o INPI faz a seguinte distinção: Marca - é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos, de procedência diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificações técnicas. Patente- é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação. Em contrapartida, o inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o conteúdo técnico da matéria protegida pela patente. Durante o prazo de vigência da patente, o titular tem o direito de excluir terceiros, sem sua prévia autorização, de atos relativos à matéria protegida, tais como fabricação, comercialização, importação, uso, venda, etc. Além disso, é importante notar que essas proteções não se aplicam somente ao produto ou serviço final. O processo de fabricação de um produto pode ser patenteado. Ou uma característica isolada de um produto multidimensional pode ser patenteada. De uma forma geral, podem existir aspectos únicos que não podem ser patenteados, eles também devem ser descritos aqui, ou aspectos únicos qualificados como segredo de mercado. O benefício desta proteção é claro, ele pode permitir ao seu possuidor obter e manter alguma vantagem competitiva por um certo período. Isto pode ser especialmente importante no caso de uma empresa em estágio inicial. As licenças não se limitam apenas a produtos de alta tecnologia, uma empresa pode garantir uma licença para ser distribuidora exclusiva de um produto. Certificações, Certificados, Regulamentações, etc também se enquadram nesta categoria.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

3.1.5 Uso e Apelo Tendo descrito o produto ou serviço, o empreendedor deve fazer comentários a respeito da natureza dos seus vários usos e daquilo que constitui seu apelo. Esta é uma oportunidade para enfatizar as características exclusivas do produto ou serviço e para estabelecer o potencial do empreendimento. Em alguns casos, o apelo pode ser baseado em benefícios tangíveis e funcionais. Por exemplo, um certo produto pode executar uma tarefa mais depressa, ou de forma mais eficaz. Em outros casos, o apelo pode ser baseado em benefícios intangíveis. Por exemplo, uma telha é usada para proteger a casa contra o vento, chuva e sol. Mas o apelo de alguns tipos específicos é pelo design, imagem de sofisticação e bom gosto. Também é útil fornecer ao leitor uma relação de especialistas ou usuários já familiarizados com os produtos ou serviços e que farão comentários favoráveis aos mesmos. Tais testemunhos podem ser incluídos, sob a forma de carta ou relatório, na parte de anexos. Nesta seção são descritas as características inerentes ao produto ou serviço em si. Comparações com a concorrência são estabelecidas na próxima seção. 3.1.6 Descrição de Produtos/Serviços existentes Descrever detalhadamente o produto ou o serviço a ser vendido. No caso de um produto, uma descrição das características e benefícios. Deve ficar claro para o empreendedor quais são as diferenças entre esse dois atributos: características estão relacionadas geralmente a aspectos físicos (tamanho, peso, formato, cor) e funcionalidades (feito de, usado para, aplicado como), enquanto os benefícios estão relacionados a satisfação do cliente e o que o produto lhe proporciona (conveniência, segurança , garantia, facilidade de uso, felicidade). Se possível, faça uma comparação com os atributos dos produtos da concorrência. No caso de serviço, deve-se seguir a mesma regra. Dependendo de quem vai ler o plano, cuidado adicional deve ser tomado com relação ao vocabulário utilizado. O recomendável é utilizar uma terminologia apropriada ao repertório do leitor para evitar itens muito específicos de ordem técnica que possam afastar o interesse do leitor. Se você tem tanto um produto como um serviço (por exemplo, as empresas de entrega de pizza, onde contam tanto a qualidade do produto como a do serviço de entrega), não deixe de mencionar isto no seu plano de negócios. Liste também os produtos ou serviços futuros que você planeja fornecer quando sua empresa crescer. Você precisará fundamentar suas declarações incluindo cópias de fotos, diagramas e certificados na seção Anexos. No caso de um serviço, um diagrama ajuda, algumas vezes, a transmitir aquilo que está sendo fornecido pela empresa. 3.2 Descrição de novos produtos/serviços 3.2.1 Potencial e Vantagens competitivas dos novos produtos/serviços Descrever como os produtos/serviços são competitivos com relação ao mercado. Mencionar as vantagens dos produtos/serviços com relação à concorrência. Algumas destas características podem ser o preço, a qualidade, o prazo de entrega, as funcionalidades, a flexibilidade para se adequar às necessidades do cliente, características únicas, etc. Ainda, se houver, características que o produto não detém hoje mas possui pleno potencial para desenvolver no futuro e aumentar a sua competitividade. 3.2.2 Habilidade de atender necessidades

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

A que necessidade do cliente tal produto/serviço visa atender? Pode ser uma necessidade pré-existente ou uma demanda criada pelo produto através de fortes apelos de marketing. Um cliente pode não ter esta necessidade originalmente mas criar a necessidade a partir do conhecimento do produto/serviço. É relevante também esclarecer como a necessidade era atendida antes deste produto/serviço surgir. Veja que este é item é diferente do simples uso e apelo mencionado antes. Muitas vezes, um produto ou serviço é usado para atender uma necessidade específica indireta. Por exemplo: Um usuário compra fralda descartável para o bebê, descreve como é o uso e qual é o apelo para a decisão de compra desta marca em específico. Mas a necessidade que ele busca atender é a comodidade da descartabilidade da fralda, atributo que ele não conseguiria atender com a fralda de pano. Existe sempre algo por trás do uso de um produto ou serviço. Este objetivo indireto constitui a necessidade que deve ser atendida através do seu produto ou serviço. 3.2.3 Especificações e Requisitos Técnicos – idem anterior 3.2.4 Propriedade Industrial associada– idem anterior 3.2.5 Descrição de Produtos/Serviços existentes – idem anterior 3.2.6 Uso e Apelo – idem anterior

3.3 Atividades de Pesquisa e Desenvolvimentos 3.3.1 Atividades Correntes Aqui devem ser mencionadas estas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento que estão originando ou originaram os produtos e serviços que serão comercializados. Em alguns modelos de negócio, como discos, livros e softwares, há um grande esforço de desenvolvimento do produto antes de iniciar as vendas em escala. Cada produto novo gera estas atividades. Muitas atividades caracterizadas por projetos, como construção, móveis sob encomenda ou sistemas aplicativos também possuem um considerável trabalho de planejamento e gestão de atividades de desenvolvimento do produto/serviço. Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnológica, necessariamente, deve possuir uma política interna de pesquisa de desenvolvimento. Empresas de pequeno porte geralmente não possuem recursos para instalar laboratórios de pesquisa e desenvolvimento dentro da própria empresa, mas podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e universidades. É preciso que o orçamento dessas empresas preveja uma parcela significativa para pesquisa e desenvolvimento. 3.3.2 Atividades futuras A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve expressar, neste item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual. Deve-se incluir outras idéias complementares e sugestões de evolução do produto/serviço. 3.3.3 Tecnologia aplicada aos Produtos/ Serviços

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Hoje em dia, a empresa que desenvolve produtos com teor tecnológico, tanto no processo de produção, como no produto em si, deve sempre procurar dominar o máximo da tecnologia possível. Se a empresa é detentora da tecnologia, isso deve ser enfatizado no plano de negócios como um diferencial competitivo em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário manter-se atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia, especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e serviços que promovam a inovação tecnológica. Pode-se estar valendo de tecnologia exclusiva ou de última geração ao produto/serviço. Neste caso, deve-se descrever a natureza da tecnologia, sua origem e principais estudos relacionados. É importante também especificar o grau de dependência da tecnologia, ou seja, até que ponto a tecnologia exerce influência sobre o produto/serviço, assim como o grau de sensibilidade à mudança da tecnologia. No entanto, se a empresa depende de fornecedores ou parceiros tecnológicos, ela deve demonstrar como fará para diminuir ou eliminar essa dependência. Se isso não for possível, deve então estabelecer estratégias que não é fácil. Pode ser que a tecnologia seja usada uma única vez no desenvolvimento do produto, mas pode ser que a tecnologia seja requerida no processo produtivo contínuo. É preciso também saber por quanto tempo a atual tecnologia o mantém em posição competitiva. Se o produto é novo e único no mercado, e a empresa detém a tecnologia, uma boa saída, antes de partir para sua comercialização, é requerer o depósito de patente desse produto. Se a tecnologia já está disseminada no mercado, a empresa deve demonstrar que não terá problemas com sua utilização. Se a empresa possui parceiros fortes, como institutos de pesquisa ou universidades, deve citá-los e explicar como ocorre essa interação.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

4. Plano de Marketing 4.1 Descrição do Setor 4.1.1 Limitações e entraves do Setor Quais são as restrições que afetam o setor, incluindo leis, influência política, normatização de órgãos do governo ou de entidades e associações de classe. Informe se há sensibilidade à efeitos macro econômicos ou influências internacionais, exposição a greves e manifestações. Atenha-se a informações não relacionadas com dificuldade de abordagem de mercado, alta competitividade ou poder de barganha de fornecedores, que são tratados em outros itens. Aqui, o importante é identificar pontos que são inerentes ao setor, como força dos sindicatos na indústria metalúrgica ou resistências culturais à assimilação de novos hábitos, ou até mesmo restrições impostas pela legislação à práticas adotadas na indústria. Falta de disponibilidade de mão-de-obra especializada, limitações de tecnologia disponível, dificuldade na obtenção de recursos básicos ou forte influência de cartéis ou monopólios também fazem parte deste item. Em alguns casos, a análise do mesmo setor em outros países pode dar dicas sobre estas limitações.

4.1.2 Tamanho e taxa de crescimento do Setor (Valores) Tamanho da indústria no Brasil e no exterior (se for o caso), assim como a taxa de crescimento histórica. Através das mesmas fontes, pode-se obter os dados de desempenho do setor e de seus segmentos. Estas informações serão úteis no desenvolvimento do plano de marketing e na elaboração das estratégias futuras para o negócio. Existem muitas circunstâncias em que o comportamento do setor influi também no comportamento do mercado-alvo. Se este for o caso, mencionar o fato aqui. 4.1.3 Segmentação A segmentação é a decomposição do setor em outros sub-setores, pois o setor pode ser amplo demais quando sua empresa é muito especializada. Assim, o setor de bebidas é segmentado em alcoólicas e não alcoólicas, sucos e refrigerantes, sucos naturais e em pó, sucos concentrados e prontos para beber, etc podem não fazer sentido para a fábrica que só faz suco em pó semi-adoçado. Por isso é necessário detalhar um nível abaixo pelo menos, ou mais, dependendo da disponibilidade de informações que houver. 4.1.4 Características do Setor primário e secundário Descrever o setor onde o negócio será conduzido, incluindo a análise da indústria ao longo dos últimos anos. Pode também existir o caso em que outros setores como o de clientes e de fornecedores sejam diretamente relevantes com o seu setor. Neste caso, estes setores são conhecidos como setores secundários e vale a pena explicar alguns pormenores que possam ser úteis na compreensão do negócio. Cabe aqui uma explicação sobre a diferença entre setor e mercado. O setor é a área de atuação da empresa e o mercado é geralmente subdividido em concorrente, consumidor e fornecedor. Assim, o setor de Agribusiness pode ter como um dos segmentos o processamento de milho, que pode ter como mercados a indústria de balas, a indústria de refrigerantes e a indústria de corantes, por exemplo. Assim, setor é onde sua empresa atua e mercado-alvo é o mercado para quem ela vende. De uma forma geral, procure responder às seguintes perguntas, antes de colocar as informações do setor no plano de

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

negócios. Quais fatores estão influenciando as projeções de crescimento do setor? Por que o setor se mostra promissor? Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse setor? 4.1.5 Panorama atual e principais Tendências do Setor Descrição da atual situação do setor, assim como as principais tendências. As fontes de informação vêm geralmente de revistas ou mídia especializadas e órgãos de pesquisa independentes. Artigos que explorem o desempenho do setor, em termos históricos, juntamente com suas influências, podem dar ótimas indicações dos rumos que o setor tomará no futuro próximo. Estudos específicos realizados por entidades de classe também dão um bom reflexo do setor para o processo de tomada de decisões estratégica de médio e longo prazos. Assim, tendências do setor podem incorporar previsões de crescimento, estagnação ou encolhimento; surgimento de novos padrões de comportamento do consumidor, influências de desempenho de setores ligados direta ou indiretamente ao setor estudado e outros fatores que podem influenciar e determinar tendências futuras no setor. 4.2 Mercado Alvo 4.2.1 Características do Mercado Alvo e seus Segmentos Descreva aqui para quem você venderá seus produtos ou serviços. Caso venda diretamente para consumidores, coloque os detalhes no item - Perfil dos clientes- mais adiante. Caso contrário, indique se venderá para representantes, varejistas, distribuidores, governo, mercado nacional ou internacional, pessoa física ou jurídica, etc. Explique a eventual existência de peculiaridades do mercado, como práticas de fornecimento, características únicas que não sejam iguais aos outros mercados, particularidades do modelo de negócio, influências relacionadas ao processo de tomada da decisão de compra como a existência de lobbies ou cartel, categorização dos beneficiários, usuários, consumidores, compradores e tomadores de decisão. Informar o grau de regulamentação do setor e o poder do governo no estabelecimento e cumprimento de leis e regras para as atividades relacionadas ao mercado consumidor. Pode ser recomendável também, se for o caso, detalhar a posição do cliente na cadeia de valor completa do produto/serviço, ou seja, por quantos outros mercados passará o seu produto antes de ser consumido.

4.2.2 Tempo de Entrada no Mercado Alvo Informar desde quando atua neste mercado e se a participação no mercado sempre existiu desde o início das operações ou se foi conseqüência de uma estratégia de participação e definição do modelo do negócio. Se for este o caso, descrever o processo de migração de mercados e os motivos que levaram a tal abordagem. Se participa em vários mercados, determinar a relação produto-mercado-tempo de entrada. Buscar informações sobre a fatia de participação atual e as perspectivas de participação futuras. 4.2.3 Cobertura Geográfica Aplicável em qualquer situação que envolver o atendimento a um mercado delimitado. Complemente a informação de localização do negócio informada antes, caso seja uma empresa com contato direto com o consumidor. Esta mesma

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

informação deverá também estar associada com a resposta dada ao item de logística e distribuição do produto. Lembre-se que aqui o tamanho do mercado não tem relevância direta com a cobertura geográfica. Um produto pode estar direcionado para um público extremamente restrito em termos de características e perfil, mas altamente pulverizado pelo país, condição típica de empresas de Internet (comércio eletrônico). 4.2.4 Segmentação Segmentação de mercado é o processo mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais homogêneas possíveis, com o objetivo de formular suas estratégias de marketing. Uma pequena empresa deve segmentar o mercado, identificando o seu nicho, buscado satisfazer com profundidade as suas necessidades. Assim, a empresa tem a oportunidade de elaborar estratégias de marketing bem sintonizadas com o público-alvo. Existem três variáveis básicas de segmentação:

1. 2. 3.

Variáveis geográficas - Analisam as diferentes localidades onde os elementos de mercados são encontrados, como cidades, zonas, bairros, etc. Variáveis demográficas - Dizem respeito à idade, sexo, renda, grau de escolaridade, etc. Tem sido a segmentação mais utilizada pelas empresas, devido à sua facilidade operacional. Variáveis psicográficas - Referem-se aos indivíduos e a seus diversos aspectos como estilo de vida, atitudes, personalidade, padrões de comportamento.

No caso de clientes corporativos, as variáveis podem ser natureza do negócio, porte ou nível de abrangência do seu mercado. É fundamental mencionar a importância destes segmentos para o negócio.

4.2.5 Tamanho do Mercado Alvo Considere neste item apenas o mercado específico em que a empresa irá atuar. O que é esperado aqui é que o empreendedor explique, com base em suas fontes de informações primárias ou secundárias, qual é o tamanho esperado do mercado e o que caracteriza o tamanho deste mercado. Leve em consideração a abrangência de atuação, as características do mercado-alvo, a forma como será segmentado em função das variações do produto ou serviço ofertados. Procure, na medida do possível, detalhar o tamanho do mercado em termos de: mercado total, mercado que se pode atingir num primeiro momento de atuação, mercado que se espera conquistar em 5 anos, tamanho potencial total que se poderia atingir e tamanho do mercado que definitivamente estará fora do escopo da empresa. 4.2.6 Oportunidades e Ameaças Externas Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, A parte de oportunidades deve constar no sumário executivo também. Pode ser, por exemplo, atuar com um diferencial tecnológico que seus concorrentes não possuam ainda. Fundamente a oportunidade com todos os argumentos possíveis. No caso das ameaças, deve-se administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Descreva os riscos também, como por exemplo: As grandes empresas que já atuam neste setor (o que demonstra que quando mais criativo você for maior será sua chance de sucesso) ou o que pode acontecer se o principal cliente abandoná-lo. Para cada risco

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

relevante identificado, colocar a alternativa de ação para eliminar ou minimizar os efeitos negativos deste risco. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio. Na identificação das ameaças e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio: concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia, etc.

4.2.7 Pesquisa de Mercado A pesquisa de mercado ajuda a legitimar algumas informações que estão presentes em outros pontos do plano, consiste em conseguir determinar características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação ou rejeição de alguma idéia, produto ou pessoal através de um processo de consulta de uma amostra desse mercado. Trata-se de um trabalho muito especializado. O pequeno empresário não tem como pagar especialistas e terá que fazer a pesquisa por si próprio na maioria dos casos. Descreva como foi feita a pesquisa de mercado, se usou de fontes primárias (pesquisa direta) ou secundárias (pesquisa em fontes alternativas como estudos prontos elaborados por institutos de pesquisa), se o processo foi formal ou informal. Explique a metodologia aplicada e os resultados e conclusões que fundamentam as informações contidas em outras partes do plano. Não se esqueça de contemplar a sensibilidade do mercado em termos de preço, qualidade, prazos, etc. 4.2.8 Potencial de Entrada no Mercado Alvo Comparar a atual participação versus o tamanho do mercado e estimar, para os segmentos que pretende abranger, qual o potencial de penetração, ou seja, o quanto ainda se pode aumentar na participação em função da demanda verificada. Um gráfico de participação de mercado e potencial seria recomendável na seção de anexos. 4.2.9 Tendências e Mudanças previstas no mercado-alvo Previsão e estimativas de mudanças no mercado a curto e médio prazos. Procurar evitar os boatos e tentar focar as informações aqui de acordo com dados reais. Construção de novas vias de acesso, abertura de um fornecedor próximo, designação da cidade como centro turístico, etc. Todo e qualquer fato relevante que pode impactar positivamente o mercado-alvo.

4.2.10 Perfil dos Clientes Procure descobrir quem são as pessoas ou organizações que comprarão os seus produtos e procurarão os seus serviços. Informe-se o máximo que puder à respeito desse mercado, procure conhecer o que influencia seus futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade, preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, atendimento, embalagem, aparência, praticidade, utilidade, etc. É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas quem vai comprar. Cliente é quem vai tomar a decisão de compra. Por exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que fabrica fraldas descartáveis? A farmácia que distribui? O bebê que usa? O pai que paga? Ou a mãe que toma a decisão de compra?

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Procure entender como funciona o processo de escolha do cliente. Caracterize o cliente em termos de poder de barganha, influência política, porte, processos internos de licitação ou pagamentos, ciclo de compras, exigências legais, distribuição geográfica, etc. Busque informações como:

• •

Idade, sexo, nível de renda, tipo de trabalho, nível de instrução Hábitos, gostos, formas de lazer, etc.

Procure informações sobre o Código de Defesa do Consumidor, não só para evitar problemas, mas para conquistar, manter e ampliar clientes. 4.2.11 Necessidades dos Consumidores Preencher esta parte quando o cliente e o consumidor forem entidades distintas. Uma distribuidora de bebidas, por exemplo, possui cliente (bar) e consumidor (pessoa física), que possuem características distintas entre si. Deve-se identificar os motivos reais pelos quais o consumidor opta pelo seu produto ou por um produto que contenha material de sua fabricação. A que necessidades intrínsecas ele busca atender. Por exemplo, enquanto alguns compram relógios para ver as horas, outros compram para demonstrar um estilo pessoal, um status, ou seja, o que existe por trás da compra do seu produto ou serviço, o que efetivamente motiva o consumidor a adquirir o seu produto ou serviço. 4.2.12 Mercados-alvo secundários A empresa pode ter outros produtos/serviços que atendem mercados distintos, mas que não é o principal. Se uma proporção relevante do faturamento provir deste(s) mercado(s) também, replicar aqui as informações gerais, sobretudo um estudo de grau de atratividade. Uma empresa pode aproveitar sua capacidade ociosa de caminhões para entrega de seus produtos para sublocar para outras empresas e gerar mais uma fonte de recursos. Um grande jogador de futebol, que tem contrato com seu clube, pode gerar outra fonte de receita através da exploração comercial de sua imagem, e assim por diante. 4.3 Concorrência 4.3.1 Descrição dos Concorrentes por Produto/Serviço Registre todas as informações sobre as pessoas e empresas que negociam mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes aos que você pretende colocar no mercado. Observe o mercado concorrente através das mercadorias ou serviços que ele oferece. Preste atenção em características como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de pagamento, etc. Você ainda pode:

• •

Experimentar as mercadorias ou serviços que estarão concorrendo com o seu ? verifique o que pode ser melhorado; Verificar o nível de satisfação do consumidor em relação às mercadorias ou serviços disponíveis;

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

• •

Observe quantas empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes aos seus; Observe o tamanho dessas empresas.

Mencione, se possível, as fontes de informação sobre a concorrência. Mesmo que não haja concorrente, colocar aqui como a necessidade do cliente está sendo atendida hoje. Podem existir produtos/serviços substitutos ou o próprio cliente pode estar atendendo esta necessidade por conta própria. Procure saber qual é o nível da concorrência relevante, tratando de expor aquilo que é realmente competitivo. A concorrência pode acontecer em nível de organização, de produto específico ou de linha de produtos. Analise preços praticados, serviços de qualidade que eles prestam, como efetuam o pós-venda, como tratam o cliente, quais são suas falhas, etc. Procure o seu concorrente, converse com ele. Vá à Internet e olhe seus sites; converse com seus clientes. Entenda perfeitamente como ele opera: de seus pontos falhos pode sair a sua grande oportunidade! Um gráfico comparativo seria recomendável na seção de anexos.

4.3.2 Concorrentes Indiretos Podem existir produtos/serviços concorrentes que não competem diretamente com o seu negócio. Pode ser que outros produtos/serviços sejam utilizados para atender o mercado. Pode ser que o seu fornecedor, ou até seu cliente, seja seu concorrente. O empreendedor não deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, serviços e tecnologias que aparentemente não constituem uma ameaça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio obsoleto

4.3.3 Participação de Mercado de cada Concorrente Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais concorrentes. Tal informação pode ser obtida através da pesquisa de mercado, assim como a influência do líder nos rumos do mercado, grau de concorrência, grau de pulverização do mercado (existem muitos concorrentes e não há um líder claramente definido) Para que o empreendedor possa planejar a participação desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações como tamanho atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está crescendo a participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc). 4.3.4 Forças e Fraquezas dos Concorrentes Estudo dos principais pontos fortes e fracos de cada concorrente direto. A análise da concorrência de ser feita com relação a aspectos e características importantes de um produto/ serviço, comparando cada um deles com os dos produtos/serviços de concorrentes, considerando os aspectos de produto, preço, canais de distribuição, reputação, gerência, posição financeira, tecnologia e segmentação. Identificar a estratégia de médio e longo prazo dos concorrentes. Quais os diferenciais e vantagens competitivas. Onde o concorrente falha que sua empresa pode atuar? As fontes de informações são diversas, variando desde a aquisição do produto concorrente e a análise, uma a uma, das características anunciadas, ate a busca das informações necessárias com usuário, na literatura, em feiras e exposições, na Internet, etc. Muitas vezes também são utilizados relatórios de avaliação e comparação entre produtos de diferentes concorrentes que são feitos por entidades idôneas e insuspeitas de pretender favorecer a um dos produtos.

4.3.5 Importância do Mercado Alvo para os Concorrentes

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Mencionar o grau de dependência do mercado para os concorrentes. Procurar saber se o produto/serviço oferecido é o carro-chefe do concorrente ou é secundário. Não há necessidade de efetuar uma análise como esta com todos os concorrentes, basta fazer a comparação com os concorrentes diretos. Analisar também se a perda de um cliente do concorrente para a sua empresa gera um impacto muito grande ou não para seu concorrente, ou vice-versa: Se uma perda de um cliente seu significa uma aquisição importante para seu concorrente. 4.3.6 Barreiras a entrada no Mercado Futuras fontes de concorrência, o que pode impedir os concorrentes de entrar no mercado. O que os concorrentes estão fazendo para impedir o seu negócio de entrar no mercado. Que outras barreiras não originadas da concorrência dificultam a entrada do seu produto/serviço no mercado. Qual o tempo que o concorrente levaria para neutralizar a sua vantagem competitiva e vice-versa. Em se tratando de um produto/serviço novo no mercado, qual seria a dificuldade para o concorrente (existente ou novo) imitá-lo. Neste item, é importante que o empreendedor perceba que não pode se limitar a identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente, que não impõe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas irão em breve se instalar. 4.4 Estratégia de Marketing 4.4.1 Estratégia de Entrada no Mercado Se existe um potencial, especificar aqui que estratégia será adotada para aumentar a participação. Se o mercado for novo, explicar como romperá as barreiras à entrada. Vai abordar o mercado do principal concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar, padronizar ou diversificar modelos? 4.4.2 Estratégia de Crescimento Existem outras formas de crescer sem necessariamente aumentar a participação no mercado. Pode-se aumentar as vendas nos atuais clientes, aumentar o número de clientes, oferecer outros produtos/serviços complementares, etc. Descreva aqui qual é a estratégia adotada para este crescimento. Esta estratégia está diretamente relacionada com o estágio em que a empresa se encontra. Se estiver no estágio de desenvolvimento inicial, a estratégia deve ser direcionada à consolidação de marca, produto e mercado. Ainda está sujeito a definições de necessidades do cliente, assim como seus desejos e benefícios esperados com relação a seu produto/serviço. No estágio de Introdução, a estratégia deve estar focada na promoção, comunicação e divulgação da marca e produto.No estágio de crescimento, há uma preocupação em estabelecer uma posição competitiva estável com relação ao mercado definido. No estágio de maturidade, a estratégia deve ser direcionada a aumentar o tempo de vida útil do produto no mercado, através de inovações, diferenciações, novas funcionalidades. Por fim, na fase de declínio, é preciso pensar na descontinuidade do produto e na retomada de um novo ciclo de desenvolvimento de novos produtos, adequados à uma estratégia empresarial global. 4.4.3 Canais de Distribuição Os canais de distribuição envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadista ou distribuidores para fazê-lo. No primeiro caso dá-se o nome de venda direta, em que o consumidor fica cara a cara com o vendedor. No segundo caso, a venda é

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

caracterizada como indireta. Esses são os dois extremos possíveis, já que a empresa pode usar de formas intermediárias nesse processo, como telemarketing, catálogos, mala direta, mais recentemente, a Internet, onde não há contato direto entre vendedor e consumidor. Em caso de entrega com execução (instalação, montagem, ou qualquer outro serviço associado), vale a pena explicar se quem entrega também implementa ou executa ou se outra equipe deve fazê-lo. 4.4.4 Comunicação (Promoção/Publicidade/RP/Material impresso) Três fatores devem ser considerados no plano de propaganda/comunicação da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoções. A quantidade de pessoas e suas qualificações vão depender dos canais de distribuição que foram escolhidos. Se a opção foi a venda direta, o efetivo de vendas deverá ser muito maior que em qualquer outro caso. Já a propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audiência selecionada, com o propósito de informar, convencer e reforçar o conceito do produto junto aos consumidores. A propaganda pode ser feita por meio de vários veículos de comunicação. A escolha de cada um depende do público que se quer atingir. E mesmo em cada veículo, pode-se segmentar o público-alvo, focando ainda mais a audiência, selecionando horários específicos, dias da semana, época do ano etc. Uma campanha publicitária na televisão para o lançamento de um novo brinquedo, por exemplo, deve ser veiculada durante o dia, quando as crianças assistem aos programas infantis. A publicidade não é utilizada necessariamente para vender o produto ao consumidor final. Também pode ser usada para divulgar a empresa e seus produtos, com intuito informativo e não comercial, para públicos distintos. Se forem usados os serviços de uma agência profissional, deve ser incluída uma declaração a este respeito. Os veículos de comunicação mais utilizados são a televisão, rádio, mala direta, outdoors, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a eventos Internet, displays em pontos de vendas, busdoor (anúncios em ônibus), anúncios em lista telefônicas, anúncios em guias setoriais, participações em feiras, entre outros. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veículos adequados, a quantidade de periodicidade da propaganda são fundamentais para que a empresa otimize o capital investido. Às vezes, a propaganda também pode destruir um produto e o empreendedor deve estar atento a este aspecto. A empresa pode anunciar o produto em televisão, que tem um alcance considerável, e não estar preparada para produzir a quantidade necessária para atender a demanda gerada, levando o consumidor a optar pelo produto concorrente. As promoções de vendas também ajudam a estimular a venda de produtos e são muito usadas no lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a repetição da compra, aumentar o volume de vendas no curto prazo, desfazer-se de versões/ modelos antigos do produto ou para barrar o crescimento das vendas do concorrente. Resume-se em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como desconto no preço, brinde, produto extra, por exemplo. As palavras mais utilizadas na campanha serão: ganhe, economize, grátis, imperdível, pechincha, loucura, aproveite e outras similares.

4.4.5 Estratégia de Marca Terá uma marca própria? Marca de produto é diferente de marca de empresa? Foi criado um logotipo? A empresa tem um modelo de identidade visual? Estará associada a outra(s) marca(s)? Usará marcas complementares? A marca está registrada? Aqui entram também a elaboração da embalagem. No caso de franquia, o uso da marca foi autorizada ou licenciada? Como a imagem da empresa está sendo valorizada. Em caso de loja, como foram desenhadas as instalações. Como a

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

empresa se relaciona com a comunidade em que está inserida, que ações de responsabilidade social estão sendo implantadas. Como trabalha a área de relacionamento corporativo (imprensa, governo, comunidade, etc). 4.5 Estratégia de Comercialização 4.5.1 Força de Vendas Especificar como será feita a venda e que canais serão utilizados. Algumas opções podem ser: · Venda direta através de vendedores; · Venda através de distribuidoras / revendas; · Venda através de franquias; · Venda através de telemarketing (direta ou terceirizada) ou Internet; · Venda do produto integrado a um outro produto. Além do canal, deve-se descrever aqui como funcionará o processo comercial, envolvendo desde a fase de prospecção de novos clientes até a configuração do modelo de efetivação de negócios. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios potenciais ao cliente etc. Se houver um departamento de relações públicas, especificar aqui como funciona esta área e que benefícios trazem a sua atuação. Por último, é importante ressaltar se a equipe requererá treinamento específico para poder conduzir suas atividades de venda, sobretudo se o produto/serviço requerer conhecimentos técnicos específicos. 4.5.2 Tempo de Entrega dos Produtos/Serviços Explicar o ciclo de tempo para a entrega dos produtos/serviços. Este tempo será 0 no caso de auto-serviço, mínimo no caso de comércio de bens no balcão com estoque de produtos, fixo no caso de produtos e/ou serviços padronizados ou variável no caso de projetos ou encomendas. Mencionar onde o tempo será gasto: No pedido, na execução, na entrega, na instalação, na elaboração ou no pós-venda. Quando for o caso, vale a pena descrever a forma como os compromissos são firmados com o cliente e que penalidades a empresa incorre em casos de atrasos. Se este for o caso, explicar também qual o impacto que o cliente está sujeito em caso de atraso. 4.5.3 Processos de Pós-venda Explicar se existe alguma atividade de pós-venda como suporte, manutenção, atendimento a clientes, relacionamento ou assistência técnica. Produtos técnicos ou novos podem requerer um atendimento para que o cliente use e mantenha de forma adequada os produtos da empresa. Muitas vezes a empresa pode preservar e melhorar sua reputação e o relacionamento com os clientes com um serviço de pós-venda. Em outras situações o serviço complementar entra como parte do faturamento. Neste caso, deve-se explicar o que abrange este serviço. Quando for o caso, justificar o pós-venda como ferramenta para vendas casadas, cruzadas e complementares à mesma base de clientes. Pode ser que o pós-venda se torne uma forma de manter um vínculo permanente com a empresa. Se esta for a estratégia, valorizá-la e detalhá-la. O pós-venda é próprio ou terceirizado. Se for terceirizado, explicar os motivos e se há planos de verticalizar no futuro. Pode-se apresentar também as garantias que a empresa oferece para seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da empresa.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

4.5.4 Composição de Preços A estratégia de preços é um conjunto de ações planejadas para que o preço do produto ou serviço seja competitivo, esteja na faixa que o mercado pode pagar e consiga razoável em função do benefício alcançado com o produto ou serviço. A estratégia de preços tem algumas características, como as que se seguem:

• • • • • •

Relaciona os preços de produtos/serviços com os preços da concorrência; Limita os preços de acordo com o benefício que o mercado considera que vai produzir com o produto/serviço; Influencia o montante de vendas da empresa e pode limitar o tamanho de seu mercado; Deve estar adequada ao ciclo de vida em que o produto se encontra; Procura garantir um retorno mínimo do capital investido; É atribuído em referência ao valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deva ter.

Nesta estratégia, deve-se definir qual é o balizador de preços: Por custo ou pela concorrência. Em caso de produtos/serviços que competem no âmbito de foco ou diferenciação, a concorrência não influi na elaboração do preço, no caso de produtos/serviços mais pendentes à comoditização, o preço praticado pelo mercado irá balizar a composição do preço do seu próprio produto/serviço. É interessante listar um ranking de preços que permita um comparativo com a concorrência. Informar também como o preço é composto, se possível mencionando a estrutura de custos variáveis e a proporção dos custos fixos para o volume de vendas estimado. A política de descontos e abatimentos também deve ser detalhada nesta seção. Às vezes, o preço é determinado em função da concorrência, fornecedores e parceiros, ou em função da segmentação do mercado-alvo. Existem casos em que variáveis externas podem impactar no preço. Se for o caso, justificar o preço em função do mix de produtos/serviços. Se houver uma variedade muito grande de produtos, como um supermercado, definir a política geral de preços e estimar o faturamento por linha de produtos. A margem de lucro também é mencionada aqui, sobretudo se há uma prática já adotada no mercado e imposta no negócio, assim como justificativas de elasticidade. Também pode-se explicar os elementos da composição dos preços que são inflexíveis e quais são flexíveis o suficiente para acomodar a elasticidade do mercado.

4.5.5 Projeção de Faturamento Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da demonstração poderão ser anuais; etc. O sistema sugere uma forma bastante razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente para o primeiro ano, trimestralmente para o segundo e anualmente para os três últimos.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Adequar a projeção de faturamento em função do amadurecimento da empresa, pois no início das atividades de uma empresa nascente o volume de vendas não é o mesmo de uma empresa cujo produto/serviço já esteja consolidado no mercado. Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço. Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento ?físico? do projeto. A pergunta chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar efetivamente a vender? Estabelecer uma previsão em cenários distintos, com base em pressupostos que devem ser anotados e documentados segundo o que for determinado no plano financeiro. Definir a projeção com base histórica do setor, do mercado-alvo e do desempenho histórico da empresa, quando for o caso. Considerar as variáveis externas. Especificar projeções distintas segundo produtos/serviços distintos ou linhas de produtos/serviços. Descrever também todas as formas de pagamento aceitáveis. Determinar se existe outra fonte de faturamento que não seja baseada em venda de produtos/serviços. Dependendo da categoria e segmentação dos clientes, uma projeção estimada por grupos de clientes pode ser útil. 4.5.6 Efeitos de Sazonalidades Na estimativa de vendas. Determinar se a projeção está sujeita a efeitos de sazonalidades ou seja, vendas que podem aumentar em determinada época do ano, ou determinado período do mês. Definir a estratégia de atuação da empresa em época de queda de vendas. Explicar como atenderá alta demanda em épocas favoráveis. Explicar se o efeito de sazonalidades também se aplica ao fornecimento de matéria-prima, insumos ou embalagem.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

5. Plano Operacional 5.1 Fluxo Operacional 5.1.1 Descrição do Fluxo Operacional Faça uma descrição detalhada da elaboração do produto a partir do recebimento da matéria-prima, até o produto acabado. A representação processual nesse caso é muito interessante, pois permite uma visualização gráfica de cada etapa do processo de produção. Existem vários programas de computador (softwares) que permitem a construção desses diagramas de processo de forma bem simples. Pode-se inserir nesses diagramas dados como quantidade de matériaprima, funcionários em cada etapa do processo, duração da atividade, entradas e saídas etc. Quais são recursos utilizados (matéria-prima, funcionários, fornecedores, máquinas)? Como é composto o custo do produto final? É aconselhável que nessa parte do plano de negócios, o empreendedor exponha de forma descritiva todos os custos envolvidos na obtenção do produto. Os cálculos detalhados podem ser inseridos na seção de Anexos. Itens como salários, horas/homem, horas/máquinas, capacidade de produção, condição das instalações, custo de aquisição de matéria-prima, custo e tipos de embalagens, custo de utilização de laboratórios, inspeção de qualidade, índice de refugo, produtividade etc; devem ser considerados nesta seção. No caso de serviços, uma descrição do fluxo de processos e técnicas usadas na execução dos serviços ou, no caso de comércio, o fluxo de comercialização. Um diagrama de fluxo de processos deve ser anexado no final do documento. No caso de comércio ou serviços, mesmo sistemas não ligados diretamente ao serviço/produto vendido podem ser descritos aqui, caso sejam relevantes para o negócio.

5.2 Planejamento da Capacidade de Produção 5.2.1 Capacidade de Produção A definição da capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação. O Planejamento e Controle de Capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a operação deve reagir a flutuações na demanda. O gerente de produção deve fazer as definições de capacidade que lhe permita flexibilizar o volume produzido por um curto período, seja com base em previsões ou sem aviso. A demanda é o principal determinante do volume e este tem um impacto significativo no projeto das operações. O problema principal com a medição de capacidade não é tanto a incerteza de identificar o volume de demanda, mas a sua complexidade. Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade sem ambigüidade. Se existem diversos ritmos distintos de produção na linha, alta dependência de fornecedores críticos, alto poder de barganha de fornecedores ou de clientes, um modelo de negócio que impõe um curto ciclo de tempo de entrega do produto final, uso de equipamentos com alto índice de defeitos ou dificuldade de obtenção de assistência técnica, alto índice de rejeição de insumos ou perdas, deficiência de mão-de-obra adequada, entre outros motivos, sempre haverá a necessidade de fazer um bom planejamento de produção em termos de capacidade de produção para minimizar ou eliminar tais erros.

5.2.2 Capacidade de Entrega Interna e Externa

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Logística interna para acesso a insumos, matéria-prima, embalagens e outros materiais. Relevante apenas para indústria de transformação em que entram muitos componentes e alta dependência de fornecedores externos. Três elementos são importantes nesta análise: O controle do fluxo da cadeia de suprimentos, o arranjo físico interno da planta e o controle de estoques. À medida que as empresas se têm tornado mais focalizadas num conjunto restrito e bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços de fornecedores especialistas, a contribuição das funções de compras e suprimentos tem aumentado de importância. Este fluxo de materiais e informações que flui através da empresa, desde a atividade de compras, passando pela produção e indo até os clientes, mediante uma atividade de distribuição ou serviço de entrega é a rede ou a cadeia de suprimentos. Quando os gerentes de operações procuram controlar este fluxo, percebem que podem obter benefícios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade. O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua forma e aparência. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados ? materiais, informação e clientes ? fluem através da operação. Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas através da operação. Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção. Em qualquer operação produtiva há diversos tipos de materiais armazenados. O estoque existe porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Para garantir a capacidade de entrega interna, o tipo de estoque utilizado é o isolador ou o chamado estoque de segurança. Seu propósito é compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Igualmente dois estágios em um processo de produção podem produzir exatamente à mesma taxa em média, mas o tempo de processamento individual pode variar além da média. Se o segundo processo precisa continuar sem interrupção, usa-se também o estoque isolador.

5.2.3 Previsão de Aumento de Capacidade Em caso de estimativa de aumento de vendas de produtos existentes ou de novos produtos, descrever as necessidades para prover este aumento no processo produtivo, incluindo materiais, equipamentos, mão-de-obra, instalações, estoques, etc. Formas de provisão de variação de demanda. Para projetar o volume de produção, vendas ou serviços, você precisa considerar: · qual a necessidade e procura do mercado; · quais os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado; · qual a disponibilidade de pessoal; · qual a disponibilidade de recursos financeiros; · qual a disponibilidade de matéria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessários; · qual a capacidade de recursos materiais ? máquinas, instalações Existem diversas técnicas de previsão de demanda, uma das mais comuns e simples é a previsão baseada na média móvel, em que considera os dados de demanda real dos períodos anteriores. Calcula-se a demanda média destes períodos passados e usa-se esta média como uma previsão para a demanda do próximo período. Quaisquer dados mais antigos do que dos períodos medidos não tem nenhuma influência na previsão do período seguinte, a não ser que o grau de incerteza com relação aos padrões que definem o comportamento da média histórica seja muito grande para garantir a confiabilidade da previsão.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Uma vez definida a demanda, estima-se, por projeção direta, a necessidade de mão-de-obra, equipamentos, matériasprimas, insumos e embalagens para cumprir a necessidade de produção estimada. Analise também se os produtos ou serviços estão sujeitos a oscilações do tipo sazonal. No início das operações é sempre aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou serviços conhecidos no mercado. É importante também identificar as ações alternativas para contemplar um aumento de demanda que não justifique num aumento de infra-estrutura ou mão de obra, como horas extras, sub-contratação de terceiros, aumento de turnos de produção, etc.

5.2.4 Procedimentos de Entrega de Produtos/Serviços O processo de logística de distribuição de produtos acabados é extremamente crítica para algumas indústrias. A demanda de mercado indica que até 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuição que distribui os produtos aos clientes. Neste item deve-se descrever o processo de utilização dos canais de distribuição, sendo relevante sobretudo para casos em que o prazo de entrega e as condições que garantem a integridade do produto sejam primordiais ao negócio. Os materiais fluem num processo produtivo e são estocados em diferentes pontos, incluindo até pontos fora da empresa, antes que sejam entregues aos clientes. Armazéns e pontos de estoque intermediários podem simplificar o processo logístico, reduzindo o tempo de entrega e o número de rotas, entre outros benefícios. Pode-se esclarecer melhor também o modo de transporte utilizado (rodovia, ferrovia, hidrovia, via aérea ou dutos), ressaltando as vantagens do uso do meio escolhido.

5.2.5 Vantagens Competitivas nas Operações Elementos que diferenciam o negócio do ponto de vista de suas operações. Pode ser um ciclo de tempo, um certificado do tipo ISO (International Standard Organization - entidade normalizadora, de âmbito internacional) ou 6 Sigma (Programa de capacitação avançado de recursos humanos para gestão da qualidade, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo introduzir melhorias de produto e aumentar a produtividade dos processos, por meio da otimização com métodos quantitativos), pode ser a exclusividade de contrato de um fornecedor-chave ou qualquer outra vantagem não mencionada anteriormente. Estes elementos podem ser classificados em cinco objetivos de desempenho, a saber:

1.

2.

3. 4.

Vantagem Qualidade - A maioria das empresas consideram qualidade como um objetivo particularmente importante. Nas operações, a qualidade é a parte mais visível de uma operação, algo que o usuário consegue julgar na operação em termos de atender suas expectativas e necessidades. Vantagem Rapidez - quanto tempo os consumidores precisam esperar até receber o produto. Pode também significar disponibilidade de bens. Se o produto desejado pelo consumidor estiver disponível na prateleira, será rapidamente adquirido, mas se não estiver, é provável que o consumidor adiará a compra ou comprará de um concorrente; Vantagem Flexibilidade - a capacidade de poder mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a idéia-chave. As operações precisam estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de seus consumidores; Vantagem Custo - Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será o principal objetivo de produção. Quanto menor o custo, menor o preço a ser pago pelo consumidor. Em linhas gerais, a produção gasta dinheiro com mão-de-obra, instalações, tecnologia, equipamentos e materiais, que poderiam ser

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

minimizados para gerar algum impacto positivo; 5.

Vantagem Inovação - Capacidade da empresa em implementar funcionalidades em seus produtos que agreguem valor ao produto sob a perspectiva do cliente. Na produção, a inovação pode ser utilizada na otimização de processos produtivos ou no relacionamento com outras unidades da cadeia de valor do produto.

5.3 Fornecedores e Terceiros 5.3.1 Identificação de Fornecedores críticos Busque informações sobre fornecedores de máquinas, equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais que você vai necessitar para produzir, vender mercadorias ou prestar serviços. Não esqueça de considerar: distância física, referências, custo de frete, qualidade, capacidade de fornecimento, preço, prazo, assistência técnica, garantias, forma de pagamento e de entrega. Identificar os fornecedores-chave de insumos, matéria-prima, embalagens ou mão-de-obra. Qualificar os fornecedores segundo participação no mercado, qualidade reconhecida, reputação ou exclusividade. Explicar o nível de relacionamento existente com os principais fornecedores. Levantar alternativas de ação em caso de desabastecimento, ou ações específicas quando houver alta variação de preços. Em caso de empresa nascente, descrever os prazos necessários para ter o parque instalado e pronto para começar a produzir.

5.3.2 Requisitos de Tempo Identificar quais as necessidades de tempo e prazos a serem atendidas por fornecedores, parceiros e terceiros para garantir o abastecimento de produto acabado ao mercado consumidor. Dependendo desta informação, estima-se a quantidade de estoque de cada material em função do volume de produção e de vendas estimado. Quanto maior for o lead-time, maior é o tempo de antecipação de pedido de compras. Quanto maior for a instabilidade dos prazos de entrega, maior é a necessidade de estoque de material para garantir que a linha de produção não pare. Para o comércio, vale o mesmo, só que não para matéria-prima, mas com relação à mercadoria. E no caso de serviço, só preencher se houver indefinição de prazos de entregas de materiais utilizados na prestação do serviço em si.

5.3.3 Descrição de Parceiros Que outros terceiros serão necessários ao negócio? Descrever outros tipos de relacionamento com empresas que venham a complementar as atividades internas da empresa, na forma de terceiros ou parceiros. Diferenciar as atividades que são realizadas internamente das que são realizadas fora da empresa. Qualificar os terceiros como os fornecedores, explicando as vantagens de manter a estrutura desta forma e levantando alternativas de ação em caso de rompimento de contrato. Cite nesse tópico outros terceiros imprescindíveis ao negócio, como a assessoria jurídica da empresa, outras empresas terceirizadas que fornecem peças ou componentes do produto a ser produzido, empresas de consultoria e treinamento, empresas de manutenção preventiva (no caso de uma empresas possuir muitos equipamentos e máquinas no parque fabril), empresas que fornecem a alimentação dos funcionários ( isso também se aplica no caso da terceirização do refeitório), escritório de engenharia (no caso de empresas de construção civil que optem por terceirizar os projetos). Enfim cada caso terá suas peculiaridades e o empreendedor deverá saber analisar o seu caso particular e procurar a melhor maneira descrever os terceiros do seu negócio, enfatizando por que escolheu tais terceiros e quais benefícios trazem para a empresa.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

5.4 Sistema de Gestão 5.4.1 Gestão de Estoque e Inventário Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado. Normalmente, usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada transformados. Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos e algumas vezes empatam considerável quantidade de capital. Também são arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas perder-se e, além disso, ocupam espaço valioso na produção. Por outro lado, proporcionam alguma segurança em um ambiente complexo e incerto. Sabendo disso, mantém-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produção os demandarem; são uma garantia reconfortante contra o inesperado. Certamente quando um cliente procura um fornecedor concorrente só porque um item está em falta no estoque ou quando um grande projeto está parado esperando somente por uma pequena peça, o valor dos estoques parece inquestionável.

5.4.2 Gestão da Qualidade Existem diversas abordagens para definir qualidade: Qualidade de processos internos, qualidade baseada no valor atribuído pelo cliente e qualidade baseada no produto. Em qualquer dos casos, a qualidade é a conformidade consistente com as expectativas dos consumidores. Nas operações, a qualidade é vista como particularmente importante, porque ela assim afeta diretamente consumidores internos e externos e leva tanto a receitas crescentes como custos menores. Há seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, eles são:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definir características de qualidade - funcionalidade adequada, aparência, confiabilidade, durabilidade, recuperação ou contato; Decidir como medir cada uma das características de qualidade através da desagregação das características de qualidade em subcomponentes mensuráveis numa escala contínua variável ou em atributos específicos; Estabelecer padrões de qualidade para cada característica, que nível pode ser definido como aceitável do ponto de vista do consumidor; Controlar a qualidade contra estes padrões através da identificação de pontos de controles críticos no processo, definição de amostras, o processo de checagem, o momento do controle e a categorização dos tipos de erros possíveis; Encontrar a causa correta da má qualidade, por meio de instrumentos de controle, gráficos e sistemas estatísticos e definir ações corretivas para a minimização de ocorrências de erros; Continuar a fazer melhoramentos num ciclo contínuo de revisão de processos, análise de dados e disseminação de cultura de melhoria contínua.

Se houver algum sistema de qualidade, interno ou externo implementado na empresa, mencionar e descrevê-lo aqui. Apresentar alguns números como índice de rejeições, re-trabalho, defeitos, etc. E por fim, descrever processos de testes de laboratório como ferramentas de controle, e ou pesquisas de satisfação com clientes e consumidores.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

5.4.3 Gestão de Segurança e Saúde Antecipe-se aos problemas de segurança que possa ocorrer em áreas sujeitas a riscos e diga que medidas adotou e por que escolheu esta forma de garantir a segurança. Se sua empresa é especializada em desenvolvimentos de aplicativos para Internet, por exemplo, e se área de desenvolvimento de software necessita ficar conectada á Internet continuamente, um sistema de segurança computacional de alta confiabilidade deve ser implementado na empresa, para evitar a invasão de hackers. Outro exemplo refere-se à segurança quanto a roubos aconselhando-se geralmente a contratação de empresas de segurança para monitorar as instalações da empresa, principalmente em períodos de finais de semana e feriados. Este item também é obrigatório em casos de ambientes desfavoráveis ao trabalho humano, de alta periculosidade ou insalubres. 5.4.4Gestão do Impacto Ambiental Descrever os processos de controle ambiental, sobretudo para indústrias químicas ou similares, formas de controle de dejetos químicos ou insalubres e forma de reconstituição para devolução à natureza. Em muitos casos, as instalações previstas almejam locais de proteção ou tombados pela administração pública local. 5.4.5 Sistemas de Informação e Automação As tecnologias de uma forma geral são as máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção. Relacionar os sistemas de informação e automação em uso ou previstos, incluindo as principais características dos sistemas, e suas vantagens competitivas. Detalhes como plataforma tecnológica ou arquitetura só vale a pena mencionar se for relevante para justificar o investimento.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

6. Estrutura e Capitalização 6.1 Capital Próprio 6.1.1 Capital Próprio Qual é o montante de capital de origem própria, ou seja, dos sócios. Pode ser incluído aqui qualquer outra origem de capital que não requeira rígidos controles de aplicação e remuneração, como capital oriundo de amigos ou familiares. Trata-se do tipo de financiamento mais comum, e que geralmente é conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreendedor. Nesse caso, vale mais a amizade e a confiança que as outras pessoas têm no empreendedor do que um plano de negócios. As exigências dos financiadores variam quanto ao volume da contribuição pessoal para o capital que eles querem que o empreendedor tenha na empresa. Mas quase todos eles exigem um compromisso significativo. Isso ajuda a garantir que o empreendedor está intimamente ligado ao sucesso da empresa, e, portanto, ao sucesso do financiamento. O compromisso serve também para reduzir a exposição do investidor em relação ao valor total da operação. Isso proporciona um amortecedor, que permite ao banco sair "inteiro", caso a empresa não dê certo. 6.2 Necessidade Atual de Capital de Terceiros 6.2.1 Necessidade Atual de Capital de Terceiros (montante,tempo ) Qual é o montante de capital imediato oriundo de terceiros. Entenda-se terceiro como qualquer fonte de recurso de origem externa ao círculo dos sócios que conduzirão o negócio. Aqui entram as instituições financeiras de qualquer tipo, sócios capitalistas ou "anjos" e outras categorias de investidores. O "anjo", ou investidor pessoa física, é um capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. Ele é quem coloca o seed money (dinheiro semente inicial) necessário para a criação de muitos negócios. Mas, para isso, analisa muito bem o plano de negócios da empresa e o seu potencial. Geralmente esse dinheiro é concedido em troca de uma participação acionária na empresa, ou de uma quota do capital social da empresa que está sendo criada. Dentre as outras categorias de investidores, podemos mencionar os fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários. O empreendedor pode achar estranho o fato de encontrar fornecedores parceiros, clientes e funcionários na lista de fontes de financiamento. Porém, a pequena empresa deve necessariamente utilizar todas as alternativas possíveis para manter seu capital de giro e o fluxo de caixa positivo. Uma boa negociação com fornecedores, parcelando a compra da matéria-prima e até mesmo obtendo carência para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa. As empresas que investem em capital de risco são geralmente grandes bancos de investimento, compostas por profissionais de altíssimo nível e experiência no mercado financeiro, que administram grandes quantias de dinheiro. A função principal dessas empresas é encontrar empresas e negócios com alto potencial de desenvolvimento em cerca de três a cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido (rentabilidade do capital) muito acima da média do mercado.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Dentre as opções de participação mais comuns, temos: Empréstimos a prazo fixo, Linha de crédito, Títulos de dívida conversíveis, Título emitido com garantia de ações, Ações preferenciais, Ação preferencial cumulativa, Ações preferenciais conversíveis ou Ações ordinárias. Pode-se pesquisar outras fontes de financiamento como os programas instituídos pelo governo ou por entidades não governamentais. Muitos destes programas destinam recursos a fundo perdido para as empresas ou a um custo subsidiado, ou seja, muito abaixo do praticado no mercado. O empreendedor deve estar sempre atento à estas iniciativas através da mídia especializada. 6.3 Necessidade de Capital de Terceiros para 5 anos 6.3.1 Necessidade de Capital de Terceiros para os próximos 5 anos O mesmo que o item anterior, porém não aplicável no início do negócio, mas ao longo do período de cobertura do Plano de Negócios. O que interessa aqui é a origem do capital e o montante por data aproximada de aplicação. Os aportes de capital posteriores podem ser negociados com o investidor já no primeiro momento de estabelecimento do empreendimento ou outras rodadas de negociação de novos aportes independentes podem ser conduzidas no futuro, incluindo, não só, necessariamente, o investidor inicial, mas outras possibilidades, dependendo do grau de atratividade que o negócio adquiriu desde seu início de operações. Em muitos casos, espera-se que o próprio negócio adquira uma situação de caixa que possa gerar os recursos de expansão por si próprio. Existem, entretanto, situações em que a própria característica do setor, em termos de alta competitividade, tenha um período maior de retorno, levando, em alguns casos, à necessidades de aporte de capital intermediários. Esta iniciativa também pode vir do próprio investidor, que não queira apostar todas as suas fichas no início do empreendimento, mas prefira reduzir seus riscos colocando parte do capital a ser re-negociado no futuro, em função do cumprimento de metas estabelecidas no plano. As opções de participação são as mesmas do item anterior. 6.4 Utilização do Capital 6.4.1 Utilização do Capital Onde o capital adquirido será aplicado. Se for requerido pelo investidor, detalhar em separado a aplicação dos recursos externos. O empreendedor precisa dispor de capital suficiente para enfrentar as deficiências iniciais nas projeções de caixa e também para o caso de ocorrerem desvios em relação ao desempenho financeiro esperado e problemas ou oportunidades imprevistos. Como não é fácil fazer este tipo de avaliação, é melhor errar para mais do que para menos. As necessidades projetadas pelo empreendedor devem ser consistentes com o restante do plano. Por exemplo, se existir a probabilidade de uma oportunidade inesperada e a necessidade de reagir rapidamente à mesma, um nível adequado de capital de contingência precisa estar disponível. Da mesma forma, se a empresa estiver tentando desenvolver uma nova linha de produtos e houver muita incerteza quanto ao início da geração de receitas, deve ser feita uma provisão adequada ao se projetar as necessidades de capital de giro. Obviamente, é preciso haver conformidade entre os números fornecidos nesta seção e aqueles incluídos no plano

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

financeiro - especialmente no balanço, porque ele reflete diretamente as fontes de capital e como este foi aplicado. O primeiro interesse então é fixar a atenção nos investimentos iniciais, ou seja, no dinheiro necessário para abrir o negócio e mantê-lo funcionando por um determinado tempo, até que o mesmo caminhe por seus próprios recursos. Os investimentos iniciais dividem-se em três tópicos importantes:

1.

As Despesas Pré-operacionais, ou seja quais são os gastos que você terá antes de sua empresa entrar em operação. o Gastos com o registro da empresa; o Gastos com o registro da marca no INPI; o Honorários de terceiros, como publicitários (desenvolvimento de marca, etc.), eventuais consultores especializados, advogados (para a elaboração do contrato social da empresa), etc.; o Gastos com pesquisa de mercado: questionários, telefonemas, viagens (mesmo que com carro próprio), etc;

2.

O Investimento Fixo, ou seja, os gastos com a aquisição da infra-estrutura básica para a empresa funcionar. Aqui você vai colocar tudo o que for necessário para que sua empresa funcione, e deve ser previsto até o que você já tem, mas que vai utilizar na empresa. Só para lembrar alguns itens: o O imóvel em que a empresa vai operar, se for necessário adquiri-lo; o Reformas, ampliações e melhoramentos, caso sejam necessários em um imóvel já existente; o Móveis e utensílios diversos, incluindo os de escritório, cozinha e copa, etc.; o Linhas telefônicas, centrais de comutação, etc.; o Computadores, ligações em rede, equipamentos de escritório, etc.; o Máquinas e utensílios que serão utilizados na produção (repare que a terceirização, hoje tão em moda, pode diminuir substancialmente o valor deste item); o Veículos - se você for utilizar o seu carro próprio, o valor deve ser colocado aqui - afinal, é um investimento que você está aplicando na empresa e que deverá ser remunerado por ela;

3.

Capital de Giro Inicial, ou seja, o dinheiro necessário para iniciar as atividades da empresa, antes que as receitas do negócio possam suprir as necessidades da mesma. Também para listar alguns itens: o Aluguel do imóvel, se for o caso; se você estiver utilizando um cômodo de sua residência, pode colocar aqui o valor locatício do mesmo - afinal, ele será utilizado pela empresa e deverá ser remunerado por ela; o Salários e encargos; o Pró-labore dos sócios; o Honorários de um contador; o Gastos com energia elétrica, água, telefone, Internet, etc.; o Material de expediente, limpeza, etc.; o Eventuais depreciações de equipamento; o Estoque inicial para a produção; o Financiamento a clientes; o Alguma reserva para as primeiras vendas feitas com algum prazo para pagamento;

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

É conveniente fazer a previsão de Capital de Giro para o período de tempo necessário para que a empresa comece a faturar. Um bom número é algo como três meses. Lembre-se que vendas à vista, aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores, redução de estoques em níveis aceitáveis, maior rotação de estoques, etc., diminuem a necessidade de capital de giro.

6.4.2 Remuneração do Capital Os tipos de financiamento são basicamente divididos em dívidas ou equidade. No primeiro caso, o dinheiro emprestado é assegurado de algum tipo de propriedade (garantias). Equidade, por outro lado, equivale a uma quantia de capital injetado no negócio, usualmente em dinheiro ou em forma de ativo. A maioria dos novos negócios opta por dívidas de longo prazo ou por constante equidade de capital para preparar o crescimento da empresa. Os empréstimos são concedidos mediante a estipulação de condições de remuneração do capital variáveis segundo o custo do dinheiro no mercado no momento da transação. Em princípio, a taxa de remuneração está atrelada à oferta de dinheiro no mercado, ou seja, quando há abundância de dinheiro, a taxa de captação se reduz, assim como a taxa que o banco cobra dos tomadores. Aqui a recíproca é verdadeira. O financiador repassa aos tomadores a taxa de captação acrescida de um "spread variável" a remuneração do financiador. Quando permitido pela legislação vigente, o financiador incluirá cláusulas de proteção contra a desvalorização da moeda, os chamados indexadores, o que tanto poderá ser uma moeda artificial quanto um índice econômico. O prazo de pagamento depende normalmente da vida do ativo financiado, embora possa haver variações. Se um financiador quiser realmente fazer um negócio, poderá ser mais liberal na estruturação da dívida, para que a operação faça sentido em termos econômicos e o fluxo de caixa seja suficiente para a sua amortização. Os empréstimos para financiamento do capital de giro costumam ter os menores prazos de pagamento; aqueles para a aquisição de imóveis, os mais prolongados. Lembre-se porém que quanto maior o prazo, menores os pagamentos mensais mas maior será a incidência de juros, e maior será o total pago para atender as exigências da dívida. Muitas instituições financeiras se dispõem a conceder períodos de carência quanto aos pagamentos do principal. Com freqüência, essas carências são concedidas durantes períodos de início ou expansão das atividades, quando a empresa está incorrendo em despesas maiores que as receitas. É possível que um financiador esclarecido estenda a carência por até 12 meses. Porém, com raras exceções não são concedidos prazos de carência para o pagamento dos juros. Incluir como anexo uma planilha para descrever os pagamentos dos empréstimos, juros, dividendos, percentual de lucros distribuídos, amortizações, etc. 6.5 Estratégia de Saída 6.5.1 Estratégia de Saída Descrever quando e como termina o vínculo com o(s) investidor(es). Normalmente se coloca aqui a estratégia de saída

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

segundo prazo pré-estabelecido, independentemente da situação da empresa na época. Pode-se, no entanto, estabelecer regras de saída que protejam os interesses do investidor e/ou do empreendedor. Neste caso, define-se que caso os resultados não sejam atingidos segundo o planejado, o investidor pode retirar seu capital com alguma remuneração, ou que o empreendedor pode antecipar a amortização do débito segundo regras préestabelecidas. Esclarecer também como o investidor reduzirá suas perdas em caso de falência. No caso de fundos de capital de risco, exige-se um retorno alto em função dos riscos inerentes, caracterizando-se, geralmente, por um jogo de tudo ou nada. Assim, a liquidez é muito importante, porque, no final da sua vida, o fundo deve ser dividido e devolvido aos investidores. Se a empresa for de capital fechado, suas ações não serão comercializáveis, sendo assim, inadequadas para essa distribuição. Os investimentos dos capitalistas de risco adquirem liquidez ou através da abertura do capital ou através da venda de seus interesses em empresas a outras empresas, resultando no recebimento de dinheiro ou papéis negociáveis de empresas de capital aberto. Os financiadores, por outro lado, estão interessados na remuneração do capital emprestado, seus objetivos são bastante distintos pois visam simplesmente o cumprimento das obrigações de débito.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

7. Plano Financeiro 7.1 Entradas Descritivas 7.1.1 Pressupostos Críticos Os cenários de planejamento representam diferentes situações que podem ocorrer em diversas áreas (econômica, tecnológica etc.) e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de planejamento. Os pressupostos são, portanto, um conjunto de hipóteses sobre as quais são baseadas as projeções financeiras e devem ser apresentados de forma clara e concisa. Os números mostrados sem essas hipóteses terão pouco significado no entendimento do plano. Somente depois de um estudo cuidadoso dessas hipóteses é que se pode avaliar a validade das projeções financeiras, pois é com base nestas hipóteses é que são feitas as projeções de ingressos e saídas de recursos no horizonte de planejamento estabelecido. A diferença entre esta seção e a de Cenários é que este se refere à possibilidades, enquanto os pressupostos são assumidos como fatos reais. É importante colocar aqui fatos que sejam do conhecimento apenas dos sócios e que ainda não foram mencionados em outras partes do plano, como por exemplo: Crescimento do uso do comércio eletrônico, consolidação de tendências de mercado, cenário político nacional e internacional, apoio de entidades, fontes de capital em moeda estrangeira, orçamentos específicos de pesquisa e desenvolvimento, informações sobre projeção de vendas baseadas na média da indústria, etc. A possibilidade desses pressupostos não se concretizarem deve ser considerada através de um plano de contingência, principalmente no que se refere ao ingresso de recursos. 7.1.2 Histórico Financeiros dos últimos 3 anos Muitas vezes, é útil entender a história da empresa em um formato financeiro. O plano de negócios pode apresentar uma breve "história" das fontes e da aplicação de recursos, para mostrar todas as receitas e gastos do início até a data. Devem ser lançados aqui os principais números financeiros da empresa já existente. Dar preferência para os números favoráveis, a não ser que possam ser facilmente justificáveis. Os números mais interessantes são: índice de lucratividade e/ou rentabilidade, índice de endividamento, fluxo de caixa dos últimos 12 meses, resultados operacionais dos últimos 3 anos, no mínimo, lucro sobre ativos, lucro por funcionário, aportes de capital e remuneração paga. Dependendo de quando terminou o ano fiscal mais recente, pode-se incluir declarações financeiras provisórias, talvez aquelas referentes ao último trimestre. 7.1.3 Análise de Sensibilidade Dependendo do grau de inovação do produto/serviço ou do mercado a ser abordado, as incertezas sobre a viabilidade do negócio podem tirar a credibilidade do plano. Assim, o investidor procura saber se o negócio continua sendo viável se as coisas não derem certo, sobretudo as condições macroeconômicas as quais são as que mais impactam um novo empreendimento. É normal, portanto, colocar pelo menos três cenários de projeção de resultados e Fluxo de Caixa: Um conservador, um normal e outro refletindo todo o potencial da empresa.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Estes cenários estão contidos nas planilhas de resultados, de projeções de venda e de fluxo de caixa, e nesta seção cabe apenas a descrição de cada cenário, ou seja, o que se acredita que pode ocorrer externamente ao negócio que possa causar um impacto negativo ou positivo no negócio (ex. Alta ou baixa dos juros, alta ou baixa do dólar, desregulamentação ou regulamentação do setor, entrada ou barreira à entrada de fornecedores ou concorrentes, nível de profissionais acima ou abaixo do esperado, etc). Quando for o caso, elaborar análises do tipo "o que aconteceria se...?", para que conheçam inteiramente a sensibilidade do negócio a certos fatores críticos, por exemplo, o que acontece com o fluxo de caixa se, ao invés de conceder um prazo de 30 dias, um fornecedor vender matérias primas somente à vista? Embora nem todos esses cenários precisem ser considerados, este tipo de planejamento é de valor inestimável em termos de proporcionar ao empreendedor uma completa compreensão da natureza financeira do seu negócio. Nesta era de computadores pessoais e planilhas eletrônicas, a geração de vários cenários financeiros é relativamente fácil. 7.2 Lançamentos 7.2.1 Propriedades do Plano de Negócios – descritos na introdução 7.2.2 Matérias-primas/Mercadorias/Insumos

• • •

Para indústrias, relacionar todas as matérias primas utilizadas no processo produtivo, incluindo insumos, componentes, material de consumo e outros. Para o comércio, a mercadoria vendida e qualquer outro componente que sejam agregados ao produto, como embalagem, personalização, serviços, etc devem ser cadastrados com seus respectivos preços/unidades. Para serviços, qualquer material de consumo ou mão-de-obra específica que sejam mensurados por unidade do serviço também deverão ser cadastrados.

Todo e qualquer componente que possa ser considerado custo variável, ou seja, cuja utilização possa ser verificada em cada unidade do produto ou serviço vendido, deve ser cadastrado nesta seção. Dentro desta premissa, podem ser considerados fretes, embalagens, serviços agregados, mão-de-obra variável direta, etc. Se, por exemplo, frete não puder ser calculado por unidade, esta despesa mensal deve ser colocada na seção de despesas fixas, de acordo com uma média mensal estimada. Preço é o valor de venda do material ou serviço utilizado. É sempre dado por unidade especificada. Se a unidade for peça, o preço é por peça. Se forem produzidas muitas unidades e a terceira casa decimal representar diferença significativa no custo, usar como medida Milhares, por exemplo. Custo final é calculado automaticamente e leva em consideração os respectivos impostos, ICMS e IPI, quando for o caso. O ICMS é considerado como crédito e o IPI é considerado como débito, assim, o custo final é o preço de venda, menos o ICMS somado ao IPI. Prazo de pagamento é o prazo, em dias, concedido pelo fornecedor para o pagamento da matéria prima/mercadoria adquirida. Caso o período de pagamento ao fornecedor seja menor que o prazo de pagamento dos clientes a empresa ficará com um saldo devedor até que as duplicatas dos clientes sejam liquidadas. Uma boa negociação com os fornecedores pode minimizar este eventual problema.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Este prazo afeta diretamente o Fluxo de Caixa e resultará na definição da necessidade de capital de giro inicial. 7.2.3 Tributos Opção pelo SIMPLES Segundo definição da Receita Federal, o SIMPLES está em vigor desde 1.º de janeiro de 1997 e consiste no pagamento unificado dos seguintes impostos e contribuições: IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI (se for contribuinte do IPI). A inscrição no SIMPLES dispensa a pessoa jurídica do pagamento das contribuições instituídas pela União, como as destinadas ao SESC, ao SESI, ao SENAI, ao SENAC, ao SEBRAE, e seus congêneres, bem como as relativas ao salário-educação e à Contribuição Sindical Patronal. O SIMPLES poderá incluir o ICMS e/ou o ISS devido por microempresa e/ou empresa de pequeno porte, desde que o Estado e/ou o Município em que esteja estabelecida venha aderir ao SIMPLES mediante convênio. Para saber os critérios para identificar se sua empresa está enquadrada na categoria SIMPLES, consulte seu contador ou acesse o site da Receita Federal: http://www.receita.fazenda.gov.br/ Encargos Sociais Além do custo fixo dos salários, toda microempresa e empresa de pequeno porte que possui empregados deve arcar com o pagamento de encargos trabalhistas e previdenciários. Confira os principais:

1.

INSS - Alíquota variável, com máximo de 28,8% sobre o total de pagamento. Não é cobrado das empresas optantes pelo imposto SIMPLES. 2. FGTS - Alíquota de 8% sobre a remuneração mensal paga ao empregador. 3. PIS - Alíquota de 0,65% sobre a receita bruta. Não é cobrado das empresas optantes pelo imposto SIMPLES. 4. Contribuição Sindical - Para o empregado, é descontada anualmente no valor correspondente a um dia de salário. 5. Aviso Prévio - Valor correspondente a um mês de salário. 6. Férias Vencidas - Salário do mês em que o empregado gozar as férias, a ser pago adiantado, acrescido de 1/3 sobre o salário. 7. Férias Proporcionais - Valor correspondente a 1/12 do salário do empregado, para cada mês, ou fração superior a 15 dias trabalhados, contados a partir do dia de admissão até se completar um ano, e assim sucessivamente. 8. 13º Salário - Valor correspondente a um mês de salário, a ser pago 50% até o dia 20 de novembro de cada ano e 50% até o dia 20 de dezembro do mesmo ano. 9. 13º Salário Proporcional - Valor correspondente a 1/12 do salário do empregado, para cada mês, ou fração superior a 15 dias trabalhados, contados a partir de 1º de janeiro do ano correspondente até o dia 31 de dezembro do mesmo ano. 10. Benefícios não financeiros - Assistência médica, plano de saúde, seguro saúde, seguro de vida, assistência odontológica, restaurante, vale-refeição, vale-transporte, cesta básica, bolsas de estudo, estacionamento, clube, entre outros benefícios, devem ser convertidos em valores financeiros e, proporcionalmente a média percentual ser agregada ao total de encargos.

Para efeito de cálculos gerais, estima-se que o total de encargos a ser mencionado neste campo seja ao redor de 75%. Caso sejam incluídos os benefícios de praxe, este percentual pode chegar a 100%. Benefícios específicos e não comuns

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

a todas as empresas pode elevar este percentual a até 150%. O usuário deverá digitar o percentual de total dos encargos trabalhistas. ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços O ICMS é um imposto estadual não-cumulativo. Isso quer dizer que ele não incide em cascata na circulação de mercadorias, podendo ser compensado de uma operação para outra. Acaba incidindo mesmo sobre o consumidor final. Os tributaristas consideram esse imposto um dos mais complexos e de difícil operacionalização. É contribuinte de ICMS qualquer pessoa ou empresa que realize operação de circulação de mercadorias ou prestação de serviços descritos como fato gerador do imposto.

•

A alíquota de ICMS varia de Estado para Estado. por exemplo, a alíquota geral é de 18% sobre as operações. Há ainda previsão de uma alíquota específica de 12% para algumas operações mercantis e prestação de serviços. Certos gêneros alimentícios e produtos de informática sujeitam-se à alíquota de 7%.Já a alíquota para serviços de telecomunicações é a mais alta: 25%.

•

Nas operações interestaduais, a Lei prevê alíquotas diferenciadas de ICMS nos negócios entre regiões do país. A medida é importante, uma vez que o imposto acaba fazendo parte do preço final do produto e poder aquisitivo difere muito do Sul industrializado para o norte do país.

ISS - Imposto sobre Serviço de Qualquer Natureza O ISS é um imposto municipal teve a sua natureza mantida pela Constituição de 1988. Para impedir o conflito de competência na tributação entre estados e municípios na arrecadação sobre a prestação de serviços, o ISS incide somente sobre os serviços especificados na lista municipal, mesmo que essa prestação envolva fornecimento de mercadorias. Na prática, alguns serviços tornam-se alvo de disputa de arrecadação entre estados e municípios. Isso costuma acontecer com serviços novos, que ainda não tem previsão legal. Quem paga são prestadores definidos pelo município, com base em atividades relacionadas em legislação federal. A alíquota máxima desse imposto é de 5% sobre faturamento, conforme especificação de cada município.

7.2.4 Regime de Tributação e Impostos Federais Lucro Real A tributação com base no Lucro Real constitui a regra geral de cálculo e declaração do imposto de renda, estando disponível para todos os contribuintes. Neste regime, a apuração do imposto é feita segundo registros contábeis efetuados sistematicamente de acordo com as leis comerciais e fiscais.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Conseqüentemente é necessária a manutenção de escrita contábil, e, em especial, do Livro de Apuração do Lucro Real. Por ser obrigatório para empresas com faturamento acima de R$ 24 milhões, é a modalidade que concentra as grandes empresas, além dos bancos e demais instituições financeiras. O resultado desta divisão é que as empresas optantes pelo Lucro Real representam 80% da receita total declarada por todos os contribuintes. No regime de tributação pelo Lucro Real, o contribuinte deve ajustar seu lucro contábil, conforme a legislação fiscal, de modo a refletir sua real capacidade contributiva. O Lucro Real, definido pela legislação, é a base imponível do IRPJ sendo que o seu valor pode ser substancialmente diferente do valor do lucro contábil. A diferença origina-se dos ajustes realizados, mediante deduções e adições ao lucro contábil. O contribuinte somente estará obrigado a pagar o imposto de renda caso apure Lucro Real positivo, indicador de renda tributável. Essa preferência pelo Lucro Real é característica de empresas que operam com uma reduzida margem de lucro ou mesmo com prejuízo e que vêem nesse regime uma possibilidade de redução do pagamento do imposto. Também permanecem no Lucro Real aquelas empresas que não podem optar pelo SIMPLES ou Lucro Presumido, devido às vedações presentes na lei. Para algumas empresas pode ser mais vantajoso optar pelo Lucro Real do que pelo Lucro Presumido, dependendo da alíquota de enquadramento deste último, como por exemplo, no setor de serviços onde o lucro é estipulado em 32% do faturamento. A empresa obrigada a declarar pelo regime do Lucro Real, ou que opte por essa modalidade de declaração, deverá ainda enquadrar-se em uma das quatro seguintes categorias: Pessoa Jurídica em Geral, Entidade Financeira, Seguradora ou Corretora. Lucro Presumido O Lucro Presumido é uma forma de tributação simplificada para determinação da base de cálculo da Contribuição Social e do Imposto de Renda das pessoas jurídicas que não estiverem obrigadas à apuração do Lucro Real. Esta modalidade possibilita ao contribuinte uma significativa redução das obrigações acessórias, particularmente no que se refere à manutenção dos livros fiscais, podendo manter escrituração contábil nos termos da legislação comercial ou utilizar apenas o Livro Caixa e o Livro de Registro de Inventário. Nesse sistema, a base de cálculo do IR e da CSLL é obtida com base na presunção da margem de lucro obtenível em relação ao faturamento total da empresa. Os percentuais necessários ao cálculo do Lucro Presumido são definidos na legislação e variam segundo a atividade econômica do contribuinte. PIS Base de cálculo Pessoas jurídicas de direito privado: Valor da receita bruta mensal, correspondendo a totalidade das receitas auferidas, sendo irrelevante o tipo de atividade e a classificação contábil adotada para as receitas. Alíquota 0,65% Periodicidade de apuração Mensal Prazo de recolhimento Até o último dia útil da quinzena subseqüente ao mês de ocorrência do fato gerador.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social Base de cálculo Valor da receita bruta mensal, entendendo-se como tal, a totalidade das receitas auferidas pela pessoa jurídica, sendo irrelevantes o tipo de atividade por ela exercida e a classificação contábil adotada para as receitas. Alíquota 3%

CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido Base de cálculo Lucro líquido do exercício, ajustado, antes da provisão para o Imposto de Renda. No caso das pessoas jurídicas que houverem optado pelo pagamento do imposto de renda por estimativa, a base de cálculo da contribuição é o valor correspondente a 12% da receita bruta mensal acrescido dos demais resultados e ganhos de capital. Alíquota 8% IRPJ - Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas Base de cálculo

1.

Lucro Real

Lucro Líquido do exercício ajustado pelas adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legislação. Estão obrigadas à apuração do lucro real as pessoas jurídicas: o o

2.

cuja receita total, no ano-calendário anterior, seja superior ao limite de R$ 24.000.000,00 (vinte e quatro milhões de reais), ou proporcional ao número de meses do período, quando inferior a 12 meses; sejam instituições financeiras;  com lucro, rendimentos ou ganhos de capital oriundos do exterior;  que tenham benefícios fiscais de isenção ou redução do imposto;  que tenham efetuado pagamento mensal pelo regime de estimativa no decorrer do anocalendário; e  factoring.

Lucro Presumido

Forma simplificada para determinação da Base de Cálculo, desobrigando os contribuintes, perante o fisco federal

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

de manter escrituração contábil. O Lucro Presumido, de um modo geral, é determinado mediante a aplicação do percentual de 8% sobre o valor da receita bruta mensal. Existem outros percentuais para atividades específicas (Lei n.º 9.249/95). Poderá optar pelo regime de tributação com base no lucro presumido a pessoa jurídica cuja receita bruta total, no ano-calendário anterior, tenha sido igual ou inferior a R$ 24.000.000,00 (vinte e quatro milhões de reais), ou proporcional ao número de meses de atividade no ano-calendário anterior quando inferior a 12 meses.

Alíquota Geral: 15%; e Adicional: 10% A parcela da base de cálculo, apurada mensalmente, que exceder a R$ 20.000,00 ficará sujeita a incidência de adicional de imposto de renda à alíquota de 10% (dez por cento). Periodicidade de apuração

•

Trimestral As pessoas jurídicas tributadas com base no lucro real, presumido ou arbitrado deverão efetuar apuração trimestral com períodos encerrados em 31 de março, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano calendário.

•

Estimativa mensal A pessoa jurídica, tributada com base no lucro real, poderá optar por efetuar o pagamento e apuração do imposto com base em estimativa mensal, mediante a aplicação, sobre a receita bruta auferida mensalmente, dos mesmos percentuais utilizados para o lucro presumido

7.2.5 Produtos/Serviços Descrição do produto ou serviço e seu respectivo preço final de venda. A estrutura de custos é a alocação dos materiais e serviços variáveis aplicados na elaboração deste produto em particular. Nesta estrutura de custos, é importante colocar TODOS os componentes envolvidos na elaboração do produto ou serviço final. Pode-se, a qualquer momento, retornar ao item de Matéria Prima/Mercadorias para adicionar novos componentes. Depois

de

incluir

todos

os

componentes

do

custo

do

produto/serviço,

fechar

a

janela.

O custo unitário do produto/serviço é a soma de todos os custos dos componentes. A diferença entre o preço de venda definido e o custo unitário é a Margem de Contribuição Individual, ou seja, o valor que cada produto contribui para a

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

cobertura dos custos fixos da empresa. A soma das Margens de todos os produtos/serviços deve ser maior que o total de custos fixos da empresa. A diferença entre a Margem de Contribuição de todos os produtos/serviços e o total de custos fixos representa a margem de lucro que a empresa está operando em média. A qualquer momento o usuário pode editar novamente o preço de venda para se adequar melhor à sua estrutura de custos ou ao preço praticado no mercado.

7.2.6 Projeção de vendas Para o total de produtos e serviços oferecidos pela empresa, estabelecer, em quantidade, o volume estimado de vendas para o primeiro mês. O próximo passo é a definição da taxa de crescimento das vendas ao longo do tempo. As opções de crescimento são:

• • •

Sem expectativa de crescimento: As vendas não terão nenhum crescimento, seguem constantes durante todo o período previsto Variação a uma taxa constante: Aplica-se uma taxa estimada de crescimento. Se for colocado 10%, por exemplo, as vendas vão aumentar, de um período para outro sempre em 10% até o fim do período Entradas diferenciadas por período. Caso não seja possível utilizar nenhuma das duas opções anteriores, devido a efeitos de sazonalidades, curva de aprendizado, comportamento indefinido do consumidor e outros fatores, o usuário deverá digitar os valores previstos de vendas manualmente, para cada período desejado.

Para melhor uso desta funcionalidade, na eventualidade de haver alguma variação de projeção em meses específicos, recomendamos que o usuário utilize inicialmente a opção sem expectativa de crescimento e em seguida a opção de entradas diferenciadas por período, desta forma o sistema calculará todos os campos de entrada e o usuário poderá digitar/alterar apenas as exceções.

7.2.7 Política de Comercialização Estabelecer os prazos de pagamento oferecidos aos clientes. O sistema utiliza como padrão 100% a vista, porém este critério deve ser alterado de acordo com a política de cada empresa. Para isto, o usuário deverá alterar, através do ícone Editar, o No. de dias para o recebimento das vendas e o percentual correspondente. Esta informação influenciará o Fluxo de caixa e o Balanço Patrimonial. Atenção: O total dos percentuais deve totalizar 100%. Outros prazos de recebimento poderão ser incluídos à critério do usuário. Se os produtos/serviços possuem políticas de comercialização diferentes entre si, estabelecer aqui uma média ponderada entre todos os produtos/serviços.

7.2.8 Comissão sobre Vendas

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

É a comissão paga sobre as vendas, seja a representantes ou ao ponto de venda. Pode-se incluir também qualquer despesa comercial que possa ser medida de forma proporcional às vendas. 7.2.9 Outras Receitas Inserir todas as receitas provenientes de fontes não ligadas diretamente às vendas de produtos/serviços da atividade-fim da empresa. Ex: Receitas financeiras, Vendas de ativos, serviços não ligados à atividade-fim da empresa. Neste caso, não há uma taxa de crescimento constante. O usuário deverá clicar na opção Salvar e entrar com os valores diferenciados por período, de acordo com a previsão da entrada da receita. Ex: A empresa poderá vender um ativo que tenha a vida útil de 3 anos pelo seu valor residual ao final do terceiro ano e lançar o seu valor no respectivo tempo.

7.2.10 Despesas Fixas Definir as despesas fixas com os respectivos valores mensais.

• • • • • • • • •

Água Luz Material de escritório Terceiros Aluguel e condomínio Contratos de manutenção Despesas com treinamento Limpeza Segurança

Após a entrada das despesas, o usuário poderá definir a taxa de crescimento segundo as opções do sistema: sem expectativas de crescimento, a uma taxa constante ou entradas diferenciadas por período.

7.2.11 Cargos e Salários Incluir todos os profissionais que serão contratados com seus respectivos cargos e salários, inclusive os sócios. Salário inicial

•

Para Mensalistas e Sócios (pró-labore) o valor do salário a ser lançado deverá ser mensal, sem considerar os encargos(definidos na tela de tributos).

•

Para Horistas e Terceirizados, o usuário deverá digitar o valor hora e logo abaixo informar o no.de horas

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

trabalhadas no mês e o respectivo percentual de encargos, por se tratar de uma tributação exclusiva.

Note que no caso de mão-de-obra variável, do tipo que ganha por unidade produzida ou por serviço realizado, este custo deve estar na seção Matéria Prima e não aqui. Atenção: No caso de pró-labore, os encargos são sempre de 20% sobre o salário, calculados automaticamente. Definir a taxa de crescimento para os salários de acordo as opções abaixo. • • •

Sem expectativa de crescimento: Os salários não terão nenhum crescimento, seguem constantes durante todo o período previsto Variação a uma taxa constante: Aplica-se uma taxa estimada de crescimento para cada um dos cargos. Se for colocado 10%, por exemplo, os salários vão aumentar, de um período para outro sempre em 10% até o fim do período Entradas diferenciadas por período. Caso não seja possível utilizar nenhuma das duas opções anteriores, devido a efeitos de reajustes específicos, acordos sindicais e outros fatores, pode-se colocar o valor previsto dos salários manualmente, para cada período desejado.

7.2.12 Estrutura de Capital Saldo inicial de caixa Apenas para empresas já consolidadas ou em fase de reestruturação, indicar aqui o valor de caixa que a empresa possui. Empresas nascentes não possuem este saldo inicial (ou anterior) Capital próprio a ser investido na empresa Todo e qualquer montante, em dinheiro ou na forma de equipamentos, ativos ou materiais a ser integralizado na empresa. No caso de capital financeiro, deve ser mencionado não apenas o capital dos sócios, mas aquele obtido por meio de familiares e amigos e que constitui o capital social da empresa, incluindo também qualquer capital de terceiros que entre como participação direta na empresa. Estes contribuintes podem ou não ter participação direta na administração e das decisões estratégicas da empresa. A remuneração destes investidores se dará na forma de distribuição dos lucros ou prejuízos aferidos ao final de cada período além da própria valorização de sua parte na sociedade. Neste caso, a análise de investimento será dada através dos resultados apresentados pela empresa por período. No caso de participação na forma de ativos, fazer a estimativa do valor residual do ativo em função do seu tempo de vida útil remanescente até sua depreciação total. Assim, se um automóvel de um dos sócios será incorporado ao capital da empresa e foi adquirido por 10.000,00 há 2 anos restando 8 anos até sua depreciação total, o seu valor atual a ser integralizado, descontado os dois anos iniciais de uso equivale a 8.000,00. Participação inicial de terceiros

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Capital de terceiros a ser incorporado no início das operações da empresa. Este capital pode ser obtido através de investidores, bancos, financeiras, amigos ou qualquer entidade externa que deva receber uma remuneração pelo montante disponibilizado e não terá qualquer forma de participação na empresa. Para este tipo de investidor a taxa de atratividade será o principal parâmetro de análise do investimento. Reserva de capital mensal Quanto do saldo de caixa mensal deve ser reservado para futuros investimentos e despesas sazonais (como 13. Salário ou estoque de matéria prima). Este valor não implica em desembolso efetivo de caixa no mês, mas ajuda no planejamento do fluxo de caixa quando da necessidade efetiva do desembolso. Taxa de atratividade Utilizado apenas quando houver captação de recursos financeiros por parte de terceiros. Digitar a média de taxa de retorno praticada no mercado em geral para este segmento de atuação. Será usado na análise do investimento, para o cálculo do Valor Presente Líquido que dará ao investidor uma idéia do retorno financeiro que o negócio proporcionará ao final do período de amortização do empréstimo feito. Esta é uma taxa anual.

7.2.13. Empréstimos/Financiamentos Parcela do investimento necessário a ser captado do mercado externo. As fontes podem ser bancos, financeiras, fornecedores, clientes, capitalistas de risco ou outras instituições financeiras. Clientes podem estar subsidiando o desenvolvimento e produção do bem ou serviço adquirido. Fornecedores podem estar vendendo seus produtos ou serviços facilitando o pagamento. Em ambos os casos, não se trata de mera adequação da forma de pagamento, mas caracteriza um investimento de médio ou longo prazo por parte do cliente ou fornecedor na empresa. Data do empréstimo é a data na qual a empresa receberá ou planeja receber o empréstimo. Está geralmente amarrada à uma necessidade de expansão de mercado, um fluxo de caixa negativo por efeitos de sazonalidades, necessidade de investimento em novas máquinas e equipamentos, etc. Valor da parcela é o montante a ser pago mensalmente para amortizar o principal (valor original emprestado) acrescido dos juros, correção monetária e todas as demais despesas financeiras relacionadas. N. parcelas é o número de parcelas contratadas para a liquidação total do empréstimo. Data de início do pagamento é a data acordada para o primeiro pagamento das parcelas. A partir daí, imagina-se que os pagamentos serão feitos numa base mensal. Caso a amortização seja realizada com uma freqüência diferente, fazer as estimativas mensais, para efeito de demonstração.

7.2.14 Ativos Fixos Incluir todos os ativos adquiridos ou a serem adquiridos pela empresa.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Um ativo fixo é um bem permanente da empresa, que possui um tempo de vida útil maior do que um ano, pelo menos. Nesta categoria se encaixam móveis, equipamentos, máquinas, computadores, imóveis, veículos, softwares, utensílios, registros de patentes e similares. Descrição do ativo é a descrição do bem adquirido ou já existente na empresa. Valor de reposição é o valor pago pelo bem, caso tenha sido adquirido agora ou o valor de mercado caso seja um bem usado. Valor residual é o valor pelo qual o bem pode ser vendido pela empresa ao final de sua vida útil. Assim, se um carro foi registrado com uma vida útil de 5 anos, especificar o valor que ele pode ser vendido ao final deste período, segundo o mercado de veículos usados. Vida útil (anos) é o número de anos em que o bem se deprecia. É o tempo máximo de vida útil do bem. Apesar de existir uma classificação contábil padrão, que seu contador pode lhe informar, considere a utilização real do bem. Para uma empresa de informática, a vida útil de um computador é bem menor do que para uma empresa de transportes urbanos, assim como o inverso é verdadeiro quando se fala de veículos. Data prevista de aquisição é o período(mês/ano ou ano) no qual o bem será adquirido. Em função da informação da vida útil e do valor de reposição e residual, o valor da Depreciação é calculado automaticamente. Este é o valor que o bem sofre mês a mês, ou seja, a desvalorização do bem em relação à sua utilização. A Depreciação será lançado nos relatórios de Demonstrativo de Resultados e no Balanço.

7.2.15 Outros Usos Alguns investimentos podem ter outra característica que não seja, necessariamente para a compra de ativos fixos. Muitos investimentos são feitos em :

• • • • •

Treinamento Marketing Viagens Feiras e Eventos Terceiros, etc.

Investimentos desta natureza devem ser lançados nesta sub-seção com seus respectivos, valores, descrições e período. Após a entrada da descrição, o usuário deverá clicar no campo Salvar para definir os valores e datas previstas para a realização.

7.2.16 Fluxo de Caixa O Fluxo de Caixa é um poderoso instrumento para que se faça o controle financeiro de uma empresa a curto prazo. É ele a descrição, em um determinado período de tempo, de todas as entradas e saídas de recursos em uma empresa.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Ele pode ser projetado por períodos de um dia, por semana, por mês, ou mesmo anualmente, para que se tenha possibilidade de acompanhar o desempenho da empresa a médio prazo, ou mesmo "para mudar rumos", se for necessário. Assim, o Fluxo de Caixa é um instrumento de controle, mas também de planejamento. Na realidade, é um instrumento muito eficaz e simples, pois é constituído da soma de todas as entradas de recursos possíveis, no período determinado, das quais são subtraídas as saídas, apurando-se assim o saldo, que deve ser positivo. Abaixo são descritos os principais itens considerados no cálculo do Fluxo de Caixa:

1. 2.

Saldo Inicial de Caixa - é o valor que o empresário tem em caixa no início do período considerado; Investimento Inicial - é a somatória do Capital Próprio a ser Investido na Empresa e o Capital Inicial de Terceiros, considerado apenas no primeiro mês de operação; Total de Entradas - é o valor total dos recursos que entram no caixa da empresa, no período considerado. Ele é constituído dos seguintes elementos:

3. 4.

5.

Receita de Vendas - é o valor dos recebimentos das vendas a prazo acrescidas das vendas a vista no período; Empréstimos Outras receitas - qualquer outra fonte de recursos, como vendas de bens, etc., sempre consideradas no período. Total de Saídas - são todas as saídas de recursos, bem especificadas, para que o empresário possa avaliar com clareza em que pontos de seu negócio está sendo colocado algum montante de recursos. São itens a considerar, por exemplo:

6. 7. 8.

Pagamentos à Fornecedores(Produção); Comissão de Vendas; Despesas Fixas; 9. Salários e Encargos; 10. Investimentos (aquisição de Ativos Fixos); 11. Despesas Tributárias (Impostos); 12. Despesas Financeiras (Juros etc); Saldo Real de Caixa - é o saldo real sem considerar as despesas não desembolsáveis. Este é o saldo considerado para cálculo dos índices financeiros. 13. Depreciação - recurso não obrigatoriamente desembolsado, mas que precisa ser previsto para as necessárias trocas de equipamento que terão que ser feitas em uma determinada época; 14. Reserva de Capital - são recursos que a empresa pode decidir poupar, para eventuais necessidades, investimentos, etc.; Saldo Final de Caixa é o resultado do período, indicando, naquele momento, quanto a empresa tem (ou não...) de recursos. No seu Plano de Negócios, será feita a apresentação do fluxo de caixa para os doze primeiros meses de operação (Ano I), seguidos pelo mesmo fluxo anual até o Ano X.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Estes dados são muito importantes para a verificação da viabilidade de sua empresa, bem como acumulará informações fundamentais para a análise de seu investimento, a ser considerada no próximo boletim.

7.2.17 Demonstrativo de Resultados A demonstração de resultados no exercício (perdas e lucros) é, à semelhança do balanço patrimonial, de caráter obrigatório e periodicidade mínima anual. Este faz parte dos relatórios contábeis obrigatórios de uma empresa e é preparado pelo contador, a partir de dados fornecidos pela empresa durante sua operação. Esta demonstração representa o resultado financeiro do período considerado (lucro ou prejuízo) e de como foi obtido esse resultado, através da discriminação das receitas e despesas. Indica também como será feita a distribuição do lucro, sujeita à aprovação da Assembléia de Acionistas. Em resumo, o Demonstrativo de Resultados possui a seguinte estrutura:

1. 2. 3.

Receita Bruta de vendas (Vendas à vista e a prazo) (-)Dedução de Impostos (ICMS, IPI, PIS, COFINS) (-)Comissões de vendas e encargos

4. = Receita Líquida de vendas 5.

(-)Custo dos produtos vendidos (Fornecedores)

6. = Margem de contribuição 7. 8. 9. 10.

(-)Despesas Fixas (-)Depreciação (-)Salários e Encargos (-)Outros usos

11. = Resultado operacional 12. (-)Juros de financiamento 13. =Resultado Tributável(antes do I.R.) 14. (-) Imposto de Renda 15. =Lucro Líquido / Prejuízo

O primeiro passo é estimar a Receita Bruta de Vendas, em um determinado período de tempo: um mês, por exemplo. Para estimar esta receita, o ponto inicial é formar o preço, baseado nos custos de produção, no preço praticado pelos concorrentes, e na percepção que os clientes em potencial tem do produto. Depois, é preciso estimar, com a maior precisão possível, a quantidade a ser vendida no mês. Com estes dois dados, tem-se a receita bruta.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Dela deve-se subtrair o total das Deduções, constituídas dos impostos e encargos incidentes sobre a receita bruta, mais eventuais comissões de vendedores. Os impostos representam uma carga apreciável sobre o resultado bruto, e devem portanto ser considerados com cuidado (aqui estão os impostos como PIS, IPI, COFINS, etc.). Desta subtração, encontra-se a Receita Líquida de Vendas. Agora é preciso calcular o Custo dos Produtos Vendidos, ou seja o custo da mão-de-obra diretamente envolvida com a produção (mais os encargos), bem como o custo dos materiais e componentes utilizados, além de frete, aluguel da área de produção, embalagens, etc. Subtraindo-se da receita líquida de vendas o custo dos produtos vendidos obtém-se a Margem de Contribuição. Agora, é preciso calcular as Despesas Operacionais, ou seja, o total de:

• • •

Salários e Encargos: honorários de contador autônomo e eventual mão-de-obra indireta, honorários da diretoria (pró-labore), bolsas de estagiários, etc., mais os encargos. Outros Usos que resultaram em despesas(treinamento, marketing etc), Despesas Fixas: manutenção e conservação, seguros, água, luz, telefone, Internet, material de limpeza, alguma reserva para eventuais despesas não previstas.

Subtraindo-se o total de despesas operacionais (mais a eventual depreciação de equipamentos, veículos, imóveis, etc.), da Margem de Contribuição, obtém-se o Resultado Operacional. A ele podem ser somadas Receitas Financeiras. Estas receitas são o fruto do investimento de capital. Caso a empresa tenha juros de financiamento a pagar, os valores correspondentes devem ser debitados do Resultado Operacional, chegando-se então ao Resultado antes do Imposto de Renda. Finalmente, subtraindo-se o percentual devido ao Imposto de Renda, chega-se ao Lucro Líquido ou Prejuízo.

7.2.18 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial é a representação contábil da situação econômico–financeira de uma empresa, sendo sua elaboração obrigatória pela legislação, com uma periodicidade mínima anual. O balanço reflete tanto a situação patrimonial (capital e reservas) quanto as disponibilidades de curto prazo, os investimentos realizados e a situação futura (exigível e realizável), possibilitando a avaliação da solidez da empresa. Ele permite visualizar um ‘flagrante’ das forças e fraquezas financeiras da empresa em um determinado momento. Nesta seção a empresa deve reproduzir o balanço de seu último período atualizado ou o balanço inicial no caso de uma empresa nascente. O balanço sempre se organiza em duas colunas, cuja soma dos valores deve sempre ser igual. Estas duas colunas são respectivamente:o Ativo, do qual constam os bens e direitos da empresa, e o Passivo, constituído basicamente de recursos de terceiros (salários, por exemplo), e pelo patrimônio líquido, que são os recursos dos acionistas, sócios, lucros ou prejuízos acumulados, etc.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

A idéia é que o Passivo financie o Ativo, portanto as duas colunas precisarem ser iguais. A compensação (diferença) entre as duas colunas é que mostra o lucro ou o prejuízo. Normalmente os valores estão agrupados em ordem decrescente de liquidez, ou seja, pela facilidade de transformar um bem em dinheiro. Assim, na coluna do Ativo devem ser representados: O Ativo Circulante Dinheiro em caixa Bancos Títulos a receber a curto prazo O Ativo Realizável a Longo Prazo São os valores a receber com prazos maiores do que 365 dias. O Ativo Permanente Imobilizado, como equipamentos, veículos, depreciação acumulada, Imóveis, etc. Já na coluna do Passivo devem constar: O Passivo Circulante Salários e encargos a pagar, impostos, fornecedores, contas a pagar, bem como todas as outras obrigações que porventura existirem. O Exigível a longo prazo, ou seja os títulos a pagar a longo prazo. O Patrimônio Líquido, ou seja o Capital Social, o capital a integralizar, se for o caso, e os lucros ou prejuízos acumulados. Um dos aspectos importantes do balanço é que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um negócio. A estrutura é composta por capital de terceiros e por capital próprio. Quanto maior for o capital de terceiros, maior o endividamento. Detectam-se ainda, observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento é julgada a partir de seus prazos. Dividas de longo prazo, normalmente, são melhores que as dívidas de curto prazo. Toda e qualquer movimentação de recursos financeiros deve ser contabilizada. O balanço necessita de um contador ou de um técnico de contabilidade para sua elaboração, que se torna responsável pela fidelidade das informações nele contidas. Em muitos casos é um serviço terceirizado, mas em qualquer hipótese há a exigência legal de haver um profissional de contabilidade que se responsabiliza pelo balanço da empresa. Apesar de ser feito pelo contador, o balanço deve ser compreendido pelos administradores da empresa. Os balanços são realizados em períodos determinados, sendo muito comum o balanço anual, sempre realizado ao final do ano, normalmente mostrando a situação da empresa no dia 31 de dezembro.

7.2.19 Indicadores Principais

Capital de Giro Inicial o dinheiro necessário para iniciar as atividades da empresa, antes que as receitas do negócio

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

possam suprir as necessidades da mesma. Valor Presente Líquido (VPL) é um parâmetro que mostra se o investimento é atrativo ou não. Vamos supor o seguinte caso: você vai aplicar no seu empreendimento R$ 10.000,00, por cinco anos, e desejaria receber pelo menos 15% ao ano. Isto renderia a você, ao final dos cinco anos, R$ 20.113,57. O VPL, calculado a partir do fluxo de caixa (por uma calculadora financeira, por exemplo), pegaria o resultado ao final dos cinco anos, e faria o cálculo "ao contrário", ou seja o traria até a presente data, na taxa prevista, subtraindo o valor inicial. Logo, se desse um valor zero, seus objetivos teriam sido precisamente alcançados; se desse positivo, ainda melhor. Mas se desse negativo, significaria que você não iria receber o rendimento de 15% ao ano. Taxa Interna de Retorno (TIR) é um cálculo semelhante, mas igualando o VPL ao investimento inicial. Logo, a variável é a taxa, que se for igual ou maior que a desejada pelo investidor, sinaliza um bom negócio; se for menor.. A TIR é calculada, com os dados do fluxo de caixa, por uma calculadora financeira. Tanto o VPL como a TIR são considerados ótimos parâmetros para a análise de investimentos, já que levam em consideração o desempenho, o mais real possível, da empresa ao longo do tempo. Payback é o período de recuperação do investimento, ou seja, o tempo que levará para o investidor recuperar o seu investimento. Por exemplo, se o Payback Period de um novo negócio for de 6 meses, significará que neste período de tempo você terá de volta todo o dinheiro que colocou no negócio. Este parâmetro não é muito preciso, pois no seu cálculo não são levados em consideração muitos dos eventos que podem ocorrer ao longo do tempo, mas é útil para prever-se se o negócio é bom ou não, pois afinal de contas quanto mais tempo você levar para receber o seu dinheiro de volta mais risco você terá. 7.2.20 Outros Indicadores • Liquidez Corrente: indica a solvência a curto prazo da empresa e em que medida os compromissos de curto prazo poderão ser pagos por disponibilidade de curto prazo. Liq.Corrente = Ativo Circ / Passivo Circ . • Capital Circulante Líquido: tem a mesma função do índice de liquidez corrente. Capital circulante = Ativo Circ Passivo Circ. • Índice de Endividamento: usado para medir em que extensão a empresa está sendo financiada com recursos de terceiros. Ind.Endivid.= Passivo Total / Ativo Total. • Rentabilidade Bruta: mede a rentabilidade bruta das vendas, ou seja, a porcentagem que sobra para a empresa de receita após deduzir os custos dos produtos ou serviços. Rent.Bruta = (Vendas - CMV) / Vendas. • Rentabilidade Operacional: indica a rentabilidade operacional das vendas realizadas no período considerado. Margem Operacional = Lucro Operacional / Vendas. • Rentabilidade Líquida: indica a rentabilidade líquida das vendas realizadas no período considerado. Margem Líquida = Lucro Líquido / Vendas. • Retorno sobre Investimento(ROI): retorno sobre o ativo total, determina a eficiência global da empresa, ou seja, o quanto ela consegue gerar de lucro com os ativos que possui. ROI = Lucro Líquido / Ativo Total.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

8. Sumário Executivo 8.1 Sumário Executivo do Plano Um sumário executivo capta e apresenta, de forma sucinta, a essência do Plano de Negócios. Ele é, na realidade, uma versão condensada do plano inteiro, mas não é simplesmente uma declaração de fundo, nem uma introdução. Embora o sumário executivo apareça no inicio do plano de negócios, deve ser a última parte a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais eficiente e coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico desta síntese. Deve conter todas as informações chave do plano de negócios em não mais que duas páginas. Muitos analistas de planos de negócios são inundados com propostas. Em conseqüência, esse resumo deve permitir ao analista uma boa compreensão inicial do material. Depois de ler um sumário executivo, um leitor deve ter uma compreensão relativamente sólida daquilo que será apresentado em maiores detalhes em todo o plano. Em certas ocasiões, o sumário executivo pode ser usado como meio para se conseguir acesso a um leitor. Alguns capitalistas de risco preferem estudar uma carta introdutória e um resumo, antes de receberem um plano de negócios completo. Além de facilitar uma rápida compreensão da proposta, um sumário executivo deve atrair a atenção. Muitos capitalistas de risco, investidores e financiadores indicam que não é raro uma proposta ser descartada sem que a leitura passe do sumário. Isso é facilmente compreensível, uma vez que muitas destas pessoas recebem pilhas de planos de negócios todos os dias. O tom deve ser empresarial e transmitir uma sensação de entusiasmo e de importância. O interesse do analista pode ser captado pelo conceito, pela taxa de retorno, ou mesmo pelo estilo com o qual as idéias são transmitidas. Enfatize as características únicas de seu negócio e diga como você pode prover em benefício ao cliente. Dê uma idéia do que você espera conseguir em três a cinco anos. Trata-se de uma parte descritiva do plano de negócios, mas que deve ser feita com muito cuidado para evitar excessos ou faltas. Descreva a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual o seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual é o seu modelo de negócios e seus diferenciais. Apresente sua razão social / nome fantasia, qual o porte da empresa e como está enquadrada na legislação: micro, pequena ou média empresa, sociedade civil limitada, sociedade anônima etc. Existem vários formatos e abordagens adequados a um sumário executivo. Um que costuma ser eficaz envolve o fornecimento de destaques do plano de negócios, seção por seção. Isto se inicia com algumas frases ou parágrafos que comunicam a natureza básica da empresa e seu atual estágio de desenvolvimento. O sumário executivo deve ser dirigido ao público-alvo, ou seja, deve ser escrito com ênfase nos assuntos que mais interessam o leitor do plano de negócios. Assim um plano de negócios destinado a um banco de investimentos ou a angels, visando à obtenção de empréstimos ou capital de riscos, deve necessariamente dar ênfase à parte financeira, ao retorno do investimento para o investidor, à justificativa da necessidade do dinheiro e onde este será aplicado na empresa. Deve demonstrar também a demanda pelos produtos/serviços de empresa no nicho de mercado em questão e como a empresa se diferencia dos seus competidores. Pode ser apropriado concluir o sumário executivo com uma nota pessoal, oferecendo uma mensagem do(s) dirigente(s) da empresa. Mais uma vez, esta deve ser breve. Sua finalidade é a de dar uma oportunidade de se transmitir uma avaliação pessoal do histórico da empresa até então (caso haja um), e opiniões a respeito do seu futuro. Pode-se optar por oferecer este tipo de avaliação pessoal na introdução que abre o documento.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

USO DO SOFTWARE

Guia Rápido do Usuário - Software SP Plan 1. Introdução 2. Regras de Negócio 3. Estrutura do Plano 4. Instalando o Software 4.1 Requisitos mínimos de Hardware e Software 4.2 Procedimentos para a instalação 5. Navegação 6. O 1º acesso ao Software 7. Gerando um Plano de Negócios 7.1 Criando um novo Plano 7.2 Editando as Seções Descritivas 7.3 Inserindo os Lançamentos Financeiros 8. Visualizando Relatórios Financeiros 1. Introdução O software SP Plan foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar o empreendedor a gerar seu próprio Plano de Negócios. A Estrutura do Plano proposta está preparada para direcionar e orientar no correto preenchimento de cada seção(parte), para que o resultado final seja um documento designado a mapear o curso da empresa ao longo de um período definido. Em todas as telas de entradas de dados são exibidos ícones de ajuda e exemplo com explicações detalhadas sobre as questões (entradas) das respectivas seções. Ao preencher o Plano, o usuário deverá ter em mente as três finalidades desta ferramenta de trabalho: • • •

A Primeira é que um Plano que pode ser usado para apresentar idéias de como o negócio deverá ser conduzido. É a chance do empreendedor cometer erros "no papel" ao invés de cometê-los na vida real, através do detalhamento da empresa sobre a perspectiva de Marketing, Finanças e Operacional. A segunda é que o Plano é uma ferramenta retrospectiva, onde o empreendedor poderá analisar a performance da empresa ao longo do tempo, podendo alterar o curso das operações dependendo dos resultados financeiros apresentados. A terceira finalidade é a de levantar investimentos para o negócio. Muitos investidores não irão investir antes de analisar cuidadosamente um Plano de Negócios.

2. Regras de Negócios do Software Com a tecnologia Internet o software pode ser instalado em uma Intranet, uma rede local ou em uma máquina local. Devido a flexibilidade da tecnologia utilizada, vários conceitos e regras de negócios foram incorporados ao software de maneira a possibilitar a participação de um número maior de pessoas na geração de um Plano de Negócios. Desta forma, a aplicação pode ser instalada em uma rede e compartilhada por vários usuários simultaneamente ou instalada em uma única máquina com apenas um usuário. Para uma correta configuração da aplicação é importante a compreensão dos conceitos abaixo. Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Estrutura • • • •

Cada Plano de Negócios é gerado por um usuário que pertence a uma empresa. Vários usuários poderão pertencer a uma empresa. Um usuário não poderá pertencer a mais de uma empresa. Um usuário poderá cadastrar vários Planos de Negócios.

Privilégios/ Hierarquia • • • • •

Usuários poderão ser cadastrados com nível de Usuário Final ou Administrador. Usuários cadastrados com nível de Usuário Final poderão gerenciar somente seus Planos (editar, alterar, imprimir etc). Usuários cadastrados com nível de Administrador terão acesso a todos os Planos de Negócios cadastrados para a empresa a qual eles pertencem. Somente Administradores poderão cadastrar novos usuários. Somente Administradores terão acesso a edição/alteração das Tabelas de Impostos utilizadas pelo software.

3. Estrutura do Plano 3.1 Seções, Grupos e Entradas O software SP Plan foi estruturado segundo as seções básicas de um Plano de Negócios. O Plano é composto de oito seções descritas abaixo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Descrição da Empresa Produtos e Serviços Estrutura Organizacional Plano de Marketing Plano Operacional Estrutura de Capitalização Plano Financeiro Sumário Executivo

Cada seção possui grupos com o objetivo de unir questões relacionadas ao mesmo assunto para facilitar o preenchimento do plano. Desta forma, a seção Plano de Marketing possui o grupo Mercado Alvo com as respectivas entradas (Características e tamanho do mercado alvo, segmentação etc). Com exceção do Plano Financeiro, todas as outras seções deverão ser preenchidas com textos descritivos (livres) para que o usuário tenha a liberdade de definir seu negócio com suas próprias palavras. O Plano Financeiro está dividido em entradas livres (algumas perguntas para a descrição do panorama financeiro) e entradas estruturadas acessíveis através da opção Lançamentos. Os campos desta seção deverão ser preenchidos com valores numéricos, percentuais e descritivos. 3.2 Documentos adicionais / Anexos

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

O usuário poderá anexar um documento adicional para cada questão respondida. Abaixo do texto da questão, encontra-se a campo Documento Adicional / Anexo. Ao clicar no botão Procurar, o usuário poderá navegar nos diretórios de sua máquina ou rede, para localizar o documento desejado para ser anexado ao plano. Para confirmar a inclusão, clicar em Abrir. Automaticamente, o sistema exibe o caminho onde se encontra o documento para que este seja visualizado e impresso no plano. Para remover o anexo, clicar em Excluir.

4. Instalando o Software SP Plan 4.1 Requisitos mínimo de Software e Hardware • • • • •

Sistema operacional Windows 98, ME, 2000, NT ou superior; 64 MB de memória RAM; CPU com microprocessador Pentium ou superior; Disco Rígido com 50 MB de espaço disponível; Placa de vídeo VGA (ou superior) - resolução mínima 800 x 600 pixels.

4.2 Procedimentos para a Instalação Passo 1. Após finalizado o download do instalador da aplicação, realizado a partir do botão de Download, navegue até o diretório selecionado para o download e clique em InstaladorSPPlan.exe para iniciar a instalação do software. Passo 2. Selecione um diretório para a instalação do software. O sistema recomenda o diretório C:\Arquivos de programas\spplan-v1.2, porém se desejar selecionar outro diretório clique em Procurar e localize o diretório desejado. Clique no botão Instalar para iniciar o processo. Obs: Caso já tenha efetuado a instalação de uma versão anterior no diretório selecionado, o sistema mostrará uma mensagem de alerta informando que os dados da versão anterior serão perdidos caso seja confirmada a instalação da nova versão. Selecione um novo diretório caso deseje manter as duas versões. Passo 3. Confirme a instalação do aplicativo J.R.E.(Java RunTime Environment) necessário para o funcionamento do software SP Plan, clicando no botão "OK" disponibilizado na tela. O aplicativo J.R.E é totalmente gratuito e qualquer usuário poderá efetuar o download sem custo adicional. Durante o processo de instalação deste aplicativo clique no botão "Yes" para aceitar o acordo de utilização do software e em seguida nos botões "Next" e "Next" respectivamente para concluir a instalação. A mensagem "Instalação efetuada com sucesso" aparecerá na tela. Passo 4. Clique no ícone SP Plan gerado em sua área de trabalho (Desktop) para iniciar a aplicação. Ao iniciar, o sistema mostrará a página de Introdução com informações e dicas para a elaboração de um bom plano de Negócios. Passo 5. Clique na opção Iniciar Aplicação, localizada no rodapé da página de Introdução para efetuar o seu login(entrada no sistema). O usuário padrão é admin e a senha padrão é admin (ambos com letra minúscula). É fortemente recomendável a alteração do usuário e senha do administrador para uma melhor segurança e controle dos acessos à aplicação. 5. Navegação A navegação segue o padrão de vários aplicativos de mercado. A barra de menu localizada no topo da página disponibiliza as seguintes opções:

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Plano de Negócios Novo - Cria um novo Plano de Negócios. Abrir - Direciona o usuário à tela de Planos cadastrados. Fechar - Fecha o Plano corrente. Propriedades - Exibe na tela as características do Plano de Negócios selecionado. Imprimir - Imprime o Plano de Negócios incluindo Relatórios Financeiros, Gráficos e Indicadores. Logout - Realiza o logout do usuário corrente e retorna à pagina de Login. Sair - Fecha a aplicação e retorna à área de trabalho(Desktop). Editar - Exibe todas as seções do Plano para edição/alteração. Exibir - Exibe Relatórios financeiros Gráficos Principais Indicadores Financeiros Outros Indicadores Mapa do Plano de Negócios - Lista todas as entradas do plano informando ao usuário quais já foram preenchidas e quais possuem anexos. Ferramentas Alteração de dados cadastrais (usuário corrente). Cadastros Empresas - Cadastro de Empresas. Usuários - Cadastra usuários. Tabela de Impostos - somente usuários com nível de Administrador terão acesso à esta opção. Ajuda - Guia rápido do usuário. O software apresenta uma série de ícones para auxiliar no preenchimento do Plano de Negócios. Abaixo a legenda com as respectivas descrições. Inserir um novo registro Editar/Alterar um registro Exibir estrutura de custos dos produtos Remover/Excluir o registro Importante: Após a edição/alteração de cada registro, o usuário deverá clicar na opção SALVAR para confirmar a alteração. Caso o usuário navegue para uma outra página, os dados digitados e não atualizados serão perdidos. 6. O 1º acesso ao software Ao entrar na aplicação através do ícone Iniciar Aplicação localizado na página de Introdução, o usuário será direcionado à Pagina de Login para a sua identificação.

6.1 Procedimento para alteração do Login e Senha 6.1.1 Cadastre sua(s) Empresa(s)

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Navegue até Ferramentas/ Cadastro / Empresas Clique no ícone para inserir uma nova empresa Preencha os campos do formulário e clique em Inserir para confirmar a inclusão. 6.1.2 Navegue até Ferramentas/ Alteração de dados cadastrais Digite um novo usuário e uma nova senha. Confirme a digitação da senha e clique em Atualizar. 6.2 Procedimento para o cadastramento de um novo usuário 6.2.1 Cadastre sua(s) Empresa(s) Navegue até Ferramentas/ Cadastro / Empresas Clique no ícone para inserir uma nova empresa Preencha os campos do formulário e clique em Inserir para confirmar a inclusão. 6.2.2 Cadastre o Usuário Navegue até Ferramentas / Cadastros / Usuários e insira um novo usuário com nível de Administrador. Se desejar que outras pessoas tenham acesso ao software cadastre mais usuários através desta mesma opção. Importante: Lembre-se da estrutura de hierarquia/privilégios do software, nem todos os usuários devem ser cadastrados com nível de Administrador. Efetue um novo Login com o novo usuário e senha.

7. Criando um Plano de Negócios 7.1 Gerando um Novo Plano Navegue até Plano de Negócios / Novo Digite as informações sobre as propriedades do Plano. Os campos "Enunciado", "Objetivo do Plano" e "A quem se destina" devem ser preenchidos com muita atenção, pois serão impressos na capa do Plano para uma breve identificação do negócio. Após finalizada a digitação dos dados clique em Criar Plano de Negócios para confirmar a inserção. De acordo com a seleção das opções dos campos "Porte" "Situação" e "Segmento" da Empresa , o software apresentará nas seções (Descrição da Empresa, Plano de Marketing etc) perguntas adequadas à realidade da Empresa. Desta forma, para uma empresa nascente, a pergunta "Breve Histórico da Empresa" não estará disponível neste Plano. 7.2 Editando as Seções Descritivas Navegue até Editar Através desta opção, o usuário poderá preencher todas as entradas do Plano de Negócios.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

É recomendável que o Plano seja preenchido segundo a ordem de exibição das seções - (Descrição da Empresa, Produtos e Serviços, Estrutura Organizacional até o Plano Financeiro). Apesar de ser a primeira seção do Plano de Negócio, o Sumário Executivo deverá ser preenchido por último, pois ele apresenta de maneira sucinta a essência do Plano de Negócio. É uma versão resumida do Plano. Seu objetivo é gerar interesse imediato pelo negócio. Importante: Após a digitação dos textos descritivos das perguntas apresentadas em cada uma das seções/grupos, o usuário deverá clicar no botão SALVAR localizado no final da página para gravar suas informações. 7.3 Inserindo os Lançamentos Financeiros Navegue até Editar / Entradas Financeiras É recomendável que o usuário preencha os lançamentos financeiros segundo a ordem de exibição das entradas. Importante: Após a inserção/entrada dos dados de Projeção de Vendas, Outras Receitas, Despesas Fixas, Cargos e Salários e Outros Usos, o usuário deverá selecionar a opção Taxa de Crescimento e clicar no botão SALVAR para que o software inicie a projeção dos valores para os períodos do plano. Caso contrário estes valores não serão considerados. Após finalizadas as entradas financeiras, o software encontra-se preparado para a geração de Relatórios e Gráficos. 8. Visualizando Relatórios Financeiros, Gráfico e Indicadores Navegue até Exibir Relatórios Financeiros • • •

Fluxo de Caixa Demonstrativo de Resultados Balanço Patrimonial

Gráficos Financeiros • • •

Projeção de Fluxo de Caixa Projeção de Faturamento Ponto de Equilíbrio

Principais Indicadores Financeiros • • •

VPL - Valor Presente Líquido TIR - Taxa Interna de Retorno PayBack - Período de retorno do Investimento

Outros Indicadores Financeiros

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Mapa do Plano de Negócios - exibe todas as questões do Plano, indicando as que foram respondidas e as que possuem anexos. Importante: Para visualizar e imprimir os relatórios financeiros, é necessário o software Acrobat Reader. Caso o usuário não o tenha instalado em sua máquina, ele poderá fazer o download da versão gratuita através do site da Adobe (www.adobe.com.br) na opção "Faça Download do Acrobat Reader" .

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

LICENÇA DE USO DO SOFTWARE - SP PLAN

O programa de SOFTWARE "SP PLAN" disponibilizado por meio dos sites da internet da FIESP/CIESP e SEBRAE/SP, dignos proprietários licenciadores, exige dos usuários que o utilizarem a concordância de uso para as seguintes condições: 1. O programa de computador, objeto desta licença, doravante denominado como SOFTWARE é protegido pela legislação de direitos autorais do Brasil, e os respectivos tratados internacionais vigentes, e outras leis nacionais aplicáveis; 2. Os usuários deste SOFTWARE têm a licença de uso concedida pela FIESP/CIESP e o SEBRAE/SP por prazo indeterminado, por meio de download em seus respectivos equipamentos de informática, e instalado de forma isolada ou em servidor de rede, cuja utilização seja caracterizado como usuário final, sendo autorizado a impressão dos resultados da sua utilização; 3. A FIESP/CIESP e o SEBRAE/SP fornecem o direito de uso não exclusivo deste SOFTWARE, sendo expressamente vedado: • qualquer forma, não autorizada previamente e por escrito dos seus proprietários licenciadores, de cópia reprodução ou modificação do SOFTWARE, • o arrendamento ou aluguel e a transferência do software a terceiros, onerosa ou não, • a prestação de serviços a terceiros, onerosa ou não, de fornecimento de quaisquer informações contidas no SOFTWARE ou obtidas por meio deste, • a engenharia reversa, a decompilação e a decomposição do SOFTWARE, e o uso do software em redes de informações gerais, tais como, BBS, internet, etc. 4. A FIESP/CIESP e o SEBRAE/SP não se responsabilizam por: • qualquer dano ou prejuízo decorrente da inobservância dos requisitos básicos para utilização do SOFTWARE, bem como pelo uso inadequado, incorreto ou impróprio do mesmo, e • decisões ou ações tomadas com base nas informações obtidas mediante o uso do SOFTWARE; • prestar nenhum suporte nas dúvidas decorrentes do uso do SOFTWARE. 5. Os direitos não expressamente garantidos ao usuário do SOFTWARE nesta licença são reservados a FIESP/CIESP e o SEBRAE/SP; 6. O SOFTWARE, e seu material técnico, é protegido pela legislação nacional e internacional relativa à propriedade intelectual, constando da mesma advertência dessa reserva, a qual não poderá ser, por qualquer modo, excluída, alterada ou omitida. 7. O SOFTWARE poderá sofrer atualizações ou ser retirado do site sem prévio aviso.

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

REFER NCIAS • AIUB, George et al. Plano de Negócios. Sebrae, Porto Alegre, 1998. • BATOCCHIO, Antonio e BIAGIO, Luiz. Arnaldo. Plano de Negócios. Ed. Manole, 2005. • CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor. Saraiva, São Paulo,2004

• DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Campus, Rio de Janeiro, 2001. • DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor – entrepreneurship: práticas e princípios. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1987 • FRANCO JR, Carlos F. E-BUSINESS: Tecnologia de Informação e Negócios na Internet. São Paulo: Atlas, 2001

• • • • •

FURLAN, J. D. Modelagem de Negócio. São Paulo: Makron Books, 1997. (MEC) HALLORAM, James W. Por que os empreendedores falham. São Paulo: Makron Books, 1994. LEITE, Emanuel F. O Fenômeno do Empreendedorismo Criando Riquezas. Recife: Bagaço, 2ª edição, 2000 LEZANA, Álvaro G. Rojas. Modelos de Desenvolvimento Gerencial e Empreendedorismo. Apostila do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção, UFSC, Florianópolis, 2000 SEBRAE-SP. SP Plan versão1.2. Sebrae, São Paulo, 2002.

LINKS Agência de Promoção de Exportações no Brasil http://www.apexbrasil.com.br/ Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia http://www.acate.com.br/ Associação_Nacional_de_Promoção_de_Empreendimentos_de_Alta_Tecnologia http://www.anprotec.org.br Babson_College http://www.babson.edu Banco_Nacional_de_Desenvolvimento_Econômico_e_Social http://www.bndes.gov.br Capital_de_Risco_no_Brasil http://www.venturecapital.com.br Cia_Riograndense_de_Participações http://www.crp.com.br Empresario_On_Line http://www.empresario.com.br Endeavor http://www.endeavor.org.br Financiadora_de_Estudos_e_Projetos http://www.finep.gov.br Instituto Nacional de Propriedade Industrial http://www.inpi.gov.br/ Ministério_do_Desenvolvimento http://www.desenvolvimento.gov.br

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01

Sebrae_Nacional http://www.sebrae.com.br

Org. George Wilson Aiub

Fonte Original: SP Plan versão 1.2

2006/01