Geomarketing Para La Racionalización De Redes De Oficinas Bancarias

Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias METODOLOGÍA Y APLICACIONES octubre de 2009 Guillermo Córdoba M. 659 889 032 [email protected] www.unica360.com

CONTENIDO: El presente documento muestra la metodología de análisis de clientes aplicada a la racionalización de redes de oficinas bancarias. A través de técnicas de modelización predictiva, micromarketing y geomarketing logramos el objetivo de adecuar el tamaño y recursos de la red a las necesidades de los clientes.

Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias

LA RED COMERCIAL ÓPTIMA No existe una medida única de red comercial óptima, como pueda ser la relación entre oficinas y mercado potencial, ya que tales ratios son muy dependientes de la coyuntura económica y la presión competitiva. Sabemos, sin embargo, que cajas y bancos han expandido sus redes comerciales en el período 2001-2008. En diciembre de 2008 había en España 45.662 sucursales, con un Índice de Penetración Bancaria de prácticamente una oficina por cada 1.000 habitantes, el doble de la media europea. En la actual coyuntura económica, no parece rentable mantener esta red:


La expansión geográfica de muchas cajas de ahorros no ha redundado en cuotas de mercado significativas




Sobre todo, los procesos de fusión entre entidades que comarten área geográfica, y el consiguiente solapamiento de sus redes comerciales

Es inevitable racionalizar la red, optimizando y reduciendo estos recursos comerciales:


Especialización de oficinas en segmentos estratégicos o emergentes, como empresas, inmigrantes, seniors…




Diversificación del negocio en la oficina, con nuevos bienes y servicios




Reducción de los recursos humanos asignados a la oficina, con menos personal u horarios de apertura reducidos




O, la opción más drástica y en ocasiones la única rentable: el cierre de aquellas oficinas que no son rentables y difícilmente lo serán

Nuestra metodología para el diagnóstico de rentabilidad y racionalización de una red de oficinas sigue el siguiente proceso.

Baja rentabilidad Bajo potencial de demanda Cobertura de red alternativa Competencia elevada

I. SELECCIÓN DE OFICINAS CANDIDATAS

   

II. SELECCIÓN DE OFICINAS A CERRAR

 Junto a los criterios anteriores, se valoran otros internos:  RR.HH., valor del local y régimen de tenencia, relación con promotor…

III. REASIGNACIÓN DE CLIENTES A OFICINAS

   

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Reasignación óptima por distancia Re-cálculo de demanda Nuevas áreas de influencia Nuevos objetivos comerciales

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ESTRATEGIAS:
Redimensionamiento,
especialización,
cierre

LISTADO DE OFICINAS PROPUESTAS PARA CIERRE

PLAN COMUNICACIÓN:
Clientes re-dirigidos
Clientes potenciales
Buzoneo
mailing

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LA SELECCIÓN DE OFICINAS NO RENTABLES Sea cual sea la acción correctora final –especialización, cierre, etc.- el primer paso será seleccionar las oficinas que no son rentables y analizar las causas. Las técnicas geoestadísticas nos permiten analizar conjuntamente el negocio real de una oficina y su negocio potencial. Asignando coordenadas geográficas a la red de oficinas, competencia, clientes actuales y clientes potenciales, estimamos el negocio potencial, en función de:


Demanda en el área de influencia. Existen tres tipos de demanda: Empresas y negocios Particulares residentes Transeúntes, tráfico de personas por delante de la oficina

• • •


Presión competitiva. Presencia de oficinas de la competencia en la zona, por entidades, fecha de apertura.




Capilaridad y canibalización. Oficinas de la propia entidad, compitiendo por los mismos clientes, su caso extremo es la red resultante de una fusión.

Dado que la estimación correcta de la demanda es crítica, en Unica 360 hemos desarrollado microtarget®, una serie de modelos predictivos de la demanda de cada uno de los siguientes productos financieros: cuentas de ahorro, ahorro-vivienda y depósitos planes de pensión fondos de inversión renta media del hogar (€)

• • • •

La precisión y actualización de la información en que se basan hacen de estos modelos los mejores estimadores de demanda financiera existentes. 4619001016

4619001016 4619001023

4619001020

4619001022

;

4619001017 4619001014

4619001019

4619001018

4619001024

;

;

4619001013

4619001041

;

; ; 4619001012



;

;

; 4619001025

;

4619001011

4619001026

;

; ; ;

;

4619001009

Legend

;

Sección censal

;

1 Dot = 1

; competencia Plan pensión 36,1% - 73% 29,1% - 36,0% 24,1% - 29% 8,2% - 24%

40

80

;

4619001008

4619001036

0

;

;

4619001027

4619001010

Meters 160

Oficina: 0663 - Paterna

4619001006 4619001007

; 4619001004

;

;

Imagen 1. Demanda de planes de pensiones en área de influencia

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Comparando el negocio real con el potencial podemos discernir entre dos tipos de oficinas que no funcionan:


Oficinas rentabilizables. Serían aquéllas que presentan un potencial alto, bien global, bien de nicho –inmigrantes, seniors, banca privada…-. En estos casos, la decisión irá por la línea de la especialización, unida a una comunicación segmentada en el área de influencia




Oficinas irrecuperables. Son aquéllas en que, por falta de negocio real, potencial, alta competencia… se concluye que no es posible alcanzar el umbral de rentabilidad, por lo que se aconseja su cierre Código: 0924

Oficina: XXXXXX Sociodemografía. Personas por edad y sexo

N personas

0-14 años 15-24 años Personas por 25-44 años sexo y edad 45-64 años 65-74 años mayor de 74 años población total

6.562 5.737 19.990 14.712 0 12.269 59.271

Sociodemografía. Personas por edad y nacionalidad

N personas

Españoles Extranjeros Euro Comunitarios (UE25) Personas por Euro No comunitarios origen Africa América Asia

Municipio: Zaragoza

% de personas

% de mujeres

% de hombres

11,1% 9,7% 33,7% 16,8% 18,1% 10,6% 100,0%

10,2% 9,1% 31,4% 17,4% 20,1% 11,8% 100,0%

12,1% 10,4% 36,4% 16,1% 16,2% 8,8% 100,0%

% de personas

49.584 9.687 2.057 520 539 5.242 1.316

Hogares. Tipología de estructura de hogares

% de hogares

Single Sin hijos Tipología Hijos menores de hogares Hijos menores o mayores Nido vacío Tamaño medio de hogar

10,9% 9,2% 17,1% 36,2% 24,7% 3,1

Tipo de barrio, vivienda y actividad económica

83,7% 16,3% 3,5% 0,9% 0,9% 8,8% 2,2%

% de viviendas

Viviendas secundarias Tipo barrio Viviendas vacías y vivienda Antigüedad media edificios Hábitat. Expansión urbana y reciente crecimiento

% de personas

Residentes en áreas de expansión urbana o de reciente crecimiento

En verde, supera en 10% o más la media nacional En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional

3,1% 7,2% 42,3

2,0%

Cuadro 1. Informe de área de influencia de oficina bancaria (I)

Estatus, nivel socioeconómico y cultural

Sector terciario, peso Condición socioeconómica Estatus Actividad no 3aria predominante económico Posesión segunda vivienda Empleados cuenta propia

Estudios

Estudios medios en 30-49 años Estudios postobligatorios

Tipo de barrio, vivienda y actividad económica

Locales

Locales activos totales Locales comerciales Locales industriales Locales agrícolas Oficinas

% de personas

Presión competitiva. N oficinas en A.I.

63,2% 1,0 Industria 21,0%

N oficinas en 300 metros ÍNDICE DE COMPETENCIA

Clientes totales de la oficina Clientes totales residentes en A.I. Penetración de clientes en A.I.

16,9%

12 Medio-alto

1.684 1.391 5,7%

medio

40,8% presencia relativa

778 528 98 0 102

Potencial de demanda y penetración de clientes

Renta media de hogares Potencial de Potencial fondos inversión demanda Potencial planes pensiones Potencial cuentas ahorro

% de target

32.159 7,5% 28,3% 16,9%

Índice relativo

96 83 87 99

En verde, supera en 10% o más la media nacional En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional

Cuadro 2. Informe de área de influencia de oficina bancaria (II)

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EL PLAN DE ACCIÓN DE OFICINAS A partir del análisis de rentabilidad y oportunidades descrito, se clasifican las oficinas no rentables y se define el plan de acción por segmento. A continuación se muestra un ejemplo, donde se apuntan segmentos, estrategia decidida y acciones a realizar. Oficinas con potencial global de crecimiento

Mantenimiento de recursos, optimización de comunicación segmentada en función del perfil de clientela potencial

Implantación de oficina, material plv centrado en los pruductos más afines según el modelo microtarget®, acción de marketing directo bietápica con buzoneo selectivo y seguimiento telemarketing

Oficinas con potencial en inmigrantes

Creación del concepto de oficina especializada, implantación y personal adecuado –idiomas, etc.-

Implantación de oficina, material plv, buzoneo selectivo con modelo microtarget®, publicidad exterior selectiva

Oficinas con potencial de diversificación

Test de comercialización de productos y servicios de partners, en oficinas con alto potencial de funcionar como retail en zona de paso

Implantación de oficina, escaparate, material plv, acción de marketing directo bietápica con buzoneo selectivo y generación de tráfico a punto de venta

Oficinas sin potencial de crecimiento

Selección definitiva y plan comercial, reasignación de clientes, venta de oficinas, reasignación de empleados

Análisis de procedencia geográfica de clientes, reasignación a cartera de oficinas cercanas, comunicación por mailing, telemarketing a los Top

El conocimiento generado sobre clientes reales y potenciales permite transmitir el mensaje correcto al cliente correcto, al tiempo que se reducen los costes de los canales. El cuadro siguiente muestra cómo se analiza el potencial de demanda por producto y por microzona, para segmentar la comunicación.

Oficina

119 119 119 119 119 119 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148 148

Dista ncia

248 267 273 273 293 308 0 19 39 104 121 122 132 136 149 149 166 179 214 224 231 234 237 289 312 320 339 341 342

Sección

5029704006 5029705033 5029702039 5029702037 5029702022 5029705034 5029705006 5029705003 5029705004 5029705007 5029702012 5029702045 5029705008 5029705005 5029706001 5029706002 5029705048 5029701019 5029705009 5029706033 5029706036 5029705050 5029705010 5029702044A 5029702042 5029705049 5029701016 5029702004 5029705014

Municip Poblaci N io ón clientes

50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297 50297

1310 1760 968 1054 1534 1960 1396 1097 1804 1776 1558 1461 1869 1199 1239 927 1353 1239 1379 1181 1534 901 1470 1076 966 1135 598 1133 1550

19 89 61 27 59 132 81 6 59 8 92 85 120 63 8 9 4 20 2 15 2 40 2 93 59 8 3 10 80

Penetraci RENTA HOGAR ón € clientes

1,5% 5,1% 6,3% 2,6% 3,8% 6,7% 5,8% 0,5% 3,3% 0,5% 5,9% 5,8% 6,4% 5,3% 0,6% 1,0% 0,3% 1,6% 0,1% 1,3% 0,1% 4,4% 0,1% 8,6% 6,1% 0,7% 0,5% 0,9% 5,2%

34.577 35.077 46.354 35.573 37.269 38.074 32.004 31.001 35.949 38.413 36.339 41.551 29.303 36.623 38.507 37.321 37.947 33.723 37.699 36.562 37.548 39.190 31.854 44.606 40.346 30.790 42.350 40.053 41.343

RENTA HOGAR ÍNDICE

FONDO FONDO PLAN PLAN CUENTA PENSIÓN PENSIÓN INVERSIÓ INVERSIÓ CUENTA IPF Índice N ÍNDICE IPF PCT ÍNDICE Máximo N PCT ÍNDICE PCT

104 105 139 107 112 114 96 93 108 115 109 125 88 110 116 112 114 101 113 110 113 118 96 134 121 92 127 120 124

30,2% 30,8% 52,6% 29,4% 33,2% 33,4% 24,1% 22,8% 32,0% 36,3% 30,1% 41,9% 26,8% 33,1% 35,9% 33,6% 34,0% 26,7% 34,8% 33,6% 33,8% 38,6% 25,4% 48,7% 38,2% 29,8% 44,3% 34,8% 41,4%

93 94 161 90 102 103 74 70 98 112 92 129 82 102 110 103 104 82 107 103 104 119 78 149 117 92 136 107 127

10,6% 9,8% 12,2% 11,7% 13,1% 10,4% 8,1% 8,1% 10,4% 10,1% 10,1% 10,9% 8,2% 11,0% 8,9% 9,2% 8,9% 8,9% 9,1% 8,8% 8,5% 10,6% 7,8% 13,5% 12,7% 8,0% 11,7% 13,7% 11,3%

130 120 151 144 161 128 100 99 128 125 124 134 101 136 110 113 109 110 112 108 104 131 96 167 156 98 144 169 139

19,4% 19,5% 21,0% 22,0% 24,1% 19,9% 17,4% 17,8% 20,3% 18,8% 20,6% 19,7% 16,7% 21,3% 18,4% 18,1% 17,5% 18,0% 17,9% 17,9% 17,1% 19,7% 17,0% 24,1% 23,4% 17,0% 21,0% 24,5% 20,6%

113 114 123 129 141 116 102 104 119 110 120 115 98 124 108 106 102 105 105 105 100 115 99 141 137 99 123 143 120

130 120 161 144 161 128 102 104 128 125 124 134 101 136 116 113 114 110 113 110 113 131 99 167 156 99 144 169 139

Cuadro 3. Oficinas, microzonas, distancias, penetración y potencial de demanda para la realización de una campaña por canales directos

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REASIGNACIÓN DE CLIENTES Y ÁREAS DE INFLUENCIA Cuando se decide cerrrar oficinas, es necesario reasignar una nueva oficina tanto a los clientes actuales como los potenciales. El procedimiento es:


Reasignación de oficina. A cada cliente se asigna una nueva oficina, en principio la más cercana a su domicilio –que puede o no ser la más cercana a la antigua oficina-. Puede tomarse otro criterio de desearse.




Nuevas áreas de influencia. Las áreas de influencia se recalculan para la nueva situación, con menos sucursales en la red. Así, también los clientes potenciales son asignados a la nueva oficina de referencia.




Comunicación a clientes y potenciales. Se comunica en principio mediante mailing a clientes actuales, personalizado con el mapa de situación de la nueva oficina. A menudo se refuerza con telemarketing para los mejores clientes. Para los potenciales lo habitual es un plan polietápico con buzoneo selectivo que genere tráfico a la sucursal, por ejemplo.

El proceso de reasignación de clientes lo realizamos de modo óptimo usando las más avanzadas técnicas geo-estadísticas, concretamente modelos de gravedad de Huff. Éstos reproducen las elecciones de los clientes ante una oferta de puntos de venta como probabilidades en función directa del atractivo de la oferta y en razón inversa a la distancia que los separa. Al desaparecer un centro de oferta –la oficina-, las probabilidades se redistribuyen entre las restantes, calculando las áreas de influencia de la manera más fiel al proceso de elección racional del cliente.

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20,1% - 40% 8,5% - 20%

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Imagen 2. Probabilidad de desplazamiento a la oficina 147, previa a a la eliminación del modelo de las tres oficinas alrededor

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Imagen 3. Probabilidad de desplazamiento a la oficina 147, posterior a a la eliminación de las tres oficinas

El nivel de análisis, tanto en esta fase como en los procesos anteriores, es la sección censal. Ésta es la menor división administrativa para la cual es posible obtener datos estadísticos avanzados y actualizados a partir de los censos y padrones de población. Con unos 1.200 habitantes, son pequeñas áreas altamente homogéneas en sus características sociodemográficas y comportamiento de consumo.

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MEDICIÓN DE RESULTADOS Y OPTIMIZACIÓN El uso de técnicas estadísticas estandarizadas para las diferentes oficinas permite seguir los resultados de las decisiones tomadas y comparar diferentes opciones.


Migración de clientes de las oficinas cerradas a las nuevas asignadas




Evolución del negocio en las oficinas receptoras de los clientes




Penetración en su nicho de las oficinas especializadas en segmentos




Análisis de cobertura de clientes y penetración por microzona tras la reordenación de la red comercial

Igualmente, la segmentación de tipos de clientes potenciales y la personalización de la comunicación capacitan el seguimiento de resultados mediante métricas propias del marketing directo:


Retorno de la inversión global (ROI)




Coste por venta generada




Coste por lead, contacto interesado generado




Tasa de respuesta, a través de cupones respuesta recibidos




Tasa de conversión, o negocio en oficina frente a otra oficina de control

Y siempre testar, comparar, analizar y volver a testar… es la espiral de valor del marketing de resultados, independientemente del canal que utilicemos.

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