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Las Creencias De Los Profesionales De Recursos Humanos Sobre Las Prácticas Efectivas De Recursos Humanos: La Correspondencia Entre La Investigación Y La Práctica Resumen Cinco mil profesionales de recursos humanos (RH) fueron encuestados con respecto a la medida en que estuvieron de acuerdo con varios hallazgos de investigación de RH. Las respuestas de 959 participantes sugieren que hay grandes discrepancias entre los resultados de la investigación y las creencias de los profesionales en algunas áreas de contenido, especialmente en la selección. En particular, los profesionales confían mucho menos en las pruebas de inteligencia y personalidad como factores predictivos del desempeño de los empleados de lo que recomendaría la investigación de RH. Los practicantes tienen más probabilidades de estar de acuerdo con los hallazgos de la investigación cuando se encuentran en niveles organizacionales más altos, tienen la certificación SPHR y leen la literatura académica. Se hacen sugerencias para una difusión más efectiva de los resultados de la investigación de recursos humanos. © 2002 Wiley Periodicals, Inc. La evidencia acumulada sugiere que ciertas prácticas de recursos humanos (RR.HH.) están constantemente relacionadas con la productividad organizacional y el desempeño financiero de la empresa (por ejemplo, Arthur, 1994; Becker & Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Departamento de Trabajo de los EE. UU., 1993). Por ejemplo, Welbourne y Andrews (1996) encontraron que las nuevas empresas que valoraban mucho los recursos humanos (según lo evaluado por el contenido de sus prospectos) y que incluían altos niveles de pago por desempeño basado en la organización tenían una tasa de supervivencia de cinco años de 92% en comparación con 34% para las empresas que tenían un bajo nivel en ambas dimensiones. De manera similar, Huselid (1995) encontró que un aumento de una desviación estándar en las puntuaciones en una escala de "prácticas de recursos humanos de alto rendimiento" (que incluía prácticas tales como la encuesta de actitud regular, el pago por desempeño, los programas de comunicación formal y el uso de pruebas de empleo). ) se asoció con un aumento del 23% en las ganancias contables y un aumento del 8% en el valor económico. Adicionalmente, Terpstra y Rozell (1997) encontraron que las compañías cuyos profesionales de recursos humanos leen la literatura de investigación académica tienen un desempeño financiero más alto que aquellas que no lo hacen. Sin embargo, es un hecho bien conocido que las organizaciones a menudo no adoptan prácticas que la investigación

ha demostrado ser eficaces (por ejemplo, Johns, 1993; Rogers, 1995). Una posible razón para esto puede ser la falta de conocimiento de los investigadores sobre los hallazgos de la investigación (Gannon, 1983). Por ejemplo, una variedad de factores empresariales y personales (como el aumento de la competencia, los nuevos requisitos legislativos y las familias de carrera doble) pueden dejar a los profesionales de recursos humanos con poco tiempo para leer. Además, las revistas de investigación se han vuelto tan complejas técnicamente que son casi inaccesibles para las personas sin un doctorado. Además, investigaciones anteriores sugieren que muchas de las preguntas que los académicos consideran interesantes no son importantes para los profesionales (Campbell, Daft, & Hulin, 1982). Por todas estas

razones, los gerentes pueden ser en gran medida

inconscientes de los avances recientes en la investigación de recursos humanos. Sin embargo, una posibilidad alternativa es que los gerentes y profesionales estén realmente conscientes de los resultados de la investigación, pero por una razón u otra no los implementan. Por ejemplo, Pfeffer y Sutton (2000) han argumentado que la brecha entre la investigación y la práctica es principalmente una brecha de "saber hacer" en lugar de una brecha de "saber". Al igual que con las brechas de conocimiento, las fallas en la implementación pueden ocurrir por una variedad de razones, tales como exceso de trabajo, aversión al riesgo, consideraciones políticas o inercia organizacional (Johns, 1993; Rogers, 1995). Determinar hasta qué punto las brechas entre la investigación y la práctica son el resultado de la falta de conocimiento frente a la falta de acción requiere, como primer paso, una investigación explícita de lo que saben los profesionales. Sorprendentemente, no parece haber mucha evidencia con respecto a esta pregunta. Como tal, la investigación existente no nos permite señalar dónde existen actualmente las mayores brechas entre los resultados de la investigación y las creencias de los profesionales. La presente investigación se llevó a cabo para remediar esta brecha. Específicamente, encuestamos a una gran muestra de profesionales de recursos humanos con respecto a sus creencias con respecto a varios hallazgos de investigación. De esta manera, pudimos identificar aquellas prácticas para las cuales existe la mayor (y menor) coherencia entre los resultados de la investigación y las creencias de los profesionales. Además, examinamos las diversas formas en que los profesionales de recursos humanos obtienen información sobre las prácticas de recursos humanos. El propósito de este último paso fue determinar cómo los resultados de la investigación podrían diseminarse de manera más efectiva entre los profesionales de recursos humanos, y si algunas fuentes de información brindan una mayor precisión en la investigación que otras. Tomados en conjunto, esperamos que estos hallazgos proporcionen una base para futuros esfuerzos para reducir las brechas en el

conocimiento y las creencias a través de una mejor difusión de la información, investigaciones más útiles, o ambas cosas.

El estudio Los miembros de la Society for Human Resource Management (SHRM) conformaron la muestra para este estudio. El administrador de la base de datos de SHRM seleccionó una muestra aleatoria estratificada de cinco mil miembros con los títulos de gerente de recursos humanos o superior (por ejemplo, director, asistente o Director asociado, vicepresidente o vicepresidente senior). Las encuestas fueron enviadas a 2,600 gerentes de recursos humanos; 1.200 directores, subdirectores o directores asociados; y 1.200 vicepresidentes o vicepresidentes asociados. Esta estrategia de muestreo se diseñó para garantizar que los encuestados fueran generalistas en lugar de especialistas, y que tendrían responsabilidades importantes para la implementación y la política de recursos humanos. Para examinar hasta qué punto las creencias de los profesionales de recursos humanos son consistentes con los hallazgos de investigación establecidos, se construyó un cuestionario de treinta y nueve artículos. El contenido de la encuesta se basó en cinco de las siete dimensiones cubiertas por el examen "Profesional en Recursos Humanos" (PHR) del Instituto de Certificación de Recursos Humanos. Las dimensiones incluidas fueron: Prácticas de gestión (motivación, liderazgo, gestión del desempeño, participación de los empleados y roles de recursos humanos); Prácticas generales de empleo (cuestiones legales, evaluación del desempeño y actitudes de los empleados); Dotación de personal (reclutamiento, selección y planificación de carrera); Desarrollo de RRHH (capacitación y desarrollo, evaluación de la efectividad de la capacitación) y Compensación y Beneficios (precios del trabajo, estructuras de pago, estrategias de compensación y efectividad). Las dimensiones de seguridad y relaciones laborales no se incluyeron porque muchos departamentos de recursos humanos no tienen Responsabilidad de estas funciones particulares. Las preguntas iniciales se desarrollaron haciendo que cada uno de los autores construyera elementos de investigación relevantes para las áreas en las que él o ella tenía experiencia en investigación particular. Pudimos generar elementos para la mayoría de las áreas de contenido sobre la base de nuestra propia familiaridad con estas áreas de investigación. Para los pocos temas en los que teníamos poca experiencia, examinamos libros de texto orientados a la investigación y manuales de investigación en busca de pistas de investigación relevantes. De esta manera, creamos treinta y nueve artículos iniciales, muestreados en aproximadamente las mismas proporciones que su cobertura en el

examen PHR. Al vincular nuestra estrategia de muestreo de ítems con este prototipo bien establecido del cuerpo de conocimiento de recursos humanos, intentamos crear la mejor oportunidad posible para que los profesionales de recursos humanos demuestren su conocimiento de la literatura de investigación relevante. Aunque las categorías de contenido general fueron modeladas alrededor del examen PHR, la naturaleza real de las preguntas era bastante diferente. Específicamente, en contraste con el examen de certificación (que tiende a centrarse en gran medida en cuestiones legales, de definición y de procedimiento), la presente encuesta se centró en los resultados de la investigación con respecto a la efectividad de prácticas particulares. Los artículos se construyeron para ser verdaderos o falsos, según los resultados de investigaciones anteriores. A los encuestados se les pidió que indicaran si estaban de acuerdo, en desacuerdo o si no estaban seguros de cada ítem, lo que nos permite determinar las áreas de contenido en las que las creencias de los profesionales divergen más claramente de los resultados de la investigación.

El cuestionario original se probó previamente en una muestra de cincuenta y nueve investigadores altamente prolíficos en recursos humanos y psicología industrial / organizativa. Sobre la base de las respuestas y comentarios de estos investigadores, los ítems problemáticos se reformularon o reemplazaron. Además, recopilamos información sobre qué tipo de lectura hacen los profesionales de recursos humanos, a dónde acuden para obtener ayuda con los problemas o problemas de recursos humanos y las actitudes hacia diversas fuentes de información de recursos humanos. Se proporcionaron listas de fuentes informativas comunes y los encuestados indicaron la frecuencia con la que se utilizaron estas fuentes. Se evaluaron las fuentes de información de archivos (por ejemplo, sitios web, revistas) y sociales (por ejemplo, consultores, académicos y otros profesionales de recursos humanos). El propósito de recopilar esta información fue doble. Primero, saber dónde acuden los profesionales de recursos humanos para obtener información es útil para futuros intentos de difundir los resultados de las investigaciones y otros tipos de información. En segundo lugar, al comparar los métodos de búsqueda de información con el conocimiento de los profesionales de la literatura de investigación, podemos evaluar si algunas fuentes de información parecen ser más efectivas para difundir los resultados de la investigación que otras.

Resultados: ¿Qué creen los profesionales de recursos humanos? Se recibieron respuestas de 959 participantes, para una tasa de respuesta de al menos 19.2% (no sabemos cuántas encuestas no se pudieron entregar). Casi la mitad de los encuestados (48,5%) eran gerentes de recursos humanos, mientras que el resto eran directores (26,1%), vicepresidentes (18,0%) u otros títulos (7,4%). Quizás no sea sorprendente (dada nuestra estrategia de muestreo), el encuestado promedio también tenía una experiencia considerable en recursos humanos (13,8 años, DE = 7,9). Se evaluó la confiabilidad de Testretest para el cuestionario utilizando una muestra independiente de cuarenta y ocho gerentes de recursos humanos de nivel medio y general inscritos en una clase de Comportamiento Organizacional de MBA Ejecutivo. Durante un período de seis semanas, se encontró que la confiabilidad de la prueba de prueba era de .70. Entre el momento de la administración de la encuesta y la preparación de este artículo, cuatro de los treinta y nueve artículos originales fueron eliminados de la encuesta.2 De los treinta y cinco artículos restantes, el encuestado promedio respondió veinte (57%) de los artículos correctamente (Figura 1). Sin embargo, hubo una gran variabilidad en el alcance del acuerdo, ya que un sujeto aceptó solo nueve de los ítems (26%) y dos coincidieron en treinta ítems (86%). Además, hubo una enorme variación en la medida en que los encuestados (como grupo) estuvieron de acuerdo con ítems particulares, que van desde un mínimo del 16% para un ítem a un máximo del 96% para otro (Tabla I).

La primera columna de la Tabla I muestra los treinta y cinco artículos retenidos. La columna 2 indica si cada elemento es verdadero o falso, el porcentaje de encuestados que estuvieron de acuerdo con el elemento y el porcentaje de encuestados que eran inciertos (el porcentaje que discrepaba puede calcularse restando la suma de estos dos números de cien). La tercera columna resume la naturaleza de los resultados de la investigación que respaldan cada elemento, junto con ejemplos de citas de investigación. (Se puede encontrar información adicional sobre citas para cada artículo en el Apéndice). Finalmente, la cuarta columna sugiere las limitaciones de la investigación actual en algunas áreas, así como las posibles variables de contingencia que podrían revelarse en futuras investigaciones. Con respecto a los elementos en el dominio de Prácticas de gestión, una clara mayoría de los profesionales tendían a estar de acuerdo con los resultados de la investigación de que las habilidades de liderazgo pueden mejorarse a través de la capacitación (96%); que tener una personalidad extrovertida no sea la característica más importante de un líder (82%, aunque ciertamente ayuda; vea a Judge, Bono, Ilies y Werner, en prensa), y que el

desempeño es generalmente más alto cuando a las personas se les da un tratamiento específico, difícil Objetivos en lugar de simplemente decirles que hagan lo mejor que puedan (82%). Otro grupo de artículos obtuvo solo un apoyo mayoritario: la organización los beneficios de tener una visión de liderazgo (62%), los beneficios de una rotación profesional muy baja (62%) y la superioridad general de la reducción de personal dirigida en lugar de la reducción basada en el desgaste (54%). Curiosamente, solo el 50% de los encuestados estuvo de acuerdo con el hallazgo de Ulrich, Brockbank, Yeung y Lake (1995) de que la competencia más importante para los gerentes de recursos humanos (en términos de supervisión y evaluaciones entre pares) es la capacidad de gestionar el cambio. Esto parece ser un hallazgo particularmente importante, ya que sugiere que los gerentes de recursos humanos modernos necesitan saber mucho más que el conocimiento de recursos humanos "tradicional" cubierto en los libros de texto de recursos humanos y los exámenes de certificación. Más bien, también necesitan conocimientos tanto cognitivos como prácticos sobre cómo hacer las cosas en sistemas sociales complejos. Finalmente, solo el 18% creía que la fijación de objetivos era más efectiva que la participación de los empleados para mejorar el desempeño organizacional, aunque este hallazgo ha sido respaldado en múltiples estudios durante los últimos veinte años. Con respecto a los artículos que están bajo el dominio de las Prácticas Generales de Empleo, hubo un gran acuerdo con tres de los artículos. Específicamente, la mayoría de los encuestados (94%) estuvieron de acuerdo en que los gerentes no dan evaluaciones de desempeño demasiado estrictas, que los de bajo desempeño son generalmente menos realistas sobre su desempeño que los de mejor desempeño (88%), y que los equipos multifuncionales tienden a encontrar mejores soluciones para problemas complejos que Equipos de función única (88%). Sin embargo, hubo mucho menos conocimiento de que se ha demostrado empíricamente que las pruebas de detección de drogas diferencian a los solicitantes en términos de desempeño posterior a la contratación (57%), y que la mayoría de las personas sobreestima el desempeño en el trabajo (54%). Finalmente, los encuestados fueron mucho más optimistas acerca de la posibilidad de eliminar errores del proceso de evaluación de desempeño de lo que los hallazgos de la investigación justifican. Específicamente, solo el 25% no estuvo de acuerdo con el ítem del cuestionario: "La mayoría de los errores en las evaluaciones de desempeño pueden eliminarse al proporcionar capacitación que describa los tipos de errores que los gerentes tienden a cometer y sugerir formas de evitarlos". En realidad, sin embargo, hay una larga lista de la investigación muestra que alcanzar la precisión en las evaluaciones de

desempeño es extremadamente difícil, y no se puede lograr con estos simples métodos de entrenamiento (Latham & Latham, 2000; Latham & Wexley, 1980). Además, muchos gerentes son plenamente conscientes de que están cometiendo ciertos tipos de errores (especialmente la indulgencia), pero lo hacen de todas formas por razones sociales, políticas o motivacionales (Longenecker, Gioia y Sims, 1987). Con respecto a la capacitación y el desarrollo de los empleados, casi todos los encuestados (96%) reconocieron que, por lo general, dar clases no es la mejor manera de impartir capacitación. Además, el 68% creía con precisión que los adultos mayores no aprenden más del entrenamiento que los adultos más jóvenes, mientras que el 60% se dio cuenta de que la cantidad que se aprende durante el entrenamiento no es el factor determinante más importante de la cantidad de entrenamiento que se utiliza en el trabajo. Finalmente, el 59% (con precisión) no estuvo de acuerdo con la afirmación de que la capacitación para habilidades simples es más efectiva cuando se presenta en una sola sesión concentrada.

Por otro lado, en el área de dotación de personal, las creencias de los profesionales fueron notablemente inconsistentes con los hallazgos de la investigación. De hecho, en un solo artículo hubo un acuerdo sustancial entre los hallazgos de la investigación y las creencias de los profesionales. Específicamente, el 70% (con precisión) no estuvo de acuerdo en que las entrevistas de empleo más válidas se diseñen en función del fondo único de cada candidato. Más bien, evidencia considerable sugiere que las entrevistas más válidas no son únicas, sino que están estructuradas para ser las mismas en todos los candidatos. En todos los demás elementos relacionados con la selección, menos del 50% de los encuestados estuvo de acuerdo con los hallazgos de investigación prevalecientes. Una diferencia particularmente notable entre las creencias de los profesionales y los hallazgos de la investigación se refería a la utilidad percibida de la inteligencia (o capacidad mental general, GMA) como predictor del rendimiento. En general, los hallazgos de las investigaciones sugieren que la GMA es un mejor predictor del desempeño laboral posterior de lo que la mayoría de los profesionales creen. En palabras de Schmidt y Hunter (1998): La evidencia de investigación sobre la validez de las medidas de GMA para predecir el desempeño en el trabajo es más sólida que para cualquier otro método ... literalmente, se han realizado miles de estudios en las últimas nueve décadas ... Debido a su estado especial, GMA puede considerarse la medida principal de personal para decisiones de contratación, y uno puede considerar las medidas restantes del personal como suplementos a GMA. (pp. 264, 266). En contraste con este fuerte respaldo basado en la investigación de GMA como un dispositivo de selección, nuestros encuestados revelaron un considerable escepticismo

sobre el valor de la inteligencia a través de sus respuestas a al menos tres elementos. Específicamente, el 57% creía falsamente que las empresas que seleccionan a los solicitantes de empleo para obtener valores tienen un desempeño más alto que las que evalúan la inteligencia (y el 27% era incierto), mientras que el 72% creía falsamente que la conciencia es un mejor predictor que la inteligencia (10% incierto). Además, el 46% cree incorrectamente que la inteligencia es en realidad una desventaja para desempeñarse bien en el trabajo poco calificado (el 12% era incierto). Contrariamente a las creencias de los profesionales, los resultados de la investigación sugieren que la GMA tiene un coeficiente de validez promedio de .51, en comparación con .31 para la conciencia (Schmidt y Hunter, 1998). De manera similar, aunque la investigación que relaciona los valores de los empleados o los solicitantes con el desempeño en el trabajo es mucho menos abundante que la investigación en concientización, la evidencia existente sugiere que las relaciones entre los valores y el desempeño están en parte determinadas por el ajuste con otros empleados, y que incluso pueden ser inconsistentes en la dirección ( Adkins, Ravlin y Meglino, 1996; Lauver & Kristof-Brown, en prensa). La inteligencia, por otro lado, ha demostrado ser un factor predictivo positivo de desempeño en todos los niveles de habilidad de trabajo, aunque el tamaño de la relación es menor para trabajos de nivel inferior que para trabajos de mayor complejidad (por ejemplo, = .23 para trabajadores no calificados). ; = .40 para semiskilled, y = .58 para trabajos gerenciales y profesionales; ver Schmidt & Hunter, 1998, p. 264). Nuestros resultados también sugieren considerables discrepancias entre la investigación y las creencias de los profesionales con respecto a la naturaleza y la utilidad de los rasgos de personalidad como base para la selección. Estas discrepancias son evidentes en cuatro ítems. Específicamente, solo el 49% de los encuestados (correctamente) no estuvo de acuerdo con la afirmación de que las cuatro dimensiones representadas por el Indicador de Tipo de Myers-Briggs (MBTI) representan las dimensiones básicas de la personalidad; solo el 42% estuvo en desacuerdo con la afirmación de que hay muy poca diferencia entre los inventarios de personalidad con respecto a qué tan bien predicen el desempeño laboral; solo el 32% (correctamente) no estuvo de acuerdo con la afirmación de que las pruebas de integridad no son útiles para la selección, y solo el 31% está en desacuerdo con la afirmación de que las pruebas de integridad tienen un alto grado de impacto adverso contra las minorías. En contraste con las creencias típicas del gerente de recursos humanos, la investigación sugiere que hay cinco (en lugar de cuatro) dimensiones básicas de la personalidad, y que no son las que evalúa el MBTI (consulte la Tabla I). Además, se puede esperar que las diferentes medidas de personalidad tengan niveles de utilidad muy diferentes para predecir

el rendimiento porque las diferentes medidas contienen proporciones variables de las cinco En contraste con las creencias típicas del gerente de recursos humanos, la investigación sugiere que hay cinco (en lugar de cuatro) dimensiones básicas de la personalidad, y que no son las que evalúa el MBTI (consulte la Tabla I). Además, se puede esperar que las diferentes medidas de personalidad tengan niveles muy diferentes de utilidad para predecir el rendimiento porque las medidas diferentes contienen proporciones variables de las cinco dimensiones básicas, algunas de las cuales son mucho más predictivas que otras (por ejemplo, Barrick y Mount, 1991). En tercer lugar, las pruebas de integridad muestran una validez relativamente alta (= .41) como dispositivos de selección, incluso si algunos solicitantes tienden a distorsionar sus respuestas en una dirección favorable.3 Finalmente, la investigación basada en varias muestras muy grandes sugiere que las diferencias entre razas o grupos étnicos los grupos en las pruebas de integridad son "triviales" y, como tales, es poco probable que produzcan un impacto adverso (Ones y Viswesvaran, 1998). Debe notarse sobre la personalidad que, a diferencia de la mayoría de las otras áreas del cuestionario, proporciones relativamente altas de los encuestados no estaban seguros de todos los elementos de la personalidad. Por ejemplo, el 23% no estaba seguro de si las cuatro dimensiones del MBTI representan las dimensiones básicas de la personalidad; El 30% no estaba seguro de si hay diferencias considerables en la validez de los diferentes inventarios de personalidad; El 34% no estaba seguro de si las pruebas de integridad tienen validez de selección; y un 50% muy considerable no estaba seguro de si las pruebas de integridad tienen un impacto adverso contra las minorías. Hasta cierto punto, el alto grado de incertidumbre con respecto a las pruebas de personalidad es comprensible, dado que los resultados de apoyo han surgido solo en la última década después de varias décadas de resultados desalentadores (pre-metaanalíticos y pre-Big Five). Aunque la evidencia sobre la utilidad de varios de los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes ha comenzado a traducirse al público profesional, la mayoría de estas traducciones son todavía bastante recientes (por ejemplo, Barrick y Mount, 2000; Behling, 1998). Aunque las discrepancias entre la investigación y las creencias de los médicos son bastante grandes en la selección, parecen ser algo más pequeñas con respecto a la compensación y los beneficios. En general, los encuestados tendían a estar de acuerdo con los resultados de la investigación: de hecho, hay algo que los administradores pueden hacer para suavizar el golpe de los recortes salariales (72% de acuerdo); que la mayoría de las personas desean recibir un pago en función del desempeño individual en lugar del grupo o equipo (81% de acuerdo); que los sistemas de pago por mérito no son perjudiciales para el desempeño organizacional (66% de acuerdo); y que tener una mayor proporción

de gerentes con incentivos de pago basados en la organización se asocia con un mayor desempeño organizacional (62% de acuerdo). Además una escasa mayoría (59%) estuvo de acuerdo en que las nuevas empresas tienen más posibilidades de sobrevivir si todos los empleados reciben incentivos basados en el desempeño de toda la organización, y que hablar sobre cuestiones salariales durante las evaluaciones de desempeño no destruye la moral y el desempeño del empleado ).

Por otro lado, en contraste con la investigación existente (Cable & Judge, 1994), solo el 40% de los encuestados no estuvo de acuerdo con la afirmación (falsa) de que la mayoría de los empleados prefieren los sistemas de pago variable (por ejemplo, incentivos, participación en las ganancias, opciones de compra de acciones) sobre las sistemas de pago. Este resultado puede haberse obtenido debido a que esta encuesta se realizó justo antes de la caída del mercado de valores en la primavera de 2000. Como tal, los encuestados pueden haber estado leyendo artículos de prensa populares sobre cómo los estudiantes de negocios de primer nivel estaban evitando los trabajos "corporativos" (o incluso completando sus MBA) a favor de cobrar las bonanzas de dot.com e IPO. Finalmente, solo el 35% estuvo de acuerdo con la conclusión de que es probable que las personas informen que el pago es menos importante para ellos de lo que realmente es. Esto parece ocurrir por una de dos razones: es algo "socialmente indeseable" admitir fuertes preferencias por el pago (por ejemplo, Feldman y Arnold, 1978; Rynes, Schwab y Aldag, 1983), y la tendencia más general a los informes menores. La importancia de las variables de decisión más significativas, mientras se reporta. Los menos significativos (Slovic & Lichtenstein, 1971). Si no se reconocen estos sesgos generales en los patrones de respuesta de los empleados, es posible que los empleadores subestimen la medida en que deben atender los problemas de compensación. Los profesionales de recursos humanos de donde obtienen su información Además de preguntar sobre las creencias de los encuestados, también preguntamos dónde los encuestados obtienen su información, así como sus actitudes hacia diferentes fuentes informativas. La Tabla II muestra el grado en que nuestros encuestados leen diversos tipos de publicaciones periódicas que podrían proporcionar información sobre la efectividad de las prácticas de recursos humanos. Como lo indica la tabla, la única publicación periódica que los encuestados leen más que "a veces" es HR Magazine, que el encuestado típico "normalmente" lee. También se leyeron tres publicaciones periódicas en algún lugar entre "raramente" y "a veces": The Wall Street Journal, HR Focus y HR Executive. De acuerdo con otras investigaciones (por

ejemplo, Offermann y Spiros, 2001), muy pocos encuestados (menos del 1%) informaron que "por lo general" leen las tres revistas más investigadas de la lista: Journal of Applied Psychology, Personnel Psychology y Academy of Diario de gestión. La Tabla III proporciona información adicional sobre cómo los profesionales buscan o reciben información sobre temas de recursos humanos. Esta tabla muestra que las fuentes más comunes a las que acuden los profesionales cuando se enfrentan a problemas de recursos humanos son otros profesionales de recursos humanos en la misma organización, el sitio web de SHRM y otros sitios de Internet. Curiosamente, a pesar de las muy bajas tasas de lectura de revistas académicas que se muestran en la Tabla II, los profesionales siguen informando que acuden a la literatura de investigación con más frecuencia que a consultores, académicos o profesionales de recursos humanos en otras organizaciones. Aunque no podemos estar seguros de la razón de esta aparente inconsistencia, una posibilidad es que las consideraciones de conveniencia social causen que las personas inflan sus respuestas a preguntas generales sobre cuánto leen la literatura de investigación, en lugar de preguntas más específicas sobre qué tan a menudo leen en particular. revistas Otra posibilidad es que los profesionales incluyan una gama más amplia de fuentes en la categoría de "literatura de investigación" de lo que hicimos en nuestra encuesta. Finalmente, la Tabla IV muestra las actitudes de los encuestados hacia la investigación académica y académica. Esta tabla sugiere que los profesionales son neutrales en las preguntas sobre la utilidad o aplicabilidad de los hallazgos de la investigación, pero que, sin embargo, desearían tener más tiempo para leer sobre ellos (3.9 en una escala de cinco puntos). Esto fue particularmente cierto para aquellos con menos experiencia en recursos humanos; hubo una correlación negativa de –.21 (p <.001) entre la experiencia y el deseo de aprender sobre la investigación académica. ¿Qué características están asociadas con el conocimiento de investigación? Como se indicó anteriormente, había una gran variabilidad en la medida en que las creencias de los encuestados eran consistentes con los hallazgos de la investigación. Esto plantea la cuestión de si las diferencias en el conocimiento de la investigación están asociadas de manera confiable con las diferencias en las características individuales (por ejemplo, educación) o estrategias de búsqueda de información (por ejemplo, lectura académica). Para evaluar esta pregunta, construimos una matriz de correlación de características demográficas principales, estrategias de búsqueda de información y número de respuestas

correctas (Tabla V). Como lo indica la Tabla V, dos características de diferencia individual (nivel de trabajo (r = .14, p <.01) y certificación SPHR (r = .10, p <.01) se asociaron con niveles más altos de acuerdo con los hallazgos de la investigación. Dos estrategias de búsqueda de información también se correlacionaron significativamente con el conocimiento de la investigación: lectura académica (r = .08, p <.05) 4 y el uso de consultores para buscar información (r = .09, p <.05). Finalmente, realizamos un análisis de regresión de todas las variables independientes de la Tabla V para determinar hasta qué punto los resultados bivariados se mantuvieron después de controlar los efectos de todas las demás variables. Este análisis mostró que tres de las variables siguieron siendo significativas en este análisis multivariado: nivel de trabajo (b = .50, t = 3.14, p <.01), certificado SPHR (b = .81; t = 2.56, p = .01), y lectura académica (b = .60, t = 1.94, p = .05). Sin embargo, la previsibilidad general del modelo fue bastante modesta (R = .20). Discusión En un libro llamado The Knowing-Doing Gap, dos académicos prominentes recientemente argumentaron que las principales diferencias en la competitividad organizacional ya no eran creadas por las diferencias en el conocimiento, sino más bien por las diferencias en la capacidad de implementar lo que se conoce (Pfeffer y Sutton, 2000) . Su afirmación básica es que la difusión de información se ha vuelto tan eficiente que es probable que todos conozcan las mejores prácticas; por lo tanto, ya no es probable que las mejores prácticas sean fuentes de ventaja competitiva:

Ahora vivimos en un mundo donde la transferencia de conocimiento y el intercambio de información son tremendamente eficientes, y donde existen numerosas organizaciones en el negocio de recopilar y transferir las mejores prácticas. Por lo tanto, hay menos diferencias y más pequeñas en lo que las empresas saben que en su capacidad para actuar sobre ese conocimiento. (p. 243) En claro contraste con esta afirmación, nuestros resultados sugieren que, de hecho, hay grandes diferencias entre las empresas en lo que sus líderes de RRHH conocen sobre las mejores prácticas en RRHH y, además, que el nivel promedio de conocimiento no parece ser muy impresionante. Además, es bastante probable que nuestros resultados representen un escenario de "mejor caso", dado que muestreamos a los profesionales de RH de más alto nivel y que aquellos que sabían que incluso menos probablemente tenían una probabilidad desproporcionada de no responder. Además, las áreas de conocimiento más débiles no se limitaban a temas oscuros, sin importancia o poco investigados. Más

bien, las mayores brechas entre los hallazgos de la investigación y las creencias de los profesionales se relacionan con algunos de los problemas más importantes de Recursos Humanos: primero, cómo elegir a los mejores empleados y, segundo, cómo motivarlos de manera efectiva a través del establecimiento de objetivos adecuado y la gestión eficaz del desempeño. La investigación en múltiples niveles de análisis sugiere cada vez más que las diferencias en el conocimiento y / o la aplicación de estas prácticas pueden tener un gran impacto en los resultados finales de una empresa (por ejemplo, Huselid, 1995). Además, los resultados del estudio de Ulrich et al. (1995) sobre cómo los profesionales de recursos humanos los evalúan, sugiere que la falta de conocimiento de recursos humanos también puede ser un grave perjuicio para la reputación profesional de los profesionales de recursos humanos individuales. Dada la importancia aparente del conocimiento para los resultados tanto individuales como organizacionales, un tema central para los futuros investigadores, profesionales y organizaciones profesionales como SHRM se refiere a cómo difundir los hallazgos de la investigación de manera más precisa y efectiva. Un segundo hallazgo de nuestra investigación es que las creencias de los profesionales difieren de los hallazgos de la investigación mucho más ampliamente en algunas áreas de contenido que en otras. Claramente, el área en la que se descubrieron las brechas más grandes en este estudio fue la selección. Específicamente, cinco de las discrepancias más importantes involucraron temas relacionados con la selección: la validez relativa de la selección de inteligencia frente a valores (solo 16% de acuerdo), la validez relativa de inteligencia frente a la conciencia como factores predictivos de desempeño (18% de acuerdo), la validez de integridad pruebas (31%), la ausencia de impacto adverso para las pruebas de integridad (32%) y la utilidad de la inteligencia para realizar incluso Trabajos poco calificados (42%). Aún más específicamente, tres de los elementos más problemáticos revelaron la falta de conocimiento de la utilidad de la inteligencia como predictor del rendimiento en casi todos los tipos de trabajo. A pesar de la extensa base de investigación que subyace a estos hallazgos de selección, nuestros resultados sugieren que los gerentes de recursos humanos generalmente desconocen todo este cuerpo de literatura. Una serie de factores pueden explicar esto. Primero, la investigación de selección es más técnica que la investigación en muchas otras áreas de recursos humanos, que con frecuencia involucra procedimientos tan complejos como el meta análisis, las correcciones de errores de medición y el análisis de utilidad. Por lo tanto, a menos que esta investigación se traduzca para audiencias no académicas, tiene pocas posibilidades de ser leída y entendida por la mayoría de los gerentes en ejercicio.

En segundo lugar, el marco de referencia con respecto a la selección parece ser diferente para los académicos que para los profesionales. Por ejemplo, los investigadores de selección se centran en la recopilación de conocimientos sobre las características bastante abstractas de las personas (como "inteligencia" o "conciencia"), mientras que la mayoría de las actividades de reclutamiento y selección están diseñadas en función del trabajo. Así, por ejemplo, los entrevistadores están capacitados para desarrollar preguntas que se centran en las habilidades de los solicitantes para realizar tareas laborales específicas o para manejar situaciones particulares relacionadas con el trabajo, en lugar de intentar inferir la personalidad o la inteligencia de alguien a partir de las respuestas de la entrevista. La práctica de estructurar las descripciones de los puestos y las preguntas de las entrevistas sobre el análisis de los trabajos es coherente con las recomendaciones anteriores (siguiendo la aprobación del Título VII de la Ley de Derechos Civiles) diseñada para mejorar la validez de la selección y reducir la probabilidad de sesgo o discriminación involuntaria. De hecho, estas recomendaciones (para estandarizar el contenido de la entrevista en torno a preguntas relacionadas con el trabajo) han tenido un éxito notable en mejorar la validez de la entrevista de empleo (McDaniel et al., 1994; Schmidt & Hunter, 1998). Sin embargo, pueden no ser muy útiles para revelar los vínculos entre los comportamientos de entrevista exhibidos por los solicitantes y los rasgos subyacentes (como la inteligencia o la conciencia) que hacen que algunos solicitantes produzcan respuestas más efectivas que otros. Una tercera razón por la que la investigación de selección no se ha arraigado en la práctica probablemente reside en la cobertura negativa que las pruebas de inteligencia y capacidad siguen recibiendo en la prensa popular (por ejemplo, Goleman, 1998). A pesar de la abrumadora evidencia de la utilidad de las pruebas de capacidad para predecir el rendimiento (ver Hunter, 1986), la persistencia de la cobertura de prensa negativa casi seguramente ha convencido a algunos profesionales de que la inteligencia es una construcción sobrevaluada y / o que no puede evaluarse de manera útil a través de documentos. y pruebas de lápiz. Además, el hecho de que las pruebas de habilidad produzcan un impacto adverso contra ciertos grupos ha llevado a las pruebas a la arena política, donde los hechos a menudo se eligen o distorsionan selectivamente para apoyar los fines deseados. A su vez, las incertidumbres políticas y legales acerca de las pruebas pueden haber causado que algunos profesionales pierdan interés en la investigación sobre inteligencia, sintiendo que los intentos de evaluarla son demasiado arriesgados. Independientemente de las razones, la falta de conocimiento de los principios de selección amplia puede ser muy costosa para las organizaciones, ya que las características de los empleados seleccionados ponen límites inevitables en la medida en que otras

prácticas de gestión (como la capacitación y la gestión del desempeño) serán efectivas. Sobre la base de un meta análisis de datos de veinticinco años, los investigadores de Gallup llegaron a la misma conclusión: "La gente no cambia tanto los grandes gerentes saben que existe un límite para la remodelación que pueden hacer para alguien ”(Buckingham & Coffman, 1999, pp. 56–57). Debido a esto, es crucial saber cómo seleccionar a las personas adecuadas en primer lugar. Como evidencia adicional de esta proposición, Terpstra y Rozell (1993) demostraron que el uso de prácticas de personal validadas por la investigación (como el uso de pruebas de capacidad mental general, entrevistas estructuradas y espacios de solicitud ponderados) se asoció significativamente con los beneficios anuales (r = .20) y crecimiento de ganancias (r = .14) en todas las industrias, con relaciones particularmente sólidas en los sectores de servicios y financieros. Una tercera contribución de nuestra investigación fue descubrir algunas pistas sobre las características de los gerentes de recursos humanos que parecen estar asociadas con un mayor conocimiento. Primero, los gerentes en niveles más altos de trabajo parecen tener un mejor conocimiento de las prácticas de recursos humanos. Por ejemplo, los encuestados en el nivel más alto de trabajo (vicepresidente de recursos humanos) obtuvieron 20.86 en promedio, en comparación con 18.66 para aquellos en el nivel más bajo (diferencia bruta = 2.20; d = .60, p <.01). De manera similar, aquellos que recibieron la certificación SPHR obtuvieron un puntaje de 20.84 en comparación con 19.99 para aquellos sin certificación o solo con certificación PHR (diferencia bruta = .85; d = .23, p <.01). Finalmente, nuestros hallazgos sugieren que el conocimiento de los hallazgos de la investigación podría mejorarse si los profesionales leyeran revistas académicas. Por ejemplo, encontramos que los profesionales que "usualmente" leen revistas de investigación de RR.HH. obtuvieron un promedio de 3.15 puntos más que todos los demás encuestados, una ventaja del 15% (d = .86; p <.05). Sin embargo, nuestros resultados también revelaron una falla fatal con esta "solución" potencial: la gran mayoría de los profesionales simplemente no leen la literatura académica. En nuestro estudio, solo seis de nuestros 959 encuestados (menos del 1%) normalmente leen estas fuentes. En marcado contraste, el 75% de los encuestados informó que nunca leyeron ninguna de las tres revistas académicas más importantes. El mensaje parece claro: se deben encontrar medios alternativos de difusión para que los profesionales adquieran un mayor conocimiento de la investigación.

Mirando al futuro Debido a que los profesionales no leen las revistas académicas, la solución más prometedora es poner más contenido de investigación en las revistas de profesionales y otros formatos comúnmente utilizados por los profesionales de recursos humanos (por ejemplo, el sitio web de SHRM). En la actualidad, casi todo el contenido en las revistas de profesionales es proporcionado por consultores y profesionales de recursos humanos en ejercicio. Si bien estas pueden ser fuentes útiles de información, también es importante contar con el aporte de los investigadores, ya que (como hemos visto) los hallazgos de las investigaciones a veces pueden variar considerablemente de las creencias de los profesionales y las recomendaciones de los consultores. Como ilustración de estos puntos, ofrecemos un ejemplo tomado de la revista de profesionales más leída, HR Magazine, en la que se analiza el área de investigación de RRHH más comúnmente mal entendida (selección). En 1999, la revista publicó un artículo titulado "Empleados de lectura", una discusión a favor y en contra del análisis de la escritura a mano (grafología) como herramienta de selección (Leonard, 1999). El artículo comenzó al afirmar que un número creciente de empresas de EE. UU. Están utilizando la grafología para seleccionar y colocar a los solicitantes de empleo. Luego citó al presidente de una firma consultora de caligrafía que dijo: “Definitivamente creo que esta será la herramienta de orientación profesional del futuro. Con el análisis de escritura a mano, llegas directamente a la verdad acerca de una persona. Puede revelar debilidades, así como fortalezas y talentos ocultos ”. También citó a un Vicepresidente Senior de Recursos Humanos que dijo que su compañía“ vive y muere por análisis de escritura a mano ”. Aunque el artículo contiene advertencias de dos abogados sobre posibles problemas legales con la escritura a mano. En un análisis debido a una evidencia de validez débil, estas advertencias son contrarrestadas posteriormente por un grafólogo que dice: "Los datos respaldan claramente las afirmaciones de que la grafología funciona y pueden ser una herramienta de evaluación precisa". Finalmente, el artículo concluyó con una cita de otro vicepresidente con SPHR estado: “Lo hemos usado durante nueve años y no hemos tenido una queja. Puedes ser demasiado cauteloso y elegir no hacer nada, pero luego terminas teniendo demasiado miedo de moverte. Creo que cuando tenga a su disposición una herramienta de evaluación excelente y precisa, debería usarla". En otras palabras, aunque el artículo plantea algunas posibles precauciones sobre el análisis de la escritura a mano (particularmente con respecto a su estado legal), tanto la introducción como la conclusión del artículo son muy positivas sobre la grafología. Sin embargo, no se consultó a un solo investigador académico para el artículo; una

exclusión notable, ya que la presencia de una opinión académica creíble probablemente habría producido una conclusión totalmente diferente. Esto se debe a que la investigación acumulativa sobre el análisis de escritura a mano "sin contenido" (es decir, el análisis de escritura a mano solamente, en oposición al análisis de escritura a mano más contenido de ensayos que evalúan la personalidad o las características relacionadas con el trabajo) ha demostrado que la grafología no tiene absolutamente ninguna validez como herramienta de selección. Según el resumen de investigaciones de grafología anteriores de Schmidt y Hunter (1998). Cualquiera que sea la información limitada sobre la personalidad o el desempeño en el trabajo que hay en las muestras de escritura a mano proviene del contenido y no de las características de la escritura a mano. en realidad, la mayor parte de la variación en la escritura a mano se debe a las diferencias entre individuos en la coordinación motora fina de los músculos de los dedos. Y estas diferencias en la aleta los músculos ger y su coordinación probablemente se deben principalmente a variaciones genéticas aleatorias entre individuos ... que no parecen estar vinculadas a la personalidad. (p. 270). Por lo tanto, una simple llamada telefónica a Frank Schmidt o Jack Hunter probablemente habría cambiado el tema del artículo de un debate "procón" a un tema de "cuidado con esta práctica inválida". Además, el artículo tendría pocas razones para debatir la legalidad, ya que la ausencia de validez es una razón mucho más fundamental para no gastar dinero en una posible práctica de selección que la legalidad incierta. Aunque las revistas de profesionales actualmente no ofrecen mucho en cuanto a los resultados de la investigación, creemos que ahora puede ser un momento particularmente bueno para aumentar la cobertura de la investigación. Primero, nuestros resultados sugieren que la mayoría de los profesionales, especialmente los menos experimentados, desean saber más sobre los resultados de la investigación (Tabla IV). En segundo lugar, dos patrones relativamente recientes han surgido en la investigación de recursos humanos que creemos han aumentado la utilidad potencial de los resultados de la investigación para los profesionales. Uno de estos desarrollos se refiere al mayor uso del meta análisis para resumir los hallazgos de múltiples estudios sobre el mismo tema. Al combinar empíricamente los datos de múltiples estudios y dar mayor peso a los estudios con muestras más grandes, los investigadores ahora pueden proporcionar estimaciones mucho más confiables de los tamaños del efecto y dar una indicación de hasta qué punto los hallazgos parecen ser universales, en oposición a Depende de circunstancias particulares. Al utilizar el meta análisis, los investigadores han podido obtener estimaciones mucho más confiables de relaciones importantes, como las que existen entre la personalidad y el desempeño laboral

(Barrick y Mount, 1991; Ones, Viswesvaran, y Schmidt, 1993) o entre la satisfacción de los empleados y el empleo. rendimiento (Juez, Thoresen, Bono y Patton, 2001). Estas son realmente "grandes preguntas" con claras implicaciones para los practicantes. El otro desarrollo positivo es la medida en que los investigadores de recursos humanos han pasado de una preocupación casi exclusiva con el comportamiento individual a una preocupación más amplia con las actividades y resultados de la organización. Por ejemplo, en la última década ha surgido una importante investigación sobre cómo se relaciona el desempeño organizacional con las prácticas de compensación (Gerhart y Milkovich, 1990), las prácticas de selección (Terpstra y Rozell, 1993) y diferentes configuraciones de los sistemas generales de recursos humanos (por ejemplo, Arthur, 1994; Delery & Doty, 1996; Huselid, 1995). El resultado es que, en un número cada vez mayor de áreas, ya no necesitamos "deducir" del nivel de análisis individual al organizativo. Al mismo tiempo que instamos a las revistas de profesionales a aumentar su cobertura de los hallazgos de las investigaciones, también advertimos que esto puede no ser suficiente para incitar a los investigadores a presentar su trabajo en dichas revistas. Aparte de los problemas de las estructuras de incentivos académicos (p. Ej., Promoción y permanencia), los investigadores pueden ser reacios a publicar su trabajo en revistas donde se publican hallazgos científicamente rigurosos y revisados por pares junto con artículos (como el de análisis de escritura a mano) que contradicen totalmente la investigación recomendaciones. Por lo tanto, los editores de puntos de venta de profesionales no solo tendrán que comprometerse más para publicar los resultados de la investigación, sino también para validar la información contenida en artículos no basados en la investigación. Los mecanismos para garantizar que esto ocurra no están completamente claros en este momento, aunque una sugerencia podría ser que las asociaciones profesionales como SHRM, la Sociedad para la Psicología Industrial y Organizacional (SIOP) y la Academia de Administración mantengan un centro de información para vincular la investigación Expertos para reporteros. Debido a que tales cambios tomarán tiempo, la adición de secciones especiales de investigación a los medios de comunicación para profesionales también puede ir acompañada de "manuales" o volúmenes editados que exijan a los investigadores respetados que traduzcan su trabajo (y sus implicaciones) para los gerentes en ejercicio. Cooper y Locke (2000) y Locke (2000) han emprendido dos intentos notables en este sentido. Otra recomendación es que las revistas que tradicionalmente cubren solo el conocimiento de "RRHH" comienzan a expandirse para cubrir temas de investigación e implementación relacionados con la gestión del cambio y, en menor medida, temas generales de negocios.

Como se mencionó anteriormente, Ulrich et al. (1995) descubrieron que la competencia de Gestión del Cambio, más que ninguna otra, determinaba cómo los profesionales de recursos humanos eran vistos en los demás. los ojos Dada esta realidad, un conocimiento considerablemente mejor de la literatura de recursos humanos podría no ser suficiente para que la función de recursos humanos (y los profesionales de recursos humanos individuales) mejoren su credibilidad ante los demás miembros de la organización. Una recomendación final sería que los investigadores observen más de cerca algunos de los problemas revelados por nuestra encuesta para mostrar grandes brechas entre los hallazgos de la investigación y las creencias de los profesionales. Uno de esos problemas sería la enorme brecha entre las creencias de los investigadores y los profesionales acerca de la inteligencia. Un análisis más detallado de las creencias de los profesionales con respecto a la inteligencia puede ayudar a desentrañar hasta qué punto la discrepancia se debe a cada una de las siguientes explicaciones posibles: (a) falta de conocimiento sobre los hallazgos de la investigación (como lo sugiere esta investigación), (b) la exposición a hallazgos en conflicto de otros que también se posicionan como "expertos en investigación" (por ejemplo, Goleman, 1998), (c) inquietudes sobre la legalidad, (d) desacuerdo directo con los hallazgos (a pesar del conocimiento), o (e) acuerdo con los hallazgos, pero desacuerdo con las implicaciones prácticas de los hallazgos (por ejemplo, que se podría crear un impacto adverso contra las minorías) y, por lo tanto, una posible tergiversación de las creencias. Los frutos de tal enfoque de investigación (más detallado) pueden ser considerables. Investigaciones anteriores han demostrado que algunos de los avances más importantes en la ciencia y la práctica de recursos humanos han surgido de los intentos de resolver las diferencias en las creencias a través de las perspectivas de los investigadores y los profesionales (Cooper y Locke, 2000). Como solo un ejemplo, durante décadas, los profesionales insistieron en usar la entrevista de empleo como un dispositivo de selección a pesar de las críticas mordaces de su validez por parte de los académicos (por ejemplo, Dunnette y Bass, 1963). Sin embargo, este uso continuo por parte de los profesionales estimuló a los investigadores a encontrar formas de mejorar la validez de la entrevista a través de técnicas como el análisis del trabajo, la entrevista estructurada, la toma de notas y la calificación formalizada. Finalmente, se desarrollaron técnicas metaanalíticas que no solo demostraron la superioridad de los métodos de entrevista más recientes (McDaniel et al., 1994), sino que también demostraron que incluso las entrevistas no estructuradas tienen validez, como afirman los practicantes en todo momento (ver también Kluger y Tikochinsky). , 2001). Por lo tanto, muchas décadas de investigación finalmente revelaron que las perspectivas del investigador y del médico tenían cada una cierta validez, y el

resultado final era una mejor investigación y una mejor práctica (Rynes, Barber y Varma, 2000). Por lo tanto, los investigadores pueden encontrar grandes recompensas al intentar indagar más directamente en las discrepancias reveladas por la presente encuesta, como las diferentes opiniones de los profesionales y académicos con respecto a los roles de inteligencia, valores, personalidad y participación de los empleados en la predicción de individuos y personas. Desempeño de la organización. Al acercarse a las fuentes raíz de estas discrepancias, es probable que la investigación y la práctica se beneficien.