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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 1: “Introducción a la Calidad y Costos de la Calidad”

Dra. Ing. Flor de María Tapia Vargas Reg. CIP 108173 [email protected]

AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...




Entender que es y que no es Calidad




Entender el impacto de la Calidad sobre los Costos y abordar las principales Categorías de los mismos.




Comprender porque la Productividad está íntimamente relacionada con la Calidad.




Identificar los Beneficios de la Calidad.

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1.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad

Dra. Flor de María Tapia Vargas

¿ QUÉ ES CALIDAD ?

De acuerdo a la APICS* se puede definir Calidad, a través de cinco enfoques principales:

1. 2. 3. 4. 5.

Calidad Transcendente  Es un ideal, una condición de excelencia. Calidad de Producto  Está basado en el cumplimiento de las especificaciones y atributos del mismo. Calidad de Fabricación  Es la conformidad con los requisitos. Calidad basada en el Consumidor  Es la adecuación al uso. Calidad basada en el Valor  Es el grado de excelencia a un precio aceptable.

* Ver Sección Referencias al final de ésta presentación.

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CLIENTE VS. CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES







Las Normas Industriales NO son perfectas y los Clientes NO siempre estarán satisfechos con un producto que satisfaga las especificaciones. Debe entenderse además, que las necesidades del Cliente incluyen aspectos que no son inherentes a las especificaciones del producto.

Dra. Flor de María Tapia Vargas

1.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente

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ENFOQUE HACIA EL CLIENTE









El éxito de una Organización dependerá de entender y satisfacer las necesidades y expectativas actuales, futuras, presentes y potenciales de sus clientes. Satisfacción del Cliente NO es Sinónimo de Compra. Insatisfacción NO es Sinónimo de Producto NO Conforme. Las Empresas deben tratar de conocer las necesidades de los Clientes y anticiparse a ellas. Deben entender todos los atributos de sus productos y servicios que contribuyen al valor para el consumidor, y dan lugar a su satisfacción y lealtad.

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PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES

A.

Definir con Claridad los Principales Grupos, Mercados Clave y una Segmentación Adecuada de los Clientes.

 Una empresa NO puede satisfacer a todos sus Clientes con los mismos productos o servicios.  La segmentación del mercado se basa en la geografía, factores demográficos, forma de utilizar el producto, volumen de los niveles de servicio esperados, rentabilidad para la empresa, etc.  La segmentación permite a una empresa establecer prioridades entre sus clientes y evaluar mejor los beneficios de satisfacerlos y consecuencias de NO hacerlo.

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PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES (CONTINUACIÓN)

B.

Entender las Necesidades y Expectativas del Cliente en el Corto y Medio Plazo y emplear procesos sistémicos para escucharlos y aprender de ellos  Según Noriaki Kano es necesario dimensionar tres clases de requisitos por parte de los Clientes:
Insatisfactores  Requisitos esperados del producto o servicio
Satisfactores  Requisitos que los Clientes dicen querer
Emocionantes / Deleitables  Características nuevas o innovadoras que los Clientes NO esperan  Es relativamente fácil determinar los satisfactores e insatisfactores a través de una investigación de mercado de rutina. Pero NO es fácil entender las características emocionantes / deleitables. Por lo tanto el esfuerzo debe hacerse para identificar éstas últimas.

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PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES (CONTINUACIÓN) C.

Entender la Relación entre la Opinión del Cliente y los Procesos de Diseño, Producción y Entrega

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Adaptado de Shoreder

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PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES (CONTINUACIÓN)

D. Administración de las Relaciones con los Clientes 

La excelente administración de las relaciones con los Clientes depende de: a) b) c) d)

Accesibilidad y Compromisos Selección y desarrollo de los empleados que tienen contacto con el cliente. Requisitos Relevantes del Contacto con los Clientes Manejo eficaz de las quejas
La empresa promedio nunca se entera de lo que opina el 96% de sus Clientes insatisfechos
Por cada queja recibida la compañía tiene 26 clientes más que han enfrentado problemas, 6 de los cuales son serios.
De los Clientes que se quejan más de la mitad volverán a hacer negocios con la compañía si su queja se soluciona. Si el Cliente considera que su queja se resolvió con rapidez, la cifra aumenta a 95%.
El Cliente promedio que tiene un problema conversará de lo ocurrido con 10 personas más acerca de éste. Si su problema es resuelto lo comentará sólo con 5

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PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES (CONTINUACIÓN)

D. Administración de las Relaciones con los Clientes (Continuación)

d)

Manejo eficaz de las quejas
4% de los Clientes satisfechos publican sus experiencias en la WEB, mientras que 15% de Clientes insatisfechos hacen lo mismo.
Para mejorar sus productos y procesos en forma eficáz las empresas deben hacer algo más que solucionar el problema inmediato. Necesitan un proceso sistémico para recopilar y analizar la información sobre las quejas y luego utilizarla para mejorar.

Discúlpese por lo Ocurrido

Evite la Recurrencia

Oiga y establezca empatía con el Cliente, y haga preguntas que aclaren la situación

Haga un Seguimiento

Cumpla la Promesa

Solucione el problema con rápidez

Ofrezca una Compensación

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PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES (CONTINUACIÓN)

E. Establecer Sociedades y Alianzas Estratégicas

Las asociaciones proveedores-clientes representan una alianza estratégica importante para lograr la excelencia en los negocios.

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PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES (CONTINUACIÓN) F. Medir la Satisfacción del Cliente







Las organizaciones, deben orientarse hacia sus clientes, de forma que el producto o servicio ofertado se adapte de manera continua a los deseos de éstos, con el objetivo de conseguir su satisfacción y fidelización. Para ello, es muy importante conocer cuáles son sus requerimientos y analizar el grado de cumplimiento de los mismos, dos objetivos que se pueden cumplir con un adecuado proceso de medición de la satisfacción del cliente

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INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad

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COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN DE TODOS CON LA CALIDAD







Los empleados deben participar (individualmente o en equipos), en las decisiones que afectan sus trabajos. El uso total del conocimiento y la creatividad de toda la fuerza laboral garantiza la obtención de productos y procesos de mejor calidad. La tarea de la administración incluye formular los sistemas y procedimientos, y llevarlos a la práctica para asegurarse que la participación se vuelva parte de la cultura empresarial.

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1.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad c) Gestión por Procesos

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Un Proceso es un conjunto de operaciones, o actividades que se realizan con el propósito de transformar insumos en resultados con valor agregado. Los Factores de Éxito en la Gestión de Procesos son:

☺ Están determinadas las interrelaciones y alcances ☺ Existen responsables del proceso ☺ Se conoce al cliente ☺ Mediciones y objetivos son pensados en el cliente ☺ Existen procedimientos y entrenamiento requerido ☺ La evaluación y control es cercana ☺ Se conoce la Capacidad del Proceso

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1.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad c) Gestión por Procesos d) Compromiso con la Mejora Continua

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MEJORA CONTINUA




La Mejora Continua (KAIZEN), es un compromiso de Esfuerzo sin fin para exponer y eliminar las causas originarias de los problemas. Estas mejoras se concentran en:  Incrementar el Valor de los productos y servicios  Tener Procesos Capaces.  Mejorar la Capacidad de respuesta.

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1.

IINTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad c) Gestión por Procesos d) Compromiso con la Mejora Continua 1.3. Calidad y Costos

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COSTOS DE LA CALIDAD


El Costo de la Baja Calidad, o Costo de la NO Calidad, es la cantidad de dinero que la empresa se ahorraría si el Problema desapareciera.
Los Costos de la Alta Calidad, o Costos de Calidad, son los asociados con las actividades preventivas y de mejora antes, durante y después de la producción de un producto.

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OBJETIVOS DE CUANTIFICAR LOS COSTOS DE LA CALIDAD


Hacerlos Visibles
Identificar de donde provienen
El Lenguaje del Dinero resulta esencial para comprometer a la Alta Dirección en el inicio de Enfoques y Planes Estructurados en su reducción.

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CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE BAJA CALIDAD

Costos de Fallos Internos

Costos de Fallos Externos

Son los Costos o errores cometidos antes que el artículo llegue al Cliente Interno o Externo.

Son los Costos o errores cometidos después que el artículo llega al Cliente Externo o Interno.

      

Costos de Desperdicios Reprocesos Mantenimiento Correctivo Productos Caducados u Obsoletos Recurso Mal Utilizado Insuficiencia de Materiales Etc

Costos producidos por Fallos al responder a los requerimientos y necesidades de Clientes.

Pérdidas para Rentabilizar las Ventas

      

Fallo en Cumplimiento de Garantía Devoluciones / Anulación de Pedidos Reelaboración de Operaciones de Apoyo. Procesos Judiciales por reclamos Pago de Indemnizaciones Penalización por atrazos Etc.

 Deserciones de Clientes por problemas de Calidad  Pérdidas de Nuevos Clientes por Problemas de Calidad

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CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE ALTA CALIDAD

Costos de Evaluación

Costos Asociados con los esfuerzos por garantizar la conformidad con los requisitos, casi siempre a través de la medición y análisis de datos para detectar la falta de conformidad.

Costos de Prevención

Son los Costos debidos a actividades de mejora que se centran en la reducción de fallos y de los costos de evaluación

 Costos de calibración de instrumentos y equipos.  Costos de la medición de procesos, que comprende el tiempo que      

los trabajadores invierten en recopilar los indicadores de calidad. Verificación de Inventarios (incluye inspecciones) Pruebas Destructivas Estudios de Satisfacción del Cliente. Estudios de Satisfacción de Empleados Auditorias Etc

   

Capacitación Mantenimiento Preventivo Selección de Proveedores Planeamiento y Ejecución de un Programa de Calidad (5S, Seis Signa, ISO, etc.)  Costos del Control Estadístico de Procesos.  Inversiones (Diseño del Producto, Mejoramiento de Procesos, Etc).  Etc

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EXPECTATIVAS DE CALIDAD: METAS FRENTE A ESTÁNDARES DE CONFORMIDAD ABSOLUTA


La “Conformidad con la Meta”, es la concordancia con la especificación de calidad expresada como un rango específico alrededor del objetivo. El objetivo es el resultado ideal. El rango alrededor del objetivo se conoce como “Tolerancia de la Calidad”.
Éste enfoque SUPONE que el cliente aceptará cualquier valor dentro del rango de tolerancia, y que los costos relacionados con la calidad NO dependen del valor actual de la característica de la calidad, siempre y cuando éste valor caiga dentro del rango especificado.

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EXPECTATIVAS DE CALIDAD: METAS FRENTE A ESTÁNDARES DE CONFORMIDAD ABSOLUTA (CONTINUACIÓN)


La “Conformidad Absoluta con la Calidad”, o el enfoque de Calidad Robbusta, busca que todos los productos o servicios cumplan con el valor objetivo de manera exacta, sin ninguna variación. Éste enfoque supone que mientras menos nos alejemos del valor objetivo, mejor será la calidad.
El enfoque demuestra que las variaciones con respecto al valor objetivo tienen consecuencias económicas negativas.

Efecto de la Función de Pérdida De Calidad de Taguchi

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FUNCIÓN PÉRDIDA DE CALIDAD SEGÚN TAGUCHI

FPC = C ( X – t )2 Donde: FPC = Pérdida de Calidad Total  Es la Pérdida estimada de tener un producto con la característica de calidad observada.
C = Constante de Costo determinado por los Costos de Fallos en la Empresa
X = Valor Promedio Real del Parámetro
t = Valor Objetivo en Cada parámetro C = (Costo de Fallos) / (Tolerancia Permitida 2)

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EJEMPLO

Una empresa ha determinado la siguiente especificación para una hoja de metal: 0.5 ± 0.05 cm. El costo estimado de fallos es de 5000 unidades monetarias (esto incluye reparación o reemplazo, procesamiento, costes de servicio y otros costes debido a cada insatisfacción del cliente). La empresa fabrica una hoja de metal y su espesor real es de 0.47 cm. ¿ Cuál es la Pérdida de éste Producto Fabricado ?

C = (Costo de Fallos) / (Tolerancia Permitida 2) = 5000 / (0.05 * 0.05) = 2’000,000

FPC = C ( X – t )2 = 2000000 ( 0.47 – 0.5 )2 = 1800

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PÉRDIDA PROMEDIO Es la Pérdida Total para TODAS las unidades fabricadas durante un periódo, y corresponde a la suma de las pérdidas de todas las unidades cuyo valor observado de la característica de la calidad se desvió del Valor Objetivo.

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1.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad c) Gestión por Procesos d) Compromiso con la Mejora Continua 1.3. Calidad y Costos 1.4. Diseño Robusto de Taguchi

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DISEÑO ROBUSTO










A través del diseño de experimentos Genichi Taguchi también dejó un gran legado, con la introducción de lo que él llamó diseño de parámetros, conocido en Occidente hoy en día como Diseño Robusto. El Diseño Robusto es la determinación de los niveles de los Parámetros o Factores Controlables del Proceso, de tal forma que cada característica del producto se desempeñe con variación mínima alrededor de su valor objetivo. El objetivo del Diseño Robusto de Parámetros es lograr que frente a las causas de la variabilidad (ruidos no controlables) que afectan al proceso, las características funcionales de los productos se desvíen de sus valores óptimos mínimamente, reduciendo los costos de calidad.

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FACTORES DE CONTROL Y DE RUIDO

 Los Factores de Control son aquellos que influyen en el proceso en cuanto a su efecto sobre la media y la variabilidad de la respuesta de interés, y cuyo valor puede ser fijado por el diseñador  Los Factores de Ruido actúan sobre el producto o sobre el proceso y NO se pueden controlar. Son de tres tipos: 1. Ruído Externo, provocado por el ambiente en el cual el proceso o producto se desempeña, y la carga de trabajo a la cual se somete. Una vez en servicio, los productos estarán sometidos a distintos usuarios y condiciones de uso, lo que hará que la variabilidad de las prestaciones se acentúe todavía más. 2. Ruido Interno, provocado por la variación generada por el proceso. Las causas comunes provoca una variabilidad natural de los productos fabricados. A estas causas hay que sumar las posibles causas asignables que puedan estar presentes 3. Ruido Interno, que aparecen poco a poco con el tiempo por la degradación del proceso, desgastes, etc.  En la medida que se conoce la relación entre los Factores Controlables y NO Controlables (Ruido) con la variable de respuesta, se está en posición de establecer mejores condiciones de operación del proceso.  En el diseño robusto se trata de sacar ventaja principalmente de los Factores de Control que afectan a la Variabilidad de Respuesta de Interés y que interactúan con los Factores de Ruido. Se trata de elegir el nivel del Factor Controlable que hace al proceso más insensible al ruido. Después, se busca ajustar la media al valor nominal con un Factor de Ajuste (Factor que solo afecte a la Media).

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FACTOR DE SEÑAL

 Se llama Factor de Señal al dispositivo que permite cambiar el nivel de operación de un producto de acuerdo a los deseos del usuario.  Se trata de lograr que el producto tenga calidad robusta en cada nivel del Factor Señal.  Cabe mencionar que no todos los productos son diseñados para incorporar Factores de Señal.

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TIPOS DE ESTUDIO DE ROBUSTEZ


Los estudios de robustez se clasifican utilizando como criterios al tipo de variable de respuesta y a la existencia o ausencia de factores de señal. Una variable de respuesta puede ser de tres tipos: 1. Entre más pequeña mejor, 2. Entre más grande mejor, o, 3. Nominal es lo mejor.
En cuanto al factor señal el estudio puede ser: 1. Estudio Estático si no hay factor señal 2. Estudio Dinámico en el otro caso.

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COMO SELECCIONAR UN ARREGLO ORTOGONAL
Los Arreglos Ortogonales son una metodología para el diseño de experimentos cuyo objetivo es determinar la combinación de Factores de Control y sus Niveles con los Factores de Ruido que producirán menos variación el producto. Permiten examinar simultáneamente muchos factores a bajo costo.
Taguchi desarrolló una serie de arreglos particulares que denominó

La(b)C Donde:  L =  a =  

b c

= =

Indica que se trata de un arreglo ortogonal Es el número de pruebas o corridas experimentales que se harán, y corresponden al número de renglones o líneas que tiene el arreglo. Es el número de niveles para cada Factor. Es el Número de Efectos o Factores Independientes que se puede analizar, y corresponde al número de columnas que tiene el arreglo.

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ARREGLOS ORTOGONALES MÁS USADOS

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ARREGLOS ORTOGONALES MÁS USADOS

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ARREGLOS ORTOGONALES MÁS USADOS

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ANÁLISIS DE RESULTADOS
Una vez realizadas las corridas de acuerdo al diseño seleccionado, se procede a efectuar el análisis de los datos e interpretar los resultados, que es la fase final del Diseño de Experimentos. Además se debe tomar decisiones sobre qué parámetros afectan el desempeño del producto o proceso en estudio.
El Análisis de Varianza ANOVA (Analysis Of Variance), es el método estadísticamente predominante para el análisis y toma de decisiones puesto que es el más objetivo. Éste método fue desarrollado por Fisher en 1930, y tiene por objetivo ayudar en la toma de decisiones para detectar diferencias en el desempeño promedio de grupos de productos estudiados. La decisión toma en cuenta la variación.
El Método Gráfico es alternativo al ANOVA, y permite evaluar el efecto de cada Factor. Cuanto más vertical se encuentre la línea de cada factor, mayor será el efecto de este factor sobre la característica en estudio.

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INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad c) Gestión por Procesos d) Compromiso con la Mejora Continua 1.3. Calidad y Costos 1.4. Diseño Robusto de Taguchi 1.5. Calidad Versus Productividad

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PARADIGMA ERRADO DE LA CALIDAD

¿ Cuál es la justificativa para pensar así ?

Calidad y Productividad son incompatibles. Si se fuerza la Calidad, la Productividad disminuye. Si se fuerza la Productividad la Calidad Disminuye

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD “REACCIÓN EN CADENA” Mejora la Calidad

Decrecen los Costos porque hay menos reprocesos, menos retrazos, menos equivocaciones, se utiliza mejor los recursos (tiempo) y los materiales.

Mejora la Productividad

Se Conquista el Mercado con la mejor Calidad y el Precio más Bajo

Se Permanece en el Trabajo

Hay más y más Trabajo * W. Edwards Deming Dra. Flor de María Tapia Vargas

1.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD Y COSTOS DE LA CALIDAD 1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad 1.2. Principios para Lograr Calidad a) Enfoque Hacia el Cliente b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad c) Gestión por Procesos d) Compromiso con la Mejora Continua 1.3. Calidad y Costos 1.4. Diseño Robusto de Taguchi 1.5. Calidad Versus Productividad 1.6. Beneficios de la Calidad

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Económicos  Disminuir los Costos.  Incrementar los Beneficios.  Aumentar la Competitividad y Eficiencia.  Incrementar la Productividad

Comerciales

Humanos

Técnicos

 Satisfacer las expectativas de los Clientes.  Mantener a los Clientes actuales y atraer a otros nuevos.  Mayor y Mejor Respaldo y Cumplimiento de Garantías  Mejorar la imagen y posicionamiento de la empresa en el mercado

 Cambio en la Cultura Organizativa y fuerte énfasis en el Kaizen.  Potenciar la iniciativa, participación, responsabilidad y compromiso de toda la Empresa  Aumentar la Formación del Capital humano.  Incremento de la Innovación.

 Productos y Procesos más robustos en términos de calidad.  Predictibilidad de Procesos.  Conocimiento Estadístico profundo para reducir la variabilidad

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CONCLUSIONES UNIDAD 1



La Calidad de Producto es necesaria pero NO suficiente.



Si NO hay Enfoque hacia el Cliente, Compromiso de toda la organización con la Calidad, Gestión por Procesos y Políticas de Mejora Continua, difícilmente se podrá mantener una ventaja competitiva en términos de Calidad.



La Calidad y Productividad están íntimamente relacionadas

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 2: “Sistema de Conocimiento Profundo de Deming”

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AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...




Entender la Filosofía y Aportes de E. Deming al Modelo de Gestión de la Calidad Actual

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2. EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE EDWARDS DEMING 2.1. Filosofia Deming

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Nació en EEUU en 1900




Fue Master en Física y Matemática, y Doctor en Física.




Trabajó y Capacitó en los EEUU en Técnicas de Control Estadístico.




En 1947 colabora en la elaboración del censo en Japón y en la reconstrucción de ese país. Capacitó y exhortó a los principales representantes de la Industria Japonesa para aplicar el Control Estadístico de Procesos.




Establece las bases para la Cultura de la Calidad.




Debido a que los métodos estadísticos por si solos NO funcionaban reflexionó acerca de las causas de dicho fracaso y creo la Filosofía Deming conocida como Filosofía de la Mejora Continua.

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¿ CÓMO CONCIBE DEMING LA CALIDAD ?

La Calidad es el resultado de un Sistema de Conocimiento Profundo

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SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE DEMING (CUATRO ELEMENTOS QUE INTERACTÚAN, SE INTERRELACIONAN Y SON DEPENDIENTES)

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2.

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE EDWARDS DEMING 2.1. Filosofia Deming 2.1. Sistema de Conocimiento Profundo a) Sistema

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S - SISTEMA

Diseño y Rediseño

Investigación de Mercado

Cliente Proveedores de Inventarios y Equipos

Recepción y Ensayo de Inventarios

Producción, Ensamble, Inspección

Distribución

Pruebas de Procesos, Máquinas y Métodos

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DEMING CONSIDERÓ LA EMPRESA COMO …

Un Sistema donde existen una serie de procesos que interactúan, se interrelacionan, generan dependencias, y trabajan juntos para lograr la meta de la organización.

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¿ DÓNDE SE HACE LA CALIDAD SEGÚN DEMING ?





La Seguridad de la Empresa y la Empresa misma dependen de la visión de la Gerencia para Innovar productos y servicios que influyan en los Clientes y Conquisten Nuevos Mercados. La Alta Dirección debe tomar medidas para lograr la transformación, hacia una Cultura de Mejora Continua.

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S - SISTEMA

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LA ALTA DIRECCIÓN DEBE TOMAR MEDIDAS A NIVEL SISTEMA PARA EVITAR LAS GRANDES PÉRDIDAS

Gerencia por Resultados, Números y/o Méritos No Comprender el Significado de Liderazgo

Gestión Coercitiva o por Miedo

Trabajador Entrenando a Trabajador

Organización Funcional Sin Trade-Off

Las Grandes Pérdidas

No Planificar el Negocio de Manera Integrada

Ejecutivos poniendo su Mejor Esfuerzo en la Dirección Equivocada

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2.

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE EDWARDS DEMING 2.1. Filosofia Deming 2.1. Sistema de Conocimiento Profundo a) Sistema b) Variación o Variabilidad

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V - VARIACIÓN Independientemente de: 

Los Materiales Utilizados en el Proceso Productivo,



La Mano de Obra,



Las Máquinas Disponibles



El Método de Trabajo,



El Medio Ambiente,



La Métrica …

Siempre van a existir Defectos

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V - VARIACIÓN

La Causa es La Variación, proveniente de los muchos factores que afectan el proceso de manufacturabilidad, y consecuentemente al producto obtenido.

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V - VARIACIÓN

Existen Dos Tipos de Variación

 

“Variación por Causas Especiales”  NO son permanentes en el proceso. “Variación por Causas Comúnes”  Son inherentes al Proceso.

¿ Ejemplos ?

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LA ALTA DIRECCIÓN DEBE TOMAR MEDIDAS PARA EVITAR LOS GRANDES PROBLEMAS …

Todo problema es considerado como “Causa Especial” Todo problema es considerado como “Causa Común”

Confusión entre Eliminar Causas Especiales y Mejora de Proceso.

No se eliminan las Causas Especiales una vez detectadas.

Los Grandes Problemas

No hay Conocimiento del Control Estadístico de los Procesos

No hay Priorización para abordar los problemas de calidad más críticos (Características Importantes) y que originan la mayor pérdida para la empresa

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LA META DE LA ALTA DIRECCIÓN DEBE SER …

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2.

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE EDWARDS DEMING 2.1. Filosofia Deming 2.1. Sistema de Conocimiento Profundo a) Sistema b) Variación o Variabilidad c) Conocimiento

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ES NECESARIO ENTENDER …

 

La experiencia No es de ayuda a la Gerencia si no está respaldada con la Teoría del Conocimiento. Sólo en un “Estado de control Estadístico”, puede la Teoría Estadística ayudar a la predicción.

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EL CONOCIMIENTO PUEDE SER ALCANZADO IMPLEMENTANDO EL CICLO PDCA

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2.

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE EDWARDS DEMING 2.1. Filosofia Deming 2.1. Sistema de Conocimiento Profundo a) Sistema b) Variación o Variabilidad c) Conocimiento d) Psicología

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ES NECESARIO ENTENDER …

 



Las personas difieren unas de otras. Las personas aprenden de distintas formas y a diferentes velocidades. Es necesario Educación Continua para todos. Existe la Motivación Intrínseca, Motivación Extrínseca y la Sobre Justificación. Hay que evitar las dos últimas.

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ES NECESARIO ENTENDER …





La remuneración NO es un motivador, y sólo constituye una salida para los administradores que NO entienden cómo manejar la motivación intrínseca. Los motivadores más poderosos son intrínsecos. Si las personas NO disfrutan de su trabajo, NO serán productivos ni se enfocarán en los principios de calidad.

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LA ALTA DIRECCIÓN TIENE QUE COMBATIR LAS FUERZAS DE LA DESTRUCCIÓN

Calificaciones y estrellas doradas en escuela

S. de Méritos, juzgar a las personas, competencia entre grupos, dptos …

Pagos por Incentivos, Medir Actuación Individual, Suboptimizaciones

+ Nace con Alta Motivación Intrínseca

La Desmotivación (Motivación Extrínseca), causa destrucción, humillación, miedo, pocisiones defensivas, competencia desleal para recibir recompensas, destruyen el placer y disfrute del trabajo, acaba con el potencial de la persona.

-

Las personas nacen con Motivación Intrínseca: Autoestima, Dignidad, Cooperación, Curiosidad, Alegría en Aprender, estas cualidades son pulverizadas a lo largo de su vida por el Sistema y/o Entorno Gubernamental, Laboral, etc…

Muere con Baja Motivación Intrínseca

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LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING 7. 8.

2.

Aprender y Adoptar la Nueva Filosofía

9. 12.

1.

Crear y Publicar Visión, Misión, Propósito

3.

5.

Mejorar Constantemente los Sistemas, Productos y Servicios

4. 10. 11.

14. Emprender Acciones para Alcanzar la Transformación

3. 4.

Enseñar e Instituír el Liderazgo Eliminar el Miedo, Generar el Clima para la Innovación Eliminar las Barreras Interdepartamentales. Optimizar los esfuerzos y el trabajo en equipo. Remover las Barreras que impiden el orgullo por el trabajo Cesar la Dependencia en la Inspección, sustituír por Mejora Contínua de los Procesos, Diseñar la Calidad en el Producto Eliminar la Práctica de entregar la Buena-Pro en función al Precio. Eliminar Exhortaciones y la Fijación de Metas a los Trabajadores. Eliminar estándares y cuotas numéricas Instituírel Adiestramiento en el Trabajo para Todos Estimular la Educación, el Mejoramiento personal, y el aumento de los conocimientos de los trabajadores

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CONCLUSIONES UNIDAD 2



Si no se tiene el Know-How de cómo la empresa funciona como sistema será difícil mantener los procesos integrados y orientados al cliente.



Sin un conocimiento del Fenómeno de Variabilidad que afecta a todo proceso, será imposible abordar problemas e iniciar el proceso de mejora continua.



Sin conocimiento estadístico y metodologías para abordar problemas, estaremos perdiendo tiempo, dinero y recursos en nuestro afán de implementar el Kaizen en la empresa.



Los buenos líderes saben gestionar sus Talentos, aplicando una psicología basada también en el pensamiento estadístico.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 3: “Modelo Total Quality Management de Ishikawa”

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AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...




Identificar los aportes de Ishikawa al Modelo de Gestión de la Calidad Actual

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SEGÚN ISHIKAWA ...

El TQC es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de incremento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.

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COMPONENTES DE LA CALIDAD TOTAL

Dimensiones del TQC

Personas Alcanzadas

Calidad (Del Producto y Proceso)

Cliente (Interno, Externo)

Costo (Costos Intermediarios, Finales, Precio)

Cliente, Accionista, Trabajador, Proveedores

Entrega (Plazo, Lugar, Cantidad)

Cliente

Control Total de Calidad

Moral

Empleados

Seguridad

Cliente y Empleados

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CARACTERÍSTICAS DISTINTIVA DEL TQC

Sistema de la Calidad

Política y Objetivos de la Organización

Organización de la Calidad

Planeamiento de la Calidad

Garantía de la Calidad

Control de la Calidad

Auditoría de la Calidad

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1.

POLÍTICA Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Sistema de la Calidad

Política y Objetivos de la Organización

Organización de la Calidad

Planeamiento de la Calidad

Garantía de la Calidad

Control de la Calidad

Auditoría de la Calidad

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¿ QUÉ SIGNIFICA ?


La Alta Dirección debe establecer Planes y Políticas que muestren hacia adonde va la empresa.


La Política debe ser precisa tanto cuantitativa cuanto Cualitativamente (deben desplegarse en objetivos e indicadores de desempeño).


Debe ser comunicada claramente a todos los miembros de la organización, de manera que cada persona conozca cual es su rol, y de que manera se encuentra relacionada con los otros miembros, lo cual facilita la efectiva administración de la calidad.

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EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE POLÍTICA DEL SGC

Nos comprometemos a brindar productos que satisfagan los Requer. del Cliente.

Política Y Objetivos Derivados

Optimizando nuestros Costos Operativos

OBJETIVO ESTRATÉGICO “Satisfacer Necesidades y Expectativas de los Clientes”

OBJETIVO ESTRATÉGICO Reducción del inventario en un 6% al año

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Con una cultura organizacional altamente motivada y capacitada

y con el empeño de mejorar permanentemente

 Implementar el Modelo de Competencias para reclutamiento y planes de desarrollo  Reconocer y premiar a los empleados que den resultados y demuestren un comportamiento basado en la cultura del logro.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS  Implementar un sistema integrado de información.

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EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE POLÍTICA DEL SGC (CONTINUACIÓN)

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2.

SISTEMA DE LA CALIDAD

Sistema de la Calidad

Política y Objetivos de la Organización

Organización de la Calidad

Planeamiento de la Calidad

Garantía de la Calidad

Control de la Calidad

Auditoría de la Calidad

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EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLICA



    

Conocer las necesidades de los Clientes. 1. Entender las características de Calidad Reales 2. Descubrir característica de Calidad substitutas y entender correctamente la relación entre éstas y las características de calidad reales Determinar los métodos de medición de las características de calidad Determinar la importancia relativa de las características de Calidad Llegar a un consenso sobre defectos y fallas Revelar los defectos latentes Observar la Calidad Estadísticamente.

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3.

ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD

Sistema de la Calidad

Política y Objetivos de la Organización

Organización de la Calidad

Planeamiento de la Calidad

Garantía de la Calidad

Control de la Calidad

Auditoría de la Calidad

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LA ORGANIZACIÓN DE CALIDAD INCLUYE


Establecer un Estándar del Área de Trabajo
Educar y Entrenar para conseguir comprensión de los estándares establecidos y adquirir nuevo conocimiento


Establecer planes anuales de mejora
Participación y Compromiso del Trabajador mediante Círculos de Control de Calidad

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CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Aspecto

Círculo de Calidad

Participación

Voluntaria

Tema a Resolver

Propuesto generalmente por los Participantes

Extensión de las Necesidades

De la Propia Área de Trabajo

Procedencia de los Participantes

De la misma área de Trabajo

Composición del Grupo

Estable en el Tiempo

Intervención de la Dirección

Establece la política y objetivos de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados .

Estructura Orgánica

Plana

Formación

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema

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4.

GARANTÍA DE LA CALIDAD

Sistema de la Calidad

Política y Objetivos de la Organización

Organización de la Calidad

Planeamiento de la Calidad

Garantía de la Calidad

Control de la Calidad

Auditoría de la Calidad

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LA GARANTÍA DE LA CALIDAD ES …


Una Función de la Empresa que tiene como finalidad confirmar que todas las actividades de la calidad están siendo conducidas de la forma requerida.


Es conseguida por el gerenciamiento correcto y obstinado (vía PDCA) de todas las actividades de la calidad en cada proyecto y proceso.

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LA GARANTÍA IMPLICA PLANEAR LA CALIDAD

☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺

Identificar y Determinar las Necesidades de los Clientes Traducir dichas necesidades al lenguaje de la Empresa Desarrollar un Producto que satisfaga dichas necesidades Optimizar las características del producto de tal forma de atender simultáneamente las necesidades de la empresa y del consumidor (Calidad del Proyecto) Desarrollo de procesos con capacidad de fabricar el producto Optimización del Proceso (Buscar menores costos) Prueba de que el proceso podrá producir el producto en condiciones de operación (calidad de Conformidad) Transferencia del proceso a la operación.

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LA GARANTÍA DE LA CALIDAD IMPLICA CONTROLAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Controlar Ciclo de Vida del Producto CLIENTE Información de Mercado

Control Y Asistencia Técnica

Planeamiento Ventas

Control Estadístico

Inv. & Desarrollo

Proyecto

Producción

Producción Experimental

Proveedor

Evaluación

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LA GARANTÍA DE LA CALIDAD IMPLICA CONTROLAR LA CALIDAD DEL PROCESO No Producir Defectos

Disminuír Variación

No Transferir Defectos

Prevenir Defectos

Calidad de Procesos y Poka Yokes

Proyecto del Proceso

Revisión del Proyecto

Análisis de Fallas del Proceso y sus Efectos

Mejora de Desempeño

Análisis del Proceso

Mantenimiento Preventivo

Mantener Desempeño

Control Estadístico (Gráficos de Control)

 Obedecer Estándares  Mejorar Habilidad de localizar anomalías y eliminarlas

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LA GARANTÍA DE LA CALIDAD IMPLICA AUDITAR LA CALIDAD

 Es un procedimiento que evalúa cómo la empresa incorpora calidad a determinado producto o servicio, cómo se manejan las quejas de los clientes, como se garantiza la calidad a lo largo de la Cadena de Valor.  Permite determinar si el Sistema de Control de Calidad está funcionando bien, de lo contrario hace posible que se tomen medidas preventivas para evitar que se repitan los problemas detectados.  NO debe Confundirse con actividades de inspección o supervisión que se realicen con el único propósito de controlar un proceso o aceptar un producto.  No sólo ha de verificar que se cumple el sistema de calidad establecido, sino que además ha de evaluar la efectividad del mismo.

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CONCLUSIONES UNIDAD 3



Todas las Características Distintivas del TQC, están recogidas en los Modelos de Certificación y de Excelencia. Por tanto, si queremos distinguirnos en Calidad, debemos adoptarlos y practicarlos en la organización.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 4: “Herramientas de la Calidad Básicas y de Vanguardia”

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AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...




Identificar y aprender a usar las herramientas básicas en el análisis y solución de problemas.




Reconocer si un Proceso es Capaz.




Idemtificar y aprender a usar herramientas y metodologías de vanguardia para mejorar la calidad de productos y procesos

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas

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¿ POR QUÉ MEDIR LA CALIDAD ?

 Para identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los problemas.

 Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los procesos.

 Identificar las fuentes de variabilidad, analizar   

estabilidad de los procesos y pronosticar su desempeño. Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones. Evaluar objetivamente el impacto en la toma de decisiones. Analizar sistemáticamente la búsqueda de mejoras

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¿ QUÉ SON LAS HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS ?

 Son Instrumentos utilizados para mejorar los procesos y reducir sus defectos.

 Su papel es auxiliar: “NO resuelven por si mismas los problemas, sino que ayudan a abordarlos”.

 Se adaptan a situaciones, funciones, aspectos de gestión, tipos de actividad y organizaciones muy diversas.

 Son compatibles entre sí. Se basan en hechos y NO en opiniones.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa

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A. DIAGRAMA DE ISHIKAWA Dra. Flor de María Tapia Vargas

¿ QUÉ ES UN DIAGRAMA CAUSA – EFECTO ?

Es una descripción de las Causas de un Problema. Es conocido también como: “Gráfico de Espina de Pez” ó, “Diagrama de Ishikawa”.

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¿ PARA QUÉ SE UTILIZA ?

 Para identificar todas y cada una de las causas 



de un problema, agrupándolas por categorías que faciliten su análisis. Para fomentar el pensamiento creativo o divergente, acumulando ideas que den una visión global del origen de una situación. Ayuda a afrontar un problema desde una perspectiva científica pues permite observar los factores determinantes de un fenómeno, remontándose a la Causa Raíz.

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VARIANTE 1: MÉTODO DE LAS 6MS

Mano de Obra Método Insuficiente Poco Entrenado

Sólo el Gerente Decide

Restaurante Cierra Temprano

No hay Maleteros Quejas en la Recepción de un Hotel

Hostil

Sistema Lento PCs no alcanzan

Medio Ambiente

Máquinas

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RECOMENDACIONES

1. 2. 3. 4. 5.

Construya el diagrama y después depúrelo. Exprese el Problema y Características tan concretas como posible. Escoja características y factores mesurables. El nivel de subdivisión finaliza cuando descubra causas sobre las cuales sea posible actuar. De preferencia llegue al nivel 5. Utilice un Diagrama de Causa-Efecto, conjuntamente con un Diagrama de Pareto.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto

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B. DIAGRAMA DE PARETO

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¿ QUÉ ES UN DIAGRAMA DE PARETO ?

Es una Gráfica que nos permite detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del Principio de Pareto: “Hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves”. El Principio de Pareto es conocido como: “La Regla 80 / 20”, ó “La Regla de los Pocos Vitales y Muchos Triviales”.

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¿ CUÁNDO SE UTILIZA ?

 Al identificar y analizar las causas de un problema.  Para establecer un Orden de prioridades en los procesos de toma de decisiones.

 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías .

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¿ CÓMO SE HACE ?

1.

Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado.

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¿ CÓMO SE HACE ? 2.

Reunir datos. La utilización de un CheckList puede ser de mucha ayuda en este paso. (Incluir el periodo de tiempo observado).

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¿ CÓMO SE HACE ?

3.

Totalizar y Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. (El item “Otros” debe ubicarse en el último renglón independientemente de su magnitud).

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¿ CÓMO SE HACE ? 4.

Calcular los Totales Acumulados, Composición Porcentual y el Porcentaje Acumulado de cada categoría.

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¿ CÓMO SE HACE ?

5.

Trazar los Ejes y Construir Diagrama:  Un Eje Vertical Izquierdo y marque una escala de 0 hasta el total general  Un Eje Vertical derecho y marque una escala de 0 hasta 100  Un Eje Horizontal y divídalo en intervalos iguales al número de items clasificados.  Diagrame.  Dibuje la Curva Acumulada de Pareto  Detalle el Diagrama con información Complementaria

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¿ CÓMO SE HACE ?

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RECOMENDACIONES



Tenga en cuenta que un Pareto sobre la cantidad de veces que ocurre un hecho puede tener impacto distinto si en vez de cantidad de veces consideramos el impacto en dinero, el gasto que ocasiona, o los costos involucrados.

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RECOMENDACIONES

 Construya los Diagramas de Pareto teniendo en cuenta más de una Clasificación. (*)  La Categoría Otros no debe representar un porcentaje alto. Si esto ocurre recategorice. (*)  Cada vez que pueda hacer Pareto en términos monetarios hágalo.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas

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C. LOS HISTOGRAMAS Dra. Flor de María Tapia Vargas

¿ QUÉ ES ?





Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. El propósito del análisis de un histograma es, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta.

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¿ PARA QUÉ SIRVE ?



Nos permiten ver tres propiedades de los datos: Forma en la que se distribuyen los datos Tendencia Central, Dispersión.






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VENTAJAS

 Identificar anormalidades del proceso  Comparar los resultados con  

las especificaciones. Estimar un valor medio de ocurrencias. Permitir una evaluación previa de las condiciones de estabilidad, simetría y centralización del proceso.

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REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA 

Recolecte los Datos Brutos (Mínimo 50) Ejemplo: En la fabricación de remaches hay una característica de interés que es la longitud de los mismos. A fin de estudiar el comportamiento de ésta característica en un lote, se extrae una muestra de 100 remaches, y se la inspecciona. Los Datos Brutos se aprecian a continuación:

212 211 213 218 216 216 217 229 218 228

Datos Brutos Correspondientes a la longitud (mm) de 100 remaches 223 224 220 224 229 220 216 213 223 209 213 223 219 217 203 215 215 210 222 215 206 208 210 216 217 207 218 212 203 217 204 209 224 210 221 217 218 211 222 206 219 212 214 204 212 217 226 208 229 219 224 228 215 222 217 224 228 208 213 211 209 218 208 209 223 218 221 225 216 227 225 208 203 221 223 227 226 220 217 222

218 212 213 218 210 205 215 226 215 213

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REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA



Determinar la Amplitud Total o Rango (R)

212 211 213 218 216 216 217 229 218 228

Datos Brutos Correspondientes a la longitud (mm) de 100 remaches 223 224 220 224 229 220 216 213 223 209 213 223 219 217 203 215 215 210 222 215 206 208 210 216 217 207 218 212 203 217 204 209 224 210 221 217 218 211 222 206 219 212 214 204 212 217 226 208 229 219 224 228 215 222 217 224 228 208 213 211 209 218 208 209 223 218 221 225 216 227 225 208 203 221 223 227 226 220 217 222

Valor Máximo Valor Minimo Rango (R) = Valor Máximo - Valor Mínimo

218 212 213 218 210 205 215 226 215 213 229 203 26

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REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA



Obtener el Número de Clases (NC) Un criterio usado frecuentemente es que el Número de Clases (NC) debe ser aproximadamente raíz cuadrada del Tamaño de la Muestra (n). En nuestro ejemplo:

100 = 10

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REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA



Establecer el Ancho de la Clase (AC) Es igual al Rango (R) dividido entrel el Número de Clases. En nuestro ejemplo:

26 / 10 = 2.6

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REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA



Calcular los Limites de la Clase Limite inferior de la i-esima Clase = Lici = Valor mínimo + (i – 1) * AC Limite Superior de la i-esima Clase = Lici + 1 En nuestro ejemplo: Clase 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LI 203.00 205.60 208.20 210.80 213.40 216.00 218.60 221.20 223.80 226.40

LS 205.60 208.20 210.80 213.40 216.00 218.60 221.20 223.80 226.40 229.00

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REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA 

Calcular la Frecuencia Absoluta de Cada Clase (Fa)

Clase 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LI 203.00 205.60 208.20 210.80 213.40 216.00 218.60 221.20 223.80 226.40

LS 205.60 208.20 210.80 213.40 216.00 218.60 221.20 223.80 226.40 229.00

M 204.30 206.90 209.50 212.10 214.70 217.30 219.90 222.50 225.10 227.70

Valores en cada Clase

Fa 6 8 8 14 12 16 9 9 10 8

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REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA Calcular la Frecuencia Relativa y Acumulada de Cada Clase Fri (%) = (Fai / n) * 100 En nuestro ejemplo:

Clase LI LS 1 203.00 205.60 2 205.60 208.20 3 208.20 210.80 4 210.80 213.40 5 213.40 216.00 6 216.00 218.60 7 218.60 221.20 8 221.20 223.80 9 223.80 226.40 10 226.40 229.00 Tamaño de la Muestra (n)

M 204.30 206.90 209.50 212.10 214.70 217.30 219.90 222.50 225.10 227.70

Tabla de Frecuencias Valores en cada Clase

Fa 6 8 8 14 12 16 9 9 10 8 100

Fr (%) 6 8 8 14 12 16 9 9 10 8

Fa (%) 6 14 22 36 48 64 73 82 92 100

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HISTOGRAMA

25

20

Frecuencia



15

10

5

0

Longitud del Remache en mm

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión

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MEDIDAS DE POSICIÓN Y DISPERSIÓN

Concepto

Medidas de Pocisón

Represent. Media

Explicación  

(X) 

Indica el Centro de la Distribución de Frecuencia en torno de la cual se localizan la mayoría de los valores. Es igual a la Suma de los Valores Brutos divididos por el Tamaño de la Muestra. Indica cuan dispersos están los datos en torno a la región central. Se Calcula:

Desviación Estándar Medidas de Dispersión

(

σ) Donde ( Xi - X )2 Desvío de Cada Elemento en relación a la Media n

Tamaño de la Muestra

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma

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MEDIDAS DE FORMA - SESGO 

Es una medida numérica de la asimetría en la distribución de un conjunto de datos.



El sesgo está dado por:



El sesgo estandarizado está dado por:



Donde n es el tamaño de la muestra, S la desviación estándar y X la media muestral



OBSERVACIÓN: En Excel, el SESGO = COEFICIENTE.ASIMETRIA

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MEDIDAS DE FORMA – SESGO (CONTINUACIÓN) 

El signo del Sesgo indica el lado para el que la cola es más larga. Signo negativo (izquierda), signo positivo (derecha).



Para datos que siguen una distribución normal, el valor del sesgo estandarizado debe caer dentro de (-2, +2), por lo que si n es grande (mayor que 100) será una evidencia que la distribución de los datos no es normal.

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MEDIDAS DE FORMA - CURTOSIS



Es un estadístico que mide que tan elevada o plana es la curva de la distribución de unos datos respecto a la distribución normal.



Si el signo de la Curtosis es + indicará que la curva de la distribución de los datos es más empinada o alta en el centro y con colas relativamente largas; ambos aspectos respecto a la distribución normal. Si el signo es -, se tendrá una curva más aplanada y con colas más cortas respecto a la normalidad.



Para datos que siguen una distribución normal el valor de la curtosis estandarizada debe caer dentro de (+2, -2), por lo que si n es grande será una evidencia de que la distribución de los datos es normal.



OBSERVACIÓN: En Excel, CURTOSIS = CURTOSIS

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MEDIDAS DE FORMA – CURTOSIS (CONTINUACIÓN)

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste

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¿ QUÉ ES ?



La prueba de Kolmogorov-Smirnov es una prueba no paramétrica (no se sabe la ley de probabilidad que sigue la población de la que ha sido extraída la muestra), que se emplea para probar el grado de concordancia entre la distribución de datos empíricos de la muestra y alguna distribución teórica específica.

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PASOS PARA LA PRUEBA Kolmogorov-Smirnov 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

10.

Se identifica la muestra de la población a la que se le aplicara la prueba de Kolmogorov-Smirnov. Se plantean las Hipótesis:  Hipótesis Nula (H0) = “La Muestra responde a una Distribución Normal”  Hipótesis Alternativa (Ha) = “La Muestra NO responde a una Distribución Normal”. Se plantean las Hipótesis: Se extraen de la muestra las variables necesarias para trabajar con la prueba de KolmogorovSmirnov, dependiendo de como sea el patrón de comportamiento de los datos, es decir, dependiendo su distribución. Para el caso de una prueba de normalidad se calcula el número de intervalos, límites inferior y superior de cada intervalo y la frecuencia observada en cada intervalo. Se calcula la Frecuencia Observada Relativa = frecuencia observada de cada intervalo dividido entre la sumatoria total de la frecuencia observada Se calcula la Frecuencias Observada Relativa Acumulada (FORA) Se calcula la Frecuencias Esperada Relativa Acumulada (FERA) Se calcula el Estadístico de Prueba ( D ) = VALOR ABSOLUTO [ FORA - FERA ] Se busca en la tabla de acuerdo al tamaño de la muestra y un alfa (α), el valor que nos permitirá rechazar o aceptar la hipótesis.  Si n < 50: se realiza el procedimiento normal.  Si n > 50: se aplica la formula que se expone en la tabla de Kolmogorov-Smirnov. Si el estimador de la prueba (D) es menor que el valor que se encontró en la tabla entonces se acepta la hipótesis Ho (hipótesis nula) planteada antes de estudiar la muestra, de lo contrario se acepta la hipótesis alternativa Ha.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación

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LÍMITES NATURALES & LÍMITES DE LA ESPECIFICACIÓN 

 

Los Límites Naturales de Variación, expresan visualmente la relación entre la media y la desviación estándar, la cual está dada por la “Regla Empírica”, según la cual, entre la Media del Proceso más menos 3 Desviaciones Estándar del Proceso está por lo menos el 99.73% de los datos de la muestra, o de la variabilidad común del proceso. Los Límites de la Especificaión, definen el Valor deseado para una característica de un producto, y permiten declarar si un artículo es o no es Conforme o tiene Calidad de Producto. Si el Proceso es Normal, y los Límites Naturales son menores o iguales a los Límites de la Especificación, el proceso se declara como PROCESO CAPAZ.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas

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INTERPRETACIÓN DE LOS HISTOGRAMAS

 Forma del Histograma  Cuando la distribución NO tiene la forma de una Distribución Normal (Campana de Gauss), es un indicativo de un hecho importante está ocurriendo en el proceso (Causa Especial de Variación), y que tiene un efecto negativo en la calidad.

 Variabilidad  Onservar la empinación de la Campana de Gauss. Lo ideal es que el ancho del histograma debe caber en forma holgada dentro de los Límites de la Especificación.

 Centralización  Observar la pocisión central del cuerpo del histograma respecto a la Media Objetivo.

 Capacidad  Depende de la normalidad y posición de los límites naturales versus los límites de la especificación.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal

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PREVISIONES CON EL USO DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL  Es posible hacer previsiones del comportamiento de los artículos frente a alguna característica cuando:

1. 2.



Esa característica obedece a una distribución normal, Se conoce la Media y Desviación Estándar de la población o a través de la Muestra representativa de esa Población. Para los cálculos se utiliza un artificio matemático que es la “Estimación Z”, la cual junto con una tabla, provee el valor porcentual del área considerada y que representa la probabilidad buscada.

Z=

X

X

δ

La Media de la Muestra  X La Desviación Estándar de la Muestra  Valor Particular  X

δ

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PREVISIONES CON EL USO DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL UTILIZANDO EXCEL

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas

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LIMITACIONES DE LOS HISTOGRAMAS

No ayudan a estudiar la estabilidad del proceso en el tiempo.

 La manera de determinar la estabilidad de un proceso en el tiempo es a través de Cartas de Control.

 No tener un proceso estable afecta la “vigencia” del estudio, es decir, los índices de Capacidad del Proceso, pudieran cambiar muy pronto (debido a la inestabilidad del proceso), y el estudio no tendría sentido.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión

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D. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

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¿ QUÉ SON ?

Son gráficas que intentan relacionar el comportamiento de una variable cuando otra cambia. No es una estricta relación de causa y efecto, sino un patrón de correlación entre ambas variables.

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¿ CÓMO SE HACEN ?

1.

Elaborar una teoría admisible sobre la supuesta relación de dos variables Recuerde  El Diagrama de Dispersión muestra la existencia de relación entre dos variables, no el origen de dicha relación. Ejemplo  La empresa “Aceros H” fábrica herramientas de corte de alta calidad y está estudiando cómo el uso de un nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duración de un determinado tipo de herramienta.

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¿ CÓMO SE HACEN ? 2.

Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables. Recuerde  Se deben disponer de unos datos que cumplan las siguientes características.  En cantidad suficiente (al menos 30 pares de datos).  Exactos  Correctamente emparejados  Representativos. # Ensayo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

% H-99 0.053 0.081 0.075 0.095 0.055 0.060 0.070 0.085 0.057 0.083 0.074 0.097 0.100 0.090 0.065

# Horas # Ensayo 210 16 263 17 245 18 281 19 219 20 215 21 229 22 285 23 217 24 266 25 239 26 291 27 298 28 281 29 233 30

% H-99 0.050 0.099 0.087 0.093 0.062 0.072 0.053 0.083 0.088 0.073 0.098 0.064 0.063 0.092 0.062

# Horas 201 285 263 255 231 241 220 245 269 260 297 225 215 295 220

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¿ CÓMO SE HACEN ? 3.

Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables. Ejemplo # Ensayo % H-99 # Horas 1 0.053 210 2 0.081 263 3 0.075 245 4 0.095 281 5 0.055 219 6 0.060 215 7 0.070 229 8 0.085 285 9 0.057 217 10 0.083 266 11 0.074 239 12 0.097 291 13 0.100 298 14 0.090 281 15 0.065 233 Valor Máximo de % H-99 Valor Minimo de % H-99 Valor Máximo de # Horas Valor Mínimo de # Horas

# Ensayo 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

% H-99 0.050 0.099 0.087 0.093 0.062 0.072 0.053 0.083 0.088 0.073 0.098 0.064 0.063 0.092 0.062

# Horas 201 285 263 255 231 241 220 245 269 260 297 225 215 295 220 0.100 0.050 298.000 201.000

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¿ CÓMO SE HACEN ? 4.

Decidir sobre que eje se representará cada variable. Recuerde  Si se estudia una relación causa – efecto, el eje horizontal representará la supuesta causa. Ejemplo Eje X  Compocisión (% H-99) Eje Y  Duración # de Horas

5.

Trazar y Rotular los ejes así como Diagramar los pares de datos. Recuerde  Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área cuadrada.  Los ejes se enumeran a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes.  Cada eje debe rotularse con el nombre de la variable y la unidad de medida.  Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo.  Si algún punto coincide con otro existente, se traza un círculo concéntrico alrededor.

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¿ CÓMO SE HACEN ? 6.

Trazar y Rotular los ejes así como Diagramar los pares de datos. Recuerde  Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área cuadrada.  Los ejes se enumeran a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes.  Cada eje debe rotularse con el nombre de la variable y la unidad de medida.  Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo.  Si algún punto coincide con otro existente, se traza un círculo concéntrico alrededor.

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PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN

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PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN

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PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN

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# Ensayo % H-99 (X) # Horas (Y) 1 0.053 210 2 0.081 263 3 0.075 245 4 0.095 281 5 0.055 219 6 0.060 215 7 0.070 229 8 0.085 285 9 0.057 217 10 0.083 266 11 0.074 239 12 0.097 291 13 0.100 298 14 0.090 281 15 0.065 233 16 0.050 201 17 0.099 285 18 0.087 263 19 0.093 255 20 0.062 231 21 0.072 241 22 0.053 220 23 0.083 245 24 0.088 269 25 0.073 260 26 0.098 297 27 0.064 225 28 0.063 215 29 0.092 295 30 0.062 220 465 2.279 7494

(X) * (Y) 11.130 21.303 18.375 26.695 12.045 12.900 16.030 24.225 12.369 22.078 17.686 28.227 29.800 25.290 15.145 10.050 28.215 22.881 23.715 14.322 17.352 11.660 20.335 23.672 18.980 29.106 14.400 13.545 27.140 13.640 582.311

(X) ^ 2 0.003 0.007 0.006 0.009 0.003 0.004 0.005 0.007 0.003 0.007 0.005 0.009 0.010 0.008 0.004 0.003 0.010 0.008 0.009 0.004 0.005 0.003 0.007 0.008 0.005 0.010 0.004 0.004 0.008 0.004 0.180

(Y) ^ 2 44100 69169 60025 78961 47961 46225 52441 81225 47089 70756 57121 84681 88804 78961 54289 40401 81225 69169 65025 53361 58081 48400 60025 72361 67600 88209 50625 46225 87025 48400 1897940

7. En nuestro Ejemplo Calculamos el Coheficiente de Correlación ( r ) SSx ={ 0.180 – [ ( 2.279 ^ 2 ) / 30 ] } SSx = 0.007

SSy ={ 1897940 – [ ( 7494 ^ 2 ) / 30 ] } SSy = 25938.8

SSxy = { 582.311– [ ( 2.279 * 7494 ) / 30 ] } SSxy = 13.0168

r=

SS xy SS x SSy

r=

13.0168 = 0.966 (0.007)(25938 .8)

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RESULTADO DEL EJEMPLO

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control

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E. CARTAS DE CONTROL

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CARTAS DE CONTROL

Surgieron alrededor de 1920 como un método para el análisis y ajuste de la variación de un proceso en función del tiempo.

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¿ DE QUÉ SE CONSTITUYE UNA CARTA DE CONTROL ?

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TIPOS DE CARTA DE CONTROL

Cartas de Control para Variables Y Cartas de Control para Atributos

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CARTA DE CONTROL PARA VARIABLES X-R

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CARTA ( X - R )

La Característica que se mide toma valores continuos y esto proporciona la mayor información sobre el proceso. X representa la Media del proceso y R representa la Amplitud.

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CONSTRUCCIÓN DE CARTA ( X - R ) 1.

Colecte datos de un cierto número de Muestras Hágalo de forma tal que el número de datos individuales sea por lo menos 100, con muestras de tamaño entre 5 y 10. Por ejemplo, si cada muestra posee 5 itens, es necesario tener por lo menos 20 muestras. 1 n itens 2 n itens n itens

n itens

3

4

Población k n itens Muestras

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CONSTRUCCIÓN DE CARTA ( X - R ) 2.

Cálcule las Medias de las Muestras X = [ ( X1 + X2 + ….. + Xn ) / n ] Donde:  X1, X2 … son valores individuales dentro de la Muestra  n es el número de itens dentro de la muestra 1 X1

n itens 2

X2

3

X3

4

X4

k

Xn

n itens n itens

n itens

n itens Medias de las Muestras

Muestras

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CONSTRUCCIÓN DE CARTA ( X - R ) 3.

Cálcule la Media del Proceso X = [ ( X1 + X2 + ….. + Xk ) / k ] Donde:

 

X1, X2 … son las medias de las Muestras k es el número de muestras 1 X1

n itens 2

X2

3

X3

n itens n itens

X n itens

4

X4

k

Xk

n itens Muestras

Medias del Proceso

Medias de las Muestras Dra. Flor de María Tapia Vargas

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CONSTRUCCIÓN DE CARTA ( X - R ) 4.

Calcule las Amplitudes de las Muestras (R) R = Xmax – Xmin Donde:  Xmax – Xmin Valores individuales más alto y más bajo dentro de la muestra 1 R1

n itens 2

R2

3

R3

4

R4

n itens n itens

n itens

k

Rn

n itens Muestras

Amplitud de las Muestras Dra. Flor de María Tapia Vargas

CONSTRUCCIÓN DE CARTA ( X - R ) 5.

Cálcule la Amplitud del Proceso R = [ ( R1 + R2 + ….. + Rk ) / n ] Donde:

 

R1, R2 … Rk son las amplitudes de la muestra k es el número de muestras 1 R1

n itens 2

R2

3

R3

n itens n itens

R n itens

4

R4

k

Rk

Amplitud del Proceso

n itens Muestras

Amplitud de las Muestras Dra. Flor de María Tapia Vargas

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CONSTRUCCIÓN DE CARTA ( X - R ) 6.

Calcule los límites de Control (LSC y LIC) y luego plotee los puntos

LSCX = X + A2 . R Para la Media ( X )

LICX = X - A2 . R LSCR = D4 . R Para la Amplitud ( R )

LICR = D3 . R

Donde A2, D3, y D4 , son factores que varían conforme el tamaño de la muestra y son

datos de tabla que se muestra a continuación.

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Constantes para la Construcción de Cartas de Control Estadísticas Tamaño de Muestra (n)

Carta X ( A2 )

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337 0.308 0.285 0.266 0.249 0.235 0.223 0.212 0.203 0.194 0.187 0.180 0.173 0.167 0.162 0.157 0.153

( D3 )

( D4 )

Carta S ( C4 )

Estimación de σ ( d2 )

0.0758 0.1359 0.1838 0.2232 0.2559 0.2836 0.3076 0.3281 0.3468 0.3630 0.3779 0.3909 0.4031 0.4145 0.4251 0.4344 0.4432 0.4516 0.4597

3.2686 2.5735 2.2822 2.1114 2.0039 1.9242 1.8641 1.8162 1.7768 1.7441 1.7164 1.6924 1.6719 1.6532 1.6370 1.6221 1.6091 1.5969 1.5855 1.5749 1.5656 1.5568 1.5484 1.5403

0.7979 0.8862 0.9213 0.9400 0.9515 0.9594 0.9650 0.9693 0.9727 0.9754 0.9776 0.9794 0.9810 0.9823 0.9835 0.9845 0.9854 0.9862 0.9869 0.9876 0.9882 0.9887 0.9892 0.9896

1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 3.078 3.173 3.258 3.336 3.407 3.472 3.532 3.588 3.640 3.689 3.735 3.778 3.819 3.858 3.898 3.931

Carta R

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CARTA DE CONTROL PARA ATRIBUTOS P

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CARTA P Muestra las Variaciones o desempeño de un proceso en función al porcentaje de itens NO Conformes de una Muestra en Inspección.

   

Las cartas p requieren Muestras de tamaño grande (es recomendable 50 ó más) para captar todas las fuentes de variaciones que afectan el proceso. El # de Muestras para verificación de la estabilidad del proceso se recomienda que sea de 25 o más. El Tamaño de las muestras NO necesariamente debe ser constante. Las piezas inspeccionadas de cada muestra deben ser catalogadas como conformes o no conformes. La característica o atributo de calidad por la que una pieza puede ser evaluada como defectuosa puede ser más de uno, pero una vez definidos los criterios bajo análisis, estos deben estar bien definidos y estandarizados.

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CONSTRUCCIÓN DE CARTA P 1.

 Calcule el Porcentaje de NO Conformes de cada Muestra
 =


2.

            ñ     

, promediando el Porcentaje de No Conformes Calcule el Porcentaje de NO Conformes del Proceso
de todas las muestras tomadas. =


3.

Calcule el Tamaño Promedio de las Muestras  (Esto en el caso que cada muestra tenga tamaños diferentes). = 

3.

 + ⋯
  +

       

ñ    + ñ    + … ñ           

Calcule los Límites de la Carta de Control +/∗ Límite de Control Superior  ,-. =
−/∗ Límite de Control Inferior  ,7. =


 ∗ ( 23
)
   ∗ ( 23
)
 

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CARTA DE CONTROL PARA ATRIBUTOS C

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CARTA C
Es frecuente en los procesos industriales que existan variables de atributos como por ejemplo:






Numero de Defectos por Artículo, en las que en cada producto se pueda tener más de un defecto, y sin embargo NO catalogar a tal producto como defectuoso. El objetivo de esta carta es analizar la variabilidad del número de defectos por muestra. La Carta C es aplicable cuando el tamaño de la muestra es constante, por ejemplo: una pieza, un metro de tela, cantidad de accidentes por semana, # de quejas por mal servicio al mes, errores tipográficos por página, etc. Límites de la Carta C

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos

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CAPACIDAD DEL PROCESO

 La Capacidad de un Proceso, es una comparación entre los “Límites Naturales” del proceso, con los “Limites de su Especificación”, es decir, es una medida que verifica cuanto el proceso (o su producto), es capaz de atender las especificaciones.  Para hablar de Capacidad de un Proceso, es necesario que se cumplan dos requisitos: 1. El proceso debe ser estadísticamente ESTABLE a través del tiempo; pues de lo contrario se ve comprometida la vigencia del estudio de capacidad. 2. El Proceso tiene que ser NORMAL, para poder hacer predictibilidades sobre el porcentaje de no conformidades.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk)

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ÍNDICE CP  Es un indicador de la Capacidad potencial del proceso  Para que el Proceso sea Capaz Cp debe ser mayor a 1.

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ÍNDICE CP EN TÉRMINOS DE NO CONFORMIDADES BAJO NORMALIDAD Y PROCESO CENTRADO (TABLA 1)

0.2

% Fuera de las dos Especificaciones 54.8506%

Partes por Millón (PPM) No Conformes 548506.130

0.3

36.8120%

368120.183

0.4

23.0139%

230139.463

0.5

13.3614%

133614.458

0.6

7.1861%

71860.531

0.7

3.5729%

35728.715

0.8

1.6395%

16395.058

0.9

0.6334%

6934.046

1.0

0.2700%

2699.934

1.1

0.0967%

966.965

1.2

0.0318%

318.291

1.3

0.0096%

96.231

1.4

0.0027%

26.708

1.5

0.0007%

6.802

1.6

0.0002%

1.589

1.7

0.0000%

0.340

1.8

0.0000%

0.067

1.9

0.0000%

0.012

2.0

0.0000%

0.002

Valor de Cp

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ÍNDICE CPK Evalúa la Capacidad Real de un Proceso, tomando en cuenta las dos especificaciones, la variación y el centrado del proceso.

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ÍNDICE CPK EN TÉRMINOS DE NO CONFORMIDADES BAJO NORMALIDAD Y PROCESO CENTRADO (TABLA 2) Valor de Cpk

% Fuera de una sola Especificación

Partes por Millón (PPM) de No Conformes

0.2

27.4253%

274,253.065

0.3

18.4060%

184,060.092

0.4

11.5070%

115,069.732

0.5

6.6807%

66,807.229

0.6

3.5930%

35,930.266

0.7

1.7864%

17,864.357

0.8

0.8198%

8,197.529

0.9

0.3467%

3,467.023

1.0

0.1350%

1,349.967

1.1

0.0483%

483.483

1.2

0.0159%

159.146

1.3

0.0048%

48.116

1.4

0.0013%

13.354

1.5

0.0003%

3.401

1.6

0.0001%

0.794

1.7

0.0000%

0.170

1.8

0.0000%

0.033

1.9

0.0000%

0.006

2.0

0.0000%

0.000

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas

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CAPACIDAD DEL PROCESO

 Para calcular los “Límites Naturales” del proceso, se debe conocer la Media Estimada del Proceso, y la Desviación Estándar del Proceso ( σ ).  Si estamos monitoreando el Proceso mediante Cartas de Control Estadístico por Variables, el cálculo de la Desviación Estándar del Proceso σ, depende del tipo de Carta de Control usado.

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CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

−:  ; =
   9

 < =>

−-  ; =
   9

 ? @A

Donde: Las Constantes d2 y C4 son las Constantes para la Construcción de Cartas de Control Estadístico y dependen del Tamaño de la Muestra

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Constantes para la Construcción de Cartas de Control Estadísticas Tamaño de Muestra (n)

Carta X ( A2 )

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337 0.308 0.285 0.266 0.249 0.235 0.223 0.212 0.203 0.194 0.187 0.180 0.173 0.167 0.162 0.157 0.153

( D3 )

( D4 )

Carta S ( C4 )

Estimación de σ ( d2 )

0.0758 0.1359 0.1838 0.2232 0.2559 0.2836 0.3076 0.3281 0.3468 0.3630 0.3779 0.3909 0.4031 0.4145 0.4251 0.4344 0.4432 0.4516 0.4597

3.2686 2.5735 2.2822 2.1114 2.0039 1.9242 1.8641 1.8162 1.7768 1.7441 1.7164 1.6924 1.6719 1.6532 1.6370 1.6221 1.6091 1.5969 1.5855 1.5749 1.5656 1.5568 1.5484 1.5403

0.7979 0.8862 0.9213 0.9400 0.9515 0.9594 0.9650 0.9693 0.9727 0.9754 0.9776 0.9794 0.9810 0.9823 0.9835 0.9845 0.9854 0.9862 0.9869 0.9876 0.9882 0.9887 0.9892 0.9896

1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 3.078 3.173 3.258 3.336 3.407 3.472 3.532 3.588 3.640 3.689 3.735 3.778 3.819 3.858 3.898 3.931

Carta R

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas c) Indices de Capacidad para Variables por Atributos

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ANÁLISIS DE CAPACIDAD PARA CARTAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

 Para Cartas de Control por atributos No es posible encontrar en forma directa los índices de capacidad citados anteriormente (Cp ó Cpk).  Lo que se debe hacer es estimar el porcentaje promedio de artículos defectuosos, o el porcentaje promedio de defectos y con el apoyo de las Tablas: “Índice Cp en términos de No Conformidades ó Índice Cpk en términos de No Conformidades”, proporcionadas anteriormente convertir ese porcentaje al correspondiente índice Cp ó Cpk.

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EJEMPLO ÍNDICE DE CAPACIDAD PARA VARIABLES POR ATRIBUTOS

 es 3% entonces el Valor de Cp más  Si . póximo sería 3.5729% que corresponde a un índice Cp = 0.7.  Si se quiere más precision habría que interpolar con las cifras destacadas en color Amarillo.

, Bó  .  .    D = D2 +

9 − 92 9> − 92

D> − D2

 Donde:  = 3% = 0.03
Y=.
9 2 = 0.7
9 > = 0.8
D2 = 0.035729
D> = 0.016395  Despejando X = 0.7296 que sería el Cp buscado

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas c) Indices de Capacidad para Variables por Atributos 4.2. Herramientas de Vanguardia a) Quality Function Deployment (QFD)

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¿ QUÉ ES EL QFD ?




El QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.




QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacionales.

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¿ PARA QUÉ SE USA ?


Tiene dos propósitos:  Diseñar el producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.  Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer las necesidades y expectativas.

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EJEMPLO METODOLOGÍA QFD

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas c) Indices de Capacidad para Variables por Atributos 4.2. Herramientas de Vanguardia a) Quality Function Deployment (QFD) b) AMFE

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¿ QUÉ ES EL AMFE ?










Es un método práctico de prevención para detectar lo antes posible los puntos débiles de un proyecto de diseño de un nuevo producto, o cuando se modifica un producto existente. ANFE Reconoce y evalúa la falla potencial de un producto y sus efectos. ANFE identifica las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra una falla potencial. Lo que se pretende es que el efecto a los Clientes de posibles modos de fallos sea el menor posible. Permite la comunicación entre funciones y mejora la calidad de productos y procesos

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¿ CÓMO SE HACE ?

1) 2) 3) 4)

5) 6) 7)

Identificar cada componente, subconjunto, producto, proceso o parte del mismo objeto de estudio. Para cada elemento apuntado obtener el modo de fallo potencial Estudiar para cada apartado citado, la relación causa-efecto. Asignar una puntuación a cada uno de los siguientes factores:
Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso estudiado (P)
Importancia del mismo o gravedad en cuanto a las consecuencias funcionales (G)
Probabilidad de NO detectar el fallo antes de que este se produzca, ya sea el producto en poder del cliente o durante la fase de fabricación. (D) Obtener un índice de prioridad de Riesgo (IPR) como producto de los tres factores anteriores ( IPR = P * G * D ). Poner en marcha un sistema de acciones correctivas de acuerdo a los criterios que se establezcan para los valores del IPR. Para llevar a cabo el estudio y obtener el máximo beneficio del mismo es necesario crear un Grupo de Trabajo formado por expertos en Ingeniería de Diseño, Ingeniería Industrial (Producción), Control de Calidad, Compras entre otros.

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¿ CÓMO SE HACE ?

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¿ CÓMO SE HACE ? Probabilidad de Ocurrencia (P) Criterio de las Características

Puntuación

Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para el mismo entorno

1

Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para las mismas condiciones de utilización

2

Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para entornos diferentes

3

Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para condiciones de utilización ligeramente diferentes

4

Definidas en el diseño que necesitan atenciones particulares

5

Definidas en el diseño cuya fiabilidad NO ha sido demostrada

6

Con problemas de diseño

7

Con problemas de fabricación

8

Con problemas de diseño y fabricación

9

Con fallo sistemático

10

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¿ CÓMO SE HACE ? Gravedad del Fallo (G) Criterio de las Características

Puntuación

Imperceptible por el Cliente

1

Perceptible pero NO molesto

2

Perceptible y ligeramente molesto

3

Que predispone negativamente al Cliente

4

Con degradación del producto y queja del Cliente

5

Con degradación del producto y exigencia de cambio / reparación por el Cliente

6

Con degradación del producto y reparación costosa

7

Con degradación del producto afectando a otros productos en los que se ha instalado

8

Que afecta a la seguridad con aviso previo

9

Que afecta a la seguridad sin aviso previo.

10

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¿ CÓMO SE HACE ? Probabilidad de NO Detección (D) Criterio de las Características

Puntuación

Menor de 1 / 100.000

1

Menor de 10%

2

Entre 10 y 19.9%

3

Entre 20 y 29.9%

4

Entre 30 y 39.9%

5

Entre 40 y 49.9%

6

Entre 50 y 59.9%

7

Entre 60 y 69.9%

8

Entre 70 y 79.9%

9

Entre 80 y 100%

10

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EJEMPLO

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas c) Indices de Capacidad para Variables por Atributos 4.2. Herramientas de Vanguardia a) Quality Function Deployment (QFD) b) AMFE c) POKA YOKE

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¿ QUÉ ES POKA YOKE ?




Son dispositivos y métodos de trabajo que se diseñan a “Prueba de Errores”.




Se utilizan tanto a Nivel de Productos cuanto de Procesos. En ambos casos, el Poka Yoke determina que el producto sea utilizado de manera correcta y segura para el cliente, o que el proceso arroje no conformidades. En caso las condiciones NO existan el sistema manda una señal de alerta o al menos impide que el cliente use el producto de manera errada o evita que el proceso siga produciendo.




Existen 2 Tipos de Poka Yoke ( a nivel de producto y proceso):

Pocisión Correcta

Pocisión Incorrecta

 El Preventivo  Es un Poka Yoke que impide que el error de produzca  El Detector  Manda una señal cuando hay posibilidad de error.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas c) Indices de Capacidad para Variables por Atributos 4.2. Herramientas de Vanguardia a) Quality Function Deployment (QFD) b) AMFE c) POKA YOKE d) ANDON

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¿ QUÉ ES ANDÓN ?


Es una herramienta de Gerenciamiento Visual que muestra el status de las operaciones en un área o avisa cuando ocurre algo anormal.




Un Andón puede indicar  El Status de Producción (que máquinas están operando o que máquinas están paradas por algún problema).  El Status de Producción comparando la performance real versus la planeada.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas c) Indices de Capacidad para Variables por Atributos 4.2. Herramientas de Vanguardia a) Quality Function Deployment (QFD) b) AMFE c) POKA YOKE d) ANDON e) 5S

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¿ QUÉ ES 5S ?


Es una metodología que promueve la creación de un Centro de Trabajo Organizado y Limpio.




Coadyuva con los objetivos de Calidad de Procesos, pues busca eliminar todo aquello que representa un desperdicio.

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1. SEIRI - SELECCIONAR
Consiste en identificar e Inventariar en el safari lo: a) Necesario b) Innecesario c) Fieras
Decidir y Documentar que hacer con los innecesarios: Totalmente Innecesario (Remate, Obsoleto, Chatarra, Basura, donar) Inecesario para el área actual (desplazar a otra área donde si es necesario tal como está, repotenciar, arreglar, etc.)
Definir que hacer con las Fieras.
Decidir y Documentar cantidades min-max de necesarios, frecuencia de uso, y definir formas para su almacenamiento.
Registrar KPIs antes y después.
Analizar causas de aparición de innecesarios y definir: a) Acciones preventivas para evitarlo. b) Procedimiento de Revisión de Jaula c) Criterios de Actuación de necesarios que pasan a ser innecesarios, o de aparición de innecesarios d) Documentar acciones de mejora. ¿ Cuáles son las trampas y laberintos en esta etapa ?

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RESULTADO DEL SEIRI




Más espacio.




Descubrimiento documentos.




Reducción de la pérdida de tiempo.




Eliminación de desperdicios.




Evita compras innecesarias.

de

objetos

y

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2. SEITON - ORGANIZAR


Consiste en identificar y localizar todos los ítems necesarios en el centro de trabajo, de forma que sea evidente para cualquier persona, incluso los que no laboran en esa área.




Todo debe tener un identificador, y pueden distinguirse los siguientes tipos: a) Identificación General  identificación realizada sobre elementos externos al material. Puede ser:  Horizontal  Vertical b) Identificación Específica  Identificación realizada sobre el material (referencia, cantidad, nombre, etc.




Documentar, Procedimentar y Ejecutar: a) Criterios de identificación para todos los inventarios (activos, ítems, suministros, etc.) b) Formatos de adhesivos, archivadores, carteles, contenedores, etc. c) Diagramas o planos con instrucciones de ubicación de los elementos. d) Blue Print.




Registrar KPIs antes y después. ¿ Cuáles son las trampas y laberintos en esta etapa ?

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RESULTADO DEL SEITON




Minimizar el tiempo y facilitar acceso a Objetos e Informaciones para Todos (Trazabilidad)




Prevención de Incendios/Accidentes;




Mejora el Control de inventarios.




Facilita la Disposición Física




Disminución de Paradas de línea por Falta de herramientas

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3. SEISO - LIMPIEZA


Consiste en mantener limpio el lugar de trabajo, basándose sobre todo en la eliminación de las fuentes de suciedad.




En el safari deberá Identificarse e inventariarse: a) Fuentes de suciedad b) Lugares difíciles c) Parches Analizar y documentar. a) Causa Origen b) Acciones para eliminarlas

a)




Procedimentar y Ejecutar a) Protocolos de limpieza de rutina y profundos (formas, frecuencia, responsabilidades, etc.) b) Registros de Control de labores de limpieza realizadas




Registrar KPIs. ¿ Cuáles son las trampas y laberintos en esta etapa ?

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RESULTADO DEL SEISO


Reducción de la Tasa de Fallas.
Disminución del Número de Accidentes.
Prevención de Incendios.
Mejora del Ambiente de Trabajo.
Cambio del Comportamiento.
Integración con Mantenimiento Preventivo.

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4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR


Definir y documentar estándares y detectar desviaciones con la finalidad de mantener los logros obtenidos en las fases previas.




Definir y Procedimentar: a) Situación Regular  Es aquella que está dentro de los criterios establecidos para las 3 primeras S. b) Situación Irregular  Es aquella que se desvía del estándar establecido en las 3 primeras S (aparición de nuevos innecesarios, falta de materiales necesarios, falta de limpieza, desorganización del puesto de trabajo, etc.) c) Sistemas de detección de Situaciones Irregulares  Pueden ser visuales o sonoros, y suelen controlar los siguientes aspectos: a) Cantidades de Inventarios definidas en 1S (Two Bin System, Kanbans, Visual ROP, etc.) b) Status de Localización definido en 2S (ítems fuera de trazados horizontales, verticales y/o herramientas de control visual, uso de colores, etc.). c) Status de Uso y Manipulación de ítems, herramientas, válvulas, etc. (En la medida de lo posible utilizar dispositivos de gestión visual) d) Indicadores y Medidores de maquinarias y equipos (valor y rango normal y anormal de variables específicas). e) Status de limpieza, f) Etc.




Crear Checklist, para evidenciar las anormalidades y normalidades del proceso para que las personas puedan distinguirlas y obrar correctamente. Ejercitar la creación y mantenimiento de la Gestión Visual.




Registrar KPIs ¿ Cuáles son las trampas y laberintos en esta etapa ?

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4. SEIKETSU – ESTANDARIZAR (CONTINUACIÓN)

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RESULTADO DEL SEIKETSU




Mejora de la Calidad de los Productos y Servicios.




Mejora del Desempeño y Control de Actividades y 3 primeras S.




Disminución de la Variabilidad.

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5. SHITSUKE - MEJORA




Exige Cambio cultural




Resultados a medio plazo




Actividad en equipo




Políticas de Calidad definidas.




Etc …

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RESULTADO DE SHITSUKE




Mejora Productividad




Reduce de costos




Aumento de la participación de los empleados




Mejora del Ambiente de Trabajo, y de la Calidad de vida en el trabajo.




Reducción/Eliminación de Auditorias




Mejor Predictibilidad




Etc.

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4.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD BÁSICAS Y DE VANGUARDIA 4.1. Herramientas Estadísticas 4.1.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas 4.1.2. Herramientas Básicas a) Diagrama de Ishikawa b) Diagrama de Pareto c) Histogramas c.1.) Medidas de Posición y Dispersión c.2.) Medidas de Forma c.3.) Prueba de Bondad de Ajuste c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación c.5.) Interpretación de los Histogramas c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal c.7.) Limitaciones de los Histogramas d) Diagramas de Dispersión e) Cartas de Control 4.1.3. Capacidad de Procesos a) Capacidad de Procesos en el Corto Plazo (Índices Cp y Cpk) b) Indices de Capacidad para Variables Continuas c) Indices de Capacidad para Variables por Atributos 4.2. Herramientas de Vanguardia a) Quality Function Deployment (QFD) b) AMFE c) POKA YOKE d) ANDON e) 5S f) Kamishibai

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¿ QUÉ ES KAMISHIBAI ?




Es un sistema de verificación simple que usa tarjetas para sistemáticamente revisar ítems críticos dentro del ambiente de trabajo. Estos ítems generalmente están referidos a la métrica que la compañía controla: seguridad, calidad, costos, productividad, etc.




Es una herramienta que asegura que requerimientos predeterminados de tareas y/o auditorias sean realizados y completados en los plazos deseados.




El Sistema Visual Kamishibai relata una condición normal o anormal. La visualización de la tarjeta kamishibai, rápidamente permite que cualquiera reporte una condición del área y confirme si el sistema está trabajando o no apropiadamente.

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Kamishibai Board

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CONCLUSIONES UNIDAD 4



Las Herramientas básicas estadísticas, deben ser aplicadas bajo una metodología válida (por ejemplo PDCA), para que constituyan la espina dorsal para iniciar el Proceso de Gestión y de Mejora Continua en una empresa.



Existen una serie de Metodologías y Prácticas de Vanguardia que contribuyen a diseñar productos y procesos de Calidad.



Sin Calidad de Procesos, y desarrollo de un estándar, difícilmente

se

podrán

implementar

varias

de

las

herramientas y/o metodologías estudiadas, ni tampoco practicar la Gestión Visual.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 5: “Six Sigma”

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...




Familiarizarse con el Modelo y Metodología Six Sigma.




Conocer la Métrica Seis Sigma

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5. SIX SIGMA 5.1. Definición y Estructura Organizacional Seis Sigma

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DEFINICIÓN DE SIX SIGMA







Es una FILOSOFÍA DE TRABAJO, focalizada en la Mejora Continua de Productos y Procesos, y apoyada en la Metodología Seis Sigma. Seis Sigma también es una MÉTRICA,y expresa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuando a nivel de productos o servicios fuera de su especificación. Finalmente, también es un TARGET DE CLASE MUNDIAL, lo que significa tener un nivel de no conformidades de 3.4 ppm.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEIS SIGMA* CAPACITACIÓN A RECIBIR

NOMBRE

ROL

CARACTERÍSTICAS

Líder de Implementación

Dirección para el Comité directivo para 6 Sigma. Suele tener una jerarquía solo por abajo del máximo líder ejecutivo de la organización.

Profesional con experiencia en la mejora empresarial en calidad, es muy respetado en la estructura directiva.

Liderazgo, Calidad, Conocimiento Estadístico Básico; entendimiento del programa 6 sigma y de su metodología DMAMC

Dedicación, entusiasmo, fé en sus proyectos, capacidad para administrar.

Champions o Patricinadores

Gerentes de Planta y Gerentes de Área. Son los dueños de los problemas, y los priorizan. Responsables de garantizar el éxito de la implementación de 6 sigma en sus áreas de influencia.

Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico, y un buen entendimiento del programa 6 sigma así como de la metodología DMAMC

Aprobar examen teórico práctico acerca de las generalidades de seis sigma y el proceso DMAMC

Master Black Belt (MBB)

Dedicados 100% a seis sigma. Brindan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen o asesoran proyectos clave. Son mentores de los BB.

Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de proyectos.

Requieren amplia formación en estadística y en los métodos 6 sigma ( de preferencia Maestría en estadística o calidad), y recibir el entrenamiento BB

Haber dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen teórico-práctico acerca de currículo BB y aséctos críticos de 6 sigm

Gente dedicada de tiempo completoa Seis Sigma, realizan y asesoran proyectos

Capacidad de comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimentos. Gente con futuro en la empresa.

Recibir el entrenamiento BB con una base estadística sólida.

Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorado cuatro. Aprobar examen teórico – práctico acerca del currículum BB y aspectos críticos de seis sigma

Black Belt (BB)

* Gutierrez, H [ 2009]. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. Mc Graw Hill: México

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ACREDITACIÓN

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEIS SIGMA* ROL

Trabajo en equipo, motivación, aplicación de métodos DMAMC. Capacidad para dar seguimiento.

Recibir el entrenamiento BB

Green Belt

Ingenieros, Analistas Financieros, expertos técnicos en el negocio. Atacan problemas de sus áreas y están dedicados a tiempo parcial a 6 sigma. Participan y lideran equipos 6 sigma

Haber sido el líder de 2 proyectos exitosos. Aprobar examen teórico práctico acerca de curriculum GB

Personal de piso que tiene problemas en su área

Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio

Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas, DMAMC y en solución de problemas.

Haber participado en un proyecto. Aprobar examen teórico práctico acerca de entrenamiento básico que recibe.

Yellow Belt

CARACTERÍSTICAS

CAPACITACIÓN A RECIBIR

NOMBRE

* Gutierrez, H [ 2009]. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. Mc Graw Hill: México

ACREDITACIÓN

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5. SIX SIGMA 5.1. Definición y Estructura Organizacional Seis Sigma 5.2. Principios Seis Sigma

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PRINCIPIOS SEIS SIGMA

1. 2.

3. 4. 5. 6.

Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección Apoyo en una Estructura Organizacional con Roles bien definidos, Competencias Claras y Entrenamiento y Acreditación Formal. Orientación al Cliente y con enfoque en los procesos Basada en Datos y en la Metodología DMAMC Reconocimiento del trabajo y logros. Metodología de largo aliento.

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5. SIX SIGMA 5.1. Definición y Estructura Organizacional Seis Sigma 5.2. Principios Seis Sigma 5.3. Metodología Seis Sigma

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METODOLOGÍA DMAMC







Es una Metodología propia de “Seis Sigma” que busca encontrar y eliminar las causas de los errores y/o defectos en los procesos del negocio, enfocándose en aquellos aspectos que son críticos para el Cliente. Tiene 3 áreas prioritarias: Satisfacción del Cliente, Reducción del Tiempo de Ciclo y Disminución de los Defectos. La Meta de Seis Sigma es lograr procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades en procesos centrados.

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METODOLOGÍA DMAMC

DEFINIR Definir el Problema y las Variables Críticas de Calidad y señalar como afecta al Cliente y los beneficios esperados del proyecto

MEDIR Medir las Variables Críticas y determinar la situación actual.

CONTROLAR Diseñar un Sistema para que mantenga las mejoras logradas y Cerrar el Proyecto

ANALIZAR Identificar las Causas Raíz, como se genera el problema, y confirmar el origen de las causa con datos.

MEJORAR Proponer e Implementar soluciones, asegurándose que se reducen los defectos

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METODOLOGÍA DMAMC FASE

DESCRIPCIÓN

 Se identificó el proyecto de …. Por estar ligado a los objetivos anuales de …. Y tener un alto impacto en ….  CTQ Tree (son las características medibles clave de un producto o proceso cuyos estándares de rendimiento o límites de especificación deben cumplirse para satisfacer al cliente)  Charter • Título del Proyecto • Definición del Problema • COPQ – Cost of Poor Quality (Costo de Baja Calidad) • Baseline / Entitlement (Línea Base y Potencialidad). • Objetivo & Metas • Alcance • Recursos Estimados • Beneficios Esperados • Personal Involucrado • Aprobación del Proyecto • Tiempo Estimado  Desarrollo de un Mapa de Alto Nivel que describa la Situación Actual.


Desarrollar un Mapa detallado del Proceso con la finalidad de entender y cuantificar mejor la magnitud del problema.
Identificar Entradas, Salidas, Puntos de decisión y detalles de funcionamiento del Proceso.
Evaluar y Validar el Sistema de Medición o Métrica con la que se evaluará el éxito del Proyecto.
Con el Sistema de Medición Validado Medir la Capacidad Actual del Proceso (Baseline – Línea Base), para retratar el punto de arranque del proyecto.

   

DEFINIR

MEDIR

HERRAMIENTAS Y ENTREGABLES QUE SUELEN UTILIZARSE


Identificar el Proyecto
Definir a los Clientes y sus Requerimientos (CTQs - Critical to Quality)
Formar el Equipo
Definir el Charter y el Plan del Proyecto
Desarrollar un Mapa del Proceso de Alto Nivel

Mapeo de Procesos a Nivel detallado Análisis de Normalidad, Estabilidad y Capacidad del Proceso. Métrica Seis Sigma Estudios R&R • de Repetitibilidad (para evaluar si mediciones repetidas realizadas por una persona sobre el mismo mensurando resultan muy parecidas) • Reproducibilidad (para evaluar si dos o más personas que miden el mismo objeto obtienen en promedio resultados muy similares.  Otras Herramientas Básicas Estadísticas  AMFE  etc.

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METODOLOGÍA DMAMC FASE

DESCRIPCIÓN          

Diagrama de Ishikawa Pareto Diagramas de Dispersión Cartas de Control Mapeo de Procesos 5 Por Qués QFD Diseño de Experimentos Prueba de Hipótesis Etc.


Proponer Contramedidas para eliminar las Causas Raíz que generan el Problema.
Probar las soluciones posibles
Seleccionar la Mejor Solución
Verificar la Nueva Capacidad del Proceso
Diseñar un Plan de Implementación

     

Lluvia de Ideas, Técnicas de Creatividad Hojas de verificación Poka Yokes Diseño de Experimentos Análisis de Normalidad, Estabilidad y Capacidad del Proceso. Plan de Implementación


Desarrollar un plan de control y monitoreo para mantener las mejoras logradas
Obtener la Aprobación del Propietario del Proceso
Elaborar Reporte Final (Lecciones Aprendidas).
Cerrar el Proyecto y Emprender la Mejora Continua

 Plan de Control y Monitoreo  Cargo de Aprobación del Propietario del Proyecto  Reporte Final de Lecciones Aprendidas

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

HERRAMIENTAS Y ENTREGABLES QUE SUELEN UTILIZARSE


Identificar las Causas Raíz del Problema y confirmarlas con datos.

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La Mayoría de las Herramientas de Seis Sigma NO son nuevas, es más muchas tienen varios años. Lo Nuevo son los Niveles de Entrenamiento que sobre ellas se ha logrado y el desarrollo de la filosofía del Pensamiento Estadístico que se ha alcanzado en las Organizaciones

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5. SIX SIGMA 5.1. Definición y Estructura Organizacional Seis Sigma 5.2. Principios Seis Sigma 5.3. Metodología Seis Sigma 5.4. Métrica Seis Sigma

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LA MÉTRICA EN SEIS SIGMA  El Índice Z mide el número de Sigmas con el que se desempeña un proceso. La meta es lograr Seis Sigmas.  La Capacidad de un Proceso medido en términos del índice Z, es igual al valor más pequeño de Zs y Zi

Zs= ( LES – μ ) / σ Zi= ( μ - LEI ) / σ Donde: LES = Límite de la Especificación Superior LEI = Límite de la Especificación Inferior μ = Media del Proceso σ = Desviación Estándar del Proceso

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ÍNDICE Z DE CORTO Y DE LARGO PLAZO





Por lo general suele medirse un índice Z de corto plazo, a partir de muchos datos tomados durante un periodo suficientemente corto para que NO hayan influencias externas sobre el proceso (cambios importantes de temperatura, turnos, operadores, embarques de materia prima, etc.). El índice Z de largo plazo, por lo general implica tomar muchos datos en un tiempo suficientemente largo para que los factores externos puedan influir en el desempeño del proceso.

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ÍNDICE ZM

 Representa la habilidad de la compañía para controlar la tecnología.  Lo ideal es que Zm no sea mayor a 1.5

Z m = Z Corto Plazo - Z Largo Plazo  Podemos decir también que un Proceso tiene Calidad Seis Sigma si:

Z Corto Plazo = 6 Z Largo Plazo = 4.5

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NIVEL DE CALIDAD EN SIGMAS (CALIDAD DE CORTO Y LARGO PLAZO) Y EL NIVEL DE DEFECTUOSOS POR MILLÓN DE ITEMS

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MÁS MÉTRICA SEIS SIGMA EJEMPLO: En una empresa que manufactura Tarjetas Electrónicas. El número de componentes que conforman la Tarjeta Electrónica es de 50. Se fabricaron 2000 tarjetas electrónicas y se detectaron 1000 defectos.

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CONCLUSIONES UNIDAD 5



La metodología seis sigma, no propone herramientas nuevas, sino más bien un empeño en aplicar las herramientas y métodos existentes con persistencia en la detección y eliminación de las causas raíz de los problemas.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 6: “Modelo de Certificación de la Calidad ISO 9001:2015”

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AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...


Comprender la diferencia entre los Modelos de Certificación y de Excelencia
Valorar , comprender y reconocer los nuevos requisitos de la Norma ISO 9001:2015

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6.

MODELO DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:20015 6.1. Introducción 6.1.1. Modelos de Gestión de la Calidad

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Modelos Certificables

Al que pertenece por ejemplo la norma ISO 9001

Modelos de Autoevaluación

 Deming (premio nacional de la calidad en Japón desde 1951),  Malcom Baldridge (premio nacional de la calidad en EEUU desde 1987),  Modelo EFQM (premio europeo a la calidad desde 1991)  Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestión (desde 1999).  otros

Los Modelos más Estructurados y Globales Vigentes Actualmente Pueden Agruparse en dos Categorías

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6.

MODELO DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:20015 6.1. Introducción 6.1.1. Modelos de Gestión de la Calidad 6.1.2. Familia de Normas ISO

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¿ QUÉ ES ISO ? INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STARDARDIZATION







Es una Organización internacional creada en 1946 con el objeto de promover el desarrollo de normas que faciliten el intercambio internacional de bienes y servicios, y para desarrollar la cooperación en la esfera de actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas. Esta organización internacional está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del mundo.

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FAMILIA DE NORMAS ISO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Núcleo de Normas ISO del Sistema de Gestión de Calidad

 9000:2015 Fundamentos y Vocabulario  9001:2015 Requisitos  9004:2009 Recomendaciones para la Mejora del Desempeño

Familia ISO 10000

Apoyan la Eficacia del SGC

 10001:2007 Satisfacción de Clientes  10002:2004 Tratamiento de Quejas  10003:2009 Resolución de Conflictos  10004:2012 Guía de Monitoreo para Satisfacción de Clientes  10005:2005 Guía para Planes de Calidad  10006:2003 Directrices para la Gestión de la Calidad en Proyectos  10007:2003 Directrices para la Gestión de la Configuración  100012:2003 Requisitos para los Procesos de Medición y los Equipos de Medición  100013:2001 (ISO/TR) Directrices para la Documentación del SGC  10014:2006 Directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos  100015:1999 Directrices para la Formación  100017 (ISO/TR) Orientación sobre las Técnicas Estadísticas

Familia ISO 19011

Apoyan las Auditorias del SGC

 19011:2012 Directrices para la Auditoría

Familia ISO 31000

Apoyan las Gestión del Riesgo

Familia ISO 9000

 31000:2009 (2016) Principios y Directrices  31010:2009 Herramientas Metodológicas

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LAS NORMAS ISO 9000 PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD








Las Normas son genéricas. Proporcionan pautas o requisitos sobre qué características deben estar presentes en el Sistema de Gestión de una organización, pero no describen como deben ser aplicadas las características. Las familia ISO 9000 NO trata de las especificaciones técnicas de un producto. Son complementarias de cualquier especificación técnica, norma o regulación aplicable a los productos de una organización o a sus operaciones.

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6.

MODELO DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:20015 6.1. Introducción 6.1.1. Modelos de Gestión de la Calidad 6.1.2. Familia de Normas ISO 6.2. ISO 9001:2015 6.2.1. Principios en los que se basa la ISO 9001:2015

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1 Enfoque en el Cliente

7 Gestión de Relaciones

2 Liderazgo

Principios ISO 9001:2015

3 Compromiso de las Personas

6 Enfoque Basado en Evidencias para la Toma de Decisiones

5 Mejora

4 Enfoque Basado en Procesos

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6.

MODELO DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:20015 6.1. Introducción 6.1.1. Modelos de Gestión de la Calidad 6.1.2. Familia de Normas ISO 6.2. ISO 9001:2015 6.2.1. Principios en los que se basa la ISO 9001:2015 6.2.2. Estructura de la ISO 9001:2015

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ANEXO SL – ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

Proporciona un Marco Común de manera que las diversas normas de Sistemas de Gestión existentes, compartan una misma Estructura de Referencia, Texto Básico idéntico, y Términos y Definiciones Comunes,

Cláusula 1

Alcance

Cláusula 2

Referencias Normativas

Cláusula 3

Términos y Definiciones

Cláusula 4

Contexto de la Organización

Cláusula 5

Liderazgo

Cláusula 6

Planificación

Cláusula 7

Apoyo

Cláusula 8

Operación

Cláusula 9

Evaluación del Desempeño

Cláusula 10

Mejora

Mejora la Armonía, Coherencia e Integración de las Normas de Sistemas de Gestión, y diluye conflictos, duplicidades, y confusión en las organizaciones que dispongan de más de una norma de sistemas de gestión implementadas.

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6.

MODELO DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:20015 6.1. Introducción 6.1.1. Modelos de Gestión de la Calidad 6.1.2. Familia de Normas ISO 6.2. ISO 9001:2015 6.2.1. Principios en los que se basa la ISO 9001:2015 6.2.2. Estructura de la ISO 9001:2015 6.2.3. SGC Basado en Procesos

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ENFOQUE EN PROCESOS Procedimiento (Forma específica de llevar a cabo el Proceso, puede o NO estar Documentado) Inicio

Fin Alcance del Proceso

PROCESO Proveedores

Entrada

Internos o Externos

Materia Energía Información

(Conjunto de Actividades que Agregan Valor)

Salida

Clientes

Materia Energía Información

Internos o Externos

Medición y Control (Posibles Puntos para Monitorear y Medir el Desempeño)

Comprender y Gestionar por procesos permite:  Que la organización pueda controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que puedan alcanzarse los resultados pretendidos y el desempeño global de la organización pueda ser mejorado.  El enfoque en procesos también permite:  La comprensión y consistencia en el cumplimiento de los requisitos  La consideración de processos en términos de valor agregado  La realización de un desempeño eficaz del processo  La mejora de procesos con base en la evaluación de los datos e informaciones Dra. Flor de María Tapia Vargas

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REPRESENTACIÓN DE LA ISO 9001:2015 EN EL CICLO PDCA Sistema de Gestión de la Calidad ( 4 )

Apoyo & Operación ( 7,8 )

Organización y su Contexto (4)

Planear

Satisfacción de los Clientes

Hacer

Requisitos del Cliente Planificación (6)

Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas Relevantes

Resultados del SGC

Evaluación del Desempeño (9)

Liderazgo (5)

Productos y Servicios

Verificar

Actuar Mejora ( 10 )

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ESTRUCTURA ISO 9001 & CICLO PDCA PLANEAR

4 Contexto de la Organización

Comprensión de la organización y su contexto

Necesidades y expectativas de las partes interesadas Alcance del Sistema de Gestión Sistema de Gestión y sus Procesos

HACER 7 Operación

5 Liderazgo

Liderazgo y Compromiso Política de Calidad Roles Responsabilidades y Autoridades

6 Planificación

Acciones para dirigir el riesgo y oportunidades Objetivos y planificación para alcanzarlas

8 Soporte

Recursos Competencia Conciencia Comunicación

Planificación de cambios

Información Documentada

VERIFICAR

9 Evaluación de Desempeño

Planificación y Control Operacional Determinación Requerimiento Productos y Serv. Diseño & Desarrollo Productos y Serv. Control de Productos y Serv. Suministrados externamente Producción y Prestación del Servicio Liberación de Prod. & Serv. Control de las Salidas del proceso Pro & serv. No conformes

ACTUAR

10 Mejora

Seguimie Medición Análisis y Evaluación

Auditoría Interna

Revisión por la Dirección

No Conformidad y Acción Correctiva

Mejora Continua

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6.

MODELO DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:20015 6.1. Introducción 6.1.1. Modelos de Gestión de la Calidad 6.1.2. Familia de Normas ISO 6.2. ISO 9001:2015 6.2.1. Principios en los que se basa la ISO 9001:2015 6.2.2. Estructura de la ISO 9001:2015 6.2.3. SGC Basado en Procesos 6.2.4. Pensamiento Basado en Riesgos

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¿ QUÉ ES EL RIESGO ?

Desde los orígenes ha estado asociado con



☺ Evolución del Concepto

☺

☺

Peligro Posibilidad de que se produzca una desgracia, o que alguien o algo sufra perjuicio o daño. No se puede predecir No se puede controlar Es algo que tiene consecuencias Negativas

El Riesgo es un evento que si ocurre puede tener un efecto positivo (Oportunidad) o negativo (Amenaza) sobre el proyecto. Frank Knight  Riesgo es la aleatoriedad de los resultados con probabilidades conocidas; mientras que Incertidumbre, es la aleatoriedad con probabilidades desconocidas. NTP ISO 31000  Riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

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GESTIÓN DEL RIESGO





La Gestión del Riesgo es el proceso de Ponderación de las distintas Opciones de Tratamiento del Riesgo, en base a los resultados de la Valoración de Riesgos, para Aumentar la probabilidad e impacto de las Oportunidades y Reducir la probabilidad e impacto de las Amenazas. NTP ISO 31000  La Gestión del Riesgo, son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo al riesgo.

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¿ QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES ?





Hay que utilizar un Enfoque Basado en el Riesgo en sus procesos, pero NO se necesita definir formalmente ningún proceso de Gestión de Riesgos. En la actualidad un importante referente internacional es la norma ISO 31000, que establece un marco de referencia para la gestión de riesgos y que facilita su ejecución.

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¿ QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES ? (CONTINUACIÓN) Paso 1: Identificar el Riesgo

Factores Externos

¿ dónde está el RIESGO ?

FINANCIERO Crecimiento económico Nacional y Local, Inflación, Fluctuación en TC, etc.

Riesgo de Mercado, liquidez y de Crédito, etc.

Fallos en Procesos, Personas, Sistema

OPERACIONALES Cadena de Suministros Infraestructura Etc.

Riesgo en diseño de planes, asignación de recursos, estilo de dirección; Adaptación a los Cambios

ESTRATEGICOS Geopolíticos Mercados Competencia Fusiones, Compras

ECONÓMICO & LEGALES Espionaje industrial, Competencia desleal, Transacciones Ilegales, Corrupción institucional

    

INCLUYENDO

Gestión del SOCIAL conocimiento, Cultura de la Región, Accidentes de Seguridad, trabajo, Factores Empleo, Salubridad, Enfermedades Guerras, etc. Internos profesionales, Sindicatos Etc. Riesgo de Uso inadecuado de interpretación jurídica NATURALES recursos que pueden u omisión en la huracanes, afectar la documentación, o inundaciones, Sequías, naturaleza. incumplimiento de Terremotos, Incendios, Robos, normas legales, etc. Etc. etc.

¿ Cuáles son los eventos de riesgos ? ¿ Dónde y Cómo ocurren ? ¿ Cuándo ocurren ? ¿ Por qué ocurren ? ¿ Quién o qué factores o procesos incidirán en su ocurrencia ? Dra. Flor de María Tapia Vargas

¿ QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES ? (CONTINUACIÓN) Paso 2: Analizar y Priorizar los Riesgos

¿ Para qué Analizar ?

¿ Qué Hacer ?

para valorar y decidir sobre los riesgos  Permite tener bases para plantear estrategias y métodos adecuados para tratar el riesgo

 Uso de datos históricos relevantes de eventos que han ocurrido para estimar pronósticos de probabilidad.  Opinión experta utilizada en un proceso sistemático y estructurado para estimar la probabilidad

riesgo. Cuáles controles ?

son

esos

 ¿ Los controles son capaces de

 Proporciona elementos

A ¿ Cómo ?

 ¿ Tenemos controles para el

B Medición

Valorar Controles

tratar adecuadamente el riesgo en un nivel tolerable ?

 ¿ Están operando de la manera planeada y puede demostrarse que son eficaces cuando se les requiera ?

Análisis de Consecuencias

 Determinar naturaleza y tipo de impactos

Estimación de la Probabilidad

C Decidir

 Necesita tratamiento y qué actividades deberían emprenderse  NO necesita tratamiento

D Priorizar

 Intolerable  Tratamiento es esencial sin importar el costo  toma en cuenta costos y beneficios contra las consecuencias probables para decidir  Insignificante  No son necesarias medidas de tratamiento.

 Intermedio

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¿ QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES ? (CONTINUACIÓN) Paso 3: Planeamiento del tratamiento del riesgo

 Establecer razones que justifican la Evitar Retener Riesgo

Aceptar

Opción de Tratamiento de Riesgo

Transferir Riesgo

Compartir Riesgo Modificar Consecuencia



Eliminar

 Modificar Probabilidad Ocurrencia

  

Paso 6 Aprender de la Experiencia y Mejorar

selección de las opciones de tratamiento, incluyendo los beneficios previstos Determinar personas responsables de la aprobación e implementación del plan, así como responsabilidades relativas al proceso de gestión del riesgo. Definir las acciones (estrategias) propuestas, necesidades de recursos, e incluir planes de contingencias. Establecer KRIs. Determinar requisitos en materia de información y de seguimiento Aprobar calendario de implementación

Paso 4: Implementar Plan de Acción

Paso 5: Seguimiento y Revisión

 Debe ser justificable y apropiada para la situación u organización

 Debe proporcionar información de la apreciación del riesgo (evolución, incremento, etc.)

tendencia,

disminución,

 Debe detectar variaciones en el contexto interno y externo, en los criterios de riesgo y en el propio riesgo, que puedan requerir la revisión de los tratamientos de riesgo y de las prioridades e identificar los riesgos emergentes

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¿ QUÉ HERRAMIENTAS HAY PARA EVALUAR EL RIESGO ? Proceso de Valoración del Riesgo Análisis del Riesgo

Herramienta & Técnica

Identificación del Riesgo

Consecuencia

Probabilidad

Nivel de Riesgo

Brainstorming

Muy Aplicable

NO Aplica

NO Aplica

NO Aplica

NO Aplica

Delphi

Muy Aplicable

NO Aplica

NO Aplica

NO Aplica

NO Aplica

Estudios de peligros y operatividad (HAZOP)

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Aplicable

Aplicable

Aplicable

Análisis de peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)

Muy Aplicable

Muy Aplicable

NO Aplica

NO Aplica

Muy Aplicable

Estructura SWIFT ¿ Qué sucede si … ?

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Muy Aplicable

AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos)

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Muy Aplicable

Aplicable

Muy Aplicable

NO Aplica

NO Aplica

NO Aplica

Análisis de Markov

Evaluación del Riesgo

Etc

RECOMENDACIÓN

 No pierda de vista que lo más importante al aplicar técnicas o métodos es la consistencia en su uso, de manera que permita estandarizar el proceso y obtener resultados comparables en toda la organización, con el fin de lograr una identificación de riesgos que garantice su administración en forma integral.  NO pierda de vista la ISO 31000

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¿ DÓNDE SE ABORDA EL RIESGO EN LA ISO 9001:2015 ? 4.

Cláusula 4

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad

5.1.1.d. La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al SGC: promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos 5.1.2. La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose que se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente.

Cláusula 5

6.1.1.

Cláusula 6

6.1.2.

Al planificar el SGC, la organización debe … determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: a) Asegurar que el SGC pueda lograr sus resultados previstos; b) A aumentar los efectos deseables; c) Prevenir o reducir efectos no deseados; d) Lograr la mejora La organización debe planificar: a) Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades; b) La manera de: 1. Integrar e implementar las acciones en sus procesos del SGC 2. Evaluar la eficacia de estas acciones

8.3.3.e La organización debe determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar. La organización debe considerar las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios. 8.4.2.c Debe tener en consideración: el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega. Al determinar la extensión de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar los riesgos asociados con los productos y servicios.

Cláusula 8

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6.

MODELO DE CERTIFICACIÓN ISO 9001:20015 6.1. Introducción 6.1.1. Modelos de Gestión de la Calidad 6.1.2. Familia de Normas ISO 6.2. ISO 9001:2015 6.2.1. Principios en los que se basa la ISO 9001:2015 6.2.2. Estructura de la ISO 9001:2015 6.2.3. SGC Basado en Procesos 6.2.4. Pensamiento Basado en Riesgos 6.2.5. Requisitos

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

APARTADO 4 – CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Sistema de Gestión de la Calidad ( 4 )

Apoyo & Operación ( 7,8 )

Organización y su Contexto (4)

Planear

Satisfacción de los Clientes

Hacer

Requisitos del Cliente Planificación (6)

Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas Relevantes

Evaluación del Desempeño (9)

Liderazgo (5)

Resultados del SGC

Productos y Servicios

Verificar

Actuar Mejora ( 10 )

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 4 – CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Cláusula

4.1. Comprensión de la organización y de su contexto

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

¿ Es Nueva ?

Sí

Sí

Relación con la ISO 9001:2008

-------------

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

Comprensión del Contexto de una Organización  Es un proceso que determina los factores que influyen en el propósito (visión, misión, políticas) objetivos y sostenibilidad de la organización. Considera factores internos y externos que influyen en la empresa.

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas relevantes para su propósito y para su dirección estratégica y que afectan su capacidad para lograr los resultados previstos de su SGC

Parte Interesada  Son todos aquellos que pueden afectar o ser afectados y/o generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización; si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Se extiende más allá del enfoque únicamente en el Cliente Final.

Debido al efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente la organización debe determinar: a) Las partes interesadas que son pertinentes al SGC; b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el SGC c) Controlar y revisar la información acerca de estas partes interesadas y sus requisitos relevantes

-------------

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 4 – CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN (CONTINUACIÓN)

Cláusula

4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

1.2.

NO

4.2.2.

Campo de Aplicación Manual de la Calidad

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

No hay un texto explícito para posibles Exclusiones de Requisitos

 El alcance del SGC debe estar disponible y mantenerse como información documentada.  El alcance debe proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma que la organización determine que NO es aplicable para el alcance de su SGC  La conformidad con la ISO 9001:2015 sólo se puede declarar si los requisitos determinados como NO Aplicables no afectan a la capacidad o a la responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 4 – CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN (CONTINUACIÓN)

Cláusula

4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

¿ Es Nueva ?

NO

Relación con la ISO 9001:2008

4.1.

Requisitos Generales

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

El SGC identifica y gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes. El SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar los riesgos en la provisión de productos y servicios

 La Organización debe: a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos (NEW). b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos. c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo … los indicadores del desempeño relacionados) para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos (NEW) d) Determinar los recursos necesarios y asegurarse de su disponibilidad. e) Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos (NEW) f) Abordar los riesgos y oportunidades así como planificar e implementar las acciones para direccionarlos. (NEW) g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos. (NEW) h) Mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad  Mantener la información documentada necesaria para soportar la operación de los procesos

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

APARTADO 5 – LIDERAZGO Sistema de Gestión de la Calidad ( 4 )

Apoyo & Operación ( 7,8 )

Organización y su Contexto (4)

Planear

Satisfacción de los Clientes

Hacer

Requisitos del Cliente Planificación (6)

Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas Relevantes

Resultados del SGC

Evaluación del Desempeño (9)

Liderazgo (5)

Productos y Servicios

Verificar

Actuar Mejora ( 10 )

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 5 – LIDERAZGO (CONTINUACIÓN)

Cláusula

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

5.1. 5.1. Liderazgo y compromiso

No

5.2.

Compromiso de la Dirección Enfoque al Cliente.

Aclaración Preliminar

Sin líderes NO hay unidad de propósito ni dirección, y difícilmente se logran objetivos y satisfacción al cliente. Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización y para generar valor.

¿ Qué Quiere la Norma ? La Alta Dirección debe: a) Asumir la Responsabilidad y Obligación de Rendir cuentas con relación a la eficacia del SGC. (NEW). b) Asegurarse que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el SGC, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización. (NEW) c) Promover el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos (NEW) Con relación al enfoque del cliente, la Alta Dirección debe Asegurar que se determinan los riesgos y oportunidades que pueden afectar la conformidad de los productos y servicios

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CLÁUSULAS DEL APARTADO 5 – LIDERAZGO (CONTINUACIÓN)

Cláusula

5.2. Política de la Calidad

¿ Es Nueva ?

No

Relación con la ISO 9001:2008

5.3.

Política de la Calidad

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

-----------------------

La Alta Dirección debe implementar y mantener una Política de Calidad que: a) Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica; (NEW) b) Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad; c) Incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables; d) Incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad. e) Estar disponible y mantenerse como información documentada; f) Comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización; g) Estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 5 – LIDERAZGO (CONTINUACIÓN)

Cláusula

5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

5.5.1.

No

5.5.2.

Responsabilidad y Autoridad Representante de la Dirección

Aclaración Preliminar

Desaparece textualmente la figura del “Representante de la Dirección”.

¿ Qué Quiere la Norma ? La Alta Dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para: a) Asegurarse que el SGC es conforme con los requisitos de esta Norma Técnica Peruana; b) Asegurarse que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas; c) Informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y sobre las oportunidades de mejora d) Asegurarse que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización; e) Asegurarse que la integridad del SGC se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad

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APARTADO 6 – PLANIFICACIÓN Sistema de Gestión de la Calidad ( 4 )

Apoyo & Operación ( 7,8 )

Organización y su Contexto (4)

Planear

Satisfacción de los Clientes

Hacer

Requisitos del Cliente Planificación (6)

Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas Relevantes

Evaluación del Desempeño (9)

Liderazgo (5)

Resultados del SGC

Productos y Servicios

Verificar

Actuar Mejora ( 10 )

Dra. Flor de María Tapia Vargas

CLÁUSULAS DEL APARTADO 6 – PLANIFICACIÓN Cláusula

6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008 5.4.2

No

8.5.3

5.4.1 6.2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

No

4.4.2.

Planificación del SGC Acción preventiva

Objetivos de la calidad. Planificación del sistema de gestión de la calidad

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?  la organización debe considerar al planificar el SGC, los riesgos y oportunidades para prevenir o reducir los efectos no deseados.

------------------------ Planificar las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades y evaluar la eficacia de estas acciones.

Un Objetivo es un resultado a lograr. Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad de la organización Generalmente se especifican para las funciones, niveles y procesos pertinentes de la organización

 Los objetivos de la calidad deben: a) Ser coherentes con la política de la calidad; b) Ser medibles; c) Tener en cuenta los requisitos aplicables; d) Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente; e) Ser objeto de seguimiento; f) Comunicarse; g) Actualizarse, según corresponda. h) La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad.  Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar: a) qué se va a hacer; b) qué recursos se requerirán; c) quién será responsable; d) cuándo se finalizará; e) cómo se evaluarán los resultados Dra. Flor de María Tapia Vargas

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 6 – PLANIFICACIÓN (CONTINUACIÓN)

Cláusula

6.3. Planificación de los cambios

¿ Es Nueva ?

No

Relación con la ISO 9001:2008

5.4.2

Planificación del SGC

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

-------------------------

Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el SGC debe considerar: a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; b) La integridad del SGC c) La disponibilidad de recursos; d) La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades

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APARTADOS 7 & 8 – APOYO Y OPERACIÓN Sistema de Gestión de la Calidad ( 4 )

Apoyo & Operación ( 7,8 )

Organización y su Contexto (4)

Planear

Satisfacción de los Clientes

Hacer

Requisitos del Cliente Planificación (6)

Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas Relevantes

Evaluación del Desempeño (9)

Liderazgo (5)

Resultados del SGC

Productos y Servicios

Verificar

Actuar Mejora ( 10 )

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 7 – APOYO Cláusula

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

6.1.

7.1. Recursos

No

6.1. 6.4. 7.6

Provisión de Recursos Infraestructura Ambiente de Trabajo Control de los equipos de seguimiento y medición.

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

Los Recursos a considerar son: a) Personas b) Infraestructura (edificios y servicios asociados; equipos, recursos de transporte; tecnologías de la información) c) Ambiente para la operación de los procesos (sociales, psicológicos y físicos) d) Recursos de Seguimiento y Medición e) Conocimiento de la Organización

 La organización debe considerar: a) Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes; b) Qué se necesita obtener de los proveedores externos.  Personas  determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su SGC y para la operación y control de sus procesos  Infraestructura & Ambiente  determinar, proporcionar y mantener la Infraestructura & Ambiente necesarios para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios  Recursos de Seguimiento y Medición  determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos  Trazabilidad de Mediciones  Equipo debe calibrarse o verificarse, identificarse para determinar su estado, y protegerse contra ajustes daño o deterioro.  Conocimientos de la organización  Determinar el Conocimiento Organizacional necesario para la operación de sus procesos y para alcanzar la conformidad de sus productos o servicios.

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 7 – APOYO (CONTINUACIÓN)

Cláusula

7.2.. Competencia

7.3.. Toma de Consciencia

¿ Es Nueva ?

No

Relación con la ISO 9001:2008

6.2.1 6.2.2

6.2.2

No

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

Generalidades. Competencia, formación y toma de conciencia.

-------------------------

La organización debe: a) Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC b) Asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas; c) Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) Conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia

Competencia, formación y toma de conciencia.

Se fortalecen los requisitos relacionados con la conciencia que deben tener las personas que realizan un trabajo bajo el control de la organización

La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de: a) La política de la calidad; b) Los objetivos de la calidad pertinentes; c) Su contribución a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño; d) Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CLÁUSULAS DEL APARTADO 7 – APOYO (CONTINUACIÓN)

Cláusula

¿ Es Nueva ?

7.4. Comunicación

5.5.3

No

7.5. Información documentada

Relación con la ISO 9001:2008

4.2.1. 4.2.3

No

4.2.4

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

Comunicación Interna

-------------------------

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC, que incluyan: a) qué comunicar; b) cuándo comunicar; c) a quién comunicar; d) cómo comunicar e) Quién comunica

Generalidades Control de los documentos. Control de los registros

Se cambia la referencia que se hacía a los procedimientos y registros documentados. Ahora se hace referencia como información documentada. No se especifica como requerimiento la documentación del “Manual de Calidad”.

 El SGC de la organización debe incluir: a) La información documentada requerida por esta Norma. b) La información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del SGC.  La información documentada requerida por el SGC y por esta Norma se debe controlar para asegurarse que: a) Esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite; b) Esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 8 – OPERACIÓN Cláusula

8.1. Planificación y control operacional

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008 7.1.

No

7.2.

7.2.1.

8.2. Requisitos para los productos y servicios

7.2.2.

No 7.2.3

Planificación de la realización del producto

Procesos relacionados con el cliente Determinación de los requisitos relacionados con el producto Revisión de los requisitos relacionados con el producto Comunicación con el cliente.

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

------------

La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las acciones determinadas en el Apartado 6 (Planificación)

------------

 La comunicación con los clientes debe: a) Proporcionar la información relativa a los productos y servicios; b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios; c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes; d) manipular o controlar la propiedad del cliente; e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.  Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe asegurarse que se definan y puedan cumplir.  La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente, para incluir: requisitos especificados por el cliente & empresa), no establecidos (por el cliente), legales & diferencias entre requisitos del pedido & expresados previamente.  La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable sobre los resultados de la revisión y cualquier requisito nuevo para productos o servicios.

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 8 – OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)

Cláusula

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008 7.3. 7.3.1.

7.3.2. 8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios

No

7.3.4.

7.3.5.

7.3.6.

Diseño y Desarrollo Planificación del diseño y desarrollo Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Revisión del diseño y desarrollo Verificación del diseño y desarrollo Validación del diseño y desarrollo

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

------------

Se clarifica cuándo se debe establecer un proceso de diseño. (Cuando no se hayan definido o establecido por el cliente o cualquier otra parte interesada los requisitos detallados para los productos y servicios, como si son adecuados para una producción subsecuente o provisión del servicio).

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 8 – OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)

Cláusula

8.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

7.4. 7.4.1. 7.4.2.

No

7.4.3.

Compras Proceso de compras Información de las compras Verificación de los productos comprados

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

 En éste apartado se trata el “Control de todos los productos y servicios proporcionados externamente”.  Se fortalecen los requerimientos cuando: a) Se proveen productos y servicios que se incorporan a los productos y servicios. b) Los productos y servicios son provistos directamente a los clientes c) Un proceso o parte de un proceso es provisto por un proveedor externo.

 La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos  La organización debe: a) asegurarse que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad; b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes; c) tener en consideración: el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente & la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo. d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse que lo suministrado externamente cumpla los requisitos  La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para: a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; b) la aprobación de: productos y servicios; métodos, procesos y equipos; liberación de productos y servicios. c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas; d) interacciones del proveedor externo con la organización; e) control y seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización; f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CLÁUSULAS DEL APARTADO 8 – OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)

Cláusula

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

7.5.

7.5.1

7.5.2

8.5. Producción y provisión del servicio

No 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.3.7

Producción y prestación del servicio Control de la producción y de la prestación del servicio Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio Identificación y trazabilidad Propiedad del cliente Preservación del producto Control de los cambios del diseño y desarrollo

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

------------------------

 La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas, lo cual debe incluir: a) Disponibilidad de información documentada (características de productos & servicios, actividades a desempeñar, resultados a alcanzar). b) Recursos de seguimiento y medición adecuados, y uso en etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas c) infraestructura y entorno adecuado d) Personas competentes e) Si pertinente, verificación mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. f) implementar acciones para prevenir errores humanos g) implementar actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega  Controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad  Identificar, verificar, proteger y salvaguardar propiedad de los clientes o proveedores externos suministrada para su utilización en los productos y servicios. Cuando se pierda, deteriore o considere inadecuada para su uso, la organización debe informar al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido.  La organización debe preservar las salidas durante la producción o prestación del servicio (manipulación, contaminación, almacenamiento, embalaje, etc)  debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega  La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 8 – OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)

Cláusula

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

8.2.4 8.6. Liberación de Productos y Servicios

8.7. Control de las salidas no conformes

No

No

7.4.3

8.3.

Seguimiento y medición del producto Verificación de los productos comprados

Control del producto no conforme

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

-------------------

 La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.  La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente  La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir: a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación

-------------------

 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.  debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: a) corrección; b) Separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; c) información al cliente; d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión  La organización debe conservar la información documentada que: a) describa la no conformidad; b) describa las acciones tomadas c) describa todas las concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad

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APARTADO 9 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Sistema de Gestión de la Calidad ( 4 )

Apoyo & Operación ( 7,8 )

Organización y su Contexto (4)

Planear

Satisfacción de los Clientes

Hacer

Requisitos del Cliente Planificación (6)

Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas Relevantes

Evaluación del Desempeño (9)

Liderazgo (5)

Resultados del SGC

Productos y Servicios

Verificar

Actuar Mejora ( 10 )

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 9 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cláusula

9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación

¿ Es Nueva ?

Relación con la ISO 9001:2008

8.

No

8.1. 8.2.1. 8.4

Medición, análisis y mejora Generalidades Satisfacción del cliente Análisis de datos.

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

Se realizaron cambios para complementar y fortalecer el entendimiento de los requisitos

 La organización debe determinar a) qué necesita seguimiento y medición; b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos; c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición; d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.  La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados  Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar: a) la conformidad de los productos y servicios; b) el grado de satisfacción del cliente; c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad; d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz; e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades; f) el desempeño de los proveedores externos; g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 9 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cláusula

9.2. Auditoría Interna

¿ Es Nueva ?

No

Relación con la ISO 9001:2008

8.2.2.

Auditoría Interna

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

------------------

 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad  La organización debe: a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas; b) definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría; c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría; d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección pertinente; e) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada; f) conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías

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CLÁUSULAS DEL APARTADO 9 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cláusula

9.3. Revisión por la dirección

¿ Es Nueva ?

No

Relación con la ISO 9001:2008

5.6.

Revisión por la dirección.

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

---------------

 La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre: 1) El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas; 2) Cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión de la calidad; 3) Información sobre el desempeño y la eficacia del SGC, incluida las tendencias relativas a: 1) satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes; 2) grado en que se han logrado los objetivos de la calidad; 3) desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios; 4) no conformidades y acciones correctivas; 5) resultados de seguimiento y medición; 6) resultados de las auditorías; 7) desempeño de los proveedores externos 4) Adecuación de los recursos 5) Eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades 6) Oprtunidades de Mejora  Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con: 1) Oportunidades de mejora; 2) Cualquier necesidad de cambio en el SGC 3) Necesidades de recursos

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APARTADO 10 – MEJORA Sistema de Gestión de la Calidad ( 4 )

Apoyo & Operación ( 7,8 )

Organización y su Contexto (4)

Planear

Satisfacción de los Clientes

Hacer

Requisitos del Cliente Planificación (6)

Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas Relevantes

Resultados del SGC

Evaluación del Desempeño (9)

Liderazgo (5)

Productos y Servicios

Verificar

Actuar Mejora ( 10 )

Dra. Flor de María Tapia Vargas

CLÁUSULAS DEL APARTADO 10 – MEJORA

Cláusula

10.1. Generalidades

¿ Es Nueva ?

No

10.2. No conformidad y acción correctiva

No

10.3 Mejora Continua

No

Relación con la ISO 9001:2008 8.5.1.

Mejora Continua

8.3.

Control del producto no conforme Acción correctiva

8.5.2

8.5.1

Mejora Continua

Aclaración Preliminar

¿ Qué Quiere la Norma ?

--------------

 La organización debe a) mejorar productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las necesidades y expectativas futuras; b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados; c) mejorar el desempeño y la eficacia del SGC

--------------

--------------

 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe: a) reaccionar ante la no conformidad b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte  La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad.  La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua

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CONCLUSIONES UNIDAD 6



Muchas empresas han apuntado a la ISO 9001, como el chivo expiatorio de sus problemas. Sin embargo la ISO 9001, nunca ha sido, ni es un Modelo enfocado a asegurar el éxito de las Organizaciones, a pesar que muchos quieran vender esa idea. Tampoco es una varita mágica, ni un Modelo “Command & Control”, que transformará a la empresa en un Excellent Business al obtener la certificación.



La organización que NO tiene comprometida a la Alta Dirección con la Calidad, que NO promueve ni sabe gestionar la empresa como un sistema integrado alrededor de procesos, que NO promueve la Mejora, que NO ha conseguido cambiar por dentro la noción del “Management Thinking”, que NO sabe planificar, seguirá haciendo lo que venía haciendo mal, aunque adopte nuevos modelos y herramientas de gestión.

Hay muchísimas empresas que se han

certificado en ISO 9001, y están igual o peor que antes de la certificación. 

Insisto que el problema NO es ISO, antes bien, si falta actitud y aptitud, tanto en las empresas como en los consultores de calidad, el fracaso está siempre asegurado, sea cual sea el modelo.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 7: “Mantenimiento”

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...




Identificar los Costos y Tipos de Mantenimient0




Distinguir entre Mantenimiento Planeado, Mantenimiento NO Planeado y Mantenimiento Basado en la Confiabilidad.

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento

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DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO




Conjunto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones que permiten garantizar que los recursos máquinas puedan desarrollar el trabajo previsto de acuerdo a un plan de producción establecido y en constante evolución.

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento

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Autónomo Mantenimiento Preventivo (Puede ser con Máquina en Marcha o Parada) Mantenimiento Planeado









Limpieza Engrase Reglajes Cambios de útiles y herramientas Inspección Participación en Proyectos SMED

Mantenimiento Basado en el Tiempo


Chequeo o Inspecciones diarios y/o periódicas
Servicios Periódicos

Mantenimiento Programado

Tipos de Mantenimiento Mantenimiento por Mejora

Mantenimiento Basado en las Condiciones o Predictivo


Diagnóstico de Máquinas y/o equipos
Servicios Periódicos

Mantenimiento No Planeado o Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Autónomo

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MANTENIMIENTO AUTÓNOMO


Exige un cambio cultural de “Yo fabrico y Tú reparas”, a “A mi Equipo y/o Máquina yo la cuido”

ETAPAS

1. Limpieza Inicial & Inspección

CONSISTE EN







EJEMPLOS

Limpieza Inicial Limpieza e Inspección Lubricación y Engrase Ajuste de Piezas

ANTES

2. Eliminación de las Fuentes de Suciedad y Áreas de Difícil Acceso

DESPUÉS


Eliminar fuentes de generación de basura

y suciedad
Adoptar medidas de prevención contra

goteos y puntos de difícil acceso de limpeza y lubrificación

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MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (CONTINUACIÓN) ETAPAS

3. Estándar Provisional

CONSISTE EN

EJEMPLOS


Elaborar procedimientos operacionales

para que las etapas 1 y 2 se hagan con seguridade y en el menor tiempo posible

USO DE CINCO SENTIDOS Y ENTRENAMIENTO
Detección y restauración de fallas ínfimas

4. Inspección general de los Equipos

5. Inspección Autónoma

del equipo a través de entrenamiento de técnicas de inspección y ejecución de la inspección conforme al manual de inspección.


Elaboración y aplicación de lista de

verificación a ser utilizada en ésta etapa.

 Se necesita que el operario tenga capacidad para detectar y distinguir una situación normal de una situación anormal  Capacidad de ejecutar de inmediato el tratamiento correcto en relación a una situación anormal, cumpliendo estrictamente la lista de verificación definida.


Conseguir que independentemente de

6. Estandarización

quien haga el mantenimiento autónomo éste sea hecho de la misma manera.

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Autónomo b) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en el Tiempo

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO PROGRAMADO BASADO EN EL TIEMPO







Consiste en un conjunto de operaciones que se realizan en las máquinas y equipos de producción, antes que se haya producido un fallo, y su objetivo es evitar que se produzca dicho fallo o avería en pleno funcionamiento de la producción o del servicio que presta. Para ello es necesario hacer previamente una estimación de la vida de los distintos elementos susceptibles de desgaste o que conducen a deterioros o disfuncionamientos de las máquinas.

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Autónomo b) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en el Tiempo c) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en las Condiciones o Predictivo

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MANTENIMIENTO PREDICTIVO O CONDICIONAL







Este sistema de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudar a predecir cuándo puede fallar un componente del equipo, permitiendo tomar decisiones lógicas como el reemplazo de partes gastadas en un turno de reparación que no interfiera con la producción. El mantenimiento predictivo o condicional permite detectar las etapas que preceden a la falla de un equipo o componente. Detectan por tanto: Defectos Incipientes, Malestar del Equipo, Deterioro y/o Daño Generalizado.

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Autónomo b) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en el Tiempo c) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en las Condiciones o Predictivo d) Mantenimiento Correctivo

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MANTENIMIENTO CORRECTIVO







Es el Mantenimiento que se hace cuando un equipo falla, y debe por una emergencia o prioridad ser reparado. A pesar del Mantenimiento Preventivo, eventualmente ocurrirán éste tipo de fallos que son muy difíciles de preveer, y se caracterizan por presentar costos por reparación y repuestos no presupuestados. Son onerosos, y acarrean una serie de costos ocultos.

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Autónomo b) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en el Tiempo c) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en las Condiciones o Predictivo d) Mantenimiento Correctivo e) Mantenimiento Basado en la Confiabilidad

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DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD


Confiabilidad es la probabilidad que un equipo funcione el máximo tiempo possible sin fallar operando bajo condiciones de utilización y ambientales estandar.
Para gerenciar con éxito los activos necesitamos conocer su performance de confiabilidad a lo largo del tiempo de operación. OBJETIVOS  Garantizar el mantenimiento de los niveles de seguridad y confiabilidad de un equipo  Restaurar la seguridad, confiabilidad y la capacidad de un equipo cuando un desempeño insatisfactorio del mismo es alcanzado  Organizar data que permita la mejor del desempeño de un equipo  Alcanzar estos objetivos con el menor costo posible.

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COMPORTAMIENTO DE LOS RECURSOS

t0

IDEAL

Tiempo de Vida sin la Ocurrencia de Fallos

t

FALLO

REAL

t0

t

Tiempo de Vida

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¿ QUÉ MEDIR ? Tiempo hasta el Primer Fallo

REPARACIÓN

REPARACIÓN Funcionamiento

t0

Funcionamiento

t

FALLO

FALLO Tiempo entre dos Fallos

MTBF (Mean Time Between Failures) Tiempo Medio entre Fallas



MTTR (Mean Time To Repair) Tiempo Medio de Reparación



MTTF (Mean Time To Failure) Tiempo Medio de Falla



Es el promedio aritmético de los intervalos libres de falla. Debe considerarse todos los tiempos de máquina funcionando, independientemente del motive de funcionamiento. Puede calcularse también como:

Es el promedio aritmético de los tiempos individuales de mantenimiento, e incluye el tiempo de diagnóstico de la falla, el tiempo de desmontaje, el tiempo logístico de abastecimiento del repuesto y del material necesario para la reparación, el tiempo de montaje y el tiempo de prueba. Es el tiempo promedio para volver a fallar. MTTF = MTBF – MTTR Normalmente se expresa como el número de fallas durante un tiempo de operación dado

Tasa de Fallos (

E)



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¿ QUÉ MEDIR ? (CONTINUACIÓN) Tiempo hasta el Primer Fallo

REPARACIÓN

REPARACIÓN Funcionamiento

t0

Funcionamiento

t

FALLO

FALLO Tiempo entre dos Fallos

Es la probabilidad que la Máquina se encuentre operativa cuando se le necesita 

Disponibilidad ( A )

Confiabilidad es la probabilidad que un equipo funcione el máximo tiempo possible sin fallar operando bajo condiciones de utilización y ambientales estandar.



Confiabilidad ( R )

R ( t ) = confiabilidad a cualquier tiempo t. e = base de los logaritmos neperianos (e = 2,303) λ = tasa de fallos ( se asume constante ) t = Tiempo previsto de Operación.

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¿ QUÉ MEDIR ? (CONTINUACIÓN) Tiempo hasta el Primer Fallo

REPARACIÓN

REPARACIÓN Funcionamiento

t0

Funcionamiento

t

FALLO

FALLO Tiempo entre dos Fallos

Es la probabilidad que un equipo que ha fallado sea reparado en el menor tiempo posible en condiciones estándar de trabajo. Mantenibilidad ( M )



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EJEMPLO t0 = 0

t2 = 32 horas

t1 = 6 horas

t3 = 48 horas

FALLO

FALLO

FALLO

Reparación = 1 hora

Reparación = 0.5 horas

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PROBABILIDAD DE FALLA Y DE NO FALLA Probabilidad de Falla Q ( t ) Curva de la Bañera

E Constante

Vida ( Tiempo ) t Fase de Rodaje

Fase de Fallas al Azar

Fase de Desgaste

Función de Confiabilidad o Probabilidad de NO Fallo

Q(t)+R(t)=1

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Autónomo b) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en el Tiempo c) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en las Condiciones o Predictivo d) Mantenimiento Correctivo e) Mantenimiento Basado en la Confiabilidad e.1. Confiabilidad Activa o Pasiva

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CONFIABILIDAD ACTIVA O PASIVA
La Confiabilidad R ( t ) es una característica de diseño y puede ser Activa o Pasiva.
Es Activa cuando existe un equipo o componente de relevo instalado que trabaja de manera automática, o de forma manual, y reemplaza al que ha fallado. (Sistemas Paralelos)
Es Pasivo cuando NO existe un equipo o componente de relevo instalado que trabaja de manera automática, o de forma manual, y reemplace al que ha fallado. (Sistemas en Serie)

EJEMPLO  Una Línea tiene tres estaciones de trabajo con la Confiabilidad mostrada. ¿ Cuál es la Confiabilidad del Sistema ( Rs ) ? R1 = 0.95

R2 = 0.98

En Series Rs = R1 * R2 * R 3 * ……… * Rn

R3 = 0.90

Rs = 0.95 * 0.98 * 0.90 = 0.84

Rs

 Si se agrega ahora una línea paralela. ¿ Cuál sería ahora la Confiabilidad del Sistema ( Rs ) ? R1 = 0.95

R2 = 0.98

R3 = 0.90

Rs1

En Paralelo Rs = 1 – (1 – RS1) * (1 – RS2) * … (1 – RSn) Rs

R1 = 0.95

R2 = 0.98

Rs = 1 – ( 1 - 0.84 ) * ( 1 - 0.84 ) = 0.97

R3 = 0.90

Rs2

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FACULTAD(ES) DE INGENIERÍA PROGRAMA(S) ACADÉMICO(S) DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CONFIABILIDAD ACTIVA O PASIVA En Paralelo

EJEMPLO ¿ Cuál sería la Confiabilidad del Sistema Mostrado ( Rs ) ? R1 = 0.90

R2 = 0.80 R3 = 0.99

R1 = 0.90

R2 = 0.80

En Paralelo Rs = { 0.90 + (0.90 * (1 – 0.90)) } * { 0.80 + (0.80 * (1 – 0.80)) } * 0.99 = 0.94

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7.

MANTENIMIENTO 7.1. Definición de Mantenimiento 7.2. Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Autónomo b) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en el Tiempo c) Mantenimiento Preventivo Programado Basado en las Condiciones o Predictivo d) Mantenimiento Correctivo e) Mantenimiento Basado en la Confiabilidad e.1. Confiabilidad Activa o Pasiva 7.3. Costos de Mantenimiento

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COSTOS DE MANTENIMIENTO CASILLA

DENOMINACIÓN

COSTOS DE MANTENIMIENTO POR CENTRO DE TRABAJO UNIDAD EXPLICACIÓN

1

Horas averías

Horas

2

Costo Averías

Soles

3

Material empleado averías

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Soles

Este dato totaliza las horas dedicadas a atender averías en los distintos centros o procesos productivos. Se contabiliza mediante el parte de averías emitido por las líneas de producción y cumplimentado por mantenimiento una vez reparada la avería. Este dato refleja las horas totales de la reparación o Mantenimiento Correctivo por rotura o avería. (Casilla 1 ) por el valor-hora asignado al centro de gastos de mantenimiento. Este dato se obtiene de totalizar en Soles el valor de los materiales empleados en las intervenciones por Correctivo sobre cada centro de gastos de producción.

Coste total de mantenimiento averías Horas preventivo Coste de Mantenimiento Preventivo

Soles

(casilla 2 + casilla 3).

Horas

Este dato se obtiene de totalizar las horas de Mantenimiento Preventivo.

Soles

(casilla 5) por el valor-hora asignado al servicio de mantenimiento.

Material empleado preventivo

Soles

Este dato se obtiene de totalizar en Soles el valor de los materiales utilizados en las inspecciones preventivas realizadas en los diferentes centros de producción.

Coste total de mantenimiento preventivo Total mano de obra Total Materiales Coste total de mantenimiento Números de horas dedicadas a otros trabajos # de horas de mantenimiento de disponibles # de horas realmente trabajadas en mantenimiento

Soles

(casilla 6 + casilla 7)

Soles Soles Soles

(casilla 2 + casilla 6). (casilla 3 + casilla 7). (casilla 4 + casilla 8). Resultan de totalizar las horas dedicadas a solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicación de mejoras, etc.) y trabajos internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para su orden y funcionamiento. Son las horas de presencia de los profesionales del servicio de mantenimiento y que se repartirán entre las horas dedicadas a otros trabajos (casilla 12) y el número de horas realmente trabajadas en M/Correctivo + Preventivo.

Horas Horas Horas

15

Horas de parada de máquina

Horas

16

Horas de presencia

Horas

17

Números de horas de producción

Horas

18

Coste Paradas de Producción por averías

Soles

19

Coste total de la producción

Soles

casilla 1 + casilla 5. Es el número total de horas que han estado paradas las máquinas en cada centro o línea de producción por averías de las mismas, ocasionando pérdidas de producción. El M/Preventivo debe lograr disminuir estas horas. Este ratio se obtiene al restar, en horas, lo que señalan los apartados de Emisión y Reparación en los partes de averías. Son las horas de presencia en el trabajo de los operarios pertenecientes a los diversos centros o líneas de producción, las cuales son emitidas periódicamente por los Servicios de Gestión de la Producción. Corresponden a la diferencia entre las horas de presencia de la mano de obra de producción (casilla 16) y las horas de inactividad por paradas del sistema Productivo (casilla 15). Se reflejará por cada centro de trabajo. Es el producto de multiplicar el número de horas de paradas por averías por el valor-hora asigando a cada centro de gastos o línea de producción (casilla 15 x valor-hora de la producción). Es el producto de multiplicar el número de horas de presencia del personal de Producción por el valor-hora asignado a cada centro o línea de producción (casilla 17 x valor-hora de la producción).

Dra. Flor de María Tapia Vargas

INDICADORES DE MANTENIMIENTO

CASILLA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

INDICADORES DE MANTENIMIENTO POR CENTRO DE TRABAJO DENOMINACIÓN UNIDAD EXPLICACIÓN Personal efectivo existente en mantenimiento (med. Mensual) Hombre Indice de personal (general) % (Casilla 13 / Casilla 16) * 100 Indice de personal (real) % (Casilla 14 / Casilla 16) * 100 Indice de rendimiento del personal (aprovechamiento) % (Casilla 14 / Casilla 13) * 100 Indice de eficiencia del personal % (Casilla 1 + Casilla 5) / ( Casilla 16 - Casilla 12) * 100 Personal necesario en mantenimiento por cento de gastos Hombre Indice de extensión del mantenimiento preventivo (general) % (Casilla 5 / Casilla 13) * 100 Indice de extensión del mantenimiento preventivo (conservac.) % (Casilla 5) / ( Casilla 13 - Casilla 12) * 100 Indice del porcentaje de reaparaciones por mantenimiento preventivo % (Casilla 8 / Casilla 11) * 100 Indice de reparaciones por avería (complem. al No. 7) % (Casilla 1 / Casilla 13) * 100 Indice de reparaciones por avería (complem. al No. 8) % (Casilla 1 / Casilla 14) * 100 Indice de porcentaje de reparacion por avería (comp. 7 - 8 - 9 - 10 - 11) % (Casilla 4 / Casilla 11) * 100 Indice coste hora del mantenimiento (general) Soles (Casilla 11 / Casilla 13) * 100 Indice coste hora del mantenimiento (conservación) Soles (Casilla 11 / Casilla 14) * 100 Indice del coste de mantenimiento referido al de producción % (Casilla 11 + Casilla 18) / ( Casilla 19) * 100 Indice de la repercusión de las averías en el coste del artícula % (Casilla 4 + Casilla 18) / ( Casilla 19) * 100 Indice de la reducción de costes de mantenimiento (general y conservación) Indice de coste hora de mantenimiento referido a producción Soles (Casilla 11 / Casilla 16) * 100

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CONCLUSIONES UNIDAD 7



Los objetivos de mantenimiento son amplios y se basan en la preservación del activo

fijo productivo

para alargar su vida

económica y retardar su reemplazo. 

Mantener cuesta uno y reparar cuesta 100. Si una empresa no tiene gestión del mantenimiento de sus activos, no podrá tener confiabilidad

en

su

parque

industrial,

lo

que

afectará

significativamente su sistema de planificación, con el consecuente mal servicio al cliente.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 8: “Mantenimiento Productivo Total”

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OBJETIVOS SESIÓN 8



Conceptualizar que es el TPM y su utilidad.

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8.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 8.1. Definición y Seis Grandes Pérdidas

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¿ QUÉ ES TPM ?



Son una serie de técnicas empleadas pioneramente por el Grupo Toyota, para garantizar que todas las máquinas del proceso de producción estén siempre aptas a realizar sus tareas.



Se llama “Total” porque: 

Requiere la participación de los funcionarios del área de Mantenimiento, más también de Ingeniería, Producción, Calidad, y sobre todo Operarios del Piso de Planta.



Busca la Productividad Total del Equipo tratando de reducir las 6 pérdidas principales sufridas por las máquinas.



Se Concentra en el Ciclo de Vida total del equipo revisando las prácticas y actividades de mantenimiento en relación al estado en la que se encuentra el equipo en su ciclo de vida.

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CONSECUENCIAS DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS DE LOS EQUIPOS Pérdida

Características

Objetivo

1. Averías

Tiempos de paro del proceso por fallos, errores o averías, ocasionales o crónicas de los equipos

Eliminar

2. Setup (Cambios y Ajustes)

Tiempos de paro del proceso por preparación de máquinas o útiles necesarios para su puesta en marcha.

Reducir al Máximo

3. Funcionamiento a Velocidad Reducida

Diferencia entre velocidad actual y de diseño del equipo. También contempla mejoras en el equipo para mejorar su velocidad de diseño.

Anular o Hacer negativa la diferencia con el diseño

4. Tiempo en vacío y paradas cortas

Intervalos en que el equipo está en espera para poder continuar. Paradas cortas por desajustes varios.

Eliminar

5. Defectos de Calidad y Reprocesos

Producción con defectos crónicos u ocasionales en el producto resultante del modo de desarrollo de sus procesos. Mermas.

Reducir al Máximo

6. Puesta en Marcha

Pérdidas de rendimiento durante la fase de arranque del proceso, que pueden derivar de exigencias técnicas

Minimizar

Tipo de Pérdida

Afecta

Tiempos Muertos y de Vacío

Disponibilidad del Equipo

Pérdida de Velocidad del Proceso

Eficiencia del Equipo

Productos o Procesos Defectuosos

Calidad

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8.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 8.1. Definición y Seis Grandes Pérdidas 8.2. Eficácia Global del Equipo (OEE - Overall Equipment Effectiveness)

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EFICACIA TOTAL DEL EQUIPO - OEE

Es un indicador clave que mide el grado de eficacia en el uso de un equipo. OEE se maximiza por los esfuerzos de la organización en reducir las “Seis Grandes Pérdidas” relacionadas con los equipos.

Factores OEE

Definición

Disponibilidad ( D )

Mide la parte del tiempo en que el equipo se encuentra disponible para producir.

Eficiencia ( E )

Mide la Capacidad del Equipo en Producir a la Velocidad Programada.

Calidad ( C )

Mide el grado de calidad obtenida por el equipo / proceso.

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EFICACIA TOTAL DEL EQUIPO – OEE (CONTINUACIÓN)

Tiempo de Producción Teórico (TPT)

( TNPP ) Tiempo NO Productivo Planeado

Tiempo de Producción Planeado ( TPP )

( TNPNP ) Tiempo NO Productivo NO Planeado

Tiempo Bruto de Producción ( TBP )

( TNPNP ) Pérdidas por Eficiencia

Tiempo Real de Producción ( TRP )

 

  

    

Mantenimiento Planeado Mantenimiento Autónomo Refrigerios Capacitación , Reuniones Ensayos de Producción

Averías Setups Mantenimiento Correctivo.

Pérdidas por Velocidad Reducida Pérdidas por Vacíos y Paradas Cortas

( PQ )

Tpo. Útil de Producción ( TUP ) Pérdidas Calidad   

Pérdidas por Productos NO Conformes Pérdidas por Mermas Pérdidas por Reprocesos

Disponibilidad = TBP / TPP

OEE = Disponibilidad * Eficiencia * Calidad

Eficiencia = TRP / TBP Calidad = TUP / TRP

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8.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 8.1. Definición y Seis Grandes Pérdidas 8.2. Eficácia Global del Equipo (OEE) 8.3. Pilares del TPM

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EL TPM SE ORGANIZA ALREDEDOR DE 7 FUNDAMENTOS

1. Mejoras enfocadas en Kobetsu Kaizen

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado y multifuncional que centra su atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales.

2. Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen

Se fundamenta en el conocimiento que el operario tiene que poseer para dominar las condiciones del equipo (mecanismos, aspectos operativos, cuidados, conservación, manejo, etc). Con este conocimiento el operario podrá participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.

3. Mantenimiento Planificado o Progresivo

Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.

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EL TPM SE ORGANIZA ALREDEDOR DE 7 FUNDAMENTOS

4. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen

Esta clase de mantenimiento tiene como Propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto.

5. Prevención de Mantenimiento

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la Confiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y Reparaciones

6. Mantenimiento en Áreas Administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como Planificación e Ingeniería, deben ofrecer el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Esto se traduce en un Sistema de Información Eficiente para gestionar las operaciones de la empresa.

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EL TPM SE ORGANIZA ALREDEDOR DE 7 FUNDAMENTOS

7. Entrenamiento y Desarrollo de las Competencias en Producción

El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes Actividades:  Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.  Comprender el funcionamiento de los equipos.  Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto.  Mantenimiento Productivo Total (TPM)  Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.  Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.  Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.

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CONCLUSIONES UNIDAD 8



Sin un Parque Industrial confiable será difícil sino imposible, evitar pérdidas por reparar máquinas, lograr procesos capaces debido a la variabilidad por causas asignables a los equipos, cumplimiento con las fechas de entrega, eliminar tiempos muertos, disminuir inventarios y costos, etc.



El TPM concentra su atención en garantizar que las máquinas estén aptas en el momento que se les necesita y en mejorar la Eficacia Total del Equipo.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Unidad 9: “Gestión de Repuestos”

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AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...




Aprender a calcular stocks de piezas de repuesto




Aprender a gestionar piezas de repuesto

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9.

GESTIÓN DE REPUESTOS 9.1. Definición e Importancia de la Gestión de Repuestos

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DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE REPUESTOS



Uno de los elementos fundamentales en el Planeamiento Lógístico de los Inventarios, es la gestión de las piezas de recambio, llamadas también repuestos. Una Pieza de recambio es un ítem destinado a reemplazar a otro defectuoso o degradado en el funcionamiento de una máquina o instalación, distinguiendo entre:  Pieza de Funcionamiento: Es la pieza que formando parte de un conjunto está llamada a tener deterioros previsibles durante la vida normal de ese conjunto (corrosión, abrasión, fatiga, etc.), por lo que necesita ser reemplazada. Podemos decir también que es la pieza que se desgasta cuando la máquina está en funcionamiento aunque sea en vacío (sin producir piezas). Ejemplos: rodamientos, correas, juntas, frenos, motores eléctricos, etc.  Pieza de Desgaste: Es la pieza diseñada para recibir ella sola, o con prioridad sobre otras con las que forma un conjunto, los deterioros antes enumerados. Podemos decir también que es la pieza que está en contacto con el producto a fabricar y que por tanto no se desgasta cuando la máquina no produce, aunque esté trabajando al vacío. Ejemplos: Muela de Rectificar, Centrador, Apoyo de Pieza, etc.

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9.

GESTIÓN DE REPUESTOS 9.1. Definición e Importancia de la Gestión de Repuestos 9.2. Cálculo de Stocks de Repuestos

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CÁLCULO DE STOCKS DE REPUESTOS

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9.

GESTIÓN DE REPUESTOS 9.1. Definición e Importancia de la Gestión de Repuestos 9.2. Cálculo de Stocks de Repuestos 9.3. Plan de Reaprovisionamiento de Repuestos

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Como hacer un Plan de Reaprovisionamiento de Repuestos

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CONCLUSIONES UNIDAD 9



Los Repuestos al igual que todos los inventarios deben ser planificados. Sin embargo, antes debe definirse el ROP y la Política de Ordenamiento que utilizaremos para gestionarlos.



Sin una buena data, la planificación no tiene sentido y se originarán rupturas y/o sobredimensionamiento de esos ítems.

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