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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL. Autor. Dr. José María Viedma Marti. Economista. Dr. Ingeniero Industrial. Profesor de Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Politécnica de Cataluña Socio fundador de M.A. Fusiones y Adquisiciones y de Intellectual Capital Management Systems.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.

La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.

1. La sociedad de la información y la sociedad del conocimiento. 2. La excelencia empresarial en la sociedad del conocimiento. 3. Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el capital intelectual. 4. El capital intelectual: su tipología y la importancia de su gestión profesionalizada. 5. La gestión del capital intelectual y la gestión del conocimiento.

© José María Viedma Martí, 2001.Prohibida la reproducción parcial o total de este documento.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.

1. La sociedad de la información y la sociedad del conocimiento. Es de todos conocido que en la historia de la humanidad ha habido épocas más tranquilas en las que la sociedad simplemente ha evolucionado y otras épocas de grandes cambios en las que la sociedad ha experimentado una auténtica revolución. Entre éstas últimas merece especial mención la revolución industrial de los siglos XVIII y XIX. Actualmente nos encontramos ante una nueva época revolucionaria, producida por la explosión de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (telecomunicaciones, informática, electrónica profesional, electrónica de consumo, microelectrónica y componentes electrónicos) que tienen cada vez más una importancia capital en la configuración de la sociedad de nuestro tiempo, hasta tal punto que algunos la llaman la sociedad de la información. No hace falta ser ningún lince para darse cuenta de los signos externos de esta sociedad de la información, tales como, los teléfonos móviles, internet, el comercio electrónico, la banca telefónica, la televisión digital, la televisión por cable, etc. Sin embargo, las tecnologías de la infor mación y de las telecomunicaciones no son más que un medio para transmitir y gestionar contenidos (películas, música, imágenes, acontecimientos deportivos, etc.) y para gestionar eficazmente datos, información y conocimiento. Asimismo el conocimiento se convierte en el factor fundamental de creación de riqueza en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido y tal como señaló Savage 1, los cuatro factores de creación de riqueza en una economía han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. En la figura 1 que se adjunta a continuación puede verse la evolución de la importancia de estos factores a lo largo de las tres etapas en que de una forma simplificada se ha dividido la historia de la humanidad. Estas tres etapas o eras son cronológicamente la era agraria, la industrial y la del conocimiento.

1

Savage Ch.. Presentación at DECWORLD, The international trade show for Digital Equipment Corporation, Boston, Massachusetts, 1991.

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Fuentes de la Riqueza Económica Capital

Conocimiento

Trabajo

Agricultura Industria

Tierra

Conocimiento

Fuente: Savage Ch. 1991.

Figura 1: Fuentes de la Riqueza Económica

En la figura 1 se indica que el conocimiento se convierte en las economías de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI en la fuente principal de creación de riqueza, y cada vez más se va abriendo paso la afirmación de Laurence Prusak 2 de que la fuente principal de creación de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. De este modo y en conexión con esta especial relevancia del conocimiento, la sociedad actual también recibe el nombre de sociedad del conocimiento. Finalmente y para concluir este apartado vamos a describir sucintamente de la mano de John Naisbitt3 y de Ian Morrison 4 las características fundamentales de esta sociedad de la información y del conocimiento. Para ello se introducen a continuación las tablas 1, 2, y 3 de estos autores. De Sociedad Industrial Tecnología Cerrada Economía Nacional Corto Plazo Centralización Ayuda Institucional Democracia Representativa Jerarquías Norte Pocas opciones

A Sociedad de la Información Tecnología Interactiva Economía Mundial Largo Plazo Descentralización Autoayuda Democracia Participativa Redes Sur Múltiples opciones

Fuente: J. Naisbitt, Megatrends (1982)

Tabla 1: La Transición de la Sociedad Industrial a la Sociedad de la Información 2

Prusak L. “The Knowledge Advantage”. Strategy&Leadership. March/April. 1996. P. 6-8. Citado por Clarke T., Stewart C. Changing Paradigms. Harper Collins Business. 1998. P. 24. 4 Citado por Clarke T., Stewart C. Changing Paradigms. Harper Collins Business. 1998. P. 25. 3

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De

Estados Nación Exportación Influencia Occidental Control de los gobiernos Pueblos Trabajo Dominio masculino Oeste

A

Redes Consumo Influencia Asiática Dirección del mercado Grandes ciudades Alta tecnología Ascenso de la mujer Este

Fuente: J. Naisbitt, Asian Megatrends (1997)

Tabla 2: La Transición de la Sociedad Industrial a la Sociedad de la Información

Las tablas 1 y 2 de Naisbitt muestran las grandes tendencias en la evolución de la sociedad desde situaciones actuales o precedentes a situaciones futuras. La tabla 3 de Morrison pretende estimular a las empresas a saltar de la primera curva del negocio tradicional a una segunda curva donde se adoptan tecnologías punta, se innova, se ofrecen nuevos productos y servicios, se adoptan nuevas formas de organización y se transforma la manera de pensar y de ser de las personas.

Primera Curva

MERCADO Capital Productor Atlántico Japón Comercio Internacional Ordenadores Dinero ORGANIZACIÓN Mecanicista Ingeniería Corporaciones Integración Horizontal y vertical Procesos de negocio LAS PERSONAS INDIVIDUALES Trabajo duro Seguridad La actual carrera Fe Lealtad Fuente: Morrison, The Second Curve (1996).

Segunda Curva

MERCADO Conocimiento Consumidor Pacifico China Comercio electrónico Internet Personas ORGANIZACIÓN Orgánica Ecología Individuos y redes Integración Virtual Cultura LAS PERSONAS INDIVIDUALES Hiperefectividad Incertidumbre La carrera futura Esperanza Coraje

Tabla 3: De la primera a la segunda curva.

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2. La excelencia empresar ial en la sociedad del conocimiento. La empresa competitiva o excelente en el contexto de los mercados globales es aquella que siguiendo los paradigmas de la teoría moderna del management consigue ventajas competitivas sostenibles. Los paradigmas más significativos son los que se citan a continuación. Autor

Peter Drucker (1988) Charles Handy (1989) Peter Senge (1990) Peter Keen (1991) D. Quinn Mills (1991) James Brian Quinn (1992) W. Davidow and M. Malone (1992) M. Hammer and J. Champy (1994) Rusell L. Ackoft (1994) Tom Peters Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995) Arie de Geus (1997) Bruce Paternack and Albert J. Viscio (1998)

La La La La La La La La La La La La La

Paradigma

Organización en red Organización en trébol Organización del aprendizaje Organización relacional Organización en “cluster“ Empresa inteligente corporación Virtual reingeniería en la corporación Organización democrática Organización loca compañía creadora de conocimiento compañía viva corporación descentralizada

Fuente: Clarke T., Stewart C y Elaboración Propia y Morrison, The Second Curve (1996).

De entre estos paradigmas más significativos destaca con luz propia el de la “Empresa Inteligente” formulado por James Brian Quinn. Los principios en que se fundamenta el paradigma de “Empresa Inteligente” son los siguientes: •

Principio núm. 1.: Para conseguir las máximas ventajas competitivas, sostenibles a largo plazo, la "empresa inteligente" concentra sus esfuerzos y recursos internos en unas pocas fuentes de conocimientos, servicios o actividades ("core business"), que crean en la mentalidad de la clientela una imagen de diferenciación y competencia singular

•

Principio núm. 2: Una vez convencida la "empresa inteligente" de cuales son estos conocimientos, servicios o actividades esenciales ("core business") y una vez delimitados nítidamente de los demás, se trata de considerar estos últimos como susceptibles de ser realizados o bien internamente o externamente. Si se pueden rea lizar externamente de un modo satisfactorio se subc ontratan ("outsourcing").

•

Principio núm. 3: Para mantener una posición triunfadora a lo largo del tiempo es necesario profundizar en los conocimientos, servicios y actividades básicas y dominarlas cada vez más. Se trata de concentrar todas las energías de la empresa en ser los primeros a nivel mundial en este "core business", de tal

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forma que nadie sea capaz de asaltar esta fortaleza (barreras de entrada) donde se encuentra nuestra fuente de ventajas competitivas. •

Principio núm. 4: La empresa debe planificar, controlar y vigilar todas las actividades subcontratadas con la finalidad de evitar que puedan producirse situaciones de dependencia o dominio por parte de las empresas en las que ha efectuado la subcontratación.

Sin embargo, dentro de este cuerpo teórico que acabamos de mencionar se pueden establecer jerarquías en cuanto a importancia relativa de las teorías existentes. Así pues y siguiendo a Peter Drucker las teorías de la estrategia ocupan con respecto a las demás un carácter relevante. En este sentido este autor escribía en 1954 lo siguiente: “Las decisiones importantes, las que realmente importan, son estratégicas. Suponen, bien averiguar cuál es la situación y cambiarla, o bien averiguar cuáles son los recursos o cuáles deberían ser. Cualquier manager debe tomar decisiones estratégicas y cuanto más alta sea su posición en la jerarquía directiva más decisiones debe tomar. Entre ellas están las decisiones sobre objetivos de negocio y lo que significa conseguirlos. El trabajo más importante y difícil no es encontrar la repuesta adecuada sino averiguar el verdadero problema .”5

Es decir, las modernas teorías de la estrategia contribuyen a la consecución del éxito empresarial más decisivamente que las modernas teorías del management. Así mismo y dentro de las modernas teorías de la estrategia, ha adquirido un carácter especialmente significativo la Teoría de los Recursos y de las Capacidades . Un resumen de la teoría de los recursos y de las capacidades se adjunta a continuación: Los recursos y las capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades quiere satisfacer, por lo que puede preguntarse, alternativamente, acerca de qué necesidades pueden satisfacer. En este último caso, la orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al análisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en marcha una estrategia. En general puede afirmarse siguiendo a Grant (1996 p. 153), que cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene 5

Drucker P. The Practice of Management. 1954 P. 352-353.

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basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre consideraciones de tipo externo (Navas y Guerras, 1998).6 Para explicar como se formulan estrategias con la teoría de los recursos y capacidades, nos apoyamos en lo que dice Grant (1995). La estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. El punto de partida para la formulación de la estrategia debe ser una declaración de la identidad y propósito de la empresa – misión -. Así pues, lo esencial es que la empresa debería conocerse a si misma , en el sentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y capacidades. Por lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprende tres elementos clave: 1. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa; 2. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial es explotado al límite; 3. Construir la base de recursos de la empresa. ( el análisis basado en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa). El punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar los recursos y capacidades disponibles en la empresa. Para conocer los principales recursos, Grant (1995 p.p.157-165) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología, cultura) y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades); como se muestra en la siguiente figura 2.1:

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Navas J.E., Guerras L.A. La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Editorial Civitas. 1998. Pág. 177-202.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual. Teoría de la Estrategia Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva Factores clave de éxito del sector Ventaja Competitiva

Estrategia Capacidades Organizativas Recursos

Físicos Financieros

Humanos

Intangibles

Tangibles Tecnología

Reputación Cultura

Conocimientos Capacidad de Motivación y destrezas comunicación especializadas y relación

Fuente: Robert M. Grant 1995. ( Dirección Estratégica pg. 159)

Figura 2.1: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Sin embargo, una clasificación más adecuada y que enlaza con los planteamientos posteriores de este artículo es la que se adjunta en la figura 2.2. Teoría de la Estrategia Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva Factores clave de éxito del sector Ventaja Competitiva

Estrategia Capacidades Organizativas

Recursos Intangibles

Tangibles Físicos Financieros

Capital Humano

Fuente: Robert M. Grant 1995. (Dirección Estratégica pg. 159), y Elaboración Propia.

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Intelectual

Figura 2.2: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Los recursos normalmente no son productivos por sí mismos. Las tareas productivas requieren la cooperación de grupos de recursos. El término capacidades organizativas se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividad concreta. El interés reside aquí en cuanto a las capacidades en relación con otras empresas, es decir: ¿qué puede hacer la empresa mejor que sus competidores? Para examinar las capacidades que posee la empresa es necesario hacer alguna clasificación de sus actividades. Generalmente se utilizan dos enfoques:

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1. Una clasificación funcional, que identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las principales áreas funcionales de la empresa. 2. La cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales. (Grant 1995). Pero la objetividad es un problema en la valoración de la capacidad. En la valoración de las propias competencias, la organización cae frecuentemente víctima de glorias pasadas, esperanzas de futuro e ilusiones; del mismo modo, las empresas pueden ignorar las aptitudes que poseen. Para identificar y valorar las capacidades de una empresa, sus directivos deben analizarla con amplitud y profundidad y desde perspectivas diferentes. Para ser objetivo, es necesario establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de la empresa con otras. El benchmarking ha surgido como una herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones y muy en especial con los mejores competidores.

3. Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el capital intelectual. Ya hemos indicado en el apartado anterior que los conocimientos en la empresa son hoy en día la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles. Es evidente, sin embargo que no todos los conocimientos que la empresa tiene, serán fuentes de ventajas competitivas sostenibles sino solamente aquellos que contribuyan decisivamente a la generación de valor económico. A estos últimos se les denomina conocimientos esenciales. Si la palabra conocimiento se toma en un sentido amplio y abarca por lo tanto aparte de los conocimientos propiamente dichos, habilidades, experiencia, información contextualizada, valores, actitudes, “know how”, etc., nos encontramos con que la frase conocimientos esenciales o capacidades esenciales es equivalente a competencias nucleares o en inglés “core competencies”. Al mismo tiempo como los conocimientos esenciales o competencias nucleares generan valor económico para la empresa se pueden considerar desde una perspectiva económico-financiera como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual.

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4. El Capital Intelectual: su tipología y la importancia de su gestión profesionalizada. En el apartado vamos a referirnos de una forma más pormenorizada a la diferente tipología de Capital Intelectual y al mismo tiempo a los esfuerzos realizados en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a gestionar eficazmente dicho capital intelectual. Dicho de otra manera vamos a exponer brevemente cual es el estado del arte en la actualidad en los modelos de gestión de las “core competencies” o del capital intelectual. En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso vertiginoso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los “stocks” y los depósitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa. Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones clara y sencilla es la que se muestra en la figura 4.1. Monitor dede Activos Intangibles Monitor Activos Intangibles

Activos Intangibles Patrimonio Estructura (Valor en libros)

Externa

Activos tangibles menos deudas

( Marcas, clientes y relaciones con proveedores)

Estructura Interna ( Empresa: gestión, estructura legal, s i s t e m a s manuales, patentes I+D, Software)

Competencia Individual ( K n o w h o w, conocimientos, habilidades educación, experiencia)

F u e n t e : K a r l E r i k S v e i b y “ T h e N e w O r g a n i z a t i o n a l W e a l t h“ , 1 9 9 7

Figura 4.1: Monitor de Activos Intangibles.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual. a) Activos de competencia individual.

Se refieren a la educación, experiencia, “know how”, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina también Capital Humano. b) Activos de estructura interna. Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D (investigación y desarrollo), a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.) c) Activos de estructura externa. Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.). Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual. Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo. En este sentido, o sea en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a mejorar la capacidad de gestión del Capital Intelectual se han realizado en los últimos años numerosos esfuerzos, aunque con éxito relativo, debido sin duda a la propia naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio específico tiene su combinación particular de conocimientos clave de éxito en función de los objetivos a conseguir y de la situación del mercado. Sin pretender ser exhaustivos citamos a continuación algunos de estos esfuerzos o experimentos más representativos agrupándolos en cinco categorías: A) Los esfuerzos pioneros realizados en los países escandinavos. Los países escandinavos han jugado un papel importante en el desarrollo de modelos y herramientas destinadas a la medición y gestión de los activos intangibles. Con un punto de vista teórico-práctico fue en el año 1986 cuando

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.

Karl Erik Sveiby desarrolló la primera teoría de la “Empresa del Conocimiento”, y su modelo correlativo el “Monitor de activos intangibles”, pero fue mucho mas tarde ya a mediados de la década de los noventa cuando algunas empresas introdujeron en sus memorias anuales los resultados de sus sistemas de medida de sus activos intangibles, mostrando claro esta dichos resultados públicamente. Entre estas empresas pioneras en mostrar sus resultados externamente podemos mencionar: PLS Consult empresa danesa de consultoría de gestión, Skandia AFS empresa sueca filial de la empresa sueca de seguros y servicios financieros Skandia, Celemi empresa sueca dedicada al desarrollo y venta de herramientas de formación creativas y WM-Data empresa sueca de consultoría y software informático. Dado el papel pionero y relevante que Karl Erik Sveiby tuvo en este contexto que acabamos de describir nos vamos a referir a continuación con un cierto detalle a su modelo y herramienta el “Monitor de Activos Intangibles”. Este modelo, cuyo esquema ya ha sido introducido en la figura 4.1 de este artíc ulo al describir la clasificación y composición de los activos intangibles, define tres áreas de importancia al determinar los activos intangibles de una empresa, a saber: la estructura externa, la estructura interna y las competencias de las personas. Estas tres áreas son muy parecidas a las que veremos con posterioridad en el “Balanced scorecard” aunque en este último se denominen de otra manera. A la estructura externa se le llama perspectiva del cliente, a la estructura interna se le llama perspectiva de procesos internos y a la competencia de las personas se le llama perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La diferencia fundamental entre el “Monitor de Activos Intangibles” y el “Balanced scorecard” estriba en que este último al igual que el “Skandia Navigator”, que también veremos con posterioridad , considera además de las tres perspectivas ya expuestas la perspectiva financiera enlazando con ello con los planteamientos clásicos de la gestión empresarial mientras que el monitor de Activos Intangibles prescinde de la perspectiva financiera por considerar que las personas son las únicas fuentes generadoras de riqueza en la empresa. En este sentido las propias expresiones de Sveiby (1997) 7 fueron las siguientes: “Las acciones humanas se convierten en estructuras de conocimientos tangibles e intangibles que se orientan al exterior (estructuras externas) o al interior (estructuras internas). Estas estructuras son activos ya que afectan a las corrientes de ingresos” “El conocimiento humano tiene muy poco que ver con el dinero y muy pocas personas manejan dinero. Si el concepto de persona como creador de riqueza es razonablemente correcto, nosotros siendo consecuentes tenemos que

7

Sveiby Karl Erik (1997) The new Organisational Wealth. Berret-Koehler Publishers Inc. San Francisco CA.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual. acercarnos a esta adecuadamente”.

fuente

de

conocimiento

si

queremos

medirla

La empresa mas conocida que utiliza el “Monitor de Activos Intangibles” es la empresa sueca Celemi que con sede social en Suecia y operando en Europa y Estados Unidos se dedicó al desarrollo y comercialización de procesos de aprendizaje. El “Monitor de Activos Intangibles” de Celemi define tres áreas de activos intangibles a saber: 1) “nuestros clientes” que se refiere a las estructuras externas de relaciones con clientes y proveedores, marcas, contratos y reputación o imagen, 2) ”nuestra organización” que se refiere a la estructura interna de la empresa y consta de patentes, conceptos, contratos con proveedores, modelos y sistemas informáticos y administrativos, 3) ”nuestra gente” que se refiere a las competencias combinadas de los empleados de Celemi tales como la capacidad de actuar en una amplia variedad de situaciones. A su vez dentro de cada una de estas áreas Celemi ha definido un cierto número de temas que considera son relevantes en aumentar el valor de los activos intangibles y en aumentar la eficiencia en la utilización de los mismos. Así por ejemplo en el caso de los clientes Celemi considera las tres siguientes categorías: a) “Clientes que mejoran la imagen”. Son aquellos que tienen prestigio en una actividad económica determinada y cuya referencia puede ser importante para captar nuevos clientes. Estos clientes mejoran la estructura externa de Celemi. b) “Clientes que mejoran la organización”. Son aquellos que exigen soluciones nuevas a Celemi, lo que fuerza a la empresa a desarrollar y adoptar nuevos métodos de trabajo. Este grupo de clientes mejora la estructura interna de Celemi. c) “Clientes que mejoran la competencia”. Son aquellos que exigen a los empleados de Celemi el desarrollo de nuevas habilidades para poder proporcionarles los productos y servicios re queridos. Estos clientes ayudan a crear y desarrollar las competencias de los empleados. Así mismo y para cada una de las tres áreas es decir “nuestros clientes”, “nuestra organización” y “nuestras personas” se definen una serie de indicadores relevantes que a su vez se clasifican en tres grupos a saber: 1)

Indicadores de crecimiento y desarrollo

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.

2)

Indicadores de eficiencia

3)

Indicadores de estabilidad.

Finalmente quisiéramos mencionar que Celemi basándose en las investigaciones de Karl Erik Sveiby ha creado un modelo de simulación de negocios denominado Tango TM que es especialmente indicado para identificar los activos intangibles claves de la empresa, y para medirlos y gestionarlos de una forma coordinada con los activos tangibles. Este modelo y a su vez he rramienta de simulación que se lanzó al mercado en 1994 y que Celemi utiliza para la confección de sus informes anuales desde 1995 también utiliza la clasificación de indicadores antes mencionada, es decir, los tres grupos de crecimiento y desarrollo, eficiencia y estabilidad. B) Los realizados por las empresas consultoras. Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de Ernest and Young que a través de su “Center for Business Innovation (CBI) y de su “Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular la gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado “ Balanced Scorecard”. Dado que el modelo “Balanced Scorecard” es el que probablemente tiene mas aplicaciones reales en el mercado damos a continuación una descripción sucinta de las principales características del mismo. Un artículo publicado en la Harvard Business (1992) 8 por Robert Kaplan y David Norton dio notoriedad por primera vez al modelo “Balanced Scorecard aunque fue mas tarde en 1996 al publicar el libro titulado Balanced Scorecard (traducido al castellano por “Cuadro de mando integral”) cuando el modelo se introduce en profundidad en el ámbito empresarial. El modelo se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran vitales (ver figura 4.2) a saber: la perspectiva financiera, la perspectiva de proceso interno, la perspectiva de cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

8

Kaplan R.S. & Norton D.P. (1992) The Balanced Scorecard. Measures that drive performance. Harvard Business Review, Jan-Feb 71 -79.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.

Iniciativas

Metas

aparecer ante nuestros

Indicadores

Perspectiva Financiera ¿ Cómo deberíamos

Objetivos

The Balanced Scorecard

accionistas para tener

clientes para alcanzar

debemos ser

Iniciativas

¿ En qué procesos

Metas

Visión Estratégica

Indicadores

Internos

Objetivos

deberíamos

Perspectiva de Procesos

Iniciativas

Cómo

aparecer ante nuestros

Metas

¿

Indicadores

Perspectiva Clientes

Objetivos

éxito financiero ?

excelentes para satisfacer a nuestros

nuestra visión ?

Iniciativas

sustentaremos nuestra

Metas

¿ Cómo mantendremos y

Indicadores

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos

accionistas y clientes ?

capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión ?

S o u r c e : K a p l a n , R. N o r t o n D . ( 1 9 9 6 ) . T h e

Balanced Scorecard.

Figura 4.2. Inspirada en: “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System"”Kaplan R S & Norton D P (1996b) 9

En el fondo las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visión y la estrategia. Además para cada perspectiva el modelo formula objetivos estratégicos, medidas, metas específicas y planes de acción. Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre si formando un proceso continuo que Kaplan y Norton (1996b) describen como un ciclo. (ver figura 4.3). El ciclo funciona de la siguiente manera:

9

Kaplan R.S. & Norton D.P. (1996b) The Balanced scorecard. Harvard business Scool Press. Boston Mass.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual. The Balanced Scorecard

Clasificando y trasladando la visión y la estrategia.

Comunicando y

Balanced

enlazando

Scorecard

Feedback estratégico y aprendizaje

Planificando y fijando objetivos

S o u r c e: K a p l a n , R . N o r t o n D . ( 1 9 9 2 ) .

Figura 4.3.

La visión se explícita y se comparte. A continuación se comunica a través de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez permite reexaminar la visión. El proceso de aprendizaje pone especial énfasis en la interrelación de los diferentes indicadores. Así pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen que ser leales, y para que estos últimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio. Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que funcionen bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados. Tomando literalmente las propias expresiones de Kaplan y Norton (1996a, p31)10 podemos decir: “Un balanced scorecard adecuadamente construido debería contarnos la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debería identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa efecto entre las mediciones del "output" ” resultados y los "performance drivers” de estos outputs o resultados. Cada medida seleccionada para el “Balanced scorecard” debería ser un elemento en la cadena de relaciones de causa efecto que comunica el significado de la estrategia de la unidad de negocio al conjunto de la organización”. En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la siguiente manera:

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Kaplan R.S. & Norton D.P. (1996b) The Balanced scorecard. Harvard business Scool Press. Boston Mass.

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La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual.

• •

•

Una estructura compacta para comunicar la estrategia. Una relación de causa efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los indicadores los resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los resultados(causa). Un proceso sistemático de comunicación, discusión colaboración y aprendizaje entre los diferentes niveles de la estructura organizativa .

Otras aportaciones interesantes por parte de las empresas consultoras han sido las de Arthur Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey & Company e I.B.M. Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender bastante enfocadas en el uso interno de las mismas por parte de estas compañías mencionadas. C) Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros. Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compañías de seguros tiene un carácter relevante el realizado por Skandia, cuyo director de Capital Intelectual Leif Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado “Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”. En este libro se describe la filosofía fundamental de Leif Edvinson respect o al Capital Intelectual y lo que es más importante se explica el modelo utilizado por SKANDIA para gestionar dicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo es el único que intenta vincular los indicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros mediante un “Balanced Scorecard” que se entrega a los accionistas y al público en general como un complemento a dichos resultados financieros, incluimos a continuación un resumen de dicho modelo que recibe el nombre de “Skandia Navigator”, ver figur a 4.2. Navegador de Skandia

EEnnffooqquuee FFi innaanncci ieerroo

EEnnffooqquuee ddee CCl li ieenntteess

Enfoque Humano

EEnnffooqquuee ddee PPrroocceessooss

Pasado

Presente

C I Enfoque de Innovación y Desarrollo

Futuro

Ambiente Operativo Fuente: Edvinson , Malone Michael “Intellectual Capital”, 1997.

Figura 4.4: Navegador Skandia.

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Después de un constante perfeccionamiento, el Skandia Navigator se ha acreditado como una herramienta efectiva que probablemente servirá de base para la mayoría de las herramientas de navegación del Capital Intelectual del futuro. El Skandia Navigator no está estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas de enfoque. Es decir, estas son las áreas en las cuales la organización debe centrar su atención, y de ese enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la compañía dentro de su entorno competitivo. Se puede observar que el esquema del Navegador es esencialmente una casa, una metáfora visual de la organización. El triángulo superior, es el Enfoque Financiero, que incluye a nuestro viejo conocido el Balance de situación. El enfoque financiero es el pasado de la empresa, una medición precisa de dónde estaba en un momento específico. Los indicadores de este enfoque están en su mayoría bien elaborados; sin embargo, la noción de “enfoque” permite agregar nuevas mediciones, especialmente ratios que evalúen el rendimiento, la rapidez y la calidad. Al movernos hacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el presente y en las actividades de la compañía que se centran en él. Estas son el Enfoque del Cliente y el Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital intelectual, y el segundo, mide una parte de las partes más grandes del capital estructural. Finalmente, la base de nuestra casa, señala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de Innovación y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices en esta región miden no solo si la empresa se está preparando bien para el futuro, a través de la formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino también si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras acciones estratégicas. También nos indica las probables características del entorno del negocio en el que empresa se verá forzada a operar en el futuro. Hay aún un último enfoque al que aún no nos hemos dirigido. Se encuentra en el centro de la casa, de hecho, es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún, como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del Capital Intelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual. Esta es la parte de la compañía que se va a las casas particulares cada noche. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas, utilizando, si para ello es necesario, la colaboración de expertos externos. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estos empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener esta combinación.

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En resumen el modelo del Navegador de Skandia nos pone en evidencia la neces idad de contemplar la empresa desde diferentes perspectivas o enfoques para la consecución del éxito en el contexto de una economía internacionalizada y globalizada. Estos diferentes enfoques (el de clientes, el de procesos, el humano y el de innovación y desarrollo) complementan y enriquecen el enfoque tradicional económico-financiero, que aún sigue siendo el enfoque fundamental para la mayoría de empresas. Asimismo, en el modelo de Skandia, cada uno de los enfoques dispone de una serie de indicadores “ad hoc”, que tienen por finalidad la gestión eficaz del capital intelectual del área correspondiente a cada enfoque, para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa y hacer frente con éxito a los mejores competidores. D) Los realizados por empresas de alta tecnología. Se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Communication, Merck y Nova Care. Todas ellas se centran básicamente en el Capital Intelectual de las funciones de Innovación e I+D, aunque con muchas variantes y diversos enfoques. E) Los realizados en los últimos años con enfoques distintos. Entre los modelos desarrollados en los tres últimos años de la década de los noventa con un enfoque distinto a los enfoques descritos en los apartados anteriores básicamente parecidos en la gestión y evaluación de los activos intangibles, se encuentran básicamente los tres siguientes: 1)

El modelo “The Value explorer” de D. Andriessen & R, Tissen.

2) El modelo “The analythical intelectual capital model” de J. Mouritsen, H.T. Larsen, P.N. Bukh y M.R. Johansen11. 3) El modelo “ICBS Intellectual Capital Benchmarking System” de J.M. Viedma 12. En este apartado y por razones de brevedad nos centraremos en la descripción del primero o sea del modelo “The Value explorer”. Creemos que esta descripción dará una primera idea del enfoque de estos nuevos planteamientos.

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Mouritsen, J., Larsen,H.T., Bukh,P.N. & Johansen,M.R. Reading an Intellectual Capital Statement: Describing and Prescribing knowledge management strategies.Paper presented at the 4th Intangibles conference. Stern School of Business. New York university. May 2001. 12 Viedma,J.M. ICBS Intellectual Capital Benchmarking System. Journal of Intellectual Capital. Volume 2. Number 2. 2001 p.148-164

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El modelo “The value explorer” de Daniel Andriessen (2000) 13 forma parte de una metodología que tiene por finalidad generar información, para el proceso de toma de decisiones estratégicas, sobre aquellas combinaciones de intangibles que generan valor duradero para las empresas o lo que es lo mismo ventajas competitivas sostenibles. Asimismo el modelo incluye dentro de las mencionadas combinaciones tanto los conocimientos teóricos y prácticos, como las habilidades y otros aspectos menos racionales como puede ser la cultura de la empresa, los valores compartidos, etc. En definitiva las combinaciones que reúnen todos estos requisitos son según Andriessen las competencias ese nciales o las capacidades esenciales. Para él el análisis de los activos intangibles debe empezar con la identificación y definición de las competencias esenciales que oscilan para una empresa concreta entre cinco y diez. El inventario, la identificación, la definición y el análisis de las competencias esenciales proporcionan las bases para tomar las medidas adecuadas y para estructurar los informes de capital intelectual. Con este planteamiento lo que no ofrece ninguna duda es la estrecha conexión entre las competencias esenciales y la estrategia de la empresa. El modelo “The value explorer” con sus competencias esenciales en el centro y los diferentes tipos de activos intangibles que componen dichas competencias esenciales alrededor, puede esquematizarse así(ver figura 4.5): Value

Explorer Dotaciones -

Base de clientes Marcas e imagen Red de proveedores Red de talento Standardsde los que se tiene la propiedad

Habilidades y conocimiento tácito - Saber hacer - Talento - Competencias Procesos Normas y Valores ”Competencias esenciales” colectivos - Liderazgo y Control Conjunto de activos - Ejem: Enfoque hacia intangibles, único y - Comunicación el cliente, Fiabilidad singular - Gestión de la Calidad. Información Tecnología y conocimiento explícito - Patentes - Manuales - Procedimientos

Fuente:Daniel Andriessen

( 2 0 0 1 ) Weightless Wealth

Figura 4.5: Inspirada en “Weightless wealth. Four modifications to standard Intellectual Capital theory” Daniel Andriessen 2001 14. 13

Andriessen, D. & Tissen R. (2000) Weightless Wealth. Financial Times. Prentice Hall. Andriessen D. (2001) “Weightless wealth. Four modifications to standard Intellectual Capital theory” Paper for the 4t h World Congress on the Management of Intellectual Capital. Hamilton, Ontario, Canadá. 14

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Finalmente la herramienta “Value Explorer” valora la fortaleza de cada competencia esencial de acuerdo con los cinco criterios siguientes: • • • • •

Valor que añade a los clientes. Ventajas competitivas que proporciona respecto a los competidores. Potencial de futuro. Su carácter sostenible. Su enraizamiento en la organización.

En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del éxito de las empresas que compiten en el contexto económico, político, social y tecnológico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro será con toda seguridad cada vez más relevante.

5. La gestión del c apital intelectual y la gestión del conocimiento. Creemos que después de todo lo expuesto, estamos en condiciones de acabar de precisar las funciones de la gestión del capital intelectual (ICM Intellectual Capital Management) y de la gestión del conocimie nto (KM Knowledge Management). Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte se superponen, existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capital intelectual y la gestión del conocimiento (entre ICM y KM). La gestión del Capital Intelectual, (ICM), se concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es, por lo tanto, una gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratégico. La gestión del conocimiento (KM) por otro lado se refiere más bien a los aspectos tácticos y operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar todas las actividades y programas relacionadas con el conocimiento, que requiere una gestión eficaz del capital intelectual. Tanto la gestión del capital intelectual como la gestión del conocimiento son de hecho la piedra angular del paradigma de empresa excelente o empresa triunfadora del siglo XXI.

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System.

Journal

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