White Paper: Dashboard - Painel De Monitoramento Estratégico

Sistema de Monitoramento Estratégico Corporate Dashboard System

Uma solução sistêmica de Change Management, Gestão Estratégica e Business Intelligence, para integrar o alinhamento, adesão e comprometimento estratégico, criando novas oportunidades para uma maior inserção e participação do Fator Humano; ágil, participativa, proativa e sinérgica, no processo de sobrevivência e crescimento em ambientes de crise.

Por Carlos Diógenes e Alberto Agostinho

Março de 2009

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Síntese

I. Resumo

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II. Introdução

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II.1

A Base Conceitual

5

II.2

A Origem da Demanda pelo Cliente

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III. Desenvolvimento da Solução

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III.1

O Sistema em Operação

11

III.2

Os Resultados do Sistema

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III.3

O Início dos Trabalhos

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III.4

A Metodologia de Desenvolvimento

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III.5

A Fundamentação Teórica

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III.6

A Modelagem Conceitual

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III.7

A Abrangência de Análise

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III.8

O Conceito e o Foco da Análise de Desempenho

20

III.9

A Arquitetura e a Hierarquização dos Dados

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III.10

O Uso das Cores

21

III.11

A Priorização dos Desvios

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III.12

O Alinhamento das Expectativas e Critérios de Avaliação

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III.13

As Regras de Correlação

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III.14

Os Papéis no Sistema

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III.15

Educação e Treinamento

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III.16

A Operacionalização do Sistema

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III.17

A Política de Reconhecimento e Recompensa

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III.18

A Ferramenta de TI

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III.19

A Equipe do Projeto

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IV. Conclusões

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V. Bibliografia

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Sistema de Monitoramento Estratégico Change Management, Gestão Estratégica e Business Intelligence como elementos de suporte para uma maior participação do Fator Humano no esforço de melhoria de resultados da Organização.

I. Resumo O principal objetivo de qualquer processo de gestão empresarial é remunerar, de forma competitiva e crescente, o capital de seus acionistas. Nesse sentido, os mercados de hoje estão exigindo, mais do que nunca, elevados e crescentes níveis de desempenho. Nossa própria sobrevivência profissional está em jogo. Para se alcançar esses resultados, temos de enfrentar, com sucesso, desafios empresariais que requerem novas abordagens e soluções, gerando desempenhos superiores em menor tempo. Assegurar aos acionistas um retorno adequado de seu capital está realmente se tornando uma questão bem mais complexa. Uma gestão efetiva requer dois tipos de ação, complementares e simultâneas: “desempenhar” e “melhorar”. E essas ações, para serem efetivas, pressupõem: • • • • •

uma cultura de alto desempenho, um ambiente de permanente insatisfação com os resultados alcançados, um estado neural de prontidão em busca de oportunidades de melhoria, uma contínua minimização de desvios, e uma maior efetivação de ações de preparação para o futuro.

Essas cinco variáveis são essenciais para dar sustentação adequada ao nível de esforço e estresse que a atual dinâmica empresarial requer para sobrevivência e crescimento em ambientes de intensa mudança. Esse esforço, por sua vez, necessita contemplar, ao mesmo tempo, a adoção de melhores modelos de gestão, processos avançados de gestão de capital e custos e uma gestão de pessoas moderna e motivadora, que reconheça no Fator Humano a efetiva vantagem competitiva de qualquer negócio. Um processo de gestão eficaz, ágil, participativo e de alto valor agregado direcionado para essas variáveis exige uma integração delicada e equilibrada de estratégias e ações, fundamentadas em: • • • • •

Abordagens e métodos avançados de Change Management; Ações práticas e de alto valor agregado de Gestão de Conhecimento; Estratégias flexíveis, claras e mobilizadoras; Processos em melhoria permanente, e Um Fator Humano de alta competência e comprometimento.

Não se trata de uma receita fácil.

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O presente trabalho relata a experiência de um laboratório farmacêutico, europeu, de atuação global, com liderança de mercado e uma elevada e contínua taxa de rentabilidade, ao enfrentar esse desafio. Apesar de alto desempenho, em função da mudança de acionistas, foi obrigado a atender as necessidades de geração de caixa dos novos e, para isso, foi obrigado a melhorar ainda mais seus níveis de desempenho. Alguns obstáculos ao projeto tiveram de ser superados. A alta rentabilidade sempre alcançada pela Empresa e a significativa participação de mercado de alguns de seus produtos, dificultava a percepção da necessidade do salto de desempenho pelos gestores. Um elevado nível de conforto dificultava a criação de um senso de urgência elevado e propício à melhoria de desempenho. Complementando essa dificuldade, uma estrutura organizacional de Unidades de Negócio, com seus produtos e segmentos próprios, estimulava a estanqueidade organizacional e o foco de seus gestores nas áreas e responsabilidades próprias e específicas, prejudicando a visão sistêmica e corporativa do Negócio. Frente a esses desafios, a Presidência, com o apoio do Comitê Executivo da Empresa, optou por uma solução integrada, de caráter estratégico, que estimulasse o senso de urgência, o alinhamento estratégico e a cultura de alto desempenho, intensificando a visão do Negócio como um todo. Da data da decisão, no início de 2007 à sua implantação, em fevereiro de 2009, dois anos se passaram. Para atender essa demanda, foi desenvolvido, com suporte técnico dos autores, um avançado sistema de monitoramento estratégico, participativo, alimentado por um Painel de Controle, de âmbito corporativo, desenvolvido como ferramenta de TI. A sustentação do sistema criado estava na integração dos processos de alinhamento estratégico, na parametrização dos níveis de desempenho e dos Indicadores de Resultado e Processo e na análise e correção de desvios de todos os processos empresariais, em um processo cíclico de caráter mensal. O mesmo foi desenvolvido com a participação sinérgica de mais de 40 gestores de todas as áreas e níveis da Empresa. Suas características, conforme alinhado com a Alta Direção da Empresa, seriam sua dinâmica, agilidade e forma participativa de operacionalização. A geração de um alto senso de urgência, com a adoção do Sistema e do Plano Estratégico da Empresa, deveria ser capaz de gerar ganhos adicionais não previstos superiores a 1% ao ano, se considerados os resultados maiores da Organização. De forma conceitualmente correta e equilibrada, e com abordagens práticas, o Sistema conseguiu conciliar abordagens avançadas de Change Management, Gestão do Conhecimento, Estratégia de Negócios, Processos e Pessoas. O presente trabalho aborda a criação e desenvolvimento dessa solução, aprofundando seus principais aspectos teóricos e práticos e demonstrando como métodos tais quais os aqui expostos podem oferecer soluções novas e práticas, de alta relação custo-benefício, para Empresas que buscam maior competitividade.

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Em termos pragmáticos, o trabalho demonstra uma opção de maior inserção do Fator Humano na gestão estratégica e participativa das empresas, criando o senso de urgência e os níveis de preocupação necessários a uma Cultura de Alto Desempenho, estimulando o alinhamento estratégico e aumentado significativamente os níveis de sinergia organizacional.

II. Introdução II. 1. A Base Conceitual A Gestão Empresarial, enquanto “arte”, existe há milhares de anos. Basta nos determos na análise da complexidade de construção das pirâmides, dos sistemas de administração e comunicação dos incas, do processo logístico de grandes exércitos como o de Alexandre, o Grande, para evidenciar que a administração possui uma longa e milenar existência. Enquanto “ciência”, porém, a Gestão tem pouco mais de cem anos, avançando num esforço de desenvolvimento contínuo, experimental, caracterizado por abordagens múltiplas de ensaio e erro, nem todas bem sucedidas. Ao procurar compreender e gerenciar, de forma simultânea, os aspectos objetivos e subjetivos a ela inerentes, as dificuldades são muitas. Algumas delas são aqui comentadas e analisadas. Definir e entender as variáveis principais da Gestão, seu impacto no desempenho empresarial, a relatividade entre as mesmas, ou até mesmo a seqüência lógica necessária à gestão das mesmas, é um desafio de grandes proporções. E monitorar esse conjunto, de forma lógica, causal e prática, é ainda mais problemático. Mas sem essa análise e modelagem, é muito difícil assegurar a efetividade de qualquer sistema de gestão. Como resultado de nossos estudos e da nossa experimentação ao longo de trinta anos de trabalhos no Brasil e no Exterior, acreditamos que cinco são os fatores fundamentais e seqüenciais, verdadeiros vetores da Competitividade, que agem como alavancas no processo de desempenho de qualquer Organização: Mudança, Conhecimento, Estratégia, Processos e Pessoas.

Figura 1 – Os Vetores da Competitividade

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Examinemos os mesmos de forma resumida e objetiva. •

V1 – A Vontade e Capacidade para Mudar (Change Management) Uma Organização que acredita estar desempenhando bem, aproveitando as oportunidades de mercado e melhorando diariamente suas atividades, pode terminar com um senso de urgência reduzido. Setores empresariais que apresentam altos índices de rentabilidade ao longo dos anos, ou que pelas suas características próprias trabalham ao longo prazo, correm o risco, muitas vezes, de relegar a um segundo plano preocupações de curto prazo ou mesmo com detalhes operacionais percebidos como menos estratégicos. Uma Organização, para ser competitiva, precisa, acima de tudo, ter gestores que querem mudar. Precisam estar permanentemente insatisfeitos com os resultados alcançados e acreditam que podem “fazer mais, com menos”. Além disso, precisam saber “como” mudar. Por isso, é crítico para a Liderança o uso adequado das técnicas de Change Management. A Prática Há alguns anos, no processo de privatização de um grande Central de Matérias Primas do setor petroquímico, os gestores se recusavam a aceitar qualquer mudança, pois acreditavam que os seus níveis de desempenho eram extremamente positivos e não requeriam melhorias significativas. Foi necessário contratar uma grande consultoria norte-americana e realizar um extenso trabalho de “benchmark” mundial, para evidenciar que os níveis de resultados empresarial daquela Central estavam, de fato, aquém do aceitável. A dura visão da realidade competitiva , exposta pela pesquisa, mudou a prédisposição das pessoas para a privatização.

•

V2 – A Vontade e Capacidade para Gerir Conhecimento Se a Organização quer e sabe como mudar, seu próximo passo é Gerir Conhecimento. É necessário saber quais dados, informações e conhecimentos são essenciais para seu processo de análise e comportamento estratégico, tendo os mesmos ou não. Em se sabendo que esse conhecimento, em grande parte, está nos Processos, nas Pessoas e Produtos, é fundamental que a Organização tenha seus mecanismos de identificação, acesso, classificação, análise e uso dos conhecimentos relevantes e a postura adequada frente a esses desafios, bem como saiba onde buscá-los se os mesmos não existirem. Para isso, é imprescindível que haja uma Cultura que valorize esses comportamentos e estimule o compartilhamento dos mesmos em benefício da Organização como um todo, bem como dos seus gestores.

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A Prática Nos últimos anos, uma das principais Seguradoras do país, apesar de seu crescimento acelerado e posição de liderança, foi estimulada pela SUSEP a reduzir seu elevado grau de hermetismo frente ao mercado. Nesse sentido, foi orientada para “ouvir” o mercado e se “abrir” para críticas e melhorias. Por meio de reuniões estruturadas e com suporte de TI, foram realizados encontros em todo o país, com centenas de corretores e profissionais de mercado, que atuavam ou não com essa Seguradora. A cada reunião, mais de 500 sugestões eram colhidas, debatidas e avaliadas, em rodadas seqüenciais. Como resultado, mais de 1200 recomendações para melhoria de sua Estratégia e Processos, bem como de suas políticas de Recursos Humanos, foram aprovadas e encaminhadas para a Alta Administração. Acionado o Senso de Urgência, por iniciativa de um ator mandatório do ambiente, essa empresa acionou mecanismos da Gestão do Conhecimento, buscando, junto a seus parceiros e canais de distribuição, as informações necessárias à sua reformulação estratégica.

Era necessário entender o mercado para saber o que mudar. Nesse momento foi utilizada a Gestão do Conhecimento. •

V3 – A Vontade e Capacidade para Gerir Estratégias Se a Organização quer mudar, sabe como o fazer e dispõe dos dados, informações e conhecimentos necessários para entender o Mercado e o próprio Negócio, o próximo passo é formular, desdobrar, comunicar, implantar e monitorar o Processo Estratégico. Partindo das expectativas de seus “stakeholders”, da análise das restrições e do alinhamento dessas expectativas com as características do Negócio, cria-se o Plano Estratégico. Uma vez comunicado e entendido, o Plano se torna a “partitura” que irá reger os diversos esforços de Áreas e pessoas. É nesse momento, por exemplo, que se torna fundamental avaliar o grau de adesão dos gestores e colaboradores ao Plano, permitindo, de forma antecipada, a avaliação de riscos de não comprometimento com os Objetivos e Metas formulados (vide Figura 4).

Expectativas

Alinhamento

Formulação

Implantação

Restrições

Comunicação

Mobilização

Monitoramento

Avaliação

Figura 2 – O Monitoramento como alavanca de desempenho

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A Prática No início dessa década, uma grande empresa internacional de telecomunicações apresentava sérios problemas de desempenho em suas operações no Brasil. Após anos consecutivos, os problemas estratégicos cresciam, gerando resultados negativos e uma crescente desmotivação de seu quadro gerencial. Na busca de suporte interno aos novos e últimos planos, o Presidente da empresa foi convidado a apresentar seus novos planos à análise do corpo gestor, cético e cansado dos esforços anteriores. Ao aplicar, após a reunião, uma Pesquisa de Adesão Estratégica com os mais de 100 gestores presentes, a receptividade negativa foi medida em números. Ao ser encaminhado o relatório aos Estados Unidos, iniciou-se o processo de demissão do Presidente no Brasil, visto que sua liderança estava de fato extinta, não podendo o mesmo dar continuidade à sua gestão.

Uma estratégia, sem apoio e sem “buy-in” não gera resultados, por melhor que seja. •

Vontade e Capacidade para Melhorar os Processos Enquanto definimos, na fase de Estratégia, “o que” a Organização fará para alcançar os resultados desejados, no vetor Processos estamos focando a “forma” como a Organização trabalha. É fundamental, esse aspecto, que as pessoas também se sintam insatisfeitas com os resultados obtidos e queriam, sempre, fazer melhor. Essa á verdadeira tônica para uma cultura de melhoria contínua. Seja por meio de melhorias graduais ou radicais, uma premissa precisa estar sempre presente na mente das pessoas: sempre é possível se fazer melhor. Essa preocupação, uma vez sustentada por conceitos, métodos e técnicas adequados, é fundamental na criação e manutenção do senso de urgência.

•

Vontade e Capacidade para Gerir Pessoas São as pessoas que estabelecem o senso de urgência, que identificam o conhecimento necessário, que definem e implantam as estratégias e que melhoram os processos. Tal como nos demais vetores, o binômio “skill - will” é da maior importância. Precisamos que todos entendam a influência decisiva que os níveis de capacitação e motivação exercem no desempenho da Organização, e de como gerenciar os mesmos de forma efetiva e descentralizada.

Integrar esses vetores, administrando-os de forma equilibrada, de forma a criar essa “partitura” homogênea e inteligente, é possivelmente o maior desafio da Gestão. O Sistema de Monitoramento Estratégico aqui descrito foi o produto da integração conceitual e metodológica desses cinco vetores.

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Nesse trabalho, o autor comenta as características do ambiente empresarial, algumas das principais dificuldades para a criação de um modelo de gestão integrado e sistêmico, e os efeitos positivos de um sistema de monitoramento estratégico e participativo que gere sinergia, alinhamento e um esforço grupal, direcionado e efetivo, para a melhoria de desempenho. Seus principais objetivos foram alavancar os resultados da Organização acima dos níveis previstos, por meio de uma análise permanente e prática dos desvios, em nível de resultados e processos, que necessitavam ser trabalhados para a consecução de resultados muito superiores. Se considerarmos os custos de desenvolvimento e implantação dessa solução, quando devidamente gerenciada,encontraremos taxas de retorno superiores a mil por cento, independente de outros ganhos menos mensuráveis, se a aplicação do Sistema resultar num ganho de produtividade superior a 1% do faturamento bruto anual. A presente solução se destaca pela sua aplicabilidade, atualidade e inovação, enquanto ferramenta de gestão integrada e sistêmica, com impacto positivo nos níveis de desempenho atual e futuro da Organização, e crescente participação dos gestores. II. 2. A Origem da Demanda pelo Cliente O que levou à necessidade de criação desse Sistema? A multiplicidade de fatos, critérios, dados e informações que hoje caracteriza o ambiente empresarial elevaram significativamente a complexidade dos processos de alinhamento e monitoramento estratégico de qualquer organização. Temos, com isso, organizações mais dinâmicas e complexas, em permanente mutação, e ao mesmo tempo, uma natural e crescente dificuldade para entender a Organização como um todo, com seus múltiplos processos e resultados, bem como suas interações e relações de causa e efeito. Essa realidade, quando considerada à luz de metas crescentes, estresse contínuo, processos mais superficiais e virtuais de comunicação, falta de tempo para reflexão e análise e outros fatores, torna nossas Organizações, gradualmente, em grandes “Torres de Babel”. Essa dificuldade natural cresce em função de múltiplos fatores tais como: • • • •

A velocidade das mudanças ambientais e organizacionais (que não permite um atendimento apreciativo adequado de suas “causas” e reflexos potenciais e ou futuros), A heterogeneidade da linguagem interna empresarial utilizada no dia a dia (“curto prazo”, “urgente”, “participação” e outros termos), A falta de uniformidade e alinhamento de expectativas e critérios de análise entre áreas e pessoas, Os diferentes níveis de “senso de urgência” existentes nas várias áreas e níveis da Organização, e outros.

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O projeto desenvolvido demonstrou como é possível integrar, sob a forma de um processo inovador, dinâmico e participativo, uma solução para os desafios de alinhamento e monitoramento empresarial, criando melhor comunicação, integração, senso de urgência e comprometimento com o esforço de melhoria contínua. Esse processo mais amplo é suportado por uma ferramenta de TI, denominada Painel de Controle Estratégico, que é parametrizada, alimentada e gerenciada pelos próprios gestores, em ciclos mensais. À medida que o processo é desenvolvido, são asseguradas as fases de Entendimento, Vontade, Aprendizagem e Ação, fundamentais para o envolvimento comportamental das pessoas em relação a qualquer objetivo e atividade. Change Management para o Sistema (Comportamento)

Entender

As pessoas compreendem o que é o Sistema e como participam.

Querer

Estímulos e comunicação adequada são criados e formalizados.

Aprender

Com reuniões presenciais e suporte educacional, aprendem a operar.

Fazer

Conscientes, motivados e treinados, o Sistema é implantado no dia-a-dia.

Figura 3 – O Ciclo Comportamental para Adoção do Sistema

As ações de melhoria resultantes do processo de análise geram resultados concretos que alimentam, do ponto de vista emocional, o esforço de motivação dos gestores envolvidos. Ao conjunto de ações que caracterizam o processo, incluídas as atividades de Educação e Treinamento, Alinhamento Interno, Alimentação do Painel e Análise e Melhoria Contínua, denominamos Sistema de Monitoramento Estratégico (SME). A figura a seguir ilustra os fatores organizacionais que podem ser melhorados com o uso do Sistema. Em sendo o SME um produto de análise e consenso, o primeiro fator afetado positivamente pelo desenvolvimento do Sistema é a Sinergia Organizacional, pois os aspectos Integração e Comunicação são essenciais para a construção do modelo. A partir daí, temos o Alinhamento e o Monitoramento, que levam, necessariamente, ao aumento do Senso de Urgência.

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Senso de Urgência Monitoramento Alinhamento

Sinergia

Figura 4 – Fatores Organizacionais abrangidos pelo Sistema de Monitoramento

Um Sistema de Monitoramento Estratégico, nos moldes aqui propostos, têm por finalidade oferecer soluções para diversos desafios de gestão, dentre os quais: 1. Assegurar um entendimento homogêneo e adequado, pelos gestores, da dinâmica empresarial, seus macro-processos, processos e atividades. 2. Alinhar expectativas e critérios de análise de desempenho entre as diversas áreas e pessoas, uniformizando percepções e parâmetros de avaliação. 3. Assegurar uma visão avançada de desempenho empresarial, integrando a análise de resultados obtidos com a análise de ações direcionadas para a competitividade futura da Organização (Saúde Organizacional). 4. Estimular a criação de um Senso de Urgência direcionado para o aproveitamento pleno das oportunidades de melhoria existentes na Organização, com transparência de análise e sinergia entre Áreas e gestores. 5. Reduzir significativamente o tempo despendido no esforço de identificação e correção de desvios, com uso de ferramentas inovadoras e práticas de TI, alimentadas e gerenciadas pelos próprios gestores. 6. Estimular o aproveitamento de “bolsões” de conhecimento avançado de caráter pessoal, decorrentes de experiências profissionais e bases de conhecimento mais avançadas dos próprios gestores. 7. Elevar o nível de atuação participativa do grupo gestor, com um processo amplo, aberto e motivador de ação sinérgica para melhoria de toda a Organização e não apenas de suas próprias áreas ou atividades. A aplicação do SME tem por finalidade maior a melhoria efetiva dos níveis de desempenho da Organização, com vistas a resultados mensuráveis, seja em nível de Indicadores de Desempenho ou melhoria efetiva dos processos e atividades.

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III. Desenvolvimento da Solução III. 1. O Sistema em Operação A figura abaixo ilustra as fases de todo o Sistema. 6 Diretores e Gestores

Resultados

PCE

2

Avaliação Quantitativa

Plano Estratégico

Avaliação Qualitativa

Perfil de Expectativas

4 5 Clientes Internos e Base de Dados

1

3

Tempo

Figura 5 – A dinâmica do Sistema

•

Na fase 1, a Organização reconhece a necessidade de melhorar radicalmente seu desempenho, otimizando a curva de forma agressiva.

•

Para isso, desenvolve (2) seu Plano Estratégico e alinha (3) as expectativas dos gestores, estabelecendo indicadores mensuráveis para todos os resultados, processos, atividades e tarefas.

•

Parametrizado o Painel de Controle, periodicamente (4) os Clientes Internos e Externos de cada macro-processo, processo e atividade avaliam os resultados e melhorias obtidas, com base em KPI’s (Indicadores de Desempenho) de Resultado e Processo. Com isso, é feita a alimentação do Painel (5).

•

Com o Painel concluído, reuniões mensais são realizadas, com Diretores e Gestores, de forma a permitir a análise participativa dos resultados obtidos no período, a identificação de desvios a serem corrigidos e a modificação de objetivos e metas exigida pelo ambiente empresarial (6).

III. 2. Os Resultados do Sistema •

Aumento da Sinergia Organizacional O principal benefício está, muito provavelmente, no aumento dos níveis internos de sinergia. O processo participativo de definição dos resultados desejados, a partir do Planejamento Estratégico e dentro de um contexto de desdobramento, é um exercício extremamente rico.

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As discussões envolvidas pelo processo são amplas e envolvem todas as áreas da Organização e provocam, necessariamente, uma visão muito mais rica e detalhada da dinâmica do Negócio. •

Maior Alinhamento de Expectativas, Percepções e Critérios de Análise Trata-se de um aspecto subjetivo e extremamente importante da dinâmica empresarial. Um exemplo que ilustra essa questão é a discussão de parâmetros de avaliação da Área Jurídica. A reflexão sobre como avaliar seus resultados e efeitos no desempenho da Organização pode ser bastante estimulante, pois pressupõe o alinhamento de expectativas qualitativas e quantitativas, a definição consensual de parâmetros de avaliação, a uniformidade dos critérios e graus e outros aspectos dificilmente discutidos.

•

Monitoramento Estratégico mais Dinâmico O monitoramento pode ser um processo de controle passivo ou uma busca permanente de elevação de padrões de desempenho, no esforço de melhoria contínua e maior competitividade. No SME, o foco está não só no controle, mas na busca de indicadores que podem ser otimizados. Na figura a seguir, que ilustra as fases de um Planejamento Estratégico, podemos perceber que a de Monitoramento é posicionada como elemento importante para a elevação da curva de desempenho, aqui entendida como ação pró-ativa e questionadora e não apenas comparação de Previsto e Real.

•

Menos Tempo e Mais Simplicidade na Análise de Desempenho A construção do Painel de Controle Estratégico exige não só o ordenamento lógico das informações, conforme o Processo e Atividades inerentes, mas também sua hierarquização. Com isso, com o uso de cores, é possível detectar quais os processos com problemas, sua gravidade, suas causas e ações corretivas. Ao se trabalhar por desvio, do maior para o menor, a amplitude da análise se torna menor, permitindo o foco nas questões consideradas de maior relevância pela Alta Administração, e sem perda de tempo para questões secundárias.

13

Figura 6 – Uma visão abrangente do Painel de Controle

•

Elevação do Senso de Urgência A preocupação efetiva dos gestores com os rumos e desempenho da Organização decorre, em grande parte, dos seus níveis de bônus, do ambiente e “clima psicológico” interno, da percepção objetiva de ameaças e oportunidades, da resistência a saltos de desempenho ou mesmo da desvinculação adequada das metas aos sistemas de conseqüências, dentre os quais os de Reconhecimento e Recompensa. À medida que as reuniões mensais de monitoramento utilizam o Painel e sinalizam, abertamente, os resultados e processos que não estão sendo alcançados, cria-se um fator de pressão psicológica, grupal, que induz os gestores a tratar rapidamente dos problemas, identificar áreas de melhoria e demonstrar, publicamente, sua capacidade de gestão. Isso leva normalmente os níveis superiores e médios de gestão a criarem, de forma saudável, uma pressão “ascendente” para dar suporte à Liderança, na busca de resultados superiores.

•

Impacto nos Resultados Uma empresa, com um faturamento médio anual da ordem de R$ 400 milhões, por exemplo, pode objetivar – em função do uso do SME - uma melhoria de desempenho mínima da ordem de 1%. Com isso, por meio da mensuração dos efeitos positivos do Sistema na melhoria de resultados e processos, essa Organização hipotética poderia elevar em R$ 4.000.000,00 seu desempenho anual. Lembrando que é mais fácil trabalhar as oportunidades internas que as externas, o SME facilita a estruturação e implantação das ações de melhoria.

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III. 3. O Início dos Trabalhos Em 2007, com uso de metodologias de Gestão de Mudança e de Conhecimento, foram criados três Grupos de Trabalho, direcionados para a análise dos macroprocessos da Organização: Geração da Demanda, Geração da Oferta e Suporte. Algumas perguntas críticas direcionaram os trabalhos iniciais: •

O que precisamos medir para saber se estamos mesmo desempenhando bem hoje e nos corretamente preparando para o futuro?

•

Como olhar o Negócio de forma processual, abrangendo todas suas atividades, processos e operações?

•

Como antecipar a queda de resultados?

•

Como medir antecipadamente os processos para saber se os resultados serão ou não alcançados?

•

Como assegurar um equilíbrio entre a visão do desempenho passado e de desempenho futuro?

•

Como avaliar financeiramente os principais processos da Empresa?

•

Como alinhar as expectativas dos gestores em relação aos processos e relações cliente-fornecedor?

•

Como buscar consenso critérios e padrões de avaliação?

•

Como alimentar, analisar e agir com o Sistema de Monitoramento? Que tipo de monitoramento deveria a Empresa praticar?

•

Até que nível deveriam ser abertas as informações para análise pelos gestores?

•

Como compatibilizar o Painel de Controle com o banco de dados da Empresa?

•

Que papéis criar no processo para envolver de forma planejada e organizada os diversos gestores envolvidos?

•

Como conduzir as reuniões de monitoramento periódico, assegurando a participação e comprometimento dos gestores?

•

Como educar e treinar o corpo de gestores para operar o Sistema? Que recompensas e reconhecimentos criar para motivar o envolvimento necessário?

Com base em pesquisas e investigações periódicas, e um trabalho em equipe com seis consultores e as três equipes de trabalho internas, foram iniciados os trabalhos. Ao longo do ano de 2007 e 2008, os mais de quarenta gestores envolvidos na construção do Sistema foram treinados e estruturados de forma a mapear os macro-processos: • • • •

Identificando os resultados atuais e futuros a serem alcançados, Definindo o peso e importância dos mesmos dentro de uma visão sistêmica empresarial, Clarificando as expectativas dos públicos e clientes internos, Seus critérios de avaliação e demais aspectos técnicos envolvidos.

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Os resultados desse trabalho estão aqui apresentados, bem como as informações relevantes para entendimento do Painel de Controle e da dinâmica do Sistema. As bases conceituais que deram suporte ao mesmo estão contidas: • • • •

Nos trabalhos acadêmicos e profissionais que abordam o Change Management, Na Gestão do Conhecimento, Na metodologia de uso de Indicadores de Desempenho como instrumento de suporte à Gestão Estratégica, Bem como nos processos mais em uso de Planejamento Estratégico, com ênfase no BSC (Balance Scorecard).

As análises preliminares dos aspectos técnicos e conceituais do projeto nos levaram a criar suas bases a partir de quatro linhas de pesquisa e ação: • • • •

Change Management, Gestão do Conhecimento, Estratégia e Processos, Fator Humano.

O Change Management definiu a abordagem a ser construída: criar um senso de urgência mais elevado que gere “desconforto”, eliminar a apatia e assegurar o comprometimento com o esforço de melhoria contínua, incessante. Seus conceitos e ferramentas, permitindo a mensuração contínua dos aspectos comportamentais que poderiam afetar ou enfraquecer a solução, foram vitais para o sucesso do projeto. A Gestão do Conhecimento, em outra dimensão, foi fundamental para o entendimento das barreiras de comunicação e compartilhamento de dados e informações, permitindo soluções participativas, transparentes e produzidas por consenso. A Estratégia e os Processos foram bases conceituais de suporte, pois enquanto binômio crítico para o sucesso empresarial, terminaram constituindo a espinha dorsal do foco do Sistema. III. 4. A Metodologia de Desenvolvimento O primeiro passo para o desenvolvimento do Sistema foi a cristalização, na Alta Liderança da Organização, do sentimento de necessidade de se criar novos métodos e instrumentos para o monitoramento estratégico (Change Management). Num segundo momento, foi feita uma análise do processo então utilizado pela Alta Direção, para desenvolver esse monitoramento nas reuniões mensais. Foram identificadas as seguintes oportunidades: • • •

Excesso de Foco na Análise no Monitoramento Passado Fragmentação dos Processos de Análise dos Indicadores de Desempenho Dificuldade de Compreensão pelos Diretores das Atividades dos Pares 16

• • • • • • •

Subjetividade na Seleção de Indicadores Relevantes Exigüidade de Tempo para Análises Mais Profundas Dificuldade de Controle das Múltiplas Ações Corretivas Falta de Participação dos Gestores em Geral no Processo de Monitoramento Senso de Urgência e Visão Sistêmica Inadequados Falta de Foco nas Ações para o Futuro Inexistência de Relação do Sistema de Conseqüências e Monitoramento.

A partir dessas constatações, foi proposta a criação de uma Matriz de Indicadores de Desempenho, com suporte de TI, a ser desenvolvida de forma participativa pelos gestores, e que permitisse um processo permanente de análise e melhoria do desempenho empresarial. No mesmo momento que se propunha essa solução para o Comitê Executivo do laboratório, o ambiente empresarial, na Europa e EUA, segundo nossas pesquisas, caminhava, para nossa satisfação, na mesma direção. III. 5. A Fundamentação Teórica Diversos trabalhos internacionais evidenciavam a carência por métodos mais avançados e equilibrados de monitoramento estratégico. Adalberto Fischmann e Moisés Ari Zilber, em trabalho desenvolvido com base na experiência de empresas de energia elétrica em São Paulo, na década de ’80 (Utilização de Indicadores de Desempenho como Instrumento de Suporte à Gestão Estratégica), já evidenciavam essa necessidade. No mesmo artigo, os autores destacavam “a necessidade de se dispor de métodos que estruturassem indicadores financeiros e não financeiros de forma a oferecer aos administradores uma visão completa e inter-relacionada da empresa, permitindo uma melhor ligação entre as informações dos indicadores com o planejamento e a tomada de decisões estratégicas”. Mesmo na década de ’70, segundo Andrews (1971) e Christensen (1981) já se identificavam “a necessidade de uma abordagem unificadora das áreas funcionais, relacionando suas atividades com o ambiente externo e adotando a noção de adequação entre as capacidades únicas de uma empresa e as exigências competitivas de seu setor de atuação.” Ainda segundo Fischmann e Zilber (1987), apesar da definição de Objetivos e Metas, “as estratégias encontram barreiras e dificuldades na fase de implementação e mesmo seu controle exige sistemas que possam permitir a eficácia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanças de sentido e direção pela Alta Administração, dentro de um período de tempo adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais.” Dentro desse contexto, entende-se Desempenho como a capacidade da empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implantação de estratégias adotadas dentro de seu processo de planejamento. Essa definição, por si só, enfatiza as duas dimensões temporais relevantes que precisam ser contempladas e normalmente não o são: o desempenho atual e o desempenho futuro. 17

Para fazer frente a essas necessidades, o processo de construção adotado para o Sistema definiu como indicadores de resultados três tipos de informação: •

Indicadores Chave de Desempenho (KPI’s), focando os resultados alcançados no período de avaliação, para todos os principais macroprocessos, processos e atividades da Organização, devidamente consensados e aprovados.

•

“Drivers”, que são Indicadores de Desempenho, mensuráveis, direcionados para as ações de “preparação para o futuro”, tais como desenvolvimento de produtos e mercados, melhoria contínua de processos e outros.

•

Indicadores Financeiros Estratégicos, relacionados com cada macroprocesso.

Os indicadores não financeiros foram contemplados porque os últimos anos têm evidenciado que os atuais sistemas de monitoramento não contemplam todas as informações necessárias para que acionistas ou gestores ali encontrem as formas de mensuração que reflitam ou justifiquem determinado comportamento das variáveis financeiras. Ainda no final da década passada, Leitner (1998:47) reconhecia que profissionais financeiros estavam adotando uma gama maior de elementos para essa análise, tais como: • • • • •

O Negócio Principal O Mercado e a Concorrência As Operações O Desempenho Passado A Qualidade da Administração

Os avanços e crescente aceitação do Balanced Scorecard como instrumento de monitoramento estratégico vão ao encontro do reconhecimento de que nem todas as informações necessárias ao monitoramento estratégico podem ser encontradas nos relatórios financeiros tradicionais. É necessário se buscar, além de uma formatação lógica, informações que extrapolem a abordagem contábil-financeira tradicional. III. 6. A Modelagem Conceitual No caso prático desse laboratório farmacêutico, com o reconhecimento da inadequação dos métodos tradicionais de monitoramento, respaldado pelas ações de pesquisa e investigação acadêmica internacional, foi iniciada a modelagem do Painel de Controle que seria utilizado pela Organização e, a partir dessa definição, construído o Sistema. Para tal, foi aprovada a utilização de um modelo básico de análise por Processos, que abrangeria toda a Organização, a serem definidos e priorizados a partir dos resultados estratégicos considerados mais relevantes. Os três processos definidos foram sendo Demanda, Oferta e Suporte.

18

•

No macro-processo de Geração da Demanda, foram agrupados todos os processos empresariais que têm por finalidade “vender”. No caso real da indústria farmacêutica para a qual foi desenvolvido o Sistema, o macroprocesso Demanda abrange as atividades de marketing, comerciais, pesquisa médica e desenvolvimento de produtos e mercados.

•

No macro-processo Gestão da Oferta, foram considerados os processos de compras, logística, industrial, distribuição e outros necessários ao atendimento da Demanda.

•

Finalmente, no macro-processo Suporte, foram inclusos os processos de Recursos Humanos, Finanças, Jurídico e Tecnologia da Informação, que dão suporte aos macro-processos de Demanda e Oferta.

Desenhados, a princípio, de forma preliminar, o primeiro esboço apresentava a seguinte configuração. Três Macro-Processos (MP)

KPI’s de Resultado Drivers Indicadores Financeiros

Cinco Principais Processos por MP Cinco Atividades por Processo

Variáveis de Análise Critérios Qualitativos e Quantitativos Periodicidade de Análise Escalas de Avaliação Regras de Correlação

Figura 7 – Modelagem Básica dos Indicadores de Análise (do Micro para o Macro)

Nesse momento, foi necessário diferenciar o Sistema da Ferramenta. Para isso, definições foram adotadas enfatizando, no Sistema, o caráter processual e participativo do mesmo, e na Ferramenta, seus aspectos técnicos como instrumento de alimentação (avaliação) e análise. Com esse nível de entendimento da solução a ser construída, foram definidos os Objetivos finais do Sistema. OBJETIVOS DO SISTEMA Aumento da velocidade e eficácia do processo de monitoramento estratégico, com maior participação e compartilhamento de responsabilidades. Melhoria e simplificação dos processos de análise de desvios estratégicos, definição de prioridades, alocação de responsabilidades e de definição quantitativa das melhorias. Aumento da integração e sinergia gerencial, maior agilidade nas ações corretivas e aumento do senso de urgência por resultados em toda a Organização.

Figura 8 – Os Resultados Visados

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A partir dessas definições, foi acelerado o processo de desenvolvimento do Painel. III. 7. A Abrangência da Análise As questões iniciais, nessa fase do processo, estavam relacionadas com aspectos como: O que analisar? De que forma analisar? Como agrupar as informações? Como conclusão, algumas decisões foram tomadas. Deveriam ser alvo de análise e mensuração os três macro-processos, já descritos, que deveriam, uma vez processadas as avaliações pelo Painel, permitir a identificação de desvios sob múltiplos enfoques, conforme figura abaixo.

Consolidado

CNPJ

Por Negócio

Canais

Produto

Região

Pessoa

Macro-Processo

Função

Processo

Atividade Tarefa

Figura 8 – Opções de Foco de Análise (do Macro para o Micro)

III. 8. O Conceito e o Foco da Análise de Desempenho Ratificado o conceito anteriormente exposto, o Painel contemplaria o Presente e o Futuro, demandando uma mudança de paradigma na Alta Administração e uma ampliação das dimensões temporais envolvidas no processo de monitoramento. O CONCEITO DE DESEMPENHO Entende-se por Desempenho Empresarial o conjunto de ações de curto, médio e longo prazos, desenvolvidas pelo Negócio, para assegurar o cumprimento dos Objetivos e Metas e a competitividade futura da Organização.

Passado

Futuro

(Objetivos, Metas e Resultados)

(Mercados, Produtos e Processos)

MUDANÇAS NO FOCO O Monitoramento requer a mudança do foco da avaliação do Passado para uma posição de equilíbrio Passado e Futuro assim um equilíbrio entre Resultados e Processos. Uma mudança de paradigma.

O que

Passado Futuro

Como

Figura 9 – Mudanças de Conceito e de Foco

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Para trabalhar essas dimensões, foram utilizados os conceitos de KPI-R (Indicador Macro de Resultado), KPI-P (Indicador Macro de Processo), Drivers (Indicadores Mensuráveis das Ações de Preparação para o Futuro) e KPI’s de Resultado Financeiro. Ratificado o conceito anteriormente exposto, o Painel contempla o Presente e o Futuro. III. 9. A Arquitetura e Hierarquização dos Dados A exigência do laboratório no tocante a velocidade de análise necessária gerou um processo natural de hierarquização de informações. Era necessário se trabalhar por desvios, reduzindo o volume de informações a ser analisado. Considerando a classificação adotada (Macro Processos, Processos, Atividades e Tarefas), foi criado um modelo do tipo “cebola”, que permite (abordagem de análise macro-micro), o aprofundamento gradual da identificação de desvios. Dentro de um processo lógico e participativo, definidos os resultados (KPI’s) e “drivers” esperados de cada macro-processo, iniciou-se o detalhamento dos principais processos, sub-processos e atividades. Geração de Demanda Resultados Drivers

Processos

Sub Processos

Atividades

Processos

Sub Processos

Atividades

Processos

Sub Processos

Atividades

KPI’s Financeiros

Geração de Oferta Resultados Drivers KPI’s Financeiros

Suporte Resultados Drivers KPI’s Financeiros

Figura 10 – O Fluxo de Detalhamento para Análise

III. 10. O Uso das Cores Pelo uso das cores (verde, amarelo e vermelho), é possível detectar Problemas a Solucionar, Questões a Analisar e Pontos de Melhoria. Em sendo o Painel a ferramenta única das reuniões mensais de monitoramento, o uso das cores estimula, a partir do entendimento grupal, a criação do senso de urgência. Ser percebido eventualmente como um gestor que não consegue tirar seu processo ou atividades de um grau amarelo ou vermelho, mês após mês, cria elevado desconforto nos responsáveis. III. 11. A Priorização dos Desvios Pela hierarquização das informações, é analisado o nível estratégico, tático e operacional. Com isso o fator Tempo seria valorizado, permitindo que a carga de análise exigida pudesse ser adequada ao tempo disponível, sem prejuízo das análises mais relevantes. 21

Para tal, estabeleceram-se níveis de informação (A, B, C e D), do macro para o micro, de forma a permitir a identificação de um eixo de análise, lógico e seqüencial, para definição de eventuais desvios. HIERARQUIZAÇÃO DOS DADOS Monitorar pressupõe definir dados e informações estratégicos, táticos e operacionais, hierarquizados e na seqüência causa e efeito, que possibilitem ao Gestor definir a profundidade de análise que deseja realizar.

Resultados

Nível A

Processos

Nível B

Sub Processos

Nível C

Atividades

Nível D

. Figura 11 – A Hierarquização e o Processo de Análise

III. 12. O Alinhamento das Expectativas e Critérios de Avaliação Um dos principais problemas na construção de um Painel de Controle está na fixação e aceitação pelos gestores dos critérios e graus de avaliação. Cabe aqui o exemplo do Jurídico, dado inicialmente. A complexidade está na heterogeneidade de critérios e percepções que utilizamos para avaliar o que está à nossa volta. Isso não ocorre em processos industriais, por exemplo, porque a possibilidade de mensuração é alta. Mas em prestação de serviços, essa dificuldade é muito maior. Se quisermos avaliar se uma Área apresenta um processo ágil ou não, precisamos primeiro definir o que é Agilidade. Se quisermos avaliar se uma Área ou Processo está em melhoria contínua, precisamos antes definir o que se entende por Melhoria Contínua e quais seriam os indicadores válidos para medir essa dimensão. No caso desse Sistema e Painel de Controle, foram definidos dois critérios de avaliação, um objetivo e um subjetivo. •

O objetivo é o próprio KPI, seja de resultado ou processo (item de verificação ou controle), desdobrado a partir do Planejamento Estratégico. Esse indicador, em estando no Banco de Dados da empresa, pode ser alimentado diretamente no Painel. Antes da avaliação porém, de forma consensual, são definidos os intervalos da escala de avaliação. Considerando o KPI target como média desejável, são fixados os níveis Insatisfatório, Aceitável e Bom.

•

O subjetivo é denominado IDC (Índice de Competitividade) e é produto de uma percepção pessoal, mensurável, de cada Cliente Interno ou Externo de determinado processo ou sub-processo ou atividade. O IDC contempla duas dimensões e é uma média aritmética entre as das notas. A primeira dimensão é o grau de qualidade do processo (é benchmark na indústria ou não?) e a segunda é o grau com que sua efetividade supera as expectativas do cliente. (supera ou não?) 22

Meta Interna Benchmark Setor Benchmark Global

O que é avaliado

Resultados

Como é avaliado

Positivo

Insatisfatório

Crítico

Benchmark

Sim

Não

Excelência

Sim

Não

Figura 12 – Critérios e Escalas de Avaliação

É importante se ter em mente que nem todos os processos, sub-processos e atividades devem ou precisam ser medidos mensalmente. Por essa razão, uma das questões críticas a ser definida é a periodicidade da avaliação. Encontramos, no desenvolvimento propriamente dito do Painel, avaliações mensais, bimestrais, trimestrais, quadrimestrais, semestrais e anuais. A tela a seguir é a segunda e última tela do Painel, que entra nos detalhes da avaliação dos processos e atividades.

Figura 13 – A Tela de Detalhamento

23

Na tela acima, podemos ver, à esquerda, o processo selecionado para análise: Quality (Qualidade). Esse processo, conforme descrito abaixo, apresenta três sub-processos. Os círculos a cores evidenciam as notas de avaliação dos mesmos, e as bandeirinhas, à direita, o IDC atribuído pelos Clientes Internos a cada sub-processo. Ao topo da página, no quadro com valores (R$), temos a escala de avaliação (KPI) e ao lado direito, no canto superior, temos o IDC (Índice de Competitividade) atribuído por cada cliente ao processo, considerando o IDC e a percepção de Benchmark (duas bandeiras). No campo maior, temos as atividades daquele sub-processo, também considerando o KPI e o IDC, além do peso relativo de cada atividade dentro do processo. Ao pé da página, temos o campo para inclusão de sugestões de melhoria. III. 13. As Regras de Correlação Uma vez definidos os macro-processos, processos, sub-processos e atividades, são todos esses itens devidamente avaliados em termos de peso relativo para o conjunto ao qual pertencem. Ao termos os pesos e as avaliações (KPI e IDC), conseguimos alimentar o Painel. Concluída a alimentação, o próprio software do Painel realiza as multiplicações e, a partir das chamadas Regras de Correlação, conclui a avaliação final. É automático o preenchimento final do Painel. As Regras de Correlação têm por finalidade estabelecer uma orientação técnica para o esforço de tabulação. Se tivermos um processo com cinco atividades, das quais duas são avaliadas em verde (a partir de indicadores quantitativos – IDC e KPI), duas em vermelho e uma em amarelo, qual cor atribuir ao processo? Considerando que a criação do senso de urgência é fundamental para o sucesso do Sistema, as Regras de Correlação adotadas, nesse caso, recomendam o uso da pior cor encontrada para classificar o processo como um todo. No exemplo acima, apesar da existência de dois verdes e um amarelo, a cor que apareceria no Painel, para aquele processo, seria vermelho. A adoção desse tipo de abordagem gera resistência em muitos gestores. Isso é, a nosso ver, saudável. Mesmo porque, aparecendo em vermelho nas reuniões de monitoramento, isso chamará a atenção dos gestores e obrigará o grupo a não esmorecer até eliminar os vermelhos e amarelos por completo.

24

Quando consolidamos as avaliações das Atividades, no menor Nível, inicia-se um processo de integração dos dados, do menor para o maior (Nível I). A forma de se somar e tabular as avaliações de um sub-processo, processo ou macro-processo é denominada correlacão, que obedece regras aprovadas pela Alta Liderança.

Figura 14 – Exemplo da Sistemática de Correlação aplicada

III. 14. Os Papéis no Sistema O SME para ser operacionalizado requer diversas atividades, agrupadas por Papel, que são quatro. O principal papel é o do Administrador do Sistema, a quem compete alinhar o Painel e o Sistema ao Planejamento Estratégico, gerenciar o fluxo de atividades de análise e avaliação, sintetizar os resultados mensais e apresentar os mesmos ao Presidente e ao Grupo Gestor. Compete ao Administrador receber sugestões de mudança, monitorar o nível de participação e outras variáveis mais sistêmicas. O segundo papel importante é o do Information Officer, a quem compete, periodicamente, alimentar os dados quantitativos das avaliações, a partir do Banco de Dados da empresa, e avaliar a qualidade dos mesmos, tendências e oportunidades de melhoria. O terceiro é o Cliente Gestor, que independente de ser cliente de um processo ou mais, é responsável, nas reuniões de monitoramento, pela identificação e análise de desvios, bem como suas ações corretivas. O quarto é o Cliente Avaliador, que avalia o IDC e os KPI’s dos processos que utiliza, conforme critérios definidos, bem como da avaliação das ações corretivas recomendadas. III. 15. Educação e Treinamento Estudos revelam que o principal foco de resistência potencial à implantação do Sistema está no nível diretivo, quando os resultados apresentados são fracos. O esforço de compartilhar com toda a Organização seus desvios e problemas, de forma aberta e mensurável, é desconfortável e desgastante. 25

Os gestores, por outro lado, de modo geral estão ávidos por identificar oportunidades de melhoria, seja pelo resultado maior em si, seja pelo mérito e destaque que obtêm, junto ao grupo, pelos resultados alcançados. Deve ser destacado que o Painel, por si só, nada mais é que um somatório de vários “instrumentos”. O uso do Painel de forma adequada, dentro do caráter do Sistema de Monitoramento Estratégico (SME), requer uma Cultura Competitiva. Em outras palavras, sem um “terreno fértil”, a “semente” não florescerá de forma adequada. Processos dessa natureza, freqüentemente, falham porque contemplam prêmios e recompensas, mas não as punições. No caso específico desse cliente, foram desenvolvidas diversas ações de suporte pela área de Recursos Humanos: •

Foram avaliados os Estilos de Comunicação de todos os gestores, para adequar o processo de comunicação e seus argumentos aos “mapas de expectativas” de cada grupo interno (Jung).

•

Foi desenvolvido um Banco de Argumentos, desde os mais racionais e financeiros até os mais humanos e emocionais, para que cada profissional encontrasse as informações que julgasse relevante, em sua percepção, para entender o Sistema e o Painel.

•

Foi montada uma entrevista, com Roteiro próprio, para que cada executivo pudesse sentar individualmente com seus Gestores, explicando o objetivo do Sistema, sempre com abordagens próprias e específicas para cada interlocutor.

•

Foi realizada uma Pesquisa de Análise de Riscos, antecipadamente, para detectar, por nível e área, os prováveis focos de resistência, apatia ou envolvimento com o Sistema.

•

Foram desenvolvidas as Políticas próprias de Reconhecimento e Recompensa, e dentro do correto para um Sistema de Conseqüências, foram incluídas as medidas punitivas para o desempenho insatisfatório, quando não corrigível.

•

Foram estruturadas e planejadas Pesquisas de Adesão periódicas, para avaliação do sucesso/problemas de implantação a serem corrigidos.

Entender os desafios de desempenho pela frente e o processo participativo do Sistema foram objetivos das ações educacionais. O processo educacional utilizado integrou um processo de reuniões individuais de cada Diretor com todos seus gestores, além do Presidente com cada Diretor. Multiplicadores foram criados e um programa de treinamento via WEB foi desenvolvido. Considerando os custos e tempo necessário para o treinamento dos usuários, o cliente solicitou opções metodológicas. Ao se examinar os custos totais das ações de Educação e Treinamento (diretos, indiretos e de oportunidade), foi proposta a utilização de um EPSS (Electronic Performance Support System), metodologia de treinamento via WEB que concilia o desempenho do trabalho e o processo de aprendizagem “on demand”.

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Apoiado por um programa de Multiplicadores, que criou os profissionais de suporte educacional, um EPSS foi desenvolvido, cujas imagens ilustram as orientações que são repassadas aos diversos “players”, para desempenho seus papéis. O software completo está disponível em www.kmturon.com/demo/epss.

Tela Inicial do Treinamento e Tela dos Papéis

Os Processos, os Papéis e Telas de Trabalho

Figura 15 – Exemplos de Telas do EPSS do Sistema

III. 16. A Operacionalização do Sistema A estruturação de processo participativo afeta positivamente a sinergia organizacional desde o início de construção do Sistema. 27

A seleção dos KPI’s, Drivers e Indicadores Financeiros, sempre por meio de consenso, estimulou fortemente a comunicação interna e as ações de alinhamento conceitual. O esforço de se definir os Critérios, Pesos e Escalas de Avaliação é outro passo importante que exigiu integração, flexibilidade e espírito de equipe. O que é rápido para um nordestino, poderá não o ser para um goiano. O que é “acessível” financeiramente para um profissional de maior remuneração, nem sempre o será para outro colega que recebe bem menos. A mesma coisa ocorre quando discutimos “urgência”, “prioridade”, “curto e médio prazos”, “agilidade”, “interesse” e outros critérios. A percepção de Excelência e de Benchmark prevista para avaliação dos Indicadores de Competitividade, permite aos mais experientes e contestadores questionar o “status quo” de processos e atividades existentes, estimulando as áreas fornecedores a dialogar com os clientes mais exigentes e críticos, descobrindo novas oportunidades de melhoria. A presença eventual de cores negativas (vermelha e amarela) no Painel, reunião após reunião, cria um elemento pesado de desconforto para os responsáveis pelos processos ou atividades mal avaliadas, demandando um esforço sério e rápido de melhoria. Os comentários dos colegas, positivos ou negativos, estimulam a criação desse desconforto. Concretamente, as ações mais complexas para desenvolvimento do Sistema estão no esforço de comunicação, integração e alinhamento das visões e percepções dos gestores, de forma a criar um modelo de parametrização válido, reconhecido e respeitado por todos os usuários. O ciclo de trabalho é mensal. A partir de orientações do Administrador, os Gestores Avaliadores começam a se preparar para as avaliações no início do mês. Na segunda semana, são alimentados os dados quantitativos pelos Information Officers. Na terceira semana, os Gestores Avaliadores dão suas notas de IDC, com base nos KPI’s previamente alimentados e outros dados. Na quarta semana são concluídas as tabulações e o Painel é apresentado ao Grupo Gestor, composto por 40 gestores, para análise e ação. III. 17. A Política de Reconhecimento e Recompensa A necessidade de se dar ao Sistema um formato corporativo e de gestão estratégica levou a Organização a criar uma Política de Reconhecimento e Recompensa, com divulgação interna, troféus, elogios em reuniões e um programa de bônus, complementar, a ser concedido aos gestores com maior nível de melhoria obtido no período. III. 18. A Ferramenta de TI Desenvolvida pela KMTURON, empresa de consultoria na área de soluções em TI com foco na área de Gestão do Conhecimento. 28

Atualmente, muitas organizações já implantaram sistemas de monitoramento de performance corporativa. Porém, o alcance destas soluções ainda é limitado por dificuldade de alinhar a necessidade de negócio com a solução tecnológica. O processo de produção da ferramenta passou por três fases: 1. Modelo conceitual Nesta etapa, foi definido o referencial teórico da ferramenta. O objetivo principal era evitar o uso excessivo de recursos visuais prejudicando a visualização de informações relevantes. No modelo utilizado entende-se que um Dashboard ou Scorecard representa a convergência das disciplinas Performance Management e Business Intelligence (BI). O software desenvolvido tem o foco principal em Performance Management através de ferramentas para medir o progresso na otimização e alcance de objetivos individuais e corporativos. No entanto, o sistema foi concebido para se acoplar a um ambiente avançado de Business Intelligence com ênfase nas atividades de integração de dados, relatórios e análises. 2. Protótipo Um aspecto importante presente desde a fase de concepção do projeto era a necessidade da ferramenta apresentar aos gestores uma interface simples e intuitiva que permitisse o foco na análise de desvios. Através do auxílio de um software, foram desenvolvidos vários protótipos que foram sendo refinados em discussões com os principais stakeholders do projeto. 3. Desenvolvimento Após a definição das principais premissas do projeto e da aceitação do protótipo da ferramenta, iniciou-se o processo de desenvolvimento. Foi utilizada uma metodologia ágil priorizando ciclos menores de desenvolvimento com validação periódica com os gestores do projeto e comitê executivo da organização. O software consiste numa ferramenta web desenvolvida na plataforma Microsoft SharePoint. Isto permite um fácil gerenciamento e personalização desta solução conforme as necessidades do cliente. O módulo de análise dos gestores, em função de necessitar uma abordagem visual atraente, é um aplicativo que usa a tecnologia Windows Presentation Foundation (WPF) permitindo um rápido desenvolvimento da interface gráfica. Esta ferramenta pode se enquadrar em dois cenários no ambiente de TI. No primeiro, ela pode ser o primeiro passo dentro de uma estratégia implantação de uma plataforma corporativa de BI ajudando os usuários a se familiarizarem com os principais componentes de monitoramento, análise e tomadas de ações corretivas nos principais indicadores que afetam a performance organizacional. 29

No segundo cenário, ela pode complementar uma plataforma existente através de uma ferramenta que apresenta aos gestores uma visão sistêmica e alinhada com a estratégia do negócio. III. 19. A Equipe do Projeto O desenvolvimento desse sistema foi produto de uma equipe de consultores das áreas de: Change Management (Eduardo Ritschel), Estratégia e Processos (Carlos Sahium), Gestão do Conhecimento (João Toledo), E-learning (Erik Donato e Amaury Moraes), e Tecnologia da Informação (Rafael Turon). Estrutura da Equipe de Projeto

Change Management

Gestão do Conhecimento

Coordenador

Estratégia e Processos

Educação e Treinamento

Tecnologia da Informação

Figura 16 – Estrutura de Temas representados na Equipe

Por parte da organização cliente, foram criados, além das equipes de gestores por macro-processo (Demanda, Oferta e Suporte), um grupo de trabalho para desenvolver o Change Management e um segundo para os trabalhos de desenvolvimento dos fluxos de trabalho para o EPSS.

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IV. Conclusões •

Acionistas mais exigentes querem melhores resultados, O esforço e complexidade do processo de gestão necessário, pelo enorme volume de dados, informações e recursos envolvidos, requer novas abordagens e ferramentas gerenciais.

•

A medida que as ações de Monitoramento Estratégico “calibram” o desempenho empresarial, permitindo ajustes de objetivos, metas e indicadores de desempenho, pode o Monitoramento ser um instrumento de alinhamento, integração, sinergia e melhoria radical de desempenho.

•

Integrar todos esses objetivos e atuar nas principais áreas da Gestão ( Vetores de Competitividade), facilitando as ações de análise e tornando as mesmas mais rápidas e eficazes, requer um Sistema de Monitoramento Estratégico que integre planos, processos, TI e gestão de comportamentos.

•

Ao conciliar conceitos, métodos e ferramentas de Change Management, Gestão do Conhecimento, Estratégia e Processos e Gestão do Fator Humano, o Sistema de Monitoramento Estratégico pode gerar ganhos superiores a 1% do faturamento anual da empresa, independente de outros resultados.

•

A taxa de retorno direto entre o investimento da criação e implantação de um Sistema como o aqui apresentado, quando comparado ao nível potencial de retorno, pode apresentar uma relação superior a 2.000% em um ano. Índice altamente saudável e motivador em contextos de alta turbulência.

•

Trata-se, com isso, de uma inovação gerencial avançada, de alto retorno, inúmeros benefícios, e de relação custo-benefício muito positiva.

•

O Sistema de Monitoramento Estratégico é uma solução importante para esse momento de mercado, à medida que disciplina, orienta e permite um ativa reinserção do Fator Humano na gestão estratégica da Organização, de forma correta e dentro de um contexto de crise, facilitando a obtenção de níveis de resultado muitos superiores e maior nível de envolvimento e comprometimento dos envolvidos.

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