Ejemplo - Plan De Dirección De Proyectos.docx

PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Diseño e implementación del sistema de supervisión y control para la automatización de las cuatro estaciones de bombeo del poliducto tramo Esmeraldas - Quito.

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INDICE 1. Plan de Gestión de Alcance 1.1. Lista de requisitos 1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto 1.3. EDT 1.4. Diccionario de la EDT 2. Plan de Gestión de Tiempos 2.1. Cronograma 3. Plan de Gestión de Costos 3.1. Presupuesto 4. Plan de Gestión de Calidad 4.1. Política de Calidad 4.2. Objetivos de Calidad 4.3. Estándares 4.4. Organigrama 4.5. Actividades para el Aseguramiento de la Calidad 4.6. Actividades para el Control de Calidad 5. Plan de Gestión de Recursos Humanos 5.1. Estructura de desglose de recursos (Categorías) 5.2. Organigrama 5.3. Matriz de Asignación de Responsabilidades 5.4. Descripción de Roles y Cargos 5.5. Plan de Liberación de Recursos Humanos 5.6. Reconocimientos y recompensas 5.7. Evaluación de Desempeño de los miembros del equipo 5.8. Gestión de cambio de personal 6. Plan de Gestión de Comunicaciones 6.1. Requisitos de comunicación 6.2. Actividades de Comunicación 7. Plan de Gestión de Riesgos 7.1. Metodología de la Gestión de Riesgos 7.2. Roles y Responsabilidades de Gestión de Riesgos 7.3. Periodicidad 2

7.4. Categorización de riesgos 7.5. Definición de Escalas de Impacto y Probabilidad 7.6. Matriz de Probabilidad e Impacto. 7.7. Registros de riesgos 7.8. Registros de riesgos (priorizados) 7.9. Lista de Riesgos que Requieren Análisis Adicional 7.10. Lista de Supervisión (Riesgos de Baja Prioridad) 7.11. Registro de Riesgos (Cuantificados) 7.12. Registro de Riesgos (y estrategias de respuesta) 8. Plan de Gestión de Adquisiciones 8.1. Decisión Hacer o Comprar 8.2. Participantes en el proceso de Selección de Proveedores 8.3. Procedimiento de Selección de Proveedores 8.4. Descripción de procedimiento de Selección de Proveedores 8.5. Subproceso de Convocatoria de Proveedores 8.6. Descripción del Subproceso de Convocatoria de Proveedores 8.7. Evaluación y Selección de Proveedores 8.8. Descripción del Subproceso de Evaluación y Selección de Proveedores 8.9. Tipo de Contrato con el proveedor 8.10. Matriz de Evaluación de Proveedores 8.11. Formato de Informe de Seguimiento al Proveedor 8.12. Plantilla de Informe de Desempeño del Proveedor 9. Plan de Gestión de Stakeholders 9.1. Identificación y Descripción de stakeholders 9.2. Roles y relación con el proyecto 9.3. Matriz Interés – Poder 9.4. Principales grupos de Stakeholders, intereses y Estrategias 9.5. Posición Actual vs. Posición Deseable

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1. PLAN GESTIÓN DEL ALCANCE 1.1. Lista de Requisitos

Cómo se refleja o satisface Actividad

Objetivo del negocio

Objetivo del proyecto

Documento de gestión o entregable

Diseño del entregable

Desarrollo del entregable

Lograr rentabilidad de negocio promedio de al menos 12

Utilidad bruta no menor del 12%

Plan de gestión del proyecto

Basado en contrato

Reportes de performance

Contrato

Tiempo de entrega en no más de 16 Lograr meses, Utilidad rentabilidad no menor del de negocio 12% y costos de promedio de conformidades al menos 12 no más del 1% de costo del proyecto

Plan de gestión del proyecto

Basado en contrato

Reportes de performance

Contrato

Lograr Costos de rentabilidad conformidades de negocio no más del 1% promedio de de costo del al menos 12 proyecto

Plan de gestión del proyecto (Calidad)

Basado en contrato

Reportes de performance

Contrato

Lograr Entregar el rentabilidad centro de salud de negocio en no más de promedio de 16 meses al menos 12

Plan de gestión del proyecto

Basado en contrato

Reportes de performance

Fuente

Descripción Asegurar la rentabilidad del proyecto para la empresa en cumplimiento de lo establecido por el cliente.

Ejecutar el proyecto dentro de los parámetros de costo, tiempo, alcance y calidad establecidos en el contrato.

Cumplir con las especificaciones y estándares para el diseño

La ejecución del proyecto no demore más de lo establecido en el contrato.

Acta de constitución

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Respeto por el porcentaje de participación de sus agremiados durante la ejecución del proyecto

Lograr Entregar el Normatividad rentabilidad centro de salud sobre de negocio en no más de contrataciones promedio de 16 meses al menos 12

Los sistemas de seguridad deben cumplir la norma ZZZ de fabricación

Los sistemas de Evitar seguridad pérdidas e deben cumplir imagen de la la norma ZZZ de empresa fabricación

Las pruebas de funcionamiento en fábrica y sitio deben ser aprobadas por el Cliente para la aceptación del proyecto. El cumplimiento de estas normas será verificado por un ente externo contratado por el Cliente para tal fin. La automatización debe generar una reducción del 80% en el tiempo necesario para el cambio de flujos. El personal de campo debe estar en condiciones de operar al momento de la puesta en marcha.

Contrato

Contrato

Contrato

Contrato

Contrato

Las pruebas de funcionamiento Evitar en fábrica y pérdidas e sitio deben ser imagen de la OK y aprobadas empresa por el Cliente

Normas Evitar verificadas por pérdidas e un ente externo imagen de la contratado por empresa el Cliente.

Lograr rentabilidad de negocio promedio de al menos 12

Generar una reducción del 80% en el tiempo necesario para el cambio de flujos

Personal de campo en Evitar condiciones de pérdidas e operar al imagen de la momento de la empresa puesta en marcha

Plan de gestión de involucrados

Basado en contrato

Reportes de performance

Plan de gestión de Calidad

Basado en contrato

Plan de gestión de Calidad

Plan de gestión de Calidad

Basado en contrato

Plan de gestión de Calidad

Plan de gestión de Calidad

Basado en contrato

Plan de gestión de Calidad

Plan de gestión de Calidad

Basado en contrato

Plan de gestión de Calidad

Plan de gestión de recursos

Basado en contrato

Plan de gestión de Recursos

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1.2 Enunciado del Alcance del Proyecto Nombre del Proyecto Diseño e implementación del sistema de supervisión y control para la automatización de las cuatro estaciones de bombeo del poliducto tramo Esmeraldas - Quito. Factores Críticos de Éxito Objetivos del Producto

Factores Críticos de Éxito

Implementar sistema de seguridad compatible Los componentes del sistema instrumentado de con estándar SIX2. seguridad deben ser certificados por una entidad autónoma que garantice que cumple con el nivel de seguridad SIX2. Disminuir de 1 hora a 10 minutos el tiempo requerido para el cambio de combustible transportado a través del poliducto, aumentando la disponibilidad del sistema.

Programación del DBCX para recibir la información de los sensores y enviarla a los actuadores para llevar a cabo los cambios de flujo.

Alcance del producto y alcance del proyecto (Entregables) Alcance del producto: Implementar un sistema de control automatizado para las cuatro estaciones de bombeo del poliducto del Cliente tramo Colombia que contenga:      

Sistema de control de procesos Sistema Instrumentado de Seguridad Unidad Terminal Eléctrica Sistema de detección de fuego y gas Sistema de supervisión y control Personal del Cliente capacitado para la operación y mantenimiento del sistema.

Alcance del proyecto: ● ●

Diseño de planos. Desarrollar la especificación funcional de programación. ● Realizar la programación de los controladores. 6

● Integrar los gabinetes. ● Realizar la instalación y pruebas de aceptación y de funcionamiento ●

Instalar y configurar las redes internas para cada estación. ● Configurar la red externa que conecta las 4 estaciones. ● Programar la interfaz HMI. ● Capacitar al personal del Cliente sobre el uso del sistema. ● Planear y gestionar la ejecución del proyecto.

Requisitos de aprobación del proyecto

● ● ●

El acta de constitución será aprobada por el sponsor de SWSA, Gerente Técnico de la compañía. El Gerente de Automatización de PetroXX será la persona encargada aceptar y aprobar cada uno de los entregables del proyecto. La entrega del proyecto debe hacerse el 28 de febrero 2015.

1.3 Enunciado de Desglose del Trabajo (EDT) Ejemplos en material ppt del curso.

1.3 Diccionario de la EDT

ID del entregable

04.01.01

Nombre del entregable

AAA

Cuenta de control

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO HITOS No aplica DURACIÓN

FECHA

x días

FECHA INICIO

x

x

x

FECHA FIN

x

x

x

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD

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RESPONSABLES

2. Plan de Gestión de Tiempos

2.1 Cronograma

8

3. Plan de Gestión de Costos 4.1 Presupuesto

4. Plan de Gestión de Calidad 4.1. Política de Calidad Política de Calidad de la Empresa. 4.2. Objetivos de Calidad 

 

Garantizar que la ejecución de la obra se desarrolle en condiciones que garanticen la calidad del producto de acuerdo a sus especificaciones técnicas y se cumpla con los estándares establecidos para el proyecto. Minimizar el impacto ambiental en el área del proyecto. Obtener una base de datos de eventos y situaciones consistentes que se convierta en lecciones aprendidas para otros proyectos similares.

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4.3. Estándares y Normas Las normas y estándares aplicables a cada trabajo, serán indicadas en los relevantes del proyecto, tales como: especificaciones, requisición de materiales, subcontratos, procedimientos, planes de inspección, planos, etc.      

Estándares ISO, CMMI, etc Estándares de Atención a los Clientes Normas técnicas de la industria Reglamento Nacional de Edificaciones. Norma ASTM – Control de Calidad d Materiales Norma G-050 –Seguridad de Construcción

4.4. Organigrama de Calidad (para Proyectos muy grandes)

10

4.5. Actividades para Gestionar la Calidad Actividad y Área a ser auditada / momento en el proyecto Diseño 10 días después del inicio de trabajo de diseño de especialidades Construcción Un mes antes de la finalización de los trabajos de obra de la infraestructura nueva Seguridad y Medio Ambiente 30 días después del inicio de obra de construcción

Responsable auditoria

Frecuencia de inspecciones

Valor global de inspección (US$)

Ingeniero QA

Una vez al mes

3000

Ingeniero QA

Una vez al mes

5000

Profesional en Salud y Seguridad Ocupacional

Una vez la mes

3500

4.6. Actividades para el Control de Calidad

Actividades de control de calidad

Entregable

N° inspecciones / ensayos

Frecuencia/especificación

Diario Control de trabajos Trabajos previos y/o provisionales previos

7

Verificación ejecución de área de acuerdo a especificación técnica

Control topográfico

Movimiento Diario con tolerancia : de tierras - Niveles: + - 8mm (rellenos) - Angulo: + - 0.5°

7

Control de movimiento de tierra y terraplenes

Movimiento Ensayos: 1 proctor modificado (ASTM D 1557). Por cada 500 m3 o fracción de tierras de capa colocada y por zonas de relleno. (rellenos)

5

11

Inspección: Visual, toda el área Control de obras de concreto armado

Estructuras

Control de obras de concreto simple

Obras de concreto simple Tabique

Control de obras de arquitectura

Revoques

Carpintería de madera

22

Ensayo: Resistencia a la Compresión Fc= 210 kg/cm2 - 06 muestra cada 50 m3

Inspección: Visual, toda el área Ensayo: Resistencia a la compresión Fc= 210 kg/cm2 - 06 muestra cada 50 m3

9

Diario

1

Nivel/desplome: máx. 1cm para paredes Control de arena cada 300 m2 Arena: a por la criba Nº 8, no más del 80% para la criba Nº 30, no más de 20% por la criba Nº 50 no más de 5% por la criba Nº 100

6

1 seccionamiento cada 24 puerta para verificar manufactura

2

Al final del trabajo de instalaciones eléctrica: Control de instalaciones eléctricas

- Prueba de megado

5

- Prueba de continuidad - Prueba del sistema de tierra

Control de instalaciones sanitarias Control de instalaciones mecánicas

Al final del trabajo de instalaciones sanitarias: Pruebas de estanqueidad de tuberías a 200 PSI de presión durante 15 min. Pruebas de funcionamiento aisladas en vacío.

5

1

12

5. Gestión de Recursos 5.1. Estructura de desglose de recursos (Categorías)

5.2. Organigrama

13

5.3. Matriz de Asignación de Responsabilidades

14

5.4. Descripción de Roles y Cargos

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5.5. Plan de Liberación de Recursos Humanos Recurso

Criterio de Liberación

Cómo

Destino

Acorde a los paquetes de actividades de gestión del Proyecto se utilizarpa el Comunicación a recursos acorde a la demanda. Gerente del Proyecto todos los Otro Proyecto *Inicio del proyecto: Tiempo completo stakeholders *Semana 11 a la 32: Tiempo parcial *Semana 33 a la 35: Tiempo completo Acorde a los paquetes de actividades de gestión del Proyecto se utilizarpa el Comunicación a recursos acorde a la demanda. Secretaria del Proyecto todos los Otro Proyecto *Inicio del proyecto: Tiempo completo stakeholders *Semana 11 a la 30: Tiempo parcial *Semana 31 a la 35: Tiempo completo Acorde a los paquetes de actividades de gestión del Proyecto se utilizarpa el Comunicación a recursos acorde a la demanda. Asistente del Proyecto todos los Otro Proyecto *Inicio del proyecto: Tiempo completo stakeholders *Semana 11 a la 30: Tiempo parcial *Semana 31 a la 35: Tiempo completo Acorde a los paquetes de actividades de gestión del Proyecto se utilizarpa el Comunicación a recursos acorde a la demanda. Especialista del Proyecto todos los Otro Proyecto *Inicio del proyecto: Tiempo completo 5.6. Reconocimientos y recompensas stakeholders *Semana 21 a la 26: Tiempo parcial 26 a la 35: Tiempo completo Para el proyecto,*Semana se establece una política de bonificación y reconocimientos en Acorde a los paquetes de actividades de gestión del se utilizará el Comunicación a función al cumplimiento deProyecto los objetivos “SMART” trazados al inicio de cada Proyecto. recursos acorde a la demanda. Generente de *Inicio su trabajo en lade semana 8 por Proyectodel y Proyecto, Trabajo En la evaluación del cumplimiento los objetivos “SMART” sebajo revisarán Programador 1 tiempo completo. proyecto: Tiempo Especialista de contrato las condiciones decompleto calidad, plazo, alcance y costo del Software proyecto. del *Semana 25 a la 28: Tiempo parcial Proyecto. Si cada uno de los*Semana objetivos sido cumplido, se procederá la Bonificación 28 a latrazados 35: Tiempoha completo Comunicación a de recompensa establecido por la Empresa Nisira. Acorde a los paquetes de actividades de Generente de gestión del Proyecto se utilizará el Proyecto y Trabajo bajo Programados 2 recursos acorde a la demanda. Especialista de contrato - La Bonificación equivale al S/. 2,000 nuevos soles. *Este recurso solo se utiliza en la Semana Software del 11 a la 32: Tiempo completo. Proyecto.

5.7. Evaluación de Desempeño de los miembros del equipo La empresa impulsa una Cultura de Desarrollo y Alto Desempeño con el fin de alinear sus metas y planes de acción individuales de cada Proyecto con la estrategia de toda la empresa. Se identifican y desarrollan competencias claves 16

para lograr resultados, reconociéndolos en base al desempeño del equipo de trabajo de cada Proyecto. Cada Proyecto está conformado por distintos trabajadores, quienes a su vez están clasificados por roles y funciones.

5.8. Gestión de cambio de personal 

 

  

Los cambios en el personal, ya sea por elección o como consecuencia de acontecimientos incontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el resto del plan para la dirección del proyecto. Los criterios para el cambio del personal del proyecto son: Término de contrato por vencimiento de plazo o por conclusión de actividades relacionadas al cargo. Todos los contratos del personal, a excepción del personal estable y a plazo indeterminado de la empresa, contienen una cláusula con el plazo de duración del mismo o especifica la vigencia hasta el término de las actividades relacionadas. Al término de este plazo, el área de recursos humanos contacta al personal a fin de gestionar su liquidación. Separación del personal por medida disciplinaria o falta grave. El trabajador puede ser separado de la empresa si de una manera reiterativa presenta sanción como consecuencia de un incumplimiento del Reglamento Interno de Trabajo o de las condiciones contractuales establecidas.

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6. Gestión de Comunicaciones 6.1. Requisitos de comunicación Para asegurar el adecuado flujo de comunicación entre los principales involucrados del proyecto tanto internos como externos, se han planteado mecanismos, actividades y estrategias de comunicación para que se favorezca la identificación de problemas y su consecuente resolución en beneficio del proyecto. La siguiente tabla detalla los diferentes mecanismos de comunicación y actividades asociadas para asegurar una fluida comunicación entre los involucrados del proyecto:

Mecanismos de comunicación Iniciación del proyecto (Kick-off meeting)

Reuniones de equipos de trabajo

Planificación del proyecto

Reporte de estado

Acta de reunión

Informe de avance de obra

Definición y actividades asociadas Ocurre después de la adjudicación del proyecto y luego de definir el equipo de trabajo para el proyecto. Es la primera reunión oficial con el equipo del proyecto que busca el compromiso de los involucrados y establece de forma general, el inicio de las actividades. Está a cargo del project manager Son reuniones formales o informales establecidas por el líder de un equipo de trabajo específico, ya sea para dar a conocer la estructura de trabajo a seguir o para obtener información relevante de las actividades realizadas Documento que incluye los planes subsidiarios iniciales para la gestión del proyecto. Las actualizaciones a los mismos serán realizadas en conjunto por el equipo de trabajo y centralizadas y validadas por el project manager Provee información referente al estado de avance del proyecto de un aspecto específico o varios en conjunto. Este documento es elaborado por el equipo de ingenieros de forma conjunta o individual y/o por el residente de obra. La información de este documento es relevante para el reporte de actualización del proyecto. Documento que resume los principales asuntos discutidos durante una reunión específica. A menos que sea indicado de otra manera, el responsable de su redacción es el que lidera la reunión Documento que compila los avances de obra de un periodo de tiempo a otro. Su creación y seguimiento son responsabilidad del residente de obra y deben ser entregados al supervisor externo contratado por el cliente para ser validados. Puede ser utilizado para para la presentación de avances de forma interna.

6.2. Actividades de Comunicación Actividad Iniciación del proyecto: Adjudicación del proyecto. Iniciación del proyecto:

Medio de comunicación y/o documento y formato - Documento: Contrato firmado - Formato: impreso - Medio: Reunión de adjudicación

Responsable de comunicar

Audiencia

Frecuencia de comunicación

Sponsor

Project manager

Una sola vez

Project manager

Gerencia de administración y finanzas (jefatura de RRHH) y

Una sola vez

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Responsable de comunicar

Información y definición del equipo

Medio de comunicación y/o documento y formato - Documento: Acta de reunión - Formato: impreso y/o electrónico*

Iniciación del proyecto: Inicio de actividades con el equipo de trabajo. revisión del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos y adquisiciones)

- Medio: Kick-off meeting

Project manager

Equipo de trabajo: personal de la empresa asignado al proyecto

Una sola vez

Estado del proyecto: Información del estado general del proyecto

- Documento: Reporte de actualizaciones del proyecto - Formato: electrónico*

Project manager

Gerencia de proyectos y obras, gerencia de administración y finanzas, gerencia de calidad y gerente general

Mensual

Estado del proyecto: Información del estado de contratación con proveedores y contratistas

- Documento: Reporte de estado de proveedores y contratistas / contratos - Formato: electrónico*

Gerencia de administración y finanzas

Project manager, jefatura de control de proyectos y gerencia de calidad

Semanal hasta la firma del contrato con proveedores y contratistas

Jefatura de ingeniería

Jefatura de ingeniería: Diseño de detalle de especialidades y project manager

Una sola vez

Project manager

Cliente: Red de Salud Túpac Amaru y municipalidad de Carabayllo

Las requeridas por el cliente y municipio

Actividad

Estado del Proyecto – diseño: Corte y Transición N°1

Estado del proyecto – diseño: Sometimiento de documentación finalizada

- Medio: Reunión del equipo de ingeniería - Documento: Acta de reunión - Formato: impreso y/o electrónico* - Documento: Expediente técnico (anteproyecto, proyecto y otros documentos) - Formato: impreso y/o electrónico*

Audiencia

Frecuencia de comunicación

gerencia de proyectos y obras (jefaturas de ingeniería, control de proyectos y construcciones)

7. Plan de Gestión de Riesgos Uno de los elementos clave a la hora de asegurar el éxito en el proyecto, medido en términos de cumplimiento de plazos, costes, alcance funcional y calidad final de la solución, es la Gestión de Riesgos. Implantar una Gestión de Riesgos adecuada será un elemento decisivo a la hora de asegurar el Proyecto, mediante la identificación y el análisis por adelantado de los riesgos potenciales que puedan afectar al Proyecto, y la elaboración de las acciones de contingencia adecuadas para evitar su aparición o para minimizar el impacto en el Proyecto, en caso de que finalmente el riesgo se verifique.

7.1. Metodología de la Gestión de Riesgos: A. Reuniones de planificación y análisis : Se utilizara esta herramienta para desarrollar el plan de gestión de riesgos así como definir la metodología, role y responsabilidades para gestionar y analizar los riesgos del proyecto. B. Revisiones a la documentación del Proyecto: 19

Se revisará continuamente los documentos generados por el proyecto a fin de identificar, califica, clasificar y monitorear los riesgos asociados del Proyecto. C. Tormenta de ideas Análisis de supuestos: Se utilizará la tormenta de ideas y análisis de supuestos para la identificación de los riesgos asociados al proyecto contando con fuentes de información a la documentación del proyecto, información histórica e interesados del Proyecto. D. Evaluación de Probabilidad e Impacto: Todos los posibles riesgos identificados serán evaluados en base a su probabilidad de ocurrencia e impacto al proyecto contando con fuentes de información a la documentación del proyecto, información histórica e interesados del proyecto. E. Categorización de riesgos: Todos los posibles riegos identificados serán clasificados en base a la causa raíz de su generación con el fin de facilitar la evaluación de los mismos, así como contar con un mejor control y monitoreo sobre ellos. F. Estrategias para Riesgos Identificados: Se utilizarán y definirán estrategias de respuesta para todos los riesgos identificados asociados al proyecto contando con fuentes de información a la documentación del proyecto, información histórica e interesados del proyecto. G. Estrategias de respuestas para contingencia: Se utilizará y definirá estrategias de respuestas para contingencia en caso el riesgo identificado lo permita. Para definir dichas estrategias se contará con fuentes de información a la documentación del proyecto, información histórica e interesados del proyecto. H. Re- evaluación de riesgos: Todos los riesgos identificados y evaluados en la planificación de los riesgos serán continuamente re-evaluados a fin de asegurar que dichos riesgos se mantengan controlados. I.

Medición del Desempeño Técnico: Dicha información servirá como fuente de datos para identificar la activación de alguno de los riesgos identificados o de alguno nuevo.

J.

Análisis de reserva: Dicha herramienta permitirá determinar si los riesgos identificados siguen cubiertos en base a la reserva establecida.

K. Reuniones sobre el estado del Proyecto: Permitirá mantener informado al equipo de gestión del proyecto sobre el estado del proyecto y comparar los resultados obtenidos de acuerdo a lo planificado. 20

7.2. Roles y Responsabilidades de Gestión de Riesgos 1. Gerente de Proyecto     

Supervisar y aprobar el plan de gestión de riesgos para el Proyecto. Colaborar con la identificación de riesgos asociados al Proyecto. Colaborar con la evaluación Cualitativa y Cuantitativa como Juicio de experto para los riesgos identificados del Proyecto. Aprobar las respuestas planificadas a los riesgos relevantes del Proyecto. Responsable de liderar el comité de Seguimiento y Control de Riesgos.

2. Jefe de Ingeniería    

Colaborar con la identificación de riesgos asociados al Proyecto. Colaborar con la evaluación Cualitativa y Cuantitativa como Juicio de experto para los riesgos identificados del Proyecto. Definir las respuestas a los riegos relevantes al Proyecto. Participar y apoyar la ejecución del Comité de Seguimiento y Control de Riesgos.

3. Coordinador Logístico    

Colaborar con la identificación de riesgos asociados al Proyecto. Colaborar con la evaluación Cualitativa y Cuantitativa como Juicio de experto para los riesgos identificados del Proyecto. Definir las respuestas a los riegos relevantes al Proyecto. Participar y apoyar la ejecución del Comité de Seguimiento y Control de Riesgos.

4. Ingeniero de Servicios   

Liderar y asegurar el uso de las herramientas para la identificación y análisis de los riesgos del Proyecto. Liderar el control y monitoreo de los riesgos identificados. Responsable de implementar todas las respuestas planificadas a los riegos del Proyecto.

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7.3. Periodicidad

Momento de Ejecucion

Entregable del WBS

Periodicidad de Ejecucion

Planificación

Al inicio del Proyecto

Plan del Proyecto

Una vez

Identificación

Al inicio del Proyecto en Reunión de Seguimiento y Una vez cada reunión de Riesgos Control de Riesgos Quincenal

Proceso

Análisis Cualitativo de Al inicio del Proyecto en Reunión de Seguimiento y Una vez Riesgos cada reunión de Riesgos Control de Riesgos Quincenal Análisis Cuantitativo de Al inicio del Proyecto en Reunión de Seguimiento y Una vez Riesgos cada reunión de Riesgos Control de Riesgos Quincenal Planificación de Al inicio del Proyecto en Reunión de Seguimiento y Una vez respuesta a los Riesgos cada reunión de Riesgos Control de Riesgos Quincenal Respuesta a los Riegos

Al inicio del Proyecto en Reunión de Seguimiento y Una vez cada reunión de Riesgos Control de Riesgos Quincenal

Seguimiento y Control Al inicio del Proyecto en Reunión de Seguimiento y Semanal de Riesgos cada reunión de Riesgos Control de Riesgos

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7.4. Categorización de riesgos

7.5. Definición de Escalas de Impacto y Probabilidad Escala de Impacto

Objetivos Costo: El presupuesto no exceda el presupuesto asignado. Tiempo: El plazo para la implantacion del proyecto no debe de pasar de Octubre del 2006.

Muy bajo

0 .1

Bajo

Moderado

Alto

Muy Alto

0 .2

0 .4

0 .6

0 .8

Aumento del presupuesto menor a 3 %

Aumento del presupuesto menor a 8 %

Aumento del presupuesto menor entre 8 - 15 %

Aumento del presupuesto menor entre 16 - 25 %

Aumento de presupuesto mayor a 25 %

Retraso de la implantacion menor a 3 dias

Retraso de la implantacion menor a 5 dias

Retraso de la implantacion menor entre 6 - 10 dias

Retraso de la implantacion menor entre 11 - 15 dias

Retraso mayor a 15 dias

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Alcance: Cambios en el alcance inicial del Proyecto, ya sea por decision del negocio o del organismo regulador.

Cambios minimos que no afectan ni al presupuesto ni al cronograma

Cambios que afectan al presupuesto y/o al cronograma menor a 3%

Cambios que afectan al presupuesto y/o al cronograma menor entre 4 - 7%

Cambios que afectan al presupuesto y/o al cronograma menor entre 8 - 10%

Cambios que afectan al presupuesto y/o al cronograma menor mayor a 10%

Calidad: Deben haber pocas incidencias y un buen tiempo de respuestasen las aplicaciones.

Numero de incidencias en los aplicativos menor a 5 y/o tiempos de respuesta de 3 segundos por transaccion.

Numero de incidencias en los aplicativos entre 6 - 12 y/o tiempos de respuesta de 5 segundos por transaccion.

Numero de incidencias en los aplicativos entre 13 - 20 y/o tiempos de respuesta de 7 segundos por transaccion.

Numero de incidencias en los aplicativos entre 21 - 30 y/o tiempos de respuesta de 9 segundos por transaccion.

Numero de incidencias en los aplicativos mayor a 30 y/o tiempos de respuesta mayor a 9 segundos por transaccion.

Probabilidad Muy Baja Baja Moderada Alta Muy Alta

Impacto 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

7.6. Matriz de Probabilidad e Impacto.

Prob.

Amenazas

Oportunidades

0.9

0.045

0.09

0.18

0.36

0.72

0.72

0.36

0.18

0.09

0.045

0.7

0.035

0.07

0.14

0.28

0.56

0.56

0.28

0.14

0.07

0.035

0.5

0.025

0.05

0.10

0.20

0.40

0.40

0.20

0.10

0.05

0.025

0.3

0.015

0.03

0.06

0.12

0.24

0.24

0.12

0.06

0.03

0.015

0.1

0.005

0.01

0.02

0.04

0.08

0.08

0.04

0.02

0.01

0.005

0.05

0.1

0.2

0.4

0.8

0.8

0.4

0.2

0.1

0.05

24

TIPO DE RIESGO AMENAZA

OPORTUNIDAD RANGO DE SEVERIDAD

Tipo A=ALTO

0.18 a mas

A=ALTO

0.18 a mas

B=MODERADO

0.06 a 0.14%

B=MODERADO

0.06 a 0.14%

C=BAJO

0.05% a menos

C=BAJO

0.05% a menos

7.7. Registros de riesgos Elemento de la EDT

Riesgo identificado

Causas de los riesgos

Impacto del Riesgo

Posibles respuestas

Identificado por quién:

1.2.2

Procura de módulos ineficiente

Retraso en tiempos de Entrega

Retrasos en el cronograma original

Establecer tiempos de contingencia / Cotizar la compra de módulos con al menos 3 proveedores

Logistics Coordinator (LC)

Retraso en elaboración de Ingeniería de Detalle

Retraso en entrega de Planos de Ingeniería

Retrasos durante la etapa de Ingeniería de detalle

Establecer pagos de penalidades por tiempo de retraso

Head Engineering (HE)

Incrementar Base instalada

Solicitud del cliente para desarrollar expansiones .

Seguimiento y control exigente sobre el personal para asegurar la

Buscar la excelencia en los entregables y cumplir las exigencias de calidad

Project Manager (PM)

Tableros

1.4.2.2.1 Estándares de Bloques de control 1.1.5.1 Acta de Conformida d del proyecto

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Elemento de la EDT

Riesgo identificado

Causas de los riesgos

Impacto del Riesgo

Posibles respuestas

Identificado por quién:

calidad en cada entregable del proyecto 1.1.2.1 Planificación del Proyecto

1.5.3.5 Puesta en Marcha del sistema

1.1.1.2 Enunciado del Alcance

Disponibilida d de Personal

Cambios en el cronograma / Renuncia de Personal

Retraso en el inicio de las tareas programada s

Establecer bonos de reconocimient o por buen desempeño para el equipo de proyecto / Implementar un programa de promoción y línea de carrera para el personal

Project Manager(PM )

Retrasos durante Parada de Planta

Falla del arranque del sistema durante parada de planta

Retraso en la etapa de puesta en marcha

Establecer programa de revisión de los entregables de programación de lógica de control.

Head of Engineering (HE)

Cambio en los términos de referencia del proyecto

Ambigüedad en algunas definiciones del alcance en el contrato

No aprobación de entregables por parte del cliente / Reproceso de tareas

Asesoramiento Project legal durante la Manager validación del (PM) contrato

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7.8. Registros de riesgos (priorizados) Elemento de la EDT

Riesgo identificado

Categoría de Riesgo (RBS)

Probabilid ad

Impac to

Probabilid ad x Impacto

1.2.2 Tableros

1.4.2.2.1 Estándare s de Bloques de control

1.1.5.1 Acta de Conformid ad del proyecto

¡Requiere respuesta inmediata!

Nivel del riesg o

Procura de módulos ineficiente

Dirección del Proyecto

0.2

0.6

0.12

Utilizar fasttracking durante las etapas de armado de tableros y pruebas FAT

Bajo

Retraso en elaboración de Ingeniería de Detalle

Externa

0.3

0.7

0.21

Cobrar penalidade s a las empresas contratista s responsabl es de los retrasos / Utilizar crashing en las siguientes etapas del proyecto

Alto

Incrementa r Base instalada

Dirección del Proyecto

0.4

0.4

0.16

Asegurar la disponibilid ad del personal para los próximos proyectos

Medi o

27

Elemento de la EDT

Riesgo identificado

Categoría de Riesgo (RBS)

Probabilid ad

Impac to

Probabilid ad x Impacto

1.1.2.1 Planificaci ón del Proyecto

1.5.3.5 Puesta en Marcha del sistema

1.1.1.2 Enunciado del Alcance

¡Requiere respuesta inmediata!

Nivel del riesg o

Bajo

Disponibilid ad de Personal

Organizacio nal

0.2

0.5

0.1

Contar con una base de empresas sub contratista s con personal capacitado en el uso del sistema de control.

Retrasos durante Parada de Planta

Técnica

0.4

0.9

0.36

Establecer Alto doble turno para los trabajos durante la parada de planta

Cambio en los términos de referencia del proyecto

Dirección del Proyecto

0.2

0.9

0.18

Incluir clausula en el contrato que los sobrecosto s serán asumidos por el cliente

Medi o

28

7.9. Lista de Riesgos que Requieren Análisis Adicional Riesgo Identificado

Categoría de Riesgo (RBS)

FECHA DE PRÓXIMA REVISIÓN

Retraso en elaboración de Ingeniería de Detalle

Dirección del Proyecto

08/09/2013

Retrasos durante Parada de Planta

Técnica

08/09/2013

7.10.

Lista de Supervisión (Riesgos de Baja Prioridad)

Riesgo Identificado

Categoría de Riesgo (RBS)

PROBABILIDAD

Procura de módulos ineficiente

Dirección del Proyecto

0.2

Disponibilidad de Personal

Organizacional

0.2

7.11.

Registro de Riesgos (Cuantificados)

Riesgo identificado

Probabilidad

Costo del Impacto

Procura de módulos ineficiente

0.2

$ 300,000.00

Probabilidad x Impacto

0.12

Reserva de contingencia

$ 300,000.00

29

Retraso en elaboración de Ingeniería de Detalle

0.3

$10,100.00

0.21

$ 10,000.00

Incrementar Base instalada

0.4

$ 0.0

0.16

$ 0.0

Disponibilidad de Personal

0.2

$ 65,400.00

0.1

$ 40,000.00

Retrasos durante 0.4 Parada de Planta

$ 450,000.00

0.36

$ 800,000.00

Cambio en los términos de referencia del proyecto

$ 15,000.00

0.18

$ 10,000.00

7.12.

0.2

Registro de Riesgos (y estrategias de respuesta)

Riesgo identificado y tipo Procura de

Dueños de los riesgos Logistic

módulos ineficiente

s Coordin ator (LC)

(Amenaza)

Estrategi as de Respues Evitar ta

Síntomas y señales de advertenci Pedidos de aretraso de fecha de entrega

Presupue sto y reservas $ de 300,000.0 contingen 0 cia

Planes de contingencia yPlan de de respaldo Contingenci

Posibles riesgos residuales y Riesgo secundarios residual

a Sobrecosto Utilizar fasttracking durante las etapas de armado de tableros y pruebas FAT

Plan de reserva

Riesgo Secundario

Incremento del tiempo de entrega

30

Riesgo identificado y tipo

Dueños de los riesgos

Estrategi as de Respues ta

Síntomas y señales de advertenci a

Presupue sto y reservas de contingen cia

Planes de contingencia y de respaldo Solicitar suministro de materiales con otros proveedores

Posibles riesgos residuales y secundarios

Retraso en elaboración de Ingeniería de Detalle

Head Enginee ring (HE)

Transfer ir

Problemas durante el desarrollo de estándares en la programac ión de la lógica de control

$ 10,000.00

Plan de Contingenci a

Riesgo residual

(Amenaza)

Cobrar penalidades a las empresas contratistas responsable s de los retrasos / Utilizar crashing en las siguientes etapas del proyecto

Reprocesos en la etapa de ingeniería

Riesgo Secundario

Subcontratar una nueva contratista

Plan de reserva

Establecer doble turno para la etapa de 31

Riesgo identificado y tipo

Incrementar Base instalada

Dueños de los riesgos

Project Manage r (PM)

Estrategi as de Respues ta

Explotar

(Oportunidad)

Síntomas y señales de advertenci a

Solicitudes de cotización del cliente para migracione s del sistema de control de otras áreas

Presupue sto y reservas de contingen cia $ 0.0

Planes de contingencia ydesarrollo de respaldo de

Posibles riesgos residuales y secundarios

ingeniería Plan de Contingenci a

Asegurar la disponibilid ad del personal para los próximos proyectos

Riesgo residual

Ampliación de garantía de módulos.

Riesgo Secundario

Nuevos Proyectos Plan de reserva

Aplicar Goldplating

Disponibilidad de Personal

(Amenaza)

Project Manage r(PM)

Mitigar

Inasistenci a del personal / Falta de motivación del personal

$ 40,000.00

Plan de Contingenci a

Contar con una base de empresas

Riesgo residual

Conflictos dentro del equipo de proyecto

32

Riesgo identificado y tipo

Dueños de los riesgos

Estrategi as de Respues ta

Síntomas y señales de advertenci a

Presupue sto y reservas de contingen cia

Planes de contingencia ysub de respaldo contratistas con personal capacitado en el uso del sistema de control.

Plan de reserva

Posibles riesgos residuales y secundarios Riesgo Secundario

Reducción del personal debido a la tercerización de la mayor parte de etapas del proyecto

Tercerizar la mayor cantidad de etapas del proyecto Retrasos durante Parada de Planta

(Amenaza)

Head of Enginee ring (HE)

Aceptar

Fallas del sistema durante la puesta en marcha

$ 800,000.0 0

Plan de Contingenci a

Establecer doble turno para los trabajos durante la parada de planta

Riesgo residual

Fallas potenciales del nuevo sistema

Riesgo Secundario

Deficit presupuestari o generado 33

Riesgo identificado y tipo

Dueños de los riesgos

Estrategi as de Respues ta

Síntomas y señales de advertenci a

Presupue sto y reservas de contingen cia

Planes de contingencia yPlan de de respaldo reserva

Posibles riesgos residuales por pagar y secundarios penalidades

Ofrecer al equipo de proyecto un bono extraordinar io de reconocimie nto si se logra reducir al mínimo el tiempo perdido para evitar pagar mayores penalidades

Cambio en los términos de referencia del proyecto

(Amenaza)

Project Manager (PM)

Transfer ir

Solicitudes de cambio generadas por el cliente

$ 10,000.00

Plan de Contingenci a

Incluir clausula en el contrato estableciend o que los sobrecostos serán asumidos por el cliente

Riesgo residual

No conformidade s por parte del cliente

Riesgo Secundario

34

Riesgo identificado y tipo

Dueños de los riesgos

Estrategi as de Respues ta

Síntomas y señales de advertenci a

Presupue Planes de sto y contingencia reservas y de de respaldo contingen Plan de reserva cia

Posibles riesgos residuales y Empobrecimi secundarios ento de la relación con del cliente

Limitar responsabili dad por cambios no previstos en el alcance original

35

8. Plan de Gestión de Adquisiciones 8.1. Decisión HACER o COMPRAR: Dado que el core de negocio no es desarrollo de software sino otro, para este proyecto se ha decidido contratar a empresas especializadas en el rubro de DESARROLLO DE SOFTWARE con el objetivo de tercerizar la implementación del proyecto. El presente Plan se encarga de definir como se llevarán a cabo los procesos de adquisición de servicios que se necesitan fuera del equipo de proyecto. El dueño del Proceso de Selección de Proveedores es el Gerente de Desarrollo de soluciones.

8.2. Participantes en el proceso de Selección de Proveedores: Participante Gerente de Desarrollo de Soluciones Comité Evaluador Proveedores Gerente de Proyecto Usuario Solicitante

Capacitación Requerida Proceso de Selección de Proveedores Proceso de Selección de Proveedores Proceso de Selección de Proveedores Proceso de Selección de Proveedores Proceso de Selección de Proveedores

36

8.3. Procedimiento de Selección de Proveedores

37

8.4. Descripción de procedimiento de Selección de Proveedores ID Actividad

1

Actividad

Identif icar tipo de adquisición

Entrada

Def inición del Proyecto, sección 1 y 2

Rol Participante

De s cripción de la Actividad

Salida

Identif icar el tipo de adquisición requerida en base al documento de tipología de adquisiciones. En caso el usuario sugiera un proveedor, se deberá buscar alternativas y compararlas.

Tipo de adquisición requerida

E: Gerente de Proyecto

Proveedor identif icado

C: Subgerente

Identif icar si el proveedor es único 2

GPROV00110

3

¿Proveedor Unico?

Proveedor identif icado

Si: Continúa en 5

Convocatoria de Proveedores

Def inición del Proyecto, sección 1 y 2 Tipo de adquisición requerida Lista de Proveedores

Lista de Proveedores Candidatos Realizar la convocatoria de Propuestas de proveedores utilizando los medios proveedores def inidos. (RFP)

Conf ormar Comité evaluador

Tipo de adquisición requerida

E: Gerente de Proyecto

No : Continúa en GPROV00110

Elaborar lista de miembros del Comité Evaluador. Cada proyecto deberá identif icar los roles necesarios para la evaluación. Teniendo presente:  Redes (sólo en proyectos con plataf orma PC).  Seguridad de la Inf ormación

E: Gerente de Proyecto

C: Subgerente C: Gerente de Unidad de TI E: Gerente de Proyecto C: Subgerente

Comité evaluador conf ormado

C: Gerente de Unidad de TI

 Líder del Proyecto  Usuario Solicitante  Gerente de Proyecto

ID Actividad

4

Actividad

Entrada

Comité Aprobar Comité Evaluador Evaluador Conf ormado

Evaluación y Selección de Proveedores

Descripción la Actividad  Gerente de de Unidad de TI Valida la lista de miembros del Comité Evaluador propuesto para el proyecto.

Propuestas de Proveedores

Evaluar propuestas y seleccionar Ganador

Documentar selección proveedor

Propuesta ganadora

Elaborar acta de reunión donde se detalle la justif icación de la selección de la propuesta ganadora. Para el caso de proveedores únicos esta justif icación puede ser documentada en la matriz de selección.

¿Proveedor Seleccionado?

Proveedor seleccionado

Si : Continúa en 5

7

Negociar Contrato

Proveedor seleccionado

Negociar el contrato con el proveedor

8

Declarar Selección Desierta

Inf orme de Propuestas de los Proveedor

GPROV00120

5

6

Salida Miembros del Comité Evaluador Aprobados Proveedor seleccionado Propuesta ganadora

Rol Participante E: Gerente de Unidad de TI E: Comité Evaluador R: Gerente de Proyecto

Acta de reunión

Matriz de selección actualizada

E: Gerente de Proyecto

R: Gerente de Proyecto

No: Continúa en 6

I : Gerente de Proyecto E: Subgerente / Gerente E: Gerente de Se comunica a usuarios vía Mail declarando Proyecto correo electrónico la evaluación la convocatoria R: Comité insatisf actoria de los proveedores como desierta Evaluador y se declara como vacante. C: Subgerente Contrato negociado

38

8.5. Subproceso de Convocatoria de Proveedores

39

8.6. Descripción del Subproceso de Convocatoria de Proveedores

ID Actividad

Actividad

Entrada

Descripción de la Actividad

Salida

1

¿ Costo Estimado < $10,000 ?

Costo estimado de la adquisición

2

Contactar Proveedores vía telefónica

Contactar Proveedores vía Costo estimado y detalle Contacto telefónica e indicar fecha limite de funcional telefónico recepción de propuestas

3

¿ Monto Contrato >= $10,000 y < $60,000?

Costo estimado de la adquisición

4

Elaborar y Enviar Cartas a Proveedores

Detalle funcional y costo Envío de cartas o mails a los Cartas estimado de la Proveedores indicando fecha enviadas adquisición limite de recepción de propuestas

5

Elaborar y Enviar RFP a Proveedores

Detalle funcional y costo Elaboración y Envío de RFP vía estimado de la mail, a proveedores indicando adquisición fecha limite de recepción de

Sí: Continúa en actividad 2

Rol - Participante E: Gerente de Proyecto

No: Continúa en actividad 3

Sí: Continúa en actividad 4

E: Gerente de Proyecto

E: Gerente de Proyecto

No: Continúa en actividad 5

RFP enviados

E: Gerente de Proyecto

E: Gerente de Proyecto C: Usuario Solicitante

6

Recibir propuestas Propuestas de los de los proveedores proveedores

Recibir las propuestas enviadas por los proveedores y el RFP si corresponde.

Propuestas de los E: Gerente de Proyecto proveedores

7

Preparar y entregar informe Propuestas de los de Propuestas de Proveedores Proveedores

Informe de E: Gerente de Proyecto propuestas de I: Subgerente, Gerente de los proveedores Unidad de TI

8

Pre Seleccionar Proveedores Candidatos

Preparar y entregar el Informe de Propuestas de los Proveedores vía mail, de acuerdo al formato establecido. Pre Seleccionar a los Proveedores Candidatos

9

Elaborar lista de Proveedores Candidatos

Informe de propuestas de Máximo 2 si < 10,000 los proveedores Máximo 5 si < 50,000

E: Gerente de Unidad de TI Proveedores Preseleccionad C: Usuario Solicitante os I: Gerente de Proyecto

Máximo 9 si > 50,000 Proveedores Preseleccionados

Elaborar la lista de Proveedores candidatos

Lista de Proveedores candidatos

E: Gerente de Proyecto

40

8.7. Evaluación y Selección de Proveedores

41

8.8. Descripción del Subproceso de Evaluación y Selección de Proveedores

ID Actividad 1

Actividad Recibir Propuestas

Entrada Propuestas de proveedores

Criterios de evaluación

2

Calificar Propuestas

Propuestas de proveedores

Descripción de la Actividad Recibir propuestas de los Proveedores

Salida Propuestas de proveedores a calificar

Calificar Propuestas usando los criterios de evaluación establecidos en el documento de Propuestas tipología de adquisiciones, y el procedimiento Seleccionadas de Matriz de Evaluación. Si el proveedor pre seleccionado no envía su propuesta con los formatos definidos, de Matriz de evaluación igual manera deberá evaluarse en la matriz de evaluación.

Rol – Participante E: Comité Evaluador E: Comité Evaluador

R: Gerente de Proyecto C: Usuario Solicitante

3

4

¿Costo Estimado > $60,000?

Evaluar necesidad de pilotos

Propuestas Seleccionadas

Sí: Continúa en 4

Determinar necesidad de pilotos, considerando:

Resultado de la evaluación

1. Paquetes de SW a personalizar.

Propuestas a Convocar

Propuestas Seleccionadas 2. Nuevos proveedores para Interbank.

Convocar Pilotos

E: Comité Evaluador

Los proyectos grandes siempre deben tener un piloto. Los proyectos Medianos pueden reemplazar el piloto por una demo.

Sí: Continúa en 6 ¿Necesidad de 5 Propuestas Seleccionadas ID Actividad piloto? Actividad Entrada Descripción No: Continúa en 10 de la Actividad

6

E: Comité Evaluador

No: Continúa en 10

Propuestas a Convocar

Definir Fecha para presentación de Pilotos e informarlo vía mail

Salida

Agenda para presentación de pilotos

E: Comité Rol – Evaluador Participante

I: Comité Evaluador R: Gerente de Proyecto I: Proveedores

7

Evaluar Piloto

Propuestas Convocadas Criterios de Evaluación

8

9

10

¿Piloto Satisfactorio?

Informe de Propuestas de los Proveedor

¿Existen Propuestas en cartera? Negociar con Proveedores

11

Determinar Ganador

12

Enviar Cartas resultado

Analizar y evaluar presentación de pilotos y Informe de Propuestas plasmarlos en el formato Informe de Proveedores Propuestas del proveedor. Sí: Continúa en 10 No: Continúa en 9 Sí: Continúa en 2

Negociar propuesta económica con Proveedores.

Resultados de Negociación

E: Comité Evaluador

Proveedor seleccionado

E: Comité Evaluador

Resultados enviados

E: Gerente de Proyecto I: Proveedores, Subgerente

Informe de Propuestas Proveedores

Elegir al Ganador en base a la negociación, Resultados de Negociación resultados del piloto y los criterios de evaluación Criterios de Evaluación Resultado final de Selección

Enviar cartas de agradecimiento a los proveedores no seleccionados y Carta de aceptación al proveedor seleccionado vía mail

E: Comité Evaluador E: Comité Evaluador

No: Fin Propuestas Seleccionadas

E: Comité Evaluador

42

8.9. Tipo de Contrato con el proveedor Contrato de precio fijo cerrado. En este tipo de contrato los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del proveedor elegido, quien está obligado a completar el esfuerzo. En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, el comprador debe especificar con precisión el producto o servicios que se adquirirán, y cualquier cambio a las especificaciones de la adquisición que pueda derivar en un aumento de costos para el comprador.

8.10.

Matriz de Evaluación de Proveedores America Software Alliance Enterprice Plus Technologies Assist/CK Puntaje

PESO Requerimientos funcionales Requerimientos Técnicos Costos Experiencia Previa Implantación Otros

30% 20% 20% 15% 8% 7%

a) b) c) d) e) f)

Puntaje

Puntaje

80.10%

24.03%

51.90%

15.57%

80.75%

24.23%

92.20%

27.66%

85.80%

17.16%

54.00%

10.80%

83.25%

16.65%

89.10%

17.82%

70.00%

14.00%

80.00%

16.00%

65.00%

13.00%

75.00%

15.00%

60.00%

9.00%

62.50%

9.38%

80.00%

12.00%

70.00%

10.50%

27.50%

2.20%

33.75%

2.70%

62.50%

5.00%

42.50%

3.40%

85.50%

5.99%

20.50%

1.44%

32.50%

2.28%

83.00%

5.81%

72.38%

8.11.

Puntaje

Avantica

55.88%

73.15%

80.19%

El Comité evaluador definió los siguientes pesos para cada criterio:

Requerimientos Funcionales - 30% Requerimientos Técnicos - 20% Costos - 20% Experiencia Previa - 15% Implantación - 8% Otros - 7%

Según la evaluación de los proveedores, la empresa ganadora es YYYYYY, por tener la calificación 80.19% más alta en los criterios evaluados.

43

8.12.

Plantilla de Informe de Desempeño del Proveedor

44

9. Plan de Gestión de Involucrados

9.1. Identificación y Descripción de Involucrados: Los principales Involucrados internos y externos listados en la siguiente tabla, han sido identificados considerando los factores ambientales y los procesos de organización de la empresa, la lista preliminar de involucrados descrita en el acta de constitución y los documentos de adquisiciones del proyecto.

Tabla: Principales Involucrados (Internos y Externos) STAKEHOLDERS INTERNOS Código Grupos de Stakeholders Stakeholders Clave o Representantes SH-1 AAAAA SAC Gerente General SH-2 AAAAA SAC Project Manager (Jefe de Proyectos) Gerente de Proyectos y Obras Jefaturas de la gerencia de proyectos SH-3 AAAAA SAC Gerencia de Administración y Finanzas Asesor legal SH-4 AAAAA SAC Residente de Obra STAKEHOLDERS EXTERNOS SH-5 Ministerio La Red SH-6 Supervisores externos Personal seleccionado por el cliente Confederación General de Trabajadores del Perú Sindicatos de construcción (CGTP) SH-7 civil Federación de Trabajadores en Construcción Civil del Perú (FTCCP) Municipalidad SH-8 Gobierno local Seguridad Ciudadana Oficina General de planificación y presupuesto (OGPP) Dirección General de Infraestructura, equipamiento y Mantenimiento (DGIEM) SH-9 Ministerio de Salud La Oficina General de Administración (OGA) La Oficina de Proyectos de Inversión (OPI) La Dirección de Salud V Lima Ciudad (DISA V LC) Director Médico Centro de Salud El SH-10 Personal Médico Progreso Trabajadores del Centro de Salud Instituto Nacional de SH-11 Supervisor asignado Defensa Civil (INDECI) Representantes electos o líderes de la comunidad SH-12 Comunidades Residentes Locales Vecinos 45

SH-13

Proveedores

Principales Proveedores

9.2. Roles y relación con el proyecto Los roles y relación con el proyecto se describen brevemente a continuación: SH1.

AAAAA SAC – Gerente General. A cargo de la empresa

SH2.

AAAAA – Project Manager. A cargo del proyecto

SH3.

AAAAA – Gerencias y Jefaturas:

-

Gerente de Proyectos y Obras a cargo de la gerencia responsable de las distintas jefaturas de proyectos y considerado como el Sponsor interno del proyecto

-

Gerencia de Administración y Finanzas, que incluye al jefe comercial y jefe de recursos humanos a cargo de la contabilidad, finanzas, selección de proveedores y subcontratistas, y elaboración de contratos requeridos para el proyecto.

-

Jefaturas de la Gerencia de Proyectos, que incluye a las jefaturas de Ingeniería, de Control del Proyectos y de Construcciones.

-

SH4. -

Asesor legal, a cargo de los aspectos legales y contractuales referentes al proyecto

Residente de Obra. Profesional colegiado contratado por AAAAA SAC para este proyecto, quien es responsable de la construcción de obra de acuerdo a los planos, especificaciones y demás documentos del proyecto dentro de los límites presupuestarios y contractuales.

SH5. -

Ministerio - La Red Es la responsable de la ejecución, operación, mantenimiento y posterior evaluación de los proyectos de inversión dentro de su jurisdicción. Es el cliente directo de la empresa para este proyecto.

SH6. -

Supervisores externos. Designados por el cliente de acuerdo a las bases de licitación pública para este proyecto. Están encargados de velar de modo permanente y directo por el correcto cumplimiento 46

de las especificaciones del contrato entre la empresa y el cliente, validando los informes de avance de obra.

SH7. -

Sindicatos de Construcción Civil La Confederación General de Trabajadores del Perú (CGTP) y la Federación de Trabajadores en construcción civil del Perú (FTCCP), constituidas legalmente en el Perú desde hace más de 50 años, toman parte de las prestaciones de construcción civil en proyectos realizados en el territorio nacional.

SH8. -

Gobierno Local Representado por la Municipalidad a cargo de las aprobaciones de licencias y permisos de ejecución y funcionamiento de establecimientos dentro de su jurisdicción. Es responsable de la asignación de recursos de seguridad ciudadana en coordinación con la policía nacional.

SH9. -

Ministerio - Oficinas y Direcciones. Las oficinas y direcciones que se listan a continuación y que intervienen en las distintas actividades de planeamiento, presupuesto, organización, programación de inversiones, desarrollo, conservación y mantenimiento de la infraestructura y equipamiento.

SH10. -

Centro Representado por sus trabajadores y Director, quienes están directamente beneficiados de este proyecto.

SH11. -

Instituto Nacional Es el organismo público encargado de los procesos de preparación, respuesta y rehabilitación, además de otorgar certificados de habilitación de funcionamiento de las edificaciones nuevas o remodeladas.

SH12. -

Comunidades Representadas por sus líderes, residentes locales y vecinos, quienes serán los beneficiados directos e indirectos de las prestaciones de salud que ofrecerá este 47

proyecto cuando esté finalizado.

SH13. -

Proveedores Identificados y pre-seleccionados por la empresa que quieren asegurar su participación de mercado con la empresa a cargo del proyecto.

9.3. Matriz Interés - Poder Luego de un análisis que considera las características del proyecto y el entorno e impacto social del mismo en la población del distrito, la siguiente matriz interés-poder muestra la posición actual de cada uno de los principales grupos de stakeholders respecto del proyecto en la actualidad, previo al inicio de las actividades de ejecución.

Figura 1: Involucrados: Matriz Interés – Poder

MATRIZ: INTERÉS - PODER Alto SH-7

SH-1, SH-2, SH-3, SH-4, SH-5

SH-10

SH-9

SH-8

GESTIONAR ATENTAMENTE

SATISFACER

SH-11

SH-6

PODER COMUNICAR

OBSERVAR

SH-12

48

SH-13

Bajo

INTERÉS

Bajo

INTERNOS

EXTERNOS

SH-1 SH-3

AAAAA SAC – Gerente General AAAAA SAC – Gerencias y Jefaturas

SH-5

La Red

SH-6

SH-8

Gobierno Local

SH-9

SH-11

Instituto Nacional

SH-12

SH-2 SH-4 Supervisores Externos Ministerio - Oficinas y Direcciones Comunidades

Alto

AAAAA SAC – Project Manager Residente de Obra Sindicatos de Construcción SH-7 Civil SH-10

Centro

SH-13

Proveedores

49

9.4. Principales grupos de Involucrados, intereses y Estrategias La siguiente tabla resume los principales grupos de Involucrados, sus principales intereses, su posición actual y deseable respecto del proyecto y las estrategias de la empresa y/o del equipo del proyecto para mantener o lograr la posición deseable:

9.5. Posición Actual vs. Posición Deseable El siguiente gráfico muestra la posición actual vs. la posición deseable de los principales grupos de Involucrados: Gráfico: Involucrados: Posición Actual vs. Posición Deseable

Leyenda: C – Participación actual D – Participación deseada

50

En beneficio del éxito del proyecto, el listado de stakeholders, la matriz interéspoder y la tabla de intereses y estrategias propuestas deben ser revisadas y actualizadas con una periodicidad no mayor a 30 días o de acuerdo a demanda durante el ciclo de vida del proyecto. Para ello, el project manager debe considerar la información actualizada de nuevos requerimientos, registro de cambios, reportes de incidencias, factores políticos, y factores ambientales y organizacionales de la empresa; información que es requerida al equipo del proyecto.

51