Plan De Comunicación.pdf

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA E IMAGEN INSTITUCIONAL

"PLAN DE COMUNICACIÓN EXTERNA PARA EL POSICIONAMIENTO DE FUNDACIÓN ENACTUS GUATEMALA." TESIS DE POSGRADO

DULCE MARÍA DAYLI GARCÍA ROSALES CARNET10986-04

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, OCTUBRE DE 2013 CAMPUS CENTRAL

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA E IMAGEN INSTITUCIONAL

"PLAN DE COMUNICACIÓN EXTERNA PARA EL POSICIONAMIENTO DE FUNDACIÓN ENACTUS GUATEMALA." TESIS DE POSGRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

POR DULCE MARÍA DAYLI GARCÍA ROSALES

PREVIO A CONFERÍRSELE EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA E IMAGEN INSTITUCIONAL

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, OCTUBRE DE 2013 CAMPUS CENTRAL

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR RECTOR:

P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

SECRETARIA GENERAL:

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES DECANA:

MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO:

MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA:

MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA:

MGTR. NANCY AVENDAÑO MASELLI

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN MGTR. DANIEL ERNESTO SILVA HERNANDEZ

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN LIC. RAMIRO MAC DONALD BLANCO

0

1

0

1

ÍNDICE

I.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 4 1.1

Contexto.................................................................................................. 4

1.2

Fundamentación Teórica ........................................................................ 6

A. Comunicación Organizacional.................................................................... 6 B. Imagen ....................................................................................................... 8 C.

Relaciones Públicas .............................................................................. 11

II. DIAGNÓSTICO ............................................................................................... 18 2.1

Objetivos del Diagnóstico ......................................................................... 18

2.2

Análisis situacional FODA ........................................................................ 19

A. Metodología ................................................................................................. 20 B. Sujetos ........................................................................................................ 20 C.

Instrumentos ............................................................................................ 23

2.3

Presentación de Resultados del Diagnóstico ........................................... 24

A. Resultados obtenidos por parte de los públicos de la Fundación ................ 24 B. Aspectos más relevantes de la entrevista al experto: .................................. 32 2.4

Conclusiones del Diagnóstico .................................................................. 34

III. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL .......................................... 36 3.1

Objetivos del Plan de Comunicación ........................................................ 36

2

3.2

Desarrollo del Plan de Comunicación ...................................................... 37

a. Estrategias................................................................................................... 38 b. Tácticas ....................................................................................................... 39 c.

Metas ........................................................................................................... 75

d. Presupuesto ................................................................................................ 77 e. Cronograma................................................................................................. 79 f. 3.3

Evaluación ................................................................................................... 85 Validación del Plan con Expertos ............................................................. 89

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 94 VI. ANEXOS ......................................................................................................... 96 A. Anexo 1: Encuesta utilizada para sujetos 1, 2 y 3 ....................................... 97 B. Anexo 2: Guía de entrevista a experto ...................................................... 101 C.

Anexo 3: Vaciado de datos del instrumento para los sujetos 1, 2 y 3 .... 103

D.

Anexo 4: Vaciado de datos entrevista al experto ................................... 111

3

I. 1.1

INTRODUCCIÓN

Contexto

Fundación Enactus Guatemala es una organización internacional sin fines de lucro que opera en el país desde el año 2004, y forma parte de la red global Enactus, que reúne a estudiantes universitarios, líderes académicos, ejecutivos de negocio y empresarios de más de 35 países alrededor del mundo, comprometidos a emplear el poder de la acción empresarial para desarrollar en conjunto proyectos empresariales comunitarios que permitan mejorar la calidad y nivel de vida de las personas necesitadas.

El objetivo principal de la red Enactus es crear un mundo con mayores oportunidades para todos, a través de la capacitación y acompañamiento a individuos en sus comunidades para que desarrollen proyectos empresariales exitosos. A la vez, Enactus contribuye al desarrollo de habilidades empresariales de jóvenes universitarios, quienes asumen roles significativos de liderazgo e influencia, para dirigir empresas sostenibles y así construir comunidades fuertes.

Los esfuerzos llevados a cabo por los equipos Enactus permiten que individuos de bajos recursos se agrupen con sus comunidades y emprendan el camino de ser empresarios, con el apoyo técnico y práctico por parte del equipo de estudiantes y la experiencia de los empresarios de la red, que finalizan en una experiencia de éxito mejorando la calidad y el estándar de vida de las personas de estas comunidades.

Actualmente, Fundación Enactus Guatemala desarrolla proyectos en comunidades de

los

departamentos

de

Guatemala,

Sacatepéquez,

Escuintla,

Sololá,

Quetzaltenango y Zacapa; a través de los equipos Enactus pertenecientes a las universidades que actualmente están comprometidas con la Fundación, las cuales son: Universidad Rafael Landivar Campus Central, Campus Quetzaltenango, Campus Escuintla y Campus Zacapa; Universidad San Carlos de Guatemala; 4

Universidad del Valle de Guatemala Campus Central, Campus Sur, Campus Altiplano, Universidad Mariano Gálvez, Universidad del Istmo y Universidad Francisco Marroquín.

Cada uno de los equipos universitarios lleva a cabo un proyecto empresarial de desarrollo comunitario, y periódicamente son evaluados de acuerdo a los avances y resultados que se obtienen en cada proyecto.

Anualmente, se realiza una competencia en la cual participan todos los equipos de Guatemala, en donde son evaluados por medio de un grupo de empresarios que fungen como jueces de esta competencia, el equipo ganador compite con el resto de ganadores de los 39 países restantes que forman parte de la red global.

Al igual que la mayoría de organizaciones no lucrativas, Fundación Enactus Guatemala requiere de la colaboración de voluntarios y donantes para el desarrollo de los proyectos comunitarios. Con ya 9 años de operar en Guatemala, esta fundación ha logrado realizar alianzas con instituciones tanto académicas como empresas privadas, que le han permitido el desarrollo de programas y la apertura a nuevas comunidades. Sin embargo, el esfuerzo realizado hasta el momento no ha sido suficiente para posicionarse como el socio estratégico clave y mejor conocido, con liderazgo en el área de negocios en Guatemala, como apunta su visión.

Desde sus inicios, Fundación Enactus Guatemala ha desarrollado actividades en el país bajo el nombre de Fundación Sife Guatemala, el cual fue modificado a finales del año 2012 para toda la red global, con la finalidad de lograr mayor compromiso por parte de todos los involucrados, sin sufrir modificaciones en el giro de las actividades. Pues SIFE significaba Students in free enterprise, y dicho nombre se llegó a considerar que incluía únicamente a los estudiantes universitarios. Por lo que se buscó un nombre que reflejara el movimiento de la Fundación en pro del emprendimiento y que incluyera a todos los sujetos 5

involucrados, fue así como se dio el nombre de Enactus que es producto de la mezcla de las palabras: entrepreneurial, action, y us.

Posterior a este cambio, la Fundación ha tenido algunos inconvenientes para realizar la transición de imagen ya que no todos los públicos han logrado identificar el porqué de este cambio, e incluso algunos creen que hay cambios en la metodología del desarrollo de los proyectos.

Es por ello que a través de este trabajo, se identificarán las áreas a mejorar en cuanto a comunicación y se diseñará un plan para dar a conocer a sus audiencias y posicionar a Fundación Enactus Guatemala como socio clave en el desarrollo empresarial guatemalteco.

1.2

A.

Fundamentación Teórica

Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional es una comunicación que facilita el control sobre los comportamientos dentro de la organización. Ya que permite coordinar distintos elementos que conllevan al logro de los objetivos y permite mantener un equilibrio óptimo dentro de la organización. A su vez contribuye a neutralizar los problemas que obstaculizan el desarrollo de la organización, a través de un conjunto de esfuerzos y acciones adaptativas tales como políticas, procesos, productos de comunicación, etc. (Egidos D y Páez L, 2000).

Es importante recordar la filosofía de Villafañe J (s.r.) que afirma que las organizaciones no comunican únicamente a través de establecimiento de políticas o procesos de comunicación predefinidos, sino que comunican en todo momento; desde cuando emiten un mensaje hasta cuando callan, y es por ello que es importante no dejar librada al azar la comunicación de una organización.

6

Importancia de la comunicación y las relaciones públicas en las ONG’s

i.

Wilcox, Cameron, Xifra (2006) afirman que para las organizaciones sin ánimo de lucro la práctica de las relaciones públicas en su nombre difiere en cierta medida de la práctica del mundo empresarial. Para muchas organizaciones sin ánimos de lucro, obtener fondos es una necesidad que ocupa buena parte de su actividad, ya que sin estas contribuciones no podrían existir. La donación de dinero de forma constructiva es una tarea más compleja de lo que la mayoría de la gente puede pensar. Los requisitos de la fundación deben de darse a conocer a los potenciales beneficiarios de las ayudas, deben evaluarse innumerables solicitudes y por último anunciar las ayudas concedidas.

La captación de fondos corresponde a un conjunto de acciones llevadas a cabo por una organización sin ánimo de lucro, para obtener donaciones para su financiamiento o para una determinada causa o propósito. La obtención de los fondos necesarios para desarrollar las distintas actividades es un problema crucial para cualquier organización sin fines de lucro, por lo que a través de las relaciones públicas se busca participar directamente en la captación de fondos por medio de la identificación y estructuración de públicos objetivos, organización de eventos e implementación de campañas.

Según Wilcox, Cameron, Xifra (2006) toda organización no lucrativa que requiera de voluntarios debería establecer su propio conjunto de metas en relaciones públicas, y desarrollar un programa que atendiera los siguientes objetivos fundamentales: 

Fomentar el conocimiento por parte del público del propósito y actividades de la organización



Inducir a los individuos a utilizar los servicios que la organización pone a su disposición



Crear materiales educativos 7



Reclutar y formar voluntarios



Obtener fondos para financiar las actividades de la organización

Para que una organización sin fines de lucro pueda ser agente de atracción de fondos o voluntariado, deberá tener una imagen capaz de atraer a los públicos objetivos.

B.

Imagen

Costa, J (2009) define que la imagen de una organización es un fenómeno al mismo tiempo de percepciones y de experiencias por parte de los públicos; de comunicaciones, relaciones e interacciones entre ellos y la organización; de conducta y trayectoria de ésta como actor social.

Costa afirma que la imagen de la organización no es un concepto abstracto, un hecho inevitable o secundario, ni una moda, sino que es un instrumento estratégico de primer orden y un valor diferenciador y duradero que se acumula en la memoria social. Es un valor global agregado que recubre y trasciende todas las realizaciones, producciones y comunicaciones de la organización, a las que inyecta identidad, personalidad y significados propios y exclusivos.

Caprioti P (1992) describe que la imagen es un producto del receptor, es una idea, concepto o actitud, que el receptor se forma como consecuencia de la interpretación de todas las informaciones que le llegan sobre algo o alguien. Por lo tanto, la imagen de una organización está representada por la actitud que tienen los públicos hacia la organización como tal, en cuanto a ser vivo, social y comunicativo, es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta.

Es decir, que la imagen que los públicos tienen de una organización, es resultado de la interpretación que hacen éstos de la información o desinformación 8

sobre dicha organización. Estos públicos también son influidos por las informaciones provenientes de la competencia y el entorno sectorial y social de la organización.

A pesar que toda entidad se comunica con diversos públicos, en diversos lugares, sobre diferentes temas, es necesario que se mantenga una imagen núcleo con los diferentes públicos que componen su audiencia (I Peris P, 2000).

Siendo la imagen de la organización el resultado de la suma de percepciones producidas en las mentes de las personas que forman las diversas audiencias con las que interactúa la organización, ésta debe ser una síntesis de la realidad de la organización y reflejar fielmente la cultura y los valores que allí se viven. Por lo que es necesario adaptar permanentemente el mensaje corporativo a los cambios estratégicos de la empresa (I Peris P, 2000).

La creación de la imagen de una organización, está basada en la experiencia que los públicos tienen respecto a la organización y la confrontación con respecto a los mensajes que han recibido sobre la misma, el resultado de dicha confrontación es la percepción de sus públicos.

i.

Percepción Kotler P y Armstrong G (2007) definen percepción como el proceso

mediante el cual las personas seleccionan, organizan, e interpretan la información para formarse una imagen intangible de algún sujeto, objeto, situación, o del mundo en general. Describen también que un mismo sujeto puede llegar a tener incluso diferentes percepciones del mismo estímulo, debido a la atención prestada, la distorsión sobre el mensaje recibido, y la retención de la información que sí se ha obtenido.

9

La percepción que los públicos tienen sobre una organización, a través del tiempo y por medio de la comprobación, establecerá la reputación que dichos públicos tengan sobre la organización.

ii.

Reputación Costa J (2009) afirma que la reputación de una organización está basada

en la calidad de la imagen, el reconocimiento y satisfacción de sus públicos.

Wilcox, Cameron, Xifra, (2006) definen reputación como la representación colectiva del rendimiento pasado de una organización que describe la capacidad de la empresa para ofrecer resultados valorados a múltiples públicos estratégicos. Es decir, la reputación es el historial de una organización según sus públicos.

A su vez, Villafañe J (s.r.) afirma que la reputación de una organización es el

reconocimiento

que

los

públicos

de

la

organización

hacen

de

su

comportamiento corporativo en función del cumplimiento de sus compromisos y de la satisfacción de las expectativas de esos públicos. Una buena gestión de la reputación constituye un factor clave para alcanzar el liderazgo.

El desarrollo de la reputación es una acción colectiva ya que depende fundamentalmente de los individuos y de la cultura organizacional que ellos profesan, es decir de las creencias, los significados y los valores compartidos por los propios miembros, que al manifestarlos en forma de actitud o de conducta colectiva establecen la percepción de terceros hacia la institución. Percepción que al ser reiterada a través del tiempo, conforma la reputación de la organización. (Ritter M, 2004).

La reputación es propiedad del público, no se crea con el envoltorio o con eslóganes. Una buena reputación se crea y se destruye a partir de todo lo que

10

hace una organización, desde la forma en que dirige a sus empleados, hasta cómo resuelve los conflictos con agentes externos.

C.

Relaciones Públicas

Durante el Primer Foro Interuniversitario de Investigadores en Relaciones Públicas celebrado en Vic entre el 2 y el 4 de Julio del año 2003, diferentes estudiosos y profesionales de la rama definieron las relaciones públicas como la disciplina científica que estudia la gestión del sistema de comunicación a través del cual se establecen y mantienen relaciones de adaptación e integración mutua entre una organización o persona y sus públicos (Sriramesh K, Vercic D, 2003).

Xifra, J (2005) afirma que las relaciones públicas tienen como finalidad establecer y mantener relaciones de beneficio mutuo entre una organización y sus públicos, a través de un sistema comunicativo.

Las relaciones públicas conforman un proceso, es decir, son un conjunto de acciones, cambios o funciones que implican un resultado que debe de estar alineado a las metas de la organización. Para ello, las relaciones públicas abarcan la investigación y análisis, la creación de una política, la planificación, la comunicación y la retroalimentación con muchos públicos (Wilcox, Cameron, Xifra, 2006).

i.

Planificación de metas y objetivos

Las relaciones públicas suelen caracterizarse como una función de la dirección participativa por objetivos, inclusive la doctrina europea ha defendido este sistema como el ideal para la consolidación de las relaciones públicas. La dirección por objetivos asocia a cada responsable de unidad la definición y realización de los objetivos de la organización, no asigna los objetivos autoritariamente. Este sistema solamente será eficaz si la organización se dota de los subsistemas necesarios: 11



Un sistema descentralizado que defina claramente las competencias de los servicios dependientes en cuya cabeza haya un único responsable



Un sistema de comunicación que permita a cada uno articularse respecto al otro y situarse en el conjunto



Un sistema de delegación para considerar las ventajas e inconvenientes de cada decisión



Un sistema de control para para seguir la evolución real de la organización de acuerdo al camino fijado



Un sistema de iniciación y de promoción que asocie equitativamente a aquellos que participan con el progreso de la organización

Los objetivos deberán ser específicos y claramente definidos, mensurables y alterables, creíbles, aceptables, realistas y alcanzables, presupuestables y sometidos al tiempo (Xifra J, 2005).

ii.

Identificación de públicos objetivo

Dentro de las relaciones públicas se acostumbra a hacer una identificación de públicos objetivo, que consiste en una segmentación de públicos, la cual permite identificar a los sujetos receptores de los mensajes y eso permite construir o elevar una comunicación diferente y única para cada uno de esos públicos, y de esa manera se aumenta la efectividad del impacto, la concentración de esfuerzos es enfocada y hay menor desperdicio de recursos (Sánchez L, 2009).

Cada público es un conjunto de personas que situadas en la órbita de una organización, son idóneas para afectar de manera positiva o negativa la actividad de ésta (Urzaiz J, 1971).

Caprioti P (1992) afirma que por lo general, el interés común de los miembros del público es hacia temas o aspectos relacionados específicamente con status que ocupa en la organización de la cual es público. Debido a que cada grupo de 12

individuos ocupa un status de público determinado con respecto a la organización, e interpreta su rol de público en base a dicho status, se deberá definir cada público por el tipo de interacción que realiza con la organización, y en base a ello organizar las percepciones y relaciones con ella.

Xifra J (2005), afirma que un análisis estructural de los públicos permite conocer los mecanismos, articulaciones y canales existentes en cada grupo para poder servirse de ellos en la ejecución de los programas de comunicación. Mientras que un análisis motivacional de los públicos permite determinar las motivaciones, intereses y problemáticas, ya sea en general o en relación con un tema real o potencial, o respecto a la organización; y con ello conocer la personalidad colectiva del grupo con el cual la organización pretende relacionarse, pues deberá tomarlo en cuenta al momento de elaborar y formular sus mensajes.

iii.

Diseño de mensajes Una vez conocidas las necesidades de comunicación y relaciones, y a

quién ha de dirigirse para cumplir los objetivos, se procede a diseñar los mensajes que deberán ser transmitidos a los diferentes públicos para hacerlos consientes o bien para motivarlos.

La formulación del mensaje debe realizarse muy cuidadosamente, ya que éste forma el contenido regular del discurso organizativo, sea cual sea su lugar de emisión y los públicos a los que se dirige. Sobre el mensaje descansa el conjunto de la comunicación de las organizaciones por lo que debe dejar huella en el público. Para ello, el mensaje deberá contar con seis características: coherencia, distinción, comprensión, visibilidad, duración y adaptabilidad (Xifra J, 2005).

13

a. Mensajes clave Rojas, O (2003) define que un mensaje clave es un enunciado correctamente construido, desde un punto de vista gramatical, que presenta lo que se quiere comunicar de una manera directa, caracterizado sobre todo por su concreción.

Un mensaje clave efectivo no puede dejar lugar a interpretaciones o a segundas lecturas, ni tiene que ser tan resumido que no explique nada, ni tan extenso que pueda confundir al público. Más bien, los mensajes clave son enunciados que tienen la intención de comunicar sólo una cosa, ya sea una idea, un concepto, una postura, un hecho, etc.

Para lograr influir en la percepción que los públicos tengan sobre una organización, es importante la creación y difusión de mensajes clave dirigidos a cada uno de los públicos correspondientes a través de los canales y medios correctos según cada público.

iv.

Ejecución: Estrategias, técnicas y tácticas Xifra J, (2005) describe las estrategias como las aproximaciones globales

para llegar a un público previamente identificado con el mensaje que pretende informarle o motivarle. Estas determinan qué propósito está intentando alcanzar la organización con los mensajes dirigidos al público, y cómo, de manera muy general, está trabajando para conseguirlo. Es importante remarcar que las estrategias deberán ser específicas para cada público objetivo.

Las técnicas identifican con mayores pormenores cómo se deberá difundir el mensaje en el marco de la estrategia, las técnicas son específicas de cada estrategia. A su vez, las tácticas comprenden todos los procesos oportunistas y puntuales que deberán llevarse a cabo para el correcto desarrollo de cada técnica. 14

I Peris P (2000) afirma que una organización puede transmitir un mensaje sobre sí misma a sus empleados, a sus clientes, socios, y a todo su público, dentro y fuera de la misma; pero lo que es realmente importante es la recepción de dicho mensaje. Wilcox, Cameron, Xifra, (2006) afirman que la difusión eficaz del mensaje es el inicio del proceso que lleva al cambio de opinión y a la adopción de productos o servicios.

a. Nuevos medios de comunicación Igarza R (2008) afirma que los nuevos medios de comunicación son nuevas formas culturales que dependen de una computadora para su distribución, representación y uso interactivo. Dependen de componentes digitales físicos para ser almacenadas, distribuidas y representadas, capacidades que están asociadas generalmente a la computadora.

Todo nuevo medio puede ser definido a través de sus capacidades para mediatizar los contenidos y para la mediación en las interacciones. Estas capacidades determinan las funciones y alcances de su modelo de comunicación y de la adaptabilidad a los intereses y necesidades del usuario. El surgimiento de los nuevos medios de comunicación ha facilitado la comunicación multidireccional y la interacción entre los diferentes públicos.

En la actualidad, múltiples organizaciones ya sean una micro, pequeña, mediana o gran corporación, han decidido incursionar en el entorno digital intentando captar la atención de millones de usuarios presentes en la red, adentrándose en la evolución tecnológica que propicia un nuevo modelo de gestión empresarial caracterizado por la escucha de los públicos y su interacción con ellos. Esta exposición a través de las plataformas online debe realizarse con paciencia y un firme objetivo de ganarse la confianza de los clientes, socios y colaboradores más que por solamente “estar en la red”, ya que si bien permiten a las organizaciones una interacción permanente con sus públicos, también las 15

expone a críticas negativas, quejas y reclamos que pueden salirse de control si no se tiene una adecuada gestión de contenidos (Zapata L, 2012).

Zapata L (2012) afirma que no basta con querer entrar a las plataformas online porque es una tendencia, sino que es necesario que la organización tenga una estrategia integral arraigada a sus objetivos corporativos, que le permita utilizar esta herramienta como una ventaja de generación de información e interacción con aquellos que hablan bien o mal de la organización.

Stephanie Falla, en iLifebelt (2013) expone que las redes sociales son una plataforma online que permiten informar, comunicar y conectar a personas en cualquier parte del mundo. Si bien en un inicio se consideraron un ocio, actualmente se les ha dado un sentido diferente al punto en que ahora forman parte del mundo empresarial, político, económico y educativo; pues a través de éstas las organizaciones tienen a su alcance la información del mercado.

El II estudio de Redes Sociales en América Central realizado por iLifebelt, refleja que la red social Facebook es la red social con mayor penetración en el mercado centroamericano, pues el 98% de los usuarios de la región que cuentan con al menos una red social, pertenecen a ésta, siendo Guatemala el país centroamericano con mayor cantidad de usuarios en la red; la siguiente red social con mayor penetración es twitter con un 67%, mientras que Linkedln está en quinto lugar con un 27%.

El estudio muestra también que el 40% de los usuarios de redes sociales en Centroamérica son personas estudiantes universitarios, el 22% graduados universitarios, un 15% de nivel diversificado y un 11% de nivel maestría o postgrado. El 43% de los usuarios de redes sociales comprenden el grupo etario de 21 a 30 años, un 19% está comprendido por el rango de 12 a 20 años, y un 28% de 31 a 44 años.

16

El 43% de los usuarios en la región tienen trabajo de tiempo completo, el 21% son estudiantes, un 17% se catalogan autoempleados, únicamente un 8% es empleado a tiempo parcial y un 6% desempleado. Es decir, que la mayor parte de los usuarios de estas plataformas digitales son personas ocupadas o con algún empleo.

El 47% de los centroamericanos creen que la tendencia a utilizar las redes sociales seguirá creciendo y el 64% cree que cada vez serán más relevantes. (iLifebelt, 2013).

Estas cifras muestran la importancia actual de tener una imagen online, sin embargo esta imagen deberá enlazarse de manera integral con los objetivos y estrategias de la organización, para que fortalezca a la misma y no le perjudique.

17

II.

DIAGNÓSTICO

Con la finalidad de diseñar un plan de comunicación estratégico a la medida de Fundación Enactus Guatemala, que logre cumplir los objetivos planteados, ha sido necesario realizar un diagnóstico de la situación actual de la fundación con respecto al marco comunicacional. Para esto se ha realizado un análisis FODA que permite determinar las áreas que son necesarias mejorar y otras que sirven como soporte para el plan.

También se ha realizado una recopilación de información a través de sujetos relacionados con la fundación, esto con la finalidad de identificar cuál es la percepción real que tienen cada uno de los sujetos con respecto a la fundación.

2.1



Objetivos del Diagnóstico

Evaluar en qué grado los diferentes sujetos conocen acerca de la Fundación



Identificar el atributo principal que los diferentes sujetos consideran como ventaja competitiva



Verificar por parte de los sujetos actualmente activos, si existe un grado de fidelización con la Fundación



Evaluar la reputación actual que tiene la Fundación con sus públicos



Establecer la eficiencia de los procesos de comunicación externa

18

2.2

Análisis situacional FODA

A continuación se presenta un análisis FODA de la comunicación de Fundación Enactus Guatemala, el cual fue validado por la Dirección ejecutiva y de comunicación de la Fundación.

FORTALEZAS - Creación de relaciones estratégicas con universidades y empresas del sector privado de alto reconocimiento nacional - Cuenta con una plataforma para website, de fácil navegación para el usuario - Presencia en redes sociales (facebook, twitter, youtube) - Apoyo para la exposición y publicidad por parte de los equipos de estudiantes voluntarios - Realización de varios eventos durante el año

DEBILIDADES - Débil posicionamiento e imagen de la fundación ante sus públicos objetivos - Deficiencia en las estrategias de comunicación - Cuentan con un Website no actualizado - No existe una fidelización de los voluntarios con la fundación sino mas bien con el equipo de trabajo - Falta de estrategias establecidas para entablar alianzas estratégicas y/o captar donaciones

OPORTUNIDADES - Realizar alianza con el resto de universidades en Guatemala - Darse a conocer dentro de otras comunidades de los departamentos seleccionados, a través de alianzas locales - Utilizar las redes sociales de forma estratégica para un reconocimiento a nivel nacional - Reconocimiento de la marca de la nueva identidad corporativa - Oportunidad de tener presencia en todas las sedes universitarias departamentales

AMENAZAS - Alta presencia de ONG's con mayor reconocimiento actual, y que representan una competencia para la captación de fondos y de voluntarios - Una imagen negativa en la sociedad acerca de las ONG's

19

A.

Metodología

El enfoque metodológico que se ha utilizado para el presente estudio es mixto, puesto que se busca medir el grado de identificación y conocimiento que los diferentes sujetos tienen con respecto a la Fundación, y así mismo, identificar las cualidades clave con las que se relaciona el éxito de esta entidad.

El estudio se ha realizado a través de una investigación descriptiva, ya que este diseño permite medir, evaluar o recolectar datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar, para así especificar las propiedades, características y rasgos importantes del fenómeno que se está investigando (Hernández, Fernández, Baptista, 2003). Y en base a ello evaluar y seleccionar el mejor curso de acción ante una situación dada, probando por este medio las hipótesis específicas y examinando la relación entre las variables (Domínguez, S. 2011).

B.

Sujetos

El universo de estudio de este trabajo de investigación han sido estudiantes universitarios, profesionales, empresarios, y representantes de las comunidades que han sido beneficiadas por algún proyecto de Fundación Enactus Guatemala.

Se han establecido los siguientes 4 tipos de sujetos: 

Sujeto 1 (estudiantes): agrupa a todos los voluntarios de la fundación que se encuentran dentro del segmento de estudiantes universitarios y que actualmente donan su tiempo para el desarrollo de los proyectos.



Sujeto 2 (profesionales, donantes y jueces): está conformado por ex alumnos Enactus (profesionales que mientras que fueron estudiantes 20

universitarios formaban parte de algún equipo Enactus), profesionales de diferentes ramas, empresarios que forman parte de la Junta Directiva de Fundación Enactus Guatemala y líderes empresariales que actualmente son donantes de la Fundación.

Para fines de este trabajo, se contempló trabajar con al menos el 30% del total del sujeto 1 y 2. A continuación la siguiente tabla muestra el detalle de encuestas que esperado para cada uno de los sujetos según cada Universidad:

Tabla 1. Universidad

Universidad

Universidad

Universidad

del Valle de

Universidad

del Valle de

San Carlos

Guatemala

del Valle de

Guatemala

Universidad

Universidad

Rafael

de

Campus

Guatemala

Campus

Mariano

Universidad

Francisco

Landívar

Guatemala

Central

Campus Sur

Altiplano

Gálvez

del Istmo

Marroquín

54

26

67

24

26

25

35

15

16

8

20

7

8

8

11

5

8

2

1

1

1

2

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

Total de estudiantes voluntarios Total de estudiantes a encuestar Total de profesionales voluntarios Total de profesionales a encuestar



Sujeto 3 (comunidades): agrupa a las personas que forman parte de los grupos que están siendo beneficiados con diferentes programas de la fundación, se eligió a un líder por comunidad para realizar la entrevista. También se definió realizar la encuesta únicamente a las comunidades que actualmente se encuentran activas dentro de los proyectos, es decir, comunidades que actualmente están siendo beneficiadas con el apoyo de

21

alguno de los equipos; esto debido a que al finalizar los proyectos, la comunicación entre las comunidades y la Fundación se da por terminada. A continuación se incluye un listado de la cantidad de comunidades beneficiadas en cada uno de los departamentos en los que opera la fundación, la cantidad de comunidades beneficiadas actualmente y el total a encuestar: Tabla 2.

Total

Guatemala

Escuintla

Quetzaltenango

Sacatepéquez

Sololá

Zacapa

37

14

8

19

2

1

6

2

2

2

0

1

4

2

1

2

0

1

de

comunidades beneficiadas Total de comunidades beneficiadas activas Total de comunidades a encuestar



Sujeto

4

(experto):

profesional

de

la

rama

de

comunicación

o

mercadotecnia, que tenga una alta experiencia en el manejo del posicionamiento

y

fortalecimiento

de

imagen

institucional

para

organizaciones del tercer sector.

22

C.

Instrumentos

El instrumento utilizado fue una encuesta, la cual permitió realizar un sondeo sobre la percepción que tienen los diferentes públicos con respecto a la fundación; dado que no se realizó un estudio mercadológico de principios estadísticos, no se ha tomado en cuenta margen de error o nivel de confianza para el cálculo de una muestra representativa, sino más bien se ha buscado realizar una exploración dentro del universo para verificar algunos de los supuestos presentados en el Análisis Foda y descubrir de forma cuantitativa y real la percepción e identificación que tienen los sujetos respecto a Fundación Enactus Guatemala.

Se utilizó el mismo instrumento para entrevistar a los sujetos 1, 2 y 3, con el cual se pretendía medir la imagen, fidelización y la eficacia de la comunicación de la Fundación hacia cada uno de los diferentes públicos identificados, el instrumento se presenta en el Anexo1.

Las encuestas a los sujetos 1 y 2, se realizaron a través de un sitio de internet, buscando que al menos el 30% del universo total respondiera la encuesta para darle una mayor confiabilidad a los datos.

Las encuestas del sujeto 3, se realizaron en su mayoría vía telefónica y algunas se realizaron cara a cara, en total se buscó entrevistar a al menos el 70% de los líderes de las comunidades activas.

Para la recopilación de información por parte del sujeto 4, se realizó una entrevista cara a cara, el instrumento fue una guía de entrevista la cual se presenta en el Anexo 2.

23

2.3

Presentación de Resultados del Diagnóstico

A.

Resultados obtenidos por parte de los públicos de la Fundación

Para la realización del diagnóstico se encuestaron a un total de 139 personas, 96 pertenecientes al conjunto del sujeto 1, 33 del conjunto del sujeto 2 y los 10 restantes correspondientes al conjunto del sujeto 3.

A continuación se presentarán los resultados obtenidos a través de las 139 encuestas, para cada uno de los sujetos correspondientes.

Gráfico 1. Universidad a la que pertenece el equipo en el que participa Universidad Francisco Marroquín Universidad del Istmo Universidad Mariano Gálvez Universidad del Valle de Guatemala Campus Altiplano Universidad del Valle de Guatemala Campus Sur Universidad del Valle de Guatemala Campus Central Universidad San Carlos de Guatemala Universidad Rafael Landívar Sede Zacapa Universidad Rafael Landívar Sede Escuintla Universidad Rafael Landívar Sede Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Sede Central

0

5 Sujeto 3

10 Sujeto 2

15

20

25

30

35

40

Sujeto 1

En el gráfico 1 se puede observar que la mayoría de los encuestados del sujeto 1, pertenecen a la Universidad del Valle, seguidos por Universidad San Carlos de Guatemala. Por otro lado, las sedes de Universidad Landívar no tuvieron participación dentro de esta encuesta, cabe mencionar que el equipo de la sede de Zacapa ha sido formado hace 2 meses. Para el sujeto 2, la mayor participación dentro de la encuesta está dada por profesionales que apoyan al equipo de Universidad de San Carlos de Guatemala.

24

A continuación se presentan los resultados obtenidos con respecto al grado de conocimiento que los diferentes sujetos encuestados tienen con respecto a Fundación Enactus Guatemala.

Al consultarles cuáles son los beneficios que atribuyen a la labor de los programas de la Fundación, se encontró que el atributo de mayor reconocimiento por parte de los sujetos 1 y 2 es el emprendimiento, seguido por el desarrollo comunitario, el liderazgo, el empoderamiento y la innovación. Es importante resaltar que los atributos de mediación, libertad, subsistencia, y justicia no son atributos que la Fundación asuma como parte del rol de la misma. Sin embargo en el gráfico 2 puede observarse que una buena proporción de ambos sujetos han considerado estos atributos con una mayor relevancia que otros que sí forman parte de las actividades. Gráfico 2. Atributos de la Fundación con mayor reconocimiento por parte de los encuestados 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Sujeto 1

Sujeto 2

Sujeto 3

En el gráfico 2 se presentan también los resultados para el sujeto 3, y puede observarse que el 100% admite que el desarrollo comunitario es uno de los atributos de mayor relevancia dentro de las actividades, al igual que los otros 25

sujetos, el sujeto 3 ha considerado relevantes algunos atributos ajenos a las actividades de la Fundación. Se preguntó acerca del origen de las actividades de la Fundación, y aproximadamente un 32% de los encuestados del sujeto 1 y un 21% del sujeto 2, creen que Fundación Enactus Guatemala surge cómo un programa propio de una universidad específica. A continuación se presenta el gráfico 3 que muestra qué universidades son las que estos sujetos consideran que han sido quienes han creado Fundación Enactus Guatemala. Gráfico 3. En el gráfico puede

Universidades a las que se percibe pertenece la Fundación

observarse Universidad Francisco Marroquín

que

la

Universidad del Valle

Universidad del Istmo

de

Guatemala

y

la

Universidad Francisco

Universidad Mariano Gálvez

Marroquín son las que

Universidad del Valle de Guatemala

los sujetos tienen en

Universidad San Carlos de Guatemala

mente

como

Universidad Rafael Landívar 0

2

Sujeto 2

4

6

8

10

12

Sujeto 1

14

16

fundadoras programas desarrolla

de

los que

Fundación

Enactus Guatemala, seguido por Universidad San Carlos de Guatemala y Mariano Gálvez.

Los restantes 68% y 79% del total de encuestados del sujeto 1 y sujeto 2 respectivamente, conocen que la Fundación no es propia de ninguna universidad local, y reconocen que si bien nació en E.E.U.U. se ha expandido alrededor del mundo y ahora es una Fundación de talla global.

El 100% de los encuestados del sujeto 3, manifestó el desconocimiento sobre el origen de la Fundación. 26

Posteriormente, se consultó acerca de las universidades en las que la Fundación tiene actualmente presencia, con la finalidad de determinar el grado de conocimiento que los sujetos tienen acerca de las actividades y alianzas de la Fundación con el resto de universidades. A continuación se presenta el gráfico correspondiente.

Gráfico 4. Universidades en las que los encuestados creen que la Fundación tiene actualmente presencia 120 100 80 60 40 20 0

Sujeto 1

Sujeto 2

Según los resultados obtenidos, el 100% de los encuestados de los sujetos 1 y 2, reconoce la presencia de la Fundación en la Universidad del Valle de Guatemala. Es importante resaltar que aproximadamente un 18% de los encuestados del sujeto 1 y un 9% del sujeto 2, creen que la Fundación tiene presencia en Universidad Galileo, siendo que la Fundación no ha tenido hasta la fecha presencia en esta universidad ni en Universidad Panamericana de Guatemala o Universidad Mesoamericana de Guatemala, quienes tuvieron un porcentaje de ambos sujetos que creen que sí se tiene presencia en dichas universidades. Por su parte ambos sujetos reconocieron que no se tiene presencia actualmente en Universidad Rural de Guatemala.

27

A continuación se presentarán los resultados de la evaluación con respecto a la identificación de ventaja competitiva que los sujetos perciben de Fundación Enactus Guatemala.

Gráfico 5. Porcentaje de las razones por las cuales los sujetos han decidido colaborar en la Fundación

Se preguntó abiertamente la razón por la cual los sujetos decidieron formar parte de la Fundación, y más

8%

del 60% de los encuestados del 28%

Filantropía

sujeto 1 contestó que decidieron

Crecimiento profesional

involucrarse debido a su deseo por

Mejorar el país

ayudar a otras personas, mientras

64%

que un 30% de los encuestados afirman

que

han

decidido

involucrarse con la Fundación ya que les permite desarrollar habilidades profesionales.

Gráfico 6. Por

su

parte,

los

encuestados

Porcentaje de las razones por las cuales los sujetos han decidido colaborar en la Fundación

correspondientes al conjunto del sujeto 2, manifestaron en un 37% que colaboran

Filantropía

con los proyectos de la fundación por ayudar a otros, aproximadamente un

18%

Oportunidad de crecimiento profesional a través de ayudar a otros

24%

50% está motivado por el voluntariado

6%

La motivación de los estudiantes

estudiantil, y apoya en el desarrollo de estos proyectos con la finalidad de apoyar al crecimiento profesional de los

Oportunidad de apoyar al desarrollo de los estudiantes

21% 31%

Mejorar el país

estudiantes involucrados; únicamente un 6% pretende un crecimiento profesional a través del apoyo dentro de estas actividades. 28

Posteriormente se pidió que identificaran cuál es el objetivo primordial que persigue Fundación Enactus Guatemala, se encontró que únicamente un 39% y 34% para el conjunto del sujeto 1 y sujeto 2 respectivamente, tienen claro cuál es el objeto primordial que persigue la Fundación. Lo cual indica que el 61% y 66% restante para ambos sujetos, no tiene claro cuál es el objetivo principal, debido a que el resto de las opciones planteadas variaban entre beneficiar a la comunidad con apoyo de los estudiantes o capacitar a los estudiantes en la práctica a través del apoyo a las comunidades.

Asimismo se realizaron dos preguntas para evaluar la reputación de la Fundación con los diferentes sujetos, y se descubrió que aproximadamente un 57% de los encuestados de los sujetos 1 y 2, mantienen la misma percepción que tenían sobre la Fundación al momento de comenzar la relación con la misma, mientras que el 43% restante asegura que la Fundación ha superado las expectativas, que a través del tiempo la percepción que tenían ha mejorado en cuanto a la logística de trabajo grupal, en el desarrollo de proyectos, la motivación de emprender, y la magnitud de la Fundación. Por su parte la totalidad de los encuestados del sujeto 3 han manifestado que la percepción que tenían sobre la Fundación ha mejorado a través del tiempo que han trabajado con ellos.

El 100% de los encuestados recomendaría a otras personas formar parte de Fundación Enactus Guatemala.

Buscando verificar si los sujetos tienen a su vez un grado de fidelización con respecto a la Fundación, se preguntó a los sujetos 1 y 2 por cuánto tiempo más pretenden seguir colaborando con esta iniciativa, y se descubrió que para ambos sujetos, la mayoría de sus encuestados pretende permanecer apoyando a la iniciativa por tiempo indefinido, mientras que los encuestados del sujeto 3 manifestaron no saber cuánto tiempo más estarán involucrados con la Fundación pues no conocen el tiempo que durará cada uno de sus proyectos. A continuación se presentan los datos para ambos sujetos en el gráfico 7. 29

Gráfico 7. Períodos de tiempo que los encuestados pretenden continuar actividades con la Fundación 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Indefinidamente

1 año más

Entre 1-3 años Sujeto 1

Entre 3-5 años

Entre 5-10 años

Sujeto 2

Con respecto a la eficiencia de los procesos de comunicación, se realizaron cuatro preguntas a los encuestados del sujeto 1 y sujeto 2, para determinar cuáles son los vehículos de comunicación más efectivos y evaluar los procesos actuales.

Según los resultados de esta encuesta, el vehículo por el cual la mayoría de los encuestados del sujeto 1 ha conocido sobre las actividades y existencia de Fundación Enactus Guatemala, ha sido por medio de los estudiantes universitarios, ya sea cara a cara o a través de las actividades que desarrollan continuamente para dar a conocer sus proyectos. Otros vehículos de comunicación de gran eficiencia para el sujeto 1 han sido las redes sociales, seguido por los correos electrónicos.

Mientras que para el sujeto 2, se ha informado sobre la existencia de la organización a través eventos o bien a través de otros profesionales. Los datos para ambos sujetos se muestran en el siguiente gráfico.

30

Gráfico 8. Vehículos de comunicación por los cuales los sujetos se enteraron de la existencia de la Fundación Otros (por favor, especifique) Eventos Profesionales Medios de comunicación Semana universitaria informativa Alumnos universitarios Redes sociales Correo electrónico 0

10

20

30

40

Sujeto 2

50

60

70

80

90

100

Sujeto 1

Al preguntar a través de qué vehículos de comunicación se informan actualmente sobre las actividades y actualizaciones de Fundación Enactus Guatemala, se ha obtenido resultados interesantes sobre la variación de elección de los vehículos de comunicación, pues se observa como en el caso del sujeto 1, en primer lugar se informan a través de redes sociales, seguido por correo electrónico y otros alumnos universitarios. Para el caso del sujeto 2, la mayoría de la información de actualización la obtienen a través de correos electrónicos, redes sociales y nuevamente eventos. Los datos se muestran en el siguiente gráfico.

Gráfico 9. Vehículos de comunicación por los que actualmente los públicos se informan sobre la Fundación Otro (por favor, especifique) Eventos

Medios de comunicación Semana universitaria informativa Alumnos universitarios Redes sociales Correo electrónico 0

20

40

60

80

100

120

31

Con respecto al proceso de comunicación que Fundación Enactus Guatemala ha manejado para el cambio de imagen de SIFE a Enactus, el 44% de los encuestados del sujeto 1 y el 80% del sujeto 2, consideran que no se le ha proporcionado claramente la información del cambio, las razones del mismo o bien lo que esto implica; manifestando que consideran necesario que se les aclaré las implicaciones del cambio de imagen, que se les indique el porqué del cambio, y el significado del nuevo nombre.

Con la finalidad de mejorar los procesos de comunicación actual de la Fundación, los sujetos encuestados han sugerido la creación de un boletín mensual que presente el avance o resultado de los proyectos que se desarrollan actualmente, la actualización del website y las páginas oficiales en redes sociales, mayor presencia en las reuniones de equipos, y en su mayoría identificaron la necesidad de mejorar la comunicación intergrupal.

B.

Aspectos más relevantes de la entrevista al experto:

De la entrevista al experto en comunicación y negociación dentro del tercer sector, se han generado las siguientes recomendaciones generales: 

Es importante que una organización tenga una filosofía, una razón de ser y del hacer, pero es igual de importante que tanto los colaboradores como también los públicos conozcan la filosofía de la organización, en especial los colaboradores. Por lo que es crucial que Fundación Enactus Guatemala realice los esfuerzos necesarios para instruir a sus diferentes públicos con respecto a la filosofía institucional. Es necesario que entiendan la filosofía de la organización más de que la sepan de memoria, pues serán ellos quienes posteriormente transmitirán el mensaje.

32



La oficina central de la Fundación debe de establecer una estrategia de comunicación que sirva como parámetros de acción para cada uno de los equipos de trabajo, la cual permitirá mantener la imagen de la organización en cada uno de los equipos, sin disminuir la creatividad e ímpetu de los voluntarios en las actividades que desarrollan.



La Fundación debe de realizar un mayor esfuerzo por crear un ambiente de unidad, de compañerismo, una identidad como miembro de la organización más que de un equipo. Esto puede realizarse a través de actividades centrales en las que se conlleva a trabajar con miembros de diferentes equipos, lo que también permite que los sujetos se conozcan entre ellos, que conozcan las fortalezas y debilidades de los otros, y las oportunidades para crear posteriormente alianzas entre equipos.



Las comunidades son un público que no debe dejarse desatendido en cuanto a comunicación, ya que son ellos quienes pueden afirmar si los resultados del trabajo son positivos o no lo son. Ellos representan los clientes de la organización.

33

2.4

Conclusiones del Diagnóstico

A través de los resultados del diagnóstico se comprobó que más del 30% de los sujetos encuestados desconocen que Fundación Enactus Guatemala es una organización sin fines de lucro, privada, y ajena a cualquier universidad. La mayoría de esta porción de los sujetos cree que la Fundación nace de un proyecto desarrollado a través de la Universidad del Valle de Guatemala. También se demostró que los sujetos tienen un alto grado de desconocimiento intergrupal, pues desconocen en qué otras universidades se cuenta con el apoyo para el desarrollo de las actividades de la Fundación. Por otro lado, los resultados muestran que los sujetos identifican claramente los atributos principales que la Fundación persigue a través de los proyectos que desarrolla, sin embargo algunos atributos ajenos al giro de los proyectos de la fundación también fueron destacadamente seleccionados, tanto por estudiantes como profesionales, jueces y donantes. A pesar de que se demostró que los sujetos no tienen del todo claro el objetivo primordial que la Fundación persigue, la mayoría ha manifestado que la razón por la que han decidido participar como voluntarios de Fundación Enactus Guatemala se basa en filantropía, pero que después de involucrarse con la Fundación han encontrado que ofrece una manera de ayudar al género humano de manera que esta ayuda trascienda, pues los proyectos que se desarrollan empoderan a las personas. La siguiente razón más destacada ha sido la oportunidad de poder desarrollar habilidades profesionales y empresariales a la vez que se está ayudando al desarrollo de otras personas. A través de los resultados del diagnóstico se descubrió que los sujetos se encuentran motivados e identificados con las iniciativas que desarrolla Fundación Enactus Guatemala, pues aseguran que encuentran en ella la forma de ayudar a otras personas, ayudar al desarrollo del país, al crecimiento de nuevos profesionales, y a la vez desarrollan y potencializan sus habilidades profesionales. 34

Son estas algunas de las razones por las cuales el 100% de los encuestados ha manifestado que recomendaría a otras personas involucrarse con los proyectos de la Fundación. De hecho, el 75% de los sujetos afirman que han conocido sobre la existencia de la Fundación y las actividades que ésta desarrolla, a través de los estudiantes universitarios involucrados con la misma. Al convertirse en sujetos involucrados con la Fundación, los medios electrónicos son los medios por los que más se informan. Sin embargo, los sujetos han manifestado una deficiencia en el proceso de comunicación por parte de la Fundación, pues aseguran que no se actualiza la información de manera periódica. En el caso del proceso de comunicación sobre la transición de imagen de la Fundación, más del 40% de los encuestados afirma que aún tiene dudas sobre dicho cambio. Como hallazgo final, se descubrió que Fundación Enactus Guatemala tiene una excelente reputación con sus actuales públicos, pues aproximadamente un 50% afirma que la percepción que tenía al comenzar sus actividades con la Fundación es igual de buena que cuando inició, mientras que el 50% restante afirma que su percepción ha mejorado a través del tiempo pues consideran que la Fundación es mucho mejor. Y aproximadamente un 85% de los sujetos encuestados pretende continuar el voluntariado en la Fundación por más de 1 año.

35

III.

3.1

PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Objetivos del Plan de Comunicación

El presente plan de comunicación externa busca fortalecer la imagen para lograr el posicionamiento de Fundación Enactus Guatemala como socio clave en el desarrollo empresarial guatemalteco.

Objetivos específicos: 

Instruir a los públicos objetivo sobre Fundación Enactus Guatemala: en qué consiste; sus objetivos; motivo de su creación; sus resultados; entidades con las que tiene alianzas; etc.



Consolidar la imagen de la Fundación ante los potenciales actores involucrados y a los principales donantes.



Fomentar una comunicación institucional eficaz, transparente y amigable para todos los públicos de la Fundación.



Diseñar un proceso de establecimiento de vinculaciones con el entorno, empresas e instituciones.

36

3.2

Desarrollo del Plan de Comunicación

El siguiente plan de comunicación externa se ha diseñado con la finalidad de fortalecer la imagen de Fundación Enactus Guatemala ante sus públicos externos, para lograr un posicionamiento como socio clave en el desarrollo empresarial guatemalteco. Para ello se han elegido estrategias que contribuyan al cumplimiento de los objetivos, visión y misión de Fundación Enactus Guatemala, a la vez que sean innovadoras y permitan obtener grandes ventajas a través de bajos costos.

El voluntariado de alto nivel académico e interacción web con el que cuenta la Fundación, es el ente clave que permitirá implementar dentro del siguiente plan estrategias innovadoras tanto vía electrónica, como también a través de actividades que los equipos de trabajo universitarios puedan llevar acabo.

También se ha tomado en cuenta el tipo de entorno en el que se encuentra inmersa la organización, el cual se ha determinado como un entorno simple y estático, pues por su origen y funcionalidad la Fundación no se ve atacada por ningún público o entidad (sin embargo deberá estar preparada ya que toda organización puede en algún momento ser

propensa a un ataque o crisis);

además los cambios en los que se ve sumergida a través del tiempo son propios de la evolución de la organización y de las corrientes en las que se ven sumergidos tanto los estudiantes y profesionales, como también las propias comunidades beneficiadas. Pero cada uno de estos cambios puede ser predeterminado por la Fundación por simple evolución.

Por último, para lograr el fortalecimiento de la imagen de la Fundación ante sus públicos, y a su vez el posicionamiento buscado, el siguiente plan de comunicación externa ha sido diseñado bajo un agente del cambio tipo educativoparticipativo, el cual se realizará a través de la inclusión de algunos públicos como ejecutores del propio proceso de comunicación, y herramientas digitales.

37

a. Estrategias

A continuación se presenta el listado de las estrategias propuestas para alcanzar los diferentes objetivos del presente plan de comunicación: 

Estrategia 1,1: Dar a conocer el origen de la Fundación, desde sus inicios a nivel global y su inicio en Guatemala, la filosofía de la organización y las actividades desarrolladas hasta inicios del año 2013



Estrategia 1,2: Proporcionar información periódica sobre los avances, actividades y alianzas desarrolladas por la Fundación y sus diferentes grupos



Estrategia 1,3: Encadenar una red de nodos de comunicación que involucre a todos los públicos objetivo



Estrategia 2,1: Identificar a los públicos objetivo que puedan ser potenciales actores involucrados o donantes y analizar la relación que la Fundación busca entablar con ellos



Estrategia 2,2: Informar a los públicos objetivo sobre la filosofía de la Fundación, las actividades que se realizan y los resultados que se obtienen



Estrategia 2,3: Generar estratégicamente cobertura noticiosa positiva en medios clave acerca de las actividades que lleva a cabo la Fundación, y los resultados de las mismas



Estrategia 3,1: Realizar un protocolo de comunicación segmentado para cada uno de los públicos objetivo



Estrategia 3,2: Orientar a los diferentes equipos de la Fundación hacia un pensamiento multifuncional



Estrategia 4,1: Identificar los diferentes sujetos con los cuales sea de beneficio establecer una relación bidireccional



Estrategia 4,2: Identificar el grado de vinculación que se busca y el perfil que se pretende manejar con los sujetos



Estrategia 4,3: Establecer los métodos de acción para mantener una comunicación de manera periódica 38

b. Tácticas

A continuación se presenta el listado de las tácticas desarrolladas para cada una de las estrategias propuestas: 

Táctica 1,1,1: Elaborar una serie de mensajes clave para la Fundación



Táctica 1,1,2: Realizar un video institucional y difundirlo a través de la página web y redes sociales



Táctica 1,1,3: Elaborar un folleto corporativo con la historia de la Fundación, su filosofía y el detalle de la visión estratégica. Este folleto deberá de poder descargarse en el sitio web de la organización



Táctica 1,1,4: Desarrollar una presentación de credenciales en formato Power Point o Prezi para la Fundación, la cual sirva de apoyo ante posibles donantes o líderes de opinión



Táctica 1,1,5: Definir voceros de la Fundación



Táctica 1,1,6: Realizar el evento institucional “Together we are Enactus”



Táctica 1,1,7: Actualizar contenidos en la página web y redes sociales



Táctica 1,2,1: Crear un perfil y un grupo para la Fundación en la red Linkedin



Táctica 1,2,2: Realizar un boletín bimensual sobre las actividades desarrolladas a cabo tanto por la Fundación como por los diferentes grupos, el cual se enviará vía email, se colocará en la página web y las diferentes redes sociales



Táctica 1,2,3: Realizar mailing de manera ocasional, con la finalidad de informar sobre decisiones corporativas



Táctica 1,2,4: Presentar videos con casos de éxito en página web y redes sociales



Táctica 1,2,5: Participación de los voceros en eventos de emprendimiento y desarrollo comunitario



Táctica 1,2,6: Participación con stand en eventos de emprendimiento, desarrollo comunitario y voluntariado estudiantil 39



Táctica 1,2,7: Informar de las acciones que desarrolla la Fundación y sus diferentes equipos universitarios a través de las redes sociales



Táctica 1,3,1: Identificar a los líderes dentro de los diferentes segmentos de cada público objetivo, para que cada uno pueda ser el nodo de comunicación



Táctica 1,3,2: Entrenar a los líderes seleccionados sobre la historia, filosofía y visión estratégica de la Fundación, a través de talleres en los cuales también se proporcionarán folletos y boletines de la organización



Táctica 1,3,3: Mantener una relación continua con los nodos de comunicación en la cual se proporcione información actualizada, y también se monitoree la emisión de los mensajes



Táctica 2,1,1: Realizar un listado de públicos para identificar a los diferentes públicos y tipificarlos en base a la relación que tienen con la organización, y la que la organización busca tener con ellos



Táctica 2,1,2: Realizar un mapa de poder



Táctica 2,1,3: Analizar qué perfil se desea presentar ante cada uno de los públicos identificados como objetivo



Táctica 2,2,1: Identificar el foco estratégico de la Fundación



Táctica 2,2,2: Elaborar una matriz de públicos identificando los objetivos de comunicación, los mensajes clave y los vehículos por los que se dirigirá la comunicación.



Táctica 2,2,3: Elaborar una presentación en formato Power Point o Prezi, enfocada para estudiantes voluntarios, para profesionales, para posibles donantes, para jueces y para comunidades beneficiadas; en la cual se incluyan los mensajes clave identificados y el video institucional



Táctica 2,2,4: Distribuir boletín mensual



Táctica 2,3,1: Seleccionar los medios clave en los que se buscará que la Fundación tenga presencia, identificando los periodistas de cada medio



Táctica 2,3,2: Desarrollar ficha técnica para proporcionar a medios clave



Táctica 2,3,3 Capacitar a los voceros de la Fundación

40



Táctica 2,3,4: Fortalecer la relación con directores y editores de medios de comunicación



Táctica 2,3,5: Realizar un media tour con voceros en programas de radio y televisión



Táctica 2,3,6: Realizar un media trip con periodistas a alguna de las comunidades beneficiadas



Táctica 2,3,7: Identificar columnistas líderes de opinión que puedan hablar sobre la organización



Táctica 2,3,8: Gestionar testimoniales de líderes de opinión en medios de comunicación



Estrategia 3,1: Realizar un protocolo de comunicación segmentado para cada uno de los públicos objetivo



Táctica 3,1,1: Elaborar un diagrama del proceso de comunicación en el que se incluyan los diferentes públicos objetivo



Táctica 3,1,2: Desarrollar un manual de comunicación para la Fundación



Táctica 3,1,3: Socializar el manual de comunicación con los públicos seleccionados



Táctica 3,2,1: Fomentar una sana competencia a través de la mezcla entre integrantes de diferentes equipos universitarios



Táctica 3,2,2: Crear una competencia entre los equipos institucionales, la cual deba tener un objetivo institucional



Táctica 3,2,3: Generar un perfil de las capacidades estratégicas de los diferentes grupos de la Fundación



Táctica 4,1,1: Realizar un mapeo de públicos e identificar a las empresas, instituciones u organizaciones que podrían relacionarse con la Fundación



Táctica 4,1,2: Elaborar un mapa de poder con los públicos seleccionados en el mapa de públicos de la táctica 4,1,1



Táctica 4,1,3: Identificar si los públicos seleccionados en el mapa de públicos de la táctica 4,1,1, están apoyando actualmente a otras iniciativas

41



Táctica 4,2,1: Definir cuál es el aporte que se pretende de cada una de los públicos identificados en el mapa de públicos de la estrategia 4,1,1 y cuál sería el aporte que la Fundación puede ofrecer a los mismos



Táctica 4,2,2: Realizar una matriz estratégica en la que se presente el grado de interés con cada uno de los públicos y el perfil que se desea mantener ante ellos



Táctica 4,2,3: Elaborar un protocolo de comunicación para las diferentes organizaciones con las que se desea obtener una vinculación en base al interés y el perfil seleccionado



Táctica 4,3,1: Enviar una carta de presentación de la Fundación a todas las personas e instituciones identificadas en la táctica 4,1,1; la cual deberá firmar la Dirección Ejecutiva de la Fundación



Táctica 4,3,2: Solicitar una reunión con los Directores de las instituciones identificadas en la táctica 4,1,1 y presentarles a la filosofía de la Fundación, sus objetivos, proyectos, y las formas en las que puede generarse un apoyo bidireccional



Táctica 4,3,3: Realizar un video institucional para posibles donantes o aliados



Táctica 4,3,4: Identificar los vehículos de comunicación que se utilizarán de manera periódica con cada uno de los sujetos de este público objetivo

Cada una de las estrategias y tácticas se han presentado enumeradas pues corresponden a cada uno de los objetivos propuestos dentro de este plan de comunicación, a continuación se presentará un esquema en el que puede apreciarse las estrategias y tácticas correspondientes a cada uno de los objetivos. Posteriormente se presenta el desarrollo de cada una de las tácticas propuestas.

42

Estructura del Plan de comunicación Objetivo 1:

Estrategia

Instruir a los

1,1: Dar a

Táctica 1,1,1:

Táctica 1,1,2:

Táctica 1,1,3:

Táctica 1,1,4:

Táctica 1,1,5:

Táctica 1,1,6:

Táctica

públicos

conocer el

Elaborar

Realizar un

Elaborar un

Desarrollar una

Definir voceros

Realizar un

1,1,7:

objetivo sobre

origen de la

mensajes

video

folleto

presentación de

evento

Actualizar

Fundación

Fundación,

clave para la

institucional

corporativo

credenciales

institucional

contenidos

Fundación

Enactus

desde sus

Guatemala: en

inicios a nivel

en la página web

qué consiste;

global y su

y redes

sus objetivos;

inicio en

sociales

motivo de su

Guatemala,

creación; sus

la filosofía de

resultados;

la

entidades con

organización

las que tiene

y las

alianzas; etc.

actividades desarrolladas hasta inicios del año 2013 Estrategia 1,2:

Táctica 1,2,1:

Táctica 1,2,2:

Táctica 1,2,3:

Táctica 1,2,4:

Táctica 1,2,5:

Táctica 1,2,6:

Proporcionar

Crear un perfil

Realizar un

información

y un grupo

boletín

periódica

para la

bimensual

Táctica

Realizar

Presentar

Participación de

Participación

1,2,7:

mailing

videos con

los voceros en

con stand en

Información

casos de éxito

eventos de

eventos de

continua a

sobre los

Fundación en

en página web y

emprendimiento

emprendimiento,

través de

avances,

la red Linkedin

redes sociales

y desarrollo

desarrollo

las redes

comunitario

comunitario y

sociales

actividades y alianzas

voluntariado

desarrolladas

estudiantil

por la

43

Fundación y sus diferentes grupos Estrategia 1,3:

Táctica 1,3,1:

Táctica 1,3,2:

Táctica 1,3,3:

Encadenar

Identificar

Entrenamiento

Relación y

una red de

líderes dentro

a nodos de

capacitación

nodos de

de los

comunicación

continua con

comunicación

diferentes

los nodos de

que involucre

segmentos de

comunicación

a todos los

cada público

públicos objetivo

Objetivo 2:

Estrategia

Táctica 2,1,1:

Táctica 2,1,2:

Táctica 2,1,3:

Posicionar la

2,1:

Realizar un

Realizar un

Analizar qué

imagen de la

Identificar a

listado de

mapa de

perfil se desea

Fundación ante

los públicos

públicos y

poder

presentar ante

los potenciales

objetivo que

tipificarlos

actores

puedan ser

involucrados y

potenciales

los principales

actores

donantes.

involucrados

cada uno de los públicos

o donantes y analizar la relación que la Fundación busca entablar con ellos

44

Estrategia 2,2: Informar

Táctica 2,2,1:

Táctica 2,2,2:

Táctica 2,2,3:

a los públicos

Identificar el

Elaborar una

Elaborar una

Distribuir

objetivo

foco

matriz de

presentación

boletín mensual

sobre la

estratégico de

públicos

enfocada para

filosofía de la

la Fundación

identificando

los públicos

los objetivos

objetivo

Fundación, las

de

actividades

comunicación,

que se

mensajes

realizan y los

clave y

resultados

vehículos de

que se

comunicación

Táctica 2,2,4:

obtienen Estrategia 2,3: Generar

Táctica 2,3,1:

Táctica 2,3,2:

Táctica 2,3,3:

Táctica 2,3,4:

Táctica 2,3,5:

Táctica 2,3,6:

Táctica

Táctica 2,3,8:

interés de

Seleccionar

Desarrollar

Seleccionar y

Fortalecer la

Realizar un

Realizar un

2,3,7:

Gestionar

cobertura

medios y

mensajes

capacitar a 2

relación con

media tour con

media trip con

Identificar

testimoniales

noticiosa

periodistas

clave y ficha

voceros de la

directores y

voceros en

periodistas a

líderes de

de líderes de

positiva en

clave para

técnica para

Fundación

editores de

programas de

alguna de las

opinión

opinión en

medios clave

cobertura

medios

medios de

radio y

comunidades

medios de

comunicación

televisión

beneficiadas

comunicación

acerca de las actividades que lleva a cabo la Fundación, y los resultados de las mismas

45

Estrategia Objetivo 3:

3,1: Realizar

Táctica 3,1,1:

Táctica 3,1,2:

Táctica 3,1,3:

Fomentar una

un protocolo

Elaborar un

Desarrollar un

Socializar el

comunicación

de

diagrama del

manual de

manual de

institucional

comunicación

proceso de

comunicación

comunicación

eficaz,

segmentado

comunicación

para la

transparente y

para cada

amigable para

uno de los

todos los

públicos

públicos de la

objetivo

Fundación

Fundación. Estrategia 3,2: Orientar

Táctica 3,2,3: Táctica 3,2,1:

Táctica 3,2,2:

Generar perfil

a los

Crear grupos

Competencia

de las

diferentes

institucionales

entre equipos

capacidades

institucionales

estratégicas

equipos de la Fundación

de los

hacia un

diferentes

pensamiento

grupos de la

multifuncional

Fundación

Objetivo 4:

Estrategia

Táctica 4,1,1:

Táctica 4,1,2:

Táctica 4,1,3:

Diseñar un

4,1:

Realizar un

Elaborar un

Identificar si

proceso de

Identificar los

mapeo de

mapa de

los públicos

establecimiento

diferentes

públicos e

poder

están

de

sujetos con

identificar a las

apoyando

vinculaciones

los cuales

instituciones u

actualmente a

con el entorno,

sea de

organizaciones

otras

empresas e

beneficio

que podrían

iniciativas

establecer

relacionarse

instituciones.

una relación

con la

bidireccional

Fundación

46

Estrategia

Táctica 4,2,1:

Táctica 4,2,2:

Táctica 4,2,3:

4,2:

Identificar el

Realizar una

Elaborar un

Identificar el

beneficio que

matriz

protocolo de

grado de

podrían

estratégica en

comunicación

vinculación

obtener ambas

la que se

para las

que se busca

organizaciones

presente el

diferentes

grado de

organizaciones

y el perfil que se pretende

interés con

manejar con

cada uno de

los sujetos

los públicos y el perfil que se desea mantener ante ellos

Estrategia 4,3:

Táctica 4,3,1:

Táctica 4,3,2:

Táctica 4,3,3:

Táctica 4,3,4:

Establecer

Enviar carta de

Reunión con

Video

Identificar los

los métodos

presentación

los Directores

institucional

vehículos de

de acción

de la

de las

para posibles

comunicación

para

Fundación

instituciones

donantes o

para cada uno

mantener

aliados

de los sujetos

una

de este público

comunicación

objetivo

de manera periódica

47

Objetivo 1: Instruir a los públicos objetivo sobre Fundación Enactus Guatemala: en qué consiste; sus objetivos; motivo de su creación; sus resultados; entidades con las que tiene alianzas; etc.

i.

Estrategia 1,1: Dar a conocer el origen de la Fundación, desde sus inicios a nivel global y su inicio en Guatemala, la filosofía de la organización y las actividades desarrolladas hasta inicios del año 2013

a) Táctica 1,1,1: Elaborar una serie de mensajes clave para la Fundación

Se

deberá

de

desarrollar

3

mensajes

clave,

que

refuercen

el

posicionamiento de Fundación Enactus Guatemala como un socio clave en el desarrollo empresarial guatemalteco. Estos mensajes deberán estar alineados a la filosofía de la Fundación, y difundir la idea de una manera clara, concisa y atractiva para todos los públicos.

b) Táctica 1,1,2: Realizar un video institucional y difundirlo a través de la página web y redes sociales

A través del video institucional se buscará transmitir la historia y evolución de la Fundación, su filosofìa y valores, sus puntos fuertes y los mensajes clave.

El video deberá de ser dinámico, con un tono moderno y actual, que exprese el espíritu emprendedor e innovador de la Fundación, en el tiempo justo, el cual se estima de aproximadamente 3 minutos.

El video deberá de permanecer en la página principal del sitio web, y difundirse a través de las redes sociales en las que tiene participación la organización (Facebook, twitter, Linkedin).

48

c) Táctica 1,1,3: Elaborar un folleto corporativo con la historia de la Fundación, su filosofía y el detalle de la visión estratégica. Este folleto deberá de poder descargarse en el sitio web de la organización.

El folleto deberá realizarse respetando la línea gráfica de la Fundación y apoyándose de los mensajes clave establecidos, conteniendo al menos la siguiente información:

-

Historia de la red global Enactus

-

Presencia global

-

Historia del surgimiento de Fundación Enactus Guatemala

-

Quienes son y qué hacen

-

Filosofía

-

Misión, Visión, Objetivos y valores

-

Áreas de acción

-

Áreas geográficas en las que trabajan

-

Trayectoria y experiencia

-

Cómo es el futuro de la Fundación: Plan estratégico

-

Cómo unirse a la iniciativa

-

Contactos

d) Táctica 1,1,4: Desarrollar una presentación de credenciales en formato Power Point o Prezi para la Fundación, la cual sirva de apoyo ante posibles donantes o líderes de opinión

La presentación de credenciales permitirá mostrar al usuario, de manera sistemática, las actividades y áreas de acción de la organización, así como también identificar la forma en la cual trabaja y el apoyo que puede generarse a la iniciativa.

49

Esta presentación deberá realizarse respetando la línea gráfica de la Fundación y apoyándose de los mensajes clave establecidos, deberá contener al menos la siguiente información:

-

Presencia global

-

Breve reseña del surgimiento de Fundación Enactus Guatemala

-

Quienes son y qué hacen

-

Misión, Visión, Objetivos y valores

-

Áreas de acción

-

Áreas geográficas en las que trabajan

-

Trayectoria y experiencia

-

Cómo unirse a la iniciativa

-

Contactos

e) Táctica 1,1,5: Definir voceros de la Fundación

Los voceros de la Fundación son las únicas personas encargadas y autorizadas para hablar en nombre de la misma, por lo que se recomienda identificar a 2 o 3 voceros quienes serán capacitados y entrenados para ejercer esta labor. f) Táctica 1,1,6: Realizar el evento institucional “Together we are Enactus”

Para este evento se convocará a los diferentes públicos objetivos, se trasladará la información estratégica de la Fundación, la filosofía, y el alcance que se ha obtenido hasta la fecha.

En este evento se invitará a todos los voluntarios de la Fundación, donantes, junta directiva, jueces, y nodos de comunicación de las comunidades beneficiadas, con la finalidad de lograr informar de manera clara y precisa el origen de la Organización a nivel global y dentro del país, 50

la visión estratégica, los valores, los diferentes equipos con los que se está trabajando actualmente, el cambio de imagen, la planeación estratégica para el futuro de la Fundación, entre otros.

En este evento estarán presentes los voceros de la Fundación y los líderes de cada equipo de trabajo, quienes serán presentados y compartirán algunas palabras con los presentes.

Se presentará el nuevo video institucional y algunos testimoniales tanto de estudiantes y profesionales que apoyan la iniciativa, como también algunas personas de las diferentes comunidades beneficiadas.

g) Táctica 1,1,7: Actualizar contenidos en la página web y redes sociales

La página web deberá contener en su página principal el video institucional, y un link para descargar el folleto institucional.

Es importante que la página web contenga información actualizada, y se refuerce a través de ésta los mensajes clave.

ii.

Estrategia 1,2: Proporcionar información periódica sobre los avances, actividades y alianzas desarrolladas por la Fundación y sus diferentes grupos

a) Táctica 1,2,1: Crear un perfil y un grupo para la Fundación en la red Linkedin

Linkedin es una red social creada bajo una orientación de negocios, que permite realizar una red de conexión virtual entre profesionales y organizaciones. Es por ello que resulta importante que Fundación Enactus Guatemala tenga una cuenta dentro de esta red social, ya que permitirá 51

presentar sus credenciales a través de una red de giro profesional, y construir una comunidad en una plataforma que le permita mantener una interacción con sus públicos a través de herramientas de mayor provecho para la comunidad, como lo son los foros de discusión.

b) Táctica 1,2,2: Realizar un boletín bimensual sobre las actividades desarrolladas a cabo tanto por la Fundación como por los diferentes grupos, el cual se enviará vía email, se colocará en la página web y las diferentes redes sociales

Se realizará un boletín cada dos meses, en el cual se buscará proporcionar la información relevante ocurrida a lo largo de este plazo. El objetivo de crear este boletín es informar sobre las novedades acontecidas, mantener un contacto con los públicos y aumentar la visibilidad de la organización.

Se deberá seguir una línea gráfica alineada a la imagen de la Fundación, pero a la vez se deberá buscar una diagramación que varíe para que llame la atención de los usuarios. A continuación se enlista información relevante que no deberá faltar en cada ejemplar del boletín:

-

Editorial del Director Ejecutivo

-

Noticias

-

Próximas actividades

-

Caso de éxito y testimoniales

-

Entrevista a algún miembro de Enactus

-

Reportaje sobre un tema de Enactus

En la actualidad la mayoría de los sujetos que conforman los públicos objetivo de la Fundación cuentan con un correo electrónico, el cual utilizan a diario y es uno de los principales medios de comunicación, es por ello que el boletín bimensual será enviado a todos los sujetos vía correo electrónico, 52

se socializará a través de las redes sociales para que pueda también ser compartido con otros usuarios de la red, y se colocará en la página web buscando proporcionar información a los nuevos usuarios.

c) Táctica 1,2,3: Realizar mailing de manera ocasional, con la finalidad de informar sobre decisiones corporativas

Esta herramienta se utilizará únicamente cuando sea necesario informar alguna decisión corporativa, como lo es una nueva alianza, o el ingreso de alguien a la junta directiva o a la dirección operativa de la organización, o bien un nuevo equipo universitario; ya que estos correos se enviarán únicamente a los sujetos que ya forman parte de la Fundación.

Se deberá realizar un formato para estos correos, con la finalidad de mantener una línea que los usuarios puedan reconocer y asociar.

d) Táctica 1,2,4: Presentar videos con casos de éxito en página web y redes sociales

Los casos de éxito representan una verdadera fortaleza para la organización, pues son muestra de los resultados obtenidos a través de la iniciativa, del arduo trabajo y compromiso, es por ello que resulta importante dar a conocer estos resultados. Pero la reputación de una organización aumentan no cuando la organización comunica lo bien que realizan sus actividades, sino cuando una tercera parte habla bien acerca de la organización; es por ello que se realizarán estos videos de casos de éxito para poder comunicar los resultados obtenidos.

Para la elaboración de estos videos puede utilizarse herramientas de internet como VideoScribe, Powtoon, o GoAnimate. Será importante que al

53

inicio y al final del video se realice un refuerzo de los mensajes clave y el lema de la organización.

e) Táctica 1,2,5: Participación de los voceros en eventos de emprendimiento y desarrollo comunitario

Para poder posicionarse como socio clave en el desarrollo empresarial guatemalteco, Fundación Enactus Guatemala debe comenzar a tener participación en eventos de emprendimiento y desarrollo comunitario, así que se buscará tener participación en eventos como el First Tuesday o TEDx.

f) Táctica 1,2,6: Participación con stand en eventos de emprendimiento, desarrollo comunitario y voluntariado estudiantil

Se debe realizar un stand institucional llamativo pero a la vez formal, el cual pueda

colocarse

en

diferentes

eventos

institucionales,

ferias

de

emprendimiento, actividades de apoyo a programas de desarrollo comunitario, universidades, etc. En estos se entregarán volantes acerca de la Fundación, se tendrá una pantalla para pasar los videos tanto el institucional como los casos de éxito, y se proporcionará información cara a cara con los usuarios.

g) Táctica 1,2,7: Informar de las acciones que desarrolla la Fundación y sus diferentes equipos universitarios a través de las redes sociales

Es importante mantener una interactividad dentro de la comunidad de las redes sociales, ya que permite informar a los usuarios y obtener una retroalimentación sobre lo informado. Se recomienda realizar 3 o 4 publicaciones sobre actividades realizadas por la Fundación, los equipos de trabajo o las comunidades. 54

iii.

Estrategia 1,3: Encadenar una red de nodos de comunicación que involucre a todos los públicos objetivo

a) Táctica 1,3,1: Identificar a los líderes dentro de los diferentes segmentos de cada público objetivo, para que cada uno pueda ser el nodo de comunicación

Los nodos de comunicación son las personas que representan el punto de intersección o conexión, entre varios sujetos; dentro de este plan de comunicación, los nodos de comunicación están formados por líderes de cada uno de los públicos objetivo, y son un vínculo de comunicación entre la Dirección de la Fundación y el grupo objetivo.

Se deberá elegir a un líder dentro de cada equipo de trabajo universitario, y a un líder de cada una de las comunidades beneficiadas; esto con la finalidad de poder capacitar, informar y reforzar a los diferentes segmentos a través de la capacitación, entreno y continua relación con los líderes seleccionados.

Los requisitos básicos del perfil del líder son la capacidad de liderazgo e influencia dentro del segmento, pues se busca que estos líderes sean aliados del proceso de comunicación.

Para seleccionarlos, es necesario identificar la persona dentro del grupo que tenga capacidad de influir dentro del mismo, aquél a quien el grupo escucha y sigue ése será el nodo de comunicación.

55

b) Táctica 1,3,2: Entrenar a los líderes seleccionados sobre la historia, filosofía y visión estratégica de la Fundación, a través de talleres en los cuales también se proporcionarán folletos y boletines de la organización

Se realizarán algunos talleres-entrenamientos segmentados, es decir que se realizará un taller-entrenamiento con los líderes de los equipos universitarios, y algunos con los líderes de las diferentes comunidades, los cuales se agruparán por región geográfica.

Se busca que a través de estas actividades, los líderes se identifiquen con la filosofía y visión estratégica de la organización, de tal forma que puedan transmitirla posteriormente a cada uno de los grupos a los que pertenecen.

c) Táctica 1,3,3: Mantener una relación continua con los nodos de comunicación en la cual se proporcione información actualizada, y también se monitoree la emisión de los mensajes

Posterior al taller-entrenamiento, se mantendrá un contacto con cada uno de

los

líderes

para

mantenerlos

informados

y

también

recibir

retroalimentación por su parte.

Se buscará darles protagonismo dentro de las actividades locales para apoyar la imagen de liderazgo que tienen ante cada uno de los grupos segmentados, así como también crear un compromiso de ellos hacia la Fundación.

Este protagonismo se dará solicitándole que sea el presentador de la actividad, se mencionará que es uno de los enlaces importantes de la Fundación y el público, y una vez al año se le otorgará un reconocimiento por su apoyo a la iniciativa.

56

Objetivo 2: Posicionar la imagen de la Fundación ante los potenciales actores involucrados y los principales donantes.

i.

Estrategia 2,1: Identificar a los públicos objetivo que puedan ser potenciales actores involucrados o donantes y analizar la relación que la Fundación busca entablar con ellos

a) Táctica 2,1,1: Realizar un listado de públicos para identificar a los diferentes públicos y tipificarlos en base a la relación que tienen con la organización, y la que la organización busca tener con ellos

Se iniciará realizando un listado de los públicos clave, para lo cual se deberá identificar a todos los públicos que tienen o pueden llegar a tener un tipo de relación con la Fundación. Este listado se clasificará en públicos internos, públicos externos y públicos relacionados. A continuación se presenta la tabla que deberá ser llenada:

Públicos internos

Públicos externos

Públicos relacionados

Posteriormente, este listado de públicos se distribuirá en base a la importancia y criticidad que tienen con respecto al funcionamiento de la organización. Para ello se recomienda llenar el siguiente formato:

Altamente crítico

No crítico

Altamente importante

Baja importancia

57

También se realizará un análisis de la posición que los públicos tienen con respecto a la Fundación, para ello se llenará la siguiente tabla:

Desconocida

Radical

Detractor

Neutral

Seguidor

Colaborador

En donde las diferentes posiciones corresponden a los siguientes enunciados: 

Desconocida: No sabe nada de la organización. No actúa ni a favor ni en contra.



Radical: Actúa en contra, es un antagonista. Encarna la fuerza opositora, es el menos probable de aliarse.



Detractor: Critica la posición de la organización, le disgusta pero puede estar parcialmente de acuerdo.



Neutral: Actúa sin apoyar posición alguna; inhibido por cualquier razón; indiferente; no informado. Crítico o aliado potencial.



Seguidor: Actúa como simpatizante de los resultados deseados. Le gusta y está de acuerdo con la posición de la organización, pero aún puede tener sus reservas.



Colaborador: Actúa como asociado a la posición o actividad de la organización. Ayuda a moldear los resultados en una esfera de interés común.

Para definir el grado de interés que se pretende generar con respecto a cada público objetivo identificado en el mapa de públicos, se proporciona la siguiente tabla de apoyo:

Público

Grado de interés deseado

58

b) Táctica 2,1,2: Realizar un mapa de poder

El mapa de poder es una herramienta que permitirá analizar las relaciones de poder que la Fundación ha establecido, o no, con respecto a sus públicos, y con ello luego establecer cambios en estas relaciones según sea necesario. Para la elaboración de este mapa es necesario identificar a los públicos aliados, opositores e indecisos, a continuación se describen estas relaciones: 

Los aliados: son actores que apoyan a la organización y tienen influencias beneficiosas sobre su trabajo. Cooperan con recursos humanos y materiales y brindan apoyo práctico y operativo. La estrategia es mantener comunicación con ellos todo el tiempo.



Los opositores: son actores a quienes no les interesa que la relación de poder de la organización mejore en la sociedad. Están representados por la competencia y quienes se oponen a las políticas y trabajo de la organización. Por lo general tienen poder económico o ideológico por lo cual no se debe obviar su influencia. La estrategia es saber qué están haciendo.



Los indecisos: son los actores que no se sabe hacia dónde se van a inclinar. Son a los que la organización debe persuadir y conquistar. El buen manejo de la información es clave para inclinar la balanza de estos indecisos. Es un error no tomarlos en cuenta pues pueden ser decisivos para el éxito o fracaso de una estrategia planteada. En general, la mayoría de los medios de comunicación pueden ubicarse aquí y las poblaciones organizadas, entre otros actores.

59

A continuación se presenta la matriz de poder que deberá ser llenada con la información previamente descrita: Actor

Interés principal

Debilidad Fortaleza Relación

Relación

Perfil

del actor

deseada

deseado con

del actor

actual

del actor

el actor

Aliado 1 Aliado 2 Opositor 1 Opositor 2 Indeciso 1 Indeciso 2

c) Táctica 2,1,3: Analizar qué perfil se desea presentar ante cada uno de los públicos identificados como objetivo, en base a la información presentada en las tácticas 2,1,1 y 2,1,2

Se establecerá el perfil que se desea que la Fundación mantenga con los diferentes públicos, para ello se deberá tomar en cuenta si son o no importantes o críticos para el funcionamiento de la organización; si son aliados, opositores o indecisos; y cuál es la posición que tienen actualmente con respecto a la organización y la deseada.

Para este análisis se deberá llenar la siguiente tabla marcando con una “x” la característica de cada público: Posición Crítico Importante Aliado Opositor Indeciso Desconocida Radical Detractor Neutral Seguidor Colaborador deseada Público

60

ii.

Estrategia 2,2: Informar a los públicos objetivo sobre la filosofía de la Fundación, las actividades que se realizan y los resultados que se obtienen

a) Táctica 2,2,1: Identificar el foco estratégico de la Fundación

Identificar el foco estratégico tiene relación con escoger los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor de la organización, lo cual a su vez implica escoger qué es lo que no se va a realizar.

b) Táctica 2,2,2: Elaborar una matriz de públicos identificando los objetivos de comunicación, los mensajes clave y los vehículos por los que se dirigirá la comunicación.

Habiendo identificado el foco estratégico de la organización y en base al perfil deseado con cada uno de los públicos, se procederá a establecer qué es lo que se pretende al comunicar a cada uno de los públicos, y los canales óptimos para realizarlo. A continuación se presenta una tabla de apoyo para esta información:

Públicos Relación Relación actual

Objetivos de

deseada comunicación

Mensajes Comunicación Vehículos clave

Masiva, dirigida (grupal) o cara a cara

61

c) Táctica 2,2,3: Elaborar una presentación en formato Power Point o Prezi, enfocada para estudiantes voluntarios, para profesionales, para posibles donantes, para jueces y para comunidades beneficiadas; en la cual se incluyan los mensajes clave identificados y el video institucional

Se realizará una presentación institucional en la cual deberá estar incluida la filosofía, la planeación estratégica, las áreas de acción de la Fundación, los proyectos que se han realizado y que se están realizando actualmente, los roles a los cuales pueden involucrarse, y al menos un testimonial. La presentación deberá ser enfocada según el público al que dirija en cada evento.

Para esto se plantea la opción de utilizar la herramienta Prezi ya que es didáctica y permite puntualizar de mejor manera la información. Si bien el uso de esta herramienta genera un costo adicional, puede convertirse en un valor agregado para los voluntarios de la organización, pues bien la Fundación podría permitir el uso de la herramienta como apoyo a las presentaciones de los diferentes equipos.

d) Táctica 2,2,4: Distribuir boletín mensual

Anteriormente se ha planeado elaborar un boletín mensual, el cual se deberá distribuir vía email, página web y redes sociales. Con la finalidad de que esta información

también

sea accesible

a las

comunidades

beneficiadas, se deberá proporcionar este boletín a los nodos de comunicación de manera impresa.

62

iii.

Estrategia 2,3: Generar estratégicamente cobertura noticiosa positiva en medios clave acerca de las actividades que lleva a cabo la Fundación, y los resultados de las mismas

a) Táctica 2,3,1: Seleccionar los medios clave en los que se buscará que la Fundación tenga presencia, identificando los periodistas de cada medio

Los públicos a los que en la táctica 2,2,2 se ha establecido un medio de comunicación como vehículo de comunicación, son los que se tomarán en cuenta dentro de esta táctica; a continuación se muestra una tabla que se deberá llenar en base al perfil de cada uno de los públicos y las audiencias de los diferentes medio de comunicación del país.

Público

Medio de comunicación

Sección

Periodistas

b) Táctica 2,3,2: Desarrollar ficha técnica para proporcionar a medios clave

La ficha técnica de Fundación Enactus Guatemala, deberá contener como mínimo una breve descripción sobre su surgimiento, las áreas de acción, los equipos de trabajo con los que cuenta, y mencionar a algunos de los expertos involucrados con la iniciativa. Deberá cuidarse el incluir algunos de los mensajes clave dentro de la ficha técnica.

c) Táctica 2,3,3 Capacitar a los voceros de la Fundación

Se deberá capacitar a los voceros, quienes serán las personas encargadas de dar a conocer a la organización con los medios, de presentar la postura de la organización cuando sea necesario, es decir, serán la voz de la Fundación. 63

Estos voceros deberán tener aptitudes para hablar en público, pero sobretodo estar empapados con el qué hacer pasado, presente y futuro de la Fundación y cada uno de los equipos de trabajo, por lo que se plantea que los voceros sean seleccionados dentro de la Dirección de la organización.

Deberán recibir un entrenamiento para voceros, en el cual aprendan entre otras cosas a incluir los mensajes clave dentro de sus diversos discursos. Según el medio o el enfoque de la entrevista, se deberá generar un Q&A como apoyo al mismo.

d) Táctica 2,3,4: Fortalecer la relación con directores y editores de medios de comunicación

En base a los medios de comunicación seleccionados como clave, se realizarán visitas trimestrales a los directores o editores de cada uno de los medios, en la cual se presentará a la Fundación, las áreas de acción en las que trabaja y el impacto que tienen los proyectos que realizan para la sociedad guatemalteca.

e) Táctica 2,3,5: Realizar un media tour con voceros en programas de radio y televisión

Se buscará llevar a los voceros de la organización a los programas radiales y/o televisivos que han sido seleccionados como clave, para que puedan dar a conocer a la organización. Se pretende que este media tour se realice en vísperas de alguno de los eventos de convocatoria de la organización.

64

f) Táctica 2,3,6: Realizar un media trip con periodistas a alguna de las comunidades beneficiadas

Se realizará una visita a alguna de las comunidades que están siendo actualmente beneficiadas, junto a periodistas de secciones como Economía, Negocios, Medio Ambiente o Desarrollo Comunitario de los diferentes medios seleccionados como clave, con la finalidad de que los periodistas puedan tener contacto directo con el trabajo que se está realizando.

g) Táctica 2,3,7: Identificar columnistas líderes de opinión que puedan hablar sobre la organización

Se deberá realizar un monitoreo en los medios que han sido seleccionado como clave, en ellos identificar quienes son los columnistas de la sección de opinión y sobre esta base identificar quienes son los que escriben sobre temas relacionados a la economía, desarrollo comunitario, pymes, voluntariado, innovación y emprendimiento, éstos serán los posibles líderes de opinión que puedan llegar a escribir sobre las actividades de la organización. A continuación se presenta una tabla que puede servir de apoyo para vaciar la información: Líder de opinión

Tema de redacción

Medio de comunicación

65

h) Táctica 2,3,8: Gestionar testimoniales de líderes de opinión en medios de comunicación Se propone invitar a algunos líderes de opinión de Guatemala a realizar una visita a alguna de las comunidades beneficiadas junto al equipo de voluntariado para que pueda tener contacto directo con la iniciativa. Los líderes de opinión serán invitados a través de una carta firmada por la Directora Ejecutiva de la Fundación y en estas actividades se deberán gestionar entrevistas para ellos con los medios de comunicación.

Objetivo 3: Fomentar una comunicación institucional eficaz, transparente y amigable para todos los públicos de la Fundación.

i.

Estrategia 3,1: Realizar un protocolo de comunicación segmentado para cada uno de los públicos objetivo

a) Táctica 3,1,1: Elaborar un diagrama del proceso de comunicación en el que se incluyan los diferentes públicos objetivo

Para la elaboración de este diagrama se recomienda contemplar a los públicos objetivo con los que se tiene relación actualmente y aquellos con los que se busca tener una relación.

Se deberá contemplar que la comunicación sea de manera horizontal para los sujetos de un mismo público, y entre grupos de cada público; y de manera vertical hacia la Dirección de la Fundación y Junta Directiva. La comunicación periódica con los Donantes será una actividad de la Dirección de la Fundación.

66

b) Táctica 3,1,2: Desarrollar un manual de comunicación para la Fundación

Se realizará un manual de comunicación para voluntarios estudiantiles y profesionales, con la finalidad de proporcionarles un material más completo que les sirva de apoyo para conocer más a la organización y fungir como portavoces de la organización en todo momento.

El manual deberá contener como mínimo: 

Historia de la red Enactus



Países en los que se encuentran actualmente (fecha)



Cómo nace Fundación Enactus Guatemala



Historia de cómo nace cada grupo universitario (ordenarlos por antigüedad)



Información acerca de los miembros actuales de la Dirección de la Fundación



Información sobre los miembros de la Junta Directiva



Información sobre las áreas de acción de la organización



Misión, Visión, Objetivos y Valores



Reglamentos



Listado del contacto de cada uno de los líderes de los equipos de voluntariado estudiantil



Visión a futuro de la organización



Calendario de fechas importantes



Información sobre los recursos comunicacionales con los que cuentan



Lineamientos de comunicación



Diagrama del proceso de comunicación



Parámetros de la línea gráfica de la Fundación



Protocolo

para

estudiantes

sobre

el

procedimiento

para

la

presentación de la Fundación hacia las comunidades

67

c) Táctica 3,1,3: Socializar el manual de comunicación con los públicos seleccionados

El

manual

de

comunicación

para

los

voluntarios

estudiantiles

y

profesionales, será compartido de manera digital con cada uno de los miembros voluntarios de la Fundación, con la finalidad de proporcionarles un material más completo que les sirva de apoyo como portavoces de la organización.

ii.

Estrategia 3,2: Orientar a los diferentes equipos de la Fundación hacia un pensamiento multifuncional

a) Táctica 3,2,1: Fomentar una sana competencia a través de la mezcla entre integrantes de diferentes equipos universitarios

Crear equipos institucionales los cuales deberán estar conformados por al menos 1 integrante de cada grupo universitario que colabora con la Fundación.

Paralelo a los equipos universitarios que conformados, se crearán otros equipos para actividades institucionales “equipos institucionales”, los cuales deberán estar conformados por al menos un integrante de cada uno de los equipos universitarios. Posteriormente deberán de elegir a un líder por cada grupo conformado.

La finalidad de conformar los equipos institucionales es romper la rivalidad entre los equipos universitarios, y por el contrario crear afinidad entre los integrantes.

68

b) Táctica 3,2,2: Crear una competencia entre los equipos institucionales, la cual deba tener un objetivo institucional

Se realizarán competencias bimensuales entre los equipos institucionales, las cuales pueden estar: 

Diseñar el mejor lema o slogan para Fundación Enactus Guatemala



Realizar un video sobre la puesta en práctica de los valores institucionales



Diseñar material publicitario

Con estas actividades se busca que los integrantes de los diferentes grupos universitarios se conozcan con otros, que a través de esta interacción disminuya la rivalidad entre equipos y más bien se fortalezca la relación como integrantes de una misma organización.

c) Táctica 3,2,3: Generar un perfil de las capacidades estratégicas de los diferentes grupos de la Fundación

A través del tiempo, cada uno de los equipos universitarios ha demostrado tener un valor agregado que le permite desarrollar una ventaja sobre los otros equipos universitarios. Se busca que la Fundación elabore un perfil de las capacidades de cada uno de los grupos colaboradores, resaltando las ventajas que estos equipos demuestran, con la finalidad de identificar qué equipos tienen la capacidad de apoyar a otros en su debilidad, y a su vez obtener mejores resultados para el bien de las comunidades beneficiadas.

69

Objetivo 4: Diseñar un proceso de establecimiento de vinculaciones con el entorno, empresas e instituciones.

i.

Estrategia 4,1: Identificar los diferentes sujetos con los cuales sea de beneficio establecer una relación bidireccional

a) Táctica 4,1,1: Realizar un mapeo de públicos e identificar a las empresas, instituciones u organizaciones que podrían relacionarse con la Fundación

Se realizará un listado y tipificación de públicos como el realizado en las táctica 2,1,1, pero en esta ocasión se realizará únicamente con organizaciones o instituciones con las que la Fundación podría tener una relación bidireccional.

b) Táctica 4,1,2: Elaborar un mapa de poder con los públicos seleccionados en el mapa de públicos de la táctica 4,1,1

Para la realización del mapa de poder se seguirán los pasos de la táctica 2,1,2 pero tomando en cuenta únicamente

a las organizaciones

contempladas en la táctica 4,1,1.

c) Táctica 4,1,3: Identificar si los públicos seleccionados en el mapa de públicos de la táctica 4,1,1, están apoyando actualmente a otras iniciativas

Se deberá investigar si las organizaciones de la táctica 4,1,1 apoyan actualmente a otras iniciativas, en el caso que sí se deberá investigar a qué organizaciones, ¿cuál es el tipo de apoyo que brindan?, ¿cuál es el beneficio que la organización obtiene al apoyarlas?, ¿están dispuestos a apoyar a otras iniciativas?. En el caso de que no, se deberá investigar si están o podrían estar interesados en apoyar a alguna iniciativa, ¿qué tipo de iniciativa?, ¿cuáles serían los requisitos? 70

ii.

Estrategia 4,2: Identificar el grado de vinculación que se busca y el perfil que se pretende manejar con los sujetos

a) Táctica 4,2,1: Definir cuál es el aporte que se pretende de cada una de los públicos identificados en el mapa de públicos de la estrategia 4,1,1 y cuál sería el aporte que la Fundación puede ofrecer a los mismos

Para facilitar el análisis, se recomienda vaciar esta información en el siguiente cuadro:

Organización

Apoyo requerido por

Beneficio que la

identificada

la organización

organización adquiere

b) Táctica 4,2,2: Realizar una matriz estratégica en la que se presente el grado de interés con cada uno de los públicos y el perfil que se desea mantener ante ellos

Se realizará esta matriz tomando en cuenta a las organizaciones identificadas en la táctica 4,1,1 excepto las organizaciones que en la táctica 4,1,3 fueron identificadas como anuentes a realizar alianzas, con ellas se buscará mantener un bajo perfil.

El grado de interés se deberá medir en base al apoyo requerido (táctica 4,2,1) y al interés que la organización presente o pueda presentar de formar alguna posible alianza con la Fundación (táctica 4,1,3). A su vez, el perfil deseado con respecto a cada una de las organizaciones podrá establecerse tomando en cuenta el grado de interés o aceptación, la relevancia del apoyo requerido y la viabilidad del beneficio que podría la Fundación brindar y comprometer a las diferentes organizaciones.

71

A continuación se muestra la matriz que deberá llenarse para el análisis:

Organización identificada

Apoyo Beneficio requerido que la por la organización organización adquiere

Grado de interés de la organización de formar alianza

Perfil que la Fundación mantendrá con la organización

c) Táctica 4,2,3: Elaborar un protocolo de comunicación para las diferentes organizaciones con las que se desea obtener una vinculación en base al interés y el perfil seleccionado

Se deberá realizar un protocolo de comunicación alineado al perfil que se pretenda mantener con las organizaciones, el cual deberá incluir como mínimo el tipo de material a presentar, la persona encargada de realizar y mantener el contacto, los vehículos por los cuales se mantendrá la comunicación, qué tipo de información se les proporcionará.

iii.

Estrategia 4,3: Establecer los métodos de acción para mantener una comunicación de manera periódica

a) Táctica 4,3,1: Enviar una carta de presentación de la Fundación a todas las personas e instituciones identificadas en la táctica 4,1,1; la cual deberá firmar la Dirección Ejecutiva de la Fundación

Se enviará una carta a la Dirección de la Organización, presentando a Fundación Enactus Guatemala y el deseo de entablar relaciones bidireccionales, se adjuntará a ésta el folleto de la Fundación.

72

b) Táctica 4,3,2: Solicitar una reunión con los Directores de las instituciones identificadas en la táctica 4,1,1 y presentarles a la filosofía de la Fundación, sus objetivos, proyectos, y las formas en las que puede generarse un apoyo bidireccional

A esta reunión deberá de asistir por lo menos uno de los voceros, y como recursos digitales se apoyarán en el video institucional y la presentación de credenciales elaborada para posibles aliados o donantes (1,1,4), también se llevarán folletos institucionales impresos (táctica 1,1,3) y copia de al menos los últimos 3 boletines bimensuales (1,2,2,).

Con relación al apoyo requerido, en los casos que aplique deberá presentarse la categorización de donantes con la que cuenta la Fundación, y las formas en las cuales puede realizar la donación, ya sea monetaria o en especies, según la entidad y el proyecto al que la misma pretenda apoyar.

c) Táctica 4,4,3: Realizar un video institucional para posibles donantes o aliados

Se realizará un video institucional en el que presenten las oportunidades en las cuales la Fundación puede generar alianzas y los beneficios de las mismas.

d) Táctica 4,4,4: Identificar los vehículos de comunicación que se utilizarán de manera periódica con cada uno de los sujetos de este público objetivo

Para identificar los vehículos de comunicación a utilizar se deberá tomar en cuenta el grado de interés que las organizaciones presenten con respecto a la Fundación, y su vez el perfil que la Fundación pretende mantener con las diferentes organizaciones. 73

A continuación se presenta una tabla la cual servirá de apoyo para identificar los tipos de vehículos que pueden ser utilizados según el perfil de las organizaciones con respecto a la Fundación:

Grado de

Organización

Ya ha

interés

Perfil

Involucrada

Interesada

estado

por parte

buscado

actualmente

en

involucrada

de la

por la

Fundación

Fundación

involucrarse

Vehículo

74

c. Metas

Elementos del indicado

Objetivo

Criterio

Conocimiento de la cultura corporativa

Origen, Misión, Visión, Objetivos, Valores

Conocimiento de los diferentes equipos y proyectos de la Fundación

Equipos Universitarios, Proyectos actuales, Departamentos incluidos

Comunicación continua sobre las diferentes actividades desarrolladas

Interacción de los usuarios de la comunidad virtual

Medida

Porcentaje de personas que conocen el origen de la Fundación, entienden la misión, visión y objetivos y pueden mencionar al menos 3 valores Cantidad de personas que conocen la totalidad de los equipos universitarios involucrados, y los proyectos que desarrollan en los diferentes departamentos Cantidad de likes, comentarios y veces en que la publicación se comparte

Elementos para monitoreo

Valor meta

Punto de referencia

Medios de verificación

> 80%

15 %

Encuesta

Encuesta > 70

30%

11

5%

Monitoreo

Encargado

Dirección de comunicación y relaciones públicas

Dirección de comunicación y relaciones públicas

Dirección de comunicación y relaciones públicas

75

Posicionar la imagen de la Fundación ante los potenciales actores involucrados

Conocimiento Cantidad de de las áreas de personas ajenas a la acción y Fundación, que proyectos que pueden identificar su desarrolla la eje de acción Fundación Publicación de Generar interés de notas, cobertura generación de Cantidad de noticias noticiosa positiva reportajes o generadas bimensual en medios clave artículos positivos sobre las actividades de la Fundación Fortalecer Crear relaciones Cantidad de vínculos con otras perdurables, respuestas a organizaciones mantener boletines y cartas comunicación enviadas

Dirección Ejecutiva y Dirección de comunicación y relaciones públicas

12

3

Monitoreo de medios

Dirección de comunicación y relaciones públicas

10

0

Archivo de registro

Dirección Ejecutiva

76

d. Presupuesto A continuación se presenta un recuadro con los medios que se utilizarán dentro del presente plan de comunicación:

Medios

Medios

Medios

convencionales

interactivos

directos

RR.PP.

Medios personales

- Periódicos

- Correo

- Carta

- Eventos

- Reuniones con

- Revistas

electrónico

- Folletos

institucionales

Directores de

- Boletines

- Participación

medios y líderes

- Redes

de voceros en

de opinión

sociales

eventos

- Reunión con

- Participación

Directores de

con stand en

otras

eventos

organizaciones

- Radio - Televisión

- Página Web

- Videos

- Carta - Llamadas telefónicas Uso principal

- Posicionar

- Comunicar y

- Informar de

- Motivar a

- Obtener

generar

manera

participantes

compromisos

interés

detallada

- Generar

- Resolver

compañerismo

problemas

y reforzar actitudes - Informar - Posicionar

Dado que Fundación Enactus Guatemala cuenta con una comunicadora y diseñadora, y una asistente con conocimientos de comunicación y herramientas digitales, no se han cuantificado en el siguiente presupuesto actividades como el diseño del folleto corporativo y del boletín bimensual, las actualizaciones y 77

seguimiento en la página web o redes sociales, elaboración de videos de casos de éxito en las herramientas propuestas (únicamente se ha cuantificado el costo de la membresía anual), ni la elaboración de presentaciones o manuales.

A continuación se presenta el cuadro del presupuesto anual necesario para llevar a cabo el plan de comunicación externa propuesto:

COSTO ACTIVIDAD

COSTO

CANTIDAD

TOTAL

UNITARIO

ANUAL

ANUAL

Q2,800.00

1

Q2,800.00

Q1,240.20

1

Q1,240.20

Q1,474.20

1

Q1,474.20

Folletos institucionales

Q37.00

100

Q3,700.00

Boletines institucionales

Q3.50

600

Q2,100.00

Hojas membretadas para cartas

Q1.75

500

Q875.00

Q2,800.00

1

Q2,800.00

Q600.00

3

Q1,800.00

Media Trip

Q2,500.00

1

Q2,500.00

Competencia institucional

Q2,200.00

1

Q2,200.00

Diseño de material digital Elaboración de video institucional Presentaciones (Membresía anual en Prezi) Videos de casos de éxito (Membresía anual VideoScribe) Material Impreso

Eventos Evento institucional "Together we are Enactus" Capacitación Nodos de comunicación

TOTAL ANUAL

Q21,489.40

78

e. Cronograma Para la elaboración del cronograma de este plan se ha realizado un diagrama Gantt que permite mostrar las actividades con sus respectivos precedentes y tiempos. A continuación la tabla de actividades y el cronograma:

TÁCTICA 1,1,1 1,1,2 1,1,2 1,1,3 1,1,4 1,1,5 1,1,6 1,1,7 1,2,1 1,2,2 1,2,3 1,2,4

1,2,5 1,2,6 1,2,7 1,3,1 1,3,2

1,3,3 2,1,1 2,1,2 2,1,3 2,2,1

ACTIVIDAD Elaborar mensajes clave Realizar video institucional Difundir video institucional Elaborar folleto corporativo Elaborar presentación de credenciales Seleccionar voceros Realizar evento institucional Actualizar contenidos en sitio web y redes sociales Crear perfil y grupo en Linkedin Elaborar boletín bimensual Realizar mailing Elaborar y difundir videos de casos de éxito Participación de voceros en eventos de emprendimiento y desarrollo comunitario Participación con stand en eventos Información de actividades en las redes sociales Identificar y definir nodos de comunicación Entrenar y capacitar a nodos de comunicación Mantener relación y capacitación continua con nodos de comunicación Elaborar listado de públicos Elaborar mapa de poder Analizar perfil presentado para cada público Identificar foco estratégico

CANTIDAD DE SEMANAS CÓDIGO PRECEDENTES 2 A --4 B A 1 C B 6 D A E F G

A --A, B, F

1 1 8

H I J K

A A A A

2 1 1 A determinar

L

A

1

M N

F, B1, A D, B

A determinar A determinar

O

A

Continuamente

P

S

3

Q

P, A, B, D

6

R S T

Q --S

Continuamente 2 1

U V

S, T ---

1 2 79

2,2,2 2,2,3 2,2,4 2,3,1 2,3,2 2,3,3 2,3,4 2,3,5 2,3,6 - 8 2,3,7 3,1,1 3,1,2 3,1,3 3,2,1 3,2,2 3,2,3 4,1,1 4,1,2 4,1,3 4,2,1 4,2,2 4,2,3 4,3,1 4,3,2 4,3,3 4,3,4

Elaborar matriz de públicos identificando objetivos de comunicación, mensajes clave y vehículos Elaborar presentación institucional para públicos objetivo Distribuir boletín bimensual Elección de medios y periodistas clave Elaboración de ficha técnica e identificación de mensajes clave Capacitar y entrenar a voceros institucionales Realizar visita a Directores y Editores Realizar media tour Realizar media trip Identificar líderes de opinión Elaborar diagrama de proceso de comunicación Elaborar manual de comunicación Socializar manual de comunicación Crear equipos institucionales Crear competencia institucional Generar perfil de capacidades estratégicas de cada equipo Realizar un mapeo de públicos para organizaciones Elaborar mapa de poder de organizaciones Identificar organizaciones que puedan tener interés de apoyar Identificar intercambio de intereses Elaborar matriz estratégica Elaborar protocolo de comunicación Enviar cartas de presentación Reunión con directores de diferentes organizaciones Elaborar video institucional para aliados o donantes Identificar vehículos de comunicación periódica

W

S, A

2

X Y

V, W J, W

4 1

Z

---

2

A1

Z, A

1

B1

F

6

C1 D1 E1 F1

Z, A, A1 C1, B1 C1, F1, F Z

5 4 3 2

G1 H1

--G1, A, S

4 7

I1 J1 K1

H1 --J1, A, B, D

1 2 10

L1

---

8

M1

---

3

N1

M1

1

O1 P1 Q1

M1 M1 O1, P1, Q1, R1

2 1 1

R1 S1

Q1 Q1

2 2

T1

S1

6

U1

A O1, P1, Q1, R1, T1

3

V1

2 80

Actividad / No. de semanas 1 Elaborar mensajes clave de la Fundación Realizar video institucional Difundir video institucional Elaborar folleto corporativo Elaborar presentación de credenciales Seleccionar voceros Realizar evento institucional Actualizar contenidos en sitio web y redes sociales Crear perfil y grupo en la red Linkedin Elaborar boletín bimensual

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Realizar mailing Elaborar y difundir videos de casos de éxito Participación de voceros en eventos de emprendimiento y desarrollo comunitario

81

Participación con stand en eventos Información de actividades en las redes sociales Identificar y definir nodos de comunicación Entrenar y capacitar a nodos de comunicación Mantener relación y capacitación continua con nodos de comunicación Elaborar listado de públicos Elaborar mapa de poder Analizar perfil presentado para cada público Identificar foco estratégico Elaborar matriz de públicos identificando objetivos de comunicación, mensajes clave y vehículos Elaborar presentación institucional para públicos objetivo

82

Distribuir boletín mensual Elección de medios y periodistas clave Elaboración de ficha técnica e identificación de mensajes clave Capacitar y entrenar a voceros institucionales Realizar visita a Directores y Editores Realizar media tour Realizar media trip Identificar líderes de opinión Elaborar diagrama de proceso de comunicación Elaborar manual de comunicación Socializar manual de comunicación Crear equipos institucionales Crear competencia institucional Generar perfil de capacidades estratégicas de cada equipo

83

Realizar un mapeo de públicos para organizaciones Elaborar mapa de poder de organizaciones Identificar organizaciones que puedan tener interés de apoyar Identificar intercambio de intereses Elaborar matriz estratégica Elaborar protocolo de comunicación Enviar cartas de presentación Reunión con directores de diferentes organizaciones Elaborar video institucional para aliados o donantes Identificar vehículos de comunicación periódica

84

f. Evaluación

Objetivo 1: Instruir a los públicos objetivo sobre Fundación Enactus Guatemala: en qué consiste; sus objetivos; motivo de su creación; sus resultados; entidades con las que tiene alianzas; etc.

Estrategia

Forma de evaluación

Estrategia 1,1: Dar a conocer el Realizar una encuesta sobre el origen origen de la Fundación, desde sus de

la

Fundación,

inicios a nivel global y su inicio en valores, Guatemala,

la

organización

y

filosofía las

de

avances,

y

equipos

actividades los resultados con los demostrados en

2013

información

objetivos

visión,

la universitarios existentes. Y comparar

desarrolladas hasta inicios del año el

Estrategia

misión,

diagnóstico

del

presente

documento. 1,2: periódica actividades

Proporcionar Realizar una encuesta en la que se sobre y

los pregunte sobre actividades realizadas

alianzas a lo largo del período evaluado y

desarrolladas por la Fundación y sus comparar resultados con los datos diferentes grupos

demostrados en el diagnóstico de este documento.

Estrategia 1,3: Encadenar una red de Evaluar

el

conocimiento

que

los

nodos de comunicación que involucre públicos seleccionados tienen acerca a todos los públicos objetivo

de la Fundación a través de preguntas directas.

Actualmente

las

comunidades no conocen nada de la Fundación.

85

Objetivo 2: Posicionar la imagen de la Fundación ante los potenciales actores involucrados y los principales donantes.

Estrategia Estrategia

2,1:

Identificar

Forma de evaluación a

los Comparar el conocimiento que la

públicos objetivo que puedan ser Dirección tiene de cada uno de los potenciales actores involucrados o potenciales públicos involucrados y la donantes y analizar la relación que la relación que desea tener con cada Fundación busca entablar con ellos

uno

de

Fundación

ellos. no

Actualmente cuenta

con

la esta

identificación. Estrategia 2,2: Informar a los públicos Medir el crecimiento de voluntariado o objetivo

sobre

la

filosofía

de

la participación,

el

crecimiento

de

Fundación, las actividades que se seguidores en las redes sociales y realizan y los resultados que se entradas a página web. obtienen Estrategia 2,3: Generar interés de Medir

la

cantidad

de

notas,

cobertura noticiosa positiva en medios entrevistas o reportajes efectuados y clave acerca de las actividades que compararlos

con

los

registros

lleva a cabo la Fundación, y los anteriores. resultados de las mismas

86

Objetivo 3: Fomentar una comunicación institucional eficaz, transparente y amigable para todos los públicos de la Fundación.

Estrategia

Forma de evaluación

Estrategia 3,1: Realizar un protocolo Comparar

la

eficiencia

de

la

de comunicación segmentado para comunicación bidireccional siguiendo cada uno de los públicos objetivo

el

protocolo

de

comunicación

implementado, con la eficiencia del proceso antes de implementarse el protocolo. Estrategia

3,2:

Orientar

a

los Medir el grado de compañerismo e

diferentes equipos de la Fundación identificación institucional entre los hacia un pensamiento multifuncional

diferentes equipos universitarios, a través de una encuesta.

Objetivo 4: Diseñar un proceso de establecimiento de vinculaciones con el entorno, empresas e instituciones.

Estrategia

Estrategia

4,1:

Identificar

Forma de evaluación

los Conocimiento

diferentes sujetos con los cuales sea Dirección,

de

por las

parte

de

la

organizaciones

de beneficio establecer una relación existentes que puedan llegar a formar bidireccional

alguna alianza con la Fundación. Actualmente solo se maneja esa identificación hacia las universidades existentes en el país. 87

Estrategia 4,2: Identificar el grado de Conocimiento

por

parte

de

la

vinculación que se busca y el perfil Dirección, de la prioridad de algunas que se pretende manejar con los organizaciones con respecto a otras, sujetos

y

el

manejo

de

la

información

proporcionada a cada una de ellas. Actualmente no se cuenta con este conocimiento. Estrategia

4,3:

Establecer

los Evaluar

la

métodos de acción para mantener presentado una

comunicación

periódica

de

respuesta por

las

e

interés

diferentes

manera organizaciones con respecto a la información

proporcionada.

Actualmente

el

establecido

son

único

método

reuniones

con

organizaciones que ya tienen alguna alianza.

88

3.3

Validación del Plan con Expertos

Sujeto:

Susana Siekavizza, Licenciada en Relaciones Internacionales y Ciencias Políticas de la Universidad Francisco Marroquín. Trabajo 3 años en Porter Novelli Guatemala como consultora en comunicación estratégica, ha realizado asesorías de comunicación estratégica a diversos sectores de la economía guatemalteca, y tiene 2 años de trabajar como Directora Ejecutiva de la Gremial de Palmicultores de Guatemala, Grepalma.

Instrumento:

Se realizó una entrevista en la cual se revisó el Plan de Comunicación externa y se identificaron algunos puntos de refuerzo.

Resultados de la Validación:

Se identificaron acciones y actividades que pueden reforzar el Plan de comunicación presentado, a continuación se enunciarán: 

En el manual de comunicación deberá colocarse el protocolo de comunicación de los estudiantes universitarios para con las comunidades, es decir los lineamientos a seguir al momento de llegar por primera vez con una comunidad, para poder presentar a la Fundación.



En el manual de comunicación deberá también agregar los lineamientos de la línea gráfica de la Fundación.



Debe considerarse las capacidades de los estudiantes voluntarios para poder apoyar dentro de las actividades y materiales que la organización 89

necesite realizar, por ejemplo diseñadores que apoyen en el desarrollo de manuales o videos, con la finalidad de reducir los costos que puedan generarse al contratar a alguien que los desarrolle. 

En

las

presentaciones

con

los

donantes,

puede

generarse

una

categorización de donantes según el apoyo que estén dispuestos a dar a la Fundación, el cual pueda cumplirse tanto monetariamente como en especies. Esta categorización deberá presentarse en la reunión con las instituciones para poder dejar claro que la Fundación requiere de este tipo de apoyo para el desarrollo de sus actividades. 

Recordar invitar a los donantes o aliados a las actividades que desarrollan los diferentes equipos de la Fundación, y presentar anualmente un informe de los avances y resultados obtenidos en el período.

90

IV.

CONCLUSIONES

La integración del conocimiento propio de la experiencia personal, la experiencia de colegas y de expertos en la comunicación, juega un esquema fundamental para el arte de comunicar. Pues no se trata únicamente de contar con los conocimientos necesarios, o de estar actualizado con las nuevas herramientas de comunicación, o de tener una amplia experiencia, sino que se trata que al mezclar los conocimientos adquiridos a través de la Academia, con la experiencia propia y la enriquecedora experiencia de otros, y la actualización continua, se obtenga un producto que no únicamente satisfaga las necesidades de un cliente, sino que sea un producto que incluso supere sus expectativas.

La experiencia por sí sola permite en su mayoría lograr los objetivos de comunicación planteados, es decir realizar una comunicación efectiva; sin embargo se necesita de una comunicación que además de ser efectiva, sea eficiente.

Cuando se busca comunicar de una manera no solamente efectiva sino también eficiente, resulta imprescindible el conocimiento e implementación de los lineamientos estipulados a través de la teoría, pues ésta permite centrarse dentro de un comportamiento sociológicamente comprobado a lo largo del tiempo, que responde de una manera determinada a los estímulos a los que se vea expuesto, y en base a ello, generar estrategias que permitan alcanzar los objetivos propuestos, y es vital que todo plan que se desarrolle para una organización, le permita a ésta cumplir sus objetivos planteados.

Partiendo de esto, el aporte generado hacia la organización a través del presente Plan de comunicación externa para el posicionamiento de Fundación Enactus Guatemala, se sustenta en la búsqueda continua dar a conocer las actividades y proyectos que la organización y sus equipos realizan, así como también los resultados que se obtienen, para con ello lograr su correcto reconocimiento tanto 91

dentro de los públicos cercanos, como también con los públicos de los sectores involucrados.

El plan ha sido elaborado a través de estrategias puntuales que permiten en conjunto lograr cada uno de los objetivos planteados para el plan de comunicación, los cuales a su vez buscan fortalecer las áreas que han sido detectadas como débiles para la organización en el diagnóstico realizado; por lo tanto, se busca que la secuencia de estas estrategias permitan fortalecer las áreas débiles de la organización, y aún más allá se busca apoyar a la organización a cumplir con su visión de posicionarse como un socio clave del desarrollo económico guatemalteco, dando a conocer los esfuerzos que realizan.

Este plan también puede ser un aporte a la sociedad del tercer sector, ya que puede servir como referencia para futuras organizaciones no lucrativas que busquen darse a conocer y posicionarse de una manera clara, contando con un presupuesto reducido pero con capital humano. Pues las estrategias, y sus tácticas correspondientes, han sido diseñadas de tal forma que la organización sin fines de lucro pueda ejecutar sin incurrir en un costo elevado, más bien buscando tomar en cuenta, y como parte vital del plan, los recursos y el capital humano con el que la organización cuenta actualmente.

Para el caso de Fundación Enactus Guatemala se ha buscado involucrar dentro del proceso de comunicación a los colaboradores, los voluntarios estudiantiles y los líderes comunitarios, para que además de empaparse de la información de la organización, puedan también compartirlo con otros sujetos, como células comunicadoras y multiplicadoras del mensaje que la organización busca dar a conocer.

Para el desarrollo del presente Plan de comunicación, ha sido necesario conocer a fondo a la organización, conocer los recursos con los que cuenta y sus limitaciones, para poder elaborar una propuesta que además de cumplir con los 92

objetivos planteados, sea factible de realizar. Debido al giro de Fundación Enactus Guatemala, y el manejo de los recursos con los que ésta cuenta, se ha elaborado un plan de comunicación con la menor cantidad de herramientas de publicidad tradicionales, y se ha desarrollado a través de estrategias que puedan ser llevadas a cabo con el capital actual de la organización y una pequeña inversión en herramientas digitales, las cuales además puedan ser utilizadas para diferentes proyectos de la organización y sus voluntarios.

Se pretende que la ejecución de este plan logre fortalecer la imagen de la institución con los públicos que actualmente están involucrados a la organización y que continuamente transmiten su experiencia a otros sujetos, sin embargo hasta la fecha no han transmitido la información exacta, es por ello que se ha buscado que la primera acción sea capacitarles a ellos. Paralelamente se busca llegar a otros públicos objetivo con los que no se ha tenido relación ni alcance hasta el momento, pero que representan un público importante para el posicionamiento de la organización, el cual además de obtener la meta de posicionarse como socio clave en el desarrollo económico de Guatemala, también le permitirá obtener los fondos necesarios para la auto sostenibilidad de los proyectos que busca desarrollar. Para este posicionamiento es imprescindible la buena relación con los medios de comunicación, quienes podrán divulgar las actividades y logros alcanzados dentro y fuera del país, fortaleciendo de esta forma la imagen y reputación de la organización.

Los factores fundamentales dentro del presente plan de comunicación han sido: capacitación a públicos objetivo actualmente involucrados, capacitación y relación con líderes comunitarios, identificación y acercamiento de los públicos objetivo del sector, acercamiento a otras organizaciones e individuos que puedan ser aliados o donantes, y acercamiento a medios de comunicación. Con esta estructura se pretende que Fundación Enactus Guatemala alcance el objetivo planteado.

93

V.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Brandolini A, Gonzáles M, Hopkins N (2009). Comunicación interna. Claves para una gestión exitosa. DIRCOM, Buenos Aires.

Caprioti P (1992). La imagen de empresa. Estrategia para una comunicación integrada.

El

ateneo,

Barcelona.

[Versión

online,

2006,

en

http://www.bidireccional.net]

Costa, J (2009). Imagen Corporativa en el siglo XXI. 2ª. Ed. Buenos Aires: La Crujía. Egidos D y Páez L (2000). Comunicación en instituciones y organizaciones: una aproximación teórico-analítica a su diversidad conceptual. Revista Latina de Comunicación

Social,

número

35.

Recopilado

en

http://www.ull.es/publicaciones/latina/argentina2000/16egidos.htm Igarza R (2008). Nuevos medios. Estrategias de convergencia. Editorial La Crujía Ediciones
 . Buenos Aires, Argentina.

Kotler P y Armstrong G (2007). Marketing. Versión para Latinoamérica. 11a edición. Pearson Educación. México.

Peña, J. (2006). Mapa de Públicos, Planificación de la Comunicación Organizacional.

Universidad

Pontifica

de

Salamanca.

Recuperada

de:

http://comunicacionyplanificacion.espacioblog.com/post/2006/05/05/-mapapublicos-

Ritter, M. (2004). Imagen y reputación. Extraído el día 16 de Julio del sitio web http://ritterandpartners.medianwebstudio.de/es/documentos/Imagen_y_Reputacin.pdf

94

Rojas, O (2003). Mensajes Clave y Preguntas y Respuestas. Cómo Nunca Olvidar lo más Importante al Comunicar. Número 34. Razón y Palabra. Extraído de http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/orojas.html

Sánchez, L. (2009). Relaciones Públicas. Escuela Nacional de Artes Plásticas de la

Universidad

Nacional

Autónoma

de

México.

Http://es.pdfcoke.com/doc/44942715/68/RELACIONES-CON-LOS-PUBLICOSEXTERNOS

Sriramesh K, Vercic D (2003). Relaciones Públicas Globales. Teoría investigación y práctica. Routledge, Nueva York. [Versión

online,

http://books.google.com.gt/books?id=-

1iFFmAa4EwC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v =onepage&q&f=false].

Urzaiz, J (1971). Teoría y técnica de las relaciones públicas. Editorial San Martín, Madrid.

Villafañe J (s.r.). La comunicación intangible: reinventar la comunicación empresarial. Extraído del portal de la Consultora Villafañe y Asociados. http://www.villafane.com/data/pdf/La-comunicacion-intangible---reinventar-lacomunicacion-empresarial.pdf_226.pdf.

Wilcox D, Cameron G, Xifra J (2006). Relaciones públicas. Estrategias y tácticas. 8ª edición. Pearson Educación, S.A. Madrid, 2006.

Xifra, J. (2005). Planificación estratégica de las relaciones públicas. Ediciones Paidós Ibérica, S.A. Mariano Cubí, Barcelona.

Zapata L (2012). La actividad empresarial en el entorno digital. Toda una tendencia. Revista Imagen y Comunicación. Edición No. 34. Versión en línea. 95

VI.

ANEXOS

96

A.

Anexo 1: Encuesta utilizada para sujetos 1, 2 y 3

ENCUESTA La presente encuesta busca identificar y diagnosticar la percepción actual sobre Fundación Enactus Guatemala (anteriormente Fundación SIFE Guatemala). La información que usted provea se mantendrá de forma anónima. Gracias por su colaboración. 1. Por favor indique el papel que usted desempeña actualmente en Fundación Enactus/SIFE Guatemala. a) Estudiante universitario involucrado en el desarrollo de los proyectos Enactus b) Profesional voluntario involucrado en el desarrollo de los proyectos Enactus c) Juez en competencias d) Donante e) Líder de una comunidad (La siguiente pregunta es válida únicamente para estudiantes universitarios o profesionales involucrados en el desarrollo de los proyectos Enactus/SIFE) 1.1 Por favor indique a qué Universidad pertenece el equipo del que forma parte a) Universidad Rafael Landívar Sede Central b) Universidad Rafael Landívar Sede Quetzaltenango c) Universidad Rafael Landívar Sede Escuintla d) Universidad Rafael Landívar Sede Zacapa e) Universidad San Carlos de Guatemala f) Universidad del Valle de Guatemala Campus Central g) Universidad del Valle de Guatemala Campus Sur h) Universidad del Valle de Guatemala Campus Altiplano i) Universidad Mariano Gálvez j) Universidad del Istmo k) Universidad Francisco Marroquín Con base a su trayectoria como colaborador de la organización: 2. Por favor marcar los beneficios que atribuye a la labor que realiza Enactus/ SIFE con respecto a las comunidades beneficiadas (puede seleccionar varios) a. Desarrollo Comunitario b. Liderazgo c. Empoderamiento 97

d. e. f. g. h. i. j.

Subsistencia Emprendimiento Innovación Mediación Libertad Justicia Diálogo

3. ¿Fundación Enactus/SIFE Guatemala surge en el país como programa propio de alguna Universidad? a) Si  Universidad Rafael Landívar  Universidad San Carlos de Guatemala  Universidad del Valle de Guatemala  Universidad Mariano Gálvez  Universidad del Istmo  Universidad Francisco Marroquín b) No Por qué ______________________________________ 4. En cuales de las siguientes universidades enlistadas, tiene actualmente presencia Fundación Enactus/SIFE Guatemala (puede marcar varias) a. Universidad de San Carlos de Guatemala b. Universidad Galileo c. Universidad Rafael Landívar d. Universidad Francisco Marroquín e. Universidad del Valle de Guatemala f. Universidad del Istmo Guatemala g. Universidad Mesoamericana Guatemala h. Universidad Panamericana de Guatemala i. Universidad Rural de Guatemala j. Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

5. Explique brevemente la razón por la que usted decidió formar parte de la iniciativa Enactus/SIFE ______________________________________________________________________ 6. Por favor señale cual es objetivo más importante que persigue Fundación Enactus/SIFE Guatemala a. Empoderar comunidades guatemaltecas a través de programas de emprendimiento por medio del acompañamiento de jóvenes universitarios b. Capacitar líderes universitarios en las buenas prácticas empresariales a través del desarrollo de proyectos de desarrollo comunitario

98

c. Que estudiantes universitarios tengan un acceso a la práctica de lo aprendido en la universidad, por medio del desarrollo de comunidades d. Desarrollo de habilidades empresariales de jóvenes universitarios a través de la capacitación y acompañamiento a individuos en sus comunidades para que desarrollen proyectos empresariales e. Otra 7. ¿Cuánto tiempo más pretende usted colaborar con Fundación Enactus/SIFE Guatemala? a. b. c. d. e.

Indefinidamente 1 año más Entre 1-3 años Entre 3-5 años Entre 5-10 años

8. La percepción que usted tenía al iniciar dentro del equipo de Fundación Enactus/SIFE Guatemala, ¿es la misma que tiene ahora?  Sí  No (por favor, especifique) _______________________________ En relación a la comunicación de Fundación Enactus/SIFE Guatemala 9. Por favor indique por qué vehículo de comunicación se enteró de la existencia y actividades de Fundación Enactus/SIFE Guatemala (puede marcar varias) a. Correo electrónico b. Redes sociales c. Alumnos universitarios d. Semana universitaria informativa e. Medios de comunicación f. Profesionales g. Eventos h. Otros Indique cuál ___________________________________________ 10. ¿A través de qué vehículo de comunicación usted se informa actualmente sobre las actividades y actualizaciones de Fundación Enactus/SIFE Guatemala? (puede marcar varias) a. Correo electrónico b. Redes sociales c. Alumnos universitarios d. Semana universitaria informativa e. Medios de comunicación f. Profesionales g. Eventos h. Otros Indique cuál ___________________________________________ 99

11. ¿Qué aspectos de comunicación considera usted que Fundación Enactus/SIFE Guatemala debería de mejorar? ______________________________________________________________________ 12. ¿Usted recomendaría a otras personas para que se unieran en la labor que desarrolla Fundación Enactus/SIFE Guatemala? Sí No Porqué _______________________________________________

13. En el año 2012 Fundación SIFE Guatemala cambió de nombre a Fundación Enactus Guatemala, ¿considera usted que ha sido clara la información proporcionada acerca de las razones del cambio y lo que esto implica? Sí No (Por qué) _______________________________________________

¿Quisiera expresar algún otro comentario al respecto de los temas tratados en esta encuesta? ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ La información que ha proporcionado durante esta entrevista será de gran utilidad para el desarrollo de la investigación, por lo que se agradece el tiempo y dedicación otorgados para el desarrollo de la misma.

100

B.

Anexo 2: Guía de entrevista a experto

1. Según información proporcionada por la Dirección de Fundación Enactus Guatemala, se conoce que cada uno de los equipos de trabajo universitarios establecen una misión, visión y objetivos. En base a su experiencia, ¿considera que es conveniente que las diferentes unidades de trabajo de una organización tengan su propia misión, visión y objetivos?

2. Cuando se está trabajando con una organización con un perfil como el de Fundación Enactus Guatemala, que es una ONG y el capital de trabajo está basado en voluntariado, que incluye voluntarios de diferentes edades y niveles de escolaridad y experiencia, pero que a la vez tienen en común la capacidad de liderazgo, ¿cuál considera usted que podría ser el mejor método de liderazgo por parte de la oficina central?

3. Cada uno de los equipos de trabajo de la Fundación genera una estrategia de publicidad y de captación de fondos, ¿considera usted que esta acción es asertiva o bien debiese ser regulada por la oficina central?

4. Las competencias anuales son un motor que motiva a cada uno de los equipos a obtener mejores resultados en sus proyectos, pero a la vez crea una fuerte rivalidad entre los mismos, ¿considera usted que esta es una rivalidad positiva para el desarrollo de la Fundación?

5. ¿Qué aconsejaría para mitigar este impacto?

101

6. Los resultados del diagnóstico han demostrado la desinformación total por parte de las comunidades con respecto a la identidad de la Fundación. ¿Considera que es importante trabajar la imagen de la organización con este público?

7. ¿Qué

consejos

podría

brindar

para

lograr

informar

a

las

comunidades?

8. En base a su experiencia y el conocimiento que tiene sobre la Fundación, ¿qué estrategia considera asertiva para la captación de fondos?

102

C.

Anexo 3: Vaciado de datos del instrumento para los sujetos 1, 2 y 3

1. Por favor indique el papel que usted desempeña actualmente en Fundación Enactus/SIFE Guatemala.

Respuestas

Porcentaj

total

e

96

69.1%

24

17.3%

Juez en competencias Enactus

9

6.5%

Donante

0

0.0%

Líder de una comunidad

10

7.2%

Total

139

100.0%

Estudiante universitario involucrado en el desarrollo de los proyectos Enactus Profesional voluntario involucrado en el desarrollo de los proyectos Enactus

(La siguiente pregunta fue válida únicamente para estudiantes universitarios o profesionales involucrados en el desarrollo de los proyectos Enactus/SIFE)

1.2 Por favor indique a qué Universidad pertenece el equipo del que forma parte

Respuestas

Porcentaje

total Universidad Rafael Landívar Sede Central

12

7.5%

Universidad Rafael Landívar Sede

3

2.5%

Universidad Rafael Landívar Sede Escuintla

0

0.0%

Universidad Rafael Landívar Sede Zacapa

0

0.0%

Universidad San Carlos de Guatemala

27

22.5%

Universidad del Valle de Guatemala Campus

12

10.0%

Quetzaltenango

103

Central Universidad del Valle de Guatemala Campus Sur

42

35.0%

Universidad del Valle de Guatemala Campus

6

5.0%

Universidad Mariano Gálvez

9

7.5%

Universidad del Istmo

6

5.0%

Universidad Francisco Marroquín

6

5.0%

123

100.0%

Altiplano

Total

Con base a su trayectoria como colaborador de la organización:

2. Por favor marcar los beneficios que atribuye a la labor que realiza Enactus/ SIFE con respecto a las comunidades beneficiadas

(puede

seleccionar varios)

Respuestas total

Porcentaje

Desarrollo Comunitario

102

79.1%

Liderazgo

90

69.8%

Empoderamiento

75

58.1%

Subsistencia

42

32.6%

Emprendimiento

117

90.7%

Innovación

63

48.8%

Mediación

15

11.6%

Libertad

18

14.0%

Justicia

3

2.3%

Diálogo

42

32.6%

Total

139

104

3. ¿Fundación Enactus/SIFE Guatemala surge en el país como programa propio de alguna Universidad?

Respuestas total

Porcentaje

Sí

42

32.6%

No

87

67.4%

Total

1291

A continuación se muestran las Universidades seleccionadas para quienes contestaron que Sí:

Respuestas total

Porcentaje

Universidad Rafael Landívar

0

0.0%

Universidad San Carlos de Guatemala

6

14.3%

Universidad del Valle de Guatemala

18

42.9%

Universidad Mariano Gálvez

3

7.1%

Universidad del Istmo

0

0.0%

Universidad Francisco Marroquín

15

35.7%

Total

42

4. En cuales de las siguientes universidades enlistadas, tiene actualmente presencia Fundación Enactus/SIFE Guatemala (puede marcar varias)

Respuestas total

Porcentaje

Universidad de San Carlos de Guatemala

114

88.4%

Universidad Galileo

24

18.6%

Universidad Rafael Landívar

117

90.7%

Universidad Francisco Marroquín

117

90.7%

1

Los 10 representantes de las comunidades no supieron responder acerca del origen de Fundación Enactus/Sife Guatemala

105

Universidad del Valle de Guatemala

129

100.0%

Universidad del Istmo Guatemala

102

79.1%

Universidad Mesoamericana Guatemala

6

4.7%

Universidad Panamericana de Guatemala

9

7.0%

Universidad Rural de Guatemala

0

0.0%

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

105

81.4%

Total

139

5. Explique brevemente la razón por la que usted decidió formar parte de la iniciativa Enactus/SIFE

Respuestas

Porcentaj

total

e

Filantropía

70

54.17%

Crecimiento profesional

19

14.58%

ayudar a otros

16

12.50%

La motivación de los estudiantes

5

4.17%

estudiantes

11

8.33%

Mejorar el país

8

6.25%

129

100.00%

Oportunidad de crecimiento profesional a través de

Oportunidad de apoyar al desarrollo de los

Total

Para efectos de este diagnóstico, no se presentan los resultados de los líderes de comunidades debido a que todos ellos han manifestado que entraron a los programas de la Fundación con la finalidad de ser apoyados por ésta.

106

6. Por favor señale cual es objetivo más importante que persigue Fundación Enactus/SIFE Guatemala

Respuestas

Porcentaje

total Empoderar comunidades guatemaltecas a través de

63

48.8%

12

9.3%

3

2.3%

51

39.5%

programas de emprendimiento por medio del acompañamiento de jóvenes universitarios Capacitar líderes universitarios en las buenas prácticas empresariales a través del desarrollo de proyectos de desarrollo comunitario Que estudiantes universitarios tengan un acceso a la práctica de lo aprendido en la universidad, por medio del desarrollo de comunidades Desarrollo de habilidades empresariales de jóvenes universitarios a través de la capacitación y acompañamiento a individuos en sus comunidades para que desarrollen proyectos empresariales Total

129

Ninguno de los líderes comunitarios conoce el objetivo de la Fundación.

7. ¿Cuánto

tiempo

más

pretende

usted

colaborar

con

Fundación

Enactus/SIFE Guatemala?

Respuestas total

Porcentaje

Indefinidamente

54

41.9%

1 año más

15

11.6%

Entre 1-3 años

27

20.9%

Entre 3-5 años

18

14.0%

Entre 5-10 años

15

11.6%

Total

129 107

Los líderes comunitarios no fueron tomados en cuenta para esta pregunta debido a que el tiempo en que permanecerán relacionados con la Fundación depende del plazo del proyecto y el avance de éste.

8. La percepción que usted tenía al iniciar dentro del equipo de Fundación Enactus/SIFE Guatemala, ¿es la misma que tiene ahora?

Respuestas total

Porcentaje

Sí

79

56.8%

No (por favor, especifique)

60

43.2%

Total

139

En relación a la comunicación de Fundación Enactus/SIFE Guatemala

9. Por favor indique por qué vehículo de comunicación se enteró de la existencia y actividades de Fundación Enactus/SIFE Guatemala (puede marcar varias)

Respuestas total

Porcentaje

Correo electrónico

27

20.9%

Redes sociales

36

27.9%

Alumnos universitarios

106

74.4%

Semana universitaria informativa

6

4.7%

Medios de comunicación

6

4.7%

Profesionales

12

9.3%

Eventos

24

18.6%

Otros (por favor, especifique)

21

16.3%

108

10. ¿A través de qué vehículo de comunicación usted se informa actualmente sobre las actividades y actualizaciones de Fundación Enactus/SIFE Guatemala? (puede marcar varias)

Respuestas total

Porcentaje

Correo electrónico

108

83.7%

Redes sociales

111

86.0%

Alumnos universitarios

63

48.8%

Semana universitaria informativa

3

2.3%

Medios de comunicación

0

0.0%

Profesionales

0

0.0%

Eventos

15

11.6%

Otro (por favor, especifique)

3

2.3%

11. ¿Qué aspectos de comunicación considera usted que Fundación Enactus/SIFE Guatemala debería de mejorar?

A continuación se presenta el listado de respuestas sin repetición:

Información mensual de los resultados de los proyectos Medios de publicidad Visual televisión por ejemplo La página web Crean un vínculo directo de comunicación entre enacters y Enactus Guatemala Redes sociales Semana Universitaria informativa Boletines La comunicación entre equipos Mejor Branding

109

Mayor comunicación entre universidades Medios de comunicación Información actualizada en la página web Actualización redes sociales

12. ¿Usted recomendaría a otras personas para que se unieran en la labor que desarrolla Fundación Enactus/SIFE Guatemala?

Respuestas total

Porcentaje

Sí

139

100.0%

No

0

0.0%

139

100.0%

Total

13. En el año 2012 Fundación SIFE Guatemala cambió de nombre a Fundación Enactus Guatemala, ¿considera usted que ha sido clara la información proporcionada acerca de las razones del cambio y lo que esto implica?

Respuestas total

Porcentaje

Sí

75

58.1%

No (por favor, indique por qué)

54

41.9%

Total

129

100.0%

¿Quisiera expresar algún otro comentario al respecto de los temas tratados en esta encuesta? (Vacío).

110

D.

Anexo 4: Vaciado de datos entrevista al experto

Breve perfil del experto: Trudy M. Mercadal, Máster en Comunicación de la Florida Atlantic University. Actualmente está concluyendo su tesis doctoral del Comparative Studies Program of the Comparative Studies program at Florida Atlantic University, en donde sus principales intereses de investigación y publicaciones han sido la comunicación intercultural y la construcción de la comunidad, como también las intersecciones de la cultura popular y la comunicación, especialmente en las áreas de música y audición. Ha sido Docente en FLACSO Guatemala, actualmente es docente titular de la Maestría en Comunicación Estratégica e Imagen Institucional en la Universidad Rafael Landívar, y es Coordinadora de Programas de Gestión Cultural para el Centro Cultural de España.

1. Según información proporcionada por la Dirección de Fundación Enactus Guatemala, se conoce que cada uno de los equipos de trabajo universitarios establecen una misión, visión y objetivos. En base a su experiencia, ¿considera que es conveniente que las diferentes unidades de trabajo de una organización tengan su propia misión, visión y objetivos? La misión, visión, valores y objetivos de una organización conforman la filosofía de la misma, la razón de ser de ésta; por lo que no es conveniente fomentar la realización de una misión y visión por unidad de trabajo, ya que todas son parte de una misma organización, sino pareciera que son diferentes organizaciones y no lo son. Por otra parte, es válido que las unidades puedan a su vez tener un propio lema o slogan, que los identifique como tales y a la vez los diferencie de las otras unidades, pero este deberá de igual forma estar alineado a la filosofía general de la organización. 111

2. Cuando se está trabajando con una organización con un perfil como el de Fundación Enactus Guatemala, que es una ONG y el capital de trabajo está basado en voluntariado, que incluye voluntarios de diferentes edades y niveles de escolaridad y experiencia, pero que a la vez tienen en común la capacidad de liderazgo, ¿cuál considera usted que podría ser el mejor método de liderazgo por parte de la oficina central? Los grupos de trabajo, las asociaciones u ong’s, si bien están comprendidos en su mayoría por una fuerza laboral de voluntariado, se requiere de una organización tipo araña, la cual si bien tiene diferentes unidades de trabajo (las patas de araña), debe centralizar sus acciones hacia la cabeza, quien a su vez deberá generar una estructura capaz de coordinar las acciones de las diferentes unidades para avanzar hacia un mismo fin. Ya que si se tiene una organización tipo estrella de mar, cada unidad de trabajo es una potencial organización independiente, y no es esta autonomía la que se está buscando para este caso.

3. Cada uno de los equipos de trabajo de la Fundación genera una estrategia de publicidad y de captación de fondos, ¿considera usted que esta acción es asertiva o bien debiese ser regulada por la oficina central? Es importante permitir que los voluntarios generen nuevas ideas, que tengan ese ímpetu y lo pongan en práctica, restringirlos sería cortarle las alas. Pero a la vez debe establecerse una estrategia central que les sirva como parámetros de acción.

112

4. Las competencias anuales son un motor que motiva a cada uno de los equipos a obtener mejores resultados en sus proyectos, pero a la vez crea una fuerte rivalidad entre los mismos, ¿considera usted que esta es una rivalidad positiva para el desarrollo de la Fundación? La rivalidad es buena porque se convierte en una motivación para ser los mejores, pero cuando se trata de personas de una misma organización se convierte en una rivalidad perjudicial, porque se pierde el compañerismo, y se pierde la identidad como miembro de la misma organización.

5. ¿Qué aconsejaría para mitigar este impacto? En varios casos, lo que hemos hecho es realizar actividades centrales en las cuales cada uno de los equipos deba interactuar con miembros de otros equipos, esto te permite que se conozcan entre ellos, las fortalezas y debilidades de los otros, y las oportunidades para crear posteriormente alianzas entre los equipos. Para ello te aconsejaría también realizar pequeñas competencias intergrupales.

6. Los resultados del diagnóstico han demostrado la desinformación total por parte de las comunidades con respecto a la identidad de la Fundación. ¿Considera que es importante trabajar la imagen de la organización con este público? Claro que sí, las comunidades representan uno de los públicos que mayor interés que debe representar para la organización, ya que las comunidades son tus clientes que pueden o no estar satisfechos, y que es importante que conozcan con quién están trabajando.

113

7. ¿Qué

consejos

podría

brindar

para

lograr

informar

a

las

comunidades? Una estrategia que he utilizado bastante y que siempre ha funcionado es localizar los famosos nodos de comunicación, y consiste en identificar quién o quiénes de la comunidad son las personas de confianza, quienes son los líderes que influyen dentro de la misma, e involucrarlos dentro del de difusión de los mensajes organizacionales.

8. En base a su experiencia y el conocimiento que tiene sobre la Fundación, ¿qué estrategia considera asertiva para la captación de fondos? Si la Fundación pretende captar fondos unilaterales, deberá realizar un esfuerzo por informar a los diferentes voluntarios y donantes la importancia y beneficio de la creación de un fondo comunal. La aceptación del mismo dependerá de la justificación que la oficina central presente. Podrían realizarse también eventos generales, en los cuales puedan participar todos los voluntarios, por ejemplo un Congreso taller, que pueda ser impartido por los mismos mentores activos de la Fundación.

114